酒店经营模式定位分析

酒店经营模式定位分析（通用8篇）

酒店经营模式定位分析 篇1

酒店市场定位及分析

一、酒店产品定位概念：

“定位”一词是由两位广告经理艾尔·里斯（AL Rise）和杰克·特罗（Jack Trout）于1972年率先提出的，他们对“定位”的定义如下：

定位是以产品为出发点，但定位的对象不是产品，而是针对潜在顾客的思想。也就是说，定位是为产品在潜在顾客的大脑中确定一个合适的位置。通常情况下，无论酒店是否意识到产品的定位问题，在顾客的心目中，一定商标的产品都会占据不同的位置。例如，“希尔顿酒店”在顾客认识中意味着“高效率的服务”，“假日酒店”则给人“廉价、卫生、舒适、整洁”的市场形象。

由上述定位的概念可以看到，定位始于产品，然后扩展到一系列的商品、服务、某个企业、某个企业、某个机构甚至是某工人。对酒店而言，酒店的产品定位并不是酒店要为产品做些什么，而是指酒店的产品要给顾客留下些什么，即给顾客造成自己的产品有别于竞争对手的印象和位置。实际上，产品定位就是要设法建立一种竞争优势，以使酒店在目标市场上吸引更多在顾客。

酒店产品定位从另一个角度看，是要突出酒店产品的个性，并借此塑造出独特的市场形象。一项产品是多个因素的综合反映，它包括性能、构成、形状、包装、质量等，产品定位就是要强化或放大某些产品因素，从而形成与众不同的特定形象。产品差异化是达成酒店产品定位的重要手段，在这里必须强调的是，此处所谓的产品差异化并非单纯地追求已有产品变异，而是在市场细分的基础上，寻求建立某种产品特色，是市场营销观念的具体体现。

酒店产品定位对酒店的经营具有重要而现实意义，主要体现在以下两个方面：

（1）有利于建立酒店和产品的市场特色：现代酒店市场中，普遍存在着较为严重的供大于求的现象，使得同类型酒店使出浑身解数争夺有限的客源，潜在竞争跃跃欲试，随时准备出击，市场竞争环境恶劣，竞争压力巨大。为了使自己的产品获得稳定的销路，避免竞争乏力而被其他酒店取代，酒店势必从各方面为其产品培养一定的特色，树立起鲜明的市场形象，以期在顾客心目中形成一种特殊的偏爱。如同前文中提及的“希尔顿”和“假日”各自强调的酒店和产品特色一样，国内酒店中亦有个性鲜明的例子，如南京市酒店业中长期以来流传着“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口号，正是对这三家酒店及其产品特色的高度概括，这三家酒店也正是通过强化其各自的产品特征，进而形成一种产品优势，从而依靠这些特色产品在市场中取得竞争的主动权。

（2）为酒店制定市场营销组合策略奠定基础：酒店通过产品与市场进行交换，从中获取利益，这是酒店经营的基本出发点。换而言之，酒店经营的基础是产品，没有产品，一切经营活动都将变成纸上谈兵的空谈。由此可以看出，酒店和市场营销组合受到酒店产品定位的限制。例如，某酒店决定在市场上销售豪华、优质、高价的组合产品，如此定位就决定了酒店产品必须是高水准、有稳定质量保证的、能体现顾客身份的。由此，酒店在宣传上就必须以这些特质作为强化的重点，让目标市场的潜在顾客接受这样的产品特质；同时，要求酒店内部应协调一致，通过严格执行操作程序和规范、强化技能培训等管理手段，保障产品的高品质。也就是说，酒店产品定位决定了酒店必须设计和发展与之相适应的市场营销组合。

二、酒店产品定位方法

酒店产品定位的方法可以归纳为以下几种：

（1）根据属性和利益定位：酒店产品本身的属性以及由此获得的利益能够使顾客体会到它的定位。如酒店的“豪华气派”、“卫生和舒适”等，这种定位方法，酒店往往强调产品的一种属性，而这种属性常是竞争对手所没有顾及到的。

（2）根据质量和价格定位：价格与质量两者变化可以创造出产品的不同地位。在通常情况下，质量取决于产品的原材料或生产工艺及技术，而价格往往反映其定位，例如人们常说的“优质优价”、“劣质低价”正是反映了这样的一种产品定位思路。

（3）根据产品用途定位：发扬同一个产品项目的各个用途并分析各种用途所适用的市场，是这种定位方法的基本出发点。同样是一个大厅，它可以作为大型宴会、自助餐的场地，也可以被当成会议大厅接待各种会议，同时，还可以成为各种展示、展览的场所。对于这样的一个酒店产品，酒店可以根据其不同的用途，在挑选出来的目标市场中，分别树立起不同的产品个性和形象。

（4）根据使用者定位：这是酒店常用的一种产品定位方式，即酒店将某些产品指引给适当的使用者或某个目标市场，以便根据这些使用者或目标市场的特点创建起这些产品恰当的形象。许多酒店针对当地居民“方便、经济、口味丰富”的用餐要求，开设集各地风味为一体的大排档餐厅，便是根据使用者对产品的需求而进行的定位。

（5）根据产品档次定位：这种定位方式是将某一产品定位为其相类似的另一种类型产品的档次，以便使两者产生对比。例如一些酒店将自己客房产品的档次设定为与某一家公众认可的好酒店的客房档次相间，以求使顾客更易于接受他们的产品。这种做法的另一个方面是为某一产品寻找一个参照物，在同等档次的条件下通过比较，以便突出该产品的某种特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在与标准间同等档次的前提下具备的厨房设施，更加适合家庭旅游者使用，从而达到吸引家庭旅游者购买的目的。

（6）根据竞争定位：酒店产品可定位于与竞争直接有关的不同属性或利益。例如酒店开设无烟餐厅，无烟意味着餐厅空气更加清新。这实际上等于间接地暗示顾客在普通餐厅中用餐，其他人吸烟会影响到自己的身体健康。

（7）混合因素定位：酒店产品定位并不是绝对地突出产品的某一个属性或特征，顾客购买产品时不单只为获得产品的某一项得益，因此，酒店产品的定位可以使用上述多种方法的结合来创立其产品的地位。这样做有利于发掘产品多方面的竞争优势，满足更为广泛的顾客需求。

