华为经营模式分析

华为经营模式分析（精选8篇）

华为经营模式分析 篇1

最新华为公司跨国经营模式研究分析(一)

初期在地理上的扩张采取的是类似渐进式的发展路径。华为首先从邻国或邻近区域入手，因此中国香港的地理位置对于华为来说是首选;之后选择俄罗斯，是因为俄罗斯除了拥有地理位置靠近的优势之外，还因为俄罗斯国内通信市场的需求偏好和发展水平与中国相似;之后华为依托低成本优势以发展水平较弱的发展中国家为突破口进军国际市场，主要在南美、东南亚、中东、非洲进行品牌传播，取得了优异的成绩，华为的自主产品和服务逐渐在国际市场上得到认可，在发展中国家树立了良好的品牌形象。到了21 世纪，华为在西欧、北美市场崭露头角，与西门子达成战略联盟，后与英国电信合作，被英国电信指定为了21 世纪首选网络供应商，到2008 年，华为公司的自主品牌在发达国家也占据了不可替代的市场地位。2009 年以来，华为实行全球化战略，于2010 年首次入围美国知名杂志《财富》世界五百强企业，到2018 年根据最新一期世界五百强名单华为排名72 位，毋庸置疑华为已经成长为全球通信行业的领头羊。

二、华为公司的市场进入模式

华为在不同时期面对不同目标国市场采取了不同的市场进入模式。影响市场进入模式选择的因素有很多，如市场因素、环境因素、生产因素以及本国的外部因素。但从更高层级的角度来说影响华为市场进入模式选择的因素可大致分为公司所处发展阶段因素和目标国类别两种因素。其一，华为在初步开拓国际市场时自身实力有限，国际化初期品牌实力较弱，华为多采用的是出口模式进入和合同模式进入，这样有利于进一步拓宽国际化空间;在华为积累一定实力之后，到了21 世纪初华为便多采用直接投资进入模式，在国外设立子公司或者研发中心，促进了华为跨国经营走向成熟;2005 年至今华为已完成国际化的初始布局，面对的是全球市场，华为的进入模式为多种进入方式并存，因此在进入目标国市场时华为的进入方式复杂化，此时很难再明确华为进入模式是具体哪一种。其二，当华为在面对亚洲、非洲等地区市场时，面对的多是发展水平较为落后的发展中国家，这些地区的市场进入门槛较低，市场竞争压力较小，此时华为的进入模式多为合同进入或者直接投资进入，可凭借着价低质优快速侵占市场。但当初次进入欧美等发达地区市场时，华为面对激烈、高规模的竞争市场，非贸易壁垒层出不穷，这时先采取了间接投资进入市场，争取在发达国家站稳脚跟;随着管理经验增加，资本技术逐渐丰裕，市场进入模式选择的空间加大，华为此时逐渐换成直接投资进入发达国家市场。华为市场进入模式的选择，是改善投资环境的重要环节，有利于合理利用外资，扩大跨国经营规模，值得国内其他民营企业进一步研究。

三、华为公司的市场竞争模式

价格竞争的优势在华为发展初期格外明显。华为公司地处深圳，劳动力价格相对国外厂商要低很多，同时华为在成本控制环节上要求严格，合理预算监测成本，最终使华为在产品的生产成本上占有很大优势。在20 世纪末华为开拓国内本土市场时，国际巨头齐聚，群雄逐鹿，面对激烈的竞争环境华为必须拥有更吸引客户的东西，而最简单的做法就是更低的价格。因为国内农村市场以及一些中小城市的经济发展水平有限，无法承担太多的费用，而且当时华为本身也不占太多的技术优势，因此华为想要赢得市场份额，就必须在价格上打出优势。之后在很长一段时间内，华为产品的价格仅为同类商品的一半左右，这使华为在短时间内赢得了大片市场。

随着国际化进程加快，研发投入的逐渐提高使华为从成本领先向技术领先转移。华为之所以在技术竞争上一直保持竞争力，主要是因为华为一直注重自主创新和自主研发。华为基本上每年能拿出销售收入的10%以上投入研发。截至2017 年年底，华为累计获得专利授权74307 件，其获得的专利数量90%以上是发明专利。华为对研发的大力投入使华为建立起了自己的国际化研发体系，研发体系化是支持华为创新和提高产业地位的关键因素。华为的研发中心遍布全球，汇聚了全球优秀人才和研发资源，同时积极培养本国人才，通过人才在研发过程中的相互交流，使得华为在技术竞争上保持着不断进步的状态。(该段文字来源于华为终端公司官方微博)

跨国经营程度的进一步提高使华为越来越重视品牌竞争。在国内拥有了良好的口碑之后，华为将企业品牌逐渐传播到海外市场，在品牌传播过程中华为除了提高品牌知名度外还侧重于宣传自己的企业文化，华为的管理机制、财务体系等内容也被越来越多的企业所认可，让更多人了解了华为品牌的内涵。

四、华为公司及我国民营企业跨国经营的对策与建议

(一)华为公司跨国经营的对策和建议

对华为公司自身而言，希望本文能为华为公司进一步打开世界市场提供新的发展思路。为增强其在国际市场的核心竞争力，其跨国经营应坚持以下几个方面的策略：

1.坚持农村包围城市战略，坚持走渐进式国际化路径。根据华为的国际化发展历程，要坚持首先在经济水平较为落后的低端市场中稳住根基，之后不断巩固市场地位，进一步开拓发达国家的高端市场。在开拓国际市场中华为应多积累国际化经营的经验，注意先从经济情况相仿的国家或地区开始逐步扩展市场，争取打破贸易壁垒，完善全球化运营模式。另外，在国际化的过程中加速企业转型、产业升级，以应对发达国家在经济不景气情况下的保护主义抬头情况。

2.学会对症下药，合理选择市场进入模式。企业在市场进入方面如果要求控制权越高，那么需要投入的资源要求也越多，扩散风险也会因此加大，所以面对不同的外部环境和内部资源，跨国企业应根据自身市场目标合理选择不同的市场进入模式。建议华为公司在面对发展中国家市场时，优先考虑直接投资进入模式，进而获得更多的控制权;在面对高端发达国家市场时，初期阶段建议采取出口进入或者合同进入，在与目标国主流产品的竞争中减少扩散风险，之后在目标国市场占据一定市场地位后可采取直接投资进入模式提升服务质量，逐步打开欧美国家等高端市场，争取在国际化浪潮中获得一席之地。

3.坚持技术领先，塑造国际品牌。华为应继续坚持自主创新自主研发，加强技术人才培养，密切与东道国市场当地的科研机构展开合作，以此获得更优质的技术资源，打造出专属自己的技术优势，构建高精尖的电信服务平台，培养自身的核心竞争力;与此同时加快企业品牌传播，在国际市场树立良好的品牌口碑，注重企业文化培养，大力引进管理型人才，增强企业自身文化软实力，加强品牌文化渗透。

