华为跨国公司管理论文

华为跨国公司管理论文（精选8篇）

华为跨国公司管理论文 篇1

华 为 跨 国 化 经 营 战 略 与 管 理

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

（4）走国际化道路有利于华为塑造更加完善的企业文化，打响自己的品牌，赢得品牌忠诚度。

华为跨国公司管理论文 篇2

目前,企业现有的会计核算体系只是简单地将研发成本分为两类:费用化的成本和资本化的成本。但是,这样的分类存在两方面的缺陷:一方面没有明确反映研发活动在企业战略中的作用;另一方面没有建立研发活动与企业后续生产经营活动成本的逻辑联系。事实上,产品的成本在研发阶段就已经基本确定,研发对于产品的整个生命周期成本有着非常重要的影响。为了弥补以上两方面的缺陷,笔者认为应该建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

一、研发目标报告体系

研发管理目标实际上就是企业研发活动的目标。企业研发管理目标主要包括研发成本目标和研发活动质量目标两大类。其中,研发活动的质量受多种内外部因素的影响,所以对这些影响因素进行分析也是至关重要的。

(一)研发成本目标测度

研发成本目标通常用研发强度来测度。所谓研发强度是指研发支出占销售收入的比例,基于企业战略层面的考虑,企业每年确定研发支出的总目标,有利于对研发支出进行总体控制。之所以用研发强度来测度研发成本投入,有两方面的原因:一是研发成本的投入受制于企业所拥有的资源,研发成本占收入的比重反映的是企业所拥有的资源在多大比例上用于再投入;二是这种测度方法消除了各企业规模大小的影响,便于不同规模企业的比较。

研发活动质量目标通常用研发生产产品的成本(降低额)或收入(增长额)来测度。企业进行产品研发最主要的目的是降低产品成本或者扩大产品销售,当然也可能兼而有之。但无论是降低成本还是扩大销售,企业都应进行市场调研,将现实中的市场需求转化为产品功能参数,例如产品的造型、可实现功能、技术参数等,然后确定产品研发各个阶段的成本需求。企业必须在产品研发阶段的前期确定产品的成本目标,以防止因某一生产环节的成本降低,而造成其他环节成本增加的情况。

(二)研发目标的影响因素

企业在确定研发强度时,应考虑当前的市场竞争激烈程度、产品研发需求以及研发周期等因素,判断是自行研发还是外购专利更划算。

1.市场竞争激烈程度。

在竞争激烈的市场上,各竞争者对于研发项目的投入将直接影响到企业的竞争策略。对于高新技术企业而言,随着技术的突飞猛进,产品更新换代的速度极快,若不维持或增加相应的研发投入,就有可能被竞争对手甩在后面,从而被市场淘汰。所以,像华为、中兴通讯、大唐电信等电子通讯企业的研发投入都会维持在销售收入的一定比例。再如,三星、苹果、华为等手机开发商,一旦技术更新速度变缓,在手机市场中的市场份额就会被抢夺。可见,研发投入在企业战略实现与利润增长中的作用非同一般。研发投入的盈利周期可能较长,通常当期的研发投入不能在当期获得收益。所以为了未来各期利润的持续增长,企业,尤其是高新技术企业,更加应该强调对研发项目的持续投入。

华为公司所处的信息与通讯技术行业,市场竞争非常激烈,国内在通讯领域与之有能力竞争的企业包括大唐电信、中兴通讯等。三家企业的研发投入及相关指标如表1所示:

单位:万元

从表1可以看出,三家企业研发强度都在10%左右,但华为的毛利率与研发强度都处于领先位置。华为的收入无疑为其研发投入提供了有力保障。所以,各企业在进行研发投入时,必然会受限于企业自身实力。对于高新技术企业而言,这是一个良性循环,研发费用的大量投入会为企业带来更高的利润,从表1也可以明显看出华为的毛利率显著高于中兴通讯与大唐电信。

2.自行研发与外购决策。

企业的持续经营需要开发新产品,即需要技术支出,那么就要对购买专利技术与自行研发做出决策。例如,在制药行业,企业自行研发新药品,需要投入巨大的成本,如果经济实力薄弱则无法承担。此时,研发成本不仅会横跨若干期间,而且数额巨大。如果企业是从其他企业购买配方专利,自己只就产品生产过程中出现的问题进行纠偏性研究,则研发支出就会较少。

但是,对于像华为这样的高新技术企业而言,它在市场上采取的是领先战略,而非追随战略,若将核心技术委托其他企业开发,就是将价值链上最富价值的环节拱手让予他人。所以,对于华为而言,在资金实力雄厚的前提下,自行开发技术是最优决策。

3.研究方向及深度选择。

如前所述,研究分为基础研究、应用研究和开发三类。其中,开发是离产品最近的研发活动,而基础研究与产品并无直接关联。所以,企业介入哪类研究活动,决定了企业研发活动的深度与方向。尽管不能取得华为等企业具体、准确的与研发投入有关的数据,但从研发投入费用化与资本化的比重,可以推断华为对于研发活动的纵向深度原则。

