公司员工薪酬管理研究

公司员工薪酬管理研究（共8篇）

公司员工薪酬管理研究 篇1

公司员工薪酬管理制度

第一条：目的

不论公司发展多大，公司全体员工（除库管及司机外）都要培养成为一个全面性的人才，人人都可以销售公司产品。为保障员工和公司的利益、规范公司薪酬制度，为全体员工提供公平合理的待遇、均等的机会、优良的薪酬条件，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，特制定本管理制度。第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则 第三条：职责

公司行政部是薪酬管理主管部门，主要职责有：

（一）、拟订公司薪酬管理制度，交给财务部薪酬预算；

（二）、审核公司的《工资发放表》和《工资发放汇总表》；

（三）、核算公司员工工资；

（四）、受理员工薪酬投诉。第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包基准工资、津贴、提成等。第五条：基准工资释义

本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。第六条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和特殊人员的补贴等。第七条：提成计算

除销售部人员以外员工：销售利润的40%为员工，60%为公司。销售部人员：销售利润的40%为员工，60%为公司。第八条：优秀员工奖

一、奖励对象：在公司工作中做出突出贡献的员工（1至3名）

二、奖金额度：由公司行政部拟订评奖方案，总经理做出决定。第九条：工资/职位调整

一、基准工资调整

公司结合经营目标和经营预算等因素，每年为每薪级设定或调整基准工资标准。基准工资标准的调整方案由公司行政部在每年元旦后拟订，经公司总经理批准后执行。

二、员工职位、职务、薪级的调整

所人员工职位开始均为任免制，中间公司行政管理部门会根据员工个人能力重新进行考核进行职位、职务调整，也可自己提交职位、职务调整申请单向行政管理部门申报审批流程，经变动员工工作部门、行政主管部门负责人审核，签字同意后批准。第十条：节假日

1、所有员工均为每周休息一天，各部门自行安排必需保证一人值班。

2、所有员工假期不得累积。

3、特殊情况向部门主管进行申请，行政部门签字后通过。第十一条：薪酬支付方式及时间

1、工资用现金支付，在每月15日将实发薪资转入员工个人农行工资卡。

2、提成用现金支付，在每月30日将实发薪资转入员工个人农行工资卡。

3、由公司行政专员依据财务部编制《工资表》经部门负责人和分管领导审核签字后转财务部复核，报总经理批准后，由财务部将工资汇入员工个人工资账户，全体人员到时直接去财务室领取工资条（签字）。

4、如薪酬支付日遇公休日或节假日，则提前至放假的前一天。第十二条：离职员工薪酬支付

员工因自己的原因要求离职，提前三十天向公司递交了书面通知，或经公司同意在收到书面通知后不满三十日可以离职的，离职员工按公司规定办理了离职手续的，离职前的未发薪酬按以下规定计提支付：

1、在职期间公司要求无过失员工离职，公司提前三十天向员工发出书面通知，员工应办理离职手续，财务部会在工资发放日支付未发薪酬并通知。

2、员工离职不按公司规定办理离职手续的，不予发放离职月的应发未发薪酬，待离职手续办理完毕后方可发放。

3、因员工过失，公司按违纪辞退处理，给公司造成的经济损失，应从应发未发薪酬中扣除，不足扣除的，必须追加赔偿。

4、试用期工作时间不足三日的不支付工资。第十三条：员工工资发放与核算资料管理规范

一、工资核算必须使用公司统一制定的有关报表格式。

二、工资核算的依据资料必须分月整理成册，由行政主管部门建档保存。

三、每月员工工资应发、应扣与实发数据，应采用工资条的形式告知员工本人。

四、工资核发出现差错，员工和有关责任人应及时纠正。

以上薪酬管理制度自2012年3月31日起生效执行。

北京晋曦森建材有限公司

行政管理部 2017年2月25日

公司员工薪酬管理研究 篇2

一、 员工薪酬与高管薪酬差距的 形成原因

(一)人力资本理论。所谓人力资本理论, 顾名思义是体现在人身上的资本,即对生产者进行教育、职业培训等支出及其在接受教育时的机会成本等的总和,表现为蕴含于人身上的各种生产知识、劳动与管理技能以及健康素质的存量总和。而企业在进行人力资源管理时正是综合了“人”的管理与经济学 的“资本投资回报”两大分析维度,将企业中的人作为资本来进行投资与管理, 并根据不断变化的人力资本市场情况和投资收益率等信息,及时调整管理措施,从而获得长期的价值回报。

与之相对应的高管与员工作为人力资源,在学历、经验、能力、对公司作出的贡献以及应承担的责任和义务等各方面都存在着较大差距, 即将其作为资本进行的投资不同, 因而产生的资本回报不同, 具体则体现在高管与员工之间的薪酬差距上。高管,即高级管理人员, 是指在公司管理层中担任重要职务,负责公司的经营管理,掌握公司重要信息的人员。这些人大多拥有较高的学历, 丰富的工作和管理经验。无论是专业技能还是协调管理,亦或是判断决策, 他们都拥有普通员工所不具备的过人之处。高管人员的作用 在企业的经 营活动中是无 可替代的,同时,他们也需要肩负着企业发展的重担,对企业的未来负责。目前,企业多以人力资源的绩效考核来作为薪酬发放的依据, 高管由于对企业的贡献较大,绩效考核较为突出,因此他们的薪酬会比普通员工的薪酬丰厚。

(二)锦标赛理论。在现代市场经济体制下,现代企业制度的法人治理结构一般由股东大会、董事会、高层经理人员所组成的执行机构三个部分组成。其中,高层经理人员受聘于董事会,在董事会授权范围内,拥有对公司事务的管理权和代理权,负责处理公司的日常经营事务,进而与董事会形成了“委托—代理”关系。在有关企业薪酬管理制度的理论中,锦标赛理论被广泛的认同与采纳。这种理论通过加大执行机构负责人同其他高层管理成员之间的薪酬差距, 来降低委托人对代理人的监控成本, 使委托人和代理人的利益相连、目标一致,最终提高公司绩效。锦标赛理论形成的薪酬差距不仅能够激发企业内部的高管与员工付出更多的努力,还有利于吸引市场上优秀的人才,使社会资源达到最优配置。

(三)社会现状。目前,我国仍处于社会主义初级阶段,贫富差距大,地区经济发展不平衡, 公司内部的薪酬差距实则为整个社会现状的一个缩影。在这一阶段,政治、经济、文化等各方面的制度体系开始建立,并臻于完善。但是,发展不平衡是社会主义初级阶段的一大特征。其中, 社会主义市场经济发展不完全, 使得相关制度体系与经济体制改革不相适应。具体而言,企业薪酬制度与监督制度尚不完善, 并由此导致了企业内部权力分配不均。我国的经济体制改革, 是将集中于国家的权力下放到企业自身,使企业能够进行自主化管理。但是, 相应的薪酬制度和监督制度并没有完善和有效的实行, 导致了一些企业管理层借所谓的激励制度为个人谋求利益,侵占员工权益, 从而导致普通员工与高管的薪酬差距被不断拉大。这也是导致高管与员工的薪酬差距过大的原因。

