苏宁物流

苏宁物流（精选9篇）

苏宁物流 篇1

随着公司组织架构调整的深化落实以及云商模式的落地推进, 2013年苏宁有望实现销售规模提升、经营业绩逐步企稳。

2月19日苏宁电器发布公告称, 公司董事会会议已通过决议, 将公司更名为“苏宁云商集团股份有限公司”, 转型云商模式。苏宁董事长张近东在此前两天召开的年度春季工作部署会上曾作出解释, “店商+电商+零售服务商”就是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。对于这一模式, 另一种更为形象的诠释是“沃尔玛+亚马逊”, 外加一个“超电器化”。

随后, 苏宁于2月21日在南京召开“2013新模式、新组织、新形象通报会”。会上, 公司副总裁孟祥胜介绍说, 苏宁转型云商模式, 意在全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台, 实现线上、线下的虚实结合。在新的云商系统里, 苏宁全品类经营的产品包括实体产品、内容产品和服务产品三大类。

物流相应调整

2013模式大调整和公司更名可以说是苏宁有史以来最大的一次变革, 业内分析人士认为, 这意味着苏宁今后将在电商投入更多的资源, 这一分析在公司新的组织架构调整上得到了印证。

围绕苏宁云商的业务配套, 公司已经全面启动了组织架构的转型。据孟祥胜透露, 集团层面将重点构建总部管理层, 总部经营层, 地区执行层。公司成立了市场营销管理总部、服务物流管理总部、市场营销管理总部、财务信息管理总部、行政人员管理总部、连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部等八大总部, 将负责各项业务的管理。

而在新的组织架构中, 物流事业部归属电子商务经营总部旗下, 由电子商务经营总部负责规划管理。这一调整无疑已经发出明确信号, 苏宁云商集团对苏宁易购的发展相当重视。业内分析人士认为, 未来物流将优先满足苏宁易购的发展需求, 物流建设将围绕苏宁易购的实际需求进行, 而物流业务也要进一步围绕电子商务平台加强体系建设。同时, 此举将会进一步提升苏宁易购在仓储建设的供应链管理与物流配送效率的用户体验服务等核心业务的运营、服务能力。

苏宁易购执行副总裁李斌告诉记者, 物流体系作为独立的事业部运作, 并成为电子商务经营总部平台属下的重要组成部分, 这一调整说明公司着重突出了物流体系在电子商务经营中的重要性。物流事业部的成立, 标志着物流体系将在苏宁云商的发展中承担更加重要的职能, 物流服务体系在公司的发展中将承担着更重要的责任, 同时物流体系的性质从成本中心向经营中心转换, 更加关注成本、利润以及效率的提升。

早在2009年初, 苏宁就提出在全国建设总计60家物流中心的计划, 如今这一物流投资计划是否受到2013大调整的影响?据苏宁副董事长孙为民近日透露, 未来三年, 公司将投资180~220亿元用于发展物流项目, 主要投入在仓库建设、车辆配置等物流硬件设施配置方面。而对于物流基地的布局, 苏宁也采取了相应的微调。“公司在未来三年打造60个区域性物流中心的基础之上, 新增了10多个跨地区分拣中心及多个中转点。”苏宁置业投资开发管理中心副总监王长林近日在接受记者采访时介绍。

他告诉记者, 一方面, 公司原计划的60个物流基地过去主要围绕线下实体店面做服务, 服务的产品类型主要是家电类大件商品, 而现在的功能都相应调整和扩大, 也要同时服务于苏宁易购的网购小件商品, 这一投资建设步伐正按原计划在稳步实施中, 目前在全国范围已投入使用12个物流基地;另一方面, 根据公司当前的发展需要, 新增的10多个分拣中心及中转点则主要配合苏宁易购的物流需求。

“尽管物流基地在功能上按产品类别有不同的侧重, 但在实际运营中其实是融合的。”王长林向记者补充。由此可见, 苏宁物流基地不仅是线下门店的配送与库存中心, 更是线上苏宁易购的重要组成部分, 承担着物流基地与仓库储备的重要责任。不仅如此, 线下门店也开始成为线上商品物流配送自提点, 而这也将大大减少苏宁的物流配送成本。

线上线下融合

事实上, 打通线上、线下业务通道, 实现电商与店商的协同与联动, 避免线上、线下“两张皮”已被苏宁视为当务之急。而这种电商与店商的协同与联动, 在物流业务上的表现主要体现, 可以形象表述为“实体门店成为网购提货点”。

当前, 苏宁提出的“门店成为网购提货点”口号已经得以部分实现。“物流配送要同时适应线上、线下消费发展的需求, 公司后台物流配送自动终端系统进一步融合升级, 协调线下的门店人员参与到易购的物流配送环节中, 使线下门店将成为线上电商配送的中转点和服务点。”李斌在接受本刊记者采访时透露, 到目前为止, 全国90%以上的苏宁门店已经完成了门店自提的功能设置。到2013年底, 苏宁将实现100%门店自提点设置。而随着苏宁易购在三四线城市的持续深入, 预计到2013年年底的门店自提点数量将达到2000个。

从上述数据来看, 线上线下的物流融合程度似乎已经颇高, 但如果将网购自提点与网购配送点的概念区分明确, 则会得出不同的结论。“目前主要是一些大的门店可以为网购物品提供配送到家的服务。”一位苏宁内部人士以苏宁在北京的100多家门店为例, 向记者诠释了线上、线下物流融合的实现过程。

他介绍说, 如果将苏宁传统的电器产品称为大件商品, 那么网购商品则更多的是小件商品, 而这些小件网购商品通过线下渠道到达顾客手中有两种主要途径。一种途径是由比较大的门店人员, 将网购商品配送到周边一公里范围内的顾客家中, 收货人通常位于靠近大门店的城市繁华路段;另一种途径是将苏宁的售后服务网点作为转配点, 由售后服务网点的人员将网购商品送到顾客家里去, 收货人通常位于城郊或较为偏僻的地带。

尽管苏宁在线上、线下的融合方面做出了很多尝试, 但在发展初期公司的实体门店与线上业务仍然存在一定的冲突。对此, 一位基金经理分析认为, 苏宁的实体店未来发展将继续受到来自线上的抑制, 因此线下业务的同店销售额增长和毛利率将继续承压, 而线上的盈利增长目前亦不够明朗。

实体经营下滑和线上电商业务冲击带来的压力, 在公司业绩报表中得以充分体现。2月28日, 苏宁披露了2012年业绩快报, 公司去年实现营业收入983.7 8亿元, 同比增长4.78%;净利润26.82亿元, 同比下降44.37%, 这一数据不仅略低于市场预期, 而且亦低于其去年三季报中的预计业绩。同时, 苏宁去年第四季度的收入与净利润同比分别下降1.2%与76.4%。

提高小件配送能力

去年12月, 苏宁的快递业务经营许可申请获得国家邮政局的批准, 成为继京东商城、凡客诚品、唯品会、1号店之后又一个拿到快递牌照的电商企业。电商涉足物流配送, 与电商企业激烈的竞争格局不无关系。一位业内人士认为, 除了拼价格, 优质的用户体验也是电商们竞争的重要筹码, 而物流、配送环节是电商营造优质用户体验的关键部分, 因此在电商的市场争夺战中, 往往除了价格战就是物流战。