从表2所列示的大唐电信、中信通讯及华为的研发投入明细可以看出,华为近三年的研发支出全部予以费用化,财务报表附注中的解释是离产品开发阶段较远。离产品的开发阶段越远,说明公司涉足产品的研发阶段越早。这意味着华为对于产品的研发有较早的战略规划,这其实是从另一个方面反映了华为研发投入的前瞻性。所谓“前瞻性投入”是指企业的研发投入超前于收入的取得,即当期研发投入不能带来当期收入,只能引致未来可预期收入。企业研发投入超前于取得收入的时间越长,研发投入的前瞻性也就越强。持续若干年度的前瞻性投入,必然会带来较高的收益,这可能是相比其他企业,华为所获毛利率较高的重要原因。尽管产品研发涉入越早,研发失败的风险就越大,但华为对于前期研发投入风险的管理主要依赖于其牢固的技术基础。

单位:万元

二、研发成本控制报告体系

从整个生命周期成本的角度来看,研发成本是产品成本的重要组成部分。从战略层面来看,研发成本在很大程度上决定了产品的后续生产与维护成本。所以,建立研发成本控制报告体系对于产品整体成本的核算与控制至关重要。但是,大多数企业只将研发支出区分为费用化研发支出与资本化研发支出两类,未能基于产品的整个生命周期核算产品成本,研发成本的管理维度亦显不足。

就管理的角度而言,企业希望能够建立产品的全生命周期成本报告体系,将研发支出按产品线进行归集,但是研发的产品很可能不能成功投产。如何把握成功产品的成本与之前无数次研发失败付出成本之间的关系,也存在着很大的难度。企业在某种产品开发成功之前,可能会进行若干次无法直接归集至某产品的失败性试验,或者要进行若干理论研究,这部分费用可以按一定标准分配至相关产品中。在实际操作中,可以以各产品直接归集的成本为标准进行分配。

如表3所示,研发阶段可以进一步按照产品研发、生产及后续推广分为五个阶段:创意阶段、概念阶段、产品开发阶段、测试与评审阶段及商业化推广阶段,并在产品归集成本的基础上,分别归集每个阶段的成本。同时,在上述产品研发的各个阶段中,创意与概念阶段最难直接对应归集至某一产品,但如前所述,对于实在无法直接归类的,可以采取合理的方法进行分配。

产品研发的五个阶段,每一个阶段的成本可以进一步归类为设备需求成本、材料耗用成本、研发团队成本等。研发周期的列示是为了测算各类成本发生的合理性。设备需求决定了设备类型与成本,在会计核算体系中一般体现为折旧成本。在各研发阶段中,耗用的材料其实就是会计核算体系中的材料成本,同时各研发阶段的团队人员构成及所需的研发周期确定了研发阶段的人工成本。

在产品研发的每一阶段,都要区分设备需求、材料耗用及人工成本。当然,在具体控制时,可以进一步细化管理维度,对上述阶段进一步细分。例如产品开发阶段,可以进一步划分为产品外观、产品功能、产品规格及设计参数等的设计开发;测试与评审阶段可以分为小试、中试与外部评审阶段。在每一个具体的研发阶段,需具体确定所需设备、耗用材料及项目团队和所耗工时。研发阶段划分越细,成本分析就越清楚。

产品的很多功能目标及关键技术参数,都是在产品创意与概念阶段就已经确定的。所以,创意阶段与概念阶段对于后续产品的开发、测试评审等成本有着直接影响。例如,对于华为某一款手机而言,在产品创意阶段、概念阶段就已确定了CPU频率、机身内存等基本参数;到开发阶段,后置摄像头、机身重量等会进一步确定。

三、研发成本与其他成本的战略联系报告体系

产品功能是直接影响产品生产成本与质量成本的重要因素,产品的研发与生产成本的联系如表4所示。

一般而言,产品功能越复杂,生产工艺就越复杂,生产技术水平要求越高,即使在产品销售后,其后续维护成本与维修成本也越高。而且,功能越复杂,出现故障的可能性也就越大。所以,在研发阶段,需根据市场需求确定产品功能,与产品价值相关的功能可予以保留,但与产品价值无关的功能则要谨慎考虑是否摒弃,因为有可能会导致生产阶段与销售阶段成本的增加。

在确定产品功能后,产品的技术参数亦是决定后续产品成本的重要因素。例如,对手机而言,同样是照相功能,手机像素决定了后续生产成本,而在一定像素范围内,用户的体验可能是一致的,所以对于一定的消费群体,并非像素越高,对产品就越有利。同时,产品加工精度对用材及配件的需求,都是技术参数的重要支撑因素。产品加工精度不同,则所需生产设备的精密度不同,耗费材料不同,加工所需工人技术水平不同,加工工时也可能不同。而且,加工精度越高,后续维护与维修的成本也越高,同时生产过程中合格品的概率会有所降低,导致未来销售退回成本的提高。

在企业产品生产出来后,产本成本得以最终核算,但其成本最终由产品研发的技术参数决定。CPU频率、机身内存、运行内存、后置摄像头以及机身重量等,决定了生产过程的成本,也决定了后续市场定价。表5是华为某款低配手机与中兴的某款高配手机的对比。华为荣耀7 早于中兴天机A2015上市,虽然技术参数低于中兴手机,但在同一定价区间,对消费者而言并无使用差异,并且华为荣耀7的定价略低,其竞争优势是明显的。由表5 可以看出,中兴天机A2015 的配置较高,而华为荣耀7的配置较低,两产品的技术水平还是存在差异的,这无疑与两家企业的前期研发投入相关。