二、 员工薪酬与高管薪酬差距的 主要影响因素

根据样本统计结果显示, 我国目前高管与员 工薪酬差距 的平均值为12.83倍左右 ,最大值可高达1 636.25多倍。这说明我国上市公司员工薪酬与高管薪酬之间存在很大差距。影响 这种差距的因素是多方面的, 本文仅从以下四个方面来研究员工薪酬与高管薪酬差距的主要影响因素。

(一)股权性质。通过上述结果 ,可以初步了解到影响员工与高管薪酬差距的影响因素。根据国有企业与非国 有企业薪酬差距的不同, 可以得知企业的控股股东的性质影响了企业员工薪酬与高管薪酬的差距。国有企业员 工所能接受的薪酬差距要低于非国有企业。具体分析其原因,其根本区别在于激励制度的不同。由于所有权和经营权相分离, 国有企业和非国有企业都面临的“代理成本”的问题。股票期权激励机制虽然是解决这一问题的良 好途径, 但是鉴于我国国有企业的全民所有制性质, 使得这一解决办法在实施上就存在一个如何保证国有企业所有制性质的问题。国有企业引入该 机制,人力资本参与企业收益分配,经营者无偿或以低成本获得企业股权, 拥有企业资产。在此过程中就伴随一个所有权从公有向私有转换的过程。因此如何既保证国有企业的所有制性 质, 又能有效激励经营者使国企激励待遇具有竞争力,这就存在一个问题, 即股票授予数量的限制问题。当激励制度中的奖励受到了限制, 高管与员工之间的差距也就受到了限制, 这样一来, 国有企业的员工与高管薪酬差距便小于非国有企业的差距。此外,国有企业激励制度的形式化问题普遍存在, 非国有企业虽然不能保证绝对公平,但是还是会更加注重效益。

(二)经济地区。东、中 、西部公司的员工与高管薪酬差距的不同, 也说明了经济发展水平的不同影响了员工与高管之间的薪酬差距。我国的经济 区大致可以划分为东、中、西三个部分。 其中东部地区背负大陆, 面临海洋, 地势平缓, 有良好的农业生成条件,水产品、石油、铁矿、盐等资 源丰富。优越的地理位置、开发历史悠久、劳动者的文化素质较高、 技术力量较强,使东部地区的工农业基础雄厚,在整个经济发展中发挥着龙头作用。中部地区位于内陆,地理上承东启西,北有高原, 南有丘陵, 众多平原分布其中, 属粮食生产基地, 能源和各种金属、非金属矿产资源丰富, 占有全国80%的煤炭储量,重工业基础较好。西部地区幅员辽阔, 地势较高, 地形复杂,高原、盆地、沙漠、草原相间,大部分地区高寒、缺水, 不利于农作物生长。因开发历史较晚,经济发展和技术管理水平与中、东部差距较大,但国土面积大,矿产资源丰富,具有很大的开发潜力。由于所处地理环境不同,地区间的文化差异以及开发时间的早晚, 经济发展模式的不同, 使得同经济相对落后的中、西部地区相比,在经济发展水平较高的东部地区, 人们的思想观念相对开放, 更能够很好地接受较高水平的薪酬差距。

(三)行业领域。高管薪酬与员工薪酬差异存在于各个行业领域, 不同行业的员工与高管薪酬差异不同。近10年来 ,我国的收入分配总体趋势是从传统的资本含量少、劳动密集、竞争充分的行业向技术密集型、资本密集 型行业和新兴行业倾斜, 某些国有垄断行业的收入更是高的惊人, 不同行业由于其行业特征差异产生的员工薪酬差距越来越明显, 其员工与高管薪酬差距也不同。技术密集型、资本密集型行业和新兴行业的员工与高管薪酬差异普遍高于传统的资本含量少、劳 动密集、竞争充分的行业,特别是金融行业, 其巨额高管薪酬引起了广泛社会关注。

(四 )垄断性质。所有制性质也是影响 职工收入与薪 酬差距的重 要因素。在当前薪资水平直接与企业业绩 挂钩的制度下 ,资源性、垄断性 国企的员 工薪资水平明 显高于其他国 企和非国企员工。相对于非垄断企业, 垄断企业薪 酬差距与企业 绩效的相关性相对较弱, 在非垄断企业中,企业内部 薪酬差距与企 业绩效是呈 现倒“U”型关系的,而在垄断企业中,这一关系并不显著。

三、 员工薪酬与高管薪酬差距如 何影响公司业绩

早在1985年,西方学者就开始研究高管薪酬与公司业绩的问题, 并提出了“经营者报酬与公司业绩之间存在很强的正相关”。这一阶段的西方学 者主要将公司业绩、经营规模、高管薪酬以及高 管的个人特质 作为研究对 象。接下来学者开始分会计指标和市场指标来研究不同指标下高管薪酬与公司业绩的关系。 进入二十一世纪以后, 学者们更是从多角度研究诸因素对薪资—业绩敏感性的影响。

在我国, 随着《上市公司治理准则》的出台,上市公司普遍建立了完善的薪酬激励制度, 这一举措将高管薪酬与公司业绩紧密的联系在一起。同时, 也将国内学者的目光吸引到高层内部薪酬制度的研究领域。有关高管团队薪酬差距的衡量, 以往的学术研究主要采用以下三种方法:第一种,高管团队的薪酬差距=高管团队的最高年薪-其他高管的平均年薪 (曾思琦, 2007);第二种,高管团队的薪酬差距= Ln (CEO层级的平均年薪-非CEO层级的平均年薪)(鲁海帆,2007); 第三种,高管团队的薪酬差距= Ln(总经理的年薪-高管团队的平均年薪)(张正堂,2008)。

由此可以看出, 目前国内学者对员工之间薪酬差距的研究大多集中在高管团队内部,研究面较窄。因而,我们此次的研究面向的是更广大的员工群体,进行更全面的研究。

根据斯塔西·亚当斯提出的公平理论, 人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关, 而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳 动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。而这种公平感直接影响职工的工作动机和行为,并进一步影响企业的业绩。2013年上市公司的年报已经披露完毕,上市公司高管的“天价”薪酬再度成为市场关注的焦点。据统计,2013年全部上市公司高管的年薪总额高达122.3亿元,相较于2012年,2013年央企上市公司总经理人均薪酬77.3万元,上涨4.33%, 将近70%的上市央企总经理薪酬低于平均值。而中集集团总裁麦伯良以869.7万元, 不但夺取了央企总经理薪酬之冠, 而且在所有已披露上市企 业总经理薪酬 中也居于首 位。麦伯良2012年也曾以998万元年薪居央企总经理之首, 连续两年蝉联央企“打工皇帝”。事实上,麦伯良年薪已连续4年超过500万元。据年报显示,麦伯良2010年、2011年的年薪分别为596.22万元和957.74万元。2010-2013年中集集团净利润分别为28.51亿元、36.59亿元、19.30亿元和26.34亿元。

