公司员工薪酬标准

公司员工薪酬标准（共8篇）

公司员工薪酬标准 篇1

员工薪酬标准

一、新员工

试用期：1~3个月，试用期工资2000元/月；

员工转正主要以以下标准作为参考：

1、工作态度（学习能力与公司的企业文化是否相符等）

2、考勤（是否有迟到、早退状况。）

3、绩效（以出单的情况作为参考。）

员工转正后薪资为：2500元/月

二、正式员工：

员工转正后底薪的调整：

（一）销售

1、未出单：2500元/月

2、出单：底薪3000元/月

员工考核：

员工考核以三个月为标准即1月份~3月份、4月份~6月份、7月份~9月份、10月份~12月份。

员工在考核阶段如果连续三个月出单元（出单数？），员工晋升为高级销售。

（二）高级销售

1、未出单：3000元/月

2、出单：底薪4000元/月

员工在考核阶段如果连续6个月出单元~元，（出单数？），员工晋升为销售经理。

（三）销售经理

1、未出单：4000元/月

2、出单：定薪5000元/月

公司员工薪酬标准 篇2

地产建筑业是澳门的四大经济支柱之一, 地产建筑业在以前有澳门经济的“寒暑表”之称, 地产建筑业可以分为地产业和建筑业两个方面。虽然近年澳门的赌博业已经成为澳门经济的龙头行业, 但是赌博业的发展都是要依靠建筑业来组成最基本的部份, 为他们建造美观的场地, 以吸引游客来观光和游览, 建筑业也会为政府和居民提供建筑产品。近年澳门的建筑业发展非常迅速, 有大量赌场和住宅的工程同时间进行, 但是由于澳门居民数量有限, 所以政府决定输入外来劳工来解决人手紧张的状况, 这样就吸引到香港和中国大陆的一部份建筑工人来澳门当外来劳工。建筑员工的质素和工作努力程度都会影响到工程的进度和工程的质量, 而建筑员工是社会上的基层员工, 他们最关心的问题就是薪酬和生活的问题。

建筑行业是一个周期性的行业, 这个行业会随着社会的经济状况而变化, 假设在经济环境不变的情况下, 澳门地区的旺期是六、七、八月的时候, 因为那时候澳门有很多的中学或小学的学生都会准备或己经开始放暑假, 这样学校就会选择在这个时期进行扩建或装修、翻新等一系列的工作, 所以在这个时期的工程数量会相应增加。在招聘员工方面, 由于建筑业招聘员工的方法与其它行业有点不同, 他们不是通过在报纸或电视上刊登广告等方式来招聘员工, 而是由熟识的人推荐或以自荐等方式来招聘员工, 这样也会出现一系列的问题。而在员工职位方面通常会分为核心员工、普通员工 (师父) 和学徒这三个等级, 每个等级的员工薪金也会有所不同, 普通员工就是按市场价格来决定, 核心员工的薪金会比普通员工要高一点, 而学徒的薪金大概是普通员工薪金的一半或是一半多一点点。在薪酬计算方面, 由于建筑行业所招聘的员工多数是以散工为主, 他们的薪金计算大多是以日薪为基础, 工作的日数与薪金成比例, 而他们是没有带薪假期的, 工资的总数就是由工作的天数来计算。

本文主要采取案例分析法, 以X公司所采用的解决方法为例, 评价X公司所采用的解决方法的好处和坏处, 再分析行业内的其它建筑公司的做法, 再评价这种做法好处和坏处, 然后提出一个比较好的激励建议来解决他们所遇到的问题。

二、X公司及其薪酬激励

1. 现实状况

X公司是澳门一家小型的水电工程有限公司, 这间公司主要是从事建筑装修和改建等工作。这间公司是总公司的员工所开设的, 由于总公司规模较大, 接到的工程的数量较多, 不能只由一间公司全数负责, 所以这间公司所做的大多数工程都是由总公司批给他们, 这间公司只是负责招聘员工来按时完成工程和上报每年工程所耗费的材料和费用, 而工程所需的原材料和薪金都是由总公司所支付, 如果工程超出合约规定的金额就要由公司自己承担超额的费用, 相反, 如果低于合约的金额, 公司就能够赚取中间的差额, 所以薪金的订制和工人的数量都是由公司自己决定。

在金融海啸的环境下, X公司所做的工程数量开始减少, 而在淡季的时候甚至会出现总公司没有分配工程给他们的情况, 这样公司可能会出现裁减大量的员工, 只会保留一少部分的核心员工的情况, 如果将来要进行工程的时候就需要重新招聘一批新的员工, 但是在旺季的时候也不是那么容易去招聘一批员工来工作, 而这些新员工的质素和工作投入程度也有所不同, 在沟通方面也会出现一系列问题。当遇到这种状况的时候, 现在的工程公司主要采取两种方法, 一种方法是裁减大部分的员工, 继续支付一定数量的薪金去挽留几个核心的员工, 到有新工程要进行的时候, 这几个核心员工就能充当领导的工作, 带领和教导那些新招聘的员工怎样去工作, 还能向老板定期回报工作的状况和员工的情况。另一种方法就是裁去全部的员工, 为公司保留一定的资本, 在要进行工程或旺季的时候公司能够支付比其它公司高的薪金来招聘一些比较熟手的员工, 或从别的公司去吸引一些有能力的员工。X公司所采取的方法是第一种方法, 但这种方法也存在着一定的需要改善的地方。

