华为项目管理分析报告

华为项目管理分析报告（精选8篇）

华为项目管理分析报告 篇1

华为培训与企业战略目标分析

华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币(其中海外销售额22．8亿美元)的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。目前，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。

华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢?其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为的成功之道，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为。营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。华为现有员工24000人，85％以上具有大学本科以上学历，自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1 997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。实力如此强劲的华为集团是如何对自己的员工进行管理的呢？下面我们从以下几方面进行分析：

一、华为新员工培训：培训过程是一次再生经历

进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。华为已经形成了自己的培训体系。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训，并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校，通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为的培训有如下特征：

1）培训成为一种习惯。培训不再是在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。

2）培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。

3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。

4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》，《优秀客户经历模型》，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中提炼出思想，使得教材方便于教学。

5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。

华为培训主要有三种，上岗培训，岗中培训，下岗培训。而且这三种培训是一个体系：

1．上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，对于毕业生来说这样的经历是炼狱，这样的培训又称“魔鬼培训”。主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。

军事训练：

其主要目的是改变新员工的精神面貌。让员工学习不仅达到了强身健体的作用，而且，大家还普遍有以下几点感 受，第一，组织性，纪律性和集体主义意识明显增强。第二，增强了工作责任心。公司领导对军训工作严肃认真的态度，来自中央警卫团的教官们高度的责任心和高标准的要求，深深影响着每个新员工，必将激励着大家在自己的工作岗位上，养成严谨的工作作风。第三，不怕吃苦迎难而上的精神。这些素质，对于营销人员来说是必须具备的。

企业文化培训：

主要让员工了解华为，接受并溶入华为的价值观。通过这样的培训，让新进的员工完全抛弃自己原有的概念与模式，而注入了华为的理念。任正非在《至新员工书》中写道：“ 实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。”培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难最偏远的地区开发市场。

企业文化培训另外的一个主要目的就是给员工洗脑，让他自己相信华为的产品是最优秀的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，变得能客观认识华为产品优劣的销售人员就已离开这个岗位。期限满了，就是想接着干也不行。“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”任正非说。

车间实习和技术培训：

对于营销人员来说，这个阶段可以帮助她们了解华为产品与开发技术。包括产品的种类，性能，开发技术的特点等。让销售人员对未来要销售的产品很了解。对于毕业于文科类专业的学生来说，这个环节是很痛苦的。培训的内容很多，密度很大，而且内容又是自己以前根本就不了解的，考试又很严格。要是不努力，这个环节就会被淘汰下来。

营销理论和市场演习：

由于华为的新员工中想成为营销人员的人不一定是营销专业的毕业生，所以对于营销理论并不了解，营销理论与知识的培训是必须的。营销理论知识培训。这些理论包括消费者行为理论、市场心理学、定位理论、整合营销传播、品牌形象理论等。

理论需要与实践相结合。在理论知识培训结束后，华为还要给新员工搞一次实战演习，主要内容是让员工在深圳的繁华路段以高价卖一些生活用品。而且规定商品的销售价格必须比公司的规定的价格高，不得降价。

经过以上的培训的人都有一种脱胎换骨的感觉。通过培训，可以基本上驱除毕业生的书生气，为派往市场第一线做好心理和智力上的准备。

2．岗中培训

对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。

3．下岗培训

由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。

华为项目管理分析报告 篇2

目前,企业现有的会计核算体系只是简单地将研发成本分为两类:费用化的成本和资本化的成本。但是,这样的分类存在两方面的缺陷:一方面没有明确反映研发活动在企业战略中的作用;另一方面没有建立研发活动与企业后续生产经营活动成本的逻辑联系。事实上,产品的成本在研发阶段就已经基本确定,研发对于产品的整个生命周期成本有着非常重要的影响。为了弥补以上两方面的缺陷,笔者认为应该建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

一、研发目标报告体系

研发管理目标实际上就是企业研发活动的目标。企业研发管理目标主要包括研发成本目标和研发活动质量目标两大类。其中,研发活动的质量受多种内外部因素的影响,所以对这些影响因素进行分析也是至关重要的。

(一)研发成本目标测度

研发成本目标通常用研发强度来测度。所谓研发强度是指研发支出占销售收入的比例,基于企业战略层面的考虑,企业每年确定研发支出的总目标,有利于对研发支出进行总体控制。之所以用研发强度来测度研发成本投入,有两方面的原因:一是研发成本的投入受制于企业所拥有的资源,研发成本占收入的比重反映的是企业所拥有的资源在多大比例上用于再投入;二是这种测度方法消除了各企业规模大小的影响,便于不同规模企业的比较。

研发活动质量目标通常用研发生产产品的成本(降低额)或收入(增长额)来测度。企业进行产品研发最主要的目的是降低产品成本或者扩大产品销售,当然也可能兼而有之。但无论是降低成本还是扩大销售,企业都应进行市场调研,将现实中的市场需求转化为产品功能参数,例如产品的造型、可实现功能、技术参数等,然后确定产品研发各个阶段的成本需求。企业必须在产品研发阶段的前期确定产品的成本目标,以防止因某一生产环节的成本降低,而造成其他环节成本增加的情况。

(二)研发目标的影响因素

企业在确定研发强度时,应考虑当前的市场竞争激烈程度、产品研发需求以及研发周期等因素,判断是自行研发还是外购专利更划算。

1.市场竞争激烈程度。

在竞争激烈的市场上,各竞争者对于研发项目的投入将直接影响到企业的竞争策略。对于高新技术企业而言,随着技术的突飞猛进,产品更新换代的速度极快,若不维持或增加相应的研发投入,就有可能被竞争对手甩在后面,从而被市场淘汰。所以,像华为、中兴通讯、大唐电信等电子通讯企业的研发投入都会维持在销售收入的一定比例。再如,三星、苹果、华为等手机开发商,一旦技术更新速度变缓,在手机市场中的市场份额就会被抢夺。可见,研发投入在企业战略实现与利润增长中的作用非同一般。研发投入的盈利周期可能较长,通常当期的研发投入不能在当期获得收益。所以为了未来各期利润的持续增长,企业,尤其是高新技术企业,更加应该强调对研发项目的持续投入。

