华为公司薪酬等级

华为公司薪酬等级（精选8篇）

华为公司薪酬等级 篇1

华为等级薪酬管理制度

一、华为薪酬制度制定依据原则

华为的薪酬制度制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值(对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素)及员工本身专业知识掌握、工作能力、职业技能、职业生涯发展等因素制定的。也是本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

二、华为薪酬制度内容简介

华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利等，薪酬结构如下：

1、基本工资

基本工资根据员工的职位、学历确定档次，但学历在其中的影响非常有限，尤其是当员工工作1～2年后，收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制，一般都比学优高20%。在岗位正式工作半年左右开始加薪，加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构，原则是向研发和市场倾斜，向一线倾斜，这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。

2、福利(补贴、社保基金)

首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工，医疗补贴除办理社保医疗卡外，也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类华为等级薪酬管理制度华为等级薪酬管理制度。一是补贴：包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施(超市、理发厅、健身场所等等)消费，因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里，不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现，扣20%的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和

根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算，标准乘以实际出差的天数，就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。

其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15%的比例划拨，员工离职时可一次性提取，扣20%个人所得税。

3、加班费

加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。

4、年终奖

年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发，干满一年，一般员工在1万～3万元左右。一般来说，市场系统、研发系统的骨干最高，秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

5、内部股票分红

华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”华为等级薪酬管理制度人力资源。

员工在入职1～2年后，公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票，员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期，内部股票分红高达70%，不过这种红利一般都又转化成了新的股权，因此，在离职前，员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让，员工离职时，集团根据一定的比率回购，员工一次性兑现。

随着时间的推移，华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期，华为集团员工收入的主要来源是基本工资，在发展的低潮期，一度连工资都难以按时发放;创业中期，老员工的收入来源主要是分红;以后，员工收入来源主要是绩效工资。

注：13C应届本科生

13C-15B助理工程师

15A--16A普通工程师B

17C-17A普通工程师A

18B-19B高级工程师B

19B-20A高工A或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管，若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B)

19B/A三级部门主管

20A二级部门主管

21B/A--22B一级部门主管

22A最高等级。

三、华为薪酬制度评析

1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异，企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配，选择适合自身发展的方案。华为在创立初期，各种资源处于“不支持”状态，企业对雇员多采用股权激励的方式，薪酬发放以非经济性薪酬和非货币化薪酬为主，以减少奖金激励给企业带来的现金流压力。而在企业快速发展和成长的时期，华为采用“压强原则”，提供有竞争性的薪酬，吸引“垄断”人才。该薪酬模式适应企业发展的需要，对员工的激励与约束效果不尽相同。

2、华为的薪酬战略是基于经营战略的薪酬模式选择

企业在进行薪酬设计时必须考虑外部竞争性、内部公平性和员工公平感。而企业在薪酬水平的定位(外部竞争性)上一般选择与企业的发展战略类型相匹配。在华为的创业初期，由于受到资源的硬性约束，企业只能通过整合和利用组织所拥有的.资源来强化组织优势即实行内部成长战略。虽然在货币薪酬上华为此时落后于市场平均水平，但是华为通过与员工共担风险，体验着创业和开发新市场的激情，分享着企业未来的成功华为等级薪酬管理制度华为等级薪酬管理制度。这些非货币性的激励构成了华为早期薪酬战略的重要内容。在进人高速发展阶段之后，华为一直采用“有竞争性的薪酬”来吸引企业所需要的各种人才，采用市场领先型薪酬策略。薪酬体系中的各个部分基本上都处于行业领先水平，高薪酬作为第一推动力牵引公司成长。

3、华为的薪酬模式与企业发展阶段相匹配

企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出不同的特点，具有很大的差异，因此企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配。而华为在早期时的企业薪酬的激励效用主要是靠支付员工非资本性支出设计能够最大程度的为企业的经营节约现金支出。

在企业快速发展和成长的时期，华为提供有竞争性的薪酬，吸引人才，从而使得企业在竞争中能够提供高于同行业的薪酬，为企业大量聚集人才提供了保证。一直到现在，华为公司的薪酬水平也是高于同行业的。华为公司在上半年整体上调了工资水平，并且在下半年还会有调整工资的措施。

华为年报显示，去年公司在雇员费用这块的支出是306亿元，以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。虽然公司中并不是所有人都能够达到28万年薪的标准，但是华为的薪酬高于同业这还是为企业的竞争提供更多的支持。

4、华为的薪酬战略体现效率优先，兼顾公平

华为坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为竞争工具。，华为从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾间，从此

建立了华为任职资格评价体系，并在此基础上进行了合理的薪酬设计，从而解决了内部公平性问题。华为的战略观点是在薪酬体系构建匕要实现内部公平性和外部竞争性的辨证统一。

四、完善华为薪酬制度措施建议

薪酬结构待改善

华为等级薪酬管理制度人力资源。华为已经进入企业的成熟发展期，企业成长速度减缓。因此，华为在薪酬管理方面更多的关注绩效奖金及可变薪酬在薪酬结构中的构成，适当降低薪酬成本的压力。

华为主要注重外在的货币激励，对培训机会、工作满意度、工作环境改善等等的内在激励不足。对此，华为应尽量减少员工流失，加强人力资源风险防范意识，对于各类风险都有理性的预测和解决方案。更多的注重薪酬的长期激励及增加福利。

华为公司薪酬等级 篇2

薪酬是指受雇员工获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。薪酬并不仅仅是指员工所获得的经济收入, 它的实质是公平的交易或交换关系, 是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后所获得的有偿报偿。企业薪酬通常包括以货币支付的形式和以非货币支付的形式, 以货币支付的形式包括基本工资、加班费、过节费、绩效工资等。以非货币支付的工资通常包括一些福利, 如免费医疗政策和带薪休假政策等。通常货币支付的工资和非货币支付的工资组成了员工薪酬的全部。对普通型员工来说, 以货币支付的工资占其薪酬的绝大部分, 职位越高的领导, 通常包含一定比例的非货币支付的工资。而且职位越高的员工绩效工资所占的薪酬比例也越来越高。可以说不同岗位、不同等级的职位在薪酬构成上具有很大的差别。同等职位的薪酬构成具有很大的相似性。本文以华为公司为例分析企业薪酬问题。

华为在1987年成立于中国深圳, 是全球第二大通讯设备供应商, 全球第三大智能手机厂商, 同时也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。该公司围绕客户的需求持续创新, 与合作伙伴开放合作, 在企业网络、电信网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势, 致力于为电信运营商、企业和消费者提供有竞争力的ICT解决方案和服务, 持续提升客户体验, 为客户创造最大价值。目前, 华为所生产的产品和提供的解决方案已经应用于140多个国家和地区, 服务全球1/3的人口。

二、薪酬设计的目的

企业薪酬设计因岗位而异, 甚至不同岗位的薪酬设计有很大差别。如销售岗位, 通常绩效工资占薪酬总比例较大, 而财务等职能性岗位基本工资占薪酬比例较大。企业设计薪酬既要考虑到整体的宏观环境, 同时也要考虑企业自身的战略。薪酬设计的结果既要符合本企业的战略, 又能人尽其才。通常企业设计薪酬的目的有以下几点:

1. 战略角度

企业设计薪酬时必须考虑企业的长远战略, 并分析现行的薪酬设计是否符合企业战略发展, 如不符合就需要及时调整企业薪酬, 从战略角度分析企业薪酬设计, 有助于合理化对待那些有助于企业长远发展的员工, 并及时对那些阻碍企业发展的岗位重新设计薪酬。合理的薪酬制度有助于鞭策那些有利于企业战略化长远发展的因素进步, 并遏制不利于企业长远发展的因素。

2. 员工角度

任何员工都希望获得与自身贡献相匹配的合理薪酬, 企业的薪酬设计必须充分将员工的积极性调动起来。能者多得应该是企业设计薪酬时必须考虑的因素。此外, 薪酬设计必须满足员工的公平感, 有研究表明, 员工对薪酬的公平感和满意感可以促进员工的积极性, 并有助于提升员工的绩效水平。

3. 激励作用

薪酬设计的目的就是调动一切可以调动的因素, 充分提高员工的积极性, 增加员工的绩效水平。同等金额的薪酬有可能因为不同的发放方式而导致员工感知度不同, 从而行动力不同而导致员工绩效水平的不同。因此企业设计薪酬时一定要充分考虑员工的感知度。能够使员工感觉到公平和满意的薪酬设计才是成功的薪酬设计。

三、企业薪酬设计的原则

1. 分析宏观环境

任何企业都是在社会环境中生存与发展的, 因此任何企业在设计薪酬时都不得不考虑宏观环境的变化。企业自身的薪酬设计必须符合整体社会的水平。企业薪酬设计过低有可能导致人才外流, 企业得不到适合自己的人才, 没有人才企业将无法发展。因此企业设计的薪酬必须有一定的竞争力, 从而保证企业能够吸引到合适的人才去促进发展。

2. 公平原则

公平可分为外部公平和内部公平。外部公平是指企业制定的薪酬与外部同等条件下的企业所制定的薪酬差别不大, 从而使员工感知到公平感, 内部公平是指企业内部员工贡献水平与薪资水平成正比。多劳多得。从而使员工能够感知到内外部公平感, 增加员工绩效水平。

3. 合理原则

企业设计薪酬必然要考虑合理原则, 既不可太低又不宜过高。合理的原则也包括设计薪酬时所选择的薪酬方式要合理。如销售岗位的薪酬设计必然要考虑到绩效水平, 这样可以刺激员工的积极性。以华为公司为例, 华为设计薪酬比较复杂, 不同岗位都有所考虑, 且华为薪酬的组成部分较多, 除基本薪资外, 华为薪酬还包括奖金及各种福利。其中华为独有的薪酬设计就是股权激励, 华为会给与员工一定比例的股票期权, 从而使员工与企业结合为一体, 这样的合理化安排可以最大可能的调动员工的积极性。

4. 认可原则

企业的薪酬设计能否得到员工的认可至关重要。认可不仅包括结果的认可, 同时也包括薪酬设计的程序性和互动性的认可。薪酬设计的程序性的公平性, 可由员工是否参与到薪酬设计并发挥自己的想法来分析, 通常员工参与设计并提出看法可增强员工对薪酬设计的认可度。并能体会到薪酬设计的公平感。

四、华为作为上市公司的薪酬结构

华为公司秉持内部公平与外部公平的辩证统一, 按照知识能力、解决问题、应负责任三个要素进行薪酬分析。并把每一个职位的分数算出来, 列成职位系列表。这样就非常清晰的得出哪些职位是平行的, 哪些职位是重叠的。平行的职位即可实现相等的薪酬制度, 这样有利于消除官本位的思想, 职位重叠的就合并, 这样可以节约成本, 压缩管理等级, 这样的薪酬体系可以把人和职位分开考虑。华为设计薪酬时将企业的远景战略和企业文化植入到薪酬设计, 充分考虑企业的竞争力和员工的成就感。华为员工薪酬的基本组成为基本工资+奖金+补助+加班费+福利+股票期权。对于校招的应届生来说, 基本工资为:本科生6000元, 研究生为8000元。通常3个月左右会有一次加薪。华为员工每月会福利费, 用于班车和餐费。加班费按照各个部门而有所不同。华为的奖金通常针对工作满一年的员工, 幅度为30000、20000、10000元。补助分为出差补助和常驻补助。令很多人向往的是股票期权, 入职满一年后, 拥有华为的内部职工股, 股票按照每股一元向公司购买, 不得转让, 离职时必须卖给公司。

五、对知识型员工如何设计薪酬

本文重点是以华为公司为例, 分析企业薪酬问题, 尤其是对知识型员工如何设计薪酬。华为员工大部分属于知识型员工, 此概念是由美国管理学家彼得·德鲁克首先提出来的, 指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天, 知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。在华为, 知识型员工尤其以技术型员工为主, 技术型员工不仅仅考虑到薪酬问题, 有研究表明知识型员工非常在意的因素包括:工资报酬与奖励、个人成长与发展、公司的前途及有挑战性的工作。华为的薪酬水平不是根据学历、年龄和工龄作为考量标准, 而更多的是考虑员工的能力及对公司的贡献。能力越高薪酬水平越高。知识型员工不仅考虑的是货币薪酬水平, 因此华为在设计薪酬水平时可考虑个性化的薪酬设计方案。如对需求层级不同的员工可给予不同的激励模式, 也可根据员工的个性偏好有针对性的设计薪酬模式。除此之外, 在设计知识型员工的薪酬时要考虑到员工的参与度, 知识型的员工通常不喜欢被动的接受一种薪酬制度, 他们更喜欢参与其中, 表达自己的意见。因此透明化且互动化的薪酬设计深受知识型员工的喜爱。对于知识型员工众多的企业可以考虑透明化薪酬设计。由于知识型员工喜欢有挑战的工作, 而不只是脑力民工, 因此企业无论在招人还是在用人时都要考虑到这一点, 让知识型员工承担更多的责任可以有助于知识型员工激发潜能, 从而提高绩效。

参考文献

[1]居茜.薪酬管理实务.机械工业出版社, 2008.5

[2] (美) 马克斯·梅斯默.人力资源全案.机械工业出版社, 2008.7

[3]潘新民.世界500强人力资源总监管理笔记.化学工业出版社, 2009.3

[4]刘宏飞.华为王朝.中华工商联合出版社, 2012.2

华为公司薪酬等级 篇3

关键词 民办高校；公司；薪酬策略

中图分类号：G717 文献标识码：B

文章编号：1671-489X（2015）20-0034-02

随着高等教育的大众化，各类高校招生规模逐年攀升。民办高校也迎来了发展的春天，招生人数成倍增长。但是原本高校教学质量不断下降情况下，民办高校的师资情况更加令人担忧，普遍稳定性不高、流失率大的现象，甚至劣币驱逐良币的情况更加严重。