李斌对记者表示, 快递牌照的获取是苏宁线上、线下业务发展的需要, 特别是随着苏宁易购的网购业务持续拓展, 对于快递的要求也越来越高。快递牌照的获取能够帮助企业进一步规范业务能力, 为消费者提供更加放心、规范的服务。目前, 随着市场规划运作的不断深入, 苏宁易购的物流体系不断提升配送效率, 在管理上更加注重用户的配送环节, 并在全国范围推出准时达服务, 尽量完善最后一公里的阳光服务, 切实可行的提升用户的配送体验。

具体而言, 苏宁下一步将会通过自建、改造、增租等方式来快速提高小件配送能力, 同时建立和梳理大、小件物流基地设计标准, 按规划推进物流基地的基础建设, 包括干线运输与支线短拨能力, 根据不同的市场情况建设快递点类型, 做好最后一公里配送服务。

在李斌的计划中, 作为供应链体系的重要环节, 物流为电子商务的成功运作以及发展提供资源和保障, 物流体系今后将更加注重规划、设计、建设以及运营。未来, 苏宁易购快递业务将成为独立的公司运作, 为苏宁的开放平台以及供应商、第三方公司提供物流服务。

“苏宁一直都有提供物流服务的能力, 投资这么大的仓储、物流体系, 如果没有牌照就只能为自己服务, 假如要为社会服务, 涉及到费用结算等方面的问题, 就必须要有牌照, 这也是苏宁申请快递牌照的原因。”苏宁易购市场管理中心总监闵涓清也表示, 获得快递牌照后, 苏宁原来就有的物流资源将对合作伙伴开放, 为他们提供物流服务。

“一直以来, 苏宁的物流基本上都是自己在做。”王长林说, 现在快递业务的核心, 其实就是网购小件商品的最后一公里配送, 而这实际上跟苏宁传统的家电配送业务大同小异, 只不过是一种服务内容的扩充或者说是延升。从这个角度来说, 相比京东、凡客等电商企业, 从店商转型为云商的苏宁在资金、信息及物流基础等方面都具有先天的优势。广发证券一位分析师认为, 随着公司组织架构调整的深化落实以及云商模式的落地推进, 2013年有望实现销售规模的较大幅度提升及经营业绩的逐步企稳。

对此, 苏宁自身也显得信心十足, 最近在其公告中声称:2013年, 公司将在前期搭建的人才团队、技术平台、服务网络的基础上, 继续围绕商品品类拓展, 用户体验提升, 服务内容丰富等方面不断开拓进取。同时, 还将加快开放平台的建设, 打造集全产品交易平台、供应链服务平台、物流平台及金融平台为一体的, 具有苏宁特色的企业发展生态圈, 实现流量、会员数量、转换率和销售规模等全指标的持续快速健康增长。

物流体系作为独立的事业部运作, 并成为电子商务经营总部平台属下的重要组成部分, 这一调整说明公司着重突出了物流体系在电子商务经营中的重要性。

未来, 苏宁易购快递业务将成为独立的公司运作, 为苏宁的开放平台以及供应商、第三方公司提供物流服务。

苏宁物流 篇2

一、实训目标：

为了以后能更好的适应工作和学习，学校组织到苏宁物流基地进行实习。重要是为了懂得仓库管理、物流的作业流程，以便对我国的物流业能有更深的懂得。

二、实训要求：

了解物流仓储的特色,苏宁物流基地,主要装备和作业流程,对其进行剖析.并根据学习的理论提出自己的看法。

三、实训单位简介：

昆明苏宁物流基地位于长水机场附近，占地面积350亩。苏宁物流基地是以仓储保管、组织配送去适应市场销售或供给为目的而建立的，履行实物仓储配送为重要职能的流通型结点。具有集货中心、仓储中心、配送中心的职能。

四、实训过程：

苏宁物流基地的员工给向我们整体介绍了苏宁的整体布局，企业文化，战略规划等。随后仓库主管带领我们参观了小件分拣仓库，主管向我们介绍了仓库的作业流程，苏宁的仓库主要有收货，存货，盘货，发货四项功能，在苏宁小件仓库里，主要从事安利产品和自营3c产品的仓储保管及货物拣配工作。最后我们来到大件仓库，这里主要是苏宁电器在云南片区的货源仓库。仓管人员向我们介绍了仓库的分区、作业流程、相关作业设备等，并讲解其布置的原理。

五、实训感触：

在实训中，我学会了许多书本上学不到的东西;将理论知识与实践相结合，让我明白了实践是检验真理的唯一标准，只有到实际中去，才能真正认识理论其中的意义。有些工作看似简单，却不好完成，只有通过不断地练习才能很好完成任务。同时这次实训也让我更深入的了解到，随着国民经济和社会的持续快速发展，现代物流业在起步阶段呈现出良好的发展势头，但总体上看，现代物流业发展的总体水平较低，尚处在起步阶段，现有发展与良好的区位交通优势和旺盛的市场需求不适应，在发展进程中还存在着许多问题和制约因素。而目前物流公司正面临批次越来越多而批量却越来越小等的问题，我们必须扩大规模，加快信息化网络和金融网络的建设，借鉴外国的经验和做法，把物流行业做好做强。

以前缺乏实践，无法认识社会企业的需求，因此，对自己的未来也十分迷茫，但通过此次实训，我们体会到我们这工作的艰辛与这工作中所需要什么样的能力，只要我们确定自己未来的方向，定下目标才能给自己定位，并努力提升自己来让自己胜任这些职位。通过这次实习，我学会了很多书本上学不到的知识，能够把书本上的理论应用到实际上，实践是检验真谛的唯一方式，只有到实际中往,中铁快运，才干真正认识理论其中的意义。非常感激苏宁物流基地能给我这个难得的机遇，让我收益匪浅。也非常感激学校给了我这个机遇，为我的工作积聚了经验，奠定了基础。

六、实训结论及建议：

苏宁仓库给我的第一印象就是规模大，产品种类和数量多，这充分显示了苏宁公司的核心竞争力。苏宁云商是在苏宁易购的基础上发展起来的大型企业，拥有大型百货购物中心，并以现代物流配送中心为支撑平台，苏宁物流基地是一个中等范围的物流配送基地，是综合性的物流配送中心。兼有转运和集散功效，也可以扩大至配送和流通加工的功效，因此在计划与设计方面可操作性更高。

参观仓库的时候我发现了一个问题，仓库的消防设施欠缺，这不利于仓库的安全管理，希望仓管人员重视消防安全问题，应当增加相应的消防设施，同时加强员工的消防意识。

苏宁物流 篇3

吴向明最近在南京苏宁的购物经历让他大吃一惊。

他清楚地记得在中午11：58时交钱下订单购买彩电，但当他前脚刚在下午13：30到家时，苏宁的送货人员后脚就紧跟着把彩电送了过来。吴向明略加估算，苏宁完全处理这次订购仅需90多分钟就已完成。

