苏宁未来战略

苏宁未来战略（精选8篇）

苏宁未来战略 篇1

近日，国内最大的家电连锁零售企业苏宁电器在南京发布2011—2020新十年发展战略，苏宁电器董事长张近东率领公司高管团队集体亮相，并从连锁发展、营销创新、科技转型、电子商务等方面阐述公司整体发展战略，立志将苏宁打造成一个在连锁地域、经营规模、科技创新、服务能力等方面都具备全球化竞争力的世界级企业。

专家组团智囊支持 苏宁规划十年发展战略

“凡事预则立，不预则废”，面向“下一个十年”发展机遇的苏宁电器公布的一系列发展目标和实施战略，引起社会广泛关注。发布会现场，由国务院发展研究中心市场经济研究所所长任兴洲、华南理工大学工商管理学院教授蓝海林、东南大学经济管理学院教授李东、南京大学商学院教授成志明、德勤会计事务所（中国）消费品行业领导伙人龙永雄、罗兰贝格大中华区副总裁丁杰等众多专家学者组成的苏宁电器战略规划的智囊团，参与了苏宁战略规划的研讨和路政，并在与现场全国媒体，共同见证苏宁电器未来发展规划的发布。

任兴洲分析到，十二五规划最大的亮点是扩大消费、拉动内需，拉动中国经济发展的投资、出口、消费三驾马车中，消费弱势的地位有望改善。加之区域经济协调发展、城镇化持续推进，给苏宁这样的零售行业龙头前所未有的发展机遇。龙永雄表示，未来十年中国将转向内需拉动型增长模式，中国、巴西、俄罗斯、印度等新兴市场给全球零售业带来发展机遇。他建议苏宁在未来十年，注重国内中产阶级的，保持可持续的发展模式，加强与消费者的沟通。

苏宁电器董事长张近东致辞中表示，新十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二、中国企业前50强的位置开始起跑。未来十年苏宁的目标是比肩全球一流企业，成为国际化的世界级企业，这是一个新的目标，这是一个新的挑战。与过去二十年苏宁的两次创业不同，新十年不是新的创业，苏宁必须要在成就世界级大企业的进程中，预先规划出一条成功的发展路径。为此，苏宁要从长计议、谋定而后动，未来十年的战略规划也是经过了长时间筹备、多方论证后方才予以明确。

未来十年年均开店200家 2014年进军东南亚

连锁发展是过去十年拉动苏宁高速增长的重要动力，不论是开店速度还是开店规模，苏宁均有不凡表现。发布会上，苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇公布了未来十年苏宁国内外连锁发展规划。规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。

针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造

金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。

产品创新不仅体现在品类拓展，更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%，空调和冰洗分别达到15%；3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%，数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说，到2020年，自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型 云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。

任峻表示，科技和智慧的转型，源于苏宁发展的内在需要。苏宁新十年的跨越和所有大企业的发展一样，都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的这一难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。

苏宁认为，零售业与生俱来就与信息技术结伴而随，零售业对信息技术发展方向的前瞻性、深层次理解将是企业战略制定的前提，准确的把握往往能够有力推动企业的变革创新转型。从这个意义上讲，零售业本质上也是技术导向的公司，而零售业电子商务的发展则对这种特性增强了注释。

围绕互联网应用的技术高速发展也为苏宁制定未来信息化战略提出了新的命题，包括网络技术能力的不断突破、硬件运行效率的不断飞跃、应用集成程度的不断提升、智能终端产品的不断发展„„一切都为苏宁智慧转型提供了良好的技术支撑。

任峻表示，目前苏宁已经形成了强大的IT组织体系和文化，形成了4000名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时智能的网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。同时，苏宁IT组织团队不断完善、IT技术应用能力持续发展、IT文化体系氛围逐渐形成，这使得苏宁具备了未来依托信息化进一步推动苏宁转型发展的基础。

任峻介绍到，苏宁已经规划的未来十年信息化战略可以概括为是一个“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体交易网络、智慧共享的管理网络。

具体呈现在对各类客户的服务上，苏宁将针对消费者提供消费云服务，逐渐从原来的产品销售商、基础服务提供商，成为消费者需求的运营商。不是简单地提供产品、价格和售后服务，而是提供产品的最终功能和使用体验，为消费者提供整体家居生活解决方案和智能家居生活方式，模拟各种家庭生活、娱乐休闲、办公场景，根消费者的个性需求，运用苏宁的信息平台和充分整合的云平台资源提供相关的软性服务，由传统型转向科技型、智能服务型。同时针对中小企业客户也将提供以OA办公为主的全套集成服务和信息解决方案。

对供应商的供应云服务则将使苏宁与供应商的关系，不是单纯的买卖关系，而是升级为顾客需求信息和产品功能设计的产业融合服务，产品生产和商品流通的供应协同服务，商品销售服务和资金服务、采购服务和仓储物流服务整合的资源服务。苏宁将在原有B2B系统数据对接基础上，通过SCM、ECR、CPFR等信息系统平台，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作，在工作流程管理、响应市场服务能力、减少库存加快商品的周转速度上不断进行优化，节约交易成本，缩短产品生产周期和交易时间。使得供应商和苏宁能快速生产和售卖消费者满意的产品，扩大市场规模，提高零售市场的质量水平，同时提高与供应商沟通效率。

对员工的管理云服务也将把苏宁总部对内部员工的

苏宁未来战略 篇2

2008年11月, 国美电器创始人黄光裕被羁押, 让老对手苏宁电器意外受益。但是面对日渐低迷的消费市场, 以及集中度不高的行业格局, 苏宁过去依恃的战略未来是否继续有效?