民办高校待遇普遍低是造成教师流失的主要因素，很多高校本着“你走我招”的想法，只注重教师短期数量上的平衡，而不愿意用更好的条件留住优秀教学人才。这跟在招生上不惜成本形成一个鲜明对比。民办教师主要是两种类型：一是退休老教师，一是刚毕业学生。此外还有部分兼职教师。由于民办高校师资力量不足，对教师的管理也更加宽松，以留住教师。造成教学工作应付，以“完成任务”为教学目标的现象相对突出。教学环境也是很严重的问题。学校投入大量的资金建设房屋宿舍，但是教学设备却是严重缺失。学生宿舍紧张，教师宿舍简陋没有得到解决。哈佛前校长说过：“大学的荣誉不在于它的校舍和人数，而在于它教师的质量。”学校没有更高的师资力量，招更多的学生是否符合教学的本质值得怀疑。无论是从学校的发展还是学生的权利来说，建设高质量符合时代的教学队伍将决定学校的水平和后续发展。

面对严峻的师资问题，能不能借鉴成功民营企业的人事制度呢？按民办高校的规模可以等同于一个中型甚至大型企业。民办高校“既不像学校又不像公司的管理现状”，加上本身框架里面的阻碍因素严重制约下，能否接受现代优秀企业管理改革，是一个很难的课题。笔者在过去教学经历和结合之前在大中小企业成长的工作经历的基础上，发现民办高校和民营企业还是有很多相似之处，一些公司的薪酬策略有很多可以借鉴的地方。下面结合优秀公司薪酬策略来探讨民办高校人事薪酬的一些落地策略，即使转变艰难，还是要锐意进取，以完成树人的天职。

公司的薪酬策略既要反映组织的战略需求，又要满足员工期望。围绕公司经营目标，公司的薪酬与组织及环境相互作用，同时还要符合公司发展战略的需要。好的薪酬策略可以向员工发出公司对员工工作需要的信息，并对付出劳动与公司目标一致的员工进行奖励。

学校对教师的需求主要是教学研全方位发展，既完成教学任务培养好学生，又要兼顾好科研工作，同时也要配合学校管理工作的需求。高校教师都有教书育人的使命，同时对薪酬和福利的要求和工作的稳定性的需求有着强烈的倾向。怎么才能将学校和教师的目标结合起来，实现薪酬的合理性和激励效应呢？

了解教师的需求是有效薪酬激励的前提。相对于民办高校行政管理人员人浮于事，教师队伍师资明显不足。大部分民办高校在校教师研究生学历不到三分之一，高学历师资严重缺乏，同时双师型有工作经验的教师接受不了低薪资，更是不愿意留下任教。职称方面部分好些的学校正高、副高职称能占到30%，中级也可以达到30%，但是大部分学校都是正高偏少，甚至很大一批年轻教师都是没有职称评定的。这些数据可以了解民办高校教师是偏年轻化和对未来有更多需求的教师队伍，他们的需求层次更多是在改善生活和提高自身能力阶段。

降低教师流动率，激励教师更好地完成教学研任务，学校的薪酬福利制度要遵循一定的原则。薪酬制度应该与教学目标一致，物质奖励与精神激励相结合，内部激励和外部激励相结合，同时要重视公正原则和薪酬的时效性。

公司的薪酬一般由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等组成，即由底薪+补贴+绩效奖金组成。为吸引人才和公正原则，底薪是按岗位市场平均工资为参照的，而补贴是按照岗位级别提供食宿交通通讯等补贴，绩效奖金由职能的固定比例奖金和业务的多元奖金组成，以调动和引导员工的工作为目的。而民办高校教师薪酬相对比较单一和匮乏，一般由底薪+课时费组成，专职教师底薪偏低，兼职教师只有课时费的情况比较普遍。在寒暑假没有课时费，底薪折减，节日补贴也只是流于形式。

教师薪资按照人才市场行情设定薪酬标准，首先从底薪开始。目前国内不同地区比如拉萨、西宁、南昌薪资水平是900～1500元/月，北京、上海、广州可以到2500～5000元/月甚至更高。如果把教师和一般公司文职相对应，据职友的数据，文职工资平均到2870元/月，最低接近1000，2000以下占12.3%，2000～3000占56.9%，3000～4500占20.9%。高教教师作为学术性教学人才，底薪要达到公司文职的平均甚至更高水平才能调动积极性。所以根据不同级别类型的教师，可以大概拟定下面的底薪水平。

按照不同级别提供阶梯工资（初级教师1800～2500，讲师2500～3500，高级讲师3500～4500）。很多公司有一年一度调薪的惯例，一些大型公司除了每年固定增加年资，还根据绩效不同按三个层次进行调薪。针对新进教师需要3～6年才能评到职称，增加年资就是一项很好的激励（比如按教师每任教增加一年，月薪增加50～250，达到一定年限截止）。由于教师对职业稳定的偏好，应当适当增加底薪的幅度。

高校教师很大比例收入来自课时费。课时费是根据教师上课课时和单次授课班级数量给予的薪酬，就像公司薪酬的计件工资。高校可以根据底薪的幅度高底来制定费用标准。如果底薪幅度高，可以适当降低课时费标准，还要根据班级和学生数量增加。目前国内不同高校课时费有30、35、40、50、60、100、120等标准，相差达4倍。合理的课时费可以提高教师的积极性，也是对教师辛勤工作的回报。

公司职工的津贴和补贴、加班加点工资，还有特殊情况下支付的工资是员工收入的很大比例。大部分公司提供了食宿、交通通讯、差旅培训、加班、高温补贴等补充工资。高校也可以根据专职和兼职教师实际情况提供食宿交通补贴，用来补充学校食宿紧张和兼职教师交通费用，以留住教师。

公司绩效奖金是根据员工的绩效考核结果给予的奖励，对工作完成突出或者完成工作预期给予物质为主的奖励，但对绩效不好的员工没有惩罚，当在规定的考核期内达到不合格的次数或者额度时会予以降级或辞退。大部分高校其实最缺乏的是一套合理的教学考核标准，甚至有些高校根本就没有标准。教师的讲学研不同的模块可以根据学校培养学生的需要制定明确的考核标准，才能提高教师的积极性和让优秀的教师得到回报，而不是“义工”。

公司福利是为了丰富职工生活、增加归属感，提供的一系列物质和精神的补助，比如舒适的办公环境、公司旅游、亲子补贴、带薪产假、带薪年假、集体婚礼、互助基金等，而这些都是民办院校缺乏的薪酬福利。

减少教师流失，提高教学质量，应当从“钱”开始。

参考文献

[1]广州大学人事处.坚持人才强校、内涵发展，建设高水平教师队伍[J].高校人事管理研究，2011（1）：7-13.

[2]吴艳云.高校人力资源创新管理探析[J].高校人事管理研究，2012（3）：25-28.