四、结语

对大规模企业而言,产品研发具有战略特性。大部分产品的成本在研发阶段即已确定。所以,在研发阶段应充分考虑全生命周期成本与研发阶段产品设计的联系,建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

摘要：研发活动具有战略特性,研发成本对产品生产成本及其他成本有重大影响,所以,有必要建立基于研发目标、研发成本控制、研发成本与其他成本战略联系的报告体系。本文以华为公司的研发投入为研究对象,从以上角度分析研发成本管理报告体系的构建。

关键词：研发成本,战略研发,研发强度,华为

参考文献

梁莱歆,熊艳.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究[J].科研管理,2010(1).

华为内耗反思：别说你们公司没有 篇3

2.膏药式管控体系。上级说减少会议，于是有用没用的会议都不让开了。出现这些做假现象时，上级一般都认为是因为监控措施不到位，于是又设定了更复杂的管控措施。这样一来，组织越来越复杂，干活的越来越少。而真正合理的方法：一是搭建平台激发员工，二是建立针对组织级的健康审视。

3.不尊重员工的“以自我为中心”。只注重短期效果，管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱；你不给我赚钱，你就可以走人了。其实只要我们能按部就班地做，虚心真诚地对待大家，是可以留住很多人才的。

4.“视上为爹”的官僚主义。为了完成一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，改了二十几个版本；为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。

5.令人作呕的马屁文化。凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持，历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和”成功”最后就导致不可收场，十分难堪。

6.言必称马列的教条主义。在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何，或者某领导如何。这一方面说明大家过分迷信西方管理，另一方面说明自己心里没底，或者不了解组织，只能生搬硬套。

摘编自 北大纵横

华为公司薪酬管理制度现行本 篇4

Q/OJJT-G-RZ-01-2011

薪酬管理制度

编制

审核

审批

2011—1—1发布

2011—1—1实施

华为集团有限公司

发

布

薪酬管理制度管理

1、目的为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。

2、制定原则

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

2.1

公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

2.2

竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

2.3

激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

2.4

经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

2.5

合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3、管理机构

3.1薪酬管理委员会

主任：总经理

成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理

3.2

薪酬委员会职责：

3.2.1

审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。

3.2.2

审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

4、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）

5、岗位职级划分

5.1

集团所有岗位分为六个层级分别为：一层级（A）：集团总经理；二层级（B）：高管级；三层级（C）：经理级；四层级（D）：副理级；五层级（E）：主管级；六层级（F）：专员级。

具体岗位与职级对应见下表：

鸥江职级岗位对应表

序号

职级

对应岗位

A

集团总经理

B

各分管副总、总监

C

集团总经理助理、各部门经理、分公司总经理

D

集团各部门副经理、分公司副总经理

E

集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管、专员

F

集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者

5.2

A、B、C岗位层级分别为八个级差（A1、A2、……A8），D、E岗位层级分为六个级差。具体薪级见：附件《鸥江职级薪级表》。

6、薪酬组成基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金

6.1

基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受。

6.2

岗位津贴：是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予以的津贴。

6.3

绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。

6.4

加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级（包含D级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资。

6.5

各类补贴：

6.5.1

特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。

6.5.2其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。

6.6

个人相关扣款：

扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。

6.7

业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。

6.8

奖金：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等。

7、试用期薪酬

7.1

试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。

7.2

试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受受试用期间的绩效奖金。

7.3

试用期合格并转正的员工，正常享受试用期间的绩效奖金。

8、见习期薪酬

见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。

9、薪酬调整

薪酬调整分为整体调整和个别调整。

9.1

整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

9.2

个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

9.3

各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

10、薪酬的支付

10.1

薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

B、薪酬支付时间：当月工资为下月15日。遇到双休日及假期，提前至休息日的前一个工作日发放

10.2

下列各款项须直接从薪酬中扣除：

A、员工工资个人所得税；

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）；

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

10.3

工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下：

工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：

应发工资

=

（基本工资+岗位津贴）—

（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数/20.83

10.4

各类假别薪酬支付标准

A、产假：按国家相关规定执行。

B、婚假：按正常出勤结算工资。

C、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。

D、丧假：按正常出勤结算工资

E、公假：按正常出勤结算工资。

F、事假：员工事假期间不发放工资。

H、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

11、社会保障及住房公积金

11.1上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金。

11.2非上海户籍员工由本人提出申请，经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。

11.3其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。

12、薪酬保密

人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。

有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

13、附件

《**职级薪级表》服务,讲的就是“诚信”——学习《华为公司客户满意度研究》体会

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2002.08.06.《华为公司客户满意度研究》引起我们围绕新形式下的客户满意度问题展开了激烈讨论。所谓的新形式，具体到办事处，我们认为主要是“五高一大”：网上设备占有率高，新设备采用率高，设备组网复杂程度高，网上地位高，客户要求服务水平高，我们的客户和我们面对的压力大。