电器零售业格局有变

消费者的信心和行为模式的变化将影响该行业的经营模式。经济低迷时期, 消费者信心减弱, 对各类电子产品的需求减缓。宏观经济及房地产市场将主要影响基础家电, 如空调、厨卫的消费。消费者对彩电、冰箱、洗衣机以及音响等家电更新换代的需求会因消费信心降低而延迟。小家电以及通讯产品的消费弹性则比较大。

网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为, 电子商务在家电销售领域已有所作为。2007年底, 中国的网民已超过2.1亿, 庞大的网络群体逐渐改变着人们的消费习惯。2007年, 淘宝网交易总额突破433.1亿元, 跃升为中国第二大综合卖场。淘宝网商品销售额前十位商品中, 名次上升最快的是家用电器。

零售行业的渠道运营成本的变化将催化行业内的结构变化。如果渠道运营成本, 如劳动力、租金、运输、能源水电等都可能提高, 那么行业的总体盈利能力将会因为成本收益和资金周转的压力而降低, 反之亦然。连锁经营能强化资源共享, 连锁店作为综合品类最全的家电及电子类销售渠道, 日益集中了供应资源, 发挥了规模的优势。行业总体盈利能力下降的情况下, 连锁经营因为渠道优势将会得到更高的市场份额。

如果个别主要竞争者短期面临发展停滞, 行业竞争格局可能酝酿大的变化。国美作为苏宁的主要竞争者, 其停滞或变化对市场份额的分配产生着直接的影响。自1999年家电零售进入连锁时代以来, 苏宁和国美在一系列角逐中重新整合了行业中其他连锁店的势力, 终于在2006年开始形成了在市场上独占鳌头的局势。中国连锁行业集中度还不是很高, 苏宁虽然业绩骄人, 但要想在市场份额上一枝独秀仍有悬念。截至2008年, 家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右, 发展空间仍然很大。日本家电连锁渠道份额达到75%, 西欧家电连锁渠道份额达到50%。国际巨头百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。

苏宁靠差异化取胜

苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线, 追求通过服务上的差异区别于其竞争者。对客户体验的重视体现了苏宁差异化战略的经营思路。最早时期, 苏宁以服务制胜空调市场的销售经验已经体现了其对差异化的追求。会员营销策略成功地结合了苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”营销。2006年推出的“3C+旗舰店”模式, 从店面环境、服务导购、开放式体验陈列等细节上赋予了苏宁连锁店创新和国际化的形象。在供应商方面, 苏宁积极地促进“合作共赢”。截至2008年年中, 苏宁拥有了716家店面;规模经济有助于苏宁优化供应链, 并提高和厂商的合作质量。依托SAP信息系统, 2005年苏宁实现与供应商B2B对接, 使双方实现数据共享、在线对账、电子订单等, 节省了对接管理的时间和人力成本。

差异化经营主要通过为消费者提供增值服务创造利润, 对于吸引那些对价格特别敏感的消费者的效果有限。价格不仅仅由成本决定, 它还体现了消费者的购买意愿, 通过服务或创造商品增值, 提高消费者愿意支付的意愿, 是差异化经营实现利润的主要方式。通过差异化经营, 苏宁侧重提高单店效益以取得良好的利润率。

国美一直以来侧重的是用成本领先的战略取得市场上领先地位。国美能保证其具有竞争力的低价是通过对成本的成功控制实现的。低价的保证吸引了大量的消费者加速了国美扩张性的增长。掌握越来越大的销售规模赋予了国美与供应商之间的话语权, 大批量的直接采购降低了国美进货的成本。

利润作为价格和成本的差额, 在低价策略的前提下, 只有通过压低成本才能实现利润。国美门店总数的优势强化了其在成本上与供应商讨价还价的优势, 形成低价与低成本互相巩固的循环, 强化了其扩展模式的经营。单纯扩张直至巨大的规模必然降低经营模式的灵活性, 同时对管理人员的需求如果不能被同步满足, 将对其总体服务水平带来巨大压力。因为观念、资金等方面的资源, 中国零售企业中高层的专业技术人才, 包括营运管理人员、采购人员和物流管理人员都严重缺乏。由于激烈竞争下获得此类人力资源的成本很高, 必然会面临经营成本提高或者连锁经营总体质量下降的难题。同时, 随快速扩张而来的是协调管理成本的增加。

潜在的竞争者百思买中国试水。百思买在其发展的三大主要阶段中调整了相应的经营战略, 2005年以来, 其细分客户以展开“客户中心型”的战略, 巩固了自己在北美行业中的地位。对于细分客户, 以及单店效益, 百思买都具有卓越的经营经验。2006年5月, 百思买通过1.8亿美元对江苏五星的注资, 获得这个家电连锁前五名之一企业的51%控股权。如果百思买能通过五星在全国近200家的门店推行其自己的盈利模式, 那么百思买对苏宁的市场份额将构成威胁。