图1、图2分别是民营企业与国有企业高管与员工的薪酬差距表,由此我们可以看出,在国有企业的薪酬差距比变化不大, 但是在民营企业, 薪酬差距的变化十分显著 , 从2003年的71.8倍到2010年的585.9倍,持续高速增长了7年, 后两年才有所下降,但是仍然保持在245倍。根据上市公司年报的披露情况, 高管薪酬整体呈上涨趋势, 民营企业的涨势尤其显著。但是,这些高管的薪酬并未与公司业绩呈正相关, 部分公司在亏损的情况下仍旧 发给高管巨额 薪金甚至加 薪。通过2012年业绩下滑幅度最大的50家上市公司发现,50家公司中有28家公司的高管薪酬不仅没有下调反而集体上涨, 其中还有亏损几十亿的公司高管薪酬同比增长高达36.7%。这样的事实让我们不禁产生质疑, 高管薪酬是否能恰当反映其实际价值,高管与员工的薪酬结构是否合理, 高管薪酬是否 已经与企业绩 效无太大关 联。因此,对我国上市公司高管薪酬的合理定价成为企业决策机制的当务之急。本文所研究的高管包括执行董事(含董事会秘书)、总经理和副总经理,薪酬总额仅包括货币薪酬部分。

1.因变量。本文的研究内容是员工薪酬与高管薪酬差距合理性对公司业绩的影响,因此选择公司业绩作为因变量。为更好地反映公司业绩情况, 我们选用ROE即净资产收益率来表示公司业绩。净资产收益率又称股东权益收益率,是净利润与平均股东权益的百分比, 是公司税后利润除以净资产得到的百分比,该指标反映股东权益的收益水平,用以衡量公司运用自有资本的效率,是衡量上市公司盈利能力的重要指标。该指标越高,说明投资带来的收益越高;该指标越低,说明企业所有者权益的获利能力越弱。该指标有两种计算方法: 一种是全面摊薄净资产收益率;另一种是加权平均净资产收益率。全面摊薄净资产收益率计算出的指标含义是强调年末状况,是一个静态指标,说明期末单位净资产对经营净利润的分享,常用于确定股票价格或分析每股收益指标。而加权平均净资产收益率计算出的指标含义是强调经营期间净资产赚取利润的结果, 是一个动态的指标, 说明经营者在经营期间利用单位净资产为公司新创造利润的多少。它是一个说明公司利用单位净资产创造利润能力的大小的一个平均指标,该指标有助于公司相关利益人对公司未来的盈利能力作出正确判断。因此,我们选择加权平均净资产收益率。

2.自变量。高管与员工的薪酬差距都是采用绝对薪酬差距指标。其中, 员工薪酬是指公司全体员工中除高管之外的员工。高管总薪酬中的高管则包括执行董事(含董事会秘书)、总经理和副总经理。员工的平均年薪=公司支付 给员工以及为 员工支付的 现金/(员工总数-高管人数), 高管的平均年薪=高管的年薪总额/(高管总人数-未领薪的高管人数)。

从图3、图4可以看出, 近十年来, 员工薪酬与高管薪酬都在逐渐上涨,高管薪酬涨幅普遍大于员工薪酬, 民营企业薪酬增幅普遍大于国有企业薪酬增幅。对高管薪酬与员工薪酬差距与ROE进行Pearson相关分析,得到表1、表2。

由表1、表2可以看出,民营企业和国有上市公司的ROE与高管薪酬/ 员工薪酬在.01水平(双侧)上均呈显著正相关。这说明员工与高管的薪酬差距对公司绩效起积极的正向作用, 且较大的薪酬 差距更有利 于公司绩效的提高。 因此,应保持员工与高管间适度的薪酬差距,这一结果符合本文的锦标赛理论预期。在开始的假设当中,本文认为员工对于报酬分配的公平与否做出判断,而这种公平感将直接影响职工的工作动机和行为,并进一步影响企业的业绩。当员工与高管薪酬差距过大时,员工会产生不公平感并降低工作效率,从而对公司业绩产生负面影响。然而研究结论恰好相反:高管团队与普通员工的薪酬差距不仅没 有带来员工强 烈的被剥削 感或不公平感,反而成为激发他们不断努力争取高绩效的动力,这表明在高管团队与普通员工之间,薪酬差距对公司绩 效带来的激励 效应超出了 它带来的负面影响。可见,根据我国现代企业的实际情况,锦标赛理论更有适用性,因此企业应该合理制定高管和普通员工的薪酬,保持合理的薪酬差距,并倡导员工之间公平、良性。通过以上分析我们还可以看出,不同性质的控股股东,不同水平的经济发展都会影响员工与高管薪酬的差距,影响着人们对 于这种差距的 接受程度。 而人们的接受度、认同度又继而影响了个人乃至团队的 工作效率 , 从而影响 企业绩效 。因此, 企业的员工 薪酬与高管薪酬差 距, 应根据企业的不同性质 、所处的经济地区进行合 理规划, 制定适应企 业实际经营情况的员工激励制度。

四、结论

通过以上研究 我们发现,企业员工薪酬与高管薪酬差距的设置应当视企业自身的性质而定。通过对国有上市公司的研究,我们发现,在我国国有上市公司中,高管薪酬与员工薪酬差异虽对公司经营有一定的积极影响,但是这种影响并不显著,因此,国有企业可以设置相对小的薪酬差距;通过对民营上市公司的研究我们发现,高管薪酬与员工薪酬差距对企业的影响十分显著,非国有企业可以适当的拉大薪酬差距。中部、西部地区企业的员工与高管薪酬差 距要小于东部经济发达地区的员工与高管薪酬差距。只有这样,适应企业性质与自身发展的员工薪酬与高管薪酬的合理性差距才会对企业绩效产生积极的影响。

公司员工薪酬管理研究 篇3

关键词：收入分配；拉克尔法则；财务公平

改革开放以来，随着国民经济的发展，我国居民的收入有了较大幅度的增长，生活水平得到了提高，另一方面，伴随的经济的发展也出现了贫富差距拉大，如城乡收入拉大，不同区域收入不平衡等问题。中共十八大提出了发展成果由人民共享，深化收入分配体制改革，劳动报酬和劳动生产率增长提高同步等思想。在收入分配方面提出初次分配和再次分配都要兼顾效率和公平。从效率优先，兼顾公平转变为兼顾效率和公平体现了党和政府注重解决人民的收入差距问题。

一、对传统分配理论局限性的透视

在财务领域，较少的提及收入分配公平问题，按照传统的财务理论，财务管理的目标为利润最大化、每股收益最大化或股东财富最大化[1]，即传统财务管理的目标重视效率，在企业重视效率从而追求利润的过程中自然就会压低各项费用的支出，这种现象在学界称为“利润侵蚀工资”，比如压低职工的薪酬，这在一些中国的民营企业中表现得较为突出，容易引起劳资矛盾，利润侵蚀工资不仅压低了员工的收入水平，也会由于员工薪酬较低而影响工作效率，从而损害企业的长期健康发展。另一方面，一些垄断性国有企业的员工收入增长速度超过了劳动生产率的增长速度，造成收入的增长压低了利润的增长速度，这种现象在学界称为“工资侵蚀利润”。这两种现象都是收入分配不合理的财务现象，这就提出了应当如何合理分配收入的问题，即财务公平性问题，这成为摆在用人单位和政府部门面前的亟待解决的问题。

