苏宁经营模式分析

苏宁经营模式分析（通用7篇）

苏宁经营模式分析 篇1

苏宁经营模式分析

摘要

本文以时间为主线，用串联、比较的方法，对苏宁发展历程的各个阶段所采取的经营模式进行深入研究，总结了苏宁成功的经验和揭示了企业如何应对变化，趁势而为，通过经营模式的创新来创建企业的竞争优势，给未来中国企业发展之路提供借鉴意义。

关键词：苏宁经营模式 研究 启示

前言：

中国改革开放30多年来重要的成果之一，就是在许多产业领域涌现出一批享誉国内外的成功企业。它们是中国企业的优秀代表，是中国经济的脊梁、发动机，是推动中国经济社会发展的主导力量。苏宁电器就是其中的一员。苏宁是中国整个家电行业发展全程见证者，用20年时间从200平方米的空调销售小店铺，发展成为中国零售业的领导企业。本文通过对苏宁经营模式发展历程研究，从各阶段的经营模式，发现消费者消费行为的转变，指导企业未来发展之路，企业如何根据市场消费环境变化、经济环境变化、竞争变化、技术发展、企业发展需要来选择或调整适合自己的经营模式，保持企业的核心竞争力，创造企业的蓝海领域。

正文：

本文从苏宁创业之日为起点，以时间为线索，根据苏宁的发展历程将分三个阶段深入分析它的经营模式：

第一阶段：20世纪90年代初-90年代中期；

20世纪90年代初，国内市场上家电产品供不应求，家电制造企业竭尽所能，从国外引进生产线，扩大产能。在家电产品供不应求的状态下，家电制造企业享受着高利润，经营粗放，更多的关注是家电产品的生产，不需要为市场操心，家电生产出来交给批发环节，渠道营销也就到此为止。家用制造企业所谓的销售，无非是平衡不同区域的产品供应量，调整渠道政策。从严格意义上说，这仍然是计划经济体制下以生产为导向的供应，而不是充分竞争条件下以市场为导向的营销。面对高利润的诱惑，很多人加入销售队伍，导致商业流通环节增多，一些实力雄厚的批发企业开始进入不同的地区，构建分销网络。

在此背景下，苏宁于1990年12月26日成立。创业离不开市场，机会不在别处，而是隐藏在变化莫测的市场万象里，需要创业者分析消费者内心隐秘的需求，从而发现潜在需求，寻找市场机会，然后通过投资、经营企业满足市场需求。苏宁创业成功取决于创始人张近东的胆识和智慧。

这时期，苏宁选择的经营模式便有别于传统的家电经销企业，传统家电经销企业主要是百货大楼，它们一般的商业模式是：综合家电产品销售模式，服务由生产厂家承担，而苏宁则采取：单一产品（空调）专营模式+关系营销（与厂家的关系营销，重点在于保证货源）+服务营销。在创业初期，苏宁资金匮乏，不象传统百货大楼商家资金雄厚，由于厂家对产品供应采取款到发货的交易方式，苏宁便采取了客户先付款，等厂家空调到货后再提货的方式解决了部分资金困难，以这种方式完成了原始资本积累。在当时供不应求的状况下，与厂家的关系尤其重要，苏宁除了通过私人感情投资建立关系外，创新了当时的商业模式，即“淡季订货，反季节打款”的模式，从而改写了行业的游戏规则，构建了新型的厂商合作共赢关系，改变了空调市场的竞争格局，确立了苏宁与主要空调生产厂家的战略合作关系。而服务营销成为苏宁创业初期重要的价值来源和最强大的竞争优势，并且通过服务营销逐步创立了品牌信誉。与其他批发商不一样，苏宁自己组建了服务安装队伍，并采取了上门服务的开创性举动，开启了全国关于售后服务保障的先河。1993年时，苏宁就有了超过300人的服务队伍，专门做顾客的售后服务，在当时中国业内可以说是前无古人。这一阶段从营销具体来说是“厂商合作，专业化服务，规模化经营”，差异化的经营模式说明了苏宁在发展的初期已先人一步深入了解顾客的核心需求，意识到顾客购买的不是产品而是系统解决方案。超前的观念确立了苏宁领先的经营模式，从而在竞争中后来居上，成功地从传统竞争对手夹击中突围，确立了苏宁在南京空调市场地位。

第二阶段：20世纪90年代中期-90年代末；

随着中国经济的发展，中国家电消费者开始希望得到更快捷、更贴近生活、更优惠、更优质的服务，但这个时期的家电流通业无论是业态还是规模上，流通企业也无论是在硬件还是软件上，显然无法满足这些需求的；而当时中国家电市场也从供不应求逐步转变为供大于求，从大件耐用消费品过渡到日常生活用品，从奢侈品逐步普及为必需品，对当时的多数厂家来说，也是无法适应的。所以当时无论是消费者还是厂家，都在呼唤中国家电流通业的突破。

这一阶段也是直营商专卖店兴起的阶段。空调市场乃至家电市场正面临着巨大的转折，生产厂家以前只是关心生产，基本不用担心销售和市场，每一个环节的批发商和代理商都能在这种供不应求的状态下获得比较满意的利润。而现在市场上供大于求，产品自然要接受市场更多方面的检验，质量好、价格优、信誉高的产品顺势占领了市场上的主导地位，而且更为重要的一点是利润率急剧下降，激烈的竞争使生产商不能只专注于生产、不看市场变化。层层代理分销的模式使得企业被隔离在销售市场之外，远离了市场的杠杆调节，对代理商和经销商形成了过度的依赖，经销商完全操纵了市场，厂商之间的利益矛盾凸显出来。在这种情况下，许多厂家开始进行产销模式的改革，提出了“控制终端、实现渠道扁平化”的思路和变革目标。因此，直营商开专卖店成为当时主要的渠道模式，原来处于上游供应商地位的厂家直接开了自己的直营店，制造商甚至直言要掀起“砍大户”行动。这对当时已成为名副其实的“大户”的苏宁提出了巨大的挑战。在这此背景下，苏宁经过反复思考，超前预判，果断选择主动调整经营模式以适应变化：

一、利用空调行业混战、新品牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发流通业务优势；二由“批发重心”回归到“零售重心”，并开始进行连锁经营的探索；

三、从单一的空调经营转向综合家电经营。这个阶段的商业模式是：品牌模式+服务模式+多元化商品经营模式+零售模式。在这个阶段，苏宁在复杂的渠道竞争环境下，审时度势，巩固和确立自身优势，主动求变，而不是一昧地妥协或强硬对抗，以零售为重点、尝试连锁经营都开创了行业的先例，保持了领先的商业模式。而此时的运营模式主要重点在于提升企业的管理水平，包括制度的完善、流程的梳理、服务标准的提高。

第三阶段：20世纪90年代末-至今；

这个阶段也是家电连锁起步扩张、竞争洗牌阶段。对于当时的国内市场来讲，企业的各类销售渠道可谓是百花齐放，一般大型企业都会同时拥有专卖店、销售公司、代理商、直营商、供销商等渠道。但是开设专卖店、直营店的成本都很高，在2005年前后，家电连锁业开始起步，2005年以后，看好这一行业的投资者纷纷介入，走上了跑马圈地的扩张布局之路。这时候的市场竞争已由产品竞