三、酒店产品定位步骤

酒店产品定位要达到的主要目的就是使顾客能够将本酒店与其他竞争对手区别开来。实现这一目的，通常必须开展以下几方面的工作：

步骤一：确定竞争对手，分析竞争对手的产品

酒店的竞争对手实际上就是酒店产品的替代者，即者有与酒店相同或近似的特点（如相同或相近的地区、酒店星级、顾客群、价格等）的酒店。

酒店在确定竞争对手的时候，常会出现这样的失误，即单纯地以星级或业务围来作为判定依据，将同星级的酒店或业务范围类似的其他酒店都视为自己的竞争者。同样的三星级酒店，有的以旅游团队作为目标市场，有的以会议为主要目标市场，还有的则以商务散客市场为目标，分属于不同目标市场的酒店相互间不能成为直接竞争者。同样以会议市场作为目标市场，五星级酒店的会议市场划分与三星级酒店的会议市场划分又因为划分标准的差异而使目标市场有所不同。因此酒店产品的竞争对手范围应限定在同一或相近的目标的市场中。

判断某一酒店的产品是否和本酒店的同类产品存在竞争，有一简单的测试方法：在酒店降低产品价格时，观察对方的顾客是否转移过来，如果有，则说明对方是酒店的竞争对手，顾客转移得越多，则说明竞争程度较高，反之则较弱。

确定竞争对手之后，酒店必须采取多种渠道收集竞争对手产品的有关信息，了解目标市场上的竞争对手向顾客提供何种产品，其质量、数量、价格、特色等方面与本酒店同类产品比较有哪些优势和不足，从而明确竞争对手的产品定位情况。

对竞争对手产品的调查可以通过多种渠道，例如向曾经购买于竞争对手产品的顾客进行调查，了解他们的购买经历、对产品的评价等信息；也可以派人到竞争对手那里实地消费和观察以获取准确的竞争对手产品的有关资料。可以记录对各个竞争对手的调查数据，可以汇总目标市场内的总体竞争情况并与本酒店进行劣势对比。

步骤二：准确选择竞争优势，树立市场形象

通过上一步骤，酒店对目标市场内的竞争对手及其产品进行了细致深入的调查和优势分析，发现本酒店优势所在，这些优势就是酒店产品定位的主要基础。

酒店可能会面对多种竞争优势并存的情况，此时强调所有的优势并不可取，因为那样有时会给顾客留下“王婆卖瓜”的感觉，而且，信息过多反倒失去重点，不利于加深顾客的印象。因此，酒店应当运用一定的方法，在众多竞争优势中进行取舍，评估和选择出最适合本酒店的优势项目，并以此初步确定酒店产品在目标市场上的位置。

酒店产品的优势一经确定，就必须采取各种手段准确有效地向目标市场传播酒店产品的定位观念。酒店产品的优势不会自动地在目标市场上表现出来，要使这些优势能够发挥作用，影响顾客的购买决策，酒店需要以产品特色、优势为基础，树立鲜明的市场形象，通过积级主动而又巧妙地与目标市场中的顾客进行沟通，引起顾客的注意和举趣，求得顾客的认同。要对目标市场进行宣传、沟通时，酒店要尽量避免因宣传不当在公众中造成误解，影响酒店优势的发挥。例如，传播给公众的定位过低，不能显示自己的特色；或定位过高，不符合实际情况，误导顾客认为酒店只经营高档、高价产品；或是定位含糊不清，无法在顾客中形成统一明确的认识。

步骤三：审时度势，调整产品定位

顾客对于酒店及其产品的认识并非一成不变，产品的定位即使很恰当，在遇到下列情况时亦会发生偏差：

·目标市场中的竞争对手推出新产品，定位于本酒店产品附近，侵占了本酒店产品的部分市场，致使本酒店产品的市场份额有所下降；

·顾客的喜好发生了变化，使得对本酒店产品的偏爱转移到竞争对手的某些产品上去。当遇到上述情况时，酒店应根据变化，采取具体的办法，对本酒店产品进行定位调整甚至重新定位。在做出定位调整或重新定位决策之前，酒店应考虑以下一些因素：

首先，酒店要准确计算好自己的产品定位从一个目标市场转移到另一个目标市场的全部费用；

其次，酒店将自己的产品定位在新的位置上时，能够得到怎样的回报。

收益的多少取决于目标市场的购买者和竞争者的数量，其平均购买率有多高，在目标市场中酒店产品的销售价格能定在什么水平上。

酒店应将收、支两方面的预测进行认真的逐一比较，权衡利弊得失，然后再决定是否将本酒店产品定位在新的位置上，避免仓促调整，造成得不偿失的局面。

四、酒店产品定位策略

（1）抢占市场定位，避实击虚：

当酒店对竞争者的市场地位、顾客的实际需求和本酒店产品的属性等进行了充分的评估分析，发现目标市场上竞争对手实力雄厚，无法与之正面抗衡时，酒店应将目光转上竞争对手尚未顾及或忽观的市场空隙，组织自己的产品去满足那些市场上尚未得到满足或未被完全满足的需求，从而与竞争对手形成鼎足之势。这样的定位方式风险较小且易于成功。美国20世纪60年代的经济型酒店如汽车旅馆（Budget Motels）成功的产品市场定位，对我国目前的酒店行业竞争具有十分现实的指导意义。这种旅馆对大众旅行提供了满足基本需求又可以省钱的选择。它没有会议室、宴会厅以及项目繁多的娱乐休闲设施，只提供卫生、舒适、价格低廉的客房，这对于过路、只求得到很好休息的客人来说是极具吸引力的。我国许多中小型酒店在面临大酒店和酒店集团的竞争压力时，往往采取追加投资，对产品更新改造，求上档次，求项目全，并以此作为竞争的本钱。这样做将对本已有限的资源造成更大的压力甚至浪费。实际上，我国的国内旅游正在兴起，国内旅游者将在今后一段时间内成为一个巨大市场，他们要求酒店提供与他们的经济能力相适应产品，这样需求是一些四、五星级酒店所忽略的，而这正好是中、小型酒店的市场空隙，在这样的市场中将大有可为。

（2）强行改击，共享市场：

资源雄厚、实力强大的酒店常采取这样的产品定位策略。当发现目标市场竞争对手众多，但市场需求潜力仍然很大，此时酒店采取强行挤占的策略，选择与竞争对手重叠的市场位置，争取同样的潜在目标顾客，与竞争对手在产品、价格、促销、渠道等各个方面和环节展开直接面对面的拼争，与竞争对手共坐一席。