物业管理公司资质等级分类 篇4

国家对从事物业管理活动的企业实行资质制度。物业管理企业的资质是企业实力、规模、业绩和诚信的综合反映，是国家对物业管理市场准入管理的重要标志。物业管理企业从事物业管理业务的条件包括：有符合国家规定的注册资本；有与其从事的物业管理活动相适应的专业技术人员；有一定的从事物业管理的业绩。物业管理企业划分为一级、二极、三级资质等级和临时资质。

一）资质一级企业

1、注册资本500万元以上；

2、具有中级以上职称的管理人员、工程技术人员不少于30人，企业经理取得建设部颁发的物业管理企业经理岗位证书，80％以上的部门经理、管理员取得从业人员岗位证书；

3、管理两种类型以上的物业；

4、管理各类物业的建筑面积分别占下列相应计算基数的百分比之和不低于100％。计算基数是：

（1）多层住宅200万平方米；

（2）高层住宅100万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）15万平方米；

（4）办公楼宇、工业区及其他物业50万平方米。

5、20％以上的管理项目获得建设部授予的“全国城市物业管理优秀住宅小区（大厦、工业区）”称号，20％以上的管理项目获得省级城市物业管理优秀住宅小区（大厦、工业区）称号；

6、具有健全的企业管理制度和符合国家规定的财务管理制度；

7、建立了维修基金管理与使用制度。

（二）资质二级企业

1、注册资本300万元以上；

2、具有中级以上职称的管理人员、工程技术人员不少于20人，企业经理取得建设部颁发的物业管理企业经理岗位证书，60％以上的部门经理、管理员取得从业人员岗位证书；

3、管理两种类型以上的物业；

4、管理各类物业的建筑面积分别占计算基数的百分比之和不低于100％。计算基数是：

（1）多层住宅80万平方米；

（2）高层住宅40万平方米；

（3）独立式住宅（别墅）6万平方米；

（4）办公楼宇、工业区及其他物业20万平方米。

5、10％以上的管理项目获得建设部授予的“全国城市物业管理优秀住宅小区（大厦、工业区）”称号，10％以上的管理项目获得省级城市物业管理优秀住宅小区（大厦、工业区）称号；

6、具有健全的企业管理制度和符合国家规定的财务管理制度；

7、建立了维修基金管理与使用制度。

（三）资质三级企业

1、注册资本50万元以上；

2、具有中级以上职称的管理人员、工程技术人员不少于8人，经理取得建设部颁发的物业管理企业经理岗位证书，50％以上的部门经理、管理员取得从业人员岗位证书；

3、有委托的物业管理项目；

4、具有比较健全的企业管理制度和符合国家规定的财务管理制度；

公司薪酬方案. 篇5

［ 2011 ］003号

签发人：

薪酬管理制度(试行)

一、设计目的为建立科学合理的薪酬体系，激励员工的积极性，留住并吸引优秀人才，为公司建立并储备优秀的有生力量，形成积极向上的工作氛围，推动公司健康快速发展。

二、薪酬概念

薪酬是大概念，包括工资、奖金、福利及各种激励。薪酬是对企业人力资源价值进行分配的体现，人力资源价值从三个方面进行衡量：一是职位的价值差异、二是因员工个人能力不同而产生的个人价值差异、三是员工在一定工作时期内的具体工作成果差异。因此，薪酬体系的构建必须基于对这三方面价值的衡量。

三、设计原则

完全抛开传统的薪酬等级设计理念，从员工总体薪酬出发，反向分解薪酬板块。严格遵守国家劳动方面的法律法规，基本工资按照国家规定的当地最低标准为起点，可每年根据国家调整的最低工资标准进行时时更新，保证薪酬管理方案全面与市场接轨，毋需担心薪酬体系的时效性。

四、薪酬所包含的内容

广义的薪酬包括物质激励和非物质激励，如薪金、各种补助、津贴、福利等属于物质激励；各种其他非物质形式的激励，如 精神奖励、晋升机会、学习机会、外出旅游等形式属于非物质激励。根据公司的实际情况，按照以上薪酬设计的原则，冠邦公司的薪酬体系主要包括以下内容：

员工应发工资= 基本工资+工作技能奖+绩效奖+加班工资+工龄奖+福利津贴；员工应扣工资= 社保费用+工资税金+违纪处罚+其它费用（餐费、水电等）。

五、工资组成部分内容解释

1、基本工资:基本工资是公司根据员工从事工作岗位性质、工作能力的不

同而设定的级别和标准。基本工资的起点不低于当地政府所

规定的最低工资标准；

2、工作技能奖: 技能奖是公司对员工所从事某项岗位工作的认可程度，员工

因岗位及工作能力和经验的不同，工作技能奖也随之不同。

3、绩效奖励：在工作中用于考核的薪酬部分。(可采取月考核,也可以采用季

度或考核)

4、加班工资: 按国家劳动法相关规定计算员工加班工资；部门负责人除星期

六以外其它加班时间一律不计，但可在本月内冲抵请假时间。

5、工龄补贴：以年为计算单位，工作满一年增加30元工龄奖，300元封顶。

6、福利津贴：按公司相关管理制度给予在非正常办公条件下员工的补贴。

如 通讯补贴、交通补贴、住宿补贴、伙食补贴、高温补贴等

均属于福利津贴。

7、社保费用：按国家规定统一购买的的五种社会保险：医疗保险，养老保

险，失业保险，生育保险，工伤保险。

8、工资税金： 按照国家规定税率缴纳的个人所得税；

9、违纪处罚： 违反公司制定的相关管理制度而受到处罚的金额；

10、其它费用：无明确列支项目的费用扣除。

六、薪酬体系分级分档标准

1、根据公司员工薪酬实际状况，现将公司的薪酬体系分为34级，每级分为4档，共计34级136档。最低级最低档工资即1级第1档为1300元，最高级最高档即34级第4档为8550元。

2、员工薪酬总额低于1300元的则不设置技能奖、绩效奖。其加班工资、小时工资则按照最低标准工资920元计算。

3、员工薪酬总额高于8550元的，可以在《公司员工薪酬等级执行标准表》中继续类推添加。

4、公司部门负责人及以上人员薪酬标准参照精艺股份公司下发的薪酬管理体系标准执行。

5、公司后勤管理服务类人员、技术类人员、工程生产类人员按《司员工薪酬等级执行标准表》执行。

6、公司所有员工的薪酬等级和档次由公司总经理、部门负责人、班组长根据员工所在的工作岗位、工作能力、及入职后的考评记录等方面共同评定并参考员工所在岗位的社会价值确定！

七、薪酬体系各组成部分设计标准

1、基本工资设定标准：

1）、总工资水平在1300－1980，则其基本工资设定为920元；

2）、总工资水平在1980－3228，则其基本工资设定为1000－1500元；

3）、总工资水平在3228－4303，则其基本工资设定为1600－2000元；

4）、总工资水平在4303－5380，则其基本工资设定为2100－2500元；

5）、总工资水平在5380－6455，则其基本工资设定为2600－3000元；

6）、总工资水平在6455－7531，则其基本工资设定为3100－3500元；

7）、总工资水平在7531－8606，则其基本工资设定为3600－4000元；具体执行标准参照《公司员工薪酬等级执行标准表》

2、工作技能奖：员工的技能工资分为四个档次，在实际操作中各部门负责人可根据员工的工作能力及表现适当提高取整。

3、绩效奖：工作中用于考核的薪酬部分。

1）、绩效奖额度为：员工工资总额×20％；

2）、员工采取月或季度考核,部门负责人及以上人员采用考核方式；

3）、员工绩效考核由公司各部门及企管部共同负责并提交总经办复核后报总经理审批执行。

4、加班工资：周一至周五共计40小时以外工作时间统称为加班时间，员

工加班工资将根据国家劳动法的相关规定计算。

1）、员工日工资为：基本工资/21.75；

2）、员工小时工资为：基本工资/21.75/8；

3）、员工周一到周五加班工资为：小时工资×1.5倍。低于10元/h即按10元/h计算；

4）、周六、周日加班工资为：小时工资×2倍。低于13.3元/h的即按13.3元/h计算；

5）、国家法定节假日员工加班工资为：小时工资×3倍。低于20元/h的即按20元/h计算。

5、工龄奖：以年为计算单位，员工在签订劳动合同后，在公司任职一年以内，每月给予30元工龄奖，满一年者，每月给予60元工龄奖，以此类推……300元封顶。）。

6、福利津贴：公司现有的补贴有通讯补贴，住房补贴、交通补贴，伙食补贴，高温补贴等，以上相关补贴标准按公司现有管理制度执行。另公司员工可根据工作的实际情况提出申请，部门负责人提出意见后，报公司总经理批准后即可获得某项补贴。