争、价格竞争转变为服务竞争、消费者体验竞争。这时，苏宁采取的经营模式为：

一、商业模式：品牌模式+全价值链模式（与供应商新的合作模式、客户系统解决方案模式）+电子商务模式+消费者体验模式为中心+快速扩张连锁模式+国际化+尝试自营模式。所采取的几个重要商业模式再一次引领行业：

在当时批发业务还盛行的时代，厂家封杀的非常时刻，苏宁果断放弃自己做批发的优势，转向以零售连锁模式，先行开始业界全新的业态模式，这不啻为一种伟大的变革，在满足消费者个性化需求的同时，满足了家电制造企业规模生产迅速分流、销售产品的需要。

而产业链和建立在此基础上的整个价值链的综合竞争力，决定了企业的竞争力。未来企业与企业的竞争不单是某个环节的竞争，单个产业铭环节上的优势并不足以形成企业的最终优势，各个环节须协同效应，而苏宁再一次领先于行业提出和实施全价值链模式。

苏宁自营模式，牵动了整个产业链的竞合模式变革，苏宁寻求自建销售队伍，旨在直接面对消费者，了解消费者对产品和服务的真实需求，苏宁倡导采购变革，从包销、定制到独销品牌，意味着苏宁开始全面研究商品，未来苏宁作为商品专家的身份，将与上游厂家一起提高产品研发与制造效率与精准度。苏宁倡导回归客户导向，意在向产业链末端，重塑价值链。

二、运营模式：组织再造+信息化+标准化+提升后台管理水平（物流等）+人才建设（含股权激励）

在国内主要同行通过资本运作模式疯狂圈地，比开店速度、规模，以价格为主要竞争手段的大背景下，苏宁选择了差异化的竞争路径，放弃了外延主导的扩张模式。以内涵式增长为主，辅以外延式增长：以后台建设为本，促进前台扩张，把内部优势外部化，以自己的专业、高效带动和提升整个产业链的效率，以自我约束的商业行为把中国家电行业引向集约化竞争。

随着企业的成长，尤其是疯狂连锁，苏宁原来的业务流程、组织运行模式、人员配备已经不能满足新时代发展的需要，于是大规模的组织重组势在必行。企业组织再造就是要改变企业在起步时代构建的组织模式工，充分利用信息技术手段和现代管理观念，建立符合信息时代要求的组织模式。组织机构要服从于战略。这一阶段苏宁的战略定位于打造以服务为导向的连锁全国网络服务品牌，组织的目的就是通过强大的服务和管理支撑苏宁全国连锁战略和服务战略的运行。

信息化成为连锁企业发展战略的核心竞争力。当外向增长到一定程度时候，就要转向内生增长和外向增长并重的阶段，数量规模的扩张需要靠高效率的管理来支撑。信息化无疑是精细管理和提高服务水平上发挥重要作用。所以苏宁从1994年就开始实施信息化管理，从早期的DOC系统到2000年推行ERP系统，到2005年开始实施SAP/ERP系统，2007年上线SAP-HR系统。

而采取股权激励、分享财富的运营模式一方面是对员工的奖赏和鼓励；另一方面是避免高层人才流动带来的损失损失，培养高度的凝聚力，打造稳定的管理层。对于人才的培养，苏宁采取了自主培养、长期扶持的用人制度。从2003年开始实施“1200工程”，4050工程，保障了企业快速发展对人才的需求。

物流配送是零售企业的核心能力之一，现代化的家电连锁一定要有现代化的物流基础，因此，苏宁在这个阶段开始非常重视自己的物流基地及信息系统的建设，在2002年开始建立自己的智能配送中心。2003年起更进一步加大了对物流系统的改造，投入了更多资金建立物流配送中心，2005年开始第二代物流基地的规划和建设。2009年开始第三代物流基地的规划和建设。

结论：

随着市场经济逐步发展和演化，这二十年消费者的消费观念也发生了深刻的变化：从被动式接受商品到注重产品的价格、服务，到注重产品个性化、个人体验，卓越企业的经营模式之所以成功在于紧紧跟随消费者变化的步伐。如果说企业以前的利润来源于市场所占领的份额，那么现在企业的利润来源于最佳的经营模式。苏宁之所以成功在于准确地预测每一阶段的行业发展趋势，趁势而为，并敢于变革，引领行业经营模式的变革，从而使自己屡屡走在同行的前面，与对手不是一个平台上竞争，而是领先对手于一个平台。然而成功的企业不只是领先的商业模式，最佳的经营模式需要商业模式与运营模式的结合。商业模式与运营模式四种情况如下：

（附）

苏宁在不断与时俱进，调整自己的商业模式同时，抓住流通业的特点，长期以建设品牌为导向，一切以服务为中心，强化物流及信息化等后台的建设，适时进行组织再造，始终保持运营模式与商业模式完美结合。

苏宁的商业模式始终坚持：“服务于上游供应商、服务于下游消费者，为他们创造真正的价值”观念，从客户的核心需求出发，整合企业，挖掘企业的资源，创造企业独特的竞争力。

苏宁成功的经营模式也给我们以下启示：

1、企业生存和发展的土壤来源于客户，企业要牢固树立“一切以客户为中心”的市场观念，要时时关注消费者的消费观念变化，深入分析客户的核心需求，挖掘企业独特资源，打造企业最佳经营模式。

2、要准确把握行业发展趋势，提前进行变革，同时要有变革的决心。

3、品牌化是未来企业发展的趋势。

对中国企业而言，目前中国经济发展已进入工业化中后期阶段，世界经济呈现复杂性和多变性，经济的全球化，跨国企业强烈的冲击，原来简单的经营模式已不能适应，未来企业路在何方？在战术同质化、市场白热化的阶段，如何建立持续竞争的优势战略，区隔对手，差异竞争，建立行业门槛，筑造企业防火墙？吉姆.柯斯林说”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时,不断转换商业策略和运营模式,以适应这个变幻莫测的世界，这就是发扬核心和促进发展的奇妙组合”。

通过本文对苏宁经营模式的分析，也许能提供借鉴意义。

参考文献：

【1】 冯跃.张近东:超越沃尔玛.北京:中国经济出版社,2010.【2】 成志明.苏宁:背后的力量—创新营销.北京:中信出版社,2011.【3】.张近东:管理日志

苏宁经营模式分析 篇2

一、电商企业经营绩效财务分析———以苏宁云商为例

苏宁电器于1990年成立于江苏南京，是商业界的佼佼者，是国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一，也是我国最大的零售企业之一。该公司2004年7月于深圳证券交易所上市，自上市以来，取得了长足的发展。苏宁电器被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为了2010年（第七届）中国上市公司的100强企业，并且取得第61位的排名。此外，在2013年胡润民营品牌榜中苏宁电器凭借130亿元的品牌价值，取得第九位排名。为了适应企业经营形态的变化，2013年2月19日公司将“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，此次更名不仅是苏宁科技转型战略的进一步实施，也标志着苏宁云商新型模式的诞生。苏宁一方面拓展经营品种，另一方面加强科技创新，最终于2013年迎来了跨越式的发展。