(二)我国民营企业跨国经营的对策和建议

民营企业走向国际化是世界经济一体化的必然趋势，我国本土民营企业在跨国发展时应该采取什么样的国际化战略、如何提高出口产品竞争力等问题需要我们认真思考。通过上文对华为公司跨国经营模式的分析，我们引出了针对我国民营企业的几点建议：

1.制定合适的国际化发展战略。民营企业要找准自己的市场定位，以国际化的眼光审视自己的国际竞争能力，然后根据所处行业市场特性考虑企业在开拓国际市场时是要稳步渐进逐步渗透还是勇于跨越大胆突破。结合自身内外部条件，确定目标市场然后选择合适的市场进入模式，争取做到因时制宜和因地制宜兼得，在国际化进程中既要做到有的放矢又要统筹兼顾。

2.提高产品市场竞争力，培养企业形象。在产品竞争方面，民营企业要意识到低价策略只能追求短期利益，而坚持创新才能永葆竞争优势。在产品研发以及市场运营方面要坚持自主创新，注重培养自身产品的核心竞争力，追求研发高技术含量的差异化产品，以此来满足不同消费者的消费需求。在培养企业形象方面，要拥有品牌意识、实施品牌战略，注重培养自己的企业文化，提高企业软实力，兼顾人才、品牌、营销、品质等多方面，使企业自身赢得海内外消费者的认可。

3.跨国经营过程中注重合作共赢。企业在走出去的过程中，注重与东道国市场企业合作，积极建立起与东道国的利益关系，实现产业本土化，在合作过程中做到既要利益共享也要风险共担。通过合作了解东道国的发展需求，主动学习东道国当地文化，积极构建融洽的文化环境。民营企业在合作中要注重自己的形象，对于不合理的贸易壁垒应从容面对，争取通过合作做到逐个击破，保证自己在目标市场中的行业地位。

最新华为公司跨国经营模式研究分析(二)

从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。

1、华为概况

华为技术有限公司于1987 年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315位。

华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

2、跨国战略分析

在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。

(一)华为能成为中国民营企业的佼佼者，一路披荆斩棘用三招奠定了海外市场。

第一招：借船出海

华为和3Com于2003年11月正式成立合资公司。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务;并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。在全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。华为借助3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，节省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。2004年，华为3Com数据通信产品销售额增长了100%，大步走向国际化。

第二招：自主研发+拿来主义

华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。华为刚刚起步时，得不到与国际巨头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中，取得了成功。C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场。

华为一直坚持自主研发，也通过其他途径获得技术进步——拿来主义是华为使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。华为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。

第三招：与竞争对手“手拉手”

华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司;IBM则为华为设计基础生产系统;而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场。

为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

(2)在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，没有盲目的海外建厂，对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。

1、直接出口

这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。

2、OEM和国际间的战略合作(合资)

在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。

3、海外投资与并购(独资)

在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。

(三)华为跨国战略的优劣势分析

1、低成本优势

华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。随着经济的发展，中国日渐成为世界制造中心，这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。

2、后发优势

华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。

3、不断增强的技术研发能力

华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。

4、国际化标准的企业文化和管理

华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国 H A Y 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系。同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。

5、品牌国际化

华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉。

然而，华为公司国际化存在着一些制约因素：

一是国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和切实有效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司;

二是由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠;

三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机;

四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。

3、机遇与挑战

(1)机遇

企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务市场规模将不断扩大，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场进一步提升华为品牌的认知度。

转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。

华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用得当，这些都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

(2)挑战

第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展。为应对未来市场竞争，华为可能面临业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。欧盟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。

第四，目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。华为的主要国际市场还是集中第三世界国家和新型发展中国家，这些国家或区域由于市场机制的不健全或不完善，国家的政治、政权的稳定，国民的普遍素质不高，宗教的影响严重，普遍的存在经济环境、制度恶劣、国家政权动荡、政策法规不稳定、国民**等企业发展产生不利影响的因素。

4、对中小企业的启示

通过对华为公司跨国战略的分析，得到以下对中小企业跨国经营的启示。

作为中小企业而言,应树立全球化的企业发展战略,培养全球化思维方式是中小企业走向跨国经营的第一步。全球范围内所有成功的跨国公司，都具有必不可少的一点共性，那就是他们一定具备超乎寻常的战略意识与国际眼光。现在对于中小企业最重要的就是在机会来临之前做好迎接挑战的准备，就像华为一样有意识的培养全球化的战略眼光、制定国际化战略，并逐步开始有计划的进行探索。

中小企业在确定要进行国际化之后，第一件要做的事就是根据自身的条件因素和发展需要，以及企业的整体战略目标，来选择企业发展所要进入的国家和区域市场。虽然从整体上看,我国中小企业无论在技术创新方面还是企业规模、经营管理等方面与世界成熟的跨国企业都还处于弱势地位,但在国际化的发展中还是具有一定的竞争力的，并可以通过在路径的这几选择上来弱化这些矛盾，成功进入全球化时代。

我国的中小企业不仅仅需要拥有长远的俯视全球的战略思想和意识，也不仅仅需要企业拥有极具合适自己的、契合实际的国际化发展战略;更重要的是必须切实有效的提升企业的综合竞争力，大力推进企业的自身建设，勇于创新，积极开展自主创新和科技研发，赶超世界先进水平。在走出去的过程中，把握核心竞争优势是关键，传统的价格优势无法支撑企业在海外长久有效地发展。最后也要学会合作，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

最新华为公司跨国经营模式研究分析(三)

一、华为公司创业环境分析与国际投资概况

近年来，中国通信设备制造业的成就是显而易见的。以中兴通讯为首的中国企业在国际市场上的份额不可低估，但很大一部分市场仍在发达国家的一些行业巨头手中。在这场竞争中，中国通信设备制造业不仅依靠价格优势，还依靠先进的技术研发能力。华为在国际市场上的份额不断增长，无疑给各国通信行业巨头带来了巨大压力。在华为积极开拓国际市场的同时，外国企业也瞄准了具有巨大发展潜力的市场中国。这些企业正在不断调整策略，并加快创新以开拓新市场。华为需要采取积极有效的国际战略，以保护当地市场并扩大其国际市场份额。

从2000年开始，华为在亚洲，中东，非洲等地区不断发展。在包括马来西亚，新加坡，泰国和其他国家的亚洲，泰国市场取得了相对成功。由于华人在泰国的覆盖面很大，华为的销售额持续增长。在南非和沙特阿拉伯等相对发达的国家取得成功之后，华为将其目标转向了渴望已久的欧洲市场，该市场与发展中国家市场不同，并已成为通信领域的领先市场。华为的第一个战略是与欧洲知名代理商建立合作关系，并通过委托代理的方式将产品推向市场。经过近十年的努力，华为已实现了在欧洲的发展，成为仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。华为的目标不仅限于此。华为在欧洲采取了本地化策略。目前，华为在欧洲市场拥有5000多名员工，其中65%为本地员工，这使华为的产品和服务更加深入人心。