华为公司所处的信息与通讯技术行业,市场竞争非常激烈,国内在通讯领域与之有能力竞争的企业包括大唐电信、中兴通讯等。三家企业的研发投入及相关指标如表1所示:

单位:万元

从表1可以看出,三家企业研发强度都在10%左右,但华为的毛利率与研发强度都处于领先位置。华为的收入无疑为其研发投入提供了有力保障。所以,各企业在进行研发投入时,必然会受限于企业自身实力。对于高新技术企业而言,这是一个良性循环,研发费用的大量投入会为企业带来更高的利润,从表1也可以明显看出华为的毛利率显著高于中兴通讯与大唐电信。

2.自行研发与外购决策。

企业的持续经营需要开发新产品,即需要技术支出,那么就要对购买专利技术与自行研发做出决策。例如,在制药行业,企业自行研发新药品,需要投入巨大的成本,如果经济实力薄弱则无法承担。此时,研发成本不仅会横跨若干期间,而且数额巨大。如果企业是从其他企业购买配方专利,自己只就产品生产过程中出现的问题进行纠偏性研究,则研发支出就会较少。

但是,对于像华为这样的高新技术企业而言,它在市场上采取的是领先战略,而非追随战略,若将核心技术委托其他企业开发,就是将价值链上最富价值的环节拱手让予他人。所以,对于华为而言,在资金实力雄厚的前提下,自行开发技术是最优决策。

3.研究方向及深度选择。

如前所述,研究分为基础研究、应用研究和开发三类。其中,开发是离产品最近的研发活动,而基础研究与产品并无直接关联。所以,企业介入哪类研究活动,决定了企业研发活动的深度与方向。尽管不能取得华为等企业具体、准确的与研发投入有关的数据,但从研发投入费用化与资本化的比重,可以推断华为对于研发活动的纵向深度原则。

从表2所列示的大唐电信、中信通讯及华为的研发投入明细可以看出,华为近三年的研发支出全部予以费用化,财务报表附注中的解释是离产品开发阶段较远。离产品的开发阶段越远,说明公司涉足产品的研发阶段越早。这意味着华为对于产品的研发有较早的战略规划,这其实是从另一个方面反映了华为研发投入的前瞻性。所谓“前瞻性投入”是指企业的研发投入超前于收入的取得,即当期研发投入不能带来当期收入,只能引致未来可预期收入。企业研发投入超前于取得收入的时间越长,研发投入的前瞻性也就越强。持续若干年度的前瞻性投入,必然会带来较高的收益,这可能是相比其他企业,华为所获毛利率较高的重要原因。尽管产品研发涉入越早,研发失败的风险就越大,但华为对于前期研发投入风险的管理主要依赖于其牢固的技术基础。

单位:万元

二、研发成本控制报告体系

从整个生命周期成本的角度来看,研发成本是产品成本的重要组成部分。从战略层面来看,研发成本在很大程度上决定了产品的后续生产与维护成本。所以,建立研发成本控制报告体系对于产品整体成本的核算与控制至关重要。但是,大多数企业只将研发支出区分为费用化研发支出与资本化研发支出两类,未能基于产品的整个生命周期核算产品成本,研发成本的管理维度亦显不足。

就管理的角度而言,企业希望能够建立产品的全生命周期成本报告体系,将研发支出按产品线进行归集,但是研发的产品很可能不能成功投产。如何把握成功产品的成本与之前无数次研发失败付出成本之间的关系,也存在着很大的难度。企业在某种产品开发成功之前,可能会进行若干次无法直接归集至某产品的失败性试验,或者要进行若干理论研究,这部分费用可以按一定标准分配至相关产品中。在实际操作中,可以以各产品直接归集的成本为标准进行分配。

如表3所示,研发阶段可以进一步按照产品研发、生产及后续推广分为五个阶段:创意阶段、概念阶段、产品开发阶段、测试与评审阶段及商业化推广阶段,并在产品归集成本的基础上,分别归集每个阶段的成本。同时,在上述产品研发的各个阶段中,创意与概念阶段最难直接对应归集至某一产品,但如前所述,对于实在无法直接归类的,可以采取合理的方法进行分配。

产品研发的五个阶段,每一个阶段的成本可以进一步归类为设备需求成本、材料耗用成本、研发团队成本等。研发周期的列示是为了测算各类成本发生的合理性。设备需求决定了设备类型与成本,在会计核算体系中一般体现为折旧成本。在各研发阶段中,耗用的材料其实就是会计核算体系中的材料成本,同时各研发阶段的团队人员构成及所需的研发周期确定了研发阶段的人工成本。

在产品研发的每一阶段,都要区分设备需求、材料耗用及人工成本。当然,在具体控制时,可以进一步细化管理维度,对上述阶段进一步细分。例如产品开发阶段,可以进一步划分为产品外观、产品功能、产品规格及设计参数等的设计开发;测试与评审阶段可以分为小试、中试与外部评审阶段。在每一个具体的研发阶段,需具体确定所需设备、耗用材料及项目团队和所耗工时。研发阶段划分越细,成本分析就越清楚。

产品的很多功能目标及关键技术参数,都是在产品创意与概念阶段就已经确定的。所以,创意阶段与概念阶段对于后续产品的开发、测试评审等成本有着直接影响。例如,对于华为某一款手机而言,在产品创意阶段、概念阶段就已确定了CPU频率、机身内存等基本参数;到开发阶段,后置摄像头、机身重量等会进一步确定。