资产负债表是企业三大主要财务报表之一，通过分析苏宁云商的资产，可以了解到企业的生产经营结构和经营规模，从而判断企业经营能力的强弱；通过分析企业的负债和所有者权益，可以了解苏宁云商运用外部资金的能力；最终较为准确地分析苏宁云商在未来的市场是否更具优势，更为客户信任与青睐。

二、苏宁云商具体财务分析

（一）财务结构分析。

1. 流动资产结构分析。

流动资产是指在一年内变现或者超过一年但在一个营业周期内变现、出售或者耗用的资产，包括货币资金、交易性金融资产、应收票据和存货等，在这些流动资产中每类资产都发挥着不同的作用，同时各类资产的流动性程度也不一样，为了进一步了解企业的资产状况，编制如下流动资产结构分析表（表1）。

从表1可以看出，苏宁云商的流动资产以货币资金、应收账款、预付款项和存货为主，货币资金持有数量在2012—2013年上升，在2013—2014年下降，预付款项则在2012—2013年下降了近三个百分点，在2013—2014年上升了近三个百分点，此外，应收账款逐年下降，存货逐年上升。结合公司经营背景可知，公司2013年的战略目标是转变新型经营模式，所以持有的货币资金相应下降，将相应的资金运用于公司的转型上。预付款项的下降一方面可能是由于经常从几家固定的供应商采购原材料，取得了供应商的信任，获得了采购优势，即使采购规模不断扩大，但是预付的金额却在不断降低；另一方面可能是原材料的价格不断上升，公司经过合理规划，评估了成本与盈利之间的关系，鉴于弊大于利，所以减少了原材料的采购数目；预付账款的后期上升，则可能是经营模式的转变，需要扩大供应商，也可能是因为公司实现转型后效益较好，扩大了生产规模，进而扩大了原材料的购买量，总之，预付账款的变化说明了公司经营环境发生了变化。应收账款的下降和存货的上升也是紧密联系的，存货的销售会导致应收账款的上升，相反，则导致下降。应收账款的下降可以说明货款回收速度较快，但从消极方面来说也可能表明商品的竞争力下降。存货较多，流动性较差，成本也相对较高，不利于公司发展。

单位：万元

2. 非流动资产结构分析。

从表2可以看出，苏宁云商的非流动资产结构近三年来比较稳定，其中固定资产和无形资产比重较大。固定资产和无形资产的比重减少，但基本是稳定状态，说明公司注重内涵式的发展。另外，公司有可供出售金融资产、长期股权投资和投资性房地产等项目，说明公司注重多元化经营。

3. 流动负债结构分析。

从表3可以看出，苏宁云商的流动负债中，以应付票据和应付账款为主，应付票据占流动负债的58%左右，应付账款约占25%，说明公司懂得合理运用资金，短期借款比重相对较小，表明偿债压力较小。

4. 非流动负债结构分析。

从下页表4可以看出，公司的非流动负债中以应付债券和其他非流动负债为主，长期借款比重较小，说明公司成本相对较低，另外也证明了公司的信誉值比较高，为社会大众所信任。

5. 股东权益结构分析。

下页表5显示，苏宁云商的股东权益近三年来相对稳定，实收资本和未分配利润占比最多，两者之中未分配利润占据总资本的一半以上，说明公司偏向于运用自有资本进行经营，相对举债来说，经营成本较低，同时也有力地证明了公司的经营实力，股东愿意将资金留在公司谋求利益，寻求更好的发展，可以说公司和股东会实现双赢。

（二）财务比率分析。

1. 流动比率分析（流动资产与流动负债之比）。

公司2012—2014年的流动比率分别为1.22、1.3、1.23，基本呈现下降趋势，并且行业平均值大致为1.4，行业最高值为2.4，显示公司的偿债能力逐步下降，与同行业相比偿债能力较弱。但是随着科技的迅速发展，公司可以减少现金、存货和其他流动资产的持有量，所以成功公司的流动比率一般都比较低。

2. 速动比率分析（扣除存货之后的流动资产与流动负债之比）。

公司2012—2014年的速动比率分别为0.84、0.88、0.81，呈现下降趋势，显示公司的短期偿债能力降低，结合同行业的状况来看，公司的速动比率低于行业平均值。流动性相对较弱。

3. 资产负债率分析（负债总额与资产总额之比）。

公司2012—2014年的资产负债率分别为61.48%、61.78%、65.10%，呈现上升趋势，但基本变化不大，资产总额也不断上升，只是负债总额上升的幅度大于资产总额上升的幅度，导致资产负债率逐渐上升。行业资产负债率大约为70%左右，考虑到公司资产负债率低于行业平均值，并且资产总额也在不断上升，可以初步判断公司的偿债能力较强。

4. 产权比率分析（债务与权益的直接比较）。

公司2012—2014年的产权比率分别为1.6、1.61、1.87，呈现上升趋势，股东权益在2012—2013年有所上升，在2013—2014年却呈现下降趋势，但负债总额却不断上升，结合公司背景和其他资料，可知股东暂时将资金留在公司用于进一步发展，所以股东权益有所下降，同时，公司2014年致力于发展新型经营模式，所以需要举借外债，这表明虽然权益对负债的保障程度有所下降，但公司的发展前景趋势较好。

5. 有形净值债务率（企业负债总额与有形资产的比率）。

公司2012—2014年的有形净值债务比率分别为-1.78、2.04、2.43，呈现上升趋势，负债和无形资产的比重逐渐上升，结合公司发展战略，公司的长期偿债能力还是比较强的。

6. 资产增长率分析。

公司的总资产在2009年迅速上升之后，便基本呈现逐年下滑的趋势，一方面与公司经营策略有关，另一方面可能与行业发展周期相关，见表6。

7. 资本积累率分析。

资本积累先是下降，后期又上升，虽然2014年再次有所下降，但从股东权益的数额来说，仍然处于比较稳定的状态，见表6。

三、报表分析存在的问题及解决对策

（一）问题。

一是在家电行业高速发展、整体行业受到挤压的状况下，苏宁云商迅速扩张，实质上会有资金压力。二是企业在成长阶段对于外部融资会有较强的依赖性，企业如果希望取得长期发展，就必须逐步降低这种依赖性。从公司近几年的发展来看，全部资金来源以负债为主，且逐年上升，从2012年的61.48%上升到2014年的65.10%。三是历史成本计价具有局限性，无法反映资产与负债的真正价值，以其为基础编制的资产负债表所提供的数据信息缺乏可靠性。

（二）对策。

一是为了解决资金方面的压力，加强并购非常重要，一方面可以减少建设期间的压力；另一方面加强了垄断优势，同时减少了与同行业之间的价格竞争压力。二是完善采购模式，提高公司的竞争力。公司可以坚持集中采购的模式，从而在与供应商谈判时掌握主动权，最终降低供货成本，减少资金需求，从而减少外部融资。开拓新型家电服务业，成本低、利润高，可以快速回笼资金，最终降低外部融资，公司经营风险会变小。三是运用公允价值计量。公允价值是指在公平交易中，交易双方在熟悉市场行情的情况下自愿进行资产交换和债务清偿的金额。在公允价值模式下，资产和负债的价值得到了比较真实的反映，提供的信息更具可靠性，对于使用者来说也相对有利。

四、总结

通过对苏宁云商近三年来的资产负债表数据进行分析，可以初步判定苏宁云商的产品较具竞争力。结合公司经营背景可知苏宁云商在2014年也进一步推进了互联网转型的道路，虽然在对苏宁云商资产负债表进行分析的过程中，有些情况不容乐观，但是鉴于公司在2014年更加注重推广市场，提升人员素质和强化物流平台的建设，这一切从短期来看影响了公司的运营效益，长期来看，苏宁云商线上线下的经营模式将更加适应网络时代，最终将增强客户的购买力，在未来可以取得更好的发展。

参考文献

[1].李正伟.财务报表分析[M].苏州:苏州大学出版社,2012.