苏宁的前景看好

与成本领先的战略相比, 差异化战略能更有效地针对消费者的不同需求, 对长期的可持续发展提供了应对空间。供给的商品变得越来越丰富的同时, 人们对家电的消费诉求已从单纯的家用功能向健康、环保、美观、装饰等方向发展。消费者对连锁销售的需求不仅是符合需求的商品, 对完善的服务的期望也逐渐提高。

差异化战略强化的是专业型的竞争力, 力图通过为消费者创造价值作为利润增长点, 对消费者更有粘性, 可替代性相对较低。非传统销售渠道的快速发展正在削弱连锁店低价战略的竞争力, 通过提高消费者对品牌销售的忠诚度, 是保留客户的有力武器。专业竞争力带来的增值是利润创造更为有效的方式。“客户中心型”的百思买公司毛利润率在25%左右, 而中国零售业的平均利润在10~15%左右。

以价格战为主导的经营模式是家电零售行业发展中潜在的制约, 而差异化战略有利于优化管理上下游关系。价格战促使的是零售商压低进货成本, 进而导致零售商和供应商之间的关系紧张, 长期而言, 上下游合作充满隐患。优化供应链的需求强调与供应商的合作关系, 在共赢合作的模式下, 有利于控制进货质量和管理的成本。

建议

坚持差异化的战略对苏宁仍是利大于弊的选择。随着中国互联网网民的迅速增长, 营销不可不重视网络这个渠道, 与此同时, 价格却难以作为实体店与网上低价店铺之间竞争的焦点。强化实体店的差异化服务, 利用连锁规模发展社区营销。2006年以来与国美的角逐使苏宁偏重了扩大规模的经营模式, 毛利润率明显见回落。消费低迷时期, 能为消费者创造价值的服务更有竞争潜力。

苏宁的战略失策 篇3

苏宁作为线下知名的电器渠道商，打价格战有一套，但在这个时候将价格战引入网上图书业，有点生不逢时。通过打击图书行业中间环节暴利，电子商务企业得到自我发展的空间。特别是在“图书新规”被废止后，打击中间暴利的政策障碍进一步清除，在当当等成熟商家规模化发展情况下，图书产品开始在向完全竞争市场所追求的零利润平衡点快速趋近。苏宁如果在暴利的高点上进入，家电业打价格战的销售方式会有相当大杀伤力；此时才进入，可以说时机已晚。这次价格战中暴露的种种猫腻，只是此路不通在现象上的反映。

当然，时机已晚只是针对打价格战而言。进入电子商务什么时候都不晚。电子商务的所长，在于低成本差异化。在网上图书行业引入差异化，现在正是良机。可惜苏宁没有选择提价竞争的“中国创造”方向，仍然照搬降价竞争的“中国制造”老一套，犯了方向性的错误。这种失策如果同国美比较，会更明显。国美切入电子商务，恰恰不是成本领先，打价格战；而是转了方式，采用的是差异化，走品牌化路线。苏宁还没播种，国美已经收获了。在互联网周刊日前推出的“网络品牌100强”中，国美网络品牌与线下品牌同时进入百强，而网络品牌位次超过线下品牌位次。品牌在产业经济学中对应差异化战略，说明国美开始在向提高附加值方向往前走。这就在理解互联网方面上了路。

在中国经济转型的大气候下，顽固将传统“中国制造”价格战恶习带到网上，是各行各业初次接触互联网难免出现的惯性。短期有一定市场，因为许多行业尚存有打价格战的暴利空间，但从长远看绝非上策。

从国美懂得顺应潮流看，苏宁并非没有更好的策略可以选择。其实，同亚马逊等更好的互联网企业比，当当和京东商城存在明显弱点，苏宁如果攻击对路，它们是不堪一击的。当当等把图书定位于产品业，就是它们的软肋。亚马逊等早已把图书定位于服务业。服务差异化就是杀手锏。星巴克曾做出一个试验，在煮咖啡的一分钟内，为顾客定制一本书（比如谈情说爱用的名著语录），三个月卖出几万本。说明图书也可以不当产品，而当服务卖；不降价竞争，而提价竞争。亚马逊现在又走到云计算的前沿，瞄向差异化战略的低成本实现，目前的市盈率高达119.5倍，超过苹果许多倍。苏宁不去争上游，反而跟当当、京东商城在泥塘中杀成一团，即使打胜了，也看不出多大前途。苏宁应该深思，对互联网，取法乎上，才能真跟得上。另外，苏宁进互联网看来需要交点入门学费，从这次实战看，它最需要补的是关于免费模式的常识，少犯低级错误。

苏宁十年战略规划 篇4

发布会上，苏宁电器连锁发展总部执行总裁蒋勇公布了未来十年苏宁国内外连锁发展规划。规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的衷心城镇和江苏、浙江、山东和附件等地区发达乡镇市场500个。

在国际市场拓展方面，苏宁计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿。其中家电以及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年桔增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2010年预计达到31000亿元。

针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场家电部分20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优惠仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存储，快速递送。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到450万台/套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向销售服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动消单、自动结算等工作。

未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。到2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型 云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁主管信息话建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。