三、研发成本与其他成本的战略联系报告体系

产品功能是直接影响产品生产成本与质量成本的重要因素,产品的研发与生产成本的联系如表4所示。

一般而言,产品功能越复杂,生产工艺就越复杂,生产技术水平要求越高,即使在产品销售后,其后续维护成本与维修成本也越高。而且,功能越复杂,出现故障的可能性也就越大。所以,在研发阶段,需根据市场需求确定产品功能,与产品价值相关的功能可予以保留,但与产品价值无关的功能则要谨慎考虑是否摒弃,因为有可能会导致生产阶段与销售阶段成本的增加。

在确定产品功能后,产品的技术参数亦是决定后续产品成本的重要因素。例如,对手机而言,同样是照相功能,手机像素决定了后续生产成本,而在一定像素范围内,用户的体验可能是一致的,所以对于一定的消费群体,并非像素越高,对产品就越有利。同时,产品加工精度对用材及配件的需求,都是技术参数的重要支撑因素。产品加工精度不同,则所需生产设备的精密度不同,耗费材料不同,加工所需工人技术水平不同,加工工时也可能不同。而且,加工精度越高,后续维护与维修的成本也越高,同时生产过程中合格品的概率会有所降低,导致未来销售退回成本的提高。

在企业产品生产出来后,产本成本得以最终核算,但其成本最终由产品研发的技术参数决定。CPU频率、机身内存、运行内存、后置摄像头以及机身重量等,决定了生产过程的成本,也决定了后续市场定价。表5是华为某款低配手机与中兴的某款高配手机的对比。华为荣耀7 早于中兴天机A2015上市,虽然技术参数低于中兴手机,但在同一定价区间,对消费者而言并无使用差异,并且华为荣耀7的定价略低,其竞争优势是明显的。由表5 可以看出,中兴天机A2015 的配置较高,而华为荣耀7的配置较低,两产品的技术水平还是存在差异的,这无疑与两家企业的前期研发投入相关。

四、结语

对大规模企业而言,产品研发具有战略特性。大部分产品的成本在研发阶段即已确定。所以,在研发阶段应充分考虑全生命周期成本与研发阶段产品设计的联系,建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

摘要：研发活动具有战略特性,研发成本对产品生产成本及其他成本有重大影响,所以,有必要建立基于研发目标、研发成本控制、研发成本与其他成本战略联系的报告体系。本文以华为公司的研发投入为研究对象,从以上角度分析研发成本管理报告体系的构建。

关键词：研发成本,战略研发,研发强度,华为

参考文献

梁莱歆,熊艳.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究[J].科研管理,2010(1).

华为项目管理分析报告 篇3

关键词：程控交换机；故障分析；处理

中图分类号：TP391 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-02

Maintenance Management and Fault Analysis of Huawei C&C08 PBX

Zhang Xiaomeng

(Civil Aviation Air Traffic Management Bureau in Northeast China Communication Network Center,Shenyang110043,China)

Abstract:This paper analyzes the general maintenance of PBX management measures outlined Huawei C&C08 Digital Switching operation is running several typical failure analysis and processing methods,which grasp the basic principles for guidance in how to accurately determine the actual work Correctly handle the operation of various faults occur,to ensure efficient operation of its security and stability of great significance.

Keywords:PBX;Failure analysis;Treatment

随着电子技术的发展，超大规模集成芯片的应用，程控交换机的技术也在突飞猛进地发展着，我局现以华为C&C08数字程控交换机作为通信网的主要转接交换设备，为了能充分发挥该设备的性能和作用，减少各种意外事故的发生，使设备能够长期安全、稳定、可靠地运行，甚至延长交换机的寿命，维护和管理工作就显得十分重要。同时随着全网设备容量的增加，交换机也有面临着一些疑难障碍的出现而又不能停机检修的窘况，所以能否准确判断故障的所在而尽快修复，已经逐渐成为一条衡量通信人员是否具备基本工作能力的准则。现阶段交换机处于稳定工作状态，故障并未频繁出现，下面重点介绍几点C&C08交换机维护管理及常见的故障处理，为以后的工作提供些许经验。

一、程控交换机的一般维护管理措施

维护操作的主要内容：一般业务处理，包括用户记录的增、删、改，新业务、直拨权等数据的登记删除等；常规维护，包括设备清洁、定期测试等；系统维护，包括告警及故障分析、诊断和排除、电路板更换等；数据维护，包括用户数据、局数据、计费数据、中间数据及程序的备份，根据组网结构及本局条件的变化而需要扩容、新开路由、升位等。其维护措施主要有：日常维护、硬件维护与软件维护等。

（一）日常维护管理

这项工作是交换机维护工作中最基本、最经常和最重要的工作之一，它能迅速及时地发现问题，是减少障碍和杜绝障碍发生、排除不良隐患的有效措施，因此必须坚持日检月巡。

日检月巡的内容包括：检查机房的温度、湿度；检查交、直流配电屏上的输入、输出电压、电流和频率等指示是否在正常运行范围内；测试告警系统工作状况；测试各种音源信号足否正常；中继线测试及用尸电路抽查测试；程序定期拷贝等。同时工作中要做到思想集中、仔细观察、耳闻鼻嗅、手摸眼看、不漏死角。如发现机房有异味、杂音或其它不正常现象，应立即寻找原因，清除隐患。

（二）硬件设备的管理与维护

维护人员对程控交换机硬件的日常管理和维护主要是技术维护，就是对程控交换机的硬件部分进行日常观察和定期检测。发现问题及时排除。其主要工作内容如下：定期检测交换机的地线和保安设施，使之符合要求；检查维护终端、话务台、计费器等设备的工作状态，解决存在问题；根据工作需要调整电路板的位置；更换有故障的电路板和部件；检查交换机的进出线，及时更换老化和破损线；对于程控交换机硬件部分的技术维护，应严格按照操作规范和厂家说明书的要求进行。特别是更换电路板时，操作人员应带好防静电手套。或手摸机架的金属外壳，待释放掉身上的静电后方可操作。对更换下来的电路板要及时装入专用的防静电塑料袋中。