[2] .李心合,赵华.财务报表阅读与分析[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

[3] .袁醇,吕兆德.财务报表分析[M].北京:中国财政经济出版社,2008.

苏宁经营模式分析 篇3

苏宁云商被注销快递经营许可，苏宁易购：主体统一后主动注销

针对苏宁云商快递业务被国家邮政局注销快递经营许可一事，苏宁易购集团股份有限公司(苏宁易购，002024)4月18日向澎湃新闻记者回应称，此事系公司快递业务主体全部由苏宁云商转入苏宁物流，统一主体，故主动申请注销。4月17日，国家邮政局官网发布公告，根据《中华人民共和国邮政法》、《中华人民共和国行政许可法》的相关规定，依照《快递业务经营许可管理办法》、《快递业务经营许可注销管理规定》，依法注销包括苏宁云商集团股份有限公司在内的.15家企业的快递业务经营许可。国家邮政局公布的注销许可企业名单对此，苏宁方面解释称，苏宁的快递经营许可证原来通过上市公司申请，苏宁云商和苏宁物流目前共有2张许可证，随着苏宁产业布局完成，快递业务主体全部由苏宁云商转入苏宁物流，统一主体，所以目前公司主动申请注销了苏宁云商的快递经营许可证。至于企业名单上仍然使用“苏宁云商集团股份有限公司”，而非今年年初修改后的“苏宁易购集团股份有限公司”，苏宁方面表示，虽然上市公司公告更名了，但变更手续需要过程。1月14日晚间，苏宁发布公告称，计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的品牌名称升级为公司名称，变更后，该公司名称将变为“苏宁易购集团股份有限公司”，证券简称将由苏宁云商变为“苏宁易购”，证券代码不变。公告显示，公司将“苏宁易购”的品牌名进一步升级作为公司名称，是为了便于“统一企业公司名称与渠道品牌名称，突出智慧零售主业，进一步提高零售渠道品牌知名度及美誉度”。3月31日，苏宁易购披露的年报显示，公司20营收1879.3亿元，同比(较上年同期)增长26.48%;属于上市公司股东的净利润42.13亿元，同比增长498%。截至年末，苏宁拥有各类线下门店3799间，总面积505万平方米。其中，1499间“电家3C”仍是主力。

苏宁O2O四位一体模式 篇4

苏宁O2O定位

苏宁的O2O模式是集全域、全需、全智于一体，线上线下相互融合，随时随地提供随心所欲之用户体验的互联网零售模式。

(一)苏宁O2O模式对于自身的意义

1.在转型互联网零售过程中，苏宁史无前例的在行业内提出了O2O模式，借助线上线下的经营融合优势，快速提升创新产品经营、丰富用户体验、融合渠道发展等能力，率先实现从传统零售模式向O2O模式的转型。

2.O2O模式让苏宁寻找到多渠道融合发展的方向。在2014年年初，苏宁已经成功完成O2O模式的布局，进入O2O战略执行阶段。从2014年二季度开始，苏宁的O2O战略模式效益已经逐步显现，下半年O2O执行步入体系化、批量化展示成果阶段。

（二）苏宁O2O模式对于行业的意义

1.O2O模式先行者：苏宁是国内率先提出并实践O2O模式的企业。

2.互联网转型标杆：苏宁是国内率先从传统零售成功转型互联网零售的企业。

3.O2O模式的坚定实践者：前几年，当行业唱衰实体零售的时候，苏宁在布局O2O；而现在，当行业拥抱O2O的时候，苏宁已经在部署战略执行。

4.O2O模式领导者： 苏宁是国内率先成功转型互联网零售并践行O2O模式的企业，也是国内唯一同时拥有线上线下强大优势的企业。2014年开始，O2O模式引来阿里巴巴、万达等众企业效仿。

苏宁O2O历程

（一）2012年：O2O战略元年

2012年3月，苏宁云商董事长张近东在北京两会期间提出，苏宁的目标是要做中国的“沃尔玛+亚马逊”，苏宁的O2O模式就此开启。同时这一年也被称为苏宁的O2O元年，中国O2O也因此拉开了发展的序幕。

（二）2013年：O2O战略布局年

2013年2月，在苏宁2013年春季工作部署大会上，张近东表示，苏宁要为中国零售业的春天做出贡献，做线上线下的零售服务商，“店商+电商+零售服务商”，以互联网技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。这就是苏宁倡导的中国互联网零售模式，同时也是苏宁 “沃尔玛+亚马逊”战略的升级。

（三）2014年：O2O战略落地年

2014年2月，为推动O2O融合，苏宁对组织架构进行了又一次深入调整，原来负责线下实体门店经营的连锁平台经营总部和负责线上苏宁易购经营的电子商务经营总部统一整合为全新的“运营总部”，在门店端、PC端、手机端和TV端的多入口布局统一融合落地，打造线上线下一致的消费体验。同时，为进一步增强物流这一零售核心服务能力，提升物流在集团发展战略中的地位，苏宁在原有物流事业部的基础上成立了独立的物流公司。另外，还相继成立了红孩子、超市、自主产品、金融、苏宁互联、商业广场等公司。

至此，苏宁的O2O模式布局宣告全部完成，苏宁成为国内率先践行O2O模式的企业。

8月，张近东宣布苏宁O2O执行进入由点及面，由个案到全局的体系化、批量化成果展示阶段。通过百日会战的“魔鬼赛程”，用创新的产品、服务和互联网营销，主动出击，检验自己，将O2O模式的先进性充分展现出来。

苏宁O2O模式路线图：四位一体

（一）一体

互联网零售：

苏宁O2O模式的布局和执行将始终围绕互联网零售的主线推进，以产品经营和客户服务为基本出发点，借助大数据、云计算和智能搜索等技术的运用，不断完善渠道、入口、品类、展示、支付、物流、售后等各个环节的体验建设。

（二）四位

1.全域

（1）全渠道拓展

以用户需求为出发点，在现有PC端、门店端、移动端、TV端等渠道端的基础上，不断完善渠道的纵深建设，创新渠道形式，实现对用户的全渠道覆盖。

（2）全渠道融合

依托互联网技术，实现PC端、门店端、移动端、TV端等渠道端的横向融合，通过打通价格、会员、流量等一系列进入瓶颈，实现全渠道的无缝融合。

苏宁V购

苏宁V购是苏宁打通渠道融合建设的一个重要服务，即消费者可以通过苏宁易购网站或者手机客户端预约门店导购服务，说明需求，苏宁线下门店便可为消费者提供私人定制的导购服务。