2. 问题分析

(1) 第一种方法存在的问题。①员工的薪金会比其他公司相对较低, 因为在没有工程进行的时候公司也要支付一定薪金给员工, 这样公司在有工程进行的时候, 公司给予员工的薪金就要相对较低, 这样公司才能够保留一定的资本, 保留在以后支付给员工。在公平理论下, 如果不是核心员工, 他们的薪金会低一点, 所以他们就会把自己的付出和收获与别的公司的相同等级的员工的付出和收获做出对比, 在对比以后公司员工们就会觉得自己受到不公平的对待, 因为自己的工作量与别人的工作量相同, 但是得到的报酬就有所减少, 这时就会影响到员工们工作的积极性, 他们会采取一定行动来降低自己的付出, 例如:经常在工地内游荡或者工作散慢, 偷懒等行为, 借此行为来消除这种不公平的感觉, 而最坏的情况就是他们会选择离开公司, 到别的公司去工作, 这样公司又需要寻找别的员工去代替, 甚至不能准时完成工程, 影响公司的声誉和运作。②当需要进行工程的时期是在旺季的时候, 公司就不是那么容易去招聘足够的员工来进行工程, 因为别的公司的薪金相对较高, 在解散员工的时候, 不是每一家公司都没有工程进行, 员工们不会等待公司去重新招聘他们, 他们会去寻找其他的公司来找工作, 所以当别人的工作也相对稳定的时候, 他们不会那么容易去到选择转到其他的公司去工作, 因为去到别的公司又要重新适应新的工地甚至有可能会降低自己的收入。在这种前提下, 公司可能会出现人手短缺, 而导致工程的进度受到影响, 最后可能要对委托公司进行赔偿。③由于薪金较低的原因, 新招聘的员工的能力可能只是在学徒和师父之间, 需要专门的找员工去带领他们或跟他们一起工作, 这样对进度也有一定程度的影响, 要过了一段时间才能让他们独自工作。④对于一些核心员工来说, 他们不需要担心会失去自己工作, 他们在工程中只要把最基本的事情做好就可以向老板有所交代, 另外在重新招聘时, 如果有有能力的员工加入公司, 但是那个员工也比较难在一个工程期间升级为核心员工, 在工程过后也有可能会被裁掉, 这样在期望理论下虽然员工是具有一定的工作能力, 但是他即使再努力也很难做到核心员工这个级别, 而薪酬也是固定的, 在这种情况下, 吸引力就会下降, 从而导致员工们工作的绩效性也会有明显的下降。

(2) 第二种方法存在的问题。①在工程将要完成的时候, 员工们就会开始担心将来公司还有没有工程要进行, 如果没有工程进行, 员工们可能会面对被裁掉的情况, 这样在需求层次理论下, 在一开始工作的时候公司的薪金较高, 员工们可以去追求更高的需求, 但是在没有工程进行的情况下, 员工们可能会觉得自己连最基本的生理上的需要也不能够满足, 他们会担心自己和家人将来的生活状况, 这样员工们在知道以后没有工程的情况下, 他们就会提早去寻找一些有长期工程进行的公司, 来保障自己以后的生活, 满足自己基本的需求。在这种状况下, 公司在工程的最后阶段就可能会出现大量的员工流失的情况。②在新招聘员工的时候, 由于招聘方法上的问题, 可能会有一些没有足够工作能力的人、或者是学徒等级的人, 透过熟识的人来混水摸鱼, 提高自己的员工级别, 因为员工的等级不是在招聘的时候就可以清楚知道的, 而他们又互相包庇不向上级报告员工的工作情况, 这样就会做成公司的资源的浪费。而在沟通方面, 由于老板和员工不一定都是相互认识, 这样他们在沟通上就会出现一系列的问题, 由于老板不能经常去到工地去巡视, 他们通常都会任命一个员工主要负责监督工程的进度和向老板会报工作状况, 由于员工都是重新招聘的, 老板不了解员工的状况, 如果任命的人选不对, 就会出现大量严重的问题。③员工在工作期间老板会帮助他们去供社会保障基金 (社保) , 但是如果没有工程进行以后, 员工的社保就会没有公司去帮他们继续供款, 他们可能要负担其全部的供款额或停止供款, 这样员工会对将来的生活有所担心, 这样员工可能会去寻找一些薪酬较低但相对稳定的工作, 来确保以后的生活。

(3) 第一种方法的好处。①核心的员工会有长期稳定的收入, 不用担心公司裁员的情况发生在自己的身上, 除非自己的表现真的非常不好, 或是犯下了很大的错误, 所以在需要层次理论中, 公司可以保障到他们的生活, 能够满足他们最基本的生理上的需要, 这样他们可以向更高的需要层次发展, 最后达到充分发挥个人的工作能力和实现积极的表现, 这样对公司的工程进度和管理上有着正面的益处。②在管理方面, 由于公司会保留一批核心员工, 这些核心员工都是受到长期的雇用, 这样他们能够充当领导的工作, 他们能够监督工程的进度、定期向老板汇报工程的进度和状况还有员工的工作表现, 这样老板就能根据实际的情况分配工作和制定之后的工作时间表, 和对员工的表现进行跟进或调整, 这样能够有效的管理工程状况和进度。③在社会保障方面, 核心员工他们会一直得到公司帮助他们供社保金, 这样他们在退休以后的生活就会得到保障, 这样对于核心员工来说, 这份工作的吸引力是比较大, 他们就会相应的更努力的帮老板去工作完成工程。

(4) 第二种方法的好处。①如果公司在长期没有工程进行的时候, 因为公司不用支付任何的薪金, 只需支付一些必要的租金或其他杂项费用, 这样公司能够节省大量的资源和资金, 为以后的工程竞标和公司长远发展所需要的资金做好准备。②由于薪金较其他公司高的关系, 员工在工作时候的积极性会有明显的提高, 在员工方面, 因为在公平理论之下, 员工的付出与收入之比高于其他低薪公司的员工的付出与收入之比, 这样他们在心理上就会产生不安和紧张, 他们就会努力去消除这种不安和紧张, 这样他们的工作积极性就会有所提高。而在公司方面, 如果自己的工作效率差或经常犯错误的话, 公司能够随时裁掉表现不好或工作效率低下的员工, 然后再以较高的薪金来招聘一批新的员工来继续工作, 这样能够起到一定的警惕作用, 也能使工程的进度能够有比较好的保障。