7、税费：按国家规定的个人收入所得税标准扣取。个人收入低于国家个人所得税最低征收标准的则不用扣除。

8、社会保险：社会保险费缴纳标准每年七月都会进行调整，个人及公司则 按国家规定的承担比例执行；

9、违纪：员工迟到、早退、请假、违反公司制度等方面的扣罚。

10、其它：是指员工餐费、住宿缴纳的水电费、超支领取的劳保费等。

八、员工工资调整

1、每年将由企管部和各部门共同组织一次员工薪酬晋升或降级考核；

2、每次考核则按《公司员工薪酬等级执行标准表》及公司制定并颁布的员工薪酬等级升降考评管理制度执行；

3、在日常工作中员工有特殊表现，堪称标杆和楷模的，经部门负责人提请、企管部审核、总经理批准后可直接给予工资调整。

4、部门负责人的薪酬调整则每年由总经理根据公司各部门负责人考核具体内容和标准组织一次晋升或降级考核。

九、工资发放

公司工资发放时间原则上为每月25日发放上月工资，以人民币现金转

帐形式结算，如遇节假日则顺延。

十、解释权

本制度由企管部负责维护和解释。

十一、核准、实施

本制度由企管部拟制、报请公司总经理审核签署后自二0一二年十月一日起实施。

附件：

1、《员工薪酬等级执行标准表》

佛山市顺德区有限公司

年月日

公司薪酬方案 篇6

为了完善公司薪酬分配体系，规范公司薪酬管理制度，建立公司分配激励机制和自我约束机制，参照XXXX司字（2002）37号文件精神，依据《公司章程》和董事会有关决议，制定本办法。

一、基本思路

1、公司薪酬管理依据湖南省企业执行工资指导线的精神，按照“两低于”的原则，公司自主确定员工的薪酬水平。

2、公司坚持“按岗按劳按效取酬”的分配理念，按定岗定编原则确定初始工资基数，按销售收入的增长和利润的增长率自主确定公司的工资总额。

3、公司执行以岗位工资加效益工资及奖励工资为主的工资制度。（公司高级管理员工实行年薪制，）岗位工资实行预发，效益工资实行预提，年终经审计后按实核算。

4、参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距，提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。

5、激励目标：

主动、积极、有创造性地工作高质、高效率公司高效益

二、工资总额的核定

工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。包括岗位工资、效益工资、奖励工资及有关补贴，如加班费、误餐费、书报费等。一般在年初核定工资总额。

2002工资总额的核定标准为：

1、以上核批的在岗员工工资总额为基础，以0.03为系数乘以本销售的增长数，以0.1为系数乘本目标利润的增长数，以完成或超额完成目标利润数按比例提取后的追加数，四项之和为本的工资总额。

计算公式如下：

X=A+[（B-C）×0.01]+[（D-E）×0.09]+F

其中：X表示本工资总额A表示上工资总额

B表示本销售收入C表示上销售收入

D表示本利润总额E表示上利润总额

F表示追加数0.01、0.09为系数

2、所需增加人员的工资，经审批后，可计入工资总额。

三、薪酬激励模式

1、基本定位：低底薪，高激励，兼顾企业发展与实际现状的需要。

2、激励分层：

高管层施行年薪制。

营销中心、生产中心所属各岗位施行以业绩考核为基础的薪酬方案。

行政中心、财务部、党委办所属各岗位施行以岗位考核为基础的薪酬方案。

四、年薪制岗位具体实施方案：

1、目的：

为了强化企业高管的激励与约束机制，充分调动经理人的工作积极性，促使经理人共同承担经营风险，注重企业长期利益，实现企业持续稳健发展。

2、适用范围

年薪制办法适用于公司高级管理人员（包括总经理助理）。

3、实施基本原则：

①、职业经理人是年薪制实施的前提，应逐步从公司目前部分经理人派出制过渡到招聘制（其任职资格详见人力资源方案的岗位描述），经理人应具有相应的任职资格和资历。

②、对实施年薪制的经理人进行经营目标责任考核，并签订经营目标责任书。

③、公司董事会在集团公司确定的考核目标的基础上，必须提出更高的考核目标值要求，对于连续二年完不成主要目标值80%的经理人，公司董事会将予以解聘。

4、年薪确定

年薪=基本年薪+风险年薪+职务补贴

具体标准按亚华总部下达文件执行。

5、年薪的支付与管理

①、实际年薪制后，经理人的月薪按基薪额平均发放。

②、年终审计考核后，按本办法结算经理人实际应得的风险年薪，风险年薪分当年支付和长远支付两部分分期支付，其中：

A、当年支付（风险年薪的70%）部分，以现金形式支付给本人。

B、长远支付（风险年薪的30%）部分，三年任期届满一年后一并支付。（按银行同期存款计息）

③、经理人年薪在企业当年工效挂钩工资中列支，在发放当期由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

④、聘任期内，经理人由于个人辞职或严重违规违纪，而被辞退等非正常原因离任时，将自动失去风险年薪中的长远支付部分和未支付的基薪，直至追究其法律责任。

⑤、在离任后一年内，经理人从事有损公司利益事宜的，将自动失去风险年薪中的长远支付部分，直至追究其法律责任。

6、绩效考核评价指标及确定程序

①、评价经理人绩效的指标分考核指标和考评指标。

②、考核指标为：净资产收益率、销售收入、销售利润、应收帐款周转天数、新产品市场比率等。考核指标定义详见《人力资源方案绩效考核部分》。

③、考评指标为：安全生产、产品质量、客户投诉、集团重点工作配合等，考评指标详见《人力资源方案绩效考核部分》，考评指标只扣分，不加分。

④、经理人考核（评）目标确定后，由公司与各经理人签定目标考核责任书。

五、其它岗位具体实施方案

1、目的：

为了强化各级别的经理人及员工的激励与约束机制，充分调动整体员工的工作积极性，促使各级各类员工与企业共同承担风险，注重充分发挥各岗位的作用，以实现企业的持续稳健发展。