身边苏宁

身边苏宁是实现线上线下服务融合的一项重要举措，是苏宁移动端的一款专属产品，用户通过移动端可随时随地了解身边最近的苏宁门店正在开展的服务和促销活动，以及门店的基础信息等。用户还可以直接在移动端进行相关产品或者服务的预约，在门店直接享受各项服务。

会员融合

为扫除了多渠道会员数据共享的障碍。2013年10月中旬，全面完成苏宁、红孩子、乐购仕、苏宁易购四大渠道的会员数据库整合升级。同时，通过电子会员卡打通线上线下的会员服务。

2.全需

（1）全品类延伸

全品类是苏宁完善O2O模式购物体验的重要部分，在过去传统的3C、家电等品类经营的基础上，如今的苏宁已经呈现出3C、家电、母婴、美妆、超市、百货、服饰、图书、虚拟产品等全品类发展的局面，未来在品类发展方面将继续以产品经营和用户服务为中心，实现全品类的延伸拓展。

（2）全流程体验

零售服务环节中用户的感知包括展示、体验、支付、物流、售后、休闲社交、市场推广等，在全渠道的环境下，实现这些环节的全流程体验是O2O模式的关键。苏宁的全流程体验便是通过打通以上环节，带给用户随心所欲的购物感受。

互联网门店

互联网门店是苏宁实现线下经营O2O化的一大重要举措。面对互联网技术的高速发展和用户需求逐渐呈现出个性化、多元化的趋势，苏宁不断加速互联网门店的定位和功能变革，将过去单一销售功能的实体店，全面升级为集销售、展示、推广、体验、服务等功能为一体的综合性经营平台。用户在门店内既可以实现线下体验、线上支付，也可以线上购物、线下支付，线上商品可在门店自提。

开放平台

开放平台是苏宁进行全品类拓展的重要手段。苏宁于去年9月上线的开放平台，集双线开放、统一承诺、精选优选和免费政策等四大特点，重点发力母婴、美妆、百货、服饰、图书、虚拟产品等品类的建设。截至目前，苏宁开放平台商户已达万家，商品SKU数增长至600万。

3.全智

（1）大数据

苏宁大数据技术通过打通O2O双向数据，对线上线下会员进行全触点数据采集，建立起企业自身的数据挖掘能力，实现对消费者的精准画像和精准营销，为经营决策提供分析支持。同时通过大数据作为技术支撑，创新产品和服务，提升O2O模式下的用户体验。

（2）云计算

苏宁云计算面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，运用云的理念和技术，高度整合、灵活调动企业内外部资源，在供应链合作、消费者服务、企业内部管理等方面形成云服务平台和瘦客户端的模型，不同对象都可以随心订制、自由获取到更专业化、更个性化、更便捷化的服务。目前苏宁云计算计划主要分为针对供应商的供应云、针对消费者的消费云、针对内部员工的管理云。

（3）微创新

苏宁微创新以零售服务为核心，通过互联网技术和创意思维的运用，实现产品和服务的创新和快速迭代，服务于供应商、消费者等苏宁产业链的上下游用户。

免费贴膜

免费贴膜是苏宁在用户服务和经营创新方面的一项重要突破。为全国人民手机免费贴膜，旨在通过门店免费贴膜服务的推广，激活门店线下优势，聚集流量，通过商品、体验和增值服务将流量变现，获取利润；此举推出后，在苏宁门店客流量激增的同时，苏宁手机品类的销售也实现了增长。

闪拍

闪拍是苏宁运用互联网技术进行营销产品创新的一次有效实践。通过限时加价拍卖的形式来拍得超低价商品。设置的闪拍时间是10秒，用户可以按照固定的台阶出价，只要用户的出价在十秒内没有更高的出价者，就可以拍得这款商品。闪拍产品的推出是基于平台商户发展的需求，为了进一步吸引流量，丰富商户的营销方式，提升用户的购物黏性。

苏宁手机家族计划

苏宁手机家族计划是苏宁推行消费者反向定制服务的重要举措。携手国内外优秀手机品牌，对苏宁会员数据库系统进行深入挖掘，针对消费者的行为偏好等差异化需求进行共同研究，从而为消费者提供新品独家首发、明星产品独家定制等专属服务。目前推出么么哒、美图手机2等产品。类似模式的服务还包括“苏宁S-TV计划”、“苏宁S+空调计划”等。

大聚惠

大聚惠是苏宁挖掘平台商户价值、创新营销产品的一次积极尝试。大聚惠分为品牌惠、单品惠和生活惠。品牌惠主要面向对品牌追求较高的用户，打造正品+折扣+限时的模式，在限定的时间期限内，确保服务质量和正品保证的前提下提升商户的品牌价值。单品惠主要通过限时、直降的营销方式，遴选各品类高效商品聚合展示，为用户提供简单直接的爆品推荐。生活惠主要为本地生活服务商、商品供应商提供精准的营销服务，通过各种先进的营销方式把合作伙伴所需要宣传推广的商品精准地展现给受众消费者。

苏宁“急速达”

“急速达”是苏宁充分运用线下优势推出的一项物流服务的拳头产品。依托苏宁全国的门店仓库存和对周边用户购买习惯的大数据挖掘分析，提前备货到门店，客户网页下单后物流立刻作业，2小时内货物送达客户，满足客户对时效的极限要求，且不加收任何费用。

4.组织管理

（1）架构调整

O2O模式的企业管理架构区别于传统企业和电子商务企业，在增加架构的规划中它更需要倾向于线上线下业务的协作发展、融合运营。而苏宁转型过程中的架构调整正是基于O2O模式的驱动。

（2）内部管理

连锁时代，苏宁的快速成长和成功得益于制度的标准化。而在互联网零售时代，面对新业务、新需求和新标准，苏宁需要员工通过自主创新、自主管理等方式去推进项目的执行，用互联网技术和方法指导工作的开展。

（3）人才激励

人才激励是苏宁推动企业内部管理、激发员工创新能力的一项举措。“人力资本是比货币资本更重要的资本”是苏宁企业文化中一直坚持的信条，在互联网零售环境下，苏宁更是把对人才的关注放在了更高的高度，通过创新各种激励形式推动人才的快速发展。

三效法则

结合互联网行业精髓以及零售实践特点，苏宁明确了以“三效法则”作为苏宁的创新执行标准。即“顾客体验讲效果，经营创新讲效益，制度优化讲效率”。强化“产品突破、项目跟进”的意识，门店、支付、营销、物流、售后所有和用户互动的界面都是产品，按照互联网的思维打造多样性的产品。以产品推进带动目标的实现，用项目管理的方式打破组织壁垒，打破流程障碍，提升效率、注重效果、创造效益。

简政放权

简政放权是苏宁在内部管理方面进行互联网转型的一个重要方面。互联网时代的执行不再是标准化的复制，而是创新执行，改变以往自上而下的管理方式，转而以基层员工的创意和执行驱动项目的执行，建立以结果为导向的互联网化管理方式。与简政放权同步推进的内部管理措施还有流程优化、小团队项目制等。