采取这种强硬的产品定位策略，酒店对竞争者和竞争的结果必须有充分、准确的估计和分析。酒店必须十分了解自己是否具备比竞争对手更为丰富的资源、更强的经营能力，是否能比竞争对手做得更为出色，竞争中的获利能否平衡为赢得竞争所付出的代价等。如果缺乏足够的认识，贸然逞强，将可能把酒店引入歧途，那是十分危险的。

由前文论述可知，酒店行业的进入壁垒较低而退出壁垒较高，这就造成了市场景气时竞争对手纷纷进入，而一旦市场形成势发生逆转，酒店在无法退出竞争的情况下必然倾全力搏杀以求生存，此时在竞争中往往“迫于形势”以硬对硬，以强制强。

硬拼对竞争双方甚至多方而言将是一件痛苦的事情，国内某省会城市1999年酒店价格大战致使当地酒店业亏损以亿元计算，恶果是可想而知的。

为避免恶性竞争的出现，即使是大酒店也应该有意识地去寻找新的市场空位，而不是只注重传统的“有利可图”的市场。在酒店制订产品定位策略时，上述两种策略同时并举并在不同时期内有所侧重，将不失为一种明智的选择。

无论采取何种产品定位策略，酒店都应当对自己的产品提出以下八个问题：

·酒店的对象是谁？酒店的目标是什么？

·酒店在哪些方面与竞争对手有差异？怎样才能使自己与众不同？

·酒店在哪方面有可能占得先机？酒店有可以利用的优势吗？

·酒店需要克服哪些不利条件？是否有可能变不利为有利？

·在所有细分市场中，哪一个对本酒店而言是最重要的？

·酒店如何扩大或改变习惯模式？

·酒店是否已经利用了有形和无形的优势？

·顾客最有可能挑选酒店提供的哪种产品？

酒店经营模式定位分析 篇2

一、我国连锁经济型酒店的市场分析

我国连锁经济型酒店的主要客源来源于旅游行业, 只有对旅游业做出明确的市场分析, 并结合连锁经济型酒店自身的发展现状, 才能够正确的认清连锁经济型酒店在市场中的位置, 进而为连锁经济型酒店的发展, 做出更加合理的市场定位。

1.我国旅游行业的市场分析

目前, 我国旅游行业迎来了又一个迅猛发展时期, 这一时期的到来主要是两方面因素的促进, 一方面, 由于随着我国经济增长迅猛, 国民生产总值有较大提升, 这也使得人均GDP较之以往也有所增加, 人们有一定的闲置资金;另一方面, 由于新劳动法的出台, 也为企业员工保障了合理的休假时间。这两点的促进, 使得我国旅游行业发展更为健康和迅速。近年来, 国内旅游市场正逐步扩大, 更多的人群参与到旅游中来, 其中主要包括:学生、退休人员和工厂及企事业单位的人员, 从这些人的经济水平和消费能力方面可以分析出, 占有绝大比重的是学生和退休人员, 他们在旅游的同时, 也会选择与自身消费水平相符的酒店进行住宿和休息, 这就为连锁经济型酒店提供了巨大的客源, 使得连锁经济型酒店成为这些人的首选[1]。

2.出入境旅游市场分析

从我国出入境旅游市场来看:很多参加入境游的国外游客, 对我国的消费水平和消费习惯并不了解, 因此大多数国外游客根据自身条件和生活习惯, 也会选择方便、快捷的连锁经济型酒店;很多出境旅游的中国游客, 虽然选择了去国外旅游, 自身条件也较好, 但根据相关调查数据显示, 这些中国游客在住宿上的消费仅为整体花费的两成左右, 这也在一定程度上说明了大多数游客选择了连锁经济型酒店。并且, 我国很多连锁经济型酒店已经将市场拓展到国外, 致使很多出境游的中国游客对这类酒店会产生由衷的亲切感和自豪感, 也会重点选择连锁经济型酒店作为住宿和休息的场所。

二、我国连锁经济型酒店的市场定位

1.明确自身位置

根据对目前旅游市场的分析, 得出结论:我国国内旅游市场将以每年13%的增长速度进行快速发展, 同时, 带有商业目的的国内外商业考察团, 也会对国内旅游市场做出巨大推动, 而这两方面所涉及的人员数以亿计, 并且, 这些人员也都是目前连锁经济型酒店的客源主体。此外, 由于连锁经济型酒店在规模、服务、设施上还有很大的提升空间, 这也为连锁经济型酒店的发展创造出巨大的内部生长环境。而且, 由于我国经济的发展速度不断加快, 也使得越来越多的企业和个人将眼光放到这块“大蛋糕”上, 从而加剧了酒店行业的市场竞争, 因此, 在这种激烈的竞争中, 明确自身位置, 才能有效的做出应对措施, 使自身立于不败之地[2]。

2.分析需求主体, 创造出差异性

在市场竞争中, 只有分析好需求的主体, 创造出更适合消费需求主体的服务与环境, 才能使自身区别于行业内其它酒店。在差异性方面, 主要体现在内部与外部两方面。首先, 从内部分析, 根据连锁经济型酒店的特点, 有限的服务仅包含住宿和早餐, 如在这两种简单服务上, 添加一些多样化且简单的服务, 就会使连锁经济型酒店自身具有差异性, 赢得大家的青睐[3]。例如:我国连锁经济型酒店中小有名气的“七天”, 在这方面就做出了改动, 不仅在每个房间内设置了无线路由器, 提供免费wifi, 还可代顾客进行快递的接收和发送, 虽然是一个小小的改动, 对酒店员工的工作量也不会有较大提升, 但却使很多人愿意去“七天”住宿, 这不仅是一种差异性的制造, 更是一种服务的提升。其次, 从外部分析, 国内很多发展较为迅速的连锁经济型酒店, 大都对自己的“脸面”和企业形象做到了统一, 不但各家连锁酒店都要进行统一的店面装修, 连服务用语也都有标准化的规范, 让人印象深刻, 这种统一性, 其实也是区别于其他酒店的一种差异性, 而且这种差异性也能够有效的为自身在市场中更好的定位, 做出积极的影响。

三、结语

从文中不难看出, 连锁经济型酒店在酒店行业内仍然具有很大的市场和很强的行业市场竞争力的, 同时有部分连锁经济型酒店已经在行业中站稳了脚跟, 且发展较为快速。伴随着人们在物质文化生活上的提升, 旅游成为了人们度过闲暇时间的首选, 这也在很大程度上促进了连锁经济型酒店的发展。只有提高自身的服务意识与服务质量, 改善酒店的住宿换环境, 才能使连锁经济型酒店得以更好的成长和发展, 在面对市场竞争时立于不败之地。

参考文献

[1]韩军.连锁经济型酒店成长期市场分析与定位研究[J].商场现代化, 2009, (1) :157-159.