新形式下客户最需要的是甚么﹖

随着国内通信行业格局划定，不同运营商之间竞争日趋激烈，他们对市场和用户的争取已经涉及到了功能和服务质量的竞争。

当通信运营商的压力多元化，其对设备供应商的要求也就开始多元化，不再是原有“快速和低价格供货”这样的单一需求，而更多地突出和强调了设备功能和服务保障，其中设备功能包括了基本业务和附加新业务，服务保障也包括很多内容，客户最关注的是以下几项：设备问题处理的及时性、资料的实用性、服务收费、新功能适应的反应速度。所有这些都和我们息息相关。

通信行业运营商面对来自用户的压力越来越大，因此其对于设备供应商的要求就越来越高，尤其是设备运行中的服务保障方面。他们对我们的要求不再是简单的现场解决设备故障，而是进行网络分析，解决网络问题和协助培养其维护力量；他们关心的不是问题由谁处理，而关注的是设备的稳定性及问题处理的及时性。正如我们和Ｌ公司谈代维时，他们一位副总说的“我们不要求你们每年来我们这里多少次，也不希望你们来的次数太多，我们肯付出大笔维保费用的目的是求设备的稳定运行。如果你们对自己的设备有信心，一年都不来一次，设备也稳定运行，我们就满意。如果你们想来我们这里，我们可以一起交流交流、打打球。如果设备运行不稳定，你们天天在我们这里我们也不满意。”

面对新形式，我们的服务究竟应该如何去做﹖

几年前我们的服务停留在一种比较低的层面时，用户对我们服务评价很高，而当我们的服务上升了一个层次的时候，用户对我们的评价反而有所下降。当然这主要是因为新形势下运营商对我们要求的提高，抛开这些，从我们自身出发，可以将这个问题归结到“诚信”两个字上。

“诚信”包括了人和技术两个方面，下面我们分开来说。

1、人的诚信

我们服务是面向人，而不是面向设备的，因此在工作中永远不能抛开对人的因素的考虑。

首先，要以诚待人，和客户人员建立良好的工作关系。良好的工作关系和“诚信”的建立，是我们有效开展工作所必须的前提。因为工作的缘故，我们经常和客户维护人员接触，只要我们尽职尽责的工作，他们都会看在眼中记在心里的，时间长了他们会认同我们的工作态度，会觉得我们是可以信赖的人。除工作上的来往外，也可以在工作之外多交流。

其次，和客户交往，要信守承诺，无论事情本身的大小，承诺的事情一定要按时实现，如果因为特殊原因不能实现，一定要进行详细的解释。比如说，在协调会上说第二天8:00开始验收测试，结果我们迟到了5分钟，虽然仅仅迟到了几分钟，但在客户的眼中我们就成了不守信用的人。要从根本上重视承诺，不要随意承诺，承诺前仔细想一下，我们将要做的承诺的含义到底包括那些内容，是否办得到，这需要我们不断地进行自我提高。

最后，基层的工作必须强调务实，务实的含义就是所有的问题都要认真去做，所有问题解决后都要按流程给客户回复确认。一线的维护工程师直接面对的主要是客户基层，少量是中层。在日常的工作中，提高客户满意度也应该从他们入手，光靠双方高层的交流是远远不够的，因为客户高层可能会从各个方面入手，通过多种渠道来了解最基本的情况，其中很重要的途径是从基层员工来打听情况。举一个例子，有一次我们给Ｙ公司做升级，当天晚上升级过程中出现了一点小问题，我们处理完成以后没有很好地向客户随工人员解释清楚。不久以后我去该公司和他们的经理谈收费问题时，他们经理就谈到了升级那晚的事情，原来随工人员向他汇报情况的时候，没有很好地解释说明，导致和事实较大的出入，后来经过我们多次解释，他才明白事情真正情况。这件事给我很深的印象，我们做了工作，却因为没有将事情的经过向客户人员解释清楚，而导致客户的不满。同样的错误绝不能再犯，因为不能每次都等客户不满意了我们才采取相应的措施来解释，毕竟不能每次都有“亡羊补牢”的机会。试想如果客户高层听了下属的汇报以后，根本就不给我们解释的机会，问题就更无法挽回了，工作也无法正常开展下去。

2、技术上的“诚信”。

现场服务过程中，我们经常遇到这样的问题：处理故障后，如何向用户汇报故障原因？我们一定要让客户知道我们对此采取的措施和计划，一定要抱着“比用户还要着急”的态度，我们正在努力地做很多工作来解决这个问题，并且我们一定会解决这个问题。这是非常重要的，我们必须以此来取得更多技术上的“诚信”。

运营商对设备供应商要求的提高，具体到每一次现场维修、每一个工程中，就是对我们个人要求的提高。因此新形势下提高客户满意度，从我们个人角度来说，最主要的就是尽快提高自身的素质。

华为跨国公司管理论文 篇5

《人力资源管理》理论告诉我们，解决问题的方法之一就是运用系统性的方法收集有关方面的各种信息，确定组织中各个职位的工作职责、权限、关键绩效、考核指标、对任职者的基本要求等。这就是工作分析所要做的工作。

工作分析能使工作目标、职权范围与工作流程与规范变化适应组织变革与发展的需求。在以下情况下组织最需要工作分析：当新的组织建立，需要分解和确定各项工作内容和条件时；当组织发展变化而使工作内容发生或产生新的工作内容时；当制度发生变革或新技术、新方法的应用使工作性质发生变化时。