三、对X公司薪酬与激励的建议

X公司所采用的方法应该是比较好的方法, 只需要重新设计薪酬制度就会起到一定的激励作用。在薪酬方面, 很多的老板也以为薪酬就是底薪、津贴和额外赏金等组合起来, 但其实薪酬是应该由多个方面组合起来, 包括:基本薪酬、附加工资、福利、津贴、晋升机会和发展机会等要素组合起来才是一个完整的薪酬体系, 在基本薪酬方面, 因为建筑业不能用按功论薪或按人论薪的方法来决定基本工资, 所以公司只能够采取按职论薪的方案, 按不同的级别来分配不同的薪酬。由于公司的资源有限, 不像第二种方法那样拥有足够的资金, 所以不能够提供更高的薪酬, 只能够继续保持现有的薪酬制度, 以行业普遍的薪金水平来发放工资。

1. 发展机会方面的建议

在发展机会方面, 由于公司的资金有限在招聘的时候, 可能只请到一些在师父与学徒之间级别的工人, 而他们又可能没有足够的能力去一个人应付工作, 需要与师父级别的员工一起工作, 在这个时候, 公司就可以对这些员工进行一定的投资, 让员工在空闲的时间去上一些训练课程, 让这些员工得到更多的知识和快速进步, 让他们快一点升到师父级别, 能够一个人去工作, 不用再要别人从旁指导。这样的投资其实也是薪酬的一个组成部分, 能够让员工拥有更多的技能, 帮助公司快一点去完成工程, 做出良好的业绩。所以投资的价值在于它会带来长远的好处。

2. 晋升机会方面的建议

在晋升机会方面, 老板应该多一点去工地巡视, 加强对员工工作情况的了解, 然后让一些有能力和努力工作的员工有机会晋升为核心员工, 将一些工作表现不如理想或没有很强能力的核心员工降级为普通员工, 让员工知道只要有能力也能够晋升为核心员工, 就算是核心员工没有良好的表现也会被裁掉, 在期望理论下, 员工们只要通过努力就能够达到他们的目标, 而他们的目标也具有一定的吸引力, 这样能够增加员工工作的积极性, 提高工作效率和竞争性。

3. 福利方面的建议

在福利方面, 公司为员工购买工作保险和帮助员工供, 由于员工在得到最基本的生理上的需要后, 他们就会去追求高一级的需要即安全需要, 由于工作保险能够保障到员工在工作时如果出现了意外, 那他们就会得到一定的资金或赔偿作为受伤后的生活或看病所需的费用, 而社会保障基金就能够保障员工退休以后的生活, 这样福利对于员工都能起到一定的激励作用, 让员工们更努力的为公司工作或对公司更加忠诚。

4. 附加工资方面的建议

在附加工资方面, 第一种形式是公司采用自愿加班制度, 因为那些愿意加班的员工都是技术非常熟练、工作十分卖力的员工, 对这些自愿加班的员工付予多一点的薪金, 这样也能对工程的进度有所帮助。第二种形式是利润分享薪酬, 当公司获得盈利后, 公司与员工们共同分享其中的一部分盈利。

5. 有关负激励的建议

此外, 公司要适当运用负激励, 负激励是从抑制的角度出发, 当一个人的行为与组织期望方向不一致时组织将对其采取惩罚措施, 以杜绝类似行为的发生。如迟到早退、怠工、和违抗命令等, 对这类行为应采取责罚的手段来制止和纠正。负激励是对非期望性行为的否定。一提到激励, 我们往往考虑到的都是表扬、奖励等正激励, 但在企业的运行当中, 也应适当运用负激励, 这是因为:

(1) 奖励措施并不是对任何人都有效的。人的素质不一、需求不一, 因此奖励措施所产生的效力的绝对值是有限的, 有时不足以诱导出期望性行为或防止非期望性行为。

(2) 一般激励措施采取以后往往期望性行为和非期望性行为会同时出现。如设立质量奖, 既能促使人们为获奖而提高质量但同时也会有人为获奖而隐瞒质量事故弄虚作假。因此必须采取措施前引后堵, 两者并用。

(3) 惩罚实际上是用强制性的手段明确告诫人们, 某些非期望性行为是不允许的, 继续下去会为自己带来种种不利的结果, 这种负强化往往能迅速取得显着的效果。责罚在某种程度上也是教育, 有时是更实际、更深刻的教育, 因为许多健康的行为事实上都是来自于自然惩罚的过程。许多期望性行为是从自己和别人非期望性行为所得到的惩罚受教育而来的。责罚的手段可以是批评、教育, 也可以用经济或行政手段来制止和纠正非期望性行为。

四、结语

建筑业是一个社会的基础行业, 它起着非常重要的作用, 近年对澳门或国内都越来越重要, 所以建筑员工的薪酬激励问题已经越来越重要。本文以X公司为例, 经过分析, 最后提出解决办法, 在薪酬方面, 其实薪酬是由多个元素组合而成, 通过不同的手段对各个元素提出方案, 包括在福利、附加工资、晋升机会等方面采取相应的方法, 才能真正的起到激励的作用。良好的激励才能推动基层行业的发展, 最终对澳门或国内的各个方面的发展都有好处。

参考文献

[1]杜　波　王　萍　高　飞:改革分配办法建立激励机制:建筑企业内部分配改革探讨[J].建筑经济, 2003 (8) :21～23

[2]姜树震:浅析澳门与内地施工的区别[J].建筑经济, 2007 (12) :92～94

[3]缪小玲　薪　金:福利与激励制度　[D].广州:暨南大学硕士学位论文, 2003

[4]王海鹰:民营企业员工激励方法的研究—大连隆达建筑公司员工激励问题的研究[D].大连:大连理工大学硕士学位论文, 2001

[5]魏　超:湖北建筑业绩效评价与薪酬体系研究[D].武汉:武汉理工大学, 硕士学位论文, 2005

[6]杨　凯:国有建筑企业如何实施低成本战略[J].建筑经济, 2004 (8) :54～57

解析企业对于员工的薪酬设计标准 篇3

关键词：企业；员工；新洲；设计标准

随着我国经济水平的提高，企业员工的薪酬也在逐渐的提高，受到特殊的历史因素影响，我国的经济和科技起步较晚，在很长一段时间内，与西方发达国家之间，存在较大的差距，直到改革开放时期，我国以廉价的劳动力，吸引了大量的外企和外资，希望通过这样的方式，带动我国经济的发展。正是这样的发展模式，在短时间内快速的提高了我国的经济水平，在改革开放的初期，为了更好的吸引外资和外企，我国制定了很多优惠的政策，但是随着本土企业的发展，这些政策在很大程度上限制了我国企业的发展，因此近些年国家开始取消这些政策，而经济水平的提高，增加了员工的薪酬，使得我国失去了廉价劳动力的优势。