[2]徐虹, 吕兴洋, 秦达郅.国内经济型酒店服务创新比较研究[J].旅游科学, 2013, (5) :41-51.

GPS定位模式分析 篇3

2.内蒙古自治区航空遥感测绘院 呼和浩特 010020

1.引言

GPS（全球定位系统）是以卫星为基础的无线电导航定位系统，广泛运用在交通、运输、测绘、通信、军事、石油勘探、农林渔业、时间比对、大气研究、气象预报、地质灾害的监测和预报等部门和领域中有广泛的应用前景。GPS系统的出现使测绘地理信息行业产生了一场深刻的变革，促进了测绘地理信息行业的整体进步。

GPS系统的用户是非常隐蔽的，它是一种单程系统，用户只接收而不必发射信号，因此用户的数量也是不受限制的。虽然GPS系统一开始是为军事目的而建立的，但很快在民用方面得到了极大的发展，各类GPS接收机和处理软件纷纷涌现出来。目前在中国市场上出现的接收机主要有TRIMBLE、徕卡、拓普康、南方、中海达、华测等。能对两个频率进行观测的接收机称为双频接收机，只能对一个频率进行观测的接收机成为单频接收机，他们在精度和价格上均有较大区别。

国际GPS大地测量和地球动力学服务IGS自1992年起，已在全球建立了多个数据存储及处理中心和百余个常年观测的台站，我国也设立了上海余山、武汉、西安、拉萨、台湾等多个常年观测台站，这些台站的观测数据每天通过INTERNET网传向美国的数据存储中心，IGS还几乎实时地综合各数据处理中心的结果，并参与国际地球自转服务IERS的全球坐标参考系维护及地球自转参数的发布。使用者也可免费从INTERNET网上取得观测数据及精密星历等产品。

2.GPS定位组成和工作原理

GPS定位技术是利用高空中的GPS卫星，向地面发射L波段的载频无线电测距信号，有地面上用户接收机实时的连续接收信号，并计算出接收机天线所在的实际位置，所以GPS定位系统由三个方面组成为空间部分GPS卫星星座、地面控制部分地面监控系统和用户设备部分GPS信号接收机，这三方面都各自有工作的独立功能和作用，对于整个运行系统来说，他们都是不可缺少的。

GPS定位工作原理，当GPS卫星在用户视界升起时，接收机能够捕获到按一定卫星高度截止角所选择的待测卫星，并能够跟踪这些卫星的运行；对所接收到的GPS星号，具有变化、放大和处理的功能，以便测量出GPS信号从卫星到接收天线的传播时间，解译出GPS卫星所发送的导航电文，实时地计算出测站的三维位置，甚至三维速度和时间。GPS信号接收机不仅需要功能较强的机内接收软件，而且需要一个多功能的GPS数据测后处理软件系统。接收设备加数据处理系统，才是完整的GPS信号用户设备。

3.GPS定位模式

3.1 GPS定位的基本概念

静态定位：在定位过程中，GPS接收机的天线位置时固定的且处于静止状态。其特点是观测时间长，重复观测多；定位可靠性强、精度高。主要用于等级控制测量和精密监测工作中。如监测地球板块运动、地壳形变、地震等，在大的测绘项目中进行大地控制测量。

动态定位：在定位过程中，GPS接收机的天线处于运动状态。其特点是能实时的测得运动载体的位置，多余观测少、定位精度低。目前广泛用于飞机、船舶、车辆等载体的导航中。

绝对定位（单点定位）：使以地球的质量中心为参照点，用一台GPS接收机观测（至少3颗卫星），独立确定观测点在WGS-84（世界）坐标系中的绝对位置（经纬度和高度）。其特点是组织实施简单，但定位精度低。

相对定位：以地面某固定点为参考点，利用两台以上的GPS接收机，同时观测一组卫星，确定各观测点在WGS-84坐标系中的相对位置或基线向量。其特点是定位精度高，但外业组织实施和内业计算复杂（需要大量的基线处理和选择独立基线）。

3.2 GPS定位组合模式

静态绝对定位，它的实施方法有伪距法定位和载波相位测量法定位；首先伪距法定位的直接观测值是卫星接收机（星站）的伪距（ā），在这个伪距中加上卫星钟差（-CV-ta）、接收机钟差（-CVtb）、电离层误差（δρiom）和对流层误差（δρtrop）这四个改正数，就获得星站间的实际距离（а），为解算出这四个改正数，一台接收机任一时刻必须收到四颗卫星（唯一解），接收卫星数大于四颗时（由多余观测），平差计算出改正数的最或是值。载波相位测量定位的直接观测值是相位（整数周加小数部分），某一瞬间的载波相位测量值是指瞬间接收机所产生的基准信号的相位{φ（τb）-φ(τb)}可计算出瞬间的星战距离ρ。

即，ρ=λ×{φ（τb）-φ(τa)}。

λ—波长。现今，载波相位测量距离的精度可达1mm～2mm。

静态相对定位，用两台GPS接收机安放在基线的两端点静止不动，同时观测相同的4颗以上的卫星，来确定基线两端的位置，这种定位模式称为静态相对定位。实际工作中，至少用3台以上的接收机，同时测定N(N-1)/2条基线（N是接收机台数）。如2台同时观测仅得1条基线，3台同时观测能得3条基线（三角形边），4台同时观测能得6条基线（四边形边和对角线）。这是目前首级控制测量的主要方法。

动态绝对定位（单点动态定位），是用安设在一个运动载体上的GPS接收机，自主的测得该运动载体的实时位置，从而描绘出该运动载体的运行轨迹。如今的车载导航系统，打开、设定目的地并开始导航后，就可看到行车所在地图上的位置。

动态相对定位，首先实时差分动态定位：是用安设在一个运动载体上的GPS接收机和安设在基准点上的另一台GPS接收机，之间通过无线电数据传输，联合测得该运动载体的实时位置，从而描绘出该运动载体的运行轨迹。GPS RTK定位技术广泛应用于工程测量和数字测量图中，所测的三维实时坐标精度可达厘米级。现今大比例尺（1∶500、1∶1000、1∶2000）数字测图的图根控制测量采用，1∶10000航测的像片控制测量也采用。

