苏宁云商

苏宁云商（精选11篇）

苏宁云商 篇1

企业战略转型是指企业运营模式、相应的组织方式、 资源配置方式等的整体性转变,是企业重新塑造竞争优势,达到新的企业形态的过程,其实质是组织在成长过程中为应对复杂的动态环境变化,结合自身资源和能力,使组织战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。

一、中国网络零售市场现状

随着互联网的普及和电子商务应用的推广,在竞争压力和政策引导的双重推动下,网络零售市场基础不断优化、用户稳步增长,市场供给能力和零售规模也快速增长。

(一)中国网络零售市场交易规模根据中国电子商务研究中心监测数据显示,2013年上半年达7542亿元,2014年上半年达10856亿元,交易规模同比增长43.9%,预计2014年交易规模有可能达到27861亿元。中国网络零售市场交易规模呈逐年递升趋势,未来将有无限可能(见图1)。

(二)中国网络购物用户规模2013年上半年中国网络购物用户规模达2.77亿,而截止2014年6月底达3.5亿人,同比增长26.4%(见图2)。图2显示网络购物用户规模逐年递增。

中国网络零售市场规模的扩大,网络购物用户数量的增加,网络零售经营模式的逐渐成熟,表明网上购物将成为人们的一种生活习惯。在互联网时代,苏宁作为传统的卖场巨头,转型是一种自然的选择。

二、苏宁转型之痛的原因

(一)苏宁发展历程苏宁电器创立于1990年,总部位于江苏南京,为消费者提供质优价廉的家电商品。苏宁电器以消费者需求为核心,为中国亿万家庭提供方便、快捷、 周到的家电生活服务。2009年苏宁全面击败国美电器,正式成为中国零售业霸主,同年苏宁网上商城正式更名为 “苏宁易购”,苏宁线上电器的销售正式成立。鉴于当时宏观环境,苏宁大部分资源仍是集中线下电器的销售。

2010年电商如火如荼地进行,以京东和阿里巴巴为代表的互联网企业业绩直线上升,传统零售行业业绩却逐渐放缓,传统家电行业苏宁同样存在类似的问题。随着线下零售业增长陷入瓶颈,2012年苏宁做出“沃尔玛+亚马逊”战略定位,线上3000亿元,线下3500亿元,意图打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁,2013年2月苏宁电器正式更名为“苏宁云商”,表明苏宁电器转型的决心。苏宁决定战略转型后,就开始大刀阔斧进行O2O的战争,苏宁战略转型大事迹如表1:

虽然苏宁一路高调执行O2O战略转型,但转型之路充满荆棘。苏宁自转型以来,营业收入、净利润都呈下降趋势,2014年上半年,苏宁实现营业总收入511.60亿元,2013年同期555.32亿元,同比下降7.9%。相对整个苏宁的总收入,一直致力线上销售的在线收入也开始下降,2014年上半年,苏宁线上收入为82.82亿元,2013年同期106.13亿元,同比下降22%。收入下滑的同时苏宁净利润同样一路下跌,甚至下跌至负利润,2014年上半年,苏宁净利润为75528.3万元,净利润同比增长率为-202.93%。

转型以来,苏宁不仅业绩急剧下降,市场份额占得比重也相对很少。截至2014年6月底中国B2C网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式)上,天猫占57.4%份额, 排名第一;京东占据21.1%份额,名列第二;小米达到了6.5%份额,位于第三位,其他具体市场份额状况如图6:

从图3可看出,B2C市场主要集中于天猫京东,双寡头局面非常明显。苏宁易购只占1.6%市场份额,份额极少。种种迹象表明,曾经意气风发的零售霸主苏宁在电商冲击下苦不堪言。在各种各样的应对招式下,苏宁似乎并没有抓住反击对手的要害。如果仅从业绩和市场份额来看,完全可以认为苏宁几乎所有的转型措施都没有起到应有的效果,苏宁转型是不成功的。作为一家拥有1600多家门店, 18万员工的连锁巨头,苏宁不成功的真正原因是什么?

