小型公司员工管理制度

小型公司员工管理制度（通用8篇）

小型公司员工管理制度 篇1

小型公司员工管理制度(5篇)

第一章总则

第一条为树立公司整体形象，加强和规范企业管理行为，造就和培养一支纪律严明、素质过硬的员工队伍，促进企业持续、稳定、健康发展，依据国家有关规定结合本公司实际，特制定本管理制度。

第二条凡公司从业人员的管理事项，除法规及公司其它规章制度另有规定外，均应遵守制度。

第二章聘用

第三条聘用是公司根据生产、经营以及对相关专业人员的需用，而对外进行一种招聘的用工行为。

第四条公司聘用人员应按聘用程序审核、审查核定，合格后才可聘用。

第五条公司聘用人员，应办理求职登记手续，并交齐如下资料：

1、身份证复印件;

2、学历证明和职称证明;

3、二寸免冠照片___张。

第六条有下列情形之一者，不予聘用：

1、政治审查不合格者;

2、受公安机关管制或在案被通缉者;

3、身份不清或无身份证明者;

4、未到法定工作年龄者(十六周岁);

5、患有精神病，传染病或其他有重疾无法恢复健康者;

6、公司认为不宜聘用人员者。

第七条公司聘用人员应先经试用六个月(特聘人员除外)，期满经考核合格方可正式聘用并签订劳动合同。

第三章员工的权利和义务

第八条员工的权利：

1、享受法律赋予的公民权利;

2、享受公司规定的工资、福利等待遇的权利;

3、享受对公司发展提合理化建议和对公司各级管理人员提意见的权利;

4、参加公司组织的活动和了解公司公布的信息权利;

5、对违法违纪的人或事进行制止和举报的权利;

第九条员工的义务：

1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度;

2、充分发挥各自的聪明才智、尽心尽责地完成自己所承担的工作，为公司的发展贡献力量;

3、自觉地维护公司的形象、信誉和利益。遵守职业道德、爱岗敬

业、忠诚企业形成相互尊重、互勉共进的良好氛围与企业同发展共命运;

4、自觉遵守保密规定，不准泄露公司的机密和公司的信息;

5、发现事故隐患和发生意外情况，应立即报告公司有关部门，及

时采取必要的措施进行有效防止;

6、以公司利益为重，办任何事情，都要牢记节约，杜绝浪费;

7、员工之间应团结友爱、和睦相处、相互帮助、相互配合、求同

存异、顾全大局，正确处理好集体与个人的关系。

第四章请假

第十条公假：

1、政府有关部门要求参加的会议;

2、须应到政府有关部门急需办理的事情;

第十一条事假、病假：

1、员工因事请假，须事前向所在班组车间(部门)办理书面请假手续，二天以下(含二天)由班组长签名，车间(部门)批准;三天以上(含

三天)由主管部门领导批准，报综合办公室备案。上班后应主动消假。

事假一天扣除本人一天工资，事假十五天以上(含十五天)，企业负责

介缴的社保费由本人自理。事假期间，不得搞第二职业和损害公司的利益活动，一经发现均作旷工处理。

2、员工因病不能上班，应及时通知公司，二天以下(含二天)由班组长签名，车间(部门)核准;三天以上(含三天)由主管部门领导核准，报综合办公室备案。上班后应出示医院证明，补办病假手续，按权限审批进行消假。一个月内病假一到五天的(含五天)发给合同日工资的___%;六到十天的(含十天)发给合同日工资的___%;十一天以上的发给合同日工资的___%;连续病假一个月以上三个月以下发给合同工资___%;连续病假超过三个月以上，依据《劳动法》和按劳动合同第六条第三款规定办理。员工病假期间，必须在家疗养休息，不得搞第二职业和损害公司的利益活动，一经发现，均作旷工处理。

第十二条工伤假：

因公致伤、致残者，凭医院证明消假。员工工伤，须经所在班组、车间(部门)证明，公司安全生产领导小组调查核实，方可作工伤处理，并逐级填写工伤事故报告单及证明，工伤以一次性痊愈为止，工伤期间发给本人与公司签订的劳动合同的工资。工伤疗养期间，不得从事第二职业，一经发现取消工伤待遇。

第五章劳动纪律

第十三条公司执行每周四十小时工作制，日工作时间为八小时。

第十四条公司员工必须遵守公司规定的作息时间上下班，不得迟到、早退。

第十五条公司实行考勤制度，其考勤办法：

1、上班前员工本人须在门卫考勤机内刷卡考勤，如因故忘记考勤，必须及时向考勤人员说明情况，否则作为迟到一次记录;

2、员工必须本人考勤，不得叫别人代考勤，如有发现类似情况对舞弊行为者两人均扣除一天工资;

3、考勤人员必须严格把关，不得徇私舞弊，如有发现扣除当天工资;

4、中途离厂，须凭中途离厂准假单，到考勤人员处刷卡后离厂，并注明事因，否则作早退缺勤处理;

5、员工如遇迟到或早退必须补办和办理请假手续。迟到或早退每次不足二小时的按二小时计算，超过二小时不足四小时的按四小时

计算，当月累计后作缺勤处理。

第十六条员工无故缺勤作旷工处理。当月旷工在二天以内按工资___%扣除，超过二天按___%扣除。

第十七条厂区内严禁吸游烟和随地大小便。

第十八条上班时间不得干私活，不得吃零食，工作和午餐时间不准喝酒(业务接待除外)。

第十九条工作时间不得看与工作业务无关的书籍等。

第二十条工作时间不准擅自离开生产区域，不准串岗、脱岗、打磕睡、睡觉。

第二十一条上班时间佩带胸卡，有规定的部门必须穿工作服或其他劳动防护用品。

第二十二条严格执行岗位责任制和工艺操作规程。

第二十三条公司员工必须无条件服从所属部门、班组负责人在其职权范围内的工作调动和管理，不服从调动分配和管理的，分管部门主要领导有权通知其待岗或下岗处理。

第六章文明生产、安全保卫

第二十四条按公司生产现场管理考评细则要求，搞好文明生产。做到工后场地清，地面无烟蒂、杂物，保持厂区、车间和生产班组现场，道路通道畅通无阻，搞好包干区环境卫生和绿化。

第二十五条爱护公司财物，不准任意将公司的财物拿为己有或私吃公司产品、严禁偷盗、有意损坏和浪费公司财物。

第二十六条员工之间要团结友爱、互相尊重、互相帮助、文明礼貌。

第二十七条自觉维护公司的整体形象和信誉，上班和工作时间、不准穿拖鞋、不准赤脚、赤膊或穿着不整齐等不良行为。

第二十八条严格遵守劳动纪律、遵守职业道德。

第二十九条严禁惹事生非，无理取闹，起哄，散布谣言、消极怠工，扰乱正

常生产工作秩序，严禁在厂区内赌博、斗殴等违纪违法行为。

第三十条厂区内严禁骑自行车、助动车、摩托车，进出厂门应下车推行。

第三十一条公司员工应自觉遵守门卫管理制度，携带各类物资、产品出厂时主动出具产品出厂证，不准带小孩进入公司生产(工作)场地。

第三十二条贯彻“安全第一，预防为主”的方针，严格遵守安全操作规程，严禁违章指挥和违章作业。

第三十三条入厂新工人及变换工种的人员，均应进行安全教育培训后上岗，专业岗位或特殊工种应经专业培训和考试合格，凭证上岗。

第三十四条认真执行消防管理细则，不得私自动用各种消防设施和器材、器具，禁烟区内严禁携带火种入内。

第三十五条安全用电，非电工人员不准乱接、拆装电器，严禁使用非生产(工作)性电炉。

第三十六条保安人员有权在厂区范围内进行检查，发生治安案件，及时进行报告和查破，有关人员都应积极协助，对外来人员未经公司综合办公室同意批准不得擅自留宿。

第七章奖励

第三十七条对于有下列表现和情形之一者予以奖励：

1、在改革、改进生产工艺，改善劳动条件提高产品质量等方面有技术革新或提出合理化建议被采纳后成效显著者;

2、在节能降耗、节约原辅物料有具体成效者;

3、保护公司财产、防止或者抢救事故有功，使员工人身安全和公司利益免受更大损失者;

公司规章制度（二）

第一条为规范公司的管理，创造文明整洁的展厅环境，提高销售业绩，完善日常接待流程，树立良好的企业形象，利用公司各项工作的开展，特制定本制度。

第二条员工应严格遵守考勤制度，上午八点未签到者即为迟到，未到18点半早退同上处理。

第三条上班签到后不得外出吃早点或办私事，如确有需要须向直属领导报备。如遇突发事件，请假批准后方可离开，上班时间不能擅自离岗。

第四条中午休息时间不得离开展厅，及时填写回访记录。

第五条请假休息提前一天告知经理及行政人事部，不可代人请假，不可电话请假，周六、日、节假日原则上不得请假，特殊情况除外。

第六条员工上班时必须着装整洁、得体，进入展厅时，须按要求穿着正装上班，不准佩戴夸张、异类、过大的饰物，不得漂染过于鲜艳的头发。女同事要化淡妆，长发须梳理成髻或扎起，不可披肩散发，男同事要勤理发，勤刮胡须。

第七条上班时间因私会客需和直管领导报备，时间不得超过___分钟;因私接打电话须简短，通话时不得大声喧哗。

第八条上班时间内不可大声喧哗、嬉戏打闹、聚堆聊天、玩手机;任何时候不得使用不文明语言和肢体动作。上班时间内不得私自用餐、吃零食。不得在茶水间以外的地方用餐。

第九条八点到八点半为清洁时间，所有销售顾问必须参加清洁工作。展厅展车、展厅地面每天清洁一次以上，做到环境整洁、车辆及各类物品摆放有序;前台、经理办公室、会客桌、卫生间由当天值班人员负责清洁，保持无灰尘、无杂物、无积水、无蚊蝇、无异味，用品摆放整齐;严禁随地吐痰、乱丢纸屑;垃圾桶不超过3/4满。

第十条公司办公区域、公共区域严禁吸烟。

第十一条销售顾问不得以任何理由与客户发生争执，有情况，需及时上报，知情不报造成严重后果者，须承担相应责任。

第十二条正常工作时间前台必须有值班人员站岗;值班按照值班表轮岗，如接待客户或有事离岗时必须通知下一值班人员，严禁出现空岗，如出现空岗追究交、接班两人责任;值班表定期更换。

第十三条销售顾问必须认真接待客户，客户进店必须声音洪亮喊“欢迎光临”，热情接待，所有工作人员在店遇见客户时，必须以微笑相迎问好，讲文明懂礼貌。客户离店声音洪亮喊“欢迎下次光临”。

第十四条客户试乘试驾时，由指定销售顾问陪同，必须填写试乘试驾协议并复印驾驶证和登记客户信息。试驾时必须注意安全。

第十五条遵守保密记录，保存好各种内__文件及技术资料，不得泄露公司机密。不得泄露已售车辆价格，违者严肃处理。

第十六条文明用厕，注意保洁。

第十七条销售顾问每天必须总结好当天客户留档信息，做好跟踪回访工作，并上报部门领导。

第十八条本制度自发布之日起试运行。由展厅经理负责监督、检查，违反者第一次警告，第二次现金缴纳成长基金___元，第三次劝退。

公司规章制度（三）

为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本公司管理制度大纲。

一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇;

公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率;

提倡厉行节约，反对铺张浪费;倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

员工守则

一、遵纪守法，忠于职守，爱岗敬业。

二、维护公司声誉，保护公司利益。

三、服从领导，关心下属，团结互助。

四、爱护公物，勤俭节约，杜绝浪费。

五、不断学习，提高水平，精通业务。

六、积极进取，勇于开拓，求实创新。

公司规章制度（四）

第一章考勤制度

第一条：严格遵守公司时间，不准迟到、早退，发现迟到、早退，视时间长短作相应处罚。

第二条：有事请假者，必须填写请假申请单，批准同意后休假，未办理请假手续者作旷工处理。

第三条：任何请假以不影响公司生产为前提，由所在部门负责人批准，得到公司认可后方可休假，不可强行要假。

第四条：新招员工有试用期，试用期间不胜任工作而自行离开者，扣发当月工资，辞职者须提前一个月打辞职报告，同意后方可辞职，自行离职者扣发当月工资。

第五条：工作期间，严禁串岗、离岗，出入厂物品人员必须填写出入厂证，同意核准方可进出。

第二章行政办公制度：根据公司实际运作情况，定期召开生产计划、产品质量、人员培训会议。公司每一位员工必须按公司要求参加会议。

第三章卫生管理制度

第一条：生产操作人员必须按照公司要求每日做好各自岗位的卫生清扫工作，保持清洁整齐。

第三条：各类原材料的堆放必须有各自直接使用者负责堆放整齐、安全、卫生、清洁。

第三条：食堂卫生、饮食的清洁工作由食堂炊事人员直接负责，预防食物中毒。

第四章安全生产管理制度

第一条：严格按照操作规程操作，任何岗位都树立“安全第一”的思想，违反操作规程造成后果者，责任自负。

第二条：未经允许，不得擅自操作他人岗位，擅自操作他人岗位造成后果者，责任自负。

第二十三条：各自岗位操作人员有责任报告潜在的不安全因素，以便及时发现、排除。

第二十四条：如遇台风、洪水、自然灾害等紧急状况下，公司任何人员有责任和义务服从公司的紧急调配，保卫公司的财产不受损失。

第五章员工的权利和义务

第一条：按公司规定公司员工享有休息和休假，享受劳动安全、卫生和保护，享有请求劳动争议处理的权利。

第二条：公司员工必须保质保量完成工作任务和各项生产指标的义务;遵守国家法律法规，公司规章制度的义务。

第五章财务管理制度

第一条：财务管理工作必须在加强宏观控制和微观搞活的基础上，严格执行财经纪律，以提高经济效益，勤俭节约，精打细算，在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支，降低消耗，增加积累壮大企业经济实力为宗旨。