二、薪酬分配公平性测度法则在我国的应用

干胜道（2013）提出价值分配过程即财务关系处理过程，要讲求公平，称为“财务公平”[2]，但是国内传统理论缺少衡量的指标，而“拉克尔法则”为测度财务公平提供了有益的方法。

西方学者拉克尔（R.W.Rucker）通过分析美国50年的相关统计资料，发现工资总额和增值额是两个极为相关的经济变量，最终创立了“拉克尔法则”，该法则用数量关系式表示即：拉克尔系数=工人工资总额/增值额，拉克尔发现劳资关系比较和谐的企业，其拉克尔系数的平均值为39.395%，它是拉克尔系数的黄金值，它是衡量企业工资水平是否合理的一个标杆，如果企业的拉克尔系数高于黄金值，说明工人工资水平较高，可以通过提高增值额的方式降低拉克尔系数，例如提高工人的劳动生产率，如果企业的拉克尔系数低于黄金值，则应该考虑提高工人的工资，从而使拉克尔系数接近黄金值。

由于我国会计准则与国外存在差异，会计报表没有对应的增值额项目，这就是拉克尔法则没有在我国广泛应用的重要原因[3]。为此，要想把拉克尔法则运用到我国的财务管理实践中就必须对其进行适当的调整，王灿等（2012）学者根据我国现行的会计准则以及在国民收入初次分配中企业的经济效益与国家、企业、员工三者的分配关系，对原来的拉克尔法则进行了调整，得出了新的拉克尔系数计算公式：修正后的拉克尔系数=应付职工薪酬/增值额=应付职工薪酬/（EBIT+应付职工薪酬+流转税）[4]，从而可以根据利润表和现金流量表计算修正后的拉克尔系数。

一些学者运用修正后的拉克尔系数从不同角度对“上市公司员工薪酬财务公平测度”进行了实证研究。王灿等2012（5）学者从企业的同控股性质角度将四川省的样本企业划分为由国务院国资委控股的“央企”、省国资委控股的“地企”、和其他非政府控股的“民企”，对这三种不同性质的样本企业进行了员工薪酬财务公平测度的实证研究，研究结果表明，地企、民企的人均薪酬普遍地低于央企，也低于拉克尔系数的黄金值[5]，这说明应该加大该省地企和民企的薪酬激励，而央企的修正后拉克尔系数高于黄金值，这说明应该提高该省央企的勞动生产率。

段华友等（2014）学者从行业属性的角度对拉克法则在判断员工薪酬适度性的有效性方面进行了研究，研究发现行业相同的垄断性企业，会造成“拉克尔法则”失效；而在竞争性行业，“拉克尔法则”则能够反映员工薪酬的适度性[6]。如果仅仅按照产权性质的不同把企业分为国有控股企业和非国有控股企业，将使得拉克尔法则在测度员工薪酬适度性时失效，这是因为垄断企业可以通过垄断价格获得垄断利润，而垄断利润的产生会导致拉克尔法则中的增值额变大，从而使得计算出的修正后拉克尔系数不能反映员工薪酬的适度性。该学者选取了具有垄断性质的银行业和酿酒行业（白酒行业中部分上市公司如茅台、五粮液、泸州老窖等对高端白酒市场形成了一定程度的垄断）的上市公司作为样本，统计的结果显示这两个行业的样本公司的“拉克尔阀值”远低于0.39395的黄金值，而实际上具有垄断性质的银行和白酒上市公司员工的平均薪酬却高于社会平均薪酬水平。而在竞争性行业的普通机械制造业和零售业样本企业的“拉克尔阀值”在拉克尔黄金值附近上下浮动，说明了这两个行业的上市公司员工薪酬的适度性比较好，从而反映了“拉克尔”法则在竞争性行业中判别员工薪酬适度性的有效。该学者同时发现，东部与沿海经济发达省份的上市公司员工薪酬较明显地高于中西部上市公司。另一位学者王灿（2013）也从行业属性的角度选取劳动密集型上市公司作为样本进行了财务公平的评价研究，这是因为近些年来存在劳动收入比重下降的趋势，拉大了贫富差距，而非国有劳动密集型企业在快速发展的过程中在面对一些劳资纠纷问题时往往选择牺牲员工的权益换取企业的发展，这是因为在劳资力量对比中，强资本、弱劳工是一种普遍存在的现象，同时，劳动密集型上市公司相比于技术和资金密集型上市公司而言，准入门槛相对较低、产品技术含量比较低，加上员工自身的劳动技能不高，缺乏继续受教育提高技能的机会，从而进一步拉低了劳动者的收入水平。劳动密集型企业由于属于竞争性行业，“拉克尔法则”能够反映竞争性行业员工薪酬的适度性，这使得研究具有了理论和现实意义。该学着把劳动密集型企业分为国有与非国有控股上市公司，采用的是要素成本法增加值的概念计算上市公司员工薪酬占收入的比重，计算公式为：员工薪酬收入比重=支付给员工以及为职工支付的现金/（营业收入-营业成本+支付给员工以及为职工支付的现金+固定资产折旧、油气资产折耗、生产性生物资产折旧）。研究发现非国有劳动密集型上市公司普通员工的薪酬收入显著的低于国有劳动密集型上市公司普通员工的薪酬收入，而其单位薪酬创造的营业收入高于国有劳动密集型上市公司普通员工单位薪酬创造出的营业收入。在普通员工薪酬收入比重方面，国有劳动密集型上市公司呈上升趋势，而非国有劳动密集型上市公司总体呈下降的趋势。在国有与非国有劳动密集型上市公司共同存在着高管薪酬比重呈现上升趋势[7]。

综合关于员工薪酬财务公平的文献资料，发现在国企与民企、垄断企业和竞争性企业、高管和普通员工间以及经济发达地区与欠发达地区间等存在着一定程度的财务不公平现象。为了维护员工的正当利益、企业的健康发展、以及国家的长治久安。亟需从各个层面解决这一问题。

三、实现薪酬分配公平的政策路径

在政府层面，国资委作为国有控股企业的控股股东应当履行监督管理责任，通过财务监督权控制过高薪酬，同时国有控股企业的董事会、监事会、审计委员会也应当行使监督权，约束过高薪酬。人力资源和社会保障部门应当加强统筹机关企事业单位人员的管理职责，不断完善劳动薪酬的分配制度，充分履行劳动监察职责，保护劳动者合法权益。工会组织作为职工权益的代表，应当做好妥善处理劳资关系、促进合理分配增值额的工作。在劳资谈判中应当发挥作用，维护员工的合法权益。（作者单位：西北民族大学管理学院）

参考文献：

[1] 中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2013：7-8.

[2] 干胜道.价值创造与价值分配的有机结合──对企业财务本质新认识[J].会计之友，2013（1）：14-15.

[3] 干胜道、杜荣飞、段华友.拉克尔法则及其在财务分析中的应用 [J].财会学习，2011（05）：31-33.