(二)苏宁转型之痛的原因对于苏宁转型之痛的原因, 专家、媒体、业界等都对其进行过分析,但结果只是停留在苏宁的表面,并没有深入挖掘苏宁转型不成功的根本动因,本文从愿景和范式角度剖析苏宁不成功的根本原因。

(1)缺少互联网愿景,延续旧的愿景思维。为什么成功的企业,转型反而更容易失败?这往往是由于转型的企业缺少一个新的正确的愿景。愿景是什么?所谓愿景,一定是企业家重新塑造的,然后把企业家塑造的愿景贯彻到整个企业当中,灌输到每个员工头脑中,不断地激励着员工奋勇向前,拼搏向上,改变整个企业。由此,愿景一定是贯穿于人的灵魂,照亮团队成员的心灵世界,让人有前行的力量和勇气。愿景一定是对现行世界的巨大改变,而不是修修补补,更不是在原有愿景的基础上进行修改,一定是企业家的一种全新诠释,然后贯彻于整个企业中去,激励员工。有的企业完全没有弄清楚愿景的本质和属性,只是认为通过反反复复讨论,通过这样的过程提炼愿景,激发全体员工的斗志和激情。这是对愿景的一种歪曲。苏宁互联网时代所谓的愿景正是犯了这样一个错误理解,导致转型的不成功。

苏宁前期的成功,依赖于苏宁电器前期的愿景“打造中国最优秀的连锁服务品牌”。苏宁线下实体店的迅速扩张、家电品牌的优质质量、线下售后服务的及时效率以及高效专业的团队无不印证了苏宁前期愿景的正确性。但为了应对转型,以张近东董事长为代表的领导团队将“一体两翼和线上线下融合”为宏伟愿景,期望打造一个与实体店相当的虚拟苏宁,这一愿景始终停留在苏宁过去愿景的基础上发展,只是对原有愿景进行修补。“一体两翼”即是平台、 物流、大数据的大融合,相比做得不错的三大电商巨头,苏宁却存在很多问题,所以“一体两翼”愿景的优势几乎是不可能。对于“线上线下的融合”,虽然苏宁有先天优势,但未来电商的趋势,互联网时代产品的供应、质量保证根本不是问题,所以苏宁想获得这方面的优势更加不太可能。显然, 苏宁并没有一个全新的、正确反应电商本质的愿景,不可能正确引导苏宁转型方向,因此苏宁转型不成功是必然。

(2)缺乏互联网“范式”,延续旧的价值主张。何为范式?范式是指一套概念框架。例如,在经典力学范围内,牛顿三定律就是经典力学的范式,而到了天体力学时代,爱因斯坦的相对论就是天体力学的范式。对于经济学而言, 范式就是一个企业的价值主张。

苏宁作为传统的零售行业老大,开辟了大卖场时代。 在传统零售时代,通过大规模扩张,战略联盟,主张低成本价值观念,给消费者实惠,苏宁走出了一条非常成功的道路。这种“价廉物美”就是苏宁以前的“范式”。随着互联网时代的到来,苏宁在组织框架上、金融产品上、经营模式上还有其他方面做出的种种改革创新,在互联网时代与其它电商一样,但转型仍然不成功,这是为什么?就起原因在于苏宁的步伐虽已经迈进了互联网时代,但经营模式还停留在旧的范式里。苏宁从布局结构等看上去像是转型,其实还是停留在传统的大卖场“范式”里,采用大规模线上促销的低成本战略,并无新颖的营销手段,只是被动地进行电子商务方面的扩张,被动地向电商转型,没有真正做到电商范式的转型。