任峻表示，科技和智慧的转型，源于苏宁内在的需要。苏宁新十年的跨越和所有大企业的发展一样，都面临两大共性难题：人员越来越多、层级越来越多、效率越来越低；地域越来越广、资源越来越散、效益越来越差。解决全球性大企业发展的这一难题，是苏宁跻身世界一流企业的关键，破解难题的途径是科技创新。

苏宁认为，零售业与生俱来就与信息技术结伴而随，零售业对信息技术发展的前瞻性、深层次理解将是企业战略制定的前提，准确的把握往往能够有力推动企业的变革创新转型。从这个意义上讲，零售业本质上也是技术导向的公司，而零售业电子商务的发展则对这种特性增强了注释。

围绕互联网应用的技术高速发展也为苏宁制定未来信息化战略提出了新的命题，包括网络技术能力的不断突破、硬件运行效率的不断飞跃、应用集成程度的不断提升。只能终端产品的不断发展……一切都为苏宁智慧转型提供了良好的技术支撑。

任峻表示，目前苏宁已经形成了强大的IT组织体系和文化，形成了4000名信息技术人员的规模，建成了一张集数据、语音、视频、监控为一体的实时的智能网络系统，自主开发了涵盖运营、管理、服务的10大类120多个应用模块和子系统。同时，苏宁IT组织团队不断完善、IT技术应用能力持续发展、IT文化体系分为逐渐形成，这使得苏宁具备了未来依托信息化进一步推动苏宁转型发展的基础。

任峻介绍到，苏宁已经规划的未来十年信息化战略可以概括为是一个“四网合一”的模式：高效高速的物流网络、贴心舒适的店面体验网络、便捷发达的多媒体网络、智慧共享的管理网络。

面对多类型客户的复杂需求、全球化的跨区域管理，转型科技苏宁的实施路径就是：运用云的理念和技术，高度整合、灵活调动企业内外部资源，在供应链合作、消费者服务、企业内部管理所有方面都形成云服务平台和瘦客户端得模型，不同对象都可以随心订制、自由获取到更专业化、更个性化、更便捷化地服务。

在组织和团队建设上，未来10年内，苏宁将持续不断扩容IT团队，3年内将投资8-10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队。同时，苏宁还将建立完善专业的组织机构、运营机制、IT治理机制，强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设，打造国际水平IT公司的管理基础。此外，苏宁投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件公司、专业开发公司深度合作，建设面向不同技能、不同对象的培训体系，全面提升人才素质与技能，并打造符合苏宁业务技术需求特点的IT文化体系。

苏宁易购五年领跑行业 十年转型网络生活平台

电子商务作为零售业发展迅猛的新型业态，在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，苏宁易购总经理凌胜国立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。

凌国胜表示，苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

苏宁易购计划到2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

苏宁易购发展战略分三个阶段：2011-2013年是告诉增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014-2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计划、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017-2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。

据凌胜国介绍，至2020年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。同时还将通过与CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。

苏宁未来战略 篇5

SUNING＆MIGU

7月11日，中国领先的智慧零售企业苏宁宣布与国内领先的全场景品牌沉浸平台咪咕公司达成战略合作，双方将在赛事直播、内容制作、智能硬件、大数据应用、体育设施等多领域展开全产业链合作。并将联手打造咪咕-PP体育联运平台，PP体育的丰富赛事内容将在咪咕客户端等产品内呈现。?消费升级助推苏宁咪咕强强联手?中国的经济正处于高速转型升级期，随着经济增长和国民收入增加，人们的消费与生活也在发生重大改变，特别是文化体育产业的高速发展，使得人们的消费领域迅速扩张。同时伴随着内容消费升级，资讯内容外延、信息载体丰富和视频内容的整体升级，催生出了多元多向的内容变现路径。苏宁经过28年发展，已经形成以零售为核心，体育、文创、科技、物流等多产业生态融合布局的智慧零售企业,并已初步完成了在体育产业的规划布局，打造了覆盖传媒、赛事、俱乐部、青训、衍生品等的完整体育产业生态链，并通过产业生态融合，已成为用户消费升级和内容升级的引领者。（图：苏宁与咪咕达成战略合作发布会现场）

中国移动是全球最大的移动通信运营商，目前服务移动用户超过9亿、宽带用户超过1.3亿、物联网用户超过2.9亿、集团用户超过600万家。咪咕公司是中国移动面向移动互联网设立的负责音乐、视频、阅读、游戏、动漫五大数字内容业务的唯一运营实体，同时深耕互联网体育、演艺、二次元等垂直领域，目前，已成为业内最大的正版数字内容汇聚平台，也是国内领先的全场景品牌沉浸平台。依托体育产业高达3万亿的消费总规模，以及庞大的体育用户数，基于苏宁和咪咕在体育产业的布局和优势互补，双方达成了战略合作。通过苏宁与咪咕深度的资源整合，势必为用户带来一场全体育产业链的服务和体验的变革，也势必推动体育产业的消费升级。据了解，未来双方合作领域不会局限在体育产业，会相继在文化、科技、零售等领域展开合作。?451计划布局未来行业新标准? 随着5G网络的发展，全球IT产业也将进入全新的时代。而在5G将成为未来经济发展基础设施的时代下，用户对4K超高清的视听体验需求，必将成为未来的行业标准。（图：苏宁与咪咕451计划的启动仪式）