[4] [5]王灿，干胜道，孙维章.员工薪酬财务公正性测度研究──基于四川省上市公司的经验证据[J].四川大学学报：哲学社会科学版，2012（5）：105-113.

[6] 段华友，王文兵，干胜道.行业属性、拉克尔法则与员工薪酬适度性研究──来自2008-2012年中国资本市场的经验数据[J].华东经济管理，2014（11）：160-164.

公司员工薪酬管理研究 篇4

公司员工薪酬管理制度（暂行）实施方案

编制部门：行政部2011年8月13日

HangZhouYinHaiTradeCo.,Ltd.杭 州 银 海 贸 易 有 限 公 司

公司员工薪酬管理制度（暂行）

第一章总则

第一条目的为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，规范员工薪酬管理，保证公司经营目标的实现，本着以人为本、公平公正、科学合理的原则，理政策和公司相关规章制度，情况，特制定本制度。

第二条原则

（1（2员工制定薪酬，贡献大、技术含量高的关键岗位倾斜。

（3）简单劳

第三条适用范围

业务人员薪酬若有疑义以业务人员薪第二章员工薪酬由岗

强度等因素确定的工资。岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。总经理由公司董事会聘任，实行聘任约定工资；业务人员工资，按销售人员薪酬制度执行。

HangZhouYinHaiTradeCo.,Ltd.杭 州 银 海 贸 易 有 限 公 司

（4）伙食补贴：公司为员工餐补每天7元；

（5）通讯补贴：工作中发生通讯费用的员工，经申请审批后可以享

受一定的通讯补贴。

（6）租房补贴：根据员工实际情况，按照入职约定，员工转正后执

行。

HangZhouYinHaiTradeCo.,Ltd.杭 州 银 海 贸 易 有 限 公 司

4、奖金：包括优秀团队、优秀个人、特别贡献奖

（1）优秀团队、优秀个人：公司为表彰每月、员工工作的积极与

辛劳计发的一种奖励，执行标准参照《奖项评选细则》（2）特别贡献奖：公司给予为公司献计献策，并卓有成效、为公司创

造利润的员工授予的一种奖励，奖励额度由总经理确定颁发。执行标准参照《奖项评选细则》

第三章工资明细表

公司实行密薪制度，细表为内部资料，不予公开。

第四章工资支付

1、员工工资以月为一个计算周期。每月

2、转正后的工资按转正

调整后的工资结算。

4、工资支付方式

25日支付给员工本人或存入确有特殊原因不能亲自签名，可由本人找人代

员工本人如有疑义，须于工资发

在下个月份的工资中增补或扣减。

6、员工工资发放时由公司代扣除个人所得税、社会保险费和个人缴纳

部分以及其他应扣款项。

第五章薪酬调整

1、入职定薪：员工的入职定薪依据面试考核结果，对照该职位相应薪

酬级别的中低档薪酬待遇进行，紧缺职位薪酬等级可适当偏高，试用期满根据试用期考核结果可重新核定薪酬等级。

HangZhouYinHaiTradeCo.,Ltd.杭 州 银 海 贸 易 有 限 公 司

2、调薪：公司根据经营目标完成率，考虑社会生活水平、员工考

核、贡献程度等多项要素后，由总经理决定工资调整系数。具有提薪资格的员工，有下列情况之一者不得提薪：

（1）入职或提升未满一年的员工一般不予调薪（试用转正或晋升调薪

及表现优秀者不在此限）；

（2）调薪周期内受过警告处分的员工不参加调薪；（3）调薪周期内请假超过30（4）调薪周期内对考核为不合格或严重失职、工将予以降薪或辞退；

（5）员工每次调薪幅度原则上不超过一个级别献的不在此限）

（63发放薪酬。

第六章、附则

HangZhouYinHaiTradeCo.,Ltd.杭 州 银 海 贸 易 有 限 公 司

2014年公司员工薪酬调整方案 篇5

一、调薪的目的1、规范公司员工的调薪制度，推动员工工作的积极性，责任感，以便公司长期稳定发展；

2、建立公司员工调薪通道，激励员工不断提高业绩，以端正的工作态度，卓越的工作技能推动企业的发展。

二、调薪的原则

1、调薪必须坚持公平，公正的原则；

2、调薪必须坚持以岗位任职资格为准则，杜绝论资排辈；

3、调薪必须以鼓励员工对公司的忠诚度和稳定性为前提。

三、调薪标准

1、泵车司机

我公司合计有泵车司机12人，3台泵车。按车分成班，一台泵车配4名司机，从每台泵车选任一名班长。

第一档次（52米规格）：工资增加200元/人/月；

第二档次（47、38米规格）：工资增加100元/人/月；

班长：在此基础上增加200元/人/月；

合计：2200元/月

2、搅拌车司机

从搅拌车司机中选任2名班长。每名班长工资提300元/月。

合计：600元/月。

3、车队队长

原车队副队长辞职，造成车队长职务空缺。我建议取消车队长这个岗位。并把岗位薪金（3600元/月）分配发放给司机。

四、工龄工资调薪资格

员工必须具备以下条件才具有调薪的资格：

1、公司员工调薪必须在公司工作一年以上，工龄从本方案生效开始计算；

2、员工任职期间工作努力，工作绩效优异，工作技能提高，工作责任感强，工作态度端正，无不良记录，符合或超过现岗位任职要求者；

3、公司员工调薪，必须在最近一年内的考核中成绩为较好以上者。

4、每满一年工龄工资提50元/月，本方案于二零一四年四月一号生效执行

公司员工薪酬管理研究 篇6

毕 业 论 文

题 目：北京人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及对策研究

学生姓名： 温鑫 学 号: 1111001250405 专 业： 行政管理 层 次： 本科 年 级： 2011 学 校：

开放学院 工作单位：

指导教师： 杨欣 完成时间：

中央广播电视大学 开 题 报 告

一、选题理由：

中国企业正经历着一场变革,中国企业薪酬管理也面临着变革的抉择。薪酬管理问题在企业的发展中有着不可忽视的作用，是人力资源管理的核心问题，也是企业吸引和留住人才的关键所在。我国加入 WTO 后，人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求，促进企业发展。本文通过对薪酬管理基本理论的解析，分析了我国企业薪酬管理中存在的问题及原因，针对这些问题提出了相关对策。

毕 业 论 文

目 录（文章定稿后将目录补齐）

题 目：北京人保财险公司薪酬管理存在的主要问题及

对策研究 1.引言

学生姓名：

一、薪酬管理的含义 温鑫 学 号: 1111001250405

二、公司薪酬管理的情况..............................1 专 业： 行政管理 1.公司情况介绍...................................2 层 次： 本科 2.薪酬管理实施的情况.............................3 年 级： 2011

三、公司薪酬管理实施中存在的问题..................4 学 校： 开放学院 补充二级标题 工作单位：指导教师： 杨欣

四、完善公司薪酬的建议.....................................5 完成时间：

补充二级标题

补充标题

引言

薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关。合理有效的薪酬制度能够激发员工的积极性与主动性,促使员工努力实现企业目标,提高企业效益。国有企业薪酬管理模式应当随着市场经济和企业改革发展的状况不断进行调整,以更好地适应企业发展的需求。