互联网范式是在(移动)互联网不断发展的背景下,对市场、用户、产品乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式,不仅仅是低成本价值主张,更应该是客户全方面的最佳体验。主要包括:一是用户参与体验,形成粉丝经济。 让客户参与到企业产品的设计中来,深度理解用户需求, 给客户带来良好的用户体验,超出用户预期,从而形成一批企业产品品牌的粉丝;二是寻找免费模式,积极导入流量。互联网范式需要通过免费模式导入企业流量,流量是企业最大的财富,但“免费是最昂贵的”,应根据产品、资源、时机等制定免费策略;三是以消费者为中心,提供极致服务。在价值链各个环节中始终都要“以用户为中心”,为客户提供极致服务,提高客户粘性。

(三)苏宁转型存在的问题互联网范式下,不仅注重企业的互动联盟和经营模式,更加注重公司消费者的体验、物流的快捷、售后服务的保障。如果不以新的范式来改造企业公司文化乃至价值观,那么很难期望获得成功。正是由于苏宁没有从范式上根本转变,所以从互联网范式角度来看,苏宁所做的都是存在问题的。

(1)大规模促销,缺乏良好的用户体验。现阶段苏宁仅仅追求网上购物物美价廉的性质,大规模的线上降价促销,吸引客户,对用户体验方面却置之不理,客户体验差的问题越来越凸显。在购物体验方面,苏宁易购注册复杂、时间长;商品的评价经常出现问题;商品的陈设方式远不及京东、天猫简单;商品的品种和颜色的选择,同样也存在极大问题。在物流方面,规模号称第一大物流体系的苏宁,其物流配送经验却输给了京东,送货速度太慢,经常出现订单在路上耽搁时间较长的情况。种种现象表明苏宁并没有明白电商的本质是什么,更不明白顾客真正认准一个平台,靠的是购物体验和物流顺畅度,只是单纯地进行电商运转,不注重细节,用户体验效果极其不佳。

(2)降价引流量,流量导入方式不适。虽然每次电商促销苏宁从不缺席,但苏宁线上的流量,并没有持续增长,而是促销时流量猛增,促销结束后流量大跌,这种不正常的流量涨跌表明苏宁没有一个很好的流量导入系统。

(3)缺少以消费者为中心,客户粘性低。苏宁在线上产品的推广方面,还是像以前做线下实体店一样,猛打广告, 主要投放在电视、网络媒体等渠道,形式相当粗放,成本却是同行业的一倍。苏宁并不了解网民的需求是什么,缺少对用户的尊重,客户粘性非常低。对电商理解的严重偏差致使苏宁电商业务不断下滑,实体店业务也因此被牵连。

(4)走传统服务之路,线上服务质量不佳。苏宁的线上服务一直存在很多问题。比如苏宁不直接解决退货,需找厂家;苏宁易购有时会员登陆不了,无法对产品进行评价; 客户要到实体店领取补贴费用,不能直接扣除补贴费。这样的电商服务还和原来实体店提供的服务类似,花费时间多,过程复杂,与互联网时代的电商服务相背离。

以上分析表明苏宁还是利用传统的手段,并没有真正理解互联网时代电商的根本本质,更没有深度理解互联网范式的本质。苏宁若不改变自有范式,一味追求扩张,忽略电商成功的最关键因素,即使存在其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础,也一样会在激烈的竞争中落在后面,其发展之路将日益艰难。苏宁电器在转型中,由于对互联网范式的不理解以及缺少互联网愿景,尽管做了很多应对措施,结果却不尽如人意,所以只有深入这两个层面,积极寻找解决方案,苏宁才有可能避免转型不成功的痛苦。

三、结论与建议

(一)打造契合企业的愿景,激励指导员工企业任何时候都需要有愿景的指导。一个企业没有愿景犹如一个人没有理想与追求,很难有所成就一样。清晰明了的企业愿景, 不但为管理者在资源配置和发展方向提供了明确的方向, 还能激发企业员工对未来确定发展道路的热情与激情。