华为公司在确立企业新的发展战略目标时，根据组织发展战略的需要，及时将人力资源管理提升到战略人力资源管理的高度，及时进行战略人才配置，即：引进组织需要的人员，通过集体辞职，全员归零，重新聘岗的方式，建立有效的人员退出机制以输出不能满足组织需要的人员，努力形成并完善“员工能进能出，岗位能上能下，收入能增能减”的用人分配机制，使企业有了不断发展的生机和活力。

同时，该企业通过工作分析的方法，将企业人力资源管理部门根据人力资源管理的工作内容和流程分为：招聘配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部四大支柱，同时配套以荣誉部和人事部。各部门职责清楚，权限明确，从而保证战略人力资源管理过程中招聘配置、培训开发、绩效管理、职业发展管理工作卓有成效，真正成为企业的战略伙伴，在全企业建立选育用留紧密联系、功能齐全的人力资源管理体系。

华为公司质量战略分析 篇6

机械1202 马也 3120301052 摘要：质量管理是指“在质量方面指挥和控制组织的协调活动”。通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。在中国的企业中，华为是一家真正做到了全球化的企业，业务遍布全球五大洲，其管理模式在中国的企业中独树一帜，为人们称道。本文将从质量战略的角度分析华为从一家二十年前的小企业如何发展过来，成为中国新兴企业的典范与标杆。

关键词:质量;管理；华为

一．引言：质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、控制、保证和改进来使其实现的全部活动。随着时代的发展，在经济全球化背景下，质量管理的方法也在不断进步和发展，有许多新的理念提出，例如“全面质量管理”和“6西格玛管理”等。这些优秀的质量管理理念也不断深入各个企业，被企业接受，并发挥着重要作用。

二：集团介绍

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。根据IDC的数据，2012年七月华为成为了全球第三大智能手机厂商，仅次于三星和苹果。

三:华为公司愿景、使命

3.1 愿景

丰富人们的沟通和生活。

3.2 使命

聚焦客户关注的挑战和压力;提供有竞争力的通信解决方案和服务;持续为客户创造最大价值。

四：华为质量管理目标及战略

4.1质量管理体系愿景

树立以客户为中心、全员参与的质量文化，构筑优质的产品和服务，持续改进，追求卓越，成为业界最佳。

4.2质量管理体系中长期目标和规划

（1）瞄准业界最佳，倾听、理解和满足客户需求，持续提升客户满意度。

（2）提高全流程质量能力，一次把事情做好，降低质量损失成本，增加公司利润。（3）持续推动质量管理在公司全业务、全流程、全地域的贯通，并实现与客户流程的无缝对接，逐步构建完整、高效、全球化的端到端质量管理体系架构。

（4）在保证卓越的产品质量的前提下追求零偏差交付，力争达到业界最佳的项目周期和产品可用度.4.3质量措施和方法

（1）在公司范围内全面深入推行、有效落实TL9000体系要求，在流程体系上确保质量活动融入到市场、研发、供应链和技术服务等各领域业务，并且实现全流程端到端贯通，同时通过实现指标数据的可收集、可分析和可应用，瞄准业界最佳Benchmark，持续推动业务改进，实现公司与客户共同的最佳绩效。

（2）全面推行、有效执行MM、OR流程，质量组织和业务延伸到市场前端、驻外地区部，加强产品前端环节的质量管理，确保质量在源头上得到保证。

（3）深入夯实IPD和CMMI流程的执行。在流程中清晰地定义产品级、项目级的质量控制和质量保证活动，对每个活动、每个阶段明确严格的进入和退出准则，严格执行检视、评审和审计等活动，实施高质量的设计和开发。同时在设计阶段就充分考虑可制造性、可服务性等需求，确保产品全流程质量。

（4）通过ISC的运作，在供应商到客户的采购、制造、发货等各个中间环节，通过完备的质量控制活动、成熟的工艺和装备技术、优良的生产设备，实施完整的供应链计划.在制造全过程中设立质量控制点，包括IQC、IPQC、PQC、FQC和OQC等，同时定期对检验能力进行评估、改进，动态调整检验方式，确保向客户提供卓越的品质、及时和柔性的供应交付。（5）通过客户服务流程的运作，在服务流程中的各个环节全面建立相应的质量控制点，制订完整的项目计划来实施工程安装的质量保证和风险管理；在全球建立三级客户支持系统，建立800号24小时客户热线，向客户提供对问题快速的响应和优质的服务。

（6）在公司各业务领域、各产品线建立一支专门的质量工程师队伍，负责产品全过程的质量计划、质量控制和质量保证活动，同时带动业务人员，利用内部评审和专项审计、6Sigma、根因分析和SPC控制等各种手段和方法，全员开展纠正、预防和持续改进工作。

（7）充分调动和利用公司各级相关平台，通过质量专刊宣传、中基层质量培训、中高层质量专题研讨、部门宣传专栏和内部满意度调查等形式，强化全员参与和持续改进的质量意识，并通过公司质量奖评选和产品质量通报等各种质量激励活动，在公司范围内树立结果导向的质量文化。