一、薪酬管理的含义

薪酬是指雇员由于雇佣关系的存在而获得的各种报酬。薪酬主要由两部分构成：直接经济报酬(主要由工资、薪水（二者什么关系）、奖金、佣金和红利等形式支付的薪酬)和间接经济报酬(雇主支付的保险、廉价住房、带薪休假等福利)。所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价后不断予以完善。

二、北京人保财险公司薪酬管理的情况

（一）公司情况介绍

中国人民财产保险股份有限公司（PICC P&C，简称“中国人保财险”，下同），作为“世界500强”中国人民保险集团股份有限公司（PICC）的核心成员和标志性主业，是国内历史最悠久、业务规模最大、综合实力最强的大型国有财产保险公司，是国内财产保险市场的领跑者，目前稳居亚洲财险公司第

一、全球单一品牌财险公司第二。

1949年，中国人保财险前身中国人民保险公司成立，培育了国内保险市场； 1979年，中国人保财险伴随改革开放壮大腾飞，引领国内财产保险发展； 2003年，中国人保财险在香港联交所主板成功挂牌上市，成为内地金融机构海外上市“第一股”；

2008年，公司保费收入突破1000亿元，成为国内第一家年度保费突破千亿元大关的财产保险公司，进入全球财产保险业务前十强。

2010年，公司保费收入突破1500亿，车险保费收入突破1000亿，成为国内首家单一险种跨千亿的财产保险公司；

2013年，公司保费收入超过2000亿元，亚洲排名稳居第一，在全球单一品牌财险公司中位列第二。

北京公司的具体情况：员工人数及公司人员结构

（二）公司薪酬管理实施情况（请用通顺的语句将以下内容清楚地表述出来。不能这样不加修饰堆砌，）

北京人保在2012年十月开始实行新的绩效考核方式如下：

(1)．按劳计酬，兼顾公平的原则；（2）．绩效优先，公平竟争的原则；（3）．易岗易薪，动态管理的原则；

薪酬=岗位工资1580元+津贴570元+“五险一金”+绩效工资+2180元 其中:岗位工资、津贴和“五险一金”占薪酬总额的60%；绩效工资占薪酬总额的40%。1.岗位工资

销售专员基本工资1580元。2.津贴

餐补220元，全勤奖150元，车补100元，电话补助100元，3.绩效工资

（1）根据公司经营情况，每月兑现一次绩效工资，按当月应发绩效工资额的60%发放；其余40%待年度考核结果进行兑现。

（2）绩效工资=绩效工资基数÷22(天)×岗位系数×出勤天数。

（3）绩效工资基数的确定：以每月完成实收保费*1.5发放（4）发放原则：以实收保费的总数*1.5，以综合考核定扣罚金额，以岗位和个人绩效定收入金额。

五险一金：

基本养老保险按本人月岗位工资20%，医疗保险按本人月岗位工资6%，失业保险按本人月岗位工资2%，住房公积金按本人月岗位工资的8%，公积金个人和单位的办理贷款房贷可发放个人工资卡内。

1．薪酬的计算期间为1日起至月末止，于工作的次月15日支付。

2．各部门、项目部应在工作次月3日之前将当月的考勤表送交综合管理部，报公司领导批准后，交财务部门核算，由财务负责发放。

3．月出勤累计未满10日，办理了请假手续的，只发放70%的岗位工资和各类保险金。4．月出勤累计超过10日（含10日），发放各类保险金和津贴费，岗位工资和绩效工资按出勤天数发放。5．在下列情况下不予扣减薪酬

（1）员工按规定履行请假手续在3天以内，当年不超过7天；（2）婚假、女工法定产假、丧假、工伤缺勤。

6．严格考勤制度和请、销假制度，考勤表作为发放薪酬的重要依据，要做到真实可靠，实事求是。

三、公司薪酬管理实施中存在的问题（本部分过于简单，可补充些资料或实例）

1.现有薪酬结构无法达到良好的激励效果

薪酬的激励力度取决于薪酬与绩效的匹配程度以及保险销售员个人利益与保险公司利益的结合程度。目前我国大多数保险公司仅仅把薪酬作为员工收益的一种支付手段，并不重视薪酬的激励功能，尤其是长期激励作用。如平安历来的销售人员分配模式都是低底薪+中等水平的提成。销售人员的收入多少仅只与销售业绩即保费收入有关，完全是数字说话。而是否配合公司的整体需要，是否有有效的信息反馈等似乎一概与销售人员无关，对于公司管理层的一些部署和要求，做好了是应份，做不好就扣罚，造成销售人员与管理人员不免有些对抗情绪，不合作情绪。出于物质需求、出于经济需求销售人员也会尽力争取更多的保费、更好的业绩，但这在销售人员看似乎只是个人的事，公司对己身只有束缚而缺乏指导、激励。销售人员对公司也渐趋漠不关心，使得保险公司失去活力而影响保险公司的发展

2.较注重物质报酬，不注重精神报酬和福利待遇（此标题下每个小标题要与此标题有联系，请认真梳理。围绕物质、精神报酬和福利待遇展开论述。提及的概念要稍加解释）

（1）过分强调外在报酬，忽视内在薪酬和福利待遇（将这几个概念搞清楚）

保险销售人员的薪酬主要由底薪+提成组成，而提成又占比60%—80%，底薪在1200-1580元之间，所以工作是很不稳定的，全部都要看业绩来说话。如果这个月没有业绩提成，没有福利补贴，等于这个月几乎没什么收入，而且也没有职位上的发展空间，没有培训，没有晋升，这种情况很容易导致保险代理人离开公司另谋职位。所以要想留住保险代理人就要注重内在薪酬和福利待遇的给员工激励的激励和补偿。（2）薪酬体系不完善，结构单一

保险销售人员的薪酬制度是一种纯佣金制，有业绩才有提成，才能拿高工资，否则只有底薪，全部保险销售人员的这种薪酬分配比较笼统，未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据工作能力对不同的保险代理人根据不同 的岗位和工作性质，采用多样的报酬方式，不利于保险代理人才能的充分发挥。

3.“为业绩是图”的模式，影响保险公司信誉

薪酬结构以绝对绩效(请解释）为依据弱化了激励效果，保险公司大多采用底薪+业务提成的薪酬结构，该结构紧紧以保险代理人的业务量作为业绩评价的依据。形成了“为业绩是图”模式，在业务的拓展上，对业务质量漠不关心，甚至置投保人的利益、保险公司的利益于不顾，诱导与欺瞒客户仓促签单，极易诱发大量的保险纠纷，降低保险公司的信誉度。而保险公司要想扩大市场，信誉是第一位的。

四、完善公司薪酬的建议（以下标题要修改，几条建议？）1.物质激励与精神激励相结合

以精神激励为核心。精神激励主要指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施，具体给员工提供良好的工作环境，提供具有挑战性、有趣的工作，工作成就感、满意感和恰当的社会地位，吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗朗科斯所说的那样，“你可以买到一个人的时间，可以雇佣一个人的岗位，可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到人的热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，而你不得不去努力争取这些。”员工的需要是多层次的，不同员工对工作安全性、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式，正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多关注，切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