愿景一定是企业家塑造的,而不是通过反反复复修补得来,所以苏宁企业家必须要有极强的互联网思维,重新塑造愿景,打造合适互联网时代的愿景,贯彻于整个企业, 指导员工的工作方向。比如“做离消费者最近的电商”为愿景,紧紧围绕消费者服务,提升客户的体验感,为线上线下消费提供最可靠、坚实的臂膀,弘扬强调求新求变、注重个人创新突破能力的互联网文化。苏宁应该通过电商学习、 培训等各种形式向员工灌输、宣传企业家的愿景,使愿景贯穿于员工内部,激励员工,创造最佳业绩。

(二)建立互联网范式,塑造新的价值主张建立互联网范式,首先要从精神上,塑造新的价值主张,不能始终停留在过去以低成本价值为关键的价值观念,深刻理解互联网范式,更加注重产品、物流、服务等方面的体验,更加注重互联网流量的价值主张。

(1)提升用户体验,形成粉丝经济。在用户购物体验方面,首先提升线上的用户体验,注重用户细节。比如优化网站用户登录的注册,优化产品的记忆功能,优化产品订单, 提供反馈意见和建议的渠道等。在物流方面,加快线上线下物流系统统一的步伐,做到线上产品运输及时、快捷、顺畅。

(2)积极寻找互联网模式,引入线上流量。随着碎片化时代的来临,移动端相比于电脑客户端更具优势,苏宁急需拓展移动端。苏宁一定要利用线下品牌的影响力、线下老客户的口碑、实体资源等优势做好移动端电商化品牌,重视维护已有的客户关系,依赖忠实客户进行口碑营销,加大网络传播广度和深度,最终达到增加线上流量的目标。

(3)以消费者为中心,提供优质服务。始终以消费者为中心,满足顾客需求,提高产品线上服务质量,使整个苏宁线上线下一体化,注重细节,加快O2O战略转型。

摘要：互联网时代,战略转型是众多公司应对内外部环境变化的重要策略之一。苏宁借助自身资源和能力积淀,利用“沃尔玛+亚马逊”模式,实施战略转型。在战略转型过程中,苏宁投放的人力、财力、物力不可谓不大,举措不可谓不多,但事实证明苏宁的转型是不成功的,这是为什么?本文从愿景和范式两个新颖的角度剖析苏宁转型不成功的根本原因,最后提出相应建议。

关键词：战略转型,愿景,范式

苏宁云商 篇2

苏宁云商被注销快递经营许可，苏宁易购：主体统一后主动注销

针对苏宁云商快递业务被国家邮政局注销快递经营许可一事，苏宁易购集团股份有限公司(苏宁易购，002024)4月18日向澎湃新闻记者回应称，此事系公司快递业务主体全部由苏宁云商转入苏宁物流，统一主体，故主动申请注销。4月17日，国家邮政局官网发布公告，根据《中华人民共和国邮政法》、《中华人民共和国行政许可法》的相关规定，依照《快递业务经营许可管理办法》、《快递业务经营许可注销管理规定》，依法注销包括苏宁云商集团股份有限公司在内的.15家企业的快递业务经营许可。国家邮政局公布的注销许可企业名单对此，苏宁方面解释称，苏宁的快递经营许可证原来通过上市公司申请，苏宁云商和苏宁物流目前共有2张许可证，随着苏宁产业布局完成，快递业务主体全部由苏宁云商转入苏宁物流，统一主体，所以目前公司主动申请注销了苏宁云商的快递经营许可证。至于企业名单上仍然使用“苏宁云商集团股份有限公司”，而非今年年初修改后的“苏宁易购集团股份有限公司”，苏宁方面表示，虽然上市公司公告更名了，但变更手续需要过程。1月14日晚间，苏宁发布公告称，计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的品牌名称升级为公司名称，变更后，该公司名称将变为“苏宁易购集团股份有限公司”，证券简称将由苏宁云商变为“苏宁易购”，证券代码不变。公告显示，公司将“苏宁易购”的品牌名进一步升级作为公司名称，是为了便于“统一企业公司名称与渠道品牌名称，突出智慧零售主业，进一步提高零售渠道品牌知名度及美誉度”。3月31日，苏宁易购披露的年报显示，公司20营收1879.3亿元，同比(较上年同期)增长26.48%;属于上市公司股东的净利润42.13亿元，同比增长498%。截至年末，苏宁拥有各类线下门店3799间，总面积505万平方米。其中，1499间“电家3C”仍是主力。