着眼未来，苏宁与咪咕共同启动了“451”计划，“4”是指4K，依托苏宁的4K高清实验室和中国移动超高清视频实验室，中国移动咪咕作为中国超高清视频产业联盟的组长单位，将和苏宁一起通过视频内容与前沿科技的互相搭配，全面推进4K内容的生产和供给；“5”指5G,苏宁也将积极加入5MII（5G多媒体创新联盟)，与咪咕一起结合5G特点开展多媒体技术创新和应用创新，致力于为广大用户带来全新的产品和服务体验。“1”是指双方希望通过这样的合作打造一个全新的体育生态。

这些都将为双方合作的体育赛事这样的IP内容运营带来更大空间，包括全场景呈现、线上与线下的互动等，也推动智能硬件和终端的全面升级，使得虚拟现实等技术广泛应用成为可能，为用户带来随时随地全沉浸的颠覆式体育娱乐体验。双方将立足5G技术、4K标准进行广泛合作，形成内容、技术、场景的完整产学研用链条。“咪咕作为运营商的新媒体板块，可以提供更高清品质、更稳定可靠的网络服务给用户；而苏宁体育是国内首支集齐英超、西甲、德甲、意甲、法甲、欧冠等欧洲五大联赛版权的传媒平台，同时拥有中国之队、中超、亚冠、WWE等重量级体育版权，并拥有庞大的体育内容生产团队；双方的联手水到渠成，”苏宁体育集团副总裁米昕透露，“我们希望未来双方能在5G领域，共同制定行业标准，成为三网融合的经典案例。”（图：苏宁体育集团副总裁米昕致辞）

未来中国物流发展战略研究 篇6

??对我国物流发展状况的正确评价，是我们制定目标的基础。下面我们来看一下具体情况。

首先近年来我国物流有了快速发展：经济各界开始重视物流发展：11月国家经贸委和世界银行联合召开了“现代物流发展国际研讨会”，会上吴邦国同志指出：“物流作为一种先进的组织方式和管理技术，在国民经济和社会发展中发挥着重要的作用”。“中国物流要实现跨越式发展”。以后中央六个部委先后发布了一些文件，各省也都有相应的文件出台。

??3月国家经贸委会同铁道部、交通部、信息产业部、外经贸部、民航总局联合下发了“关于加快我国现代物流的若干意见”。206月中央六部委在上海召开了全国物流工作座谈会。很多省市把发展物流提到了政府议事日程，成立机构，制定规划，加快发展。

??再有物流政策法规环境有了初步改善：国务院有关部门开始修订、制定有关政策、法规，为物流发展创造条件。如物流企业准入、外资进入、融资贴息等。国家经贸委委托北京中交协物流研究院于7月完成了《我国物流发展政策研究》的研究报告，并以此为重要参考拟定了《关于促进我国现代物流业发展若干政策措施的意见》。这一政策将很快颁布。地方政府也在制定政策、法规，促进本地区物流发展;如用地政策、投资政策等。

??第三是物流基础设施有了较快发展：物流运输基础设施：如运输线路、港口、机场、各种货运设施等有了很大发展;物流运作基础设施：如物流园区、物流中心、配送中心、仓储设施等各地都有了一定发展;物流信息基础设施：如电信基础设施、网络基础设施、企业信息化都有了较快发展。

??第四是生产和流通企业开始重视物流管理：开始把物流从主业中拨离出来，交给专业的公司去做。如：海尔集团;青啤;小天鹅和中远国际货运在广州合租安泰达物流公司;上海联华。

??第五物流企业有了较快发展：由运输、仓储和货代企业转型的物流企业：中远物流、中海物流、中外运物流、大通空运、中邮物流、中储物流、中集物流等;新兴的专业物流企业，如宝供物流、大田物流、大连锦程物流;国外物流企业，如马士基、UPS、DHL等;IT企业开始介入物流，如IBM、快步易杰、杰合伟业等。

第六物流信息化开始起步：不论是物流企业还是企业物流，信息化在行业发展中都扮演了重要的角色。

第七物流技术开发研究取得了很大成绩：如真空搬运机、数码化拣货系统、自动识别技术、GPS自动定位系统等。

??第八物流人力资源培训体系正在形成：除了学历教育和短期培训外，注册物流职业经理人认证体系在中国出现。由国家计委批准，20中国交通运输协会和英国皇家物流与运输学会(ILT)签署协议，成功引进了世界上权威的注册物流与运输职业经理人认证体系，一年来，已培训认证近千人。又再次引进了美国运输与物流学会(AST&L)的注册物流与运输职业经理人认证体系。

??虽然这些年我们的物流发展取得了一定的成绩，但是不能不看到，和发达国家物流相比，我们的物流还存在许多问题。主要表现在：对物流的认识有待进一步提高;物流基础设施还不能满足物流发展的要求;缺少一个宏观的管理协调机构;还没有形成有利于物流发展和运作的政策法规环境;缺少与国际接轨的物流标准化体系;物流需求市场亟待开发;物流企业服务供应能力还不能满足需求;物流专业人才匮乏。所以相对于国外物流水平而言，对目前我国物流行业的总体评价是处于发展的初步阶段。