第二条：加强财务核算，严格财物收支体系，明确票据签发支付及票据传递途进径。

公司规章制度（五）

一、办公室全体工作人员要加强党风廉政有关文件的学习，熟悉有关规定，不断提高廉洁自律的自觉性。

二、不利用工作之便谋求任何特殊照顾。

三，不收取他人礼品、钱财，不搞规定之外的收费。

四，不借外出开会，学习之机进行旅游。

五、不公车私用，公话私打，私信公发。

六、不私客公请，在公务活动中，接待人员一般不陪餐。

七、不得为其亲友在出具学历证明，__，证明等方面

谋取规定之外的特殊照顾。

八，在公务经济活动中做到帐目清楚，手续符合规定，及时清理

有关经济手续，不谋取私利。

九，尽职尽责，搞好本职工作。

打印室管理制度

为加强打印室管理，使工作规范，有序、高效，更好地为学校中心工作服务，特制定本制度。

一、打印室职能：打印、复印以学校名义向校外和校内发送的各种文件和材料及校办同意打印的有关材料。

二、凡需打印、复印的各类文件、材料，须经办公室主任答同意后，方可打印。

不得接受没有校办主任签同意的任何单位和个人的文件及材料。

三、要本着高度的责任心，做到文件打印及时，准确，版面清晰、整洁。

四、必须遵守保密纪律。

打印完毕，文件及原稿要完整交回交印人校对。对打印后的废纸要及时销毁，不得传播、泄露尚在打印过程中的文件内容。禁止闲杂人员在打室逗留，闲聊。

五、要对打印的全__文件材料按单位，文号、标题、份数进行登记造册，重要文件要按类存盘保存。

六、爱护设备，注意设备保养和维护，保证设备正常工作，保持打印室整洁和安全。

办公室车辆及驾驶员管理制度

车辆是学院公务活动的主要交通工具，为了更好履行服务作用，保证学校公务用车，特制定本规定。

一、车辆调配：

1、车辆应首先保证学校公务用车，本着“先紧急后一般，先校级后中层”的原则，合理调配。

2、公务用车由办公室根据车辆情况予以安排。校内各单位因公用车，应填写“用车申请单”，经有关领导审查签，办公室主任同意后予以安排。

3、个人因私事用车、非业务范围以外的部门用车，在不影响学校公务用车的前提下，经办公室主任同意后，可以租用。租用车辆应填写“租用车辆审批表”，经管理部门和办公室审批并按规定交费后方可派车。

二、车辆维修保养

1、按规定做好车辆审验检修工作和日常例行保养。

2、车辆出现故障需检修，由驾驶员向主管人员报告，指定人员和驾驶员一同外出修理。

三、驾驶员工作纪律：

1、遵守劳动纪律，按时上下班。上班前有出车任务者，按通知单要求出车;无出车任务者，应做好出车准备等待接受任务。

2、驾驶员凭出车通知单(租车凭审批表和交费单)出车，无出车通知单不得出车。出车准时，保证安全。严禁酒后驾车。

3、驾驶员随领导外出的活动听从领导安排，一般应随车等候不得参与与自己无关的公务活动，不得泄露领导间的谈话内容。

4、不得刁难用户，不得私自答应无关人员乘车，不得利用工作之便私拉乘客获取收入。

办公室库房管理制度

一、学院办公室库房主要用于存放各类办公用品，礼品和其它公用物品。

由办公室主任或其指定人员管理。

小型公司员工管理制度 篇2

1.1 核心员工的含义

就企业而言核心员工的划分与确定是十分困难而又不得不竭力而为的事情。

所谓核心员工是指在那么些具有较高的专业技术和技能及本行业内丰富的从业经验与杰出的技术开发才能;拥有企业发展和竞争优势所特有的专门技术, 掌制着核心业务与关键资源;具有特殊经营才能, 处于企业核心岗位, 对企业生产经营有着不可估量的影响力或决策权, 与企业核心价值观有着高度的认同感与实践能力, 难以替代的的员工和员工群。核心员工在不同的企业有着不同的定义, 与企业的性质、特点密切相关, 并在企业不同的历史发展时期而呈现出不同的特质。[4]

1.2 核心员工的特点

从核心员工的定义我们不难看到, 核心员工是企业的核心要素, 据统计资料显示说明核心员工与一般员工有着显著性差异, 是一类特色鲜明、价值优越的特殊群体。主要表现在以下几个方面:

1.2.1 核心员工的资源性

核心员工是企业的稀缺性资源, 占员工的少数, 著名的“巴雷特法则”即80/20法则, 也就是企业80%的利润来自于20%的员工创造。

1.2.2 核心员工的价值性

核心员工的价值性首先源于其区别于其他员工独特的能力与素质结构, 及不可复制性与超额价值性。首先, 核心员工一般具有高学历和高资历性, 具备精湛的专业技能或专门的专业技术水准, 高超的管理水平, 卓越市场拓展能力等特质。其次, 核心员工具备较高的价值取向性, 由于其低级层次需要的充分满足性, 而致使其高级层次需要占据主导地位, “企业对他们来说不再仅仅是一个饭碗, 而是发展自我、实现自我的平台”[2]。

1.2.3 核心员工的高流动性

企业员工的流动是企业竞争、生存发展的必然, 相对一般员工, 企业核心员工流动性远远高于一般员工, 这不仅是由于核心员工其独特的能力结构和较强的综合素质与丰富的从业经验及市场需求价值, 成为企业竞相争夺的目标。而市场经济的法则本身又赋予人才具有更高的自主性和流动性, 进而导致核心人才具有较高的专业忠诚度却较低的企业忠诚度[5]。

1.2.4 核心员工的创新性与自主性

“核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识, 不仅如此, 同时他们也具有不断创新和学习能力”[6]。核心员工所面对的环境通常都是多变的、不确定性的, 工作模式和内容都难以简单复制。这一切都决定了核心员工必须具有较强的独立性和自主性及创新性。社会知识经济发展的膨胀性, 使员工的知识、能力及素质结构始终处于不断更新与提升的动态之中, 保持能力的动态发展是核心员工保持其自身核心竞争力的必要前提。因此, 只有不断的学习与创新才能实现核心员工知识、技能与素质的全面提振, 进而保持特有的市场核心竞争力。

1.3 核心员工的作用

“一般来说, 企业的核心员工包括:具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理者, 擅长财务规划和成本控制的财务经理, 熟悉产品开发和市场运作的项目经理, 富有合作精神、掌握优势技术、富有产品开发经验、具有较强技术信息反映力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员, 掌握产品关键工艺技术的技术工人等等”。[8]他们是企业的生存与发展核心要素, 是企业的宝贵财富。企业管理的实质是人、财、物的三要素管理, 而人是三要素中最活跃、最具有创造力的核心要素, 高素质的核心员工更是如此。

2 中小型民营企业核心员工管理现状及保留管理的有效方法和途径

中小型民营企业一般是以血缘、姻缘、地线、情缘为纽带, 以追求家族利益最大化为目标的企业组织形式。企业的资本和股份及所有权一般为某个或几个家庭所拥有和控制[9], 领导层的核心位置由同一家族成员出任, 内部管理具有浓厚的家族式色彩。

目前, 我国多数中小型民营企业为家族制企业, 实行家族化管理模式。其基本特征主要表现为:

第一, 中小型民营企业一般规模较小, 产品市场占有率较低, 经营业绩的波动性较大, 在行业中处于被支配地位, 通常扮演着技术和市场跟随者的角色。因此其社会知名度一般也较低, 不为大众所熟知。[10]

第二, 产权的私有化与高度的集权控制。中小型民营企业由于其资产所有权和控制权全部或大部分为某一家族所掌控, 而一般非家族成员难以融入家族企业的核心价值层, 从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。企业的利益与家族的利益高度相关, 企业的承续发展与文化和家族血缘关系及家族自身文化素养密切相联。同时, 由于其利益的一致性和市场敏感性, 使企业决策的迅速性得以充分体现。

第三, 中小型民营企业一般具有稍富则安的企业生存价值取向, 因而“缺乏长期战略构想和对市场的中长期预期, 难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛, 致使企业发展缓慢, 虽可维持但难以长大”。[10]

第四, 中小型民营企业的激励机制一般以家族利益为核心, 利益共享、风险共担。这不仅将企业的存在与发展同家庭的利益紧密相联, 更体现为家族成员视企业为自己的生命。为了企业, 不惜自我牺牲。尤其是在企业的初创期, 在资金缺乏情况下, 只有家族企业成员可以在没有薪水的情况下义务工作, 这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的[12]。

第五, 一般中小型家族企业研发和创新能力较弱, 其产品的技术含量与附加值都比较低。市场准入门槛不高, 市场竞争激烈。

2.1 中小型民营企业核心员工管理现状及问题

中小型民营企业作为社会经济的重要组成部分, 由于其自身兼备了家族企业和中小型企业的双重特征, 其核心员工的管理除有着与社会公众型企业的一般特征外, 更具有与本企业经营发展战略及核心价值特点相适应的管理体制与模式。就其特征分析来看, 中小型民营企业的优势在企业的初创期是显效的, 随着企业发展壮大, 在步入成长期以致成熟期时, 其优势则逐步转化为制约企业发展的主要因素, 成为劣势。尤其是以“家族利益”为导向的“家长制”管理模式, 已成为制约中小型民营企业发展的瓶颈。其主要表现为:

2.1.1 缺乏人力资源战略规划 (HRP) 。

企业没有进行战略性人力资源设计, 缺乏完整的人才结构, 缺乏完备的选拔和培养人才的规章。[11]

2.1.2 人力资源配置的局限性。

中小型民营企业家族企业高度的集权化决策模式, 使其不同于社会公众公司, 其核心员工的主要来自家族内部, 而非聘取于职业经理人市场, 因而限制了人力资本的优化配置。甚至于家族规则的乏力难以约束家族员工违规行为和内讧, 导致人力资源的内耗。

2.1.3 员工职业发展空间的有限性。

企业内部竞聘的机制没有建立或不完善, 员工的录用、晋升、辞退等缺少规范, 随意性很大, 依靠血缘关系或朋友关系设职提拔人才, 进而导致核心员工对企业归属感和安定感, 离职倾向加剧。[13]

2.1.4 家长式集权制模式抑制了员工的创新活力与自主性。

中小型家族企业普遍是由家族内部成员担任董事长、总经理等重要职位, 其家长作风难以保证决策的合理性与有效性, 抑制了一些优秀员工, 特别是核心员工的创新性与自主性, 使其感到发展的空间狭小, 前程渺茫。而对其家族成员管理的家族逻辑经营往往超越商业理性, 进而加重打击了非家族成员工作的积极性和创造性。[1]

2.1.5 企业文化建设的逐利性。

中国传统文化的核心是家文化, 家庭及家族的利益重于其他任何利益。受这种观念的影响, 潜意识地将企业人员根据血缘关系分为自己人和外人, 使企业缺乏一种充满凝聚力、有高度认同感的文化, 难以有效地将众多人才团结在一起, 共发展、共荣辱的团队精神。[11]

2.1.6 中小型民营企业员工缺乏有效的培训机制

企业的育才体系是企业可持续发展的源泉。无论是一般员工, 还是核心员工, 乃至高层决策者的不断学习、培训是企业持续发展, 充满活力的有力保障。而造成中小型民营企业培训体系缺失的主要影响因素表现为:中小型民营企业的人员流动性强与约束机制弱化, 使企业培训的隐性成本高。其次是中小型民营企业的培训缺乏系统性、长期性, 培训费的分摊和追偿缺乏有效的控制机制, 使得人员培训的投入水平低, 效益不够显著。[9]

2.2 中小型民营企业核心员工保留管理的有效方法和途径

针对中小型民营企业的具体特性和核心员工管理中所存在的主要问题, 我们可以从以下几个方面采取对策:

2.2.1 建立完善的权利制约机制, 规范内部管理

建立完善的权利制约机制, 并彻底贯彻执行。在决策管理中贯彻权力制约原则避免家族成员的独断专行、感情用事等现象, 提高决策的理性程度。[9]

首先, 在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制, 一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使[9];

其次, 制定适应企业特点与发展的、系统和规范的科学管理规章, 明确各部门、层次管理人员的目标、权力与职责, 促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

第三, 合理设计企业生产与管理的各个重要环节, 明细岗位职责、权力与工作标准, 使每个员工明明白白、有条不紊地各负其责。通过科学设计、综合平衡, 避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。这不仅有利于生产与管理效率的提高, 同时也为核心员工的考核、奖惩等管理决策的提供重要依据。

2.2.2 建立中长期的人力资源发展战略规划, 引进职业经理, 培育核心员工。

建立较完备的选拔和培养人才的激励机制, 首先企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划, 让员工感到自己在本企业还有发展的机会, 提高员工留任率。其次, 以市场职业经理为导向, 对于知识型员工或职业经理人员的录取, 要遵循人人平等、择优录取原则[9]。第三, 强化激励, 有效控制依靠血缘关系或朋友关系设职现象。

2.2.3 合理设计核心员工的职业生涯发展规划

一般来说, 应聘到民营企业工作, 最初的动机是获得较高的薪金, 随着工作的稳定, 其个人的发展机会和前景等需要, 自然就成为员工自觉或不自觉地的职业发展计划。所以, 对核心员工职业生涯设计中, 要帮助员工具体设计个人合理的职业发展计划, 即帮助员工开发各种知识与技能, 提供实现个人专长的机会, 架设职业发展的阶梯。

2.2.4 培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观, 它具有较强的凝聚功能。因此, 它对稳定员工起着重要的作用。中小型民营企业应充分利企业规模较小, 人数少, 组织结构简单, 办事效率较高, 工作场所相对集中, 员工上下班之间的接触和了解的机会多, 企业内部的人员交流与合作方便等有利因素, 建立起一种具有家庭氛围的企业文化, 营造一种温馨可人、催人向上的“家庭型”文化气氛, 使员工产生一种本能的归属感, 并使其进一步转化为一种积极的工作动力。

2.2.5 建立有效的核心员工培训机制, 加大核心员工培训投入。

核心员工内部培训需要根据企业的发展阶段给予不同的培养方案, 设立专项培训基金加大培训投入。在其培训内容与科目设置上, 不能仅限于简单的技能的操练, 而应该更多地关注核心员工战略思维、沟通和决策能力、领导能力、解决问题能力、灵活应变能力、团队合作以及知识管理等方面, 这些能力将更加直接地决定核心员工的未来价值。