3.3 GPSRTK定位测量的工作方式

a.在基准站安置GPS接收机，进行基准站设置；

b.进行流动站设置：

c.在至少3个公共点上，求GPS坐标与适用坐标之间的转换参数（点校正）；

式中：X、Y、Z-当地坐标系中的实际（适用）坐标，x、y、z-RTK测出的坐标，ΔxΔyΔz-坐标平移参数αβγ-坐标旋转参数，m-缩放参数，中间3×7的矩正是转换系数阵。用2个平高、1个高程公共点，代入上式（列出7个方程），解出7个转换参数（唯一解）；用3个平高公共点带入，可列出9个方程，平差解出7个参数的最或是值。获得7个转换参数（平移、旋转、缩放）后，将RTK每测出1个点的坐标xyz，带入上式求出该点的适用坐标xyz。这是原理，实际是将新参数重新置入RTK中即可（RTK直接显示适用坐标）。

d.实测流动点坐标，将其与检测点的已知坐标进行对比，相差应在允许范围内；

e.流动站继续进行未知点的测量工作。现今，利用各地区建立的GNSS连续运行参考站（惯称CORS基准站）数据，在一个CORS站附近50公里的范围内，任意位置支好RTK接收机进行接收，用手机的蓝牙通讯和CORS站相连，实现数据连接后几秒钟就可获得的该RTK位置的准确坐标和高程。即，利用CORS站数据进行图根控制测量或普通工程控制网的建立方便极了。

4.结束语

目前GPS系统的应用已经十分广泛，我们可以运用GPS信号进行海、空和陆地的导航，用于建立高精度的大地控制网，用于建立陆地海洋大地测量基准、进行高精度的海岛陆地联测以及海洋测绘，用于测定航空摄影瞬间相对位置的定位测量，用于监测地球板块运动状态和地壳形变，用于工程测量成为建立城市与工程测量控制网的主要手段，用于快速成图等等；所以有必要对GPS定位模式进行分析以便我们在应用中得到准确地把握测量定位规律。

[1]李征航，黄劲松.GPS测量与数据处理[M].武汉：武汉大学出版社.110-112.

[2]乔仰文，赵长胜，夏春林等.GPS卫星定位原理及其在测绘中的应用[M]北京：科学教育出版社.2003.73-78.

[3]王敬，地形测量外业基础教程，呼和浩特：内蒙古出版集团内蒙古人民出版社，2013.12.

苏宁经营模式分析 篇4

摘要

本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。

关键词：苏宁经营模式 研究 启示

前言：

中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。

正文：

本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。

这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：

一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；

三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。

第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞

争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。这时，苏宁采取的经营模式为：

一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：

在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。

二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）

在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。

随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。企业组织再造就是要改变企业在起步时代构建的组织模式工，充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。

信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。所以苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。

而采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。从2003年开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

结论：

随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验，卓越企业的经营模式之所以成功在于紧紧跟随消费者变化的步伐。如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。然而成功的企业不只是领先的商业模式，最佳的经营模式需要商业模式与运营模式的结合。商业模式与运营模式四种情况如下：

（附）

苏宁在不断与时俱进，调整自己的商业模式同时，抓住流通业的特点，长期以建设品牌为导向，一切以服务为中心，强化物流及信息化等后台的建设，适时进行组织再造，始终保持运营模式与商业模式完美结合。

苏宁的商业模式始终坚持：“服务于上游供应商、服务于下游消费者，为他们创造真正的价值”观念，从客户的核心需求出发，整合企业，挖掘企业的资源，创造企业独特的竞争力。

苏宁成功的经营模式也给我们以下启示：

1、企业生存和发展的土壤来源于客户，企业要牢固树立“一切以客户为中心”的市场观念，要时时关注消费者的消费观念变化，深入分析客户的核心需求，挖掘企业独特资源，打造企业最佳经营模式。

2、要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有变革的决心。

3、品牌化是未来企业发展的趋势。

对中国企业而言，目前中国经济发展已进入工业化中后期阶段，世界经济呈现复杂性和多变性，经济的全球化，跨国企业强烈的冲击，原来简单的经营模式已不能适应，未来企业路在何方？在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手，差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙？吉姆.柯斯林说”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营模式,以适应这个变幻莫测的世界，这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合”。

通过本文对苏宁经营模式的分析，也许能提供借鉴意义。

参考文献：

乡镇连锁超市经营模式分析 篇5

【交付时间】电子版4小时 E-mail或QQ发送；客户指定内容2个工作日；印刷版特快专递

【关键词】 乡镇市场;连锁超市;经营模式;