一、我国企业的员工薪酬设计的发展

我国在近代时期经历了长时间的半封建半殖民地统治，经济和科技的发展几乎处于停滞状态，新中国成立后，虽然意识到了现代工业和经济的重要性，但是在西方国家的封锁下，我国经济的增长速度很慢，直到改革开放时期，这种现象才得到了明显的改善，由于我国的经济水平较低，相应的劳动力比较廉价，只需要少量的薪酬，就可以雇佣到大量的劳动力。在这种背景下，结合我国劳动力的实际情况，针对外资和外企制定了一些优惠政策，并设立了一些经济特区，希望利用外企和外资的方式，带动我国经济的增长，经过了三十多年的发展，我国已经成为了世界第二大经济体，整体的经济水平有了很大的提高，人们的生活条件也提高了很多。而随着经济的发展，员工的薪酬必然也会逐渐的增长，经过了多年的发展，现在我国员工的薪酬标准已经提高了很多，虽然与西方一些发达国家相比，员工的薪酬还存在一定的差距，但是与传统的廉价劳动力相比，已经失去了这方面的优势，因此近些年外资和外企开始向印度等发展中国家转移，由此可以看出，企业的员工薪酬设计工作非常重要，如果薪酬过高那么企业需要支出较高的成本，而薪酬过低就无法聘请到具有足够水平的员工。

二、我国企业对员工的薪酬设计现状

对于薪酬的设计，需要考察我国近年来的员工在企业中的薪酬现状。合理的薪酬设计必须依据员工企业所在城市的经济水平，并且需要考量员工自身的一些标准，从而制定有效的薪酬标准。通过一定的制定设计与方案设计，在很大程度上能够实现对于目前所有企业员工的薪酬制定计划。

（一）影响企业对员工的薪酬设计的因素。企业在日常的运营过程中，由于人员担任的职务不同，平时的工作量也存在一定的差异，通常情况下，工作量较大的人员，其薪酬的标准也比较高，但是随着科技的发展，现在的工作可以分为体力劳动和脑力劳动两种，现在已经进入了信息时代，脑力劳动非常重要，能够为企业创造更多的价值，因此目前的员工薪酬设计中，脑力劳动者的薪酬要高一些。除了工作量之外，工作的重要性也可以在一定程度上影响薪酬的标准，尤其是一些需要特殊技术的工作，如某些技术掌握的人员比较少，企业在实际的生产中，又无法离开这样的技术，那么相关的工作人员，薪酬的标准必然要高一些，这样人员平时的工作量比较少，但是由于比较重要，相应的薪酬标准仍然较高。由此可以看出，能够影响企业的员工薪酬设计的因素有很多，如员工自身的专业素质等，目前企业在实际的招聘过程中，员工的学历较高，那么就可以获得更好的待遇，如果具有丰富的工作经验，也可以提高自己的待遇，总之员工的薪酬设计，都是建立在员工为企业创造价值的基础上。

（二）企业对员工的薪酬设计中存在的问题。由于我国发展的时间较短，还没有实现现代化的管理方式，因此在企业对员工的薪酬设计中，还存在较多的问题，尤其是一些中小型的企业，没有建立企业文化的理念，在日常运营的过程中，实际的经济效益，是企业关注的主要问题，为了保护我国员工的权益，根据不同地区的实际情况，政府部门制定了最低薪酬标准，因此对于基层的员工薪酬的设计，通常采用这个最低的标准。这样的设计方式，显然没有做到科学、合理，虽然一些企业在国家最低标准的基础上，适当的提高了一些，并给与一定的加班费等，希望利用这样的方式，提高人员工作的积极性，一些企业还根据人员的工作量，来计算实际的薪酬，这样可以在一定程度上促进人员的积极性，从而提高生产的效率，这样的薪酬设计方式，很好的提高了企业的经济效益。通过实际的调查发现，目前我国有很多国有企业，在这样的企业中，存在大量的临时工，与正常编制的工作人员不同，这些临时工需要做很多的工作，但是薪酬的标准，却要比正常的工作人员低很多，使得薪酬标准存在不合理的现象，因此近些年很多专家和学者，提出了同工同酬的理念。通过发现问题，从而找到目前薪酬标准不合理的现象，在很大程度上能够实现对于现有企业的财务薪酬设计的方方面面，从而最大限度的完善现有的薪酬设计。

三、企业对员工的薪酬设计标准

（一）当地的经济水平。在企业对员工的薪酬设计中，当地的经济水平是非常重要的一个参考标准，尤其是我国的地域面积较大，东南沿海地区的经济水平较高，而西北内陆地区的经济发展较差，经济水平的不同，必然会导致生活条件的不同，实际的物价等都会具有一定的差异，如在沿海地区的发达城市中生活，即使保证基本的生活，也需要较高的费用。在薪酬设计的初期，主要就是为了保障人们的基本生活，而随着经济水平的提高，逐渐的增加薪酬标准，让人们有一个更好的生活条件，现在的薪酬设计也应该遵循这个标准，由于企业在日常的运营中，需要考虑实际的经济效益，而员工的薪酬情况，很大程度上取决于为企业创造的价值。由此可以看出，在实际的薪酬设计中，应该尽量从员工和企业两个方面来进行考虑，这样才能够设计出一个双方都能够接受的标准，在促进人员工作积极性的同时，可以为企业创造更多的价值，保证企业的可持续发展。