五：华为质量战略带给我们的启示

华为公司时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，强调主动发现问题，而不是出现问题再去救火。

华为始终活在危机中，不断喊“冬天来了”。企业要求员工广泛展开对危机的讨论，讨论华为有什么危机，你的部门有什么危机，你的科室有什么危机，你的流程的那一点有什么危机。还能改进吗？还能改进吗？还能提高人均效益吗？自从《华为的冬天》问世后，这篇不是案例的文章便成了许多企业家、学者研究的典型案例，尔后借着媒体的传播，成为家喻户晓的经典之作。

质量管理是企业素质的综合反映，企业的各级各类人员都要做好本职工作，关心产品质量，并通过做好本职工作来实现对产品质量的保证。从对华为的管理模式研究可以看出，华为公司真正实现了全员参加质量管理，质量意识、思想和业务素质贯彻企业上下各类人员，并且提供了丰富的管理工具，为员工创造了优秀的质量管理氛围，鼓励员工积极投入、奋发进取，充分发挥，使他们在为顾客创造价值、为企业增加效益上作出更大贡献。可见华为的质量管理水平已经走在世界前列。

参考文献：

华为公司财务分析案例 篇7

(一) 现金流分析

1. 现金流量。

现金流量是企业运作最直观的表现。华为公司2010年到2015年间, 经营活动现金流量净额高于投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额, 华为公司经营活动能产生现金净流入, 说明企业经营良好。14年, 华为提高对外投资活动的现金流量, 整个报表表现现金流量为负数, 但从2015年的报表中, 我们可以清楚地看出经营活动现金流量大幅度提升, 因此有时现金流量为负也实属正常, 但需要企业把握得当。

2. 融资历程。

第一, 从1990年起, 华为公司实行全员持股, 既是激励制度, 又是融资手段, 违反“三个办法一个指引”。1991年, 华为公司通过借高利贷渡过初创困难时期。1992年, 华为成立具有融资性质的合资公司。1996年, 华为通信设备买方信贷产生表外负债。1999年, 华为公司采用“收缩核心, 放开周边”战略, 华为电气等周边产品被出售。2001年, 内部发行虚拟股, 让员工成为企业的主人, 这是华为的一次创新。通过近八年的探索, 华为公司成功实行内部员工配股, 这也有效的应对了全球金融风暴对企业带来的不良影响。在14年左右, 华为公司使用最频繁、融资最多的渠道主要融资渠道是海外融资。从14年至今, 华为目前主要的融资方式为集团内担保借款以及发行公司债券, 且融资来源以海外为主。

第二, 融资预测。华为公司现在最主要的融资手段是集团内担保借款, 使用最频繁且融资最多的渠道是海外融资, 辅助融资手段是内部融资, 通过分析华为将来常用的融资手段会是发行债券。发行债券是现在许多公司为了降低成本, 快速得到运营资金经常使用的方法, 对于投资者来说, 其风险较低, 收益有保障。债券还具有杠杆作用, 收益可用于股利分配和扩大公司投资, 有利于公司持续发展。

(二) 投资

1. 华为的投资逻辑———专注主业。

不做多元化跨界投资。其中投资有三个方向包括自主研发、外购技术资本、合资并购。华为投资主要有三个业务。在运营商业务中主要包括无线网络、固定网络、全球服务、电信软件、核心网、IT;企业业务包括生产存储、LTE、企业路由器;消费者业务主要包括手机、物联网、车联网。

2. 投资预测。

根据宏观和微观分析以及华为公司的前期投资业务, 我们可以发现华为公司的长期偿债能力较好, 我预测企业将来可能会投资风险小的短期投资和回报周期长的长期投资。

(三) 现金及等价物

2013至2015年, 华为的现金及等价物总额逐年递增, 华为的现金等价物主要由高流动性短期投资和在银行及其他金融机构的存款组成。华为的现金及等价物总额高于同行业的思科和爱立信, 体现其对现金流的重视, 但是由于现金及等价物盈利能力较差, 所以华为应适当增加一些收益高的投资。

二、报表分析

(一) 资产结构分析

资产是资产负债表中最重要的项目之一。流动资产过多或者非流动资产过多都会阻碍企业运行, 管理层应当学会调整相应的比例, 且与它相关的指标通常会用来衡量企业的各种能力。因此, 它是我们研究的重点对象之一。根据数据, 华为公司存货占流动资产的15%左右, 10年到11年华为应收账款比例较高, 影响其现金流, 但是得益于应收账款管理能力的增强, 该比例在逐年下降。非流动资产中物业、厂房及设备高达非流动资产的60%, 但由于采用设备租赁的方式, 华为的物业厂房设备比例逐年下降。华为的固定资产有明显的增长, 然而考虑到华为正处于高速发展阶段, 其业务还处于拓展状态, 所以出现较大增长是正常现象, 并且由于采用租赁的方式, 华为的固定资产占非流动资产比例处于下降趋势。流动资产结构逐步达到平衡。