2、适用范围

本办法适用于除年薪制岗位的其它所有岗位员工。

3、考核得分

薪金的确定

①、a、月薪=基础薪酬+1.5 ×基础薪酬×+其它

考核得分

（此公式适应于除营销人员与车间各岗位人员以外的所有人员）

b、月薪=基础薪酬+绩效工资×+其它

（此公式适应于销售人员与车间各岗位人员）

（注：车间个人绩效工资=绩效工资×岗位系数）

（岗位系数见附件）

②、基础薪酬是实行月薪制员工的基本收入，它包含起点薪金和岗位薪酬两个部分（基础薪酬=起点薪金+岗位薪酬），员工起点薪金统一为100元。

③、各级别岗位薪酬标准一览表

（元/月）

岗位等级 适用范围 档次标准

一档 二档 三档

A级 部长 1400 1200 900

B级 经理 900 750 600

C级 主管 600 500 400

D级 班组长 360 300 240

E级 一般员工 250 230 200

④、其它包含工龄工资与技术职称津贴两部分

a、工龄工资，工作年限以XXXXXX成立之日起为计算日，计算标准为：工龄工资额=工作年限×10元/月/人

b、技术职称津贴：以公司正式聘任之日起为起薪日，计算标准为：高级职称120元/月，中级职称80元/月，初级职称60元/月。

4、薪金的支付与管理

①、各类别各岗位薪酬均按三档水平核算。（B类以上管理人员不享受技术职称津贴）

②、各岗位副职均对应正职岗位工资标准的80%进行核算。

③、经考核连续三个月或累计达到五个月考核系数在60%以下的员工，岗位工资标准将下调一个档次，一年内连续或累计二次下调工资档次等级，将作下岗再培训直至其它处理。

④、经考核连续六个月或累计十个月考核系数在90%以上的员工（单项经济指标必须100%完成），经直接上级申请，主管领导核准，报人力资源部同意，经总经理审批可将岗位工资标准上调一个档次。

⑤、在岗位关键业绩考核指标中含有主要经营指标的岗位，连续两年没有完成80%的员工，公司将予以免职。

⑥、在岗位关键业绩考核指标中含有主要经营指标的岗位，连续两年完成相应指标的员工，公司将予以提升一档工资。

⑦、按照统核统发的办法，全体员工工资由公司人力资源部统一管理，每月12日前由人务资源部组织统计各岗位考核情况，并造表报财务部实施发放

⑧、在薪金发放当期，由企业财务部门为其依法代扣代缴个人所得税。

上市公司高管薪酬设计探讨 篇7

一、中外薪酬设计现状对比

我国上市公司高管薪酬制度逐渐向西方发达国家靠拢, 但仍然有许多不同, 这同我们特殊的国情有一定关系。以下, 笔者从薪酬设计的主体以及薪酬构成的不同出发, 将中外薪酬设计的现状进行对比。

(一) 薪酬设计主体不同

在国外, 公司经理人的薪酬是由薪酬委员会负责制定的。该委员会是公司董事会常设的专门委员会, 由4~6名董事委员组成, 而一般多为独立董事出席。薪酬委员会成员依据董事及高管的主要职责、工作范围、重要性和业绩, 同时考虑其他相关企业人员的薪酬水平, 通过召开委员会会议来决定上市公司高管薪酬计划, 高管们可以参加该会议, 但没有投票权。

而在国内, 尽管近年来不少上市公司都效仿美式公司治理, 设置了薪酬委员会, 但是委员会并没有发挥相应的作用。根据2007年11月27日北京韬睿咨询公司《关于我国上市企业高管薪酬、公司治理和长期激励的调研结果》, A股的上市公司对其审计委员会和薪酬委员会披露的设置比例不到50%, 由独立董事担任薪酬委员会主席的比例仅为18%, 更有64%的公司未作披露。这使得一些上市公司的薪酬委员会形同虚设, 实际还是由企业高管控制 (蒙立元、张颖, 2009) 。在没有独立的薪酬委员会下, 高管薪酬合同可以由自己拟定。即使有部分公司还会聘请相对独立的薪酬顾问, 也没有起到很好的作用。因为薪酬顾问是由公司人力资源部门聘用的, 而人力资源部门的掌控权又在高管手中。这些顾问们为了保住继续被聘用的机会, 自然而然会提供将经理人高薪合理化的意见。上市公司中的央企高管“自定薪酬”的现象更是普遍。由于国企高管们特殊的身份, 他们既不是职业的经理人, 又不是纯粹的官员, 其工资待遇一方面享受着公司上市所带来的市场化的高薪及股权等激励制度, 另一方面又能享受政府官员的相应福利, 一些国企高管的“天价”薪酬从何而来, 已日益成为社会公众关注的焦点 (毛洪安、简鸿鹏, 2009) 。中外对比可以看出, 我国高管薪酬制定不够透明, “自定薪酬”现象普遍。

(二) 薪酬构成不同

美国、加拿大等发达国家上市公司高管的薪酬包括物质与非物质。物质薪酬是由工资、年度短期激励奖金、长期激励、福利和津贴组成。工资的核定是依据管理人员的岗位、知识技能以及相关企业的工资水平。年度短期激励奖金是依据公司制定的战略目标完成情况而定, 即看重公司的经营业绩。长期激励往往是期权政策, 鼓励管理人员考虑公司长远利益。福利津贴等都是依据公司当年的经营业绩以及员工对业绩的贡献情况而定。这种薪酬构成很好的平衡了激励、风险以及公司长远利益。

反观我国上市公司高管薪酬的制定却不是那么明朗。我国上市公司股权激励作用并没有充分发挥:一方面采取股权激励的公司只有少数, 且股权在薪酬总额中的比例也较低, 这在量上无法同国外相比, 另一方面股权激励并未达到预期的激励效果, 不少引入股权的上市公司仍然在年报中出现巨额亏损现象, 但这些公司的高管薪酬依然“天价”。另外, 我国上市公司高管薪酬采取年薪制居多, 导致薪酬同业绩相关度很低, 高管们百万薪酬的根据无处可寻。

二、我国高管薪酬设计存在的缺陷

基于以上对比分析, 可以发现我国上市公司高管薪酬设计存在如下问题:

(一) 缺少独立的薪酬制定者

薪酬委员会的运作质量同公司治理水平及董事会运作机制紧密相关。当公司的董事会保持独立, 不与公司高管“勾结”, 并从股东的利益出发时, 激励合同才能达成最佳效果。然而, 与国外多由独立董事担任薪酬委员会成员不同, 国内由独立董事参与薪酬制定的情况很少, 高管们“自定薪酬”这一怪象普遍存在。加之我国上市公司股权相对集中, 公众持股分散, 大股东或内部人操纵董事会, 造成薪酬委员会的职能不能发挥。另外, 政企并未完全分开的现实, 使得国企高管的薪酬制定情况复杂。

(二) 薪酬-业绩敏感度低

魏刚 (2003) 通过研究我国上市公司的年报数据发现:上市公司高管们年度报酬同企业业绩的相关度不高, 而与企业的规模却成着正相关关系。李增泉 (2000) 研究认为高管们的年薪还同其公司所在的地理区域有关。此外, 对于2010年部分上市公司已经公布的一些年报也显示, 高管的薪酬增长速度竟然高于公司利润增长速度, 甚至出现公司利润负增长而高管薪酬增长的“倒挂”现象 (全秋梅, 2009) 。

另外, 上市公司中的央企每年都可以获得高额利润, 这也使得其高管薪酬不断增加。央企因其同国家经济与战略安全相挂钩而具有一定的特殊性, 企业往往在其所在领域处于市场的垄断地位, 并且获得种种政策优惠, 这些都是其高额利润来源的主要因素。不可否认央企的发展壮大同企业高管的努力是分不开的, 但将由特殊垄断地位所带来的良好业绩完全归功于管理者显然是不合理的。因此, 以央企高水平的业绩来决定高管们的薪酬必须转变。