1、中国物流发展面临的国外环境。

??经济全球化进程加快不仅各种生产要素在全球更大范围内更多数量的流动，同时企业间面临更加激烈的竞争，为中国物流发展提出了新的要求，以适应这一趋势，提高企业的竞争力;科技进步迅猛发展，新技术、新材料、新工艺带来新的产品、新的产业的不断涌现，不仅引起了世界范围内产业结构的调整，由于产品生命周期缩短，要求加快生产与供应，以及对订单处理的市场快速反应，要求我国物流系统与之适应;随着后工业化时期的到来，工业化、后工业化地区范围扩大，人们的富裕程度提高，人口结构变化，带来个性化需求加强，大规模“量体裁衣”式生产方式涌现，要求高质量的物流系统为之服务;可持续发展已成为全球共识，不仅要求节约能源、土地等自然资源，要求更好的物流系统实现上述要求和降低物流费用;信息化进程的加快为物流管理实现高效全球范围的运作提供了可能性。

2、中国物流发展面临的国内环境。

??国民经济持续快速健康增长对我国物流发展提出了新的要求;经济结构的战略性调整要求物流发展与之适应;完善市场经济体制的进一步完善和中国加入WTO，需要物流提供强有力的支持以提高我国企业的竞争力;人民生活水平和质量的提高，要求物流与之同步发展，提供高质量的物流服务;推进农村小康社会的建设，大量的生产资料和消费资料进入农村，大量的农产品进入消费市场，要求物流系统作为支撑;继续扩大对外开放，加快实施“走出去”战略，要求相应的物流系统为之服务。

物流需求分析与预测

??1、物流需求预测的目的：为确定物流服务供应系统所需能力以及建设规模提供依据，包括：物流基础设施(运输基础设施、运作基础设施、信息基础设施)、物流企业及相应物流作业环节服务企业、物流人才等。

??2、物流需求的内容：物流的需求包括物流的数量需求和质量需求两个部分。

物流的数量需求：即以物流的管理理念和管理技术管理的“物”的流动的数量需求，可以以重量指标如吨、TEU等表示，也可以以“物”的流动的价值量表示。对于物流运输基础设施(港站、运输线路等)来说，由于满足按物流的管理技术管理的物的流动量，必须满足全社会总的物的流动量的需求，因此，要预测全社会运输需求：如货运量、港口吞吐量等等，以吨和TEU表示;对于物流运作基础设施(物流园区、物流中心、配送中心等)，要预测用物流管理技术管理的物资量，以吨和TEU表示。对于仓储设施来说，要预测全社会仓储量;对于物流信息基础设施来说，要预测全社会信息量;对于物流企业供应能力，预测用物流技术管理的物流量，而对物流各作业环节的供应能力，如运输、仓储等企业，应满足全社会物资流动存储的需求，如各种运输方式货运量、换装量、仓储量等等。

??物流的质量需求。即以物流的管理理念和管理技术管理的“物”的流动的质量需求，可以以表示物流管理水平的特征和指标表示。如供应链管理的状况等。

物流发展战略目标的选择

??运输的战略发展目标以前就有过，但是物流的战略目标以前没有做过。而对物流的概念的不同理解就会对物流的战略目标有所不同。

??1、战略目标的内涵--对物流的三种提法和三种不同的战略目标：

(1)物流是一个产

业，它的目标是如何把产业做大，对社会产生更多的增加值。

(2)物流是一个服务供应系统，它的目标是提供的物流服务能力和服务质量满足全社会物流需求的程度。

(3)物流是一种管理技术和组织方式，它的目标是以物流的管理理念和管理技术管理全社会“物”的流动的状况。

从中得出的结论是物流发展的战略目标是以物流的管理理念和管理技术管理全社会“物”的流动的状况。

??2、制定物流发展战略目标的指导思想：要服务于国民经济发展的总体战略目标，并与总体战略目标相适应;要与我国经济布局与区域发展战略相适应;要与产业结构调整的布署相适应;既要考虑跨越式发展，又要循序渐进;要符合可持续发展战略。

??3、战略目标的设计：战略目标选择的思路框架，包含三方面状况的影响;物流服务供应系统的状况;物流基础设施、物流服务企业及物流作业环节供应商的状况。

物流需求状况、政策法规环境及政府的作用，在三者的相互影响下，形成的全社会“物”的流动的管理状况，最后选择战略目标。

??关于战略目标的设计共设计了三个方案：基准目标、高目标(即提前实现)、低目标(即推迟实现)。其中基准目标是：到，在目前的基础上，经过努力，全社会将有较多?quot;物“的流动，按物流的理念和物流管理技术进行管理，物流服务供应能力和服务质量有较大提高，物流的运作初步和国际接轨，我国的物流费用由目前的`16.9%降低至12-13%。到，在20已实现的战略目标的基础上，再经过十年的努力，基本上与发达国家的物流管理水平相衔接，即大部份”物"的流动由较高服务质量的、能力基本满足要求的物流服务供应系统提供服务。在这种状况下，我国的物流占GDP的比重降为10%-12%左右，有可能接近国际上发达国家物流费用占GDP比重的平均水平。