互联网创新基金

建立互联网创新基金是苏宁推行公司内部创新机制的一项激励举措，1000万元只是一个起点，上不设限，无论是运营和产品开发与设计、新型市场的推广手段，还是信息平台建设与信息技术创新，只要是对苏宁转型有益，不论是一线员工还是管理者，都将给予奖励。另外苏宁还同步建立了2000万元的人才发展基金。

苏宁发展O2O模式的特点与优势

（一）苏宁是国内首家同时拥有线上线下强大优势的企业

未来零售发展趋势是线上和线下的融合发展，而目前O2O是唯一具备线上线下融合特点的互联网零售模式。苏宁线下第一，线上第三，是行业内唯一具备两个量级基础的零售企业。

（二）苏宁物流网络布局及服务优势远超同行

苏宁始终认为物流是实现良好用户体验的关键环节，物流能力是零售企业核心竞争力的关键要素，因此苏宁在企业二十多年的发展中，始终将物流作为企业发展的战略重点予以不断推进。

借助线下门店仓优势，苏宁成为行业内率先攻克物流“最后一公里”问题的企业。今年下半年苏宁陆续推出了急速达、半日达、一日三送等特色化服务，物流配送妥投率达到99.02%，服务满意度达95%，并以27分钟刷新行业最快配送速度。

截至目前，公司拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了352万平方米。

（三）苏宁已率先构建起了自身的O2O闭环

O2O发展中需要融合商品、渠道（门店端、PC端、移动端、TV端）、支付、物流、售后、客服等环节，而苏宁是行业内唯一掌握这些环节并具备一定能力的企业。

（四）苏宁是在移动端拥有最多线下服务的企业

借助线下端优势，苏宁积极拓展移动端业务向线下的延伸。像苏宁移动端推出的身边的苏宁、苏宁V购等创新型服务均是借助线下端门店优势打造的明星产品。

（五）苏宁是行业内率先完成内部组织管理O2O化的企业

赛马场的开发模式与经营模式分析 篇5

为了让您更多地了解赛马场，“游憩中国网”对国内赛马场的开发模式和运营模式进行简单梳理。让我们一起走进赛马场的天地。

一、开发模式

（一）以体育赛马为主导的综合性马城——武汉市东方马城

东方马城是东方神马实业（武汉）有限公司旗下的集体育赛马、旅游、商业、地产于一体的大型综合性项目，总占地面积100余万平方米，以体育赛马为主导，包括国际赛马场、赛马学院、赛马展览馆、赛事中心、观演大楼、会员会所、神马乐园及商业、地产、休闲、娱乐中心等10多个项目。

东方马城核心项目国际赛马场是中部地区唯一国际标准赛马场，按“2天的赛场、5天的秀场、365天的欢乐场”理念设计，规划为世界一流的现代化赛马场，可承办国际、国内各种级别的马术与速度赛马赛事，并面向企事业单位、团体和游客提供旅游、商务、休闲服务。

（二）赛马场+主题公园——济南市国际赛马场

济南国际赛马场占地1066亩，约等于120个足球场。这里坐拥秀丽的自然山体景观，三面环山，环境优美，是江北地区第一个也是目前唯一一个符合国际标准的马术赛马场，可以承办各种马术比赛。济南国际赛马场共设有速度赛马区、盛装舞步赛马区、场地及障碍赛马区、马匹服务区、配套服务设施区5大区域，比赛时是符合国际标准的赛马场，非比赛时则是一座集运动、生态、休闲于一体的马术主题公园。济南国际赛马场除了要承办比赛之外，还会带动城区的各方面配套建设，成为广大市民健身、休闲、娱乐、旅游的好地方。

（三）赛马场+高尔夫+度假别墅+袖珍动物园——南京市国际赛马场

2003年，市政府采取市场化运作，通过挂牌出让土地，吸收民营资本完成十运会场馆建设任务的方式来建设大型体育设施。赛马场地块，拍价2.34亿人民币，由南京国资集团中标。嗣后，吸收南京红龙集团为大股东（占60％股权），成立赛马公司建设十运会南京赛马场。赛马公司先后有投资2亿多元，将南京赛马场建成，并交付十运会马术比赛无偿使用。

生机盎然的赛场区和广场区：赛场区内建有垂钓中心、高尔夫练习场、马术训练场等，并附有50余间三星级客房。

在建中的41幢运动员公寓和8幢观景房由47幢单体别墅组成，建设在苍葱翠绿的白龙山腰。650平方米至1400平方米的独立别墅是宴宾聚友的会所，游客可以足不出户的俯瞰赛马场全景，晨看赛马训练，暮看马术表演。此外，俱乐部还建有丰富多彩的游乐设施，沿湖建有26套一卧一卫一厅的古朴别致的木屋结构建筑。木屋中西合璧，设施齐全，入住者可在木屋内垂钓、观鱼、赏荷、戏水，尽享人鱼之乐；俱乐部还设有袖珍动物园，有梅鹿苑、飞禽笼、鸵鸟舍、孔雀园、水族馆、锦鲤池等，并种植了大量珍奇花木。

二、经营模式

（一）香港马会

香港赛马会（简称马会，1960年至1995年间称为英皇御准香港赛马会）是香港一家非牟利的俱乐部组织，负责提供赛马六合彩，活动、体育及博彩娱乐。香港赛马会由香港政府批准，专营香港的赛马、六合彩及海外体育赛事慱彩。赛马会亦是香港第三大慈善机构，每年的慈善捐献仅少于东华三院和公益金。此外，赛马会亦为其二万名会员提供饮食、娱乐、社交等服务。

现时赛马会每年举办约700场赛事，分别在几个马场举行。除了在马场内投注外，马会亦接受场外、电话及自助终端机投注。香港赛马会目前已开辟有25个赛马节目，设有二十多个观众版块，关注马会身边的大事、小事，提供马会吃、喝、玩、乐、行全方位的生活资讯，分享马会的生活。还有会员新手活动区供新手学习。

马会由董事局掌管，董事局以主席为首，共有12位在香港有声望的董事组成，各董事均义务任职，并无支取酬金；日常管理工作，在行政总裁领导下的管理委员会负责执行。实行会员制：马会是香港最尊贵的会所之一。马会会籍备受尊崇，会员申请入会，均须由会员推荐，每年推荐的的会员人数均有限额。会员除可拥有竞赛马匹外，还可在双鱼河乡村会所舒适的环境中享受骑马乐趣。“赛马惠慈善”是赛马会长期以来对香港人的服务承诺，亦是其独特经营模式的基石。1915 年开始，香港赛马会每年均拨捐巨额善款，资助各项有意义的公益慈善计划，惠泽香港社会。