(三) 风险激励不足

代理理论要求管理人员应当承担相应的薪酬风险, 这是用来对其无法观察到的行为进行激励和约束的一种很有效的方法 (斯科特, 2006) 。风险意味着收益, 我国薪酬缺乏相应的风险计划, 进而带来的问题便是高管们由于承担较少风险而对未来收益的预期也降低。因此, 高管们在做投资决策时不愿冒险扩大投资, 因为业绩好坏与其自身薪酬并无太大联系, 高管们自然降低了对工作的努力程度, 这直接导致的了一个恶性循环———公司的业绩一般甚至很差。风险激励在薪酬中最主要的运用便是期权。一方面我国上市公司采取期权激励形式的公司数量不多, 已上市的国企因其特殊性质也与此制度无缘。另一方面, 采取期权的公司形式也较为单一, 在前两年证券市场持续萎靡的情况下, 一半期权计划已陷入尴尬境地。此外, 期权激励的相关法律法规也不够健全。会计中对期权的处理没有严格的界定, 《公司法》、《证券法》中对期权的相关规定也不有利于期权在我国上市公司中的发展, 没有奠定良好的法律基础。

(四) 激励缺乏长远性

美国绝大部分上市公司是采取将短期激励同长期激励混合使用的。而我国由于高管薪酬同业绩相关度不高、缺乏风险激励, 使得高管的投资决策往往“目光短浅”。一方面, 由于业绩对其报酬数额影响不大, 管理人员对公司的长期战略计划目标重视程度不够。另一方面, 缺少期权激励, 高管们为了提高当期收益, 便会以牺牲公司长期利益为代价, 采取只有利于当期的策略, 最大化当期报告的业绩 (卢锐, 2008) 。近年来频频出现延期大修时间, 减少本期研发开支等不利于企业长期发展的手段, 便基于上述不良动机。

三、我国高管薪酬设计完善建议

通过对上述薪酬设计中存在问题的深入分析, 笔者认为构建我国上市公司高管薪酬计划可以借鉴发达国家的经验, 同时结合我国国情, 通过薪酬委员会采取短期激励与长期激励结合的办法, 设置工资、年度短期激励奖金、股票期权, 保证薪酬设计的独立性, 薪酬制度透明化、合理化, 具体建议如下:

(一) 保证薪酬委员会的运作质量

首先, 应保证薪酬委员会的独立性。薪酬委员会成员应完全由独立董事组成, 董事会及内部高管可以提出意见和建议, 但没有最终投票决定权, 以避免出现薪酬制定实际由大股东或高管自行操控, 以致不能形成高效独立的薪酬制定机制来保证公司治理健康发展的状况。其次, 《公司法》、《证券法》等相应法律法规应增加关于薪酬委员会的硬性规定, 赋予委员会成员制定和监督薪酬运作程序的合法权利。另外, 为了避免委员会成员长时间担任薪酬制定者而同高管们勾结, 应定期更换委员会成员, 既能保证独立性, 又能给委员会注入新鲜血液。最后, 聘请薪酬顾问应由委员会全权负责, 薪酬顾问只对薪酬委员会负责, 公司人力资源部门不得干预 (傅浩、司徒大年, 2009) 。

(二) 合理利用薪酬-业绩评价指标

年度短期激励奖金 (包括现金奖金和给高管人员的股票) , 应同公司数量化的财务指标挂钩, 杜绝薪酬的不透明化和日益严重的“灰色收入”。财务指标通常使用净利润和股票价格。净利润是利润表中最重要的数据, 它可以恰当的反映一个企业的经营成果, 是评价企业盈利能力、管理绩效的的基本工具。一方面, 净利润是在扣除营业成本基础上, 可以有效的评价管理人员在控制企业运营成本上的努力程度。另一方面, 净利润同股票价格相比具有刚性, 受行业风险影响程度较低, 评价高管工作绩效可以不受管理人员无法控制的经济事件影响。以股价作为衡量管理人员的又一指标可以提高薪酬与业绩之间的灵敏度。有效市场理论指出, 在证券市场上, 广大理性的投资人是通过评估上市公司公开的财务报表及其相关业绩资料, 全面评价企业目前的经营业绩, 无偏估的来确定股票价格的。因此, 股价可以恰当反映所有管理人员已知的行为所能带来回报。但股价的波动性还受宏观因素的影响, 如:金融危机、战争、贸易协定等, 单纯以股价作为评价指标又会使管理人员承担的风险太大。所以, 应将二者合理的结合在一起使用, 改变薪酬—业绩灵敏度相关度低的现状。

(三) 设置风险激励上下限

同其他的理性人一样, 上市公司高管也是风险厌恶型。在做经济决策时, 他们会衡量风险和收益 (Joseph, 1994) 。高管会因担心个人破产而限制有风险的投资决策, 这样看来, 设置风险下限是必要的。而上限的设置则是可以避免管理层在不用承担损失的情况下, 为了追求高风险带来的高收益而盲目投资。这就要求在制定薪酬计划时, 尽量使给定的风险水平上激励最大。

(四) 发挥期权的长期激励作用

长期激励可以使经理层将其长远利益同股东利益更紧密的结合在一起, 改变其短视行为, 同时保留和吸引人才。因此, 薪酬委员会应根据企业所在行业的竞争程度和风险性, 确定期权计划。在市场竞争激烈, 投资风险性高的情况下, 应当给高管们较高的风险补偿。而获权期和行权期一定要有硬性规定, 防止出现管理层私自售卖期权。期权授予条件应同业绩密切相关, 采取滚动授予而非单次授予, 防止由于全部期权“潜水”而造成管理层人心动荡 (梁慧, 2009) 。

总之, 设计合理的薪酬计划对于上市公司而言是必然选择。薪酬作为股东协调同高管之间代理问题, 是最大限度激发高管人员工作热情与潜能, 达成公司统一目标的最佳手段。在合理的薪酬制度激励下, 高管们会发挥智慧, 采取有利于公司长期利益的盈利增长战略, 提高企业竞争力, 使其在激烈市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]毛洪安、简鸿鹏:《浅谈我国上市公司高管的天价薪酬》, 《云南财经大学学报》2009年第4期。

[2]廖春阳:《美加两国企业薪酬体系及宏观管理》, 《我国劳动保障通讯》2004第5期。

[3]魏刚:《高级管理层激励与上市公司经营绩效》, 《经济研究》2003年第8期。

[4]李增泉:《激励机制与企业绩效——一项基于上市公司的实证研究》, 《会计研究》2000年第1期。

[5]〔加〕威廉·R.斯科特著, 陈汉文译:《财务会计理论》, 北京机械工程出版社2006年。

[6]卢锐:《管理层权力、薪酬与业绩敏感性分析——来自我国上市公司的经验证据》, 《当代财经》2008年第8期。

[7]司徒大年、傅浩:《我国上市公司高管股权激励研究》, 上海证券交易所研究中心2009年。

[8]Joseph G.Haubrich.Risk Aversion, Performance Pay and the Principal-agent Problem[J], Journal of Political Economy, 1994.