苏宁未来战略 篇7

鉴于江森自控旗下约克品牌在中国及海外市场具有超过130年的知名度和卓越的用户口碑, 约克空调被公认为世界制冷技术应用领域的领先者, 根据协议, 本次合作除约克商用空调合作销售外, 苏宁电器将重点与江森自控合作销售产品包括壁挂、柜机、窗机、移动机、座吊式、角落式以及吸顶机等在内的多款净化空气、健康、高效节能的约克空调产品, 为中国消费者选购高质量空调产品提供更多选择和品质的保证。

在南京举行的签约仪式上, 江森自控建筑设施效益亚洲区副总裁兼执行总监姚守仁、大中华区副总裁兼执行总监陈润生与苏宁电器总裁金明、营销总部执行副总裁王哲分别签署了战略合作及空调采购和销售合作协议。江森自控建筑设施效益亚洲区副总裁兼执行总监姚守仁表示:“江森自控旗下约克空调对于中国的消费者而言并不陌生, 数十年来, 约克空调在中国民用及商用建筑中树立了诸多应用典范, 以其优异的质量和专业的服务受到了中国用户的信赖。此次, 我们将借助苏宁电器的平台, 直接面对消费者, 并提供多款家用约克空调产品。可以说, 与苏宁电器的携手开启了江森自控在中国发展的又一新篇章。”

对于此次合作, 苏宁电器总裁金明表示, 随着近年来中国空调市场容量的进一步扩大以及用户消费水平的提高, 消费者对空调类家电产品的品质需求更加强烈。这更多的体现在品牌知名度, 差异化产品质量与特性, 以及售后服务等方面。江森自控旗下约克品牌以其高度关注室内健康、高效、节能和稳定等特性, 在世界范围内享有盛名。我们希望借助这一合作, 将约克空调引入苏宁全国的销售网络。相信江森自控雄厚的技术实力与遍布国内的服务网点, 将为广大顾客提供更多选择和更高的满意度。我们对约克空调的销售充满信心, 也希望借此将开启双方合作的新篇章。”

苏宁：战略大跃进的管理挑战 篇8

苏宁从线下走向线上、从电器走向百货的不断转型，从经营方向上看，是再造大零售苏宁的尝试。但过多模式之间的冲突、过快增长的预期，会让苏宁面临前所未有的管理挑战。

冲突与挑战

在家电连锁行业，苏宁是最早采用系统技术改造管理模式及流程的成功者。苏宁在家电连锁的圈地战中超越国美，系统的力量发挥了重要的作用。然而，适合于家电的系统管理，却未必适合于百货。主要原因在于：首先，百货品类的复杂度、品牌的分散化、商品（SKU）标准及数量，都远远超过家电；其次，家电连锁的背景是完成了制造业的精益化、服务人海化的先进制造业，而大多数百货企业还停留在半自动化、粗放化制造业的阶段。

苏宁希望借扩张百货品类之机快速做大规模，会遭遇成长瓶颈：从零起步的水平扩张速度会很快，而做到初步规模化的时候，海量SKU的进销存管理，是比家电复杂10倍的难题，不亚于海底捞要转型为俏江南。如果按照苏宁SKU扩张的目标，不要说150万个SKU，100万个百货SKU就会让苏宁的线上、线下两个系统陷入管理混乱。

苏宁在家电领域的管理经验、团队和系统，都不能快速移植到百货品类，也很难支撑苏宁过于自信的增长目标——或许仅仅因为过高目标导致的内部管理冲突，就足以让苏宁遭遇滑铁卢。

更大的挑战或者陷阱，是苏宁去电器化口号下的模式冲突。

苏宁目前推动规模增长的四个引擎包括O2O（实体店与网上商城的6500亿计划）、C2C（平台化，引入凡客、百丽等电商）、去电器化（增加百货SKU数量）和Expo新业态（三年150家旗舰店），单个看都有合理性，但放在一起看，各模式的管理系统各不相同，也很难实现管理系统的整合。

在实体店的规模扩张中，苏宁之所以能发挥系统的力量，除系统本身的先进性之外，苏宁在10多年线下门店运营过程中积累的充沛的人才资源，是一个不能被忽视的关键要素。四个新驱动引擎对于苏宁来说都是“新鲜”业务，每一块业务都需要独立的新团队、大量的熟手，而就苏宁的扩张目标来说，并没有留出形成足够数量运营熟手的时间。苏宁大规模四面出击，业务不聚焦，不能发挥企业核心能力的支撑作用不说，也正在进入管理误区——人力资源是战略目标的瓶颈，经验曲线是不可逃避的管理规则。

总结来看，苏宁会面临以下管理挑战：

挑战1：问题不是要不要去电器化，而是以什么速度去电器化。过快、过高的速度目标后面，是一系列的KPI考核、薪酬、制度与流程，这将给一个不成熟的团队带去冲突与崩盘的危险。苏宁易购2012年300亿元的目标，上半年仅完成59亿元，全年实现200亿元都会有压力。这意味着，年初制定的KPI如果不修正，忙了一年的团队将得不到回报；但如果调整了KPI，未来经营计划与考核的严肃性就会面临挑战。

挑战2：问题不是苏宁品牌是否会在消费认知里产生混乱（电器还是百货），而是O2O模式下的大规模百货大跃进究竟能不能有效管理——苏宁并无管理百货的成熟经验。百货的毛利比家电高，但百货是典型的长尾性品类，多款小批量使百货（尤其是鞋服）的存货成为吞噬毛利的癌细胞。凡客、美特斯邦威、李宁在百亿规模就遭遇存货之殇，对于千亿元级别销量目标的“百货外行”苏宁来说，这样的存货风险控制将是一个前所未见的难题。