（二）员工自身的素质。人才作为促进经济增长的主要动力，对于现在的经济发展来说，人才具有非常重要的作用，因此各个国家都很重视教育水平的提高，通过实际的调查发现，我国的教育情况较差，最新的世界高校排名中，我国仅有两所高校进入前百，对于企业来说，员工自身的素质主要分为两个方面，分别是员工的学历和工作经验。一些大型的企业，喜欢招聘应届的毕业生，这些具有较高学历的人才，没有足够的工作经验，只要适当的薪酬，员工就会具有很高的工作热情，而且这些人员接受了良好的教育，比较方便管理，能够很好的完成本职工作，而一些中小型企业，希望能够招聘到具有丰富经验的人员，这些人员对于行业有足够的了解，不需要任何的培训，就能够很好的完成自己的工作，企业要想招聘到需求的人员，必须给与足够的薪酬，因此根据员工自身的素质情况，针对性的设计薪酬标准，具有非常重要的作用。

四、结语

通过全文的分析可以知道，在我国改革开放的初期，在廉价劳动力的基础上，针对外企和外资制定了一些优惠政策，希望利用外企和外资来带动我国经济的发展，因此当时员工的薪酬标准很低，甚至刚刚能够保证人员的基础生活，而随着经济水平的提高，薪酬设计工作的难度也越来越大，要想设计一个企业和员工双方都满意的标准，必须在员工为企业创造价值的基础上，结合当地经济的实际情况，以及人员自身的素质等，针对性的设计一个科学、合理的薪酬标准。

参考文献：

[1]张志峰，提升企业科技工作者薪酬满意度的思考[J]，大众科技，2010（08）：224-224

公司员工薪酬管理办法 篇4

第一章总则

第一条 为了保障公司与员工的合法权益，正确处理好公司和员工之间的利益关系，鼓励员工积极工作，促进员工提高效率，建立员工收入与市场水平相适应的薪酬分配体系，充分体现“贡献公司效益、实现自我价值”理念，遵照国家有关劳动人事管理政策，结合公司实际情况，特制定本办法。

第二条 本办法按照以下原则制定：

1、参考社会物价水平，依照岗位轻重、责任大小、难易程度等确定薪酬水平的原则；

2、按劳分配、按绩取酬的原则；

3、全面评价员工价值、实施有效激励的原则；

第三条 本办法适用于与公司签订劳动合同的固定员工。公司固定员工分为以下几类：

1、高层管理人员：总经理、副总经理；

2、中层管理人员：部门经理、分公司经理、项目经理；

3、专业技术人员：预（决）算员、施工员、安全员、质检员、资料员、会计、出纳、人力资源等；

4、行政管理人员：文员、行政事务等；

5、后勤服务人员：驾驶员、厨师、勤杂工、保洁员等从事后勤服务工作的员工。

第二章 薪酬体系

第四条 公司实行固定工资加年终考核奖的薪酬体系，固定工资分为年薪制和月薪制两种。

第五条 年薪制

1、年薪制对象：公司聘任的高层管理人员（总经理层），公司引进的高级专业技术人员、业务人员和特殊岗位人员。

2、薪资标准：公司高层管理人员的年薪标准由上级主管部门（或董事会）确定；公司引进的高级专业技术人员、业务人员和特殊岗位人员的年薪标准由总经理根据岗位责任、业绩、能力等综合因素确定。

享受年薪制的员工，其年薪资标准的20%作为绩效工资，根据考核情况，与年终考核奖一同发放，其余80%按月平均发放。

薪资标准一般每年确定一次。

第六条 月薪制

1、月薪制对象：除享受年薪制以外的，与公司签订劳动合同的固定员工。

2、薪资标准：按照“因事设岗、因岗定薪”的原则，根据岗位性质、责任大小、难易程度等，按照九级制确定各岗位的薪资等级。一人担任多个岗位的，按照所任岗位就高确定其薪资等级。各类岗位薪资等级标准如下表：

单位：元

第七条 年终考核奖

公司高层管理人员的年终考核奖由上级主管部门（或董事会）经考核确定，考核办法另行制定。

其他人员的年终考核奖由总经理层根据《绩效考核办法》确定。

第三章辅助薪资

第八条 为了更好的完善公司薪酬体系，规范员工收入口径，作为公司薪酬体系的补充，实行持证补贴、职称补贴、年资津贴、休假补贴、过节福利、加班工资等辅助薪资形式。

1、持证补贴：员工持有公司所需的各类证书，公司给予相应的证书补贴，补贴标准为：一级建造师、造价工程师300元/月，二级建造师200元/月，其他上岗证书100元/月；一人持有多本证书的，按照最高标准享受1次补贴，不重复享受补贴。

2、职称补贴：按照专业技术职称，给予员工相应补贴，补贴标准为：高级职称500元/月，中级职称300元/月。

3、年资津贴：员工在公司工作每满一年，给予相应的年资津贴，标准为：员工50元/月，中层以上人员100元/月；年资津贴不超过500元/月，超过者按500元/月计算。

4、休假补贴：为鼓励员工积极性，公司实行休假补贴，补贴标准为：中层以上人员和工作考核为优秀的人员6000元/年，其他员工4000元/年，休假补贴可用员工休假所发生费用的票据予以报销。

5、过节福利：过节福利由公司统一发放，标准为：元旦500元、春节1000元、五一节500元、国庆节500元、中秋节500元。

6、加班工资：加班工资按照国家有关规定执行，加班必须由总经理层审批。

第九条 新进员工薪资形式和标准。

1、公司新进应届大学毕业生（含往届毕业生但无实际工作经历者）实行见习期制度，见习期为1年，见习期员工薪资按以下标准发放：硕士研究生4200元/月、本科毕业生3500元/月、大专毕业生2500元/月，不再享受除此之外其它薪资待遇。见习期满经考核合格者，执行所任岗位正常薪金待遇。