马会信托基金：1993年起，马会创立了香港赛马会慈善信托基金，专责来处理马会一切慈善拨款事务。

（二）南京赛马公司

十运会后，南京赛马公司的工作重心由基建逐渐转为经营，公司决定成立十个分公司或子公司来经营赛马场。分别为：

1、马术和速度赛马赛事管理办公室。主要任务是安排每年8-10场全国性的马术比赛；

2、广告传媒公司。主要配合赛事搞广告策划；

3、马术俱乐部和马会。主要负责VIP贵宾卡和会员制；

4、娱乐服务公司；

5、物管租赁公司；

6、兽医院连锁。利用马医院的资源，开展宠物治病、美容、健美、繁育等连锁经营；

7、园林工程公司，公司在赛马场种有许多名贵树种和经济林木，已聘林学博士和园艺专家来搞绿化栽培；

8、肥料厂。利用马、动物粪便搞肥料小包装；

9、赛事建设工程公司。目前山东、广东、浙江方面的客户都来马场联系协助建设马场；

10、马具公司。已开了一些马具制品，如马闸、遛马机、马衣、马房栏杆、障碍、安全托杯等。

（三）武汉东方马城

东方马城在经营过程中以体育赛马为主导，通过大型节庆活动及赛事进行活化。在湖北省及武汉市人民政府的大力支持下，一年一度的“中国武汉国际赛马节”和中国赛马超级联赛“全国速度赛马年度公开赛”在此举行，“国际马联场地障碍中国赛区挑战赛”、“全国速度赛马锦标赛”、“全国马术场地障碍锦标赛”等国际、国内顶级赛事先后在此举办，“世界五百强企业速度赛马邀请赛”、“国际骑师速度赛马邀请赛”、“明星企业速度赛马邀请赛”等赛事相继举行，促使了东方马城其他休闲娱乐项目的火爆，带动了整个项目的良性发展。

苏宁经营模式分析 篇6

1 苏宁发展概况分析

在互联网战略方面, 苏宁已经延伸到多个领域, 并且逐步形成苏宁互联网产业链, 该产业链涵盖内容、商品与服务等。苏宁云商模式不再简单区分为线上和线下, 而是全渠道融合、全资源共享和全成本核算。

1.1 苏宁的发展模式分析

在苏宁这种实体型企业“线上线下同价”的全新策略云商, 在商品、服务、价格等方面, 苏宁强调线上线下渠道之间的融合, 其中价格的一致性是苏宁多渠道融合的重要一步, 在一定程度上标志着苏宁O2O模式全面运行。双线并举的战略, 正是发展的需要, 一个传统企业能够勇于创新, 大力发展电子商务模式, 不断投入, 不断创新, 不愧为实力企业。在如今阶段, 苏宁的电子商务平台趋于成熟, 和电子商务企业的合作也是必然。

1.2 苏宁优势分析

对于苏宁大平台来说, 其成本与管理优势主要表现为:在资源共享和渠道融合的基础上, 辅以成本核算。经过融合处理后, 苏宁店面和苏宁易购, 不是作为两个割裂的成本效益中心独立考核, 而是从事业部商品和属地化顾客两个完全融合协同的维度, 对产品和地区的销售、成本和效益等实施分别核算, 进一步建立起多渠道融合的全成本核算机制。

2 O2O的模式分析

2.1 O2O概述分析

O2O就是一种线上虚拟经济与线下实体店面经营相融合的新型商业模式。O2O一方面具有线下体验和服务的真实性, 另一方面与网络推广相结合, 在库存、物流和服务方式上共享资源, 全渠道、全成本核算, 加之规模优势, 进一步形成苏宁O2O的成本优势。此次苏宁线上线下同价, 不仅无条件与线上苏宁易购的网上价格相同, 同时也参照国内其他上规模的电商企业价格, 在一定程度上彻底打破网上低价的神话。O2O最终形成生活服务类折扣商城的形式, 仅仅改变了在线发现和支付模式。O2O的营销、交易和消费均基于体验取胜, 粉丝社群模式, 粉丝参与内容生产和流程再造模式日趋成熟。

2.2 O2O模式的发展优势

2.2.1 O2O模式可以提高物流利用率

因为货源都是来自本地线下供应商, 在物流配送方面比电商建立物流中心更快捷、更方便。利用线下的资源进行整合供应, 不仅可以缩短货源到达时间, 同时可以提高物流服务质量同时缩短了货源存放周期, 降低了货源存放带来的高额成本。

2.2.2 O2O模式利用线下分销提高整体销量

O2O模式是通过线下进行分销的, 可以让消费者亲身体验商品, 感受到购物的乐趣, 提高用户对网站的可信度, 大大提高网站整体销量。

2.2.3 O2O模式建立品牌更加容易

O2O模式可以与MSN、微博相整合推出更多互动活动, 拉近与消费群体之间的距离, 使网站品牌更具真实性, 互动性更强。

3 苏宁实体型企业与PPTV电子商务企业合作发展模式分析

3.1 苏宁与PPTV合作发展模式分析

苏宁的线上和线下融合发展模式探究涵盖内容、商品与服务的苏宁互联网产业链。对于实体企业, 线上和线下的发展融合是应该思考的问题, 比如线上线下产品价格统一, 抢占互联网的流量入口, 全渠道发展, 资源共享, 销售、展示、体验、服务综合功能升级, 打造全新的互动购物体验, 成本优势, 和电商企业的合作, 扩大流量, 提供相对应的服务。为实现线上线下同价, 苏宁围绕云商模式实施了组织变革、系统开发等一系列内部变革, 以解决线上线下同价难题。组织结构, 全渠道, 组织变革, 系统开发和电子商务企业的合作, 苏宁在以快步往前走。苏宁进入数字娱乐视听业务领域, 提供全方位的相应的应用服务。占领家庭家电应用市场, 比如电视机、炒菜机等都可以安装PPTV装置, 对销售、展示、体验、服务综合功能进行升级。在线播放想要的视频视频和苏宁易购平台可以轻松跳转, 非常容易得到产品知识和服务, 再也不用去搜索商品, 买到不对称的商品。而苏宁的线上线下价格统一, 能轻松完成服务, 让客户放心。装置、入口、应用都比较接地气。对于上班族来说, 有些人想要买东西, 却没那么多时间或没耐心去搜索, 很多时候会放弃购买或购买结果不满意, 对他们来说, 这样的融合应用比较适用。对于PPTV而言, 借助于苏宁实体型企业的产品优势, 真正实现内容服务。

3.2 苏宁与PPTV的体验服务理念的转变

PPTV是一家在线直播的视频电子商务企业, PPTV的内容服务一直是烧钱的项目, 需要投入大量资金。当前, 许多互联网厂商都在积极地占领客厅市场, 其中内容版权是大家都要面对的问题。在这种情况下, 苏宁和弘毅提供的资金让PPTV能够更好地掌握产业链上游的版权来源。张毅就表示, 苏宁手中的资源让PPTV版权内容和客户端更容易落地, 和苏宁的合作模式, 让家电嵌入PPTV, 在线收看丰富节目, 如果在收看的节目中有想要了解的产品, 可以跳转到苏宁易购平台有针对性地在线了解和购买, 真正让消费者得到想要的服务。促进零售运营从价格导向的促销向顾客经营导向的服务转变, 引导消费者理性消费, 关注商品综合价值而非价格和促销。通过大数据分析知道消费者想要什么, 真正提供相对应的服务, 从而提升消费者的满意度。这就要依靠强大的线上线下支持, 真正形成O2O模式。