在物流公司做事的吴向明清楚家电卖场物流的平均耗时是4个小时（两小时配装、两小时运输），在此基础上每压缩60分钟，都需要对企业中与供应链系统相关方面的工作流程进行大幅改进。而要缩短2小时，意味着物流系统的精细程度不止提升一个层次。吴向明深知这种改进工作的难度。但苏宁硬是在极短的时间之内将销售信息发到仓库，后者又迅速派工装车，2小时内送到消费者手中。吴向明认为这样的订单处理速度在国内绝对处于领先地位。

吴向明真切享受到了苏宁供应链效率提升带来的好处，但他不知道这是苏宁在今年四月花巨资上线了SAP/ERP系统带来的直观效益体现。

看到新上线ERP系统带来的好处，苏宁电器总经理孙为民高兴地向《IT时代周刊》表示，系统不仅达到平台统一的初衷，更为企业全流程管理带来了巨大好处。他介绍说，因为提高了效率，仅物流方面能直接测算出来的收益是半年节省了3000万元。

分散之弊

苏宁是国内较早重视供应链管理的家电卖场之一。

早在2000年，苏宁与武汉金力合作上线了SCM系统。因为企业分支机构太分散，武汉金力未能让各地资源得到有效整合，物流成本居高不下。

苏宁设在上海闵行仓库的负责人徐伟认为，“问题最严重的地方出现在仓库。”据他回忆，由于苏宁销售与物流不在同一信息平台下，销售信息要通过手工录入的方式进入物流系统,传递到仓库，然后仓库汇总，中午12点和下午4点统一派工（安排车和路线）装车送货。“这样的安排形成了一个怪现象——操作工人上午无所事事，而下午累得直不起腰。为了让物流顺畅，苏宁仓库一直得保持高峰期的人手，浪费大量人力。”徐伟说。

而事实上，采购与物流的确存在着同样的脱节现象，采购员采购了货物往往不会通知仓库，导致仓库很可能突然收到大队汽车的货物，这不但会打乱人工安排，更会使仓库无多余容量吸纳新货。这是物流人士最怕遇到的问题。

据徐伟回忆，前年“十一”前夕，闵行仓库就突然收到采购部门送来的八车货，让他们措手不及，后来腾空间、借仓库、卸货，一天一夜没休息。为了防止这种突发情况，平时仓库1/5是闲置的。但即使如此，苏宁物流的成本长期居高不下，虽经多方压缩，苏宁的物流成本还是在百分之一点零几，略低于国内平均水平百分之一点一而已。

如果说这种人力和库存上面的浪费对苏宁来说还在忍受的范围之内的话，那大量进货而造成积压就让苏宁更为心疼。

按照以前的规划，苏宁几乎在每个地级市都有一个分公司，一个物流基地。有80多家分公司，苏宁在全国就有80 多个仓库。苏宁卖一万种商品，每个仓库就必须存放一万种货物。但是各地各个季节的销售情况不一，如空调,在夏天武汉销量惊人，仓库大量储存很合理,但在齐齐哈尔几乎没有销量，依旧存那么多货,就很容易形成积压，让苏宁的资金大量滞留。各分公司的平台不统一，各自为政，相互流通困难，从镇江调一车货去南京，要计算成两个公司的买卖，在手续上麻烦就一堆。所以无论商品好卖与否，仓库都得存上一部分。有些商品在不发达地区仓库内甚至放上半年。这使得苏宁大量的资金堆在了仓库，甚至直接导致了苏宁在一些二三级城市亏损，使得苏宁在全国地级市扩张的步伐减缓。

孙为民一直希望能打破这种地域和部门分散的困局。他说，“进销存在的脱节，连我都没法知道仓库里放着多少东西。这为苏宁的管理和决策带来诸多隐患。”

从2003年开始，苏宁就开始着手物流系统的改造。一直以沃尔玛为追赶目标的苏宁首先想到的就是“高科技武装”。但是，他们一直没有找到合适的系统，几经周折后才谨慎地选择了SAP/ERP。统一平台

在对供应链改制之初，苏宁与国际咨询公司顾问深度沟通后得到的结论是：打破这种地域和部门割裂的困局只有统一平台。为了做到这点，苏宁重新规划了物流仓储体系，重新确立供应链体系的中心。在苏宁看来，每家分公司一个仓库的结构是绝对不合理的。因为各地的销量不一致，有的地区销量大，能实现库存快速流通，而有的地区销量小，库存周转缓慢。在江浙一带可以维持15天一个周期快速运转，但是在有些地方就需要50天才能周转一次。而且不同的商品周转也不均衡。因此，苏宁首先对此开刀，物流上打破地域局限。

根据实施方的建议，苏宁将所有商品按销售情况分为A、B、C三类，A类B类为销量还不错的商品，直接存储在城市小型仓库内，销量比较小的C类则集中存储在物流基地，由基地向一定半径内的门店统一供货。据介绍这样布置的好处很多，首先就是库存会减少，以前每个仓库都会存上一定的C类的商品，而规划后只有大型物流基地的仓库才会存储；其次，库存周转能大大提高，每个门店的C类产品销量不大，所以C类商品会常年积压，而统一由物流基地配送的话，则一个基地辐射多个门店，库存周转会大大提高。

为此，系统必须要将ABC类商品分清楚，因为在不同季节，商品的销售情况是不一样的，如空调在夏季是A类，在冬季就是C类的。苏宁项目组建立了动态的商品分类数据库，依据动态的销量数据和往年数据对比来划分商品的类别。

但是，这并没有解决问题的实质。商品分类后存储在不同的仓库，这给配送带来了巨大的压力。之前由本城市的仓库送货，现在可能要由几百公里外的仓库配送，如果误时会给顾客带来不好的印象。因此，苏宁的第二步就是打破部门限制，进销存一体化。

在项目实施之前，苏宁的销售、物流与采购各自独立，之间没有直接的对接，这不仅会带来工作上的差错，还会导致时间延误。如送货，在POS机收银后，门店以手工录入的方式将定单传递给仓库部门，需要一定的时间,然后仓库部门汇总,到在中午12点或者下午4点截止点的时候,才能统一派工，装车送货。徐伟介绍，由于所有的商品都是在中午12点和下午4点之后集中装车，货车开出至少要在两个小时之后。“因为这套流程的核心就是以业务为中心，所以营销业务、采购业务和物流业务等每个业务一套系统。”徐伟说。

因此，苏宁项目组首先就是确立新的中心。借鉴了多家成功企业的经验后，苏宁决定以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到仓库和采购部门，由仓库和采购部门做出相应的配合。如送货，以前是12点开始装车，而在这统一平台下，12点的时候送货车可以准时出发，比以前节省2小时，所以吴向明需要的彩电能在极短的时间内给他送到家。同时，采购部门也应该根据随时掌握的销售情况安排补货。如此三方联动大大提高了物流效率。以财务为中心，还有一大好处就是对账轻松了。以前以业务为中心，各部门都有一笔账，如果账涉及两个部门就很难扯清。如销售部门要求仓库给一些商品作样品展示，这无法进仓库的实物账，只能做手工账。而手工账一多，系统账和实物账对起来就十分麻烦，所以即使孙为民是苏宁老总，也无法知道苏宁仓库里具体有多少商品。而以财务为中心，统一了平台，物品在部门之间流动根本不用做手工账，各种信息能一目了然。