供电公司薪酬管理优化研究 篇8

关键词：供电公司；薪酬管理；薪酬结构

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）32-0024-02

1 薪酬的概念

薪酬指的是职工出卖自身的劳务或者服务而从所在公司或单位获得的一种报酬，本质上说是平等交换，是劳动的价格外在表现。

1.1 薪酬体系

薪酬体系是人力资源管理系统中的一个子系统。通常来讲主要包括以下四个方面：第一，工资。工资是薪酬体系中最基本的部分，它是企业定期为员工所发放的，一般来讲是固定的劳动所得。第二，津贴。津贴是公司为补偿员工的劳动条件、工作环境等而给予的货币报酬。第三，奖金。奖金是企业为提高员工工作效率与工作质量而给员工发放的货币，是对员工超额工作的奖赏。一般来讲，奖金的发放形式与发放时间都比较灵活。第四，福利。福利是企业支付给员工的除以上所提形式以外的一种劳动报酬。有国家或者地方法规规定的社会保险和企业自主为员工提供的一些福利等，例如带薪休假、社会保险、住房公积金等等。

1.2 薪酬管理

薪酬管理是企业的一种工具，是在公司的长远发展规划下，对员工薪酬水平、薪酬结构、发放原则及构成进行动态调整的过程。其主要内容：一是，薪酬的水平管理。薪酬标准的设定既要满足外部竞争性，又要满足内部一致性，并时时规划。二是，薪酬的体系管理。既包括体系设计，又包括怎样为员工提供良好的发展空间。三是，薪酬的目标管理。薪酬该怎样与公司战略相匹配，该如何满足员工需要。四是，薪酬的结构管理。薪酬等级及工资宽带的科学划分。

2 电力行业薪酬现状分析

2.1 行业差异

通常来讲，电力行业员工的薪酬在行业发展好与坏时相差比较大。自20世纪90年代以来，我国“电荒”现象十分严重。在此背景下，供电公司员工的收入得到改善，行业整体薪酬水平也向增长的形势发展。但是行业整体薪酬曲线较平滑，现在增幅趋缓。中层以下的员工总体来讲薪酬较其他行业更高，但随着职位的提升，与其他行业相比水平趋近，到了高层则是较低。

2.2 产业链差异

受到产业链结构的影响，供电企业的资源分配不均匀，不同等级的电网、电建公司所处的市场环境和产业政策也有所不同，存在着较大的收入差距。

2.3 地域性差异

从电力体制改革开始，我国已经建立起了两个大型电网公司和五个大型发电集团，如果把电力行业的平均收入和三级以下城市地区的最低工资进行比较，一定会有较为明显的差距。

3 当前我国供电企业薪酬管理现状和问题

3.1 薪酬体系没有发挥很好的激励作用

当前，我国大多数供电公司对人员奖励多数采用奖金、物品等物质奖励的方式，却缺乏员工在精神需求方面的奖励，当前社会背景下，员工在追求物质生活的前提下，精神需求也在日益提升，供电企业的薪酬体系已经不能完全满足员工的需求，体现出相对落后的现状，因此，领导者一定要高度重视，优化和改善薪酬体系，从而使员工的精神需求得到满足。

3.2 薪酬设计不科学

经过这几年的研究和调整，供电企业在薪酬结构设计方面已经有了很大的改进，可是整体来看，薪酬结构仍然缺乏科学性和针对性，企业中的服务、管理人员和操作人员使用的薪酬结构都是统一的，这明显存在着不科学与不合理。这些年来，企业虽然对操作人员的薪酬所包括的内容进行了改进，但由于精细化管理在企业中的作用越来越重要，对于管理人员的要求也有了进一步提升，可企业管理人员的薪酬还是保持不变，这使得管理类人才的工作积极性受到了挫伤，也影响到了公司的发展。

3.3 缺乏健全的绩效管理体系

当前，多数供电企业在绩效考核体系里只对设备可靠、经济效益、生产安全等进行明确，导致了考核体系不完整，也缺乏科学性，在进行分配时，岗位和职位等级成为了分配的根据所在，在工作质量的评价过程中缺乏有效的手段，员工在岗位上工作的优和劣，没有被充分体现在员工的薪资水平上。

4 供电公司薪酬管理优化措施

4.1 建立科学岗位评价体系

对岗位大致划分后，再根据报酬要素进行综合比较分析，通过评价要素与权重进一步对各个具体岗位进行报酬确定。操作中需要注意三点：第一，影响薪酬等级的因素。工作的质量与数量是最根本的确定标准，要坚持民主、客观、公正的原则，真实体现有多少付出就有多少回报。第二，按现代人力资源管理要求，实行分层、分类管理。对企业经营发展起关键作用的、不可替代的经营管理和生产技术部门的一些核心岗位区别对待，对效益突出、责任重、技术含量高、工序复杂、劳动强度大的岗位适度倾斜，区别激励。第三，管理岗位薪酬定级要根据事实，权责相符。严格依据公司相关制度标准与措施，避免人为设定高值，杜绝部分领导管理岗位清闲现象，消除待遇优厚且无所事事的空位。

4.2 设计合理的薪酬结构体系

单一的薪酬结构无法满足不同类别岗位的需要，也不利于员工工作积极性的提升，难以有效地实现薪酬激励的目标。因此，有针对性地对各类人员的薪酬结构进行设计，有其科学性与合理性。第一，供电公司管理人员薪酬。不同的管理者在同一岗位上产生的绩效大不一样，且管理绩效相对生产更难衡量，难以区分胜任与不胜任。所以管理者的固定工资部分应采用“宽带薪酬”激励原则，岗级区间可设置得更为宽泛，在实践中依据管理能力绩效逐步调整岗位等级。第二，技术人员薪酬。技术喜欢创新，对公司的创新发展有重要的作用，因此，该类人员的薪酬应该加大除基本工资以外的薪酬。第三，生产人员薪酬。由于工作环境较差，劳动强度大，但技能水平尚有欠缺，对于这些人员，应在提高待遇基础上，再利用出勤率以及工作效率的不同，以获得薪资的等级划分，实现激励的作用。

4.3 强化薪酬管理和绩效管理的同步进行

在企业薪酬设计方面应该根据各岗位的工作内容具体实施，在最大限度地体现公平、公正的基础之上，杜绝平均主义，以更好地激励员工工作的积极性。薪酬设计与绩效考核是分不开的，必须在强化薪酬管理的同时，加强绩效考核，同时推进与开展，相辅相成。各有关部门领导还应该严格把关，最大限度发挥薪酬杠杆作用。

4.4 以“活薪”体现创新

应将岗位差别纳入分配体系，遵循“以岗定薪，岗变薪变”的原则，一要坚持“优胜劣汰”的选人标准，各工作岗位都必须凭能力竞争，而不是完全靠领导安排；二要加强考核，将考核与薪酬融为一体，“静态岗位，动态考核”，各薪酬单元与动态考核挂钩，明显克服了干多干少、干好干坏一个样的平均主义弊端，体现竞争上岗的激励机制。

参考文献

[1] 刘述.电力企业加强薪酬管理的研究[J].科技与企业，2012，（19）：12-14.

[2] 王少东，吴能全，余鑫.薪酬管理[M].北京：清华大学出版社，2009：125-126.