3.3 布局产业链

在产业链布局方面, 陶闯认为, 互联网已经进入了生活体验服务阶段。第一个是数字娱乐, 即视频;第二个是电商, 苏宁线上电商的布局已基本完成, 它的下一个目标应该包括数字娱乐领域。根据苏宁、弘毅和PPTV的计划, 此次三方合作将首先打通PPTV互联网用户和苏宁的会员服务, 通过苏宁提供的各类生活服务建立对PPTV用户人群的深度认知。张毅就表示, 苏宁手中的资源让PPTV版权内容和客户端更容易落地, 这也是双方合作中的一个重要优势。苏宁作为国内最大的传统零售商之一, 成功将自己的互联网战略延伸到内容领域, 而一条涵盖了内容、商品与服务的苏宁互联网产业链已具雏形。合作伙伴、商户、消费者, 都可以得到切身利益。它能彻底打通商家和顾客之间的信息壁垒, 使双方信息实现无缝对接。让商家和顾客真正亲密接触, 能互动, 能交流, 能无缝衔接, 真正实现数字娱乐视听业务, 视频购物和数字消费的全程体验自动化。PPTV有丰富的在线和点播节目, 你可以窝在家里的沙发上, 用宽频看电视。比如看到美食节目, 想要了解, 只需拿出手机, 扫描二维码, 或进入苏宁易购平台, 进入相应的店家信息, 了解信息, 查看智能地图, 领取优惠券, 智能系统可以根据你的需要选择相应的功能, 如预定功能, 点菜功能。而对于餐饮企业来说, 主动权是营销活动中最重要的环节。上线苏宁易购平台, 可以在技术系统的帮助下, 从莱品展示到楼面提醒、厨部下单, 与客户时刻保持同步, 从而以更优质的服务, 呵护客户“24小时体验”。消费者还可以到实体店内亲身体验。这种线上下单, 线下体验的购物模式更接地气PPTV的不卡视频技术也使消费者体验效果满意度大大增加。苏宁和PPTV的技术合作能让用户获得更好的服务保障。

苏宁和PPTV的合作, 为未来的视频购物和数字消费打下基础, 在一定程度上建立了一个完整的互联网生态圈, 借助该生物圈企业进一步强化自身的核心竞争力, 进而为消费者提供全方位的服务, 而这也正是苏宁所期望的战略目标。O2O发展是接地气的表现, O2O最终让我们形成一个常识:虚拟世界的真实性是未来一切商务信用的基础。苏宁打造出一条实体与虚拟经济线上与线下、软件与应用相结合的产业链, 苏宁向资本市场描述了现代数字化内容和生活服务圈概念。

摘要：本文采用资料收集方法, 浅析苏宁PPTV合作的O2O模式, 苏宁的发展模式, O2O的模式, 苏宁实体型企业与PPTV电子商务企业合作发展模式, 苏宁与PPTV的体验服务理念的转变, 对苏宁的线上和线下融合发展模式进行探究。苏宁致力打造一条实体与虚拟经济、线上与线下、软件与应用相结合的产业链。苏宁向资本市场描述了现代数字化内容和生活服务圈概念。

关键词：O2O模式,体验服务,线上与线下,内容服务,接地气,互联网产业链

参考文献

[1]陈浩.O2O模式下供应链风险及其对策的研究[D].苏州大学, 2012.

苏宁电器7P分析 篇7

苏宁电器7P策略分析

从行业来看，家电业早已成为中国市场竞争最为充分的行业，近几年行业整合也大大提高了品牌集中度，区域性家电连锁企业大批消亡，领先的全国家电连锁企业虽然也才占有中国家电市场份额的20%左右，但已经处于绝对领先地位，竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品、价格等方面的竞争趋于同质化，品牌的差异化竞争必然成为家电连锁的下一个突破口。

在3C消费电子市场迅猛发展的今天，谁能更注重消费者研究，谁能更好地与消费者进行情感上的互动，谁能树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，就能大大巩固原本在家电连锁行业更多由价格维系的薄弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的家电连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立在品牌差异化竞争上的优势，并在中国未来3C市场份额的争夺战中取得先机。

一、苏宁电器7P 1.产品——不断丰富服务内容

苏宁电器是同国美一样的全国家电连锁企业，产品主要是销售及服务。国美与苏宁的产品比较:一个服务外包,赚取服务批发的差价,另一个是服务自办;国美采销分离,苏宁则分工而不分家,营销中心作为苏宁的核心部分.苏宁电器由于其集中的家电卖场，吸引了众多客户，但要长久的保持品牌竞争力必须将产品从卖销售向卖服务转变。不管是交易中给顾客的满意服务（比如为顾客讲解相关产品知识等），还是家电安装服务以及售后服务，这些服务应该作为苏宁电器的产品。

2.渠道——搭建完善的营销渠道体系

“谁获得渠道的支持，谁就将赢得市场”。目前只有国美和苏宁建立了全国性的网络，树立了全国性的品牌，这使苏宁在与供应商的谈判中具有较强的议价能力。苏宁电器卖场内的电器产品依然是厂家承担风险，卖场内本身资金不大。各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化电器连锁商其大供应商、大零售商的格局已形成，规模效益更加显著；另一方面家电制造能力强劲，本土电器连锁商拥有“近水楼台”优势，没有强有力的

苏宁电器7P策略分析

国际竞争对手。

3.促销——全方位的促销活动及业务推广

苏宁电器在全国暴风式的新开店面扩宽市场的背后是靠促销手段多种多样。除了新开店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合银行在家电消费领域实现分期付款。另外还有发放消费券，积分卡等其它手段。

4.价格——结合促销，高低价吸引消费者

由于家电行业的生产过剩，价格战在近几年已屡见不鲜了。苏宁电器也在每次的降价活动中赚得不少。苏宁虽然就低价路线，但这只是其促销模式而已，所以在价格上苏宁电器的王牌是——高低价方针。

5.人员——为扩充店面积极培养人才

苏宁电器由其管理人员，销售人员，货物渠道配送人员、售后服务人员组成。把“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

“1200工程”是从大学生中培养企业的管理层中高干部。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

6.有形展示——通过有形展示增强客户消费体验

一是启用一线明星代言的全国大型零售企业，标志着苏宁电器整个行业已经全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局。二是在投放大量广告，打造苏宁的明星企业品牌。三是店面的都统一大规模经营，统一装修风格，彰显企业的雄厚底蕴，赢得消费则信任。四是通过网络主页向消费者展示企业产品服务及文化。

7.服务过程——加强客户服务过程管理

采取销售员向顾客推荐购买，另派人配送服务，售后热线电话服务传统服务过程。没有有效的服务监管制度和投诉制度。

二、苏宁电器服务营销组合策略存在的问题及建议

随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范

苏宁电器7P策略分析

畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，在渠道上苏宁有自己的优势，但服务竞争明显有不少有待改进之处。苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

1.“阳光服务”停留在口号层面，苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻。国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。

2.苏宁电器由于没有系统的销售人员操作系统，反映到员工系统更是对消费者的漠视与无谓。在苏宁门店的购物过程中消费者会深刻体会到营业人员层面的非专业性及服务态度的冷漠性，自入世以来中国内地的商业卖场在消费者意向购物服务过程中越来越体现出服务的专业性，营业员的销售推荐过程越发显的象是一个业内专家。

3.苏宁电器在售后服务的作为也有待改进。由于缺乏严格的投诉机制以及监管机制，服务人员虽然有好的技术，但在态度、效率上明显使消费者失望。