3 H公司核心员工保留体系和核心员工流失现状分析

3.1 公司概况及员工保留体系H公司是一家地处浙江宁波, 以生产和销售石油设备的中小型民营企业。

管理模式也是传统的“家族式”管理。

H公司经过这近几年的发展, 基本形成了比较符合公司实际情况的组织结构。公司采用直线职能制结构, 下设11个部门:董事长、总经理、行政副总经理 (经理办公室、人力资源部、行政部) 、财务副总经理 (财务部) 、生产副总经理 (生产部、质检部、维修部) 、技术副总经理 (技术部、研发部) 、营销副总经理 (市场部、销售部) 。

截止2008年12月, H公司共有在职员工218人, 其中男196人, 占员工总数的89.90%, 女22人, 占员工总数的10.10%;按年龄划分:30岁以下的82人, 31至40岁的56人, 41至50岁的50人, 51至60岁的30人, 分别占员工总数的37.61%、25.68%、22.94%和13.76%;按学历划分:硕士研究生2人, 本科20人, 大专65人, 中专 (含高中、技校) 92人, 中专以下39人, 各占员工总数的0.9%、9.17%、29.82%、42.20%和17.89%;公司共有64人拥有职称, 其中高级职称1人, 副高级职称3人, 中级职称40人, 初级职称20人, 分别占员工总数的0.72%、2.17%、28.99%和14.49%。

3.2 公司核心员工流失现状

公司核心员工主要为四类人员:一是公司决策层如总经理及各部门副总理。二是部门经理如生产部、技术部、市场部、销售部、研发部、人力资源部、财务部等。三是核心生产技术人员如生产厂长, 技术厂长、工程师、技术员等。四是具有较强操作技能的技术工人与经验丰富的销售业务员等。由于近几年公司良好的发展势头和较好经济效益, 以及公司董事长厚重诚实的行事作风, 引领企业形成了良好的“家庭型”企业文化氛围, 使得核心员工流失现象并不突出。近年来, 仅有1名副总离职。然而, 由于公司员工年龄结构、知识结构与员工的教育培训等方面存在较多不合理因素, 使公司核心员工潜在性流失, 日益突显, 已渐成为公司持续发展的主要矛盾。

3.3 公司核心员工流失原因分析

从公司核心员工流失的现状来看, 公司核心员工流失的突出问题是潜在性流失, 公司员工的年龄结构与知识结构以及教育培训与员工职业规划是其根本原因:

3.3.1 公司员工的年龄结构是公司核心员工潜在性流失的重要因素

首先, 公司员工的年龄结构中:51至60岁员工占13.76%, 而且这部分员工中核心员工占了95%。他们在公司的时间长、经验越丰富、资历深, 离职的倾向性小。但其体力与精力等方面都显得力不从心, 其工作绩效呈下降趋势, 同时新老交替的矛盾也日益突出。导致企业的生产效率与质量、核心技术与价值、市场占有与拓展等存在较大的潜在性风险。其次, 公司员工的年龄结构中:年轻员工82人, 占员工总数37.61%, 比例最高, 他们为公司的生产经营带了活力, 但流失的风险较大。

3.3.2 公司高知识性员工的缺陷, 是核心员工潜在性流失的另一重要因素

公司员工知识结构中高知识性员工比例较低如硕士研究生2人, 占员工总数的0.9%, 中专及以下员工131人, 占员工总数的60.93%。而拥有职称的员工仅64人, 占员工总数29.35%, 其中高级职称1人, 副高级职称3人, 分别占员工总数的0.72%、2.17%。这不仅严重制约了公司的科研开发, 生产技术水平的提高, 产品的更新换代, 而且不利于公司的核心团队建设与发展。

3.3.3 公司的教育培训机制还不完善, 教育培训的投入严重不足。

培训是企业塑造人才, 提高竞争优势的重要手段之一。公司近年来, 针对核心员工知识和能力缺陷的培训支持明显不足, 因为知识经济时代中, 知识和技术更新的速度越来越快, 现有的知识并不能一劳永逸。而公司的年轻员工与大专以下学历的员工占有较大比重, 他们的知识结构与技能水平都急需进一步学习发展、更新提高。同时, 公司还缺乏系统的继任者计划设计, 以便在核心员工升职或离职及老员工退休时确定继任者, 以维持企业的持续发展。

3.3.4 公司缺乏系统的员工职业生涯规划, 这是公司核心员工潜在性流失的一颗重磅定时炸弹。

公司缺乏人才危机感, 关于核心人才的系统管理几乎空白, 公司除了每年度一次的十佳业务骨干评比, 优秀员工评比之外, 就是年终总结大会上的公开表彰, 发个红包或涨一级工资。而几乎没有其他任何形式的关于核心员工方面的有效激励措施。由此终将导致公司核心员工积极性和创造性的挫伤, 工作上的失落感而纷纷跳槽, 使潜在性流失变为现实。

以上所分析的核心员工流失因素在目前表现的并不突出, 主要被公司较好的经济效益所掩盖, 处于潜在性流失状态, 但随着公司规模的不断扩张, 市场竞争的日益加剧, 就会迅速演化为现实的主要矛盾, 使公司面临巨大的人才流失风险。

4 H公司核心员工保留问题的对策

针对公司核心员工潜在性流失的主要原因, 主要采取以下措施:

4.1 制定中长期人才发展战略, 建立有效的人才引入与退出机制, 优化员工的年龄知识结构。

首先, 强化人力资源部的职能, 根据企业战略目标和未来的实际需求, 制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略及中长期人才发展计划。

其次, 制定员工招聘考核制度体系, 遵循人人平等、择优录取、按计划招聘、按目标招聘、考核公平等原则的招聘制度, 打破以亲缘为核心的封闭式用人体制, 梳理公司员工, 甄别核心员工, 在人才职业市场上引进职业经理, , 以提高招聘质量, 强化激励。对于不适应企业发展需要的员工包括家族成员, 应坚决予以退出, 以此优化公司员的年龄知识结构。

4.2 建立科学的员工教育培训机制, 制定实施切实有效的员工培训发展计划, 加大教育培训的投入, 保证企业晋升程序的公平公正性。

4.3 制定系统的员工职业生涯规划, 结合核心员工的性别、年龄、职业生涯发展阶段、婚姻家庭状况、性格特征等等因素, 为其量身定做有针对性、灵活多样的职业生涯规划与激励政策, 使得核心员工能够真正得到有效激励, 没有后顾之忧地投入到企业的发展建设中去。对老年核心员工要注意做好细微的思想工作, 完善退休后的计划与安排, 并及时完成退休之际的工作衔接。注重其工作经验与接班人的传接。

4.4 建立科学的业绩考核体系。要建立对管理人员的科学、适当的评估考核标准。在评估考核中, 对家族内外的管理人员、对企业资历深浅的人员都应一视同仁, 并以德能勤绩的综合考评结果作为员工报酬和晋升的依据。建立责任中心和成本中心, 强化管理, 控制成本, 提高效益。

参考文献

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[2]卢祯亮.企业核心员工管理分析[D].厦门大学.2006.

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[4]于德利.企业核心员工流失风险管理研究[D].山东大学.2007.

[5]张建军.企业核心员工管理现状分析及对策研究[D].贵州大学.2006.

[6]陈立娟.企业核心员工激励问题研究[D].外经济贸易大学.2005.

[7]秦志华.核心员工激励因素及其相关研究[D].南京师范大学.2006.

[8]郭云贵等.基于核心员工管理的四P模型研究.科技创业月刊.2004年第二期.

[9]巴布拉等.中小型家族企业人力资源管理探析.华东经济管理, 2004年10月.

[10]马力等.家族制企业人力资源管理模式的局限与突破.乡镇经济.2002年6月.

[11]何志聪.浅谈家族式企业的核心员工管理策略, 技术经济与管理研究, 2004年第3期.

小型公司员工管理制度 篇3

摘要：随着我国社会经济发展，市场机制的日趋完善，作为社会经济主体的企业间竞争也日益加剧，这其中尤以人才的竞争最为激烈。而激烈的人才争夺中企业核心员工无疑成为当前企业竞争的焦点与核心。企业核心员工的流失给企业造成极大风险与损失，致使企业不得不认真面对核心员工流失问题，以及如何建立有效的核心员工保留管理与激励机制，这己成为企业管理者尤其是人力资源管理者所面临的一个急待解决的问题。而中小型民营企业在核心员工的保留管理问题尤为突出。面对人才流失对中小型民营企业的严峻挑战，如何优化环境、完善制度以吸引稳定高层次人才显得迫在眉睫。

关键词：核心员工管理

1核心员工相关理论概述

1.1核心员工的含义就企业而言核心员工的划分与确定是十分困难而又不得不竭力而为的事情。

所谓核心员工是指在那么些具有较高的专业技术和技能及本行业内丰富的从业经验与杰出的技术开发才能；拥有企业发展和竞争优势所特有的专门技术，掌制着核心业务与关键资源；具有特殊经营才能，处于企业核心岗位，对企业生产经营有着不可估量的影响力或决策权，与企业核心价值观有着高度的认同感与实践能力，难以替代的员工和员工群。核心员工在不同的企业有着不同的定义，与企业的性质、特点密切相关，并在企业不同的历史发展时期而呈现出不同的特质。

1.2核心员工的特点从核心员工的定义我们不难看到，核心员工是企业的核心要素，据统计资料显示说明核心员工与一般员工有着显著性差异，是一类特色鲜明、价值优越的特殊群体。主要表现在以下几个方面：

1.2.1核心员工的资源性核心员工是企业的稀缺性资源，占员工的少数，著名的“巴雷特法则”即80/20法则，也就是企业80％的利润来自于20％的员工创造。

1.2.2核心员工的价值性核心员工的价值性首先源于其区别于其他员工独特的能力与素质结构，及不可复制性与超额价值性。首先，核心员工一般具有高学历和高资历性，具备精湛的专业技能或专门的专业技术水准，高超的管理水平，卓越市场拓展能力等特质。其次，核心员工具备较高的价值取向性，由于其低级层次需要的充分满足性，而致使其高级层次需要占据主导地位，“企业对他们来说不再仅仅是一个饭碗，而是发展自我、实现自我的平台”。

1.2.3核心员工的高流动性企业员工的流动是企业竞争、生存发展的必然，相对一般员工，企业核心员工流动性远远高于一般员工，这不仅是由于核心员工其独特的能力结构和较强的综合素质与丰富的从业经验及市场需求价值，成为企业竞相争夺的目标。而市场经济的法则本身又赋予人才具有更高的自主性和流动性，进而导致核心人才具有较高的专业忠诚度却较低的企业忠诚度。

1.2.4核心员工的创新性与自主性“核心员工通常具有较高的技能和专门化的知识，不仅如此，同时他们也具有不断创新和学习能力”。核心员工所面对的环境通常都是多变的、不确定性的，工作模式和内容都难以简单复制。这一切都决定了核心员工必须具有较强的独立性和自主性及创新性。社会知识经济发展的膨胀性，使员工的知识、能力及素质结构始终处于不断更新与提升的动态之中，保持能力的动态发展是核心员工保持其自身核心竞争力的必要前提。因此，只有不断的学习与创新才能实现核心员工知识、技能与素质的全面提振，进而保持特有的市场核心竞争力。

1.3核心员工的作用“一般来说，企业的核心员工包括：具有战略眼光和全局驾驭能力的高层管理者，擅长财务规划和成本控制的财务经理，熟悉产品开发和市场运作的项目经理，富有合作精神、掌握优势技术、富有产品开发经验、具有较强技术信息反映力和技术兼并嫁接能力的高级研发人员，掌握产品关键工艺技术的技术工人等等”。他们是企业的生存与发展核心要素，是企业的宝贵财富。企业管理的实质是人、财、物的三要素管理，而人是三要素中最活跃、最具有创造力的核心要素，高素质的核心员工更是如此。

2中小型民营企业核心员工管理现状及保留管理的有效方法和途径

中小型民营企业一般是以血缘、姻缘、地线、情缘为纽带，以追求家族利益最大化为目标的企业组织形式。企业的资本和股份及所有权一般为某个或几个家庭所拥有和控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，内部管理具有浓厚的家族式色彩。

目前，我国多数中小型民营企业为家族制企业，实行家族化管理模式。其基本特征主要表现为：

第一，中小型民营企业一般规模较小，产品市场占有率较低，经营业绩的波动性较大，在行业中处于被支配地位，通常扮演着技术和市场跟随者的角色。因此其社会知名度一般也较低，不为大众所熟知。

第二，产权的私有化与高度的集权控制。中小型民营企业由于其资产所有权和控制权全部或大部分为某一家族所掌控，而一般非家族成员难以融入家族企业的核心价值层，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。企业的利益与家族的利益高度相关，企业的承续发展与文化和家族血缘关系及家族自身文化素养密切相联。同时，由于其利益的一致性和市场敏感性，使企业决策的迅速性得以充分体现。

第三，中小型民营企业一般具有稍富则安的企业生存价值取向，因而“缺乏长期战略构想和对市场的中长期预期，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大”。

第四，中小型民营企业的激励机制一般以家族利益为核心，利益共享、风险共担。这不仅将企业的存在与发展同家庭的利益紧密相联，更体现为家族成员视企业为自己的生命。为了企业，不惜自我牺牲。尤其是在企业的初创期，在资金缺乏情况下，只有家族企业成员可以在没有薪水的情况下义务工作，这种精神所产生的生命力是一般的非家族企业难以具备的。

第五，一般中小型家族企业研发和创新能力较弱，其产品的技术含量与附加值都比较低。市场准入门槛不高，市场竞争激烈。

2.1中小型民营企业核心员工管理现状及问题中小型民营企业作为社会经济的重要组成部分，由于其自身兼备了家族企业和中小型企业的双重特征，其核心员工的管理除有着与社会公众型企业的一般特征外，更具有与本企业经营发展战略及核心价值特点相适应的管理体制与模式。就其特征分析来看，中小型民营企业的优势在企业的初创期是显效的，随着企业发展壮大，在步入成长期以致成熟期时，其优势则逐步转化为制约企业发展的主要因素，成为劣势。尤其是以“家族利益”为导向的“家长制”管理模式，已成为制约中小型民营企业发展的瓶颈。其主要表现为：