思科是全球最大的电信设备制造商，位于美国市场。由于美国信息技术的贸易保护和竞争者的不断压力，华为在美国的市场份额一直停滞不前，仅靠销售低端产品来维持市场。

二、华为的跨国投资区位

(一)华为的基本发展路线

俄罗斯—>亚非拉--> 欧洲---> 美国

由此路线图大致可以看出华为采取的是务实的“先易后难”战略,它的国际化战 略是农村包围城市的“海外”翻版.其先在亚非拉地区进行投资,待时机成熟再进入欧美发达国家市场.与其中许多国家的竞争对手相比,华为存在很大的优势:其自身是一个电信综合解决方案供应商,从无线,固网,数据,终端到软件都已成为全球供应商.因而,先选取不发达的国家进行投资,有利于华为的市场扩张,所以她采取了这种“侧面迂回”的区域选择战略。

华为首选的外国投资地点是俄罗斯。1997年4月，华为与当地企业在“亚洲欧洲边界”乌拉尔西部脚的乌法军事城镇建立了华为合资企业。俄罗斯电信和华为共同建立的。后来，华为在拉丁美洲，非洲，东南亚和其他国家寻求投资机会。1997年华为在巴西投资了超过3000万美元，成立了合资公司。同年，我们进入了非洲市场。2003年至2003年，华为与埃塞俄比亚电信公司签订了交换产品合同，金额超过2000万美元。在亚洲〜华为通过利用中国本地人在电信运营中的优势，积极开拓亚洲市场。

随着华为在国际市场上的知名度的提高，华为开始尝试进入欧美市场。从2001年开始，与当地知名代理商合作成功进入法国，西班牙，英国等发达国家。

(二)区位优势理论及其应用

俄罗斯和欧洲市场在华为成功的国际投资中发挥着关键作用。一方面，英国是华为在欧洲的总部，华为对此非常重视。另一方面，英国是华为最早进入欧洲市场的国家之一。泰国也被选为东南亚市场的代表，因为泰国是华为在东南亚的总部，也是华为在东南亚重要的投资接受国。考虑到每个国家的人口基础，俄罗斯的移动通信设备市场规模较大，与中国相似，而英国的移动通信设备市场规模较大，而美国的市场规模非常大，相对成熟和完善。在东南亚国家，市场规模较小，尚未完全启动，中国是最有潜力的市场。

三、华为公司的经营外部环境分析：

(一)政治与法律环境

在我国紧锣密鼓地起草电信法的同时，美、德、英、日、韩等国也对本国电信法进行了修订，这些国家电信立法规则变化的新动向，从某种程度上反映了世界电信立法中一些共同的规律，反映了电信立法的趋势和方向。

(二)经济环境

世界信息经济和互联网产业的迅猛发展，为通信设备制造业提供了难得的发展机遇和巨大的发展空间，使其成为目前发展速度最快的行业之一。

(三)社会环境

华为在走出国门时，遇到了许许多多的困难与麻烦，但是其全球化布局已经成形，为今后的发展打下了很好的基础。

(四)技术环境

随着数字化生存真正来临，在宽带网络必将更加普及的基础上，每个人的社会化属性进一步放大，世界更加扁平化。在授权范围内，任何人均可随时随地平等获得需要的信息，便捷、快速，不受任何拘束。

华为经营模式分析 篇2

关键词：华为,跨国经营,国际化,全球化,战略

一、公司简介

华为技术有限责任公司是位于广东深圳的一家生产销售电信设备的民营科技公司,CEO为任正非。全球最大的电信网络解决方案提供商,全球第二大电信基站设备供应商,全球第六大手机商家,世界500强,目前尚未上市。

公司的业务范围涵盖广阔,从移动、宽带、IP、光网络、终端等到基础设施,交通投资,金融市场,华为的经营理念是是最终用户在任何时间地点都能享受到一致的通讯体验,丰富人们的沟通方式与生活方式。

二、国际地位

目前,华为面对世界上170多个国家和地区提供服务和销售。根据IDC数据显示,2015年华为占据7.5%的市场份额,手机出货量达到2650万部。仅次于三星、苹果。华为已然成为全球通讯设备排名第一的企业。

根据Gartner最新的Q2和Q3的统计数据,华为的存储全球发货套数及容量超越了Fujitsu和Oracle。全球销售收入超越Oracle,这两个名次比之前Q1的名次均提升了一位。根据TBR数据显示,华为在国际市场的收入增长率全球第一连续了五个季度。在国际市场的高增长得益于依赖产品性能不断取得客户的信任。2013年第四季度,华为再创新高,突破日本市场,并在意大利、德国等高端市场多次达成合作协议获得订单。华为存储凭借创新的融合方案、领先的架构设计及优异的产品性能,独家中标全球顶级运营商Vodafone,产品功能、性能和管理页面等都受到了Vodafone的认可。

三、经营目标

华为最新提出了新的经营目标——-“迈向全联接世界的开放之路(Open ROADS to a Better Connected World)”。它的目标重点有两个,一个是open开放,一个是road开放之路。

在过去的电信圈,要想实现开放是很难的,因为电信圈本身就是封闭的圈子,不过,随着互联网+和数字革命的产生和流行,产业融合成为必然,在这个过程中,必然会出现很大的商机,华为借此机会创造open生态圈,可以帮助企业实现敏捷创新,加速ICT产业的发展,从而造福其他行业。华为的开放生态圈,其实就是与更多伙伴结盟,构建一条产业链,不仅可以降低壁垒,节约时间资源,而且可以更加透明的获取更多的市场,实现高效。

开放之路则是对开放方式的规划。华为一直致力于研究解决未来场景需要解决的问题,集中要求满足客户在互联网时代的体验需求。华为将其总结为四点:实时(Real-time)、按需(Ondemand)、全在线(All-online)、服务自助(DIY)和社交化(Social)。华为将从这四点架构开始以最大程度的贴近为目标,重塑电信业,同时助力运营商完成ICT转型

四、切入国际市场

1、时机:

21世纪初,华为以成本领先优势进入国际市场,因为当时通信设备的关税较低,而国际电信巨头的研发成本极高。于是巨头公司被迫与华为签署战略合作协议,国内市场竞争的格局发生了巨变。

2、方式:

华为先从发展中国家开始,先后在全球建立12个研究所,并且研发系统实行CMM管理,即软件的能力成熟度模型管理,这是当时最新的软件开发新理念,能够提高公司的软件质量与市场竞争力。同时,华为以高价引进国际先进人才与技术,以实现全球同步开发为目标,打入国际市场。

3、市场选择:

初期以发展中国家为主,发达国家为研究基地中心,在发展中国依靠低价策略建设自主品牌,在发达国家与巨头坚持战略合作,同时积极进行各方商务谈判。从非洲、东南亚到中东,最终挺进欧美市场。

五、全球化阶段划分

1、第一阶段:

初期国内市场画地为牢,以守为攻,对海外市场以低价策略大举进攻,然而在签订协议的过程中还是遭到多次失败,最终中标国际市场,实现了首次突破。

2、第二阶段:

通过市场调研,在需求量大的全球各部分大量派人,在短时间内实现了首次3个亿的销售突破。

3、第三阶段:

以扩展欧美市场为目标,走“农村包围城市路线”,在全球布网以后全面进攻欧美市场,同时也重点集中“兵力”重点攻破欧美市场。

六、跨国经营的优劣势分析

1、优势分析

华为在成本上,因为地处中国这一世界制造中心,拥有低价格的供应商而具有优势。在技术上,属于高科技知识密集型产业,这是中国沿海地区的优势,具有优势。在市场上,华为是从国内走向国际,而起步在中国这一大蛋糕上,母国丰富的需求与资源使其具有优势。在文化上,华为的“土狼精神”使得每个成员既有团队的归属感又有个人努力的承认感,具有很大独特的吸引人才的优势。

2、劣势分析

但在华为内部存在严重的领导色彩,管理层很容易迷失在已经取得的公司业绩中;其次,与国际通讯巨头公司相比,还存在财力不足的劣势;另外,华为公司的产品创新力因为中国经济发展在国际化历程中比较落后而遭到质疑,向世界证明华为的后发力,还需要时间。

参考文献

[1]《跨国公司经营与管理》李炜著西南财经大学出版社

学校品牌经营模式分析 篇3

【摘要】现在的学校低至幼儿园上至大学都有名誉的好坏之分，家长在给孩子选择学校时都会优先给孩子选择一个环境优良，教学质量好的学校，所以口碑较好的学校更受学生和家长的欢迎。学校的好坏之分主要取决于学校的经营模式和理念，笔者就学校的品牌经营模式进行探究。

【关键词】学校；品牌经营；模式分析

一个新生事物如果想要在其领域得到好的发展，需要有自己的品牌经营模式，就像商场里面的商品，每一件商品都有自己的品牌和经营模式。

一、了解学校品牌经营模式

学校品牌是各个学校之间竞争的内容之一，品牌经营的好坏直接影响到学校的招生数量和学校收益的多少，在经济全球化的今天品牌经济逐渐推动市场经济的发展，所以各个学校对品牌经营模式是很关心的。学校的品牌经营主要指学校的口碑、教育的服务、师资力量、教学质量等，学校品牌与其他商业品牌的区别主要为：其他商业品牌都有特定的商品，例如新百伦、安踏这些都是鞋子的品牌名称而学校的品牌经营是指一种通过教育服务消费者的也就是学生，见证学生对学校产生情感的过程。学校对品牌的经营，将学校的人力、物质等资源进行了很好的利用，从而达到经济效益和社会效益的最大化。例如，湖南省衡阳市一中，充分利用自身的品牌价值，三年融资3500多万新建了两所学校没有花国家一分钱，是大多学生的理想学校。学校品牌的经营在很大程度上减少了政府对学校的投资，因为一个品牌经营不仅可以让原来相对弱的学校变得更好而且还会吸引人才和资金，如果一个学校声誉比较好的话，会引起从事教育行业工作者的关注同时会引起社会人士的投资。学校的品牌经营反映的并不是市场和众人的选择结果，而是一种以自主创新为主体的发展模式，从建立期到定型期各个时期的经营理念、价值观念等都是有区别的，所以校长在对学校品牌经营时应与“重点学校”、“示范学校”的经营做出区别。

二、优化学校品牌经营选择

按照学校的发展情况可以将学校大体分为三类，新兴学校、知名学校还有一类就是较差的学校，学校的发展情况不同所以不可能采取相同的品牌经营模式，这时校长应该因地制宜，制定相应的品牌發展模式。差的学校可以注重纪律的培养，改变学校的风貌重塑一个新的学校形象从而改变家长和学生对学校的判断。新兴的学校，人们对他的教学质量和师资力量都不了解，如果想要以好的形象出现在大众的视野里，那么品牌经营应该注重质量的承诺，这样家长才能将孩子放心的交到学校手中。知名学校相对于其他两类学校，无论哪个方面都已经超出他们一大截，品牌经营应发展自己的文化建设和品牌扩张，争取将学校再提升一个新的高度。学校的品牌经营可以首先对学校进行定位，自己处在哪个层次如何提升，这些都是值得学校引起重视的，然后制定学校的发展目标和发展理念以及发展策略，从而塑造学校的品牌形象提高教学质量，达到积累品牌资产的目的。学校应找出自己的缺点和不足，想法弥补不足发展优势，做出教学质量的承诺得到消费者的认可。同时注重发展自己的特色，加大对学校的宣传力度，慢慢地积淀学校独有的文化，不能做出一些欺骗消费者的事情。北京有的学校依托地理优势，谎称自己是海淀区一流的中学，而有的学校依附于一些出名的学校名称欺骗消费者，这样的品牌经营模式是不能长久的。

三、分析学校品牌经营问题

在学校的品牌经营中有很多需要注意的问题，有的学校缺乏自己的理念，很多学校的宣传模式和教育目标大体相同，没有比较和竞争可言。但有的学校将自己的学校品牌打造的非常棒，例如成都市第五十中学于2002年加盟棕北教育集团，开始着手学校品牌建设，依托集团的力量逐渐发展成为以“中等生超常规发展”为特色的品牌学校，可见品牌经营中具有特色的重要性。有的学校在塑造学校品牌形象时也存在一定的问题，学校如果想让消费者更全面的了解学校本身，就应对各个细节都进行展示，例如校门、校服、校徽和一些像图书馆、体育场、机房这些硬件设施，在无形中提升消费者对学校的认识度，提高消费者对学校的信任。在发展学校品牌的过程中，有的学校的教育理念特别突出，为这所学校增添不少亮色，例如北京十一中学：创造适合学生发展的教育体系，河北衡水中学：用师德与能力铸就学生终身幸福等等。衡水比较出名的高中有两所，一所是衡水中学一所是衡水第二中学，两所学校的升学率都很不错，但为什么大多数人选择的是衡水中学而不是衡二。究其原因，两所中学的品牌经营模式有很大的不同，衡水第二中学注重的只是学生的学习成绩，而且多次模仿衡水中学的教学模式，他们的优势就是学习氛围好，但其他方面远比不上衡水第一中学。

一个好的品牌经营确实能收获大量的利润，但如果品牌经营自身就存在问题，是没有办法向市场进行推广的。学校的品牌经营也是同样的道理，如果存在问题消费者是不敢选择这所偶学校的。

【参考文献】

[1]靳希斌.教育经济学[M].北京：人民教育出版社，2009.