2006年4月，系统上线后，苏宁的平台实现了统一，孙为民表示十分满意。

效果初现

平台的统一，很快就让苏宁尝到了甜头。

由于销售、物流和采购在同一平台上，物流部门的效率得到了明显的提高。徐伟介绍，现在销售信息能通过系统实时传送到仓库，操作工人不用等订单汇总后再装车，可以全天候工作，12点和4点的时候货车可以准时出发，比以前提前了两个小时。另外，仓库也不再空置出来提防随时到来的采购货物了，因为采购信息也是同步传达到物流部门的，物流部门可以根据仓库情况让货物分批到达。

苏宁物流部门的一位负责人给《IT时代周刊》算了一笔账，在商品分类之后，各商品分由物流基地和小仓库分别存储后，现在苏宁每亿元销售额只需500~600平方米仓库支撑，而以前至少是1000平方米，仓库的总面积下降了40%。而进销存统一了平台，仓库操作工人可以全天候工作，效率大大提高，人力下降了50~60%。在杭州下沙物流基地，操作工人甚至由80人降到20人。仅此两项给苏宁节省的成本就十分惊人。与去年同期相比，已经节省了3000多万元。孙为民说，这些成本的节省让苏宁进军二三级市场变得容易。

但是孙为民认为这不是重点。更重要的是库存周转率大大提高了，资金占用率下降了很多。根据统计，苏宁库存周转率则提高了60％，资金占用率降了40％多。这让苏宁可以有充裕的资金用来投资，年内开300家店的目标变得简单。

这仅仅是开始。随着苏宁系统应用的深入，苏宁的物流成本将进一步降低。在苏宁的目标中，今后全国将只有30家物流基地统一送货，而现在有70多家。而且，能让物流更加简捷方便的射频识别技术（RFID)还没有应用。

苏宁易购提速物流 篇4

虽然相对于京东等企业,苏宁进入电子商务领域可谓姗姗来迟,但是这丝毫不影响其雄心。在重视客户体验的电商时代,苏宁意识到提高订单履行能力、快速响应客户需求的重要性,只有缩短接受客户订单至配送货物的整个周期,才能处理更多的业务,获得更多的收入。为此,苏宁投资打造了适用于B2C业务的快速订单履行系统。

苏宁易购的物流体系

苏宁易购的物流配送体系分为两部分:小件商品采用易购自己的仓库;大件商品则利用苏宁线下的配送体系。易购网站接到订单后,系统立刻进行分析,如果是小件商品,系统就会将其转入苏宁易购自己的配送系统处理;如果是大件商品,系统将其分配到相应的地区,再反映到该地区的库存系统,如果有货,系统就会为其指定物流中心发货。

针对网购商品的特点和细分化的需要,苏宁在原定物流基地发展的基础上,决定建设能够满足苏宁易购需要的第四代物流基地和第五代自动化仓库,以及城市自营快递体系,实现小件商品的远距离快速配送响应。

2011年底,苏宁第五代自动化仓库的首个项目——南京雨花基地全自动化仓库将建成并投入使用。这是苏宁与世界领先的物流技术与设备供应商——德马泰克合作的第一个高度自动化物流中心,通过引进国际先进的准时化精细管理配送系统,实现更强大的3C小件配送能力。该仓库采用了立体存储、语音拣选、电子标签拣选、自动包装等技术,可以满足300万件货品的存储需求,每小时处理5000个订单,以及满足350家门店调拨,实现方圆200公里的24小时送货,大大提升了小件商品的拣选效率,从而节约配送时间。

目前,苏宁易购大件商品半日达城市已经完成了83个,小件商品半日达完成了6个;220个城市大家电次日达已经完成,北京、上海、广州等10个中心仓400公里范围内138个城市做到小件商品次日达。

提速订单履行

苏宁易购认为,更快地履行订单的能力意味着保护和提高品牌意识和品牌知名度、美誉度,以维持快速的发展态势。围绕提高订单履行速度这一课题,苏宁易购分析整个订单履行周期,采取了整合系统,采用自动化技术等方法来加快订单履行速度。

1.整合系统

采用以SAP系统为平台,整合WMS、TMS、WCS等系统,通过相互之间的接口,构成整个信息管理系统,实现履行速度的提高;同时订单履行的提高也支持了企业和新顾客、现有顾客的关系。

2.采用自动化技术

首先,将基于纸质化的订单分拣流程自动化,实现更快的订单履行速度。通过实施多订单同时分拣实现更有效的批量分拣,在一定程度上加速订单履行流程,促进生产能力和客户满意度的不断提高,最终实现与客户的重复交易,获得更多的订单。

其次,通过使用自动化系统来分析和确认快速流通的商品,更迅速地使这些商品接近出货区域——储存商品的固定地方。通过缩短分拣点之间的距离以及缩短从分拣点到准备出货的储存点的距离,能减少货物的整个运转周期。

第三,通过了解分拣商品的物理特征,优化整个订单履行过程。对那些经常使用混拼托盘和包装的运作而言,自动化技术更能提高订单履行速度。通过使用先进的SAP实施软件及自动化设备来提前确定最优堆垛和最优包装安排,自动化技术将工人从复杂的且单调乏味的工作中释放出来,并且节约了经常需要重新配置和重新包装所浪费的时间,重新配置和包装已经成为工人通过试错法找到有效的堆垛和包装的解决方案的必经之路。

同时,有了自动出货计划,工人能根据预先指定的集货箱进行分拣,因此加速了包装的步骤并简化了托盘混拼的过程,这样商品能比以前更快地走出配送中心的大门。

自动确认通常用来提高准确率,当然它同样也能极大地提高实施的速度。通过条形码和标准重量,检查的步骤很容易就能实现自动化——确认集货箱内货物与预期相符的同时,也消除了来自整个分拣、包装和运输流程的时间和费用。

订单履行流程

苏宁易购的订单履行管理系统主要分为三个过程:即订单接收及处理、订单拣选、订单配送。订单履行管理系统其实就是对上述过程实施计算机管理的系统。

1.订单接收及处理

订单接收过程一般通过苏宁易购网站完成。接收后的订单应经过系统审核,然后形成正式订单。SAP系统应对所有订单进行管理,包括接收时间、订单明细、处理情况、执行过程等。

通过审核的订单将进入配送中心进行预处理。包括将订单分类(按照区域、路线、品类等),组建波次。订单的预处理尤其是波次处理是订单履行的一个关键环节,是订单调度及拣选优化的基础。

2.订单拣选

在配送中心内部,订单拣选是在WMS系统下进行的。

(1)仓库管理系统和仓库控制系统紧密结合,覆盖了仓库的整个作业环节。SAP WMS和德马泰克的WCS系统在收货、质检、上架、补货、拣选、包装、分拣、集货、发货等各个环节紧密结合,分工合作。

(2)自动化库内使用AS/RS技术:实现托盘自动化存取,解决苏宁高峰期备货存储位不足的问题;动态在线补货到拣选区域,节约了空间,简化了补货步骤。

(3)使用miniload设备:小件商品自动化存储、补货到拣选货位,大大降低了高架库的输送负载压力,使得前述的动态补货技术上成为可能;一些不满1托盘的货物可以进入miniload区域,减少了高架库区大量半托盘的可能性,提高了高架库的利用率;补货到拆零区域,也是对目前苏宁拣选面严重不足情况的很好的解决方案。