2.1.1缺乏人力资源战略规划(HRP)。企业没有进行战略性人力资源设计，缺乏完整的人才结构，缺乏完备的选拔和培养人才的规章。

2.1.2人力资源配置的局限性。中小型民营企业家族企业高度的集权化决策模式，使其不同于社会公众公司，其核心员工的主要来

自家族内部，而非聘取于职业经理人市场，因而限制了人力资本的优化配置。甚至于家族规则的乏力难以约束家族员工违规行为和内讧，导致人力资源的内耗。

2.1.3员工职业发展空间的有限性。企业内部竞聘的机制没有建立或不完善，员工的录用、晋升、辞退等缺少规范，随意性很大，依靠血缘关系或朋友关系设职提拔人才，进而导致核心员工对企业归属感和安定感，离职倾向加剧。

2.1.4家长式集权制模式抑制了员工的创新活力与自主性。中小型家族企业普遍是由家族内部成员担任董事长、总经理等重要职位，其家长作风难以保证决策的合理性与有效性，抑制了一些优秀员工，特别是核心员工的创新性与自主性，使其感到发展的空间狭小，前程渺茫。而对其家族成员管理的家族逻辑经营往往超越商业理性，进而加重打击了非家族成员工作的积极性和创造性。

2.1.5企业文化建设的逐利性。中国传统文化的核心是家文化，家庭及家族的利益重于其他任何利益。受这种观念的影响，潜意识地将企业人员根据血缘关系分为自己人和外人，使企业缺乏一种充满凝聚力、有高度认同感的文化，难以有效地将众多人才团结在一起，共发展、共荣辱的团队精神。

2.1.6中小型民营企业员工缺乏有效的培训机制企业的育才体系是企业可持续发展的源泉。无论是一般员工，还是核心员工，乃至高层决策者的不断学习、培训是企业持续发展，充满活力的有力保障。而造成中小型民营企业培训体系缺失的主要影响因素表现为：中小型民营企业的人员流动性强与约束机制弱化，使企业培训的隐性成本高。其次是中小型民营企业的培训缺乏系统性、长期性，培训费的分摊和追偿缺乏有效的控制机制，使得人员培训的投入水平低，效益不够显著。

2.2中小型民营企业核心员工保留管理的有效方法和途径针对中小型民营企业的具体特性和核心员工管理中所存在的主要问题，我们可以从以下几个方面采取对策：

2.2.1建立完善的权利制约机制，规范内部管理建立完善的权利制约机制，并彻底贯彻执行。在决策管理中贯彻权力制约原则避免家族成员的独断专行、感情用事等现象，提高决策的理性程度。

首先，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使；

其次，制定适应企业特点与发展的、系统和规范的科学管理规章，明确各部门、层次管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。

第三，合理设计企业生产与管理的各个重要环节，明细岗位职责、权力与工作标准，使每个员工明明白白、有条不紊地各负其责。通过科学设计、综合平衡，避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。这不仅有利于生产与管理效率的提高，同时也为核心员工的考核、奖惩等管理决策的提供重要依据。

2.2.2建立中长期的人力资源发展战略规划，引进职业经理，培育核心员工。建立较完备的选拔和培养人才的激励机制，首先企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制定人力资源的招聘、培训、晋升等具体计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，提高员工留任率。其次，以市场职业经理为导向，对于知识型员工或职业经理人员的录取，要遵循人人平等、择优录取原则。第三，强化激励，有效控制依靠血缘关系或朋友关系设职现象。

2.2.3合理设计核心员工的职业生涯发展规划一般来说，应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，随着工作的稳定，其个人的发展机会和前景等需要，自然就成为员工自觉或不自觉地的职业发展计划。所以，对核心员工职业生涯设计中，要帮助员工具体设计个人合理的职业发展计划，即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，架设职业发展的阶梯。

2.2.4培养文化凝聚力企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能。因此，它对稳定员工起着重要的作用。中小型民营企业应充分利企业规模较小，人数少，组织结构简单，办事效率较高，工作场所相对集中，员工上下班之间的接触和了解的机会多，企业内部的人员交流与合作方便等有利因素，建立起一种具有家庭氛围的企业文化，营造一种温馨可人、催人向上的“家庭型”文化气氛，使员工产生一种本能的归属感，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。

2.2.5建立有效的核心员工培训机制，加大核心员工培训投入。核心员工内部培训需要根据企业的发展阶段给予不同的培养方案，设立专项培训基金加大培训投入。在其培训内容与科目设置上，不能仅限于简单的技能的操练，而应该更多地关注核心员工战略思维、沟通和决策能力、领导能力、解决问题能力、灵活应变能力、团队合作以及知识管理等方面，这些能力将更加直接地决定核心员工的未来价值。

3H公司核心员工保留体系和核心员工流失现状分析

3.1公司概况及员工保留体系H公司是一家地处浙江宁波，以生产和销售石油设备的中小型民营企业。管理模式也是传统的“家族式”管理。

H公司经过这近几年的发展，基本形成了比较符合公司实际情况的组织结构。公司采用直线职能制结构，下设11个部门：董事长、总经理、行政副总经理(经理办公室、人力资源部、行政部)、财务副总经理(财务部)、生产副总经理(生产部、质检部、维修部)、技术副总经理(技术部、研发部)、营销副总经理(市场部、销售部)。

截止2008年12月，H公司共有在职员工218人，其中男196人，占员工总数的89.90％，女22人，占员工总数的10.10％；按年龄划分：30岁以下的82人，31至40岁的56人，41至50岁的50人，51至60岁的30人，分别占员工总数的37.61％、25.68％、22.94％和13.76％；按学历划分：硕士研究生2人，本科20人，大专65人，中专(含高中、技校)92人，中专以下39人，各占员工总数的0.9％、9.17％、29.82％、42.20％和17.89％；公司共有64人拥有职称，其中高级职称1人，副高级职称3人，中级职称40人，初级职称20人，分别占员工总数的0.72％、2.17％、28.99％和14.49％。

3.2公司核心员工流失现状公司核心员工主要为四类人员：一是公司决策层如总经理及各部门副总理。二是部门经理如生产部、技术部、市场部、销售部、研发部、人力资源部、财务部等。三是核心生产技术人员如生产厂长，技术厂长、工程师、技术员等。四是具有较强操作技能的技术工人与经验丰富的销售业务员等。由于近几年公司良好的发展势头和较好经济效益，以及公司董事长厚童诚实的行事作风，引领企业形成了良好的“家庭型”企业文化氛围，使得核心员工流失现象并不突出。近年来，仅有1名副总离职。然而，由于公司员工年龄结构、知识结构与员工的教育培训等方面存在较多不合理因素，使公司核心员工潜在性流失，日益突显，已渐成为公司持续发展的主

要矛盾。

3.3公司核心员工流失原因分析从公司核心员工流失的现状来看，公司核心员工流失的突出问题是潜在性流失，公司员工的年龄结构与知识结构以及教育培训与员工职业规划是其根本原因：

3.3.1公司员工的年龄结构是公司核心员工潜在性流失的重要因素首先，公司员工的年龄结构中：51至60岁员工占13.76％，而且这部分员工中核心员工占了95％。他们在公司的时间长、经验越丰富、资历深，离职的倾向性小。但其体力与精力等方面都显得力不从心，其工作绩效呈下降趋势，同时新老交替的矛盾也日益突出。导致企业的生产效率与质量、核心技术与价值、市场占有与拓展等存在较大的潜在性风险。其次，公司员工的年龄结构中：年轻员工82人，占员工总数37.61％，比例最高，他们为公司的生产经营带了活力，但流失的风险较大。

3.3.2公司高知识性员工的缺陷，是核心员工潜在性流失的另一重要因素公司员工知识结构中高知识性员工比例较低如硕士研究生2人，占员工总数的0.9％，中专及以下员工131人，占员工总数的60.93％。而拥有职称的员工仅64人，占员工总数29.35％，其中高级职称1人，副高级职称3人，分别占员工总数的0.72％、2.17％。这不仅严重制约了公司的科研开发，生产技术水平的提高，产品的更新换代，而且不利于公司的核心团队建设与发展。

3.3.3公司的教育培训机制还不完善，教育培训的投入严重不足。培训是企业塑造人才，提高竞争优势的重要手段之一。公司近年来，针对核心员工知识和能力缺陷的培训支持明显不足，因为知识经济时代中，知识和技术更新的速度越来越快，现有的知识并不能一劳永逸。而公司的年轻员工与大专以下学历的员工占有较大比重，他们的知识结构与技能水平都急需进一步学习发展、更新提高。同时，公司还缺乏系统的继任者计划设计，以便在核心员工升职或离职及老员工退休时确定继任者，以维持企业的持续发展。

3.3.4公司缺乏系统的员工职业生涯规划，这是公司核心员工潜在性流失的一颗重磅定时炸弹。

公司缺乏人才危机感，关于核心人才的系统管理几乎空白，公司除了每年度一次的十佳业务骨干评比，优秀员工评比之外，就是年终总结大会上的公开表彰，发个红包或涨一级工资。而几乎没有其他任何形式的关于核心员工方面的有效激励措施。由此终将导致公司核心员工积极性和创造性的挫伤，工作上的失落感而纷纷跳槽，使潜在性流失变为现实。

以上所分析的核心员工流失因素在目前表现的并不突出，主要被公司较好的经济效益所掩盖，处于潜在性流失状态，但随着公司规模的不断扩张，市场竞争的日益加剧，就会迅速演化为现实的主要矛盾，使公司面临巨大的人才流失风险。

4H公司核心员工保留问题的对策

针对公司核心员工潜在性流失的主要原因，主要采取以下措施：

4.1制定中长期人才发展战略，建立有效的人才引入与退出机制，优化员工的年龄知识结构。

首先，强化人力资源部的职能，根据企业战略目标和未来的实际需求，制定人力资源的获取、利用、保持和开发策略及中长期人才发展计划。

其次，制定员工招聘考核制度体系，遵循人人平等、择优录取、按计划招聘、按目标招聘、考核公平等原则的招聘制度，打破以亲缘为核心的封闭式用人体制，梳理公司员工，甄别核心员工，在人才职业市场上引进职业经理，以提高招聘质量，强化激励。对于不适应企业发展需要的员工包括家族成员，应坚决予以退出，以此优化公司员的年龄知识结构。

4.2建立科学的员工教育培训机制，制定实施切实有效的员工培训发展计划，加大教育培训的投入，保证企业晋升程序的公平公正1生。

4.3制定系统的员工职业生涯规划，结合核心员工的性别、年龄、职业生涯发展阶段、婚姻家庭状况、性格特征等等因素，为其量身定做有针对性、灵活多样的职业生涯规划与激励政策，使得核心员工能够真正得到有效激励，没有后顾之忧地投入到企业的发展建设中去。对老年核心员工要注意做好细微的思想工作，完善退休后的计划与安排，并及时完成退休之际的工作衔接。注重其工作经验与接班人的传接。

中小型企业的员工管理 篇4

在企业进行革新再造过程中，由于中小型制造企业常以劳动密集型为主，产品的科技含量低，附加值低。很少进行产品的研究开发，所以在人才结构上存在，员工素质普遍低下。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民;实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营管理模式。因为中小型制造业的特殊聘用机制，使得管理工作面向的是接受教育水平和素质层次较低的员工，这种体制下产生诸如员工自觉性有待提高、员工积极性很难调动、现代激励机制不“兼容”等问题。

建立上下级“一视同仁”的约束机制

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本，一套完善的规章制度不仅对员工是一个约束机制对高层管理人员更是一种约束机制。而实事常常是高层管理者不同意你这个企业的各种规章制度对他们进行约束，这样影响了制度的权威性和公平性，使得员工感到在企业不能受到尊重，心理的失衡造成无视企业制度。制定严格的约束机制不是目的，要让他真正规范化体现在后续的执行力度上，所以在执行上高层管理人员必须做到以身作则，严格配合制度的执行。

废除官僚的行政级别制度建立以市场为导向的薪酬机制

在薪酬制度上企业一般采用行政级别制，在这种制度下员工的发展是极为单向的，要想多赚钱只有“熬”级别，通过对中小型制造企业的岗位分析，其车间员工占一个相当大的比例，余下的或做技术的员工，或做销售的员工，他们不可能都安排担任行政的级别，在这种现状下，上至高层领导、中至车间领导、下至普遍员工，三者继续倚老卖老、抱残守缺、继续维系个人利益、裙带利益和派系利益。要想清除这种不良的现象，必须废除官僚的行政级别制建立以市场为导向的薪酬机制，在这种机制下，薪酬不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值大小为标准，这样普遍员工在薪酬上可能达到跟高层领导一样的级别，一方面在薪酬上员工得到足够的改善，另一方面对他的事业成功感也有很大的帮助。

建立创新的激励机制

首先在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制，在保证员工拿到相对较高的工资的同时，仍然有一个更高的发展目标在指引着他们，为防止员工上进积极性不够大的现象，在配套的绩效考核的基础上，还应建立合理的激励约束机制，因为仅仅有激励的办法是不够的，激励和约束必须是一对伴生的措施，否则的话员工只想到拿到好处，没有想到他会有什么危险，可以采用实行“末位淘汰制”。

此外，现在企业提倡用股权激励这一方式激励员工，从企业长远利益的角度来看这一激励方式是非常可取的，但长久以来我国中小型制造企业走的是一条自我积累式的发展道路，企业很少负债经营，基本上是利用企业自身利润实现滚动发展。从这一发展模式我们可以看出，其资本结构单一，所以从企业的资本现状及员工的素质现状来分析，股权激励并非最佳激励方式。

著名的“马斯洛需要层次论”认为人的最高需要是自我实现的需要，在国人传统意识中实现了“五子”(孩子、房子、票子、位子和车子)即是最大需要，因此从企业员工的需要分析可采用“五子登科制”，这样才能将员工的工作行为与员工的实际利益清晰化，从而提高员工的工作积极性。

另外为员工创造一种良好的企业气氛、在上下级间营造即时互动的交流环境等等都是非常必要的。

建立员工参与管理的参与机制

企业的竞争力来自于内部和外部的资源整合能力，而企业组织内部的“全员智慧”是一种最直接的内部资源，也是最直接的免费资源，

因此鼓励员工参与管理并建立配套的参与体系，不仅能增强组织内部的沟通和协调能力，还能有效的提高生产力。

员工参与管理过程中有4个关键条件：

授权，即企业给员工一定的用以参与管理做出决策的权力。如任务安排，完成进度，工作方法等。

企业信息，包括来自企业内外部的短期规划、业务调整、竞争对手情况等资料和数据。把企业信息即时互动的传递给员工使之作为决策参考，不仅提高了做出决策的有效性，还是企业组织内最有效的沟通手段。

知识体系，员工参与管理做出决策的质量取决于自身的知识体系。针对中小型制造企业全员素质低的现状，企业在提高全员素质时给予的必要培训一直是单方面的，而要想同员工达到互动，必须让员工对现有的知识技能有种“本领恐慌”，这样可以提高员工接受新知识的主动性。报酬，是企业对员工参与管理过程做出决策的认可和肯定，如果光有付出而没有回报只会挫伤员工参与管理的积极性。

要想员工参与企业管理过程有效落实必须针对4个关键条件将参与过程制度化，只有这样才能永久保持员工的参与热情，调动员工的参与积极性，将员工利益同企业利益紧密联系到一起。

员工参与管理的3种主要方式：1、品质参与式：由组织内部员工组成品质管理小组，因为他们身处在企业的技术层，对技术问题的解决、技术的改进最了解，而制造业中技术是产品参与市场竞争的基础，因为由他们组成品质管理小组，定期开会，共同讨论技术问题，探讨问题的原因，提出解决建议以及实施解决措施。品管小组并相应承担着解决质量问题的责任，对实际工作进行反馈并对反馈进行总结评价，最后品管小组还承担着对员工进行技术培训的责任。2、内部创业式。3、代表参与式：在某些特定的管理决策中并不适合全体员工都直接参与管理决策……

建立同企业体制配套的积极向上的企业文化

“员工真难管理，普遍素质低，对企业的事他们所持的态度‘事不关己，高高挂起’”、“员工自觉性真差，光知道用水就是不知道关水龙头，警告了无数次都不顶事儿”……这些话在中小企业不知出现了多少次，制度是有了但一直不能起作用，原因何在?