（2）实施团队薪酬，创新企业薪酬管理制度结构（问题部分没有相关内容）

培养好一支优秀的团队，应该从招聘、培训、企业薪酬管理中激励和绩效回馈等人力资源管理的四个环节人手，这样既保证团队的流动性，又避免给员工过多的负担，影响队伍士气。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服 6 务。在我们试行新的企业薪酬管理激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。（3）多种薪酬管理体系共存

目前人保北京分公司的薪酬管理体系主要基于职位的薪酬体系为主，但在经济快速发展的今天，这种体系过于单一，现在的局势要求企业建立多种薪酬体系秉承的模式，以便适应发展之需。对于职位内容明确化、标准化，工作内容比较稳定，企业具有按员工个人能力安排其职位的机制并存在相对多的职级的企业应当采取基于职位的薪酬体系。在设计绩效工资所占工资比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系，与企业的经营目标相关联，并且是可实现和可衡量的。

我们保险销售人员作为直接的销售人员当然业绩是第一位的，但是也应该把平时日常的考核加入薪酬考核才比较完整，像周一到周四正装出勤、工卡的佩戴、出勤率业绩突出奖、业绩稳定奖都可以纳入薪酬的考核中；而作为团队主管的薪酬考核，不应该仅仅依据业绩考核，也应该把主管对团队的管理、团队整体出勤率、活动的积极参加、违规惩罚都应该作为考核的依据。这样就可以避免各个职位不同职责的考核太过单一，让有才能的职员有积极发挥的机会，激发职员的兴趣，同时也避免了平时枯燥的工作，减轻了业绩上太大的压力。

要保证新的员工薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：一是建立正确的文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜；二是业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作；三是注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策：四是工资激励政策不宜经常变化，特别是在考核周期内，做到说话算数、合理。

7（4）加强保险人员业务质量的管理

企业为了提升其竞争力，为员工提供培训机会，员工通过更多的学习来加强技能的深度和拓展技能的广度，从而能够灵活地应对变化，并创造性的完成工作。保险公司对代理人完成的保险单的质量严格把控，严谨出现欺骗、不尊重客户，对公司造成信誉上和名誉上的影响。

2、我国保险公司保险代理人薪酬的前景展望

公司员工薪酬管理研究 篇7

关键词：国电锡林河公司,人力资源,薪酬绩效管理

中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司 (以下简称该公司) , 有三家全资子公司, 其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司;另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006 年, 2009 年国电内蒙古电力有限公司收购重组, 截止2013 年, 公司资产总额261759 万元, 比上年同期增加17 984 万元;公司负债总额116 087 万元, 比上年同期增加18 930 万元。公司所有者权益总额145 672 万元, 比上年同期减少946 万元。公司所有生产设备铲车58 台、工程车辆20 台、锅炉8台。该公司共有员工865 人, 主要管理岗位以上人员171 名, 调整定员后主要管理岗位以上人员134名。

一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析

观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司, 企业管理者的观念陈旧, 只注重效益, 对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差, 整个企业的绩效薪酬体系不完善, 企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题, 要想使绩效薪酬管理得到实效, 必须改变管理者的观念, 同时强调全员的绩效意识。

内功修炼不够。公司成立之前, 人力资源经理权限受到很多限制, 甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差, 很难构建完善公平的绩效考评体系, 在这些人力资源经理的脑海里, 绩效管理意识仍停留在绩效考核, 没有公平和完善的考评体系, 其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。

高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持, 而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售, 认为只要企业煤炭具有市场, 那么其他一切都好说。

绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视, 加之企业的人力资源经理缺乏理论深度, 整个企业的绩效管理相对简单, 不能将绩效融于管理之中, 缺乏过程的辅导和沟通。

二、完善公司薪酬管理制度的建议

1. 设计合理的薪酬方案

(1) 提高企业整体薪酬标准, 建立以岗位工资为主的体系

要提高员工的整体薪酬标准, 使薪酬不仅发挥其基本保障功能, 还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上, 设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成, 优化工资结构, 简化工资项目, 增大岗位工资的比重, 使岗位工资占工资收入的50%—70%左右, 形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。

(2) 对现有薪酬结构进行调整

对于现有薪酬结构的调整, 将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密, 年终奖没有与公司利润挂钩;岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密, 员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系;奖金/提成奖金密切与绩效结果联系, 拉开差距;在季度奖金和半年奖金中选取一项保留;将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资, 基本工资根据年度考核结果调整。

(3) 建立职级序列, 据此设计年收入规划值, 为薪酬计算确定假设数据

针对经营总部, 根据现实情况职级划分主要考虑:应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中:技工序列根据操作熟练程度划分;专业管理人员序列根据技能和资历划分;销售人员序列根据技能和资历划分;经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本, 为计算提供原始假设数据, 最后进行套入计算。

(4) 依据不同层次设计收入结构, 据以确定每个员工的月基本工资, 促进自我学习积极性

设立四个薪金浮动级别, 比值为:基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位, 其收入与公司业绩关联性高, 收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同, 用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中:技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2;专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3;经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4;销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。

(5) 在平衡基本工资的基础上, 相应对公司高层建立一定的股权激励政策

股权激励作为公司治理的一种有效手段, 股权激励“双刃剑”功能明显, “人性”与“狼性”相互交融, 具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此, 建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。

2. 建立KPI绩效薪酬改革体系

KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面, 经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始, 经营总部制定年度经营目标, 分解到各部, 并形成经营总部和各部KPI计划表。

KPI管理流程为:第一, 制订经营计划与财务预算, 每年初, 董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二, 确定各岗位关键业绩指标, 对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三, 定期计算指标并制作报表, 每过一定时期和周期, 对指标进行核算, 这个周期可以是季度、半年或者一年, 根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整, 并制成报表, 以便与以后的指标进行对比。

KPI体系主要步骤为:第一步:计划, 制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标, 财务目标中财务预算包括:营业收入和成本预算, 营业、维护、管理、财务费用预算, 营业税、所得税等各项税费预算, 固定资产投资、基建投资预算, 模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划, 市场份额, 客户满意度, 人力资源计划, 新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算, 然后出报告表, 通过预算的阶段性调整, 用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动, 最终实现公司预算目标。第二步:制定指标, 确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础, 每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标;不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标, 所有的考核指标的数据来源应该一致;根据公司年度经营计划与预算, 组织制定各岗位的具体业绩指标, 并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步:定期计算指标, 并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布, 并根据期初制定的目标, 以及公司经营计划及各部门计划, 参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分:各项KPI得分加权平均, 得出KPI综合评分。第四步:奖惩, 以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评, 确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值, 形成年度KPI分值, 填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流, 听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述, 初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议, 决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案, 并进行必要的沟通, 实施奖惩方案。

参考文献

[1]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (3) .

[2]王淑红, 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报, 2002 (9) .