苏宁云商：业绩拐点渐显 篇3

公司14年营收1089.3亿，同比增长3.5%;扣非后归母净利润-12.5亿，同比下降508.3%。其中，第四季度实现营收292.6亿，同比增长16.3%，逐步复苏。其中，14年实现线上收入226亿，同比增长4.2%，Q4 实现收入70亿，同比增长26.9%，线上业务创新高。

随着供应链能力的提升，公司未来在线上业务将聚焦于3C家电、家居、日用产品等标准化产品为主的品类，这些品类与公司已有体系更匹配，而将非标准的百货等放在开放平台，此外伴随着数据积累，接下来公司将拓展消费信贷及供应链金融业务。目前已经与欧洲一些技术团队合作开发消费者信用分析模型，未来也将成立专业的金融公司，开展小贷、保理业务。

除了企业基因、管理层决策等战略因素之外，公司在供应链技术和人才储备的缺乏一直是过去几年制约线上发展的因素。而目前公司在供应链技术积累应已实现一定突破，这对于公司拓展SKU、提升运营效率、实现物流协同、增强开放平台对商家吸引力都有很大帮助。

苏宁员工持股计划成本为8.63元，考虑到战略投资者弘毅投资成本价约12元，目前股价仍具备较强安全边际。

苏宁云商 篇4

回顾2010年, “苏宁电器”也曾有极其迅速的增长。转型发展就一定业绩亏损吗?

一、苏宁云商公司介绍

苏宁云商集团股份有限公司1990年12月26日成立于南京。经过14年的发展, 于2004年7月21日在深圳证券交易所中小板上市, 股票代码002024。截止2004年年末, 苏宁已在全国46个重要城市, 开设84家连锁店, 连锁店经营面积达到37.53万平, 实现主营业务收入9, 107.25百万。2009年, 苏宁收购日本乐购仕和香港镭射电器, 开始拓展国际市场。2011年是苏宁发展最鼎盛的时期, 归属于上市公司股东的净利润达48.2亿, 毛利率高达18.55%。

然而到2012年, 随着电商的迅速扩张, 实体零售商成本的增加, 苏宁净利润出现负增长。同年9月, 苏宁易购宣布收购“红孩子”母婴网和缤购化妆品网, 开始向全品类经营拓展。2013年3月13日, “苏宁电器”正式宣布更名为“苏宁云商”, 宣布开始进行线上线下渠道融合的“店商+电商+零售服务商”模式。

二、家电零售行业的发展现状

2011年以来, 尤其是2012年, 家电零售行业的发展呈现出多项新特点。

(一) 区域竞争升级

2011年以来, 全国性大规模家电零售企业纷纷加大对三四线城市的发展力度。国美电器2010年在三四线城市新增门店达到同年扩张总数的60%。同期, “苏宁电器”也表示预计在未来十年中进入2000个县级城市。在一二线城市门店数量饱和的背景下, 在三四线城市的扩张将成为行业利润的增长点, 同时也会成为竞争最激烈的地区。

(二) 行业范围内销售增长乏力, 成本上升

根据德勤和中国连锁经营协会联合发布的《2012中国零售力量》[1]报告显示, “2011年下半年开始, 特别是2012年以来, 受国内外经济环境变化影响, 连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象, 同时人工和房租等成本继续大幅上涨, 企业利润空间不断被压缩, 多家企业爆出盈利警告, 开店速度明显减缓, 资本市场也频频跳水。而另一方面, 受物价上涨和对经济前景不确定性影响, 消费者消费信心不足, 消费意愿减弱, 表现出各种业态的来客数减少。而与此同时, 网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张, 传统连锁零售企业的经营受到冲击。”