(4)使用电子标签和语音实时提示进行拣选:语音拣选相比传统RF拣选对操作者而言,拣选过程中随时都可以进行双手操作,可以有更好的拣选效率;电子标签的使用简单、迅捷,是快物动量拆零区域的最佳拣选方式。

根据客户订单、路向信息,货物自动化输送到拣选区、包装台,自动分拣出货。周转箱、拖板、托盘、纸箱等承载单元都与订单或者订单任务关联,在拣选区域会按照拣选任务的目的地和工作状况,自动实现转向,无需人工干预,提供系统效率。货物经过分拣机条码阅读器扫描后,自动到达目的滑道,再进行其他分拣作业。

拣选过程比较简单,一般通过RF完成,配合输送系统和AS/RS系统进行。操作人员只要按照系统的要求和提示完成相应操作即可。

拣选完成后,需要经过拆单(按照并单操作要求进行)、并包(按照订单要求)、复核、打印、包装、分拣、集货等一系列过程,最终完成拣选的库内作业,等待发运。

3.订单配送

运输与配送过程管理是订单履行管理的重要环节。完成拣选的订单将按照区域进行配送。当委托三方配送时,拣选完成的订单需要进入到三方物流公司的仓库等待拼车配送。但大部分订单采用直接配送的方式。这样会赢得宝贵的时间,成本也会进一步降低。

订单履行管理还将订单的实时状态在网上发布,让客户能实时了解订单的执行情况。

未来发展规划

事实表明,订单履行是所有电子商务企业基本的运作需要。在需求快速变化的今天,那些可以以较快速度完成订单履行全过程的企业将在竞争中占据优势,进而主导市场。

“到2013年苏宁易购的销售额将达到600亿元,在3～5年内苏宁易购将成为行业第一,到2020年苏宁易购的销售额将超过3000亿元。”苏宁用这样一组数字来描画这家中国最大的家电零售企业的互联网梦想。如果该计划能顺利实现,到2020年,苏宁电器线下和线上销售额将达到同等规模。

苏宁物流战略 SWOT分析 篇5

SWOT分析（内部资源和外部环境）

S优势：

1.强大的融资能力

具有强大的融资能力，可以支撑苏宁易购坚持下去，解决了苏宁易购招揽人才、网络信息化平台建设中存在的资金问题。苏宁易购可以靠苏宁电器作强大后盾，保证其正常运作，实现良性循环。有了强有力的基础，加之规范的商业操作，苏宁易购有条件实现预期的商业目的。

2.苏宁易购拥有具有竞争力的领导班子和管理团队。

以张近东和苏为民为核心的领导班子是与国美、大中等大卖场的激烈竞争中不断进步，逐渐发展到今天的规模，具有丰富的管理经验和竞争能力。

3.苏宁易购物流配送链不断建设和发展。

经过10多年的磨练和积累，如今的苏宁不但拥有着优秀的物流管理队伍，而且已有40多个物流配送中心，其中还有一个占地40亩的中央立体式的配送中心。近期又选择南京、北京和杭州三地作为一期投资地点，对三地的投资额度基本均等。北京物流中心的选址初步意向定在通州，整个中心占地60亩，库存面积近4万平方米。该物流中心建成后，将辐射东北、山西和京津冀地区。目前，该物流中心不日即将开工建设。自此，苏宁商品的物流配送彻底告别租赁时代。

为了加速产品流通，苏宁建立了自己的智能配送中心，以配送中心为核心，上与供应商相联，下与连锁超市相接，建立起了自己的企业联盟，并把它们纳入自己的供应链中加以管理，从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到消费者手中。

4.苏宁完善的信息系统。

苏宁在信息中心、供应链的完善等方面也进行了相应的投资，通过ERP系统不仅实现了企业总部、分部、配送中心以及售后服务等企业内部的信息共享，而且实现了信息的“BTOB”，吸引了包括三星、索尼、海尔、海信等企业并实现了与他们的信息系统无缝链接。苏宁与国内外著名供应厂商摩托罗拉、诺基亚、索尼、海尔达成协议，基于国际电子行业通用的数据交换准则ROSETTANET协议，建立订单、发货、入库和销售汇总的数据处理流程。这一平台的搭建成功，使中国家电和消费电子类产品的供应链管理已经从上游厂商的制造环节，延伸到零售渠道环节，构建共同的销售信息平台，决定采购供应和终端促销。

苏宁还引进SAP系统以进一步强化公司物流、信息流和资金流的管理。随着企业SAP系统的上线，公司的资产运营效率和人力成本等优势将充分体现。随着SAP信息系统的引入，公司将在不久的将来在江苏、浙江等地方重新整合物流配送中心，大区域的物流中心将取代目前每个城市均有的物流配送中心，以进一步提高物流效率。

5.政府大力支持

苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以保证苏宁电器在未来一段时间内在中国本土茁壮成长。

6.具有优秀的品牌形象，良好的商业信用

传统家电连锁卖场在生产商资源、品牌、后台供应能力方面具有先天优势。苏宁与国内制造企业有着紧密的合作，在供货方面应该有其优势，而且中国消费者还是比较信任大型传统的家电渠道。苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

W劣势：

1.苏易购的网络信息化建设和研发速度不够。2010 年京东网的研发人员超过 1760人，这已经相当于一个中大型软件公司的规模，员工工资每年就有几亿的投入，主要是信息系统，京东网所有的信息系统都是自主开发的，包括 ERP、仓储配送等所有的管理系统。功能模块可分为前端、后端，流程模块可分为产品、设计、研发、测试、运维。采用该系统后，成本降低了、运营效率提高了，这是京东的核心竞争力。2011年苏宁易购要打造的6000人团队里仅有500人将从事信息系统研发。开发力度不足，技术人员不够，一定程度上会影响苏宁易购的网上服务系统建设。

2.易购此前的小品类配送不尽人意，其主要原因是货源管理不当（3C类集中存放在大城市的中心门店，调配反应慢，百货类全部从南京仓库发货）以及全部交由第三方物流配送所致。物流压力巨大，需要满足300万件货品的存储需求。每小时处理5000 个订单。满足350 家门店调拨，实现方圆200 公里的24 小时送货，使得送货速度缓慢。

3.企业对 B2C 网购平台运营经验不足并存在许多问题。苏宁电器于2009年8 月18日开始上线并偿试运营网上商城，它是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C 领域。在苏宁电器涉入B2C领域仅仅不到半年的时间里，除了经验不足，还存在着很多不完善的地方。

①苏宁网上商城的论坛不规范

论坛的规范性有助于客户了解产品，了解苏宁促销活动，同时也可以向企业提出疑问，如送货时间，以及网上商城购 买的东西与实体店购买有什么区别等等，客户也可以通过看论坛里其他人的问题及员工的解答，可以解除心中的疑问，放心购买，但苏宁在这方面却做得不是很好。

②苏宁网上商城体验感不强

消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。③实体店与网上商城的价格冲突

网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内是稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。

O机会：

1.网购行业不断发展

随着未来中国消费品总额的增加、消费者对网购接受程度的提高、国家对于网购行业的法律法规不断健全，现代化、专业化的实体连锁企业顺势进入，必将推动家电B2C行业繁荣发展。

2.具有扩大客户群的空间及产品细分市场

目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有的水平。随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