公司员工薪酬管理研究 篇8

关键词：薪酬管理；薪酬管理问题；薪酬管理对策

一、引言

公司薪酬管理是公司对公司员工的劳务输出给以经济上的酬劳，采用合理标准进行确认和分配的一个过程，主要包括基本工资、绩效工资、奖励薪资与公司福利四个方面。通常情况下，员工为公司辛勤劳动，希望得到应有的回报，而公司为保留优秀人才，提高员工工作积极性，就需要良好的薪酬管理做员工和公司间的连接纽带。然而由于我国大部分公司薪酬管理制度的滞后，跟不上现代公司薪酬管理的节奏，使的公司员工思想消极，工作效率得不到提高，不能使公司效益最大。那么如何激励员工，调动员工工作积极性、开发员工潜力，提高工作效率，保障和维护公司的持续稳定发展，已成为公司管理中一项新的任务，也成为公司现代薪酬管理的当务之急。

二、公司薪酬管理中存在的主要问题

（一）薪酬管理与公司发展战略不符

薪酬管理应该和公司战略相互紧密联系，要让员工明确公司的发展目标和怎样增强公司在市场竞争中的优势，提高公司收益。更要让员工明白公司收益，又是如何提高员工自身薪资的水平。从而在让员工和公司之间，通过公司薪酬联系起来。目前我国大部分公司在薪酬管理中，不仅没有重视公司薪酬的管理，而且没能根据市场确定合理的员工薪酬水平，导致公司在薪酬的管理和公司发展战略上的脱节。

（二）公司薪酬管理制度不合理

我国大部分公司的薪酬管理制度不科学，薪资管理中对工作的随意性和不透明性，造成公司内部薪酬标准错乱，主要体现在三个层面。首先是公司的薪酬管理意识不强，大部分公司没有完整的薪酬管理体系，充分体现了公司对于薪酬管理的重视程度不够和意识淡薄。其次是薪酬管理者尤其是公司领导随意决定员工的薪资发放的标准，说明了公司薪酬管理的不科学，也充分体现公司自身能力的不足。然后是大部分公司在对员工的奖励上，没有明确的制度或者制度的不完善，缺乏参考。

（三）绩效考核中存在主观成分

目前虽然我国关于绩效考核的方法很多，但大部分公司在员工薪酬发放中，绩效考核取决于员工平时表现，就会出现人为因素而导致绩效考核的偏差。一方面大部分公司没有制定出工作业绩、能力、态度、出勤率等为指标的综合绩效考核体系，另一方面绩效考核的指标又缺乏针对性和明确的考核标准，造成大部分公司在对员工的绩效考核中存在许多主观成分。同时对员工进行绩效考核过程中，公司主管领导对下属的评估不同，宽松不均，也会使得绩效考核出现偏差。

（四）公司薪酬管理中激励作用缺失

目前我国大部分公司在薪酬管理上以节约公司成本为目标，减少对薪酬的支出，导致薪酬激励不足。

1、员工薪金低

物价上涨和最低工资标准的提升，拉大了员工和社会平均收入的差距。而目前大部分员工的主要收入来源与为公司的劳动劳务输出，薪金作为对员工的最直接回报，低于行业平均水平或者无法满足员工的社会需求，员工对公司的满意度下降，消极情绪不断加大，甚至跳槽。

2、员工晋升途径有限

随着部分员工在公司的经验积累，个人能力的提高，更多的人注重个人在公司的职位的晋升。而在公司内部，一方面职位有限、晋升考核不透明，另一方面晋升渠道单一、竞争激烈，使得员工的晋升困难或者受到阻碍，引发员工对晋升的失望，导致公司的薪酬管理起不到激励作用。

3、员工福利较差

目前，我国大部分公司的福利制度并不完善。一方面是奖金、津贴等水平较低，另一方面是公司对员工的精神层面关注严重不足。员工是为公司创造经济效益的主题，而大部分公司忽略员工的价值，甚至存在有的公司管理者对员工进行辱骂和体罚等现象。

三、公司薪酬管理的对策

（一）薪酬管理与公司战略目标相紧密联系

公司领导层要公司的长远发展和公司的薪酬管理紧密联系。不仅要把公司的发展作为首要目标，还要保障员工利益。重视薪酬的管理，人增强人力资源的竞争优势，以社会均衡工资水平为依据，增加对员工收入的支出，调动员工的积极性，进而提高公司在市场中的竞争力。良好的薪酬管理，在支持公司取得稳定收益和持续发展上，起积极促进作用，也为公司实现战略目标奠定坚实的基础。

（二）增强公司薪酬管理意识，建立完善的公司薪酬管理制度

薪酬管理關系到企业的经济效益，和企业的稳定持续发展息息相关，因此公司的领导层应该切实提高薪酬管理意识。统一目前薪资发放标准和薪资发放项目，建立完善的薪酬管理制度。对于大部分公司薪资发放过程中，不同部门见薪资项目不统一，会使员工间产生强烈的不平衡心理。以及员工存在对薪酬公平度质疑的情况，要通过对职工薪酬的调查，统计数据，根据员工的职位、表现、环境以及工作强度进行级别确定，从而在保障员工利益的基础上，建立良好的薪酬管理制度。

（三）提升员工晋升渠道，充分发挥公司人力资源作用

公司要根据自身实际情况，科学规划公司组织机构和职位需求。首先，分批确定岗位以及岗位数量，定时发布公司空缺职位，让员工更主动地参与公司的组织活动，推动公司的发展。其次，可以实行双轨制职业发展通道，让员工自身约束，充分发挥公司人力资源的作用，从而达到更好的管理企业。

（四）规范公司绩效考核得方式，杜绝不公正因素

规范绩效考核方式，要实现绩效和薪资相互联系，尽量避免人为因素的考核，从而排出不公平因素的掺杂。绩效考评应该多重考核方式并举，落实绩效考核公平公正原则，确定明确的考核指标。绩效考核要遵循公开透明的原则，及时的沟通和交流，在肯定员工的基础上提出并提出不足和需要完善的地方。

（五）关注员工的精神领域，加大激励力度

作为公司领导层，要多倾听员工的心声，不断肯定，微笑面对员工，赞美表扬员工长处，尊重肯定员工的价值和贡献，增加员工自豪感。定期和员工举行联欢活动，使员工倍感公司的温暖和关怀，同时，提高薪金水平，发放公司福利，使员工得到激励，充分调动自身的积极性，提高工作效率，为公司的效益和稳定发展起积极推动作用。

四、结论

随着行业、企业间的竞争加剧，公司薪酬管理在对提高公司的竞争力上，作用越来越明显。从公司管理者角度来说，良好的公司薪酬管理，可以吸引员工，创造更多的收益，对于企业稳定持续发展有重要意义。从公司员工角度来说，良好的薪酬管理，使员工发挥主观能动性，有积极的促进作用。面对现代薪酬管理存在的主要问题，根据公司自身情况，作出针对性的对策，进一步促进我国经济发展。（作者单位：湘潭大学商学院）

参考文献：

[1] 康士勇.薪酬设计与薪酬管理[M].中国劳动社会保障出版社，2005：93-98