这一直是管理人员所关注和急需解决的问题，能想到的解决方法无非是依靠有效的管理制度来完善员工的自律性。可结果常常是治标不治本，要想彻底从根本上解决这些问题，我们必须从营建一个极积向上的企业文化上入手。

从长远来看，经济竞争的最高层次是文化的竞争。企业文化是凝结在产品上的人类的智慧和精华，是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。强烈而和谐的企业文化对企业的生存发展具有至关重要的作用，即企业应有鲜明的价值观，有明确的指导方针，有强烈的经营信念。结合中小型制造企业的现状如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力的作用，如果没有止动力就会下滑，不进则退。而这个止动力对内就是整套企业文化的营建。

营建一个积极向上的企业文化的5种功能：1、具有导向功能;2、凝聚功能;3、激励功能;4、约束功能;5、塑造形象功能。

有人说，可口可乐公司可以在一夜之间烧掉，但是只要把人留下，把“可口可乐”4个字留下，企业很快就能复苏，从中我们看到只有企业文化才是企业的永续。

总之，企业文化的建设是一个系统工程，它不仅是一个企业原始文化积累的过程，更是一个连续的企业行为。

小型贸易公司管理制度 篇5

制度完善

现企业管理制度的四个主要管理对象：人、财、物、信息，后三者都需要人去管理和操作，人是行为的主体。因此，人的管理工作是企业管理的核心，人力资源管理的战略性作用十分突出。

一、建立回（汇）报机制

1、当上级下达工作任务后，任务受领人须在公司明确完成时间内或受领人自定预期完成的工作时间内，督促相关工作人员合作完成。在工作进程中可实时请示汇报，同时要求在规定完成的时间内必须回报工作完成情况。未完成的必须说明未完成的原因及下一步的工作计划。

2．上级负有监管执行、协调各资源帮助下属完成任务的责任。

3．下属在工作进程中有任何超出职权及能力范围等的问题可即时向上级回（汇）报以求得协助。通过“下达—?受领—?回报”形成一个完整的回路沟通机制。以提升贯彻执行力，从而达到追求更高工作效率的目的。

二、工作内容及客户资料规范化及档案管理

1、针对业务及采购的客户资料的资料归档尤为重要，存档的客户资料除须体现客户基本信息外，还须体现目标及成交客户的成交情况、后续跟进情况、生日、性格、兴趣爱好、价值观。如果条件允许，还须体现其客户的家庭成员的组成及上述内容（不做硬性指标要求）。

2．拜访客户资料表则须体现拜访途径、开始和结束时间、地点、此次谈话内容简要、下次拜访议题和时间、预期达成的目标等。3．目的在于公司可实时监管对上述两部门的人员因工作内容、工作时间的弹性造成的监管盲区，特别是出外勤后的工作监管容易进入盲区的跟踪。同时，未防备相关客户联络人的离职，此类表格能为后续的工作人员提供一些信息，使有迹可循、有迹可查，缩短新晋人员与离职人员对应客户的导入期时长。

三、总结制度

1、公司员工每周进行一次总结，总结内容为上周工作亮点，不足之处。2．工作亮点的分享，不足之处的改进。3． 下周工作计划的一个安排。

4．总结报告按级呈报批复并递交至行政部保管。

四、会议制度

增设早会，午餐会等短会。

1．早会总时长不超过半个小时。公司主管级早会10-15分钟，部门早会10-15分钟。主要内容为总结昨天的工作，明确今天的工作内容和计划。

2．午餐会由各部门自行组织，主要内容为部门内及工作人员当前遇到的问题通过大家集思广益，共同探讨以寻求解决问题的最佳方案；成功经验的分享，促进部门团队人员的工作能力的全面提升。

五、制定公司未来的发展目标并明确近一年的发展规划

1、公司目标不明确间接的让公司员工失去工作动力，简单的为工作而工作。明确公司目标让员工了解自己的工作目的和意义。通过愿景目标的激励来实现公司目标进而达成员工自身的目标实现和成就感。

2．在工作中，尽可能让员工参与公司年度规划内目标的中短期目标的制定。使他们有为自己制定的目标在奋斗的快感和有参与公司决策权力的被认同感。

六、晋升与发展

1、公司建立自己的人才储备系统和人才梯队。在出现职位空缺及新职位时，优先考虑公司职工并发布内部招聘，执行竞争上岗的做法。2． 各层管理岗位的主要竞聘项为：

2.1、竞聘人除专业专长外有无全面统筹的能力，2.2、公司需要专业能手，销售明星。但在主管级以上的岗位，公司更看重竞聘者的德、贤、智。公司需要能制造更多销售（采购）明星的推手来担纲管理重任。

2.3、竞聘成功的培养对象，公司将在1到3个月内对上述方面为培养者着重培养和考核。在主管部门60%以上的员工业绩由于新晋主管的努力得到提升可考虑转正，在未转正前薪资福利待遇不变。

2.4、竞聘上岗的人员必须符合一个前提要求：在本部门或公司内自行培养一个接班人能全面接管竞聘者的本职工作。

2.4.1、竞聘者申请及接班人安排情况以报告形式一并递交人事部。3．公司及人事部将对公司内部竞聘者的竞聘情况进行保密。

4．由于公司内部管理岗位有限，为增加员工的荣誉感及某种虚荣心的满足，建议在原有薪资待遇的前提下增设一些岗位职称，如：见习采购员、采购员、高级采购员、见习采购经理、采购经理、见习采购部经理、采购部经理。业务部及其他部门以此类推采取岗位梯队制。

七、完善企业合理化建议制度

合理化建议制度是管理的民主化制度，是一种较为成熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励在职职工直接参与管理，并可以通过上情下达让企业管理和员工保持经常性的沟通。1．设立意见箱

2．员工及各层管理可采取匿名和署名的方式提供建议。公司每周六统一归纳交总经理审批，在下星期一以板报等形式公布批复内容及建议采纳情况。

3、被采纳的建议提供者（有署名的），视建议的重要性给予人民币50元—100元的奖励，此项奖励不设封顶，奖金随薪资一并发放。

八、充分授权，树立企业与员工是合作伙伴关系的理念

1、通过完全授权的方式，可以训练员工处理问题的应变能力，而且可以将员工的创意、潜能激发出来，同时也是对员工信赖的表现。这种做法会使员工感受到企业的尊重与重视，有助于建立企业内的信赖关系，达成员工有主人翁精神的养成目标及要求。

2．监管方式：实时向主管上级会（汇）报工作进程。

3．主管上级应更多的从侧面引导、激发员工创意，以经验分享的形式适可的给予协助，营造充裕发挥能力的氛围和空间。

九、娱乐活动

1、在节假日，休息时间有目的的组织一些娱乐（竞赛）活动。以部门或小集体形式参加竞赛。目的在于缓解工作压力的同时提升员工的团队协作能力，对集体团队精神的进一步领悟。力求将义阳打造拥有一荣俱荣牺牲精神，一损俱损团队意识的有凝聚力的团队。

十、其他。制度要求

没有完善的管理制度，任何先进的方法和手段都不能充分发挥作用。为了保障信息管理系统的有效运转，我们必须建立一整套信息管理制度，作为信息工作的章程和准则，使信息管理规范化。

建立完善的信息管理制度主要包括以下几个方面： 建立原始信息收集制度

一切与组织活动有关的信息，都应准确毫无遗漏地收集。为此，要建立相应的制度，安排专人或设立专门的机构从事原始信息收集的工作。在组织信息管理中，要对工作成绩突出的单位和个人给予必要的奖励，对那些因不负责任造成信息延误和失真，或者出于某种目的胡编乱造、提供假数据的人，要给予必要的处罚。规定信息渠道

在信息管理中，要明确规定上下级之间纵向的信息通道，同时也要明确规定同级之间横向的信息通道。建立必要的制度，明确各单位、各部门在对外提供信息方面的职责和义务，在组织内部进行合理地分工，避免重复采集和收集信息。

提高信息的利用率

信息的利用率，一般指有效的信息占全部原始信息的百分率。这个百分率越高，说明信息工作的成效越大。反之，不仅在人力、物力上造成浪费，还使有用的信息得不到正常的流通。因此，必须加强信息处理机构和提高信息工作人员的业务水平，健全信息管理体系，通过专门的训练，使信息工作人员具有识别信息的能力。同时，必须重视用科学的定量分析方法，从大量数据中找出规律，提高科学管理水平，使信息充分发挥作用。建立灵敏的信息反馈系统 信息反馈是指及时发现计划和决策执行中的偏差，并且对组织进行有效地控制和调节，如果对执行中出现的偏差反应迟钝，在造成较大失误之后才发现，这样就会给工作带来损失。因此，组织必须把管理中的追踪检查、监督和反馈摆在重要地位，严格规定监督反馈制度，定期对各种数据、信息作深入地分析，通过多种渠道，建立快速而灵敏的信息反馈系统。管理监督体系

1、通过稽核，提高执行力：

通常讲到执行力，是被迫的使我们每一个人要把应该做的事情执行起来，被迫记住这句话，被迫使你提升执行力。首先将通过稽核专员的稽核来使我们每一个人的工作计划达成率提高，这仅针对我们做还是没做，还没有考虑到我们所做事情的质量或效果。

2．通过稽核，发现问题、让问题无处可藏：

我们企业里面第一件事要做的是打假，打假不仅是一些假数据、假动作；还包括企业里通常发现不了的问题，在很多情况下问题被掩藏掉了，或者是我们还没有把问题的真相找到。所以我们要通过稽核、通过检查让问题真实的暴露出来。

3．通过稽核，客观公正处理问题、划分责任：

通过稽核发现问题，同时必须要对问题进行处理和进行责任的划分。稽核体系的建立，最终是一定要让责任人为此买单，而责任的划分，必须保证客观、公平；例如在《品质管理制度》中涉及到赔偿的地方，把公司从一级到六级的所有的人员都列入到这个赔偿的范围里，也就是说有可能我们的一个员工所造成的损失，最终要追究到总经理头上去。所以根据赔偿责任划分标准、按照不同的赔偿比例，即使在无法了解真相的时候，也会按照不同的比例去划分责任。4．通过稽核，促进目标、计划的达成：

这里讲的计划更多的是指公司经营和管理的工作计划，通过稽核、通过检查、通过监督确保公司年度目标和我们的月度、周度、日度的工作计划有效达成。5．通过稽核，促进流程、制度的落实：

企业花费大量的人力、财力制定了许多管理制度、工作标准，这些流程是企业管理中的基本法。虽然每个企业都希望制度的制度得到有效的落地执行，但往往由于新人的加入、不能坚持等原因，导致企业的标准化工作效果甚微。因为每一个人都是有惰性的，当人遇到流程、制度约束，当你自己很不舒服很痛苦的时候，就需要通过稽核，这样一股外力促使你一定按照流程制度来执行。有了流程制度的落实最终你的目标、计划达成才有保障。如果计划达成并不按照我们的流程制度运作得到的，恐怕这种达成也只是偶尔为之吧！试问明年、后年呢？

6．通过稽核，形成内部制约机制和控制体系：

企业中，既有一张看得见的行政控制网，还有一张看不到的制约控制网，制约控制体系是在行政控制网范围以外的一套管理模式，由于它的隐蔽性和每个人身上具有的人情，在管理中并没有引起管理者的太多注意。就算企业有上述两套控制体系存在，也多半会因为企业自身原因致使两套体系不能紧密结合，缝隙太大，不能发挥同力作用。通过稽核体系的导入将企业两套体系进行重新组合，将内部制约和控制变成一套完整的管理体系。7．通过稽核，打造人才培养基地，为公司输送人才：

通过稽核为公司输送人才，输送什么样的人才呢？作为稽核人员，以前可能是部门经理、也可能是职员，甚至是一名现场的作业人员，但这些都不重要，只要你在稽核的岗位上真正的把整个公司的流程制度包括年度经营计划、工作计划、年度预算等全部了解清楚之后，你就可以在公司做真正的高层了，就是“批量的培养总经理”。

8.通过稽核，关注过程、控制细节： 这几个字的重点就是在过程中反复强调细节。9.通过稽核，形成雷厉风行的执行文化：

很多公司的企业文化有一条是：“绝不找任何借口”，用我的理解就是雷厉风行；执行的核心：就是说到就要做到。当出现问题时，首先从自己开始查找原因，当需要承担责任时，首先想想自己有哪方面的过错，而不是把问题或者责任推给别人。在企业里，我们必须要打造出这种文化：就像军队一样。10.通过稽核，解放领导：