[2]卢晓东.学校经营理念与策略[J].教书育人，2012，（2）：56.

作者简介：马星光，（1988—）男，河南商丘人，西华师范大学2014级硕士研究生，主要从事教育经济管理研究。

苏宁经营模式分析 篇4

摘要

本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。

关键词：苏宁经营模式 研究 启示

前言：

中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。

正文：

本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。

这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：

一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；

三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。

第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞

争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。这时，苏宁采取的经营模式为：

一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：

在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。

二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）

在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。

随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。企业组织再造就是要改变企业在起步时代构建的组织模式工，充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。

信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。所以苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。

而采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。从2003年开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

结论：

随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验，卓越企业的经营模式之所以成功在于紧紧跟随消费者变化的步伐。如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。然而成功的企业不只是领先的商业模式，最佳的经营模式需要商业模式与运营模式的结合。商业模式与运营模式四种情况如下：

（附）

苏宁在不断与时俱进，调整自己的商业模式同时，抓住流通业的特点，长期以建设品牌为导向，一切以服务为中心，强化物流及信息化等后台的建设，适时进行组织再造，始终保持运营模式与商业模式完美结合。

苏宁的商业模式始终坚持：“服务于上游供应商、服务于下游消费者，为他们创造真正的价值”观念，从客户的核心需求出发，整合企业，挖掘企业的资源，创造企业独特的竞争力。

苏宁成功的经营模式也给我们以下启示：

1、企业生存和发展的土壤来源于客户，企业要牢固树立“一切以客户为中心”的市场观念，要时时关注消费者的消费观念变化，深入分析客户的核心需求，挖掘企业独特资源，打造企业最佳经营模式。

2、要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有变革的决心。

3、品牌化是未来企业发展的趋势。

对中国企业而言，目前中国经济发展已进入工业化中后期阶段，世界经济呈现复杂性和多变性，经济的全球化，跨国企业强烈的冲击，原来简单的经营模式已不能适应，未来企业路在何方？在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手，差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙？吉姆.柯斯林说”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营模式,以适应这个变幻莫测的世界，这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合”。

通过本文对苏宁经营模式的分析，也许能提供借鉴意义。

参考文献：

酒店各经营模式分析研究 篇5

一、受托管理型

（一）定义

是指酒店的建设开发由酒店所有权人完成后,酒店所有权人委托酒店管理方植入其酒店品牌管理，包括酒店的装修、经营以及管理，一般涉及两大阶段，第一个阶段是酒店开业前的技术咨询，第二阶段则是酒店开业后的经营管理,酒店所有权人在第一阶段支付咨询费，第二阶段一般支付管理费，管理费一般包括基本管理费和效益管理费。

（二）特点分析

1、酒店所有权人和酒店管理方之间的法律关系为委托关系;

2、酒店所有权人享有酒店的所有权、收益权和经营监督权，一般仅关注酒店的经营业绩，不轻易干涉酒店管理方的管理经营,需要按阶段或者按支付酒店管理方费用；

3、酒店管理方按阶段或者收取费用，酒店管理方享有酒店的经营管理权，财务上会受到酒店所有权人的一定监控；酒店管理方按照自身的品牌管理理念、酒店管理系统、品牌标准对酒店进行全权管理,对于酒店管理人员、财务人员、服务人员有权进行

推荐、委派或者培训。酒店的无形资产包括酒店的商标、管理模式以及酒店系统的所有权均归酒店管理方所有。

（三）各阶段分析

1、第一阶段酒店开业前的技术咨询

酒店开业前的技术咨询，酒店所有权人与管理方一般签订技术咨询服务合同。技术咨询服务的内容，包括但不限于酒店项目的市场、财务及设计的可行性报告、酒店的各设计阶段、建造施工阶段、精装修阶段的技术支持服务。

技术咨询的合同内容一般是按照不同的服务阶段的服务内容进行罗列式约定，条款方面重点关注的是各阶段服务的事项、收费的方式及进度、知识产权的归属、责任的区分，由于本质上属于委托管理合同,因而有期限的约定,一般是以签订合同支付合同相应的价款，如第一笔进度款之后开始自酒店装修竣工验收为止。

2、第二阶段酒店开业后的经营管理

酒店开业后,管理方正式对酒店进行运营管理，酒店所有权人与管理方一般签订酒店经营的全权委托合同，全权委托合同的内容，包括但不限于对于酒店所有权人和管理方的权利义务约定、酒店范围的确定、管理费收取的计算、劳动人事的管理、酒店资产的管理和更新改造、财务预算、服务商标的归属等。

（四）涉及可能签署的合同类型

该经营模式由于酒店的土建方面已由酒店所有权人完成，所以,签署的合同主要是涉及从管理方介入酒店的装修以及品牌的植入等方面的类型,主要有：

1、酒店技术咨询与顾问服务合同;

2、招标代理合同；

3、造价咨询合同；

4、监理合同；

5、装修总包合同；

6、装修分包合同;

7、样板房施工合同；

8、机电供货合同;

9、弱电供货合同；

10、弱电施工合同;

11、后勤区域装修合同；

12、灯光设计合同；

13、其他合同。

二、自我经营型

自我经营型可分为两种，一种是酒店管理方关联的企业包括同属一个集团的地产开发公司或者其下属的地产开发子公司投资开发完酒店项目后,由酒店管理

方进行前期的技术咨询以及后期的全权委托管理；这种实际上类似于受托管理型；另一种则是酒店管理方本身具有房

地产开发资质,由酒店管理方自行开发并自行管理。下面分析后一种情形的酒店经营模式。

（一）、涉及的各阶段分析

该模式可以分为几个阶段,即土地前期开发阶段、施工建设阶段（土建及装修阶段)以及酒店项目运营阶段,各阶段涉及的法律服务如下：

A．土地前期开发期间法律服务

在此阶段提供的法律服务主要有:

1、就土地使用权或在建工程或实物抵押融资等的法律可行性出具法律意见书；

2、协助办理建设工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准手续;

3、协助拟定建设工程项目开发方案;

４、参与起草和完善联建、参建或合资合作合同文件,选择合适的投资形式和保险方式,进行建设项目转让和产权交易,起草、审核建设工程项目转让、收购合同；

5、对投资方的企业资信情况进行调查;

6、对融资过程所涉及的公司决议文件、会议记录文件等起草、修订、监督提供法律服务。

B.施工建设期间法律服务

在该阶段提供的法律服务包括但不限于以下内容：

1、参与编制勘探、设计、施工、监理等的招标文件,对其合法性进行审查,提供招标文件的法律咨询；

2、对建设工程项目招标投标程序、及各种招投标文件的合法性进行审查，为评标、决标提供法律意见;