（三）软件设备的管理与维护

软件设备的管理与维护主要包括数据与告警的维护管理。

1.数据管理。交换机的各项业务功能是由程序完成的，而这些功能的描述、引入、及删除等控制功能，是由专门的数据实现的。程序和数据是分离的，程序是依据数据的设定来响应各类事件，完成交换机的各项业务功能。数据除了为程序运行提供必要的环境外，还为操作人员提供管理和维护信息。现在的交换机一般都采用了分和式关系数据库管理系统统一组织、管理、描述和访问交换机的各类数据，采用数据库管理可以保证系统的安全性，即保护数据不被未经允许的用户访问和修改，不被灾难性情况所破坏。

2.告警的处理。程控交换机一旦出现故障，在维护软件中便会出现一种告警级别和代码，根据告警代码可初步判断故障类别，一般情况下故障解决后告警就可以删除。如果告警无法删除，可能与设置软件命令不当引起的。例如更换插件板后重新启动交换机，就会引起104号告警无法删除。这是由于时间、日期设置不正确，需重新设置当时的日期、时问，当告警降为0级，即可删除。

二、程控交换机的常见故障与维护案例分析

（一）用户系统故障

故障现象：某用户反映呼叫转移时主叫号码显示不正确，根据规范A呼B，B转移至C时，C上应显示主叫号码A，但实际却显示为B。

原因分析：这是一个数据设置错误而造成呼叫转移时主叫号码显示显示异常的故障，是由呼叫转移时“是否发原被叫”数据设置错误造成。

故障处理：

1.B为本局用户，跟踪七号信令，发现IAI信息中未包括原被叫号码，可见交换机在发送主叫号码时默认为“不发送原被叫”。

2.增加补充信令ADD AUUSIG：对所有呼叫源，将“是否发主叫”标志选为“是”，“是否发原被叫”选为“是”。这样当B呼叫前转到C时显示A用户号码。

故障2：具有呼叫等待权限的用户上网时，发现当有其他电话呼入就会断线。

原因分析：用户具有呼叫等待权限，并且拨号字冠的释放控制方式设置为双方控制方式。该用户在通话时，一旦其他电话呼入就有语音提示，拨号上网就会断线。如果字冠的业务类别为“internet接入码”，在拨号上网时即使有其他用户呼入也不会断线。

故障处理：

1.检查用户数据，发现用户有呼叫等待权限。

2.具有呼叫等待权限的用户在其他电话呼入时有语音提示的功能，删除用户的呼叫等待权限进行测试，定位为他电话呼入时影响。

3.将拨号字冠的业务类别修改为“internet接入码”避免有其他电话呼入时有语音提示，再增加用户的呼叫等待权限进行测试，用户上网正常。

（二）中继系统故障

故障现象：某端局通过No.7中继出局，网管中心发现该局拥塞消息较多，导致接通率下降。信令跟踪时发现多为CFL消息。

原因分析：某局CFL消息过多导致接通率的下降，该局的问题在于：全局所有用户登记了“遇忙前转”、“无应答前转”新业务，同时由于用户的外线质量不好，容易产生“141111”等脉冲号码，而“141”、“142”就是脉冲登记“遇忙前转”、“无应答前转”的业务字冠。CFL产生的原因大致有：呼叫前转不成功；ISDN用户不响应；久叫不应发端局拆线等。

故障处理：

1.跟踪局间的七号信令，发现导致CFL产生的时间有三种可能：ACM消息65秒后回CFL消息、ACM消息20秒后回CFL消息、ACM消息数毫秒后回CFL消息。

2.第一种情况是主叫用户听回铃音后被叫无应答超时拆线，属于正常现象。

3.第二种情况显然是“无应答前转”不成功导致的，检查“呼叫前转表”，发现无记录，重新设定该表，但问题仍然存在。

4.下载主机新业务数据，发现该局有大量的“遇忙前转”、“无应答前转”记录，且前转的目标号码绝大多数是非法的号码如“111”、“212”等，前转自然无法成功。这就是第三种情况的原因，即遇忙前转不成功。

5.取消主机中已登记相关新业务的新业务权限，并删除141、142业务字冠，问题解决。

故障2：告警箱发出重要告警，双击告警台，查看到告警信息如下：

原因分析：对应各定位信息：框号=5，槽号=10，板号=7，设备号=448等可分析出该告警为电信长话中继系统故障。可对故障系统中继进行硬件和软件测试，逐一查找故障点。

故障处理：

1.查看华为终端的硬件配置面板上的中继状态：如果故障中继板呈现红色，则属于硬件故障，可更换相应中继板。

2.经查看，故障中继板呈现灰色，显然硬件无故障，继续查看相应中继状态，如果中继呈闭塞状态，则对故障中继进行复位：复位命令RST N7C：

3.告警仍未消失，联系传输和桃仙对中继进行自环测试，告警消失。经查发现某处连接中继板的信号线接头松动。

注意事项：如果该中继系统继续无法接通相应目的地，则系统自动转为走新联通路由迂回至相应目的地，待故障中继恢复后自动转回。

（三）硬件故障

故障现象：系统无信号音源，整模块用户摘机无拨号音

原因分析：出现该故障时，一般检查的相关部件为SIG板BNET板、HW线和相应数据配置，具体分析步骤为：

1.检查SIG板电源是否处于打开状态，主备用SIG板运行灯是否正常闪亮。如果电源已经打开，但SIG板上的运行灯没有亮，则一般可认为该板已损坏。如果电源已经打开，但SIG板的运行灯没有正常闪亮，可以拔插复位SIG板，看接触是否有问题。如果SIG板的运行灯已正常闪亮，但故障仍然存在，则进行下一步的检查。