(二) 企业偿债能力分析

1. 短期偿债能力。

在短期偿债能力的分析中, 流动比率一般要大于200%才能说明企业的短期偿债能力优秀。华为公司的流动比率折线图波动不大, 流动比率小于2且低于同行业的爱立信和思科, 这说明华为公司的短期偿债能力略弱, 若在短期借款到期后未能偿债, 企业会承担较大的风险, 究其原因, 华为公司的存货积压, 导致流动资产占总资产的比率过少, 在这方面企业需要加强管理, 提高流动比率。

2. 长期偿债能力。

从图中可以看出华为公司的长期负债偿还率成波浪式趋势发展, 在10年达到最高, 11年到13年有所下降, 总体来看均高于1, 且大于同行业的爱立信和思科。这说明华为公司的长期偿债能力较强, 企业在考虑借款时, 因首选长期借款, 企业承担的风险相对较小, 利于自身发展。

(三) 企业营运能力

华为的总资产周转天数在349天左右, 少于1年, 而思科和爱立信的总资产周转天数分别是747天和452天, 都要大于1年, 思科甚至是2年。可见华为在总资产周转的效益上是优于同行业的。总资产周转得越快, 说明华为企业的资源利用率比较高, 获得利润的周期越短, 获得的利润越大。

华为公司的应收账款比例在同行业中相比同行业中略高, 华为应加强应收账款的管理以改善现金流, 近两年华为的应收账款状况明显改善, 体现其应收账款管理加强, 也体现了华为的行业地位逐渐增强。据数据比较, 思科的存货周转天数是最短的, 在所有企业中做的比较好, 华为的存货周转天数与爱立信相差无几。在2009年到2013年, 华为的存货周转天数是逐步降低, 说明企业加强了存货管理。但从2013年至今, 存货周转天数又上升, 华为还应当加强管理, 提高变现能力。

(四) 企业盈利能力

自2008年以来, 华为的销售收入大幅增长, 利润增长也与销售收入增长相匹配, 体现华为自2008年以来抓住机遇, 高速发展, 不断拓展业务, 盈利能力不断加强。去除销售成本之后, 净利润也大幅度上升。

华为的存货总体呈上升趋势, 尤其在2014和2015年大幅上涨, 2015相较于2013年涨了将近一倍, 其营业利润增长趋势与存货增长趋势基本相同, 说明华为的营业状况发展较好, 实现了盈利的持续增长。

期间费用与成本管理有着密切的关系。如何降低费用也是企业需要考虑的一大难题。成本控制得当将成为企业的核心竞争力。从数据中可以看出三家企业销售和管理费用率都保持在40%左右, 经营管理状况基本相近, 都处于中级水平, 应采取有效措施, 降低销售和管理费用。

华为的研发费用比率有明显的增加趋势, 体现其对技术的日益重视, 但是研发费用占毛利率的比重过大, 这也会导致华为的盈利能力下降, 适当控制研发成本, 有利于提高企业的盈利能力。

从资本负债率上看, 华为远高于思科和爱立信, 但这主要是由于华为的所有者权益增长缓慢, 并且华为有相当一部分负债是较低甚至没有利率的, 这其中包括了政府补助。在高分红的情况下还能保持流动比率在1以上, 更加体现华为的盈利能力强劲。

(五) 杜邦分析

以净资产收益率为起点, 层层分解, 比较近三年里的数据, 每年的净资产收益率都在增加, 从13年的26%增加到15年的31%, 虽然总资产净收益率在减少, 但每年的权益乘数在增大。华为公司的权益乘数波浪式前进且都大于2, 高于同行业的思科和爱立信。公司营运状况刚好处于向上趋势中。

三、华为财务状况

(一) 存在的问题

1. 应收账款比率较高。

电信行业存在着巨大的竞争压力, 使得越来越多的公司以各种方式扩大销售, 因而产生许多应收账款, 如果企业客户未能及时付款且企业为加强这方面的管理, 将对企业的资金周转和生产经营产生不利影响。华为公司虽然已经采取了一些补救办法, 也有所收益, 但是相较于同行业的思科, 华为公司的应收账款比率还是过高, 华为应加强应收账款管理, 降低应收账款的比率。

2. 存货周转能力较差。

存货多是企业的未来发展保障, 又是风险的来源, 从华为目前的状况来看, 建议进一步优化存货结构, 控制存货数量。

3. 研发和管理费用较高。

虽然对于电信企业而言, 产品研发是企业的核心竞争力, 但是企业要从学会有效控制成本, 适当地投入研发资金, 使企业利益最大化。华为公司在研发和管理费用上投入太多的资金, 是的费用率高达40%左右, 企业应从最新的研发管理办法出发, 注重研发和利润之间的平衡。

(二) 企业的发展展望

1. 移动互联网已经成为国人生活的一部分, 预示着我们将迎来一

个新的信息时代, 这也为电信行业提供了一个巨大的市场, 而且4G移动网络商用化的进一步发展, 以及未来5G网络的使用将继续带来巨大的市场需求。华为公司的现金流量充足, 提高流量用效率, 进一步拓展业务抓住这难得一遇的机会。根据分析, 企业的长期偿债能力较强, 华为公司可以适当借入长期债务进一步拓宽自己的业务。