2、公司新进其他员工实行试用期制度，试用期为3个月，试用期员工薪酬按固定工资的80%发放，不享受除此之外的其他薪资。试用期满经

考核合格者，按照所任岗位正常享受薪金待遇。

第四章薪资的发放

第十条 固定工资按月发放，发放时间为每月10日；年终考核奖于次年1月底以前一次性发放；持证补贴、职称补贴、年资津贴和加班工资与当月固定工资一并造单发放。

第十一条 新进员工于报到之日起计薪，15日后报到者，当月薪资并入次月薪资一同发放。

第十二条 各类薪资均以工资卡形式发放，不得以现金形式支付。

第五章 固定工资的确定与调整

第十三条 固定工资的确定

1、年薪制标准的确定每年由上级主管部门（或董事会）每年批准确定一次。

2、月薪制工资等级按照以下原则确定：

中层管理人员工资等级确定原则：

初定原则：

初任项目经理或担任项目经理不满一年的确定为一级；

初任部门副经理、分公司副经理或任职不满一年的确定为二级； 初任部门经理、分公司经理或任职不满一年的确定为四级；

担任本岗位3年以上的可相应上浮一级，担任本岗位5年以上的可相应上浮二级。

引进中层以上管理人员，根据其业绩和所能胜任的岗位，双方协商其初定其等级。

其它原则：

部门副职和项目经理最高不超过三级；施工现场岗位可在其确定的等级基础上乘以1.2的调整系数；长期在外从事经营工作的岗位可在其确定的等级基础上乘以1.1的调整系数。

专业技术人员和行政管理人员工资等级确定原则

初定原则：

新进员工试用期、见习期满后初定为一级；

公司工作满两年者初定为二级，满三年者初定为三级；

工龄满10年且公司工作满两年的，初定为四级，其中一项不满足者，向下浮动一级；

专业技术人员持有中级以上职称证书者，在相应等级上向上浮动一级。

其它原则：

行政管理人员最高不超过六级，内业类专业技术人员最高不超过八级；

施工现场岗位可在其确定的等级基础上乘以1.1的调整系数；长期在外从事经营工作的岗位可在其确定的等级基础上乘以1.05的调整系数。

第十四条 固定工资的调整

1、固定工资的正常调整

员工提升为高层管理人员是，改为年薪制；员工提升为中层管理人员是，固定工资等级调整为与原工资等级相近的较高一级标准，中层管理人员降职留用（或因正常工作调整不担任项目经理）时，调整到与其工资等级相近的较低一级标准。

员工考核为合格者，原则上每两年提高一级工资标准；考核为优秀员工者，于考核次月提升一级工资标准；考核为不合格者，于考核次月降低一级工资标准，连续两年考核不合格者，公司予以辞退。

2、待岗期间的工资调整

工地现场施工管理人员，因公司原因造成临时性待岗，按以下原则处理：

待岗三个月以内者，按照原工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗半年以内者，降低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗一年以内者，降至本类最低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗超过一年者，享受最低一级工资标准，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

因个人原因造成待岗，按以下原则处理：

待岗三个月以内者，降低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗半年以内者，降至本类最低一级工资标准发放，不执行野外作业调整系数，期间不享受年终考核奖；

待岗一年以内者，享受最低一级工资标准，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

待岗超过一年者，按照最低一级工资标准的60%发放，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

待岗超过一年者，公司发给其持证补贴和职称补贴，除此之外，不再享受其它任何薪酬和福利待遇。

3、员工待岗期间，实行弹性工作时间制。

第六章附则

第十五条 本办法解释权归公司。

珠宝公司员工薪酬与福利方案 篇5

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万屿蓝珠海珍品展销中心员工薪酬与福利方案

一、工资

员工的工资每月按实际出勤天数计算，按月工资除以26天计算日工资，薪酬计至月底，于次月十日以现金发放一次，遇周日则依次顺延。员工工资由基本工资、销售提成、年终奖金构成。具体规定如下：

1、基本工资

公司实行基本工资与销售额挂钩的政策。业务员无基本工资；试用期营业员工资﹡﹡元（包括全勤奖500元），全勤奖500，试用期两个月；正式营业员基本工资为﹡﹡元；经理基本工资﹡﹡元。

2、销售提成销售提成的具体数额与产品售价有关，营业员可以按﹡﹡折销售产品，店长可以以﹡﹡折销售产品，经理的折扣权限另行确定。

营业员销售提成以超过标价﹡﹡的售价为基数，提成﹡﹡，经理提成以超过标价﹡﹡的总营业额的为基数，提成﹡﹡。

3、年终奖金

公司年终核算运营成本后于春节前发放，奖金总额不低于利润的﹡﹡，具体发放方案，由董事会与管理人员议定。

二、工作时间

员工实行倒班工作制，轮班休息。公司营业时间为早9:00至18：00。每天工作时间不超过8小时，中午员工休息一小时由店长提前安排人员值班。员工享有国家法定节日，如法定节日安排上班，薪酬按国家标准给付。

三、员工休假

1、月假

正常情况下，员工每月休假4天。员工临休假两天前提出申请，经理调整其他员工工作安排后，方可休假，若暂时无法安排休假者，该员工休假时间相应顺延。员工休假避开周六及周日。每月未休假日累计计入年假中。

2、年假

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按国家相关规定执行。年假天数为国家规定休假天数加本年度未休月假。

四、保险

单位代员工购买保险，保险缴费比例按国家相关规定执行，购买险种如下： 珠海市非农户口：养老、基本医疗、城镇工失业险、工伤、生育；

珠海市农业户口：养老、基本医疗、农民工失业险、工伤、生育；

外市非农业户口：养老、外来工大病医疗、城镇工失业险、工伤；

外市农业户口：养老、外来工大病医疗、农民工失业险、工伤；

五、员工权限及内部购买优惠政策：

正常情况员工应按照定价销售，特殊情况员工可以商品定价的﹡﹡折进行销售。若顾客购买的商品数量较多或其他一些特殊情况，顾客要求更低的折扣，员工在评估该单应该做的情况下，请示经理后再做处理。经经理批准后，方可以低于﹡﹡折的折扣销售，且需经理签字。

公司员工评优标准 篇6

经过全体员工的共同努力,公司在这一年里取得了长足的发展。为了表彰在这一年中所涌现出的先进团队和个人，进而推动2008年的工作，HR部拟组织开展2007先进集体和个人评优工作。