2.查看该SIG板连接BNET板的HW线与数据库的配置情况。可以查看前台数据表。

3.该SIG板连接BNET板的HW线是否没有连上，或者连接松动。可以检查一下相应的HW连线。

故障处理：根据故障的定位做相应的处理：紧固连线、复位／更换损坏的单板或修改相应的配置数据。

注意事项：修改数据时注意对原始数据的备份。并在话务量较小的时间段内进行。

三、结束语

通信设备的正常运行和及时有效的后期维护，是确保通信畅通的重要保障。程控交换机故障现象是多样的，其原因也是干变万化的，但是分析处理的思路是很相近的。因此维护人员必须不断地学习设备维护原理在平时工作中发现的问题要善于总结、积累经验，不断提高维护工作效率和维护质量，才能为空管通信提供更有效的保障，为客户提供更优质的服务。只有拥有过硬的本领、扎实的作风和很强的责任心，才可以将通信机房的维护和管理工作做好，为空管的通信事业发展做出更大的贡献！

参考文献：

[1]李卫东.程控交换机的管理与维护[J].电力安全技术,2003,3:21-24

[2]李久荣.程控交换机的维护[J].鸡西人学学报,2006,4:30-33

[3]武晓明.辽宁省防汛通信网C&C08程控交换机的运行和维护[J].东北水利水电,2007,12:32-35

[4]纪海燕.哈里斯程控交换机故障分析与处理[J].电力系统通信,2007,174:70-73

华为项目管理分析报告 篇4

一、评估操作说明

1评分标准按照《供应商现场审计标准I》审核,审核项目可以根据具体情况选择。

2如果是现场审计,按选择项目打印出相应的《供应商现场审计标准I》,然后逐项审计并

打分。

3如果是供应商自检,则按照《供应商体系自检表》,选择部分或全部进行编辑,编辑完后

发电子件发给供应商,然后由逐项自检打分。

4按《供应商现场审计标准I》得出每项自然分数后,逐个填入《分项评估表》和以下《供

应商质量、环境体系审核计算表》,进行总分计算。

5根据《计算表》数据,拷入到相应的《总评表》中得到总分,或按照总评表计算方法人工

计算相应得分。6总体评价原则: 总体评价原则如下: ◆<60分:不合格 ◆60-79分:合格 ◆80-90分:良好 ◆90-100分:优秀

二、考察信息

1、考察小组成员 考察组长:姓名/工号

考察成员:姓名1/工号;姓名2/工号。。

2、考察时间: XXXX-XX-XX

三、总评表

1、本次现场审计结果

2、上次问题本次现场审计结果

四、分项评估结果

1、质量体系分项评估

供应商质量管理体系考察报告 供应商名称: 主要业务: 地点: 联系人: 电话: 传真: 拟制: 审核: 会签: 供应商考察---现场审计/自检结果评估表

一、评估操作说明

1评分标准按照《供应商现场审计标准I》审核,审核项目可以根据具体情况选择。

2如果是现场审计,按选择项目打印出相应的《供应商现场审计标准I》,然后逐项审计并

打分。

3如果是供应商自检,则按照《供应商体系自检表》,选择部分或全部进行编辑,编辑完后

发电子件发给供应商,然后由逐项自检打分。

4按《供应商现场审计标准I》得出每项自然分数后,逐个填入《分项评估表》和以下《供

应商质量、环境体系审核计算表》,进行总分计算。

5根据《计算表》数据,拷入到相应的《总评表》中得到总分,或按照总评表计算方法人工

计算相应得分。6总体评价原则: 总体评价原则如下: ◆<60分:不合格 ◆60-79分:合格 ◆80-90分:良好

◆90-100分:优秀

二、考察信息

1、考察小组成员 考察组长:姓名/工号

考察成员:姓名1/工号;姓名2/工号。。

2、考察时间: XXXX-XX-XX

三、总评表

1、本次现场审计结果

2、上次问题本次现场审计结果

四、分项评估结果

向华为学管理 篇5

--读《华为三十年》有感

华为从6人的“小作坊”起步，一路跋山涉水，越过层层阻碍，逐步发展壮大。如今全球员工达18万人，全世界三分之一的人口都在使用华为提供的服务。《华为三十年》向我们展示了华为发展简单历程，虽是冰山一角，却也令人震撼。讲述西方公司发展及管理经验的图书层出不穷，基本大同小异。唯独华为，以独特的管理模式令我们向往。

一、人才管理模式值得我们学习。

说实话，任何企业对人才的引进和培训都比较重视，但是又有几个是有始有终的呢？华为公司将人才的管理做到了极致。一是敢为人先，善于储备人才。你看，1998年的万人招聘震撼了全国，大手笔一样的储备人才，在当时就已经遥遥领先很多其他公司。多年来，华为摸索出了一套自己的办法，从开始的院校定向培训到后来的华为大学，已经建立起了具有特色的培训体系。储备人才又不是空话，华为公司还敢于舍得，就是新员工培训期间工资福利也照发不误，这一点也是留的住很多人才的原因。二是培训人才有手段。华为的员工培训时间是5个月，培训分为军事训练、企业文化、车间实习、技术培训、市场演习五个部分。这些培训培养了员工团队意识、危机意识、竞争意识以及吃苦耐劳的精神，可以使新员工很容易就融入华为的生活。三是注重企业文化建设。任正非曾经说过“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化。”作为一家民营企业，对利润的追求竟然不是首位，这一点也许就是以退为进，眼光长远。《华为基本法》对利润目标有这样的表述：“我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理利润率和利润目标，而不是单纯追求利润的最大化。”大眼界，布大局面，这才是大企业的境界。华为一步步用文化推进华为管理的改进和提高，使华为文化在继承和创新的基础上生生不息。海纳百川，有容乃大。华为在全球有18万多员工，一再强调要做世界的华为，企业文化淡化民族情结，是多元的、开放的，容纳各种观念。所有的一切只看对企业是否有用，是真正的纯真的商业文化。这样的文化氛围，确保了华为人“狼性”，也是真正不断激励华为向前的巨大动力。