在稽核体系建设中，最终的目的让每一个人学会检查，学会互相检查；让领导脱离我们日常事务的处理，当人人都能在流程体系下进行自我与相互检查时，目就达到了，领导从日常的事务中脱离出来，做领导该做的事情。在泽亚企管辅导的项目调研报告里面写过一句话：“各级领导都在降级使用”，大家还记得吗？领导做的不是领导的活，领导干的不是领导的事，领导天天去解决异常问题，变成了救火队长。所以我们现在通过体系打造让领导真正的能成为严格意义上的领导，做更重要的事情。档案管理制度

一、严格执行党和国家的保密、安全制度，确保档案和案卷机密安全。

二、各部室应在每年元月底向公司办公室移交上年度文书档案并履行清交手续。

三、各部室应明确规定档案责任人，档案责任人（档案员）对本部门档案的收集、建档、保管、借阅和利用负全责。

四、各类规章制度、办法、人事、工资资料、会议记录、会议纪要、简报、重要电话记录、接待来访记录、上级来文、公司发文、工作计划和工作总结以及添置设备、财产的产权资料由办公室负责归档。

五、各工程项目立项、国土、规划、设计、监理、质监及技术等图纸文字技术资料、质量资料由投资发展部负责归档。

六、各类承包合同、商务合同、协议的正本原件由财务部归档，副本原件由办公室归档，其他部门备份存档并由信息中心实行电脑化管理。

七、各招商引资贷款项目申报资料、征地、拆迁批复、国土规划等技术、图纸分别由投资发展部、城建资产部、项目技术部、市场营销部等业务部门按业务分工负责归档。

八、归档资料必须符合下列要求： ①文件材料齐全完整；

②根据档案内容合并整理、立卷；

③根据档案内容的历史关系，区别保存价值、分类、整理、立卷，案卷标题简明确切，便于保管和利用。

九、档案资料借阅需履行登记、签字手续，重要资料借阅需先请示分管领导。

十、由分管领导定期组织档案责任人、业务部门组成档案鉴定小组对超期档案进行鉴定，提交档案报告，并根据有关规定的酌情处置。

中小型外贸公司管理制度 篇6

第一章 人事制度 第一节 招聘制度

一、用人原则：重选拔、重潜质、重品德。

二、招聘条件：合格的应聘者应具备应聘岗位所要求的年龄、学历、专业、执业资格等条件，同时具备敬业精神、协作精神、学习精神和创新精神。

第二节 考勤管理制度

一、工作时间

公司每周工作六天，员工每日正常工作时间为 8 小时。其中，周一至周五：上午9：00 － 12：00，下午13：00 － 18：00 为工作时间，12：00 － 13：00 为午餐休息。公司可按情况调整作息时间。

二、考勤

1.所有专职员工必须严格遵守公司考勤制度，上下班实行报道。2.迟到、早退、旷工

（1）迟到或早退 30 分钟以内者，每次扣发薪金 5 元；30 分钟以上 1 小时以内者，每次扣发薪金10 元；超过 1 小时以上者必须提前办理请假手续，否则按旷工处理。

（2）月迟到、早退累计达五次者，扣除相应薪金后，计旷工一次。旷工一次扣发一天双倍薪金。内旷工三天及以上者予以辞退。

3.请假.（1）病假

a.员工病假须于前一天致电部门负责人，请假一天以上的，病愈上班后须补医院就诊证明。

b.员工因患传染病或其他重大疾病请假，病愈返工时需持区、县级以上医院出具的康复证明，经人事部门核定后，由公司给予工作安排。

（2）事假：紧急突发事故可由自己或委托他人告知部门负责人批准，其余请假均应填写《请假单》，经权责领导核准，报人事部门备案，方可离开工作岗位，否则按旷工论处。事假期间不计发工资。4.出差

（1）员工出差前填好《出差申请单》呈权责领导批准后，报人事部门备案，否则按事假进行考勤。

（2）出差人员原则上须在规定时间内返回，如需延期应告知部门负责人，返回后在《出差申请单》上注明事由，经权责领导签字按出差考勤。

5.加班

（1）加班应填写《加班单》，经部门负责人批准后报人事部门备案，否则不计加班费。加班工时以考勤打卡时间为准，统一以《劳动合同》约定标准为基数，以天为单位计算。

（2）加班工资按以下标准计算： 工作日加班费＝加班天数×基数× 150 ％ 休息日加班费＝加班天数×基数× 200 ％ 法定节日加班费＝加班天数×基数× 300 ％（3）人事部门负责审查加班的合理性及效率。

（4）公司内临时工、兼职人员、部门主管（含）以上管理人员不计算加班费。（5）公司实行轮班制的员工及驾驶员加班费计算办法将另行规定。6.考勤记录及检查

（1）考勤负责人需对公司员工出勤情况于每月五日前（遇节假日顺延）将上月考勤予以上报，经部门领导审核后，报人事部门汇总，并对考勤准确性负责。

（2）人事部门对公司考勤行使检查权，各部门领导对本部门行使检查权。检查分例行检查（每月至少两次）和随机检查。

（3）对于在考勤中弄虚作假者一经发现，给予 100 元以上罚款，情节严重者作辞退处理。

第三节 人事异动

一、调动管理

1.由调入部门填写《员工内部调动通知单》，由调出及调入部门负责人双方同意并报人事部门经理批准，部门经理以上人员调动由总裁（子公司由总经理）批准。

2.批准后，人事部门应提前以书面形式通知本人，并以人事变动发文通报。3.普通员工须在三天之内，部门负责人在七天之内办理好工作交接手续。4.员工本人应于指定日期履任新职，人事部门将相关文件存档备查，并于信息管理系统中进行信息置换。

5.人事部门将根据该员工于新工作岗位上的工作职责，对其进行人事考核，评价员工的异动结果。

第四节 薪酬管理 一、薪酬

1.原则:以贡献、能力、态度和责任为分配依据,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。.适用对象：本公司所有正式员工。.薪酬组成：基本工资（含工龄工资、学历工资）、岗位工资、绩效工资、提成工资、奖金。

（1）岗位工资根据工作岗位和岗位所需要的技能确定，不同岗位对应不同的岗位工资级别。

（2）工龄工资根据员工实际参加工作时间和员工在本公司工作的时间来确定。（3）学历工资根据员工所具有的学历水平来确定。（4）绩效工资根据公司对员工考评结果确定。4.工资制度

（1）年薪制。适用于公司总裁、副总裁及其他经总裁批准的特殊人才。工资总额＝基本工资 ＋年终奖金。

（2）提成工资制。适用于从事营销的工作人员。工资总额=岗位固定工资+绩效工资+提成工资+年终奖金。

（3）结构工资制。适用于中基层管理人员、生产技术人员、职能人员、后勤管理人员。工资总额＝基本工资＋绩效工资。

（4）固定工资制。工作量容易衡量的后勤服务人员。

（5）计时工资制。适用于工作量波动幅度大的生产操作工人。工资总额＝基本工资+绩效工资+计时工资。

（6）新进人员工资：试用期内一般定为招聘岗位工资等级内第一档工资的70%发放，试用期内无浮动工资。

5.公司按实际工作天数支付薪酬，付薪日期为每月 15 日 , 支付上月薪酬。若遇节假日，顺延至最近工作日发放。试用期员工以现金形式领取，正式员工以个人银行帐户形式领取。

6.薪酬调整根据公司实际发展情况，联系市场薪资水平与人力资源供求情况实行“市场化动态薪酬管理”。管理委员会于每年底进行“议薪”，人事部门根据公司效益及社会同行业工资变化情况，提出薪资水平合理化调整建议后报管理委员会审议。

7.员工工资级别调整的依据：

（1）公司范围的工资调整。根据经营业绩情况、社会综合物价水平的较大幅度变动相应调整全公司范围的员工工资水平。

（2）奖励性薪金晋级。其对象为在本职岗位工作中表现突出，在促进企业经营管理，提高经济效益方面成绩突出者。

（3）职级变更。员工职级发生变动，相应调整其在该职级内的基本工资。（4）员工在年终考核中，工作绩效低下者，将被下调岗位薪金。

（5）根据员工即期表现上浮或下调其岗位薪金，以及时激励优秀、督促后进。8.岗位薪金晋级，新岗位薪金从公司下发有关通知的下月一日起执行；岗位薪金降级从公司下发有关通知的当月起执行。

第五节 福利 1.假期

（1）休息日：公司全体员工在法定工时以外，享有休息日。

（2）法定假日：全体员工每年均享有以下 10 天带薪（视为上班）假日： a.元旦（公历 1 月 1 日）b.春节（农历新年初

一、初

二、初三）c.劳动节（公历 5 月 1 日、2 日、3 日）d.国庆节（公历 10 月 1 日、2 日、3 日）e.妇女节（3 月 8 日，女员工放假半天）

（3）婚假 凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式员工结婚时，可凭结婚证书申请 14 天（含休息日）的有薪假期。

（4）产假 凡在公司连续工作满 12 个月（自转正之日起）的正式女员工，持医院证明书可申请有薪产假 90 天（含 休息日和法定节假日），晚育的顺产 120 天，难产 135 天。男 26 周岁、女 24 周岁以上初育为晚育。

（5）男员工护理假 7 天，晚育者为 15 天（限在女方产假期间，含休息日和法定节假日）。

（6）慰唁假公司员工直系亲属（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可申请 5 天有薪慰唁假。直系亲属在外地的，带薪路途假另计，路费自理。（7）工伤假 因工受伤休假视为上班，具体情况按国家社会保险法规办理。（8）公假 员工参加国家法律规定的义务或公益活动、参加与本职工作有关的入学或资格考试经所在部门及人事部门 批准的，可按上班时间计发薪资。

（9）有薪病假 病假三天以上需凭县、区级以上医院出具的病情证明请假。其中十天以内病假按基本工资 80 ％计发病假工资，累计十天以上者按基本工资 50 ％计发病假工资，医疗期限的确定按国家相关规定执行。

（10）休假规定 员工提前 15 日向直接主管及人事部门申报拟休假的种类和时间，协商安排休假具体事宜。因工作原因，未能休以上（3）－（7）项假期的，按休息日加班标准给予工资补贴。2.保险 ：公司为正式员工办理养老、工伤、生育、和医疗保险等社会保险。3.贺仪与奠仪

（1）正式员工结婚，公司将致新婚贺仪人民币300元。（2）正式员工直系亲属去世，公司将致奠仪人民币300元。

4.过节费 公司视经营情况在法定节日或公司纪念日发放贺金或贺礼。5.健康检查：公司每两年出资为工作满一年的员工进行身体健康检查。6.员工活动：公司不定期举行各种员工活动。第六节 考核与发展

一、绩效考评 1.考评目的

（1）通过对员工能力、努力程度以及工作业绩进行分析评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的 方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向。

（2）保障公司高效运行。

（3）充分发挥激励机制作用，实现公正合理及民主管理，激发员工工作热情，提高工作效率。

2.考评原则

（1）以绩效为导向原则。（2）定性与定量考评相结合原则。（3）公平、公正、公开原则。（4）多角度考评原则。3.考评周期

（1）月度考评：月度考评的主要内容是本月的工作业绩和工作态度。月度考评结果与工资直接挂钩。生产人员进行月度考评。

（2）季度考评：季度考评的主要内容是本季度的工作业绩和行为表现。季度考评结果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行考评。事务人员、营销人员、技术研发人员、管理人员（高层管理者外）进行季度考评。

（3）考评：考评的主要内容是本的工作业绩、工作能力和工作态度，进行全面 综合考评，考评作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖励的依据。公司所有员工均进行考评。

4.考评程序：相关考评者对被考评者提出考评意见，人事部门将考评结果进行汇总，并报考评委员会审批，由被考评者的直接上级将审批后的考评结果反馈给被考评者，并就其绩效和进步状况进行讨论和指导。人事部门将考评结果归档，同时 用于计算绩效工资及奖金。

5.结果分级：考核等次分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑,确定考核等次，但“优”不得超过分管总人数的10%，“优”与“良”之和不超过分管总人数的30%。

等级：优，良，中，基本合格，不合格。

定义:：超越岗位常规要求；完全超过预期地达成了工作目标完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越 符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标 基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺 不符合岗位常规要求，不能达成工作目标 得分 90分以上 80-89分 70-79分 60-69分 60分以下

6.结果使用考评结果可作为以下几类人事工作的依据：

（1）职务晋升：考评为优或连续两年考评为良的员工，优先列为职务晋升对象。

（2）职务降级：考评一次不合格或连续两年基本合格的员工给予行政降级处理。（3）工资晋升：考评为优或考评连续两次为中等以上的员工，在本工资岗位级别内晋升档次。

（4）降档：季考评连续两次不合格的人员进行工资降档；年终考评结果不合格或连续两年考核基本合格的进行工资降档。

（5）培训：根据绩效统计分析结果，制订培训规划，有重点、有针对性地开展培训。（6）职业发展指导：根据绩效统计分析结果及双向沟通，修正员工职业发展设计。7.申诉及处理

被考评者对考评结果持有异议，可以直接向管理委员会申诉。管理委员会在接到申诉后，一周内必须申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉者。

二、职业发展

1.公司为每位员工提供持续发展机会，鼓励员工通过工作和自我学习不断提高自己。在出现职位空缺情况下，具有敬业、协作、学习、创新精神的员工将获得优先的晋升和发展机会。

2.结合个人特长及在公司岗位职责，员工填写《员工职业发展规划表》、《员工能力开发需求表》，人事部门协助员工所在部门为每位员工建立职业发展档案。

3.人事部门根据新员工入职前的职称、学历及调整后的岗位设定级别。试用期满合格，部门负责人根据工作能力及表现确定转正定级意见。

4.新员工入职后，由部门负责人担任职业辅导人，帮助新员工明确职业发展方向，促进员工个人发展。被辅导人的工作表现及未来在公司职业发展将成为考核部门负责人指标之一。

5.如果符合以下条件，员工将有机会获得晋升：（1）职业道德良好（2）工作业绩突出（3）工作能力强（4）熟悉拟晋升职务工作（5）上考核成绩“良”以上（6）完成规定培训积分 第七节 辞职管理