3.出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

苏宁电器不仅拥有巨大的中国市场，同时也有可能以绝对优势参与今后的国际竞争。中国家电制造商的低成本以及制造行业的产品日趋国际化，为今后苏宁电器带着中国的产品参与国际竞争积累了一定资本。

4.政府的重视和支持

政府部门为物流发展创造良好的宏观环境，给予一定的优惠政策。诸如，在市场准入政策方面，帮助重点物流企业获取国际货代资格，并进入海运、航空以及公路、铁路运输市场。在土地用地政策方面，用电政策方面还有财政金融政策方面都给予政策优惠。

T威胁: 1.法律未健全所留下的威胁

市场竞争机制和市场管理法规不健全，发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台，基本上无统一法律法规可循，对社会性的物流缺乏有效的外部约束，致使不正当竞争较为严重。专业物流组织策划企业的法律地位尚未得到法律承认，从而限制了第三方物流的发展。

2.来自五力模型中的威胁

苏宁物流 篇6

苏宁电器是中国3C (家电、 电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌,20多万个规格型号。

通过采取连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,截至2009年底,苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有近千家连锁店,员工12万名。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司,于1990年12月26日诞生于南京宁海路,最初专营空调。1999年底,苏宁电器新街口店开业,标志着其开始全面进军综合电器零售领域。如今,苏宁电器已成为中国家电连锁企业的代表。

与传统商品流通不同,家电物流具有单体体积大、种类多、 型号繁杂、存储配送要求高、 工作强度大等特点。同时,随着价格竞争空间不断缩小,服务已经成为家电连锁企业赢得市场的最重要砝码之一。苏宁电器高层认为,一直以来,家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠端正服务人员的态度,还必须要有服务的物质条件。不仅如此,良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识,苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略,在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。

物流发展三步走

在家电连锁发展初期,进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择。对此,苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,改变以往存放现货的做法,建立第一代物流配送中心。顾客购买电器时只需付款开票,随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年,苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个,完成了在一级城市的布局,并进入了部分二、三级城市,初步形成全国性的连锁网络。

随着家电连锁行业的快速发展,家电零售的利润空间不断受到挤压,苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。在考察发达国家先进经验的基础上,公司提出了建设第二代家电物流模式的想法,其特点包括:信息化购物、科技化管理、数字化配送等。 该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能,采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具,并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统 (WMS)进行管理, 而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆。

2 0 0 5年3月,苏宁电器提出“5315”服务平台建设工程,计划3～5年内在全国建设500个服务网点、 30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系, 服务网点专注于网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。 在省会级城市设立的30个客服中心,重点以CRM管理系统为核心,建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。在物流基地建设方面,计划在全国15个大区级城市建立物流配送平台,升级仓储管理(WMS)和运输管理(TMS)两大系统。目前, 杭州、北京和南京的第二代物流基地已经建成启用。

据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍,与第一代物流配送中心相比, 第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%～30%,总体运营成本节约了一半,具体现在:

1.采用多层货架仓库,使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍;

2.引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右;

3.标准化操作将使商品损坏机率削减90%;

4.WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;

5.信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高,与此同时物流工作人员数量减少2/3以上。

季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。王长林指出,通常物流配送成本由仓储、人工以及车辆折旧、路桥费、油费等费用组成,其中,运输的总体费用占物流成本的30%。为了进一步保持竞争优势,并显著降低物流运输费用,2007年,苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划,引入运输管理系统 (TMS),针对订单的零售配送和长途配送,优化路线排程计划,有效减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算,该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%～30%。同时,采用托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里,每一件货品从入库到出库,全部实现了条码化管理,确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。2007年7月, 作为苏宁电器第三代物流基地的代表,南京雨花物流基地投入使用。

当前物流体系及其特点

据了解,苏宁电器的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标,在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络,城市间最大配送距离达到1100公里;在各地建立城市配送中心、配送点,零售最大配送距离达到180公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系,日最大配送能力15万台/套。

目前,苏宁电器在全国拥有3大物流基地、 52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。243个物流配送终端建立了收、 发、存、运、送的供应链管理信息系统,所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输,实现商品销售后快速配送到区域内任何地点,实现了高效率、低成本下的物流运作。

在苏宁电器的物流体系中,WMS和TMS两个管理系统的应用十分关键。其中,WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等,能够很好地管理巨量仓位的作业,并有效支持不同用户的各项信息需求, 更加合理地平衡工作负载,从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手,提高有限仓储空间的利用率, 降低作业成本,在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。 TMS则主要针对订单的零售配送和长途配送, 优化路线排程计划,在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用。

提高物流管理水平的关键点

(一)入库商品编码管理

到目前为止,苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、 数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌, 20多万个规格型号。为了管理好这些商品,确保各项物流作业准确、迅速地进行,公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

根据家电商品的特性,苏宁电器的商品编码由12位数字组成,前4位为年份,中间4位为商品品种大类,最后4位是商品品种小类以及厂商编码,以确保商品编码的唯一性,使得各项物流活动的执行更加有针对性。

在具体操作上,当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中,入库时系统会先为其分配一个商品编码,再根据具体的商品价格、品牌、 型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房,由入库人员打印出该产品的标签,标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业,尤其是拣选、复核作业操作时,使用手持终端进行数据读取和录入, 在很大程度上降低了差错率,保证了配送商品检验、核对作业的合理化,大幅提高了物流作业效率。

(二)ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加,以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析,公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类,把销售量占总销售量70%以上的商品定义为A类商品,占20%左右的为B类商品,占10%左右的则为C类商品。并且,从出库的方便程度考虑,在仓库内规划相应的A区、 B区和C区。同时,借助WMS系统,按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。

物流配送中心作业流程

南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区,集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体,占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式,仓库面积46800平方米,引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统,可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理,日吞吐能力可达最大入库30000台,最大出库40000台。 仓库四面设有8米宽的月台,进行B2B和B2C的货物交接。

据南京物流配送中心的负责人介绍,该中心的辐射范围包括南京市及其周边150公里以内的扬泰镇地区,物流作业主要包括采购入库、 订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节。

(一)采购入库预约

作为商业流通企业,苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商,由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性,供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约,预约时需提供到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间;物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单(ASN),分配月台位和作业时间;完成系统月台调度后,打印系统作业通知单和商品入库条码标签,指导送货员进行入库作业。

(二)月台收货和入库

现场调度员在停车场和月台巡视,使用RF手持终端对车号进行检查;当月台可以停靠时,通过RF发出车辆移动指令,系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后,使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。

(三)订单处理和拣货

苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货,物流中心在收到订单后,将其转录入物流信息系统,生成并打印出内部单据;拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序,拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取;拣货完成后,由复核人员确认单据与实物是否一致,并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。

(四)发货

在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区,地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统,拣货完成后通知相应的驾驶员提货,与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比,时间节约了1.5～2小时。

物流发展规划

物流基地是苏宁电器集团连锁快速发展的后台支撑保障,是商业流通的核心资源与平台。

围绕打造物流这一核心竞争力的战略,苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进的信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 目前,苏宁电器已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地,上海、天津、沈阳、 成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划,最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。 2009年初,苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示,加快建设物流中心是苏宁电器为实现百年老店目标奠定的坚实基础。此外,苏宁电器还将在60个物流基地中选取一到二个重要的城市,作为全国的3C类商品的调拨中心, 真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。