二、激励方式值得我们学习。

华为公司的激励制度一直是众多公司借鉴的榜样。我认为主要有两点。一是股权激励。任正非最早使用了奖金酬劳分红制度，据说98.6%的股票都归员工所有，他本人只有1.4%。正是舍得才真正造就了华为式的管理向心力。奖金酬劳分红制度等于是把员工的个人利益和公司的利益紧紧绑在了一起，员工以公司为家的意愿就十分强烈，甘于努力奉献自己的聪明才智。这一方式，现在很多公司企业都在使用，我们局也已经采取好多年了。但是，华为公司的股权激励制度也不是一成不变的，随着公司效益的提升，老员工收入越来越高，奋进精神也渐渐变弱，新员工与老员工之间差距越拉越大，不利于整个企业的发展。从2008年开始，华为公司实行饱和配股制，及规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。这一规定对激励新员工有着积极有效的作用。二是奖励机制。华为公司一直把“小改进，大奖励”作为公司一个长远的政策。任正非善于发动群众力量，擅长调动集体智慧。他鼓励大家提建议，哪怕是小小的一条，只要产生效益，就会给予较大奖励。人多力量大，每人一点小小改进，产生的效果也是非常惊人的，对于一个企业来说，也许某个员工的提到的小建议就可能避免失去几百几千甚至几万几亿的损失。

三、灰度管理哲学值得我们学习。

灰度管理是华为公司在遭遇快过文化冲突的背景下提出来的。灰度指的主要是内部管理上的开放、妥协和宽容。华为全球化发展，必须要做到求同存异，灰度管理强调的就死这种兼容并包、和谐协作的宗旨。灰度管理哲学大致有以下几点内容。一是管理员工要尽可能曲线求成。要敢于妥协，这其实是非常务实、通权达变的从林智慧，明智的妥协是一种适当的减缓，只要能保住主要目标，可以以进为退，通过适当的交换做出适当让步，实现“双赢”和“多赢”。二是管理过程中，要坚决反对完美主义。要想人尽其才,首先就是要摒弃完美主义心理，心存包容和宽容，善于引导改造，并及时提供员工个性发挥和施展个人才华的空间。

华为管理优势 篇6

华为取得既往成功的关键因素，除了技术、人才、资本，更有管理与服务。人才、资金、技术都不是生死攸关的问题，这些都是可以引进来的，而管理与服务是不可照搬引进的，只有依靠全体员工共同努力去确认先进的管理与服务理论，并与自身的实践紧密结合起来，形成我们自己有效的管理与服务体系。

管理与服务的进步远远比技术进步重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。

到底是实行对人负责制，还是对事负责制，这是管理的两个原则。

我们公司确定的是对事负责的流程责任制。

华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。

重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。

在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入H ay系统的惟一理由，换句话讲，因为我们要活下去。

对华为来说，通过为客户创造价值，永远是第一位的。客户关心的不是你知道的有多少，他们更想知道你对他们有多关心！

只有生存是最本质最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。因为优秀，所以死亡。创业难，守业难，知难不难。高科技企业以往的成功，往往是失败之母，在这瞬息万变的信息社会，惟有惶者才能生存。

一个企业需要有世界性的战略眼光才能奋发图强；一个民族需要汲取世界性的精髓才能繁荣昌盛；一个公司需要建立世界性的商业生态系统才能生生息息；一个员工需要具备四海为家的胸怀和本领才能收获出类拔萃的职业生涯。

在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的方针是“削足适履”，对系统先僵化、后优化，再固化。我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。

我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。

企业就是要发展一批狼。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。

华为公司财务分析案例 篇7

(一) 现金流分析

1. 现金流量。

现金流量是企业运作最直观的表现。华为公司2010年到2015年间, 经营活动现金流量净额高于投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额, 华为公司经营活动能产生现金净流入, 说明企业经营良好。14年, 华为提高对外投资活动的现金流量, 整个报表表现现金流量为负数, 但从2015年的报表中, 我们可以清楚地看出经营活动现金流量大幅度提升, 因此有时现金流量为负也实属正常, 但需要企业把握得当。

2. 融资历程。

第一, 从1990年起, 华为公司实行全员持股, 既是激励制度, 又是融资手段, 违反“三个办法一个指引”。1991年, 华为公司通过借高利贷渡过初创困难时期。1992年, 华为成立具有融资性质的合资公司。1996年, 华为通信设备买方信贷产生表外负债。1999年, 华为公司采用“收缩核心, 放开周边”战略, 华为电气等周边产品被出售。2001年, 内部发行虚拟股, 让员工成为企业的主人, 这是华为的一次创新。通过近八年的探索, 华为公司成功实行内部员工配股, 这也有效的应对了全球金融风暴对企业带来的不良影响。在14年左右, 华为公司使用最频繁、融资最多的渠道主要融资渠道是海外融资。从14年至今, 华为目前主要的融资方式为集团内担保借款以及发行公司债券, 且融资来源以海外为主。

第二, 融资预测。华为公司现在最主要的融资手段是集团内担保借款, 使用最频繁且融资最多的渠道是海外融资, 辅助融资手段是内部融资, 通过分析华为将来常用的融资手段会是发行债券。发行债券是现在许多公司为了降低成本, 快速得到运营资金经常使用的方法, 对于投资者来说, 其风险较低, 收益有保障。债券还具有杠杆作用, 收益可用于股利分配和扩大公司投资, 有利于公司持续发展。

(二) 投资

1. 华为的投资逻辑———专注主业。

不做多元化跨界投资。其中投资有三个方向包括自主研发、外购技术资本、合资并购。华为投资主要有三个业务。在运营商业务中主要包括无线网络、固定网络、全球服务、电信软件、核心网、IT;企业业务包括生产存储、LTE、企业路由器;消费者业务主要包括手机、物联网、车联网。