1.辞退员工的条件。符合下列条件之一的员工，中心管理员可提出辞退的建议，由人力资源部负责审核辞退。

v

试用期未满，被证明不符合录用条件或能力较差、表现不佳而不能保质保量完成工作任务的。

v

严重违反劳动纪律和中心的规章制度的。如打架、斗殴、骂架影响恶劣的；营私舞弊、乱拉关系圈的；在中心工作场所赌博或做其它与工作无关的事情屡教不改的。

v

由于工作失职发生两次及以上事故的，或单次事故对中心或学校造成巨大不良影响的。v

乱拿乱带公司物资两次及以上或单次在50元以上的，或偷窃学校其它任何物资的。

v

患有非本职工作引起的疾病或非因公负伤，医疗期满后不能胜任工作的。v

工作态度差、缺乏责任心和主动性的、不胜任工作。v

不服从管理员安排或顶撞管理员的。v

其它相关制度规定符合辞退条件的。v

其它情形的，如触犯法律等。2.员工自动辞退

v

公司员工因故辞职时，本人应提前三十天向直接上级提交《辞职申请表》，经批准后转送人事部门审核，高级员工、部门经理以上管理人员辞职必须经总裁批准。

v

收到员工辞职申请报告后，人事部门负责了解员工辞职的真实原因，并将信息反馈给相关部门 ,以保证及时进行有针对性的工作改进。

v

员工填写《离职手续办理清单》，办理工作移交和财产清还手续。v

人事部门统计辞职员工考勤，计算应领取的薪金，办理社会保险变动。v

员工到财务部办理相关手续，领取薪金

v

人事部门将《离职手续清单》等相关资料存档备查，并进行员工信息资料置换。

第二章 行为规范 第一节 职业准则

一、基本原则

1.公司倡导正大光明、诚实敬业的职业道德，要求全体员工自觉遵守国家政策法规和公司规章制度。

2.员工的一切职务行为，必须以公司利益为重，对社会负责。不做有损公司形象或名誉的事。

3.公司提倡简单友好、坦诚平等的人际关系，员工之间应互相尊重，相互协作。4.公司内有亲属关系的员工应回避从事业务关联的工作。

二、员工未经公司法人代表授权或批准，不能从事下列活动： 1.以公司名义考察、谈判、签约 2.以公司名义提供担保或证明

3.以公司名义对新闻媒体发表意见、信息 4.代表公司出席公众活动

三、公司禁止下列情形的个人投资

1.参与业务关联单位或商业竞争对手经营管理的 2.投资于公司的客户或商业竞争对手的 3.以职务之便向投资对象提供利益的 4.以直系亲属名义从事上述三项投资行为的

四、员工在对外业务联系中，若发生回扣或佣金的，须一律上缴公司财务部，否则视为贪污。

五、保密义务：

1.员工有义务保守公司的经营机密，务必妥善保管所持有的涉密文件。

2.员工未经授权或批准，不准对外提供公司密级文件、技术配方、工艺以及其他未经公开的经营情况、业务数据等。

第二节 行为准则

一、工作期间衣着、发式整洁，大方得体，禁止奇装异服或过于曝露的服装。男士不得留长发、怪发，女士不留怪异发型，不浓妆艳抹。

二、办公时间不从事与本岗位无关的活动，不准在上班时间吃零食、睡觉、干私活、浏览与工作无关的网站、看与工作无关的书籍报刊。

三、禁止在办公区内吸烟，随时保持办公区整洁。

四、办公接听电话应使用普通话，首先使用“您好，XX公司”，通话期间注意使用礼貌用语。如当事人不在，应代为记录并转告。

五、禁止在工作期间串岗聊天，办公区内不得高声喧哗。

六、遵守电话使用规范，工作时间应避免私人电话。如确实需要，应以重要事项陈述为主，禁止利用办公电话闲聊。

七、文具领取应登记名称、数量，并由领取人签名。严禁将任何办公文具取回家私用。员工有义务爱惜公司一切办公文具，并节约使用。

八、私人资料不得在公司打印、复印、传真。

九、未征得同意，不得使用他人计算机，不得随意翻看他人办公资料物品。需要保密的资料，资料持有人必须按规定保存。

十、根据公司需要及职责规定积极配合同事开展工作，不得拖延、推诿、拒绝；对他人咨询不属自己职责范围内的事务应就自己所知告知咨询对象，不得置之不理。

十一、为保障公司高效运行，员工在工作中有义务遵循以下三原则：、如果公司有相应的管理规范，并且合理，按规定办。2、如果公司有相应的管理规范，但规定有不合理的地方，员工需要按规定办，并及时向制定规定部门提出修改建议，这是员工的权利，也是员工的义务。3、如果公司没有相应的规范，员工在进行请示的同时可以建议制定相应的制度。

第三节 奖惩

一、奖惩种类

奖惩分行政、经济两类。其中：行政奖励包括表扬、记功、记大功、升职或晋级，经济奖励包括加薪、奖金、奖品、有薪假期。行政处罚包括警告、记过、记大过、除名，经济处罚包括降薪、罚款、扣发奖金。

二、奖励条件

1.维护团体荣誉，重视团体利益，有具体事迹者 2.研究创造成果突出，对公司确有重大贡献者

3.生产技术或管理制度，提出具体改进方案或合理化建议，采纳后具有成效者 4.积极参与公司集体活动，表现优秀者 5.节约物料、资金，或对物料利用具有成效者 6.遇有突变，勇于负责，处理得当者 7.以公司名义在市级以上刊物发表文章者 8.为社会做出贡献，并为公司赢得荣誉者

9.具有其他特殊功绩或优良行为，经部门负责人呈报上级考核通过者

三、惩罚条件

1.违法犯罪，触犯刑律者

2.利用公司名义在外招摇撞骗，谋取非法利益，致使公司名誉蒙受重大损害者 3.贪污挪用公款或盗窃、蓄意损害公司或他人财物者 4.虚报、擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料者 5.泄漏科研、生产、业务机密者

6.谩骂、殴打同事领导，制造事端，查证确凿者 7.工作时间内打架斗殴、喝酒肇事妨害工作生产秩序者 8.妨害现场工作秩序或违反安全规定措施 9.管理和监督人员未认真履行职责，造成损失者 10.遗失经管的重要文件、物件和工具，浪费公物者 11.谈天嬉戏或从事与工作无关的事情者

12.工作时间擅离工作岗位，致使工作发生错误者 13.因疏忽导致设施设备或物品材料遭受损害或伤及他人 14.工作中发生意外而不及时通知相关部门者 15.对有期限的指令，无正当理由而未如期完成者 16.利用公司资源私下从事与公司竞争行业相关行业 17.无故不参加公司安排的培训课程者 18.发现损害公司利益，听之任之者 19.玩忽职守或违反公司其他规章制度的行为

员工违反以上任何一条，公司有权停止员工一切工作事宜。如果公司判定员工行为有危害公司利益的，公司有权辞退员工，处以相应处罚，必要时追究相关法律责任。

四、奖惩相关规定

1.行政奖励和经济奖励可同时执行，行政处罚和经济处惩可同时执行，奖惩轻重酌情而定。

2.获奖励的员工在以下情况发生时，将作为优先考虑对象：（1）参加公司举行或参与的各种社会活动（2）学习培训机会（3）职务晋升、加薪（4）公司高层领导年终接见

3.一年内功过相当可抵消，但前功不能抵后过。可相互抵消的功过如下：（1)大过一次与大功一次（2）记过一次与记功一次（3）警告一次与表扬一次

4.表扬三次等于记功一次，记功三次等于大功一次，记过三次等于大过一次。5.各级员工奖惩由所在部门或监督部门列举事实，填写《奖惩申报单》，集团总部员工及各子公司中级以上员工奖惩，经人事部门查证后核定，记功（记过）以上奖惩需经总裁审批，子公司其余员工奖惩由人事部门查证后，经总经理审批。

第三章．保密制度

一、保密守则

（一）不该说的秘密，绝对不说；

（二）不该问的秘密，绝对不问；

（三）不该看的秘密，绝对不看；

（四）不该记录的秘密，绝对不记；

（五）不在非保密本上记录秘密；

（六）不在私人通信中涉及秘密；

（七）不在公共场所谈论秘密；

（八）不随便存放秘密文件、资料；

（九）不在普通电话、普通邮局传递秘密文件；

（十）不携带秘密材料外出参观、游览。

二、文书保密制度

（一）接收文件

1、收到文件和信件启封后，当天登记。按密级及一般文件分类登记并编好顺序号，贴上文件呈批传阅笺，于当天或第二天送办公室主任阅批，然后根据办公室主任提出的呈送意见，分别将文件送给有关部领导和有关科室。

2、凡是急件、会议通知或时间性较强的文件，必须随收随送，尽快送到有关领导。其他文件亦要抓紧传阅，一般不超过一星期传阅完。

3、凡是秘密以上的文件，必须在当天内阅读，下班前交回文件保管处，以确保文件的安全。无密级的中共中央的文件作密件保管，与一般文件分开存放。

4、认真做好文件的防盗、防失、防窃、防虫、防潮等防护工作。一切文件和档案应放在指定的保密柜和保密室。

5、做好文件的立卷归档工作。立卷归档的案卷，有关部门或个人需查阅时，需经办公室领导同意，才能准予查阅。

6、定期检查清理文件，做到传阅文件不积压，不出错漏，不丢失。按区保密局的要求定期清退秘密文件。部内印发剩余的文件材料及一些没有保存价值的资料等统一送到定点纸厂化浆。

（二）文件打印

1、凡打印文件必须有领导签批。

2、秘密文件应按规定标明密级。打印错的秘密材料及未公开的干部任免讨论材料要及时用碎纸机碎掉。印制秘密文件过程中所形成的蜡纸、衬纸、清样、废页、废件等应及时销毁，不得任意堆放。

3、文件的原稿及打印好的文件、资料应放入抽屉内，不得让无关人员翻阅。

4、电脑打字、文印室一般情况下不得随便进入。

5、打字员应严格保守国家秘密，不得将有关秘密的内容向外泄漏。

（三）发出文件

1、文件印好分发前，要检查分发份数与实印份数是否相符，发文范围是否确切，文件格式是否符合要求，如发现问题要及时与办文科室协商，处理后方可分发。

2、秘密、机密、绝密和急件、特急件、亲收件要在信封上标明。同一信封内装几份不同内容、不同文号的文件，必须在信封上标明。

3、信件在转发出前，要再次清点核对，收文的单位数与件数是否相符，收文单位是否准确。

4、收发文均要办好签收。

三、电脑管理保密制度

1、各科室使用的电脑日常维护由各科室派专人负责，如使用中遇本科室不能修复的故障，须向办公室通报情况，由办公室负责落实联系专业维修部门进行修理。办公室负责保管各科室电脑维修的有关资料、指导各科室使用有关电脑设备及联系专业维修部门保养、维修电脑设备。

2、各科室使用的电脑必须安装由国家有关部门认可的防电脑病毒软件，并经常做好防电脑病毒软件的升级工作。对交换、复制、下载的资料要做好防电脑病毒工作。如使用电脑过程中发现电脑被感染病毒的，应立即停止使用，并迅速向办公室报告，采取适当措施防止电脑病毒的扩散，待病毒清除后方可继续使用。

3、必须严格执行使用电脑的有关保密规定，加强对保密资料载体（磁盘、移动硬盘、记忆棒、光盘、打印纸等）的管理，按保密要求进行使用、复制、转送、携带、移交、保存、销毁。对有保密要求的电脑和资料载体，不得联接在Internet网中进行任何操作和使用。同时，要自觉接受区国家保密局等国家保密部门依法进行的信息安全保密监督和检查。

4、上网信息实行“谁上网，谁负责”的原则，不得浏览、下载黄色及反动网页及资料。

5、本部电脑设备原则上不外借其他单位使用，如确需外借的，必须经部领导批准。

四、复印机管理保密制度

1、复印秘密级以上文件，必须严格遵守审批登记制度，严禁私自复印和滥印文件。

2、复印秘密文件要请示主管保密工作的领导，履行审批、登记手续，并将复印件按原件要求管理。

3、复印机由部办公室负责管理，外单位和个人未经许可不得随意动用。

五、其他

1、手机使用要严格按照《关于加强手机使用保密管理的通知》规定，召开重要会议时必须关闭手机，不得在固定电话、手机中谈论秘密事项或内部事项。

小型公司员工管理制度 篇7

2015年12月9日李克强总理在国务院常务会议部署促进中央企业增效升级时, 强调“推进管理增效”。要求企业在注重创新的同时, 更要向管理要效益!本文所分析的中小型寿险公司“直道加速”策略, 就是指各中小型寿险公司在“弯道”超越策略的基础上, 如何提高管理理念, 强化管理手段, 提升公司绩效管理水平。本文的研究重点在于, 在不增加管理成本的前提条件下, 从如何提高销售团队的总体销售业绩, 如何提升企业效益等多个角度进行分析, 力求帮助中小型寿险公司在激烈的竞争中管理增效, 从管理效能上做强、做精、做大。

本文作者通过在四川华夏保险银保、山西晋城国寿个险、山西运城稷山国寿个险、四川达州富德生命个险等多地的职场实践中发现, 通过加强管理理念、出勤管理、会议经营、活动量管理、技能培训等公司基础管理, 以上各家机构在原有外勤人员和内勤管理人员数量不变的情况下, 总体绩效产能分别提高了400%以上。其中, 四川华夏银保完成的保费由2013年的30亿元人民币增长到2014年的100亿元人民币;山西晋城国寿2014年之前连续7年未完成个险任务, 在2015年1月完成428万元保费收入, 同比增长428%;山西稷山国寿在2015年开门红的190万元保费收入上升到2016年1月的1000万元保费收入, 同比增长500%。这一组组数字告诉我们:管理抢市场, 管理出效益, 管理育人才!向管理要效益就是企业的立身之本!所谓“企业基础管理”, 就是用 (合理的) 最低成本的投入, 创造出最高的产能效益。强化“企业基础管理”既可以为企业创造出无穷的效益, 激发员工潜力, 还可以实现企业在市场规模、效益和人才储备上的“直道加速”。本文主要针对寿险公司的管理层、外勤管理人员、外勤人员、内勤人员等存在的问题进行现状分析, 并进行相应的对策分析, 实现直道加速目标。

2 管理层存在的问题及对策

2.1 管理层存在的问题

(1) 管理层对本级公司定位教条僵化。目前保险公司均在推行集中化管理而将总公司定位于决策层;分公司是管理层;而中支、县支及营销部更多的是展业职能, 导致管理层“重业绩轻管理”, 甚至是忽视管理唯“业绩至上”论。陷入一味以业绩论英雄的怪圈, 管理团队慢慢丧失了管理权威性, 为公司的持续发展埋下隐患。

(2) 在管理理念上将领导与管理、人情与制度、做人与做事混为一谈。过于强调领导的艺术而忽视管理的刚性;过于强调人脉的成功而忽视工作结果考核导向, 导致工作没有标准, 人情凌驾制度之上。

(3) 在管理方法上过于强调奖励而忽略惩罚负激励, 重激励轻追踪落实, 导致外勤团队大奖励大动、小奖励小动、没奖励不动。为了提升销售业绩而不断加大奖励投入, 增加公司经营成本。

(4) 在岗位职责上界定不清楚。喜欢抓权而不授权, 每天陷入琐碎的事务性工作而不做全局思考, 缺乏未来发展的前瞻性, 管理者每天都是最忙的闲人。

(5) 管理层格局小没追求。所谓格局就是一个人做事情的出发点和动力, 与使命感、责任心、智慧、胆量密切相关。目前许多管理者并没有意识到随着国家深化改革、产业升级、金融创新、互联网+等变革创新, 保险行业面临百年一遇的历史发展机遇期, 眼光还停留在传统思维下, 竞争市场抢蛋糕, 缺乏做大市场的竞合思想!