苏宁易购的物流配送模式探究 篇7

1.1 电子商务概述

电子商务是在Internet开放的网络环境下,基于浏览器/服务器的应用方式,实现消费者的网上购物、企业之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的交易方式。

1.2 物流配送模式概述

物流配送模式定位是为电子商务的客户提供服务,按照用户订货要求,在物流基地进行理货工作,根据电子商务的特点,对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度,并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。

1.3 电子商务和物流配送模式的关系

在电子商务领域则指B2C电子商务网站接到消费者下的有形商品订单以后实现的从上游的供应商向消费者的空间和时间转移。按照流程和交易对象,整条电子商务网站的物流配送链主要分成从上家订购、储存、和分拣和向下家备货、配装和运送两大过程。研究的配送模式仅指把商品从网站发出送至消费者的下游配送过程。

2 苏宁易购物流配送模式现状

2.1 苏宁易购简介

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台,作为实体零售的辅助,苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势,将虚拟经济和实体销售模式相结合,配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。“苏宁易购将依托苏宁巨大的仓储、销售、配送规模,以及完善的物流配送网络,降低成本,保持低价优势,打造互联网与零售结合的电商新模式。

2.2 采用自营物流配送模式(自营为主)电子商务企业自营配

送模式是指电子商务企业根据自身的规模、商品的配送量、企业的经营策略以及业务网点布局等多种条件与因素,依靠自己构建的网络体系开展本企业物流配送业务,在合适的地点自己建造一个或多个配送中心。其核心是建立集物流、商流、信息流于一体的现代化新型物流中心。

(1)配送中心模式。苏宁易购实际是一种“实体+网销”的模式,网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现,由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户,因此配送中心模式应为最佳物流模式。通过配送中心,根据用户的订单和销售预测,进行规模化采购、进货、保管,然后按客户订单所需商品及其数量,在规定的时间准时送达客户(这里的“客户”既指下一级的配送中心,也可以指苏宁的连锁门店,最终用户等)。

(2)速递队伍。除了大型配送货车外,苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大,他们每日满载各种小件商品,穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系———速递队伍。成立于2010年6月份。

2.3 第三方物流配送模式

苏宁易购的第三方物流配送模式是指企业在配送方面没有能力提供快速的、便捷的物流服务,则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。

3 苏宁易购物流配送模式存在的问题及分析

3.1 配送中心分布不合理

因为网络使电子商务活动具有扩展性和延伸性,可以把世界上各个角落的企业和消费者联系在一起;但物流不可扩展延伸,因为北京的仓库毕竟无法代替上海的仓库,这就给苏宁易购带来一定的难度,所以发展苏宁易购所面临的另外一个问题就是如何在全国范围内建立起专业的配送中心,做好苏宁易购的坚强后盾。

3.2 物流配送服务不完善

先今苏宁易购配送采用的是自主经营和外包相组合的模式,使用第三代物流中心,重点应用信息技术,包括WMS(仓库管理软件)和TMS(运输管理软件)。这样一来仓库的自动化程度和信息化程度大大提高了。但是,在现今中国的实情下,这种信息化和自动化的仓储成本远远大于人工成本,因此,在提高物流水平的同时应考虑实际情况,不能一味地追求自动化。

3.3 缺乏专业的物流配送人才

现代物流强调信息技术和现代物流技术的利用和创新,传统上对商品流通管理的理解和操作已经不能适应现代物流。目前我国在现代物流方面的教育落后,与物流相关的高校及职业教育十分匮乏,人才稀缺,缺乏既懂苏宁易购又懂物流配送的人才。

4 苏宁易购物流配送模式的优化

4.1 完善适应电子商务物流配送的物流标准和基础设施建设

某种程度上来说,一个国家的发达程度可以用其物流服务水平来衡量,因此,构建完善的电子商务物流配送模式下的物流标准和基础设施关系到我国物流行业的发展水平和国际竞争力,而努力推动物流术语标准、物流设施设备标准以及EDI,传输标准与国际接轨是基础,这些标准的制定与实践就要求政府相关部门及行业协会组织做好相关基础工作同时在高速公路网络的合理分布、城市物流配送中心的合理规划、与配送中心网络的合理设计等方面,政府应当在承担主体建设者责任的同时通过提供良好的外部环境使得物流公共平台得以构建。

4.2 采取物流配送新技术,加强配送信息化建设

电子商务环境下的物流配送技术。有:交叉配送技术、准时制配送和ABC配送。另外,需要建立一套信息管理系统,皱辉霞(2001)认为包括五个子系统:需求管理信息系统,采购管理系统,仓库管理系统,财务会计系统,配送管理系统等。

4.3 选择合适的配送模式

当前一些大型连锁零售企业逐步尝试将本企业的物流配送业务委托给第三方物流,这种发展趋势越来越明显。各种配送模式各有特色,连锁零售企业应当根据连锁企业经营的不同阶段和规模选择适当的物流模式。

4.4 配送中心的建设

通过建立配送中心,使得商品配送的时间缩短,加快商品周转,降低库存,物流配送中心运作成本下降,提高企业未来的竞争力。

4.5 加强人才培养力度

配送中心可了解各自岗位要求及其在整个系统中所发挥的作用,设立自己的培训机构,对员工定期进行培训或轮训,为培养、引进高素质的连锁经营和物流配送人才,可依靠大专院校、研究单位的力量;另外也可进行计算机应用和现代化物流理论知识的系统培训,集中对物流配送中心管理人员进行管理。

5 总结

在网购迅速发展、购物方式逐渐改变的今天,苏宁易购很好地结合自主建设、自营配送模式及第三方物流配送合模式两个方面,而不论是自营配送还是通过第三方物流配送,都是在高效、高速、低成本之中权衡达到最优方案。

参考文献

[1]王佐.物流统一配送管理[M].北京:冶金工业出版社,2009.1.

[2]罗文丽.看不见的苏宁[J].中国物流与采购,2009,(14).

苏宁物流 篇8

继苏宁云商与阿里巴巴宣布战略互投、苏宁易购天猫旗舰店上线后, 苏宁物流也正式成为了天猫的物流配送方, 首个合作项目天猫大包装日前正式上线。苏宁物流负责人表示, 双方此次是就天猫超市大包装项目做试运行, 天猫超市将维达的整箱纸品铺货至苏宁物流的北京、上海、成都、广州、武汉仓库, 然后由苏宁物流配送至全国。据了解, 此次纸品的单品仓配项目是双方物流层面业务的首次落地, 既是试验双方系统的对接情况, 更是为即将到来的“双11”进行的一次大练兵。据透露, 苏宁物流与天猫的业务合作, 有望在“双11”前拓展至生活用品、食品、生活电器等更多品类。

点评:双方各自优势明显, 天猫在前端拥有大规模的订单量, 苏宁强大的物流体系支撑着货品的正常运输, 可谓资源互补。如今, 苏宁物流为天猫送货, 考验着双方系统的对接情况, 而这也是二者合体之后必经之路。每每“电商节”, 爆仓、服务滞后的戏码总是不断上演, 今年的“双11”估计会有所不同。