2. 投资预测。

根据宏观和微观分析以及华为公司的前期投资业务, 我们可以发现华为公司的长期偿债能力较好, 我预测企业将来可能会投资风险小的短期投资和回报周期长的长期投资。

(三) 现金及等价物

2013至2015年, 华为的现金及等价物总额逐年递增, 华为的现金等价物主要由高流动性短期投资和在银行及其他金融机构的存款组成。华为的现金及等价物总额高于同行业的思科和爱立信, 体现其对现金流的重视, 但是由于现金及等价物盈利能力较差, 所以华为应适当增加一些收益高的投资。

二、报表分析

(一) 资产结构分析

资产是资产负债表中最重要的项目之一。流动资产过多或者非流动资产过多都会阻碍企业运行, 管理层应当学会调整相应的比例, 且与它相关的指标通常会用来衡量企业的各种能力。因此, 它是我们研究的重点对象之一。根据数据, 华为公司存货占流动资产的15%左右, 10年到11年华为应收账款比例较高, 影响其现金流, 但是得益于应收账款管理能力的增强, 该比例在逐年下降。非流动资产中物业、厂房及设备高达非流动资产的60%, 但由于采用设备租赁的方式, 华为的物业厂房设备比例逐年下降。华为的固定资产有明显的增长, 然而考虑到华为正处于高速发展阶段, 其业务还处于拓展状态, 所以出现较大增长是正常现象, 并且由于采用租赁的方式, 华为的固定资产占非流动资产比例处于下降趋势。流动资产结构逐步达到平衡。

(二) 企业偿债能力分析

1. 短期偿债能力。

在短期偿债能力的分析中, 流动比率一般要大于200%才能说明企业的短期偿债能力优秀。华为公司的流动比率折线图波动不大, 流动比率小于2且低于同行业的爱立信和思科, 这说明华为公司的短期偿债能力略弱, 若在短期借款到期后未能偿债, 企业会承担较大的风险, 究其原因, 华为公司的存货积压, 导致流动资产占总资产的比率过少, 在这方面企业需要加强管理, 提高流动比率。

2. 长期偿债能力。

从图中可以看出华为公司的长期负债偿还率成波浪式趋势发展, 在10年达到最高, 11年到13年有所下降, 总体来看均高于1, 且大于同行业的爱立信和思科。这说明华为公司的长期偿债能力较强, 企业在考虑借款时, 因首选长期借款, 企业承担的风险相对较小, 利于自身发展。

(三) 企业营运能力

华为的总资产周转天数在349天左右, 少于1年, 而思科和爱立信的总资产周转天数分别是747天和452天, 都要大于1年, 思科甚至是2年。可见华为在总资产周转的效益上是优于同行业的。总资产周转得越快, 说明华为企业的资源利用率比较高, 获得利润的周期越短, 获得的利润越大。

华为公司的应收账款比例在同行业中相比同行业中略高, 华为应加强应收账款的管理以改善现金流, 近两年华为的应收账款状况明显改善, 体现其应收账款管理加强, 也体现了华为的行业地位逐渐增强。据数据比较, 思科的存货周转天数是最短的, 在所有企业中做的比较好, 华为的存货周转天数与爱立信相差无几。在2009年到2013年, 华为的存货周转天数是逐步降低, 说明企业加强了存货管理。但从2013年至今, 存货周转天数又上升, 华为还应当加强管理, 提高变现能力。

(四) 企业盈利能力

自2008年以来, 华为的销售收入大幅增长, 利润增长也与销售收入增长相匹配, 体现华为自2008年以来抓住机遇, 高速发展, 不断拓展业务, 盈利能力不断加强。去除销售成本之后, 净利润也大幅度上升。

华为的存货总体呈上升趋势, 尤其在2014和2015年大幅上涨, 2015相较于2013年涨了将近一倍, 其营业利润增长趋势与存货增长趋势基本相同, 说明华为的营业状况发展较好, 实现了盈利的持续增长。

期间费用与成本管理有着密切的关系。如何降低费用也是企业需要考虑的一大难题。成本控制得当将成为企业的核心竞争力。从数据中可以看出三家企业销售和管理费用率都保持在40%左右, 经营管理状况基本相近, 都处于中级水平, 应采取有效措施, 降低销售和管理费用。

华为的研发费用比率有明显的增加趋势, 体现其对技术的日益重视, 但是研发费用占毛利率的比重过大, 这也会导致华为的盈利能力下降, 适当控制研发成本, 有利于提高企业的盈利能力。

从资本负债率上看, 华为远高于思科和爱立信, 但这主要是由于华为的所有者权益增长缓慢, 并且华为有相当一部分负债是较低甚至没有利率的, 这其中包括了政府补助。在高分红的情况下还能保持流动比率在1以上, 更加体现华为的盈利能力强劲。

(五) 杜邦分析

以净资产收益率为起点, 层层分解, 比较近三年里的数据, 每年的净资产收益率都在增加, 从13年的26%增加到15年的31%, 虽然总资产净收益率在减少, 但每年的权益乘数在增大。华为公司的权益乘数波浪式前进且都大于2, 高于同行业的思科和爱立信。公司营运状况刚好处于向上趋势中。

三、华为财务状况

(一) 存在的问题

1. 应收账款比率较高。

电信行业存在着巨大的竞争压力, 使得越来越多的公司以各种方式扩大销售, 因而产生许多应收账款, 如果企业客户未能及时付款且企业为加强这方面的管理, 将对企业的资金周转和生产经营产生不利影响。华为公司虽然已经采取了一些补救办法, 也有所收益, 但是相较于同行业的思科, 华为公司的应收账款比率还是过高, 华为应加强应收账款管理, 降低应收账款的比率。

2. 存货周转能力较差。

存货多是企业的未来发展保障, 又是风险的来源, 从华为目前的状况来看, 建议进一步优化存货结构, 控制存货数量。

3. 研发和管理费用较高。

虽然对于电信企业而言, 产品研发是企业的核心竞争力, 但是企业要从学会有效控制成本, 适当地投入研发资金, 使企业利益最大化。华为公司在研发和管理费用上投入太多的资金, 是的费用率高达40%左右, 企业应从最新的研发管理办法出发, 注重研发和利润之间的平衡。