3、代为起草或审查建设工程勘探、设计、施工、监理、设备安装、设备、材料采购、代建项目管理合同、建设工程施工合同的总承包、专业分包，劳务分包的合同等合同文本和相关补充文件,审查相关单位的专业资质，参与或代理合同谈判;

4、协助工程施工中建立规范的操作程序和议事规程；

5、为酒店管理方的项目管理人员进行法律实务培训，完善项目治理结构,帮助建立健全项目管理制度和统计工程档案资料管理制度；

6、起草、审查工程造价合同，协助处理因工程造价引起的争议;协调工程建设各方因工程结算而产生的争议并提出处理意见；代理对争议价款的工程造价审核、鉴定以及诉讼、仲裁工作；

７、围绕工程项目,协助酒店管理方建立和完善工程质量监督制度;协调处理因工程质量问题而产生的争议，参与工程质量事故的调查和分析，为事故处理提出法律意见。协助酒店管理方与政府工程质量监督部门建立联系;代理开展工程质量的评定、鉴定及诉讼、仲裁工作；

8、参与文明与安全施工管理,协助建立各方安全生产责任制度,参与安全事故的分析与处理;

9、协助酒店管理方对工程竣工的验收工作,对验收工作提出法律意见；

1０、参与、协助工程结算工作，协助委托人协调工程结算纠纷;

１1、因项目缓建、停建，逾期交工，设计变更、工程质量、安全生产、工程索赔等发生纠纷的协调处理;

12、协助办理建设工程施工合同的主体纠纷、招投标纠纷、工程款纠纷、工程质量纠纷、分包及转包纠纷、造价审计纠纷、相邻纠纷而引发的仲裁及各类诉讼法律服务；

13、参与建设工程中召开的各方的工作会议,及时了解工程建设中出现的各种问题,有效及时的提出解决方案;

1４、其他。

C.酒店运营阶段

该阶段涉及的法律服务，主要是酒店的劳动人事管理制度、合同管理制度、法律培训制度、涉诉风险防控制度、诉讼管理制度的建立以及完善等。

（二）、涉及合同类型

该模式下,酒店管理方的身份具有双重性,即酒店所有权人与酒店管理方，该模式下涉及的合同由于包括酒店的土建部

分，因此涉及的合同类型较受托管理型稍微多了一些，主要有：

1、工程招标代理合同；

2、工程施工总包合同;

3、工程施工分包合同;

4、工程施工监理合同；

5、工程施工造价咨询合同;

6、工程施工劳务分包合同；

7、装修工程招标代理合同；

8、装修工程造价咨询合同；

9、装修工程总包合同;

10、装修工程分包合同;

11、样板房施工合同;

12、机电供货合同；

13、弱电供货合同；

14、弱电施工合同；

15、后勤区域装修合同；

16、灯光设计合同;

17、其他。

三、租赁经营型

(一)、定义

租赁经营型是指酒店已建成,酒店所有权人将该酒店租赁给管理方由管理方进行自我经营,管理方按照合同约定支付给酒店所有权人租金的模式,其具体还可以细分为单纯的租赁经营模式、产权租赁经营模式以及合作租赁经营模式。

(二）、特点分析

１、酒店所有权人与管理方之间的法律关系是租赁法律关系，其约定主要适用法律、法规有关租赁的相关规定;

2、酒店所有权人获得的收益是租金,且租金有可能递增;而管理方拥有完全的自主权,财务上不受酒店所有权人的监控,但如果是合作租赁模式的，则有关酒店前期

财务投入方面尚会受到酒店所有权人的监控；

3、酒店有可能因为租赁后发生重新装修，这期间的成本投入可能要高于受托管理型以及自我经营性的模式；

（三）、涉及的合同类型

由于该模式下,通常是土建部分已经完成,涉及较多的是酒店的二次装修，因为合同类型基本跟受托经营性较为相似,大体如下：

1、租赁合同;

2、装修工程招标代理合同;

3、装修工程造价咨询合同；

4、装修工程总包合同;

5、装修工程分包合同；

6、样板房施工合同;

7、机电供货合同;

8、弱电供货合同;

9、弱电施工合同;

10、后勤区域装修合同；

11、灯光设计合同;

农药新产品经营模式分析思考 篇6

一、售前服务

1、做好农药新品种试验示范 对下一年

度计划推广的农药新产品，销售单位要预先进行多点、一定面积的试验，这不仅是对农药新产品考察鉴定的重要环节，也是扩大新产品宣传的有效途径。试验田应选择田块集中、肥水条件较好、靠近公路、交通便利的地方，平时在试验田边树立一个醒目的标牌，以吸引行人的注意和观察。适当的时候科邀请当地的植保专家、经销商，并组织附近的农户，召开现场观摩会，通过实地考察和对比，加上植保专家的介绍和评论，让农户和经销商亲眼看到农药新产品的效果优势，从而加深对新产品的了解和认识，为来年推广农药新产品打下良好的基础。

2、注重实物宣传 农药新产品的使用效果是广大农户和经销商关注的焦点，也是农药新产品能否畅开销路的关键。所谓产品好不好，用了就知道。因此农药生产厂家可把要推广的新产品做成小规格的包装（如每瓶或每包一桶水），在农药销售季节按一定比例赠送给农户。实践证明，通过新产品试用，与其它农药产品对比，农户自然会发现和了解该产品的特效、使用剂量以及使用方法等，从而为来年的农药使用提供了参考。

3、重视产品的包装设计 农药产品的包装不仅具有保护和方便储运的功能，还应具有醒目性、美观性等特点。包装也有不可替代的宣传促销作用，素有无声的推销员之称，因此农药的包装越来越受到人们的重视。主要有三个方面：一是包装规格的设定。如每瓶（包）多少，每亩使用多少，要迎合农民口味，方便使用。二是标签标识。在不违反国家新的农药商标管理法规的前提下，力求美观大方，新颖别致，通俗易懂。三是包装材料的选用，内外包装都要结实耐用，便于运输和携带，杜绝因包装质量问题造成的渗漏与破损。

二、售中服务

农药产品在营销的过程中，必须树立良好的服务意识，开展优质服务，只有良好的服务才能赢得农户的满意。

1、销售人员必须是专业技术人员或经过专业培训的人员。在销售的过程中能热情、专业、熟练地解答农户提出的各种问题，倾听农民的心声，提醒注意事项，并发放相应的防治技术资料，为农户提供方便。