2. 华为的手机在经过早期的运营商贴牌机阶段后渐渐通过自身

曾国藩治军与华为公司治企 篇8

从改革制度设计入手

这得从曾国藩编练湘军时问自己的第一个问题说起。曾国藩当时并没有先探究“湘军如何能打”，而是先分析了“绿营为何不能打”。要知道，绿营是经制之兵，装备精良，训练有素，而他们的对手太平军是一批揭竿而起的农民，根本没受过什么军事训练。然而在太平军面前，绿营一触即溃，望风而逃，将大清王朝的半壁江山转眼之间就送给了太平天国。

绿营为何不能打仗？曾国藩在分析后得出一个结论：绿营存在巨大的制度缺陷。

绿营采取的是“世兵制”，即士兵由国家供养，世代为兵，各地都有绿营。一旦发生战事，就采取抽调的制度，东抽一百，西拨五十，组成一支部队，然后派将领带兵出征。这样的结果是：兵不识兵，将不识将，将不识兵，兵不识将。用曾国藩的话说，这就像砍树枝一样，东砍一条，西砍一根，然后捆到一起，形不成一个整体。既然大家互不熟悉，没有交情，那么大家都明白，遇到危险，就甭指望别人会来救自己。既然别人不会来救自己，那么打起仗来就谁也不肯冲锋在前，独履危地。相反，生死之际，所有人的本能反应都是自己先逃命。这就是绿营作战的特点，也就是曾国藩说的“近营则避匿不出，临阵则狂奔不止”，“胜则相忌，败不相救”。在他看来，这样的军队，即使“诸葛复起”，也是打不了胜仗的。所以，湘军要想镇压太平天国，就必须从制度上进行彻底改变。

所以，曾国藩对湘军采取了全新的制度设计：招募制，而且是层层招募制。具体来说，就是大帅招募自己手下的统领，统领招募自己手下的营官，营官招募自己手下的哨官，哨官招募自己手下的什长，什长招募自己手下的士兵。

湘军的待遇很高，所以不愁招不到兵。但只有上司招募你，你才能进入湘军，得到升官发财的机会。这样一来，士兵势必感激自己的什长，什长势必感激自己的哨官，哨官势必感激自己的营官……如此，从大帅到士兵，湘军就像一棵大树，“由根生干，生枝，生叶，皆一气所贯通”，组织内部全部打通了。“是以口粮虽出自公款，而勇丁感营官挑选之恩，皆若受其私惠。平日既有恩谊相孚，临阵自能患难相顾。”由此，在湘军内部，人和人的关系也就跟绿营不一样了，不再是捆在一起的树枝，而成为一个由感情纽带凝聚起来的整体。

引导下属的自利行为

招募制只是曾国藩制度设计的第一个层面，更厉害的是在第二个层面。曾国藩规定，在作战过程中，任何一级军官一旦战死，那么他手下的军队便就地解散。比如，营官战死，那么整个营就地解散，全部赶回家去，一个不留;以此类推，哨长、什长都是如此。这会导致一个什么结果呢？这样一来，所有人都会做一件事情，就是一定要保住自己的长官。因为只有保住长官，你才有继续升官发财的机会。保卫长官本来是一种道德要求，但湘军通过制度使其变成了最符合下属自己利益的行为。由此在湘军中，道德的要求和利益的追求完美地结合在了一起。这便形成了曾国藩所说的“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同行。胜则举杯酒以让功，败则出死力以相救”的“死党”。这是湘军凝聚力和战斗力的来源。

一切皆是因为制度设计的不同。制度是什么？制度是决定和改变人行为的东西。人都是理性的，人都知道什么样的行为对自己最有利。

管理者的关键任务是能够制定出有效的制度，把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去。就像曾国藩治理湘军一样，在确立基本制度后，他根本不用自己挥着战刀在后面逼下属冲锋陷阵，下属自然就知道往前冲。下属的行为已经变成了自觉、自发的行为，因为这种行为对他们自己是最有利的。

华为是最好的例子

反观商业世界，华为公司也算是一个异数。

华为企业文化的核心是“艰苦奋斗”。艰苦奋斗是二十世纪五六十年代的价值观，而在今天这样一个消费主义的时代，华为近15万员工以80后为主，为什么能形成艰苦奋斗的文化？他们怎么会信奉艰苦奋斗的精神？

这也要归功于制度设计。华为的制度设计是“高效率、高压力、高工资”，从招聘、待遇、晋升到淘汰，所有的制度设计都围绕着“奋斗”这一主题展开，围绕着保证奋斗者的利益最大化而展开，有责任心和有才能的人会不断进入公司的中坚层。在激励方面，华为采取的是“1+1+1”的机制，即薪酬由工资、奖金和股票分红收入三部分构成。在华为高速发展期，内部股分红高达70%。在这种机制下，员工工作的目的就不仅仅是为了拿到基本工资。奖金使得员工有了主动提高自己绩效的动机，而股票红利使得员工会主动关注企业的整体业绩。员工的个人利益和企业的整体利益紧紧地联系在一起，员工和企业形成了利益和命运共同体。华为由此被打造成一个奋斗者的平台，奋斗由此也就变成了员工自觉、自发的行为，从而推动着公司的迅速发展。

管理的最高境界是“无为而治”。湘军和华为的例子告诉我们：人的无为，必须建立在“制度有为”的基础之上。而有效的制度设计，又必须建立在对人“自利”本性的把握上。