(二) 企业的发展展望

1. 移动互联网已经成为国人生活的一部分, 预示着我们将迎来一

个新的信息时代, 这也为电信行业提供了一个巨大的市场, 而且4G移动网络商用化的进一步发展, 以及未来5G网络的使用将继续带来巨大的市场需求。华为公司的现金流量充足, 提高流量用效率, 进一步拓展业务抓住这难得一遇的机会。根据分析, 企业的长期偿债能力较强, 华为公司可以适当借入长期债务进一步拓宽自己的业务。

2. 华为的手机在经过早期的运营商贴牌机阶段后渐渐通过自身

第二讲：华为的管理创新逻辑 篇8

这本书的名字叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的不会是华为？如果员工倒下了，倒在泥里，就像我们在书中用的那张照片，华为就不会倒下，至少不会是下一个；但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。

梦想牵引华为

2008年，值任正非被《中国企业家》评为“终身商业领袖”之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是《华为没有秘密，任正非没有密码》（编者注：在这篇文章中，吴春波说，任正非的成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”：“看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是‘我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘’……”）。如果一个商业组织、企业靠秘密长大，这个企业肯定是黑社会。做为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者称为成功的秘密，很遗憾，10余年了，没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非没有密码 （编者注：《下一个倒下的是不是华为》一书，前两章的标题均冠以“常识·真理”，分别为“常识·真理：以客户为中心”、“常识·真理：以奋斗者为本”） 。

但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们成为第二个华为？这要打个问号。这实际上就是我和田总 （华为顾问田涛）一直坚持在思考的一个问题：华为到底可不可学，华为究竟可不可复制？

哪些不可学？术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。有数量众多的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。

我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。

我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。

“通讯行业三分天下，华为将占一分”。这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。

所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。

现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。

华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。

华为的战略：活下去

华为的成功来自创新，首先是战略创新。

有句话叫战略无秘可保，什么是华为的战略？有一次，我陪任总见一个著名的经济学家，他反复问这个问题，问得任总很不耐烦，但任总一直回答说华为没有战略。后来我又问任总到底华为的战略是什么？任总说，只有三个字—活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。

为了活下去，就必须眼睛始终盯着客户。

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，在这个世界上，只有客户给华为送钱。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为永远以做“乙方”的心态对待客户，难能可贵的是，华为现在的规模甚至超过客户，还能够谦卑地做乙方来感动客户。

第二，怎样为客户服务？落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点天下无敌，做不到这三点客户就不选择你，选择你的竞争对手，你就多了生存压力。

第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低？持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。这些都是常识，大白话。有人问任正非有什么座右铭？我说没有，但他经常说的一句话是“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。

第四，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

任正非说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。

全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略落地，依赖的不是任正非，也不是依赖特殊的人才，而是整套管理体系。华为有一个观点：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。

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华为有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等等，在这些平台上有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束，这些东西构成了一个体系，我把它称为平台。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台，华为未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都发芽，都收获粮食，别的公司想和这个平台竞争，怎么竞争？

在战略创新上，华为坚持压强原则，（编者注：《华为基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大） 。 集中所有优势，重点突破、系统领先。换句话讲就是一句话“杀鸡用牛刀”。

而华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大了就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济，学者也给他们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，很多企业自己把鸡蛋放在哪也搞不清了，搞得遍地都是小野鸡。

华为20多年来坚守两个高投入不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，坚持了10年，只许花完，花不完要追究责任。如果搞搞风投，买买地，赚赚钱，太容易了。所以华为没泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《华为基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为把人力资本的增值和回报看的更重要。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率，任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成目标，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的（编者注：吴春波曾将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比测算，1999年，华为的人均效率和微软的比是1：8.8，而现在华为和这些标杆企业只差60%，提高了将近10倍） 。

创新：鲜花插在牛粪上

华为的创新其次是决策制度创新。

在决策上，华为第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，任正非在决策层面绝对没有独裁。决策一定要多用些脑袋来思考，在华为的EMT上围绕问题的争吵太多了，一个伟大的决策是在妥协和争吵中形成的，而我们有的企业家过分自信（编者注：书中写道，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部，专门虚拟各种对抗性声音，攻击华为的这个战略方案） 。但民主管理绝对是个误区。第二条原则是贯彻小改进大奖励，大建议只鼓励的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机—车开不好，整天给国家领导人支招。你做好小改进就是对公司的贡献。

还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任总产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，任总发现管理不了这个公司了，怎么办？于是有了《华为基本法》（1995年开始萌芽，1998年3月审议通过）。为什么基本法搞了3年？就是要统一思想。基本法给华为的未来指明了方向，有了基本法之后，农民要脱下草鞋换上皮鞋，皮鞋中国没有，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的职位与薪酬管理体系（HAY），任职资格管理体系（NVQ），从IBM引入了集成产品开发管理（IPD）和供应链管理（ISC），然后又做财务、客户关系管理，做了很多很多。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层其实都是在这个过程中离开了公司。

任正非一直警惕创新，华为是一个不创新的公司。很多企业为自己创新，华为从来都反对内部改革，不允许新官上任三把火，华为要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，创新一定要带来商业成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，华为不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，华为是一个商业组织，在商言商，如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路。而很多公司对创新没有管理。

任总说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花（编者注：见任正非2010年在华为云计算战略发布会上的发言，原话为：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪”） 。

华为的管理核心

华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三是业务运作的流程化导向。

有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元（华为去年的利润为154亿元），发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。

世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。

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华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。

在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。

要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。

客户化导向

以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。

昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。 （编者注：据吴春波介绍，为了学习海底捞的服务文化，华为高层还专门请海底捞上门做了一顿火锅） 。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么？为客户。

怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。

华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。

华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。

华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不与为谋。