2、要抽调有专业知识且实践经验丰富的技术人员深入基层，对各乡镇零售商和农户开展技术咨询、技术培训和现场指导等，以保证农药新产品的最佳使用效果和销售量。

三、售后服务

农药销售行业要对所售出的农药进行全方位的售后服务。

1、要对每个新品种的使用进行指导，要进行观察，做好田间调查，对农户负责。

2、要做好技术服务上门工作，信守销售承诺，访问用户，建立销售商经营档案。

硅谷银行的经营模式分析 篇7

1 硅谷银行的业务模式

1.1 专业化的市场定位

硅谷银行对于市场的定位不同于传统的商业银行, 把目光转向科技型创业企业。不吸收社会公众的存款, 主要资金来源于其投资公司和风险投资基金的存款。这种资金来源渠道使硅谷银行比一般的商业银行更具控制风险的能力。再加上硅谷银行明确的客户定位, 是硅谷银行的业务很快就在科技型企业中开展起来。硅谷银行之所以能生存并获得快速的发展, 就是因为他把目标市场定位在科技型中小企业, 这是其他银行觉得风险较大而不愿意服务的领域, 自然也就不会有太大的竞争。硅谷银行发现了只要这些企业被市场认可, 就能快速获得回报, 因而也就能够给硅谷银行带来丰厚的回报, 只要硅谷银行能够合理地控制风险, 就可以给硅谷银行带来持续的高回报率。

1.2 定制式的产品设计

定制式的产品设计是指硅谷银行根据初创企业的自身特点和条件及实际需求量身定做信贷产品。这种方式不同于传统银行的信贷模式, 传统银行的信贷模式比较死板, 一般的初创企业很难满足传统银行要求, 所以也就无法获得贷款。而硅谷银行这种为企业量身打造信贷产品的方式, 具有很大的灵活性。硅谷银行是业内开拓创新的榜样, 在企业发展的每一个阶段都能提供专门的解决方案。每一个阶段都有其信贷资金解决方案, 具体可分为三类:硅谷银行加速器、硅谷银行增长器、硅谷银行公司金融。

硅谷银行加速器针对初创期科技型中小企业, 具体工具包括创业定期贷款、信用贷款额度, 以及“投贷结合”或债转股等灵活的融资模式;硅谷银行增长器针对成长期科技企业, 具体工具包括中期担保融资, 应收贷款额度和夹层融资的模式;硅谷银行公司金融则为规模较大的科技企业提供服务, 可以为其提供成长资本的长期贷款、贸易融资、或各类应收账款和流动资金信贷, 取得固定贷款利息收益。除此之外, 硅谷银行也为其客户提供其他相关业务:如咨询服务、现金流管理、资产管理等, 帮助科技企业优化财务数据。

1.3 拥有专业的科技团队, 提供全方位的服务

硅谷银行依靠科技黄金地带, 其工作人员金融知识丰富, 且有各个科技领域的专业知识, 尤其对于所投资企业的领域非常熟悉。可以为服务对象提供各种金融服务, 包括融资、风险控制、公司金融等。

2. 硅谷银行的盈利模式

2.1 直接投资模式

硅谷银行的直接投资可以分为两部分, 一部分是直接投资科技型中小企业, 购买其股份, 享受科技型中小企业上市或股票升值, 带来的巨大收益。另一部分是发放贷款, 而不同之处就在于硅谷银行的贷款对象是其他银行认为风险较高的科技创新型企业。我们都知道风险与收益是成正比的, 风险越高, 收益越高。所以硅谷银行可以获得比同贷款较高的回报率。

2015年3月10日, SVB为性能地平线集团 (PHG) 投资200万美元, 这是除了去年9月的1000万美元的B轮融资, 硅谷银行希望看到它在全球层面的增长。性能地平线集团是一家以Saa S的营销技术解决方案提供商的企业在全球范围, 包括英国航空公司、桑坦德、阿迪达斯和森斯玻利。PHG的平台和服务直接连接到公司网络和移动营销的合作伙伴遍及170多个国家。在英国、美国、日本和澳大利亚设有办事处, PHG支持在核心领域的客户的绩效营销策略, 包括金融、旅游、零售和电信等。PHG最近列入2014年未来的五所科技城横跨多种行业的认识到高增长的公司。

2.2 间接投资模式

硅谷银行将资金投到风险投资机构, 由风险投资机构再进行投资, 这样一来, 对资金需求者的选择风险就转移给了风险投资机构, 一切风险由风险投资机构承担, 与风险投资机构建立的这种合作关系, 使硅谷银行对客户具有了很强的风险控制能力, 因为硅谷银行只从风险投资机构取得稳定的收益, 从而可以获得较稳定的高额回报。

综合以上两点, 硅谷银行的盈利模式是“股权+债权”的模式。因此硅谷银行的盈利收入不仅来自高于普通商业贷款的利率收入, 还来自其持有的企业股份收入, 再加上来自风险投资机构的稳定高额回报。

3. 硅谷银行的风险控制模式

硅谷银行的风险控制模式也有独特的经验。首先, 硅谷银行和风险投资机构合作, 通过风险投资机构严格的筛选客户程序选择客户, 提高了效率;其次, 将贷款企业根据不同风险级别进行划分, 并作出贷款金额上的区别;最后, 为控制风险, 不涉足自己不熟悉的行业领域。

结论

硅谷银行的资产由2005年的5.5亿美元发展到现在的39.3亿美元。这些成功的取得主要是硅谷银行明确了市场定位、找准了发展的方向。不断创新, 寻找适合的目标市场和金融产品、创立直接创业投资基金模式, 与企业紧密合作, 不仅提供金融服务还提供专业化综合服务, 使得企业能够快速成长。硅谷银行的成功为我国解决科技企业融资难问题提供了借鉴。

摘要：在我国, 中小企业存在很严重的融资难问题, 但目前还没有商业银行定位于中小企业, 为中小企业提供专门的服务。美国的硅谷银行的成功可以给我们一定的经验借鉴和启示。本文主要论述了硅谷银行的概况和经营模式, 旨在为国内商业银行提供经验借鉴。

关键词：硅谷银行,科技企业,融资

参考文献

[1]杜根旺.我国科技支行借鉴硅谷银行的成功做法[J].科技创新与生产力, 2012, 01:21-24

华为经营模式分析 篇8

1 港口企业联营模式概述

港口企业联营指2个或2个以上港口或港区的不同经营管理方通过机械租借、合作经营、资本运作等方式实现联营，使设备和人员配备达到效率最大化和效益最优化，从而实现共赢的目的。港口企业联营有多种模式，其特点各不相同。

1.1 机械租借联营模式

与大型港口相比，中小型港口的资金不充裕，专业性不强，业务范围不够广泛，因此，中小型港口企业在运营初期多采用机械租借联营模式。机械租借联营模式的优点在于：（1）操作简单，联营港口企业之间只需要签订港口机械租借合同；（2）联营港口企业的财务、市场、生产等均各自独立。机械租借联营模式的缺点在于：（1）存在多个经营主体，当联营港口企业船期紧张时，租借合同继续执行的难度较大；（2）联营港口企业经营的货种相同时，联营主体之间存在竞争关系，费率差异会使联营港口企业的合作难以维续。