2.2 解决的对策

(1) 建立分条线的科学综合考评指标, 发挥指标的牵引作用。综合指标不仅是业绩指标, 还应包含、效能、勤政、财务、管理、服务等指标。在针对业务系的干部考核坚持业绩指标考核的同时, 要强化管理、服务、合规指标的考核, 而减少人际关系指标的考核, 针对后勤干部应降低业绩指标, 加大群众基础、服务等指标的考核, 使得指标牵引管理变得更合理、更科学、更接地气。

(2) 强化管理, 提升管理水平。强调制度管人而不是人情管人。就是要强调管理要有标准, 工作安排要清晰、有节点、标准责任到人。尤其是对那些公然挑战管理权威的一定要重罚以儆效尤, 树立管理权威!

(3) 要物质和精神奖励相结合。要推拉结合、奖惩分明, 让大家明白什么是能做的、什么是不能做的。工作做得好的要表扬树标杆, 做的差的也要惩戒, 以起到警示作用, 有效避免管理的破窗理论。

(4) 管理者要学会授权, 要将培养人才视为对公司的最大贡献。管理者要明白“队伍管理中只有外勤强才是真的强”。所以公司要定期组织干部学习管理知识, 要形成任职考试制度, 提升干部管理素养。

3 外勤主管存在的问题及对策

3.1 外勤主管存在的问题

(1) 人员素质低、没有管理能力;不会带队伍、不会带新人;不敢管理、不会管理、不愿管理。

(2) 角色定位不准确, 缺乏营销技能和自主经营意识, 打着团队“自主经营”的口号对队伍放任自流, 没将自己定位成经营者而是销售人员。

(3) 缺乏职场伦理, 执行力度差, 缺乏标准, 管理的随意性愈演愈烈, 政令执行力大打折扣。

3.2 对策

(1) 对外勤人员进行严格甄选, 并加强管理理念学习。

(2) 建立经营意识, 培养企业家“敢闯、舍得、和气、低调、共赢”精神的同时, 不要用员工制改革忽悠团队。

(3) 修改基本法。要给真正有能力的人提供晋升空间, 要打破现有体制下的按部就班传统模式。

4 外勤人员存在的问题及对策

4.1 外勤人员存在的问题

(1) 人员素质低, 文化底子差, 缺乏金融知识和展业技能, 不爱学习。

(2) 自主经营意识差, 大多在利益驱动下开展营销工作。

(3) 对工作认同度不高, 还放不下面子。

(4) 出勤情况差。外勤活动量始终上不来。

4.2 对策

(1) 以“舍得、共赢”作为选拔从业人员的标准。勤奋的人不一定舍得, 舍得的人一定勤奋。一勤天下无难事;舍得的人才会有成本和经营意识;出勤的人才能转换成战斗力;学习的人才能开拓视野, 提升格局, 工作动力意愿提高了, 自主经营意识就会提高。

(2) 培养“责任文化”。要从知识、意愿、技能三方面提升员工素质。通过国家民生制度改革的时政学习, 增强行业认同感, 使命感;通过加强职业基础知识学习培养责任感、事业心;通过早会训练从中长期方面提升外勤人员素质。

(3) 加强追踪管理, 建立立体追踪体系。要高度重视出勤, 提高早会专题质量。

5 内勤人员存在的问题及对策

5.1 内勤人员存在的问题

(1) 内勤人员的定位混乱, 缺乏对自己未来的规划, 缺乏工作热情, 依赖性强, 主动性差。

(2) 缺乏责任心, 缺乏实战经验, 易造成人员断层, 总觉得缺人。

(3) 执行力差, 作风推诿拖沓, 不敢担当。

(4) 管理没有层级观念。管理关系混乱造成内部管理的最大消耗;造成简单事情人人管、难办的事情没人管;工作凭心情、将个人情感凌驾于管理制度之上, 凌驾于公司利益之上。

5.2 对策

(1) 年轻人要有实战工作经验, 建立制式化实习机制。

(2) 工作指令清楚, 标准清楚, 工作安排责任落实到人头, 赏罚分明。

(3) 建立大营销理念, 培养“一人多能”而不是岗位唯一性。外勤要培养流水线人才, 内勤要培养通才。

6 销售管理环节存在的问题及对策

6.1销售管理环节存在的问题

(1) 缺乏经营成本意识。

(2) 缺乏销售人员的活动量。带动活动量活动, 激发客户的需求。

(3) 销售人员缺乏专项技能训练。

(4) 缺乏流程追踪体系。

6.2 对策

(1) 建立会议制度。例如:主管早会的工作安排计划, 大早会的考勤、专题、政令宣导等, 二早会的专项辅导、分享等。同时, 还可以利用微信等方式召开日总结会, 开展工作进度汇报、达标情况汇报、先进事迹分享、后进原因分析等多项改进举措。

(2) 以主管、经理为第一责任人, 负责大单开拓, 每天汇报大单开拓情况等。

(3) 每日追踪平台排名情况, 掌握每日经营节奏。

(4) 强化增员工作。要想保费增长, 就要将增员当成日常工作, 要有效地对人力进行筛选, 同时还要进行架构增员。

参考文献

浅谈公司员工人本管理 篇8

（一）依靠人是企业中全新的管理理念

人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源，是劳动力的载体。可以说，在企业的生产中，决定其发展能力和发展潜力的，不在于机器设备，而在于企业内部的人员的综合素质和知识结构。人是企业中具有活力的部分，只有人具有活力，企业才能有活力和竞争力。在西门子公司内部，公司完全树立起一种依靠人的经营理念，通过对人的管理、对人的素质的影响等，可以直接的决定企业的未来发展走向，依靠人是一种全新的管理理念。

（二）开发人的潜能是企业最主要的管理任务

开发企业人力资源的潜能是企业人力资源管理的最重要的目标任务。企业可以说是物质资本所有者和人力资本所有者的一种契约，其能够赋予企业的全体员工的人力资本所有者这一地位。这就意味着任何员工都有有控制企业、分享剩余的权力。现代企业管理以这一理论作为开展企业管理活动的基础，使作为企业的所有者之一的企业的全体员工成为管理活动的服务对象。在西门子的人本管理中，将企业的全体员工作为企业发展的基础，充分的激发出全体员工主人翁的责任感，最大限度的充分发挥出人力资源的潜能。西门子通过对员工的适当充电，并且鼓励其对某些公司的决策提出整改意见，即在某项决策出台前，先推出预决策，然后让员工去“挑毛病”，积极开发员工的作用，积极开发员工的潜能。

（三）尊重每一个人是企业最高的经营宗旨

在西门子这样一个大企业中，虽然员工的职位有高低之分，但是每一个人都是具有独立人格的人，所以在尊重个人方面，应该对所有的人都是相同的。在公司里，常常看到上下级之间共同在一起和谐的工作、探讨，在一些特殊节日，领导和员工还在一起联欢，这使得每一个人都感到自己被尊重了，大大提高了员工为公司服务的热情。人们一般会将尊严看作是比生命更重要，所以说如果员工感到自己的尊严得到了尊重，他会感到无比自豪，当他的工作被充分肯定和尊重后，他一定会尽最大努力去完成自己应尽的责任，无形中促进了企业的发展。

（四）塑造高素质的员工队伍是组织成功的基础

很容易想象，企业组织成功的基础在于一支训练有素的员工队伍。企业中如果没有一批素质优秀的员工，则其难以适应现代化、知识化、智能化社会的要求。所以说企业都应把培不断提高员工的整体素质水平，加强对员工的培训作为日常的重要的任务。西门子公司面对现代竞争激烈的市场环境，不断更新知识变化速度，防止每个人的知识结构可能会迅速的落后于时代，公司鼓励每个人、每个组织都加强不断学习，以适应环境的变化。总之，提高员工素质，是提高企业的生命力的重要渠道，也可以说是唯一渠道。

（五）凝聚人的合力是组织有效运营的重要保证

只有凝聚力强的企业，才能够在组织中成功。西门子这样一个大的组织本身是一个生命体，组织中的每一个人不过是这生命体中的一分子，就像社会是由无数个家庭组成的，只有家庭之间、邻里之间和睦相处，我们的社会才能够和谐，才具有凝聚力。企业人力管理中重在研究每一成员的积极性、创造力，在此基础上努力提高整个组织的凝聚力与向心力，形成整体的强大合力。其实无数的成功企业的时间也能够证明，具有市场竞争力的现代企业，背后注定是一个内部团结、和睦相处、默契的团队。

二、公司人本管理相关措施

（一）领导者自律工程建设

企业领导人就像掌舵的船长，其领导能力直接关系到企业的成败。如果领导者做到自律，其全身心投入到事业之中，那么员工一定会受到强烈的感染，能够使其乐意为企业服务，能够大大激起员工的工作热情，相反，如果企业领导人不能够自律，那么企业员工也不会从心底树立起为企业服务的理念。在西门子公司内，领导人可以说真正做到了将其全身心投入到事业之中，在调查中发现，不少员工均表示受到领导工作精神的强烈感染，在为西门子公司服务过程中也比较有干劲，为身为西门子人感到骄傲。

（二）利益驱动工程建设

利益驱动工程主要环节在于对员工的激励，恰当的激烈能够取得良好的效果，适时的激励还可以促进企业创新。西门子公司在未来应该在物质激励和精神激励工程双重设立的基础上，注意为人才提供施展才华的天地，让真正做出贡献的员工得到应得的回报，对有潜力的员工进行发掘和奖励，为人才的发展提供机遇，使员工个人发展方向与企业目标形成一种合力，这就是利益驱动工程的目的。西门子公司首先鼓励年轻有为的，喜欢创新的员工向领导提供有价值的公司管理方面的建议，对于好的建议不但进行合理采用，还对提出建议的有潜力的员工进行合理的奖励，对于年龄大一些，知识结构有些落后的老员工来讲，公司合理的开发这部分人力资源，也对其进行创新方面的鼓励，提出相应的整改意见，这使得公司利益驱动工程建设有了很好的效果。

（三）企业文化工程建设

企业文化是企业在长期生产经营中形成的企业价值观念、管理思想、群体意识、作风传统、行为规则等的统一体。其内容包括共同目标、团队精神、亲情友谊、家庭氛围、志同道合等。企业精神是企业文化的核心,是企业无形的财富和宝贵的资源。企业员工既是企业文化的创造者,又是企业文化的接受者和传播者。以人为本的企业管理应该弘扬自己的人文精神,培育优秀的企业文化。西门子公司有着优良的传统公司文化，在此基础上，要做好以下几方面的工作:一是实行人心经营,即要重视人心、激发人心、净化人心。要千方百计地保持尊重理解、注重感情投资、鼓励民主参与,以建立和谐融洽的人际关系,使企业具有强大的凝聚力。二是勇于开拓,不断创新。企业要在日益激烈的市场竞争中成长壮大发展,必须培育员工的开拓创新精神,这种精神将决定一个企业的前途和命运。三是求真务实、注重实效。企业要取得良好的经济效益和社会效益,必须以优质的产品、优质的服務赢得消费者的信赖,这样才能求得生存和发展。四是狠抓制度建设,实施严格管理。要改变企业普遍存在的管理不严、纪律松弛的现象,加强规章制度的教育,使员工增强自我调适、自我管理、自我调节的意识,提高员工的综合素质。

三、公司人本管理建议

（一）全新绩效管理思想至关重要

西门子公司必须引进全新的绩效管理思想，使员工个体目标与企业总体目标的协调一致，实现企业经济效益最大化。对组织成员的评价标准，并非是一成不变的，因而在监控时要根据实际情况进行调整，应以客观业绩为基础，设定成员行为的准确定位，希望能激发其成员更强的绩效动机，制定时需要成员的参与，并且指标是符合客观情况的，标准应该公开化，以使评价标准更加科学合理。

（二）企业全方位绩效管理模式

对企业的业绩实行目标管理，要依照任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人，则应以个体为主要管理对象，现实生活中随着人类分工的细化，个体明确任务和目标的工作会越来越少，若完成任务要通过团队协作，则团队工作越来越重要，在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。现代用人制度的作用，团队协作、团体业绩和组织管理应该受到企业足够的重视，以团体为重心的全局绩效管理应该众多绩效管理发展的一个方向，所以说注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为企业绩效管理的基本模式。

（三）在人本管理中实行卓越绩效模式

“卓越绩效模式”是美国创建的一种世界级质里管理模式。这种管理模式是完美的世界级质量管理模式，得到了美国企业界的广泛认可。世界上如摩托罗拉公司、通用公司、微软公司等世界级企业，都是优秀地实施卓越细效模式而取得出色经营结果的楷模。其原则主要是要求远见卓识的领导、培育学习型的组织和个人、尊重员工和合作伙伴、主张管理创新以及建立起员工杜会责任与公民义务等。

参考文献：

[1]李琦.论人本管理[J].科技咨询导报, 2006/18

[2]王幸斌.坚持人本管理 建设和谐企业[J].政工研究动态, 2006/22