摘要 5-6

第1章 绪论 9-14

1.1 本文的研究背景及研究意义 9

1.2 国内外研究综述 9-12

1.3 本文的研究内容、研究目的及研究方法 12-14

第2章 我国乡镇连锁超市的现状分析 14-27

2.1 乡镇市场的发展现状 14-19

2.1.1 乡镇市场的界定 14-15

2.1.2 乡镇市场的现状 15-17

2.1.3 乡镇市场的特点 17-19

2.2 乡镇连锁超市发展现状 19-22

2.2.1 连锁超市在乡镇的发展 19-21

2.2.2 政府政策对发展乡镇连锁超市的推动 21-22

2.3 乡镇连锁超市经营管理存在的问题 22-27

2.3.1 市场定位模糊 22-23

2.3.2 商品组合不当 23

2.3.3 物流管理水平低下 23-24

2.3.4 营销水平偏低，缺乏竞争意识 24-25

2.3.5 经营管理落后，信息化程度低 25-26

2.3.6 经营模式单一，缺乏经营特色 26-27

第3章 城市与乡镇连锁超市经营的差异性分析 27-39

3.1 经营环境差异性分析 27-31

3.1.1 竞争对手 27-29

3.1.2 目标顾客的定位 29-30

3.1.3 消费者购买行为 30-31

3.2 经营管理差异性分析 31-35

3.2.1 经营规模 31-32

3.2.2 信息技术 32-33

3.2.3 物流配送 33-35

3.3 营销策略差异性分析 35-39

3.3.1 选址布局 35-36

3.3.2 商品组合 36-37

3.3.3 促销手段 37-39

第4章 乡镇连锁超市经营模式的创新 39-53

4.1 商品双流经营模式 39-45

4.1.1 经营模式的背景分析 39-42

4.1.2 商品双流经营模式回购产品的确定 42-44

4.1.3 商品双流经营模式的管理 44-45

4.2 商品订购经营模式 45-50

4.2.1 经营模式的背景分析 45-47

4.2.2 商品订购经营模式管理信息系统的构建 47-49

4.2.3 商品订购经营模式的管理 49-50

4.3 批发与零售兼营经营模式 50-53

4.3.1 经营模式的背景分析 50-51

4.3.2 批发商品配送方式的确定 51-52

4.3.3 批发与零售兼营经营模式的管理 52-53

第5章 商品双流模式在苇河镇的推广研究 53-58

5.1 苇河镇经济发展概况 53-54

5.2 商品双流模式在苇河镇推广的可行性 54-56

5.3 商品双流模式在苇河镇的推广建议 56-58

5.3.1 确定产品流通方式 56-57

5.3.2 推进农产品的产业化发展 57

5.3.3 提供信息和技术服务 57-58

老娘舅中式快餐连锁经营模式分析 篇6

随着我国社会经济的发展和人民生活水平的不断提高，旅游、商务的蓬勃发展为餐饮业的持续兴旺提供了强大的经济基础和市场基础。在各种类型的快餐企业中，以肯德基、麦当劳为代表的国际快餐品牌企业在中国发展扩张最快，成为中国快餐行业领头企业。而中式快餐近几年虽有一批企业快速崛起，但无论是从营业额、利润率还是人均指标，与西式快餐差距非常明显。本文以老娘舅餐饮有限公司为例，对中式快餐连锁经营的模式进行分析，主要分析老娘舅发展成功的地方，还有它所存在的缺陷，并提出一些解决措施。

一、老娘舅餐饮有限公司的简介

浙江老娘舅餐饮管理有限公司是一家中式快餐连锁企业，成立于2000年11月。创业以来，公司本着“做中式快餐，创民族品牌”的经营宗旨，以工厂化、标准化、规范化的运作模式发展食品服务连锁店，公司第一家分店于2002年4月在湖州市中心开业，老娘舅以“低热量、无公害、合理营养”的健康饮食理念，美味、新鲜、优质的食品，快速亲切的服务，简洁温馨的环境深得消费者的青睐。成为湖州中式快餐界的第一品牌。

经过七年多的摸索，老娘舅进行流程再造，使厨房产品得于流水化生产，并在同行中唯一一家实现了设备设施全电器化，达到餐厅无明火、无油烟、无液化气；自行开发和采用傻瓜型设备，杜绝了人为因素对产品品质的影响，从而真正实现标准化和规范化；完善了货物配送体系，使对分店货物的配送更加顺畅、高效；同时，老娘舅是国内第一家通过ISO：9001质量管理与ISO：14000环保管理认证的中式快餐企业；老娘舅荣获2004中国餐饮十大知名品牌；2005年“老娘舅”商标被评为湖州市著名商标。2006年被中国快餐协会评为“快餐品牌企业”。

公司凭借顺畅的运作体系，规范的管理体系，良好的品牌形象及旺盛的人气，开始进一步迈出成功的连锁之路。目前老娘舅商标也被湖州市工商局推荐，被评 “浙江省著名商标”。

二、老娘舅中式快餐连锁的经营策略

1、实现标准化

“餐厅标准化”是指：以现代化工业手段，保持手工烹饪口味，完全的标准化、规范化、科学化。老娘舅要求，在饭菜制作中执行精准定量数据。为了减少现场操作对厨师的影响，老娘舅强化了整个食品采购、物流和制作全环节的流程管理。老娘舅的管理人员说：“我们依靠流程，而不依靠厨师。老娘舅的烹饪用料以新鲜食品为主，采取半成品配送、店面加工模式，尽可能减少人工操作上的口感差别和提高食材口感，到任何一家老娘舅用餐，就如同走进任何一家麦当劳一样。”老娘舅不仅自主开发了电子控制厨房生产流水线，而且自主开发了快餐服务Pos系统和后台管理系统。如今，在企业中央厨房的大锅旁，温度、用油量、时刻等都会有显性提示，甚至连加水都精确到克。操作工只需根据显示屏提

示完成一系列工序，这就是老娘舅引以为豪的傻瓜式操作。

2、60秒主动供餐

老娘舅是国内第一家实现60秒快速主动供餐模式的企业。怎么实现60秒供餐呢?靠厨师现场制作显然不行。跟肯德基类似，老娘舅采用了主动供餐模式，菜点加工好后就自动存放到保温柜，少了就补充上，以便任何时候都不需等持就能拿到。为了保证新鲜口感．存放超过半小时的菜品就报废掉。老娘舅主打盖浇饭．菜品采取末位淘汰制，用新品替换销量不佳的旧产品．这让老娘舅全系列产品始终停留在将近40种，这也保证了配送的方便和稳定性．各种菜品被细化成了作业指导书上的油盐配比，每天会接桶分装来到店内，能够一键制成的蒸蛋机、汤类制作器被安置到了厨房．出餐速度真正压缩到了3 分钟以内。2004年中旬．老娘舅研发了新型容器，实现了菜品在“中央厨房”的分装．销售端只用把盒装的菜品拼到一起．这再一次压缩了出餐时问。两年后．老娘舅的门店按照计划拓屉到杭州、长兴，均距三济桥l个小时车程之内。产品采用冷链配进．而门店内也开使设立冷库。制成品温度在整条供应链上保持在0到4度之间。

3、低热量、无公害、合理营养的经营理念

“低热量、无公害、合理营养”是“老娘舅”坚持的经营理念，因为产品品质是餐饮企业立身之本，老娘舅坚持走健康快餐道路，努力打造健康快餐第一品牌。“老娘舅”坚持从原材料抓起，认真培养原材料基地，从源头控制安全性和稳定性。目前已同浙江省现代农业示范园区南太湖绿叶无公害有机蔬菜、苏州宝金玉绿色大米、宁波万年青无公害菜心等原材料供应基地进行合作，成为国内首家规范原材料进货渠道，由绿色无公害基地供应原料的中式快餐企业。“老娘舅”的蔬菜、肉类都经过严格的农药指标测定。“老娘舅”还跟大专院校合作，对快餐品种进行了科学分析，根据营养学，对中国人每日的营养摄入需求进行配制。如一份盒饭250克，误差±5克，菜225克，误差控制在5%范围内，还给产品设定了最佳尝味期和最佳食用温度。现场没有厨师，没有油、气、煤、烟，而是有微电子设备完成烹制。