1.2 资本运作联营模式

资本运作联营模式的表现形式为资本收购或参股，通过董事会规划联营港口企业的经营范围。广西北部湾国际港务集团有限公司对北海港、钦州港、防城港港进行统一管理、统一经营和统筹建设，是资本运作联营模式的典型代表。资本运作联营模式的优点在于：（1）联营港口企业拥有同一经营主体；（2）联营港口企业通过自由规划经营的方式，确定各自的经营范围。资本运作联营模式的缺点在于：（1）运作期相对较长；（2）风险较大，一旦经营不善，会产生“劣币逐良币”效应，影响港口企业整体效益。

1.3 合作经营联营模式

合作经营联营模式的难度较大，涉及的合作范围较为全面，产生的实际效果也较前述联营模式的效果显著，能够更有效地利用岸线资源。2012年4月，广州港南沙港区的一期码头与二期码头开展合作，开创港口企业合作经营联营模式的典范。合作经营联营模式的优点在于：（1）联营港口企业共同开发市场；（2）联营港口企业统一生产调度，统一制定费率，并统一财务分配；（3）能够使码头资源得到最大化利用。合作经营联营模式的缺点在于：（1）联营港口企业难以就生产经营的管理、调度和收费结算主导权的分配达成一致意见；（2）联营营销队伍的建设面临一定挑战；（3）该联营模式对财务收入划分、行政费用分摊和职能分配等的明细化、明确化及透明化的要求较高。

2 广州港南沙港区合作经营联营模式

2.1 产生背景

南沙港区一期码头由广州港集团和中海码头共同经营，分别占股60%和40%。该码头拥有4个吨级集装箱泊位（1～4号泊位），岸线长，配备16台桥吊、46台龙门吊和9台门机，堆场面积达m2，设计年吞吐能力450万TEU；目前开设8条内贸航线和13条外贸航线，2011年实现集装箱吞吐量492万TEU，为设计年吞吐能力的109%。

南沙港区二期码头由广州港集团、中远太平洋码头和马士基码头共同经营，分别占股41.0%，39.3%和19.7%。该码头拥有6个10万吨级集装箱泊位（5～10号泊位），岸线长，配备18台岸桥和48台龙门吊，堆场面积达150万m2，设计年吞吐能力420万TEU；目前开设4条内贸航线和26条外贸航线，2011年实现集装箱吞吐量392万TEU，达到设计年吞吐能力的93%。

2011年，广州港集团与马士基航运签署战略合作协议。从2011年4月开始，马士基航运将原来挂靠香港港的30%的航线转移至广州港南沙港区，并重组9条以南沙港区为起点的新航线，带动地中海航运将其原先挂靠深圳港赤湾港区的航线迁移至南沙港区。在欧债危机持续发酵的情况下，我国港口内贸集装箱吞吐量继续保持2位数增长。按照2011年的增长速度，2012年南沙港区的集装箱吞吐能力将达到饱和。此外，南沙港区一期和二期码头同时兼营内外贸集装箱业务，内外贸集装箱堆场的隔离不利于机械使用率和生产效率的提升以及港区生产潜能的发挥。为进一步挖掘港区生产潜力，广州港集团于2012年4月牵头启动南沙港区一期码头和二期码头的合作经营联营模式。

2.2 联营内容

（1）分离操作港区的内外贸集装箱业务，一期码头和二期码头分别操作内贸集装箱航线和外贸集装箱航线。

（2）将二期码头的5号和6号泊位及16个堆场划分为内贸集装箱业务区域，由一期码头负责操作管理。

（3）全面调整一期码头和二期码头内外贸单证交接、船舶靠泊、堆场布局、机械配备及生产操作等，以配合联营经营。

（4）制定一期码头和二期码头牵引车交叉作业方案。

（5）布置一期码头的系统网络，使之覆盖二期码头的内贸集装箱堆场，调整中海和中远内贸集装箱堆场布局。

（6）在二期码头安装一期码头操作系统，并开展使用一期码头操作系统操作二期码头设备的培训。

2.3 联营效果

南沙港区一期码头与二期码头的联营于2012年4月正式实施，使南沙港区的产能得到进一步释放。2012年1—7月，南沙港区实现集装箱吞吐量540万TEU，同比增长15.6%，其中，外贸集装箱吞吐量同比增长50%，内贸集装箱吞吐量同比增长2%；内外贸集装箱的比例趋于合理化，由2011年的2.55∶1变为1.74∶1。此外，一期码头与二期码头的联营使联营港口企业的收益提升，机械配置进一步优化，成本降低。2012年上半年南沙港区的利润达到历史新高：一期码头实现“时间过半、任务过半”的目标，利润完成年度目标的59%；二期码头实现盈利万元人民币，完成年度目标的53.9%。由表1可见，自南沙港区一期码头和二期码头开展合作经营联营后，港区集装箱吞吐量保持强劲增长。

自实施合作经营联营模式以来，南沙港区吸引了马士基航运、地中海航运、达飞等船公司外贸航线的挂靠。2012年南沙港区的内贸集装箱吞吐量出现微幅下降，主要原因：第一，内贸航线数量缩减，由原来4家船公司经营的17条航线缩减为中远和中海的12条航线；第二，联营后经营内贸集装箱航线的一期码头尚处于磨合期，其操作水平不可能在短期内达到最佳状态。值得一提的是，即使在传统市场淡季的6月，南沙港区集装箱吞吐量依然实现增长。

3 港口企业合作经营联营模式的优势

当前，我国港口运输业发展步伐未减：一方面，虽然航运市场未恢复到国际金融危机前的水平，但沿海、沿江城市仍将港口建设视作经济发展的重要推动力，大力建设、投资港口的热情至今未减；另一方面，我国港口实际集装箱吞吐能力远远大于设计吞吐能力，随着机械化程度的提高，港口实际吞吐能力将进一步提升。由于大多数沿海、沿江地方政府只负责港口建设，不参与港口经营，各个港区由不同企业经营，使我国岸线资源难以得到最大化利用。南沙港区一期码头与二期码头之间的合作经营联营模式为港口资源整合提供成功范例。2011年我国沿海港口平均每台岸桥的装卸量为15万TEU，而南沙港区达到23万TEU，2012年该数据将进一步刷新。

南沙港区合作经营联营模式的成功表明，虽然港口企业合作经营联营模式的操作难度较大，但该模式相对于机械租借和资本运作联营模式更加有效。在合作经营联营模式下，港口企业无须增加投资，也能实现港口集装箱吞吐能力和企业效益的提升。虽然港口企业资本运作联营模式也有大量成功案例，但此类联营模式以地区间港口整合为主，其代表为宁波-舟山港和广西北部湾港；相比之下，合作经营联营模式更加适合港口内各港区间的合作，其优势在于能通过有效释放港口吞吐能力，降低我国港口建设需求，在一定程度上避免港口产能过剩。