一、参评条件：

㈠、高层管理人员不参加评选，参评人选应以各部门基层员工为主、管理层员工为辅； ㈡、参评员工遵守公司规章制度，未违反员工行为准则和纪律管理条例； ㈢、参评员工工作表现突出，有敬业精神及团队精神； ㈣、参评员工为公司正式员工（不包括试用期员工）； ㈤、参评集体奖项的团体人数不得低于4人。

二、评选原则

㈠、参评人选应能够获得多数员工的认同；

㈡、评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证；

㈢、评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄； ㈣、员工不能同时参加多项评选。

三、成立评优小组

㈠、成立评优小组是确保评选活动在公司管理层控制之下进行的必要保障；同时由于评优小组由管理层各级领导组成，能够使评选获得各方认可、客观和公平的工作氛围。㈡、评优小组的组成： 公司高层领导代表1名 部门经理代表5名

人力资源部代表2名（包括数据统计员1名）工会代表1名 ㈢、委员会的职责：

审批评优计划，并监督其运行情况。

㈣、《评定小组成员名单》：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX。

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四、奖项设置：

本次评优共设2类10项奖项，共计奖励22名优秀个人、5个优秀团队及1个优秀部门，具体如下：

㈠、个人奖项类共设7项，奖励员工数22人： 优秀员工奖： 10名 科技创新奖： 2名 杰出营销奖： 5名 优秀技术能手奖： 2名 优秀经理奖： 1名 优秀管理人员奖： 1名 新人奖： 1名

㈡、集体奖项类共设3项： 优秀部门奖： 1名 优秀团队奖： 2名 杰出营销团队奖： 3名

五、评优操作流程： ㈠、申报程序及标准：

⑴“十大优秀员工”为本次评优活动最高奖项，其中总部各部门合计6名，营销中心4名。“十大优秀员工”候选人不超过27名，根据各部门现有人员总数及部门类别性质确定推荐的候选人数量不超过如下：营销中心10名、研究院6名、生产部2名、核心原料部1名、质监部1名、产品注册部1名、财务部1名、仓储部＋采购部1名、仪器制造部2名、总经办1名、证券部＋审计部＋人力资源部1名。

⑵科技创新奖：申报人需为从事科研工作员工。仅限以下部门申报：研究院、质监部、产品注册部、核心原料部、生产部、仪器制造部。

⑶杰出营销奖：申报人需为从事市场营销工作员工。仅限营销中心申报。

⑷优秀技术能手奖：申报人需为从事技术类工作员工。仅限以下部门申报：研究院、质

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监部、产品注册部、核心原料部、生产部、仪器制造部。

⑸优秀经理奖：申报人需为公司总部各部门经理、副经理，营销中心总部各部门经 理。⑹优秀管理人员奖：申报人需为从事综合管理工作员工。仅限以下部门申报：总经办、审计部、证券部、人力资源部、财务部、仓储部、采购部。

⑺新人奖申报员工需为2007年1月1日之后入职员工，且已通过试用期。

⑻优秀部门奖由各部门根据今年的部门业绩及运作状况决定是否申报，申报部门须由部门领导准备申报材料报备人力资源部。

⑼优秀团队奖由各团队组织申报，团队成员必须处于同一部门内，且日常工作中有较强的团队工作特征，如项目负责团队、分类工作小组、人数较少但工作联系紧密的部门等，团队人员数量位于4－8人之间。营销人员不参与此项评奖。⑽杰出营销团队奖由营销中心组织，以地区为单位申报。㈡评选方法：

⑴各部门根据参评要求将申报奖项及优秀事迹材料准备后交人力资源部审核；

⑵人力资源部审核材料后组织评优小组启动评审工作，本次评选采取评优小组和员工评定相结合的方式。为了保证选票的有效性、充分收集各部门员工的意见，员工评定以部门为单位进行选举。各奖项候选人名单公布之后，各部门经理组织部门员工以无记名方式对各候选人进行投票，最后将本部门选举结果（即各奖项候选人的本部门得票数）上报至人力资源部。

⑶人力资源部将部门选举意见上报评审小组，进行最后评定。

⑷评审结果经总经理批准后公示一周，无异议则视为确定。

六、评优时间表：

㈠、2007年12月11日——2007年12月17日：各部门上交申报材料； ㈡、2007年12月17日——2007年12月18日：人力资源部进行上报资料审核；

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㈢、2007年12月18日——2007年12月27日：评优小组进行评选； ㈣、2007年12月18日——2007年12月27日：全体员工进行评选；

㈤、2007年12月27日——2007年12月28日：人力资源部将员工评选结果反馈给评优小组进行最后评定。

㈥、2007年12月28日——2007年12月31日：OA公示，无异议视为确定，评选结束。

七、评优结果：

1、评选材料记入个人档案，作为晋升等人事变动依据；

2、获取现金奖励和荣誉证书；

3、确定优秀员工代表一名，形成《优秀员工代表发言稿》，备总结大会讲演使用。

八、费用预算： 优秀员工奖：10名 10000 X 10=100000元 科技创新奖：2名 8000 X 2＝16000元 杰出营销奖：5名 8000 X 5＝40000元 优秀经理奖：1名 8000 X 1＝8000元 优秀技术能手奖：2名 5000 X 1＝5000元 优秀管理人员奖：1名 5000 X 1＝5000元 新人奖：1名 5000 X 1＝5000元

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优秀部门奖：1名 15000 X 1＝15000元 优秀团队奖：2名 10000 X 2＝20000元 杰出营销团队奖：3名 10000 X 3＝30000元

共计：244000元

人力资源部

2007年12月10日

公司员工薪酬标准 篇7

关键词：中小企业,薪酬管理,问题,对策

引言

在国外, 一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励, 内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态;而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内, 人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括:确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言, 激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工, 激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率, 从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言, 薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能, 而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可, 增加对企业的情感依恋, 自觉地与企业同甘共苦, 为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今, 中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰, 更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