挑战3：问题不是超级店（Expo）是不是要开，而是这种“微型版Shopping Mall”能不能在中国存在。苏宁等家电连锁门店，通常都开在一、二线城市的次级商圈，目前各一线城市核心商圈很难提供足够数量的适合Expo体量的物业。如果在次级商圈里开出苏宁Expo，就不具备与核心商圈里的Shopping Mall（天河城、恒隆、万达等）争夺客流的能力，苏宁150家Expo目标的成长基因并没有成型。

挑战4：收购红孩子等垂直电商是否可以弥补苏宁在百货经营上的短板？苏宁对并购只有乐观的预期，却无并购的管理经验。依据各类并购的效果看，真正成功的并购整合是小概率事件，并购后的文化冲突、整合的矛盾等管理问题普遍存在于所有并购案例中。

挑战5：将苏宁易购平台化，大规模引入凡客、百丽等成熟品牌电商，是否可以与天猫商城一竞短长？简单的常识是，如果阿里巴巴都要将淘宝与天猫商城分品牌独立运营，那么将B2C与C2C放在苏宁易购一个平台上能否走得通，将是一个未知数。

通过分析我们发现，当下讨论苏宁的去电器化、消费者品牌认知、线上与线下同价、与京东的价格战等，都是模式冲突的管理表象，并不是问题的本质。苏宁面临的挑战的本质是：上述四个引擎并不是有先进系统就会自动“变好”，从规划到“变好”，还需要大量人力资源的支持。

错过的战略机会

苏宁从2010年开始转型以来，每一次的扩张都沿用家电商战20年积累的博眼球炒作路径：引入图书，与当当开战；引入3C，与京东开战；开放平台，叫板天猫；去电器化，挑战沃尔玛。现实情况却是，苏宁在上述商战里，至今与挑战的品牌都还不在一个规模级别上。这种到处挑战却打一枪就消失的商战，不会给苏宁带来可累积的市场与客户资源。

复盘苏宁在过去2年里的转型历程，除对已经形成的模式冲突的担忧外，还应该注意到苏宁丧失的机会。

一方面，苏宁易购在家电渠道商的触网潮里，比“国美电器商城+库巴网”转型成功，但是丧失了超越京东的战略机遇。在今年张近东与刘强东的口水战与价格战中，尽管苏宁易购的流量增长最快，但双方都是输家。双方的价格欺诈，让消费者对网购低价的信赖蒙上阴影，这个损失的长远影响，现在还无法估量。

依照苏宁的规模优势、网点服务优势、采购价格优势、融资优势，在3C、大小家电领域，用2?3年时间超越京东并击溃京东，应该具有战略优先性。图书、百货在京东销售额中占比约16%（2011年全年京东商城交易额为309.6亿元，其中商城百货和开放平台的交易额约52.4亿元），这种增长对京东来说，是电器网购乏力的征兆，正适合苏宁易购进行剿杀。京东的百货化、图书化，从竞争角度看，为苏宁易购“坚持电器专业化的路线，将京东、天猫的网上客户转移到易购”提供了战略机遇。

但是，苏宁易购（线上业务）在电器（大小家电、3C）销售没有对京东实现超越或对峙的情况下，进行去电器化（百货化），与同样百货化的京东站在同一个起跑线。苏宁易购过早的百货化，放弃了后发制人的机会，等于将电器网购第一品牌的位置留给了京东。

另一方面，苏宁的沃尔玛化也面临前后夹击：无论是线上还是线下，都只能陷入淘宝-天猫与1号店-沃尔玛的夹击之中，不仅在品牌上对苏宁的电器专业化形象是一种损伤，在规模上也仅会维持两年的高增长率假象。

苏宁易购在百货上获得100亿?200亿元的收入增长，对千亿元规模的苏宁电器不会有大的影响，相比于千亿元规模的百货巨头沃尔玛、百丽，甚至迈向万亿元规模的淘宝-天猫，也不会产生改变行业格局的作用。这样的百货化，或者说缺少“品类优先性”的百货化，在战略导向上让苏宁失去战略重点，与重大市场机遇擦肩而过。

战略重心与系统支撑

苏宁已经是超级规模化的巨型企业，需要关注的是其战略重心和系统支撑问题。首先是战略重心问题：不仅要有战略，还要有优先性，更要有针对性的、具备竞争力的战略重心。

如果战略失去重心（特别是有竞争性的战略优先性），战略目标建立在自我预期与市场预期一帆风顺的前提下，尤其是这些战略存在管理逻辑的潜在矛盾，这样的战略就有可能是理想化的。

其次是系统支撑问题：先进运营系统的管理支撑，特别是熟练管理团队的支撑。苏宁要理解线下20年发展的关键成功因素——在系统的力量之外，是苏宁团队的力量，没有在20年商战中成熟起来的团队，系统的力量等于零。

苏宁已经创造了传奇，过去20年的增长一路凯歌，在面向更宏大的目标时，需要注意的恰恰是管理常识，不能忽视系统力量背后的管理前提：再先进的系统，也需要成熟执行者的支撑。