三、老娘舅存在的问题及解决方案

1、产品供应间断性

在现在的中式快餐店里没有像肯德基、麦当劳那样，全天有着比较均匀的客流量。因为在中国，日常餐饮仅限于早点、午餐和晚餐，中国人没有吃点心的习惯。中餐之中缺少能满足人们的零食之用的食品，如果增加这些产品可能会吸引更多的消费者，因为很多消费者去餐厅是为了找个地方休息、沟通。因此老娘舅可以发掘一些产品来满足这些人的需求。“老娘舅”打出的是“低热量、无公害、合理营养”的健康餐饮理念，这完全符合现代消费者的饮食观念，可以说这足以吸引消费者去消费，“老娘舅”可以在原有的汤类基础上增加一些营养汤、养颜汤等；老娘舅还可以根据季节变化推出一些饮品，可以让消费者快速购买和使用；还可以增加一些中华传统小吃来吸引消费者。中式快餐企业要积极关注餐饮市场的变化，为自己的快餐食品增加新的元素，这样才能让企业走得更远。

2、加强宣传力度

老娘舅餐饮有限公司从2000年成立至今都没有进行很有影响力的广告宣传活动，他的品牌营销基本空白。不管在电视还是报纸、杂志上都不见它的身影，虽然它在互联网上有自己企业的网站，但是从人们常用的搜索引擎上并不是能很容易的找到它的网址，而且对于自己的产品介绍都不完全，更新不够及时，在现在这个网络时代，网站对一个企业来说是至关重要的，它是顾客了解企业的一个很重要的渠道。像肯德基多变的促销手段同样让中式快餐应接不暇，多种多样的套餐组合、多种礼物的配送、各式优惠券的奉送以及专门为小朋友设置的娱乐园地、生日聚会等等，再加上优雅的音乐、热情的服务更使得肯德基永远表现出很强的吸引力和亲和力，使肯德基在消费者脑中留下深刻的印象，可以看出肯德基的促销手段是起到很大效果。所以老娘舅应该加大广告力度，宣传品牌内涵，使消费者对他有一个很深刻很独特的印象。电视广告形象生动，但需要的广告费巨大，而且现在的电视频道很多，如果投放的频道和时段对应的有效人群没有经过科学计算，所起到的作用可能会大打折扣。所以，“老娘舅”可以把广告放在报纸和杂志上，另外也可以在人流量多的地方派发优惠券等，来吸引消费者。

3、扩大销售范围

老娘舅餐饮有限公司把目光放在长三角这片广阔的消费市场长三角地区长期以来都是人口多、经济发达的地区，这为餐饮业的发展提供了良好的基础。但是，老娘舅餐饮有限公司从开业至今已经近十年，还没有把目标市场拓展，现在区域主要局限在长三角地区，分店一共也就二十几家，其发展速度并不理想。其实老娘舅餐饮有限公司在保证每家质量的同时不妨可以考虑把目标市场放远点，珠三角、直辖市等地区也是人口多密集、经济发达的地区，而且这些地区的人们生活节奏都很快，对快餐业的需求都是很大的。

4、加强人才培养

经济型酒店连锁经营模式应用分析 篇7

1 当前我国经济型酒店连锁经营现状

随着中国经济和国内旅游市场逐渐摆脱金融危机的影响, 我国旅游业走上了快速发展的正轨, 我国酒店业类型之一的经济型酒店的经营规模不断扩大。据国家旅游局提供的数据, 截止到2009年9月末, 全国经济型酒店总数已经达到3423个, 酒店营业客房共37600多万间。其中营业客房数量最多的酒店分别为如家快捷酒店、锦江之星、莫泰168连锁酒店、7天连锁酒店和汉庭连锁。这五家酒店的客户数就已经达到了整个酒店行业的60%市场份额。从中我们不难看出, 经济连锁酒店在我国酒店行业中上升到了一个相当高的地位, 由于国内经济的持续升温以及酒店业诱人的市场前景, 吸引了越来越多的外资参与到我国酒店业的竞争当中。如世界经济型连锁酒店巨头美国Super 8 (速8) 、法国雅高集团旗下品牌“宜必思”等都已经在我国各大城市开设连锁分店, 加剧了我国经济型酒店业的市场竞争激烈程度。为了获得更多的市场份额, 我国经济型连锁酒店必须对市场进行细分, 实施品牌战略, 增强个性化服务项目及内容, 以应对外资酒店的冲击。

2 经济型酒店的连锁经营模式

所谓经济型连锁酒店是一种以连锁经营模式为基础的经济型酒店类型。经济型连锁酒店通过对所属连锁分店实施连锁管理, 提供标准化的统一的优质酒店设施和服务, 对客户进行会员制管理, 确保了服务质量, 并且取得了经济规模竞争优势。从实质上分析, 经济型连锁酒店的经营业务模式是建立在酒店的无形资本运营之上的, 通过无形资本获得更低风险的资本运作模式, 成为实现规模扩张便捷的方法和手段, 而这也正是经济型连锁酒店能够快速发展的深层次原因。

2.1 经济型连锁酒店的特征

经济型连锁酒店主要有六个突出的特征:一是酒店经营的目标市场定位统一, 二是酒店的品牌形象统一, 三是酒店所提供的服务质量统一, 四是酒店经营运作及日常管理标准统一, 五是酒店市场营销策统一, 六是酒店信息沟通方式及管理统一。

2.2 经济型连锁酒店经营形式

经济型连锁酒店强大的市场竞争优势在于它的经营成本低、市场风险低、扩张速度快。经济型连锁酒店之所有如此快的扩张速度, 主要得益于它独特的经营形式。目前, 经济型连锁酒店经营形式有以下三种:

(1) 直营连锁 (Regular Chain) :直营连锁方式是指连锁总部直接管辖经营各连锁酒店形式。在这种经营形式下, 酒店总部对每一个连锁分店进行直接投资、直接管理、直接经营, 没有加盟分店形式。直营连锁在酒店总部与各网点的连锁分店建立起了紧密的关系, 实行的是纵深式的管理, 总部可以对连锁分店下达管理指令, 连锁分店必须无条件服从总部的命令。直营连锁的主要任务是“渠道经营”, 即指通过扩张酒店总部的商业渠道从消费者那里收获更多的营业利润。从这点来看, 直营连锁本质上是一种产业管理的方式。