苏宁物流 篇9

零售电商企业的绿色供应链是连接生产和消费的重要链条,在推动绿色节能技术应用、提高企业运作效率、减少环境影响、传递绿色环保理念、促进上下游企业共同绿色发展等方面发挥着基础性和先导性作用。“以绿色环保理念为主导,运用创新先进的科学技术,打造高效透明的绿色供应链是苏宁云商的发展目标。”梁庆恩如是说。

一、全方位战略规划

据梁庆恩介绍,苏宁云商充分发挥自身优势,在供应链前端、中端、末端实施了全方位的绿色战略规划:在供应链前端,实施绿色采购策略,同时优化销售供应链,减少库存积压、降低供应物流成本,提高供应链响应效率;在供应链中端,坚持自建物流,形成了以信息化、云服务为特色的物流基地,启用自动化立体仓库(南京、北京、广州、上海仓),提高存储效率,最大限度降低能耗,节约资源;在供应链末端,苏宁云商加强了对物流网络节点、干支线、寻源逻辑的优化,促进绿色产品的推广,引导绿色消费。

梁庆恩表示,苏宁云商全方位战略规划充分体现了绿色供应链制度化、信息化、效率化、标准化、技术创新化等突出特点。绿色供应链全方位战略规划的具体举措如下:

1. 采购、销售方面

苏宁云商优先采购绿色低碳商品,引导生产企业低碳化生产;推行“整车采购”,提高车辆装载率;在门店开设绿色产品专柜,推行硬件设备升级,推进货架展台标准化和重复利用,替换钢铁等可再利用材料,减少木材使用;降低门店装修频率,采用能源管理信息控制系统,实现能源计量数据在线采集、实时监测。

2. 办公内控方面

苏宁云商推行办公大楼智能化、自动报警控制系统,如:人员离开会议室一定时间后,系统会自动切断电源,避免能源浪费;推行无纸化办公,减少差错率与纸张浪费,如采用SOA办公系统、SCS预约系统等;提高员工节能环保意识,培养员工节水节能的日常行为习惯,并将节能任务与员工绩效挂钩。

3. 物流仓储方面

在仓库规划建设中,苏宁云商制定了“围绕物流基地建设”的原则,突出绿色环保理念,进行合理规划。如:采用绿色环保的建设材料;利用光伏技术减少仓库电能的消耗;通过采光带、库内通风、楼库LED采光照明等设计实现仓库的低碳环保。

在物流作业标准化方面,苏宁云商利用标准化作业流程及工具提高作业效率,例如:引进高密度自动化存储设备、自动化分拣系统,提高仓库利用率,减少人力资源和能源的浪费;推行托盘标准化,减少作业衔接环节因标准不一致带来的效率浪费;使用RFID、电子发票、系统推荐包装、纸箱回收利用等技术手段,提高作业效率,降低纸张等能耗。

4. 物流运输方面

采用塑料中转箱代替纸质中转箱,推行“托盘租赁”、“托盘联运”、“料箱联运”等方式,减少纸箱耗材的使用,提高了干线物流运作效率。

5. 终端配送方面

苏宁云商开展了快递员代扔垃圾、回收包装、抹布清洁等绿色服务内容;依托门店资源就近配送,减少中心仓库出货造成的效率浪费;大力建设自提点、自提柜,提升“最后一公里”的配送效率;采用新能源车进行城市配送,达到节能减排的效果。

二、直击挑战

绿色供应链打造是系统性的长期工程,梁庆恩告诉记者,当前企业在绿色供应链打造过程中依旧面临着多重挑战。

一是物流行业资源整合度不高带来的挑战。如:车源、货源、资源等供需信息缺乏统一平台发布,资源匹配困难;小、微物流企业繁多,企业规模及服务水平参差不齐,绿色供应链中的合作物流企业难以选择,一旦选择不当,则不易保障苏宁云商的客户服务质量。

二是当前国家相关政策、行业间协同标准、作业标准等不够完善带来的挑战。如:国家暂未出台配套报销规则,暂不支持电子发票报销;行业间无统一的托盘标准,导致企业间、物流作业流程间衔接不够顺畅,造成资源浪费;绿色供应链相关政策标准缺失,导致企业在打造绿色供应链过程中缺乏相关依据。

三是相关绿色技术手段不够成熟,技术创新的高成本投入与收益回报期较长的矛盾也是企业面临的一项挑战。

面对多重挑战,苏宁云商始终坚持合理规划绿色供应链,将大型仓储、干线运输及落地配整合为一体;依托自主研发的“物流云”信息服务平台,实现各种信息流在平台上的无缝对接,以此来提高绿色供应链运作效率;发挥行业领先企业的示范性作用,参与到相关标准的推动当中,如推行“托盘标准化”,打造“托盘共用”体系;始终坚持绿色供应链方面的示范性投入,充分响应号召,利用政府相关利好政策,与政府一道积极推动供应链的变革创新。

三、成果明显

梁庆恩在采访中指出,绿色供应链的打造不仅促进了苏宁云商内部流程、标准、技术的梳理与优化,更带来了整体运作效率的大幅度提升,并充分展现了苏宁云商作为行业领先企业的社会责任感与良好精神风貌。

据统计,苏宁云商通过打造绿色供应链,合理规划供应链网络布局,为企业带来了诸多益处。例如,推广“网购自提”项目,使得苏宁云商年均配送里程减少20%,提高了物流人员的工作效率推行“回收包装”项目,实现15%～20%快递包装盒的重复利用,减少了资源浪费;通过推行“电子发票”、“托盘共用”、“料箱联运”等标准化行动,年均减少一次性托盘投入近千万元,节约万余棵大树的木料资源;通过RFID、光伏发电、LED、新能源汽车等技术手段的应用,大幅度节省了电能资源,降低了能耗。

四、强化绿色供应链

梁庆恩向记者透露,苏宁云商未来将继续以拥抱先进科学技术为动力,通过“整合资源、加大绿色技术和装备投入以及推动标准化建设”等手段,进一步强化绿色供应链。

1. 整合资源

依托自主研发的“物流云”综合信息服务平台,将自身供应链的物流系统部分社会化,整合优化供应链各环节资源,为供需双方提供优质的绿色供应链服务,促进货源、车源和物流服务等信息的高效匹配,降低货车空驶率,提高整体运作效率和服务水平;加快推进城市绿色货运配送体系、物流快递公共取送点和智能服务柜建设,鼓励快递包装重复使用和回收再利用。

2. 加大绿色技术和装备的投入

加大在新能源车、RFID、光伏发电、自提点建设(到2020年将建立10000个自提柜)等领域的投入力度,尽可能多地应用绿色技术和装备,提高整个绿色供应链的运作效率,使资源消耗最少,达到保护环境的最佳效果。

3. 推动标准化建设

在国家政策支持的省市,继续积极推行电子发票,减少纸张等资源的浪费,促进电子商务市场的规范发展;继续深入推动“托盘标准化”行动,打造“托盘共用”体系,以北京、上海、广州等重点区域内公司为基础,在环渤海、长三角、珠三角辐射区域内公司间推广,以点带面,发挥示范效应,带动企业间、行业间相关标准的建立;牵头向政府和协会反映在绿色供应链打造过程当中遇到的问题,提出相关标准制定的建议。