(一) 企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年, 前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始, 在几头牛的基础上, 逐渐扩大养殖数量和生产规模, 使用环保饲养, 促进良种改殖, 一如既往地追求高质量高水平的奶源建设, 所产乳制品经过严格的精细化加工, 提供给广大官兵。天然纯正的乳制品, 融入军人的血统, 成就了军供乳业第一品牌——阳春乳业。

(二) 企业员工薪酬激励目前存在的问题

总的来说, 中小企业的发展势头是令人称赞的, 但其在长期发展过程中, 由于人力资源的基础性工作严重缺陷, 加上缺乏科学理论的指导, 薪酬矛盾越来越突出, 严重滞后了现代人才竞争的要求, 而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1. 薪酬管理缺乏战略性眼光。

薪酬设计上的战略导向原则, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么, 如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分, 薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现, 从而赢得并保持竞争优势, 其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业, 在潍坊各大超市走访发现, 对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在, 而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多, 对消费者来说, 陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的, 少有人问津。从这个问题表面看来:企业终端营销不到位, 然而深挖其本质说明:企业对营销人员不重视, 没有给予必要的薪酬激励作用, 再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多, 对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期, 薪酬战略倾向也会有所不同, 从而适应于企业的不同阶段和不同类型, 在中小民营企业中, 他们对企业在发展的不同阶段, 运用不同的薪酬战略知之甚少。

2. 薪酬管理缺乏理念, 评价体系不健全。

薪酬理念是企业文化的一部分[1], 它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向, 是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向, 就会更加明确自己的本职工作范畴, 从而专注自身的技术的提高。这样长此以往, 技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润, 实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结, 目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定, 根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于:固定薪酬比重太大, 可变薪酬的比重过小, 这样很难激发员工的积极性和创造性, 使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏, 对产生绩效的关键因素认识不够。

3. 薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。

薪酬有无形和有形之分, 有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬, 其具体形式有:薪资, 奖金, 福利, 花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足, 它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位, 名誉, 自豪感等。依据马斯洛的需求原理, 有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求, 而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。 (1) 工资是企业为员工支薪酬的主体。 (2) 年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。 (3) 社会保险。 (4) 其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中, 老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”, 使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念, 因而员工的人格得不到尊重, 优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中, 很多高管和创业伙伴的离开, 不是因为钱太少, 而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

(一) 进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据, 根据企业的发展阶段, 内外环境, 企业目标, 正确选择薪酬策略, 使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑[2]。这对于企业应对外部环境变化, 深化企业改革, 进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时, 设计出有重点、有区别的薪酬政策, 以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期, 应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门, 企业战略的制定应该向营销领域倾斜, 应更重视企业产品的宣传, 加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作, 另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

(二) 完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的, 绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建, 包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据, 他描述了一份工作的内容、方法以及要求, 它让员工知道自己需要干什么怎样, 所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高, 从而使企业的管理理念可视化[3]。工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准, 以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级, 例如优秀的加薪6%, 良好的加薪3%, 合格的加薪1%, 以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

(三) 以员工为本, 加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬, 只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用, 毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是, 员工的差异导致不同员工的需求不尽相同, 无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流, 更好的了解员工的需求, 给员工提供自助餐式的薪酬[4]。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本, 心系员工, 想员工之所想, 使员工感到受重视, 这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式;另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革, 巧妙地传达的指令。

一般来说, 企业可采用以下不同的对待方法:对较低工资层次的员工, 奖金的作用更加重要, 可以增加外在薪酬进行激励;对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部, 晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好[5]。对于公司一线员工, 像从事体力劳动的员工和终端营销人员, 劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

进入知识经济时代, 世界经济全球化需要中小企业与世界经济接轨, 就需要我们以全新的经营理念。薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此, 在中国大地上经营的企业, 不论是国企、民营, 亦或外资企业, 没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代, 不同所有制的企业, 围绕薪酬发生的故事每天都在上演, 而且层出不穷。薪酬管理也不例外, 中小企业只有不断创新和完善, 才能迎接面临的不断挑战。

参考文献

[1]李彤.企业文化成为制胜法宝[N].中国企业报, 2010-06-10.

[2]李巧林, 孟宪松.构建现代企业的薪酬战略研究[J].合肥工业大学学报:社会科学版, 2006, (3) :61-63.

[3]方源利.浅议如何制定薪酬制度拴心留人[J].中小企业管理与科技:下旬刊, 2009, (9) :23-24.

[4]曾芳芳.浅析自助式薪酬管理[J].管理观察, 2008, (6) :103-104.

企业核心员工薪酬管理的探究 篇8

【关键词】 核心员工 薪酬管理 激励 企业文化

1. 核心员工的概念与特征

1.1核心员工的概念

关于核心员工的概念,主要有以下几个概念的表述:(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,且替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1.2核心员工的特征

1.2.1代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竞争力,为企业创造效益。

1.2.2不确定性

核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工,要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右,这个数据只是一个统计数据,在不同的企业这个比例也是不同的,并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。

1.2.3高需求性

根据马斯洛的需求层次理论,核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1.2.4不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一,核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2. 优化企业核心员工薪酬管理的措施

2.1确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2.2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此,提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的學习机会,为他们提供培训、教育机会,让他们出席学术研讨会议,提供出国培训进修的机会等,以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2.3规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理,避免出现各种损害企业利益的现象,需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制,其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系,以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理,并具有一定的激励作用。所以,在核心员工绩效考核中,企业要确定科学的评价体系和评价指标,增加对工作业绩方面评价的力度,不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系,可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2.4塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识,并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟,同时,也是保留优秀员工的强有力工具,员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明,优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在,还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中,企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之,核心员工薪酬管理是一个系统工程,在具体的设计过程中,还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励,应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献：

[1]樊宏,戴良铁,积点评分法的岗位评价[J],中国人力资源开发,2004,(4):99.

[2]刘云,员工满意度和员工绩效关系实证研究[J],重庆工学院学报,2005,(4),212.

[3]王志刚,蒋慧明,关于中国员工个体特征对其公司满意度影响的实证研究[J],南开管理评论,2004,(1),127.