(2) 特许加盟 (Franchise Chain) :特许加盟是与酒店总部签订特许经营权协议获得加盟经营权的经营形式。在这种经营形式下, 由总部酒店的技术和丰富管理经验作为后盾, 对各连锁加盟酒店经营技术和管理方法作出统一指导, 并收取加盟费用和技术指导费。特许加盟经营方式中, 酒店总部必须有一整套成熟的专业技术和管理方法, 能够传送移植到它的连锁加盟酒店的经营当中并有效运行, 从而使各连锁加盟酒店很快从中受益的同时壮大酒店总部的经营规模。

(3) 自愿加盟 (Voluntary Chain) :自愿加盟是指连锁酒店自愿参加酒店总部连锁体系的经营形式。在这种经营形式下, 加盟连锁酒店本身的所有权属于加盟方, 但酒店的品牌形象、技术管理则属于酒店总部。自愿加盟的所有加盟行为均为自愿, 主要侧重于双方之间沟通交流, 促成合作形成的最主要动力在于双方观念一致性。

3 经济型酒店连锁经营模式的主要优势

3.1 品牌形象

品牌形象是选择加入连锁体系的关键影响因素。根据《中国经济型酒店发展绿皮书》的数据显示, 有过半数的消费者选择经济型酒店的时候, 会青睐具有一定的知名度和良好品牌形象的酒店。随着品牌影响力的不断扩大, 该品牌的连锁酒店可以大大降低经营投资风险, 并缩短投资回报期。

3.2 客源优势

站在加盟方的角度, 专营某一品牌的经济型酒店除了获得品牌形象的优势外, 还可以改善其落后的业务模式, 还有一个更为重要的优势是共享到单一酒店所无法做到的网络客源。大部分经济型连锁酒店建立自己独立的品牌的电子商务平台, 完善的会员制度, 酒店会员可以通过网络预订客房。不仅为各个加盟酒店节约了销售成本, 还提供了稳定的销售渠道, 有效地保障了客房销售额。

3.3 技术优势

经济型连锁酒店集团的经营业务必须依托先进的信息技术、网络技术和通讯技术才能正常高效运转。在酒店总部有客户网络预订系统, 客户足不出户就能轻松方便地预订到连锁酒店的客房, 而分布在各地的连锁酒店均可以共享到客户资源。此外, 机构庞大的酒店管理部门借助先进的管理系统以及客房管理系统, 可以在提高日常管理水平、培养客户的忠诚度、降低酒店销售成本等方面都发挥了积极作用。

3.4 管理优势

酒店管理工作事无巨细, 再加上连锁经营模式的组织机构复杂, 使得经济型酒店连锁经营的管理难度较大。经营状况良好的经济型连锁酒店集中了优势人才力量用于经营内部管理和人力资源管理。通过实施全面质量管理体系, 建立了酒店管理、品牌宣传、资本运作、信息系统等方面的标准化体系, 以及从业人员技能培训管理制度, 从而更好地开展标准化、统一化的顾客贴心服务。

3.5 人才优势

21世纪酒店业的竞争归根结底是人才的竞争。优秀的酒店业人才大多有丰富的风险融资、连锁经营、酒店管理方面经验, 是连锁酒店发展的强有力的保证。相比一般类型的酒店, 连锁酒店应该更注重管理人才团队的学习能力培养, 继续加强培训, 提高员工的整体素质。

4 结语

经济型酒店符合国际酒店业发展趋势、符合中国酒店细分市场的实际、符合国内旅游者的需求, 所以近几年可谓发展迅猛, 但由于国内外各大品牌的纷纷涌入, 也导致了市场竞争日趋激烈, 促使整个行业朝品牌化、连锁化、规模化方向发展。本文就经济型酒店的连锁经营模式进行了分析, 指出了经济型酒店在进行连锁加盟模式推进时, 要重视突显品牌优势、创新管理模式以及扩大自身的核心竞争力, 以创造更大的价值。希望本文能给已经和想要进入经济型酒店连锁加盟经营的投资者和管理者提供一定的参考价值。

参考文献

[1]王明东, 赵琪等.连锁经营管理[M].大连:东北财经大学出版社, 2009.

[2]李翔生.宾馆酒店行业连锁 (加盟) 经营管理与营销策略指导全书[M].北京:经济管理出版社, 2009.

[3]中国社科院旅游研究中心.中国经济型酒店发展绿皮书[M].2007.

[4]沈涵.中国经济型酒店研究——动态视角下的结构演进[M].成都:四川大学出版社, 2010.

[5]黄鉴中.中国酒店管理模式[M].上海:复旦大学出版社, 2009.

优衣库店铺经营模式分析 篇8

1.独特的自助式购物模式

优衣库把仓储式超市的销售模式引入服装卖场。在优衣库的店铺,消费者只需要提起手边的购物篮,象在超市采购日用品一样,自由选购合适的衣着。人们可以一次性选择多件服装,对不同的款式,不太确定的尺码,难以抉择的颜色,全部可以自己拿来试穿比较,而不需要一遍遍地呼唤导购人员。在优衣库,导购人员只在顾客需要的时候才提供帮助,他们以不打扰顾客的自由选择为服务准则,最大限度地为顾客创造宽松自主的购物环境。

2.超市型卖场布局和商品陈列

自助式的购物模式对卖场的布局和陈列有特别的要求。优衣库的店铺装修呈现出一种既简约现代,又亲和舒适的风格,非常符合其自助式销售方式对卖场空间的要求,不会给消费者造成任何压力。整个卖场根据服饰品类进行清晰的划分,使消费者可以很便捷地到达选购区域,并对所有商品一目了然。在陈列方面,优衣库将超市货架的商品码放方式和传统悬挂展示方式相结合。如在裤装区域,同类商品按颜色和尺码从左向右、从上到下,横向纵向整齐码放于货架上,既带给消费者整洁美观的视觉印象,又极大地方便了消费者的选购,刺激了消费者的购买欲。而对悬挂展示的商品,也按照不同款式进行分类陈列,并且从顾客的角度出发,在衣架上用不同颜色的尺码环标示出衣服的尺寸,使顾客无需翻看衣服的标签即能迅速找到合适的尺码。这种在商品陈列上的人性化考虑和对细节的重视显现了优衣库倡导“自助式”店铺经营模式的诚意。

3.时尚百搭的“服装仓库”