面对发展困境的不仅仅有苏宁, 根据国美电器 (00493.HK) 2012年年报, 截止2012年年底国美电器亏损596.61百万。国美称亏损的主要原因是电子商务业务亏损、租金费用上涨和集团销售收入的下降。

(三) 电子商务的兴起

以京东和淘宝为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。京东商城自2008年上线以来, 家电零售业务始终保持高速增长, 增速远远超过了的传统家电连锁店。电子商务在房租成本和人力成本上的优势是传统家电行业无法相比的。

与此同时, 传统家电企业也开始逐步拓展线上渠道。苏宁绝不仅仅是唯一的一家。国美在线事实上也已经扩展到拥有家纺寝居、母婴网玩具、食品酒水、美妆个护等多个板块的综合性网上商城。苏宁是众多开始进入线上业务中投入最大、也是发展最迅速的。苏宁易购已经成为销售量仅次于京东商城的B2C网站。

(四) 企业信息化需求增强

对零售企业来讲, 供应链一直是制胜的一大关键因素。沃尔玛公司正是凭借着它高速、领先的供应链发展成为世界500强之首。

从企业、供应商和顾客三者关系角度看, 家电零售企业希望通过信息化系统实现价格的灵敏变动, 并通过现代化应用软件实现高效率的物流, 在减小库存周期的同时减小物流成本;企业也更加注重与供应商之间的信息沟通, 建立及时的信息反馈体系;同时更加关注顾客需求的变化, 制定灵敏的应对策略。[2]

三、苏宁亏损亏在哪里

(一) 收入增长的同时, 成本发生大幅提升

2013年上半年较2012年同期增长17.68%, 这个增幅虽然不及苏宁发展最好的2011年和2010年, 但也明显高于2009年的水平。同期, 营业成本和管理费用增幅分别高达22.68%和22.27%, 销售费用的增长也达11.99%。因而, 成本的迅速增长是导致苏宁亏损的主要原因。同期不同产品的毛利率都有-6%到-2%不等的下降, 这也是造成收入增幅减小的原因, 同时也可以看出, 在线上业务扩张、线上线下融合的过程中, 苏宁较为“激进”的步伐也给公司的经营带来不小的影响。

(二) 苏宁转型供应链投入

为实现线上线下统一采购、统一运营、统一服务的经营平台, 苏宁从组织结构和供应链等方面进行了多项改革。仅2013年上半年实现济南、青岛、厦门和广州四个物流基地的投入使用。同期还有14个物流基地在建、13个城市物流基地完成土地签约。另外, 还有12个小件商品自动分拣仓库的建设正在进行。信息平台的构建全国同时进行的有南京、北京和上海三个项目, 另外还有与美国硅谷研究院合作的商业模式研究项目。可以看出, 相比销售的增长, 投入的成本是巨大的。[3]

(三) 店铺整合

2013年不同于苏宁上市以来的任何一年。单上半年, 大陆地区就关闭或置换了120家门店, 同期新增的门店只有28家。截止2013年6月底, 苏宁在大陆共拥有连锁店1572家。苏宁表示经过公司店面结构的调整优化, 连锁店经营质量得到一定程度的提高, 2013年上半年可比店铺 (2012年1月1日单日及之前开设的店铺) 销售收入同比增加11.03%。虽然可比店铺的销售收入是增加了, 但因为门店数量的减少, 还是不能维持同期销售收入的高增长。

四、总结

在行业规模基本稳定、竞争加剧的背景之下, 家电零售行业势必要进行改革才能重新实现高速的发展。然而“苏宁云商”大刀阔斧的改革步伐有些过于激进。同期的销售增长完全无法满足公司调整的巨大投入。因而导致巨大亏损的发生。

但不可否认的是, “苏宁云商”的发展方向是符合家电零售行业未来走向的。如果苏宁能够在改革中选择正确的策略、不断融和电子商务, 那么在短暂的调整期过后将会迎来新的发展高峰。

参考文献

[1]德勤会计师事务所零售行业研究中心, 中国连锁经营协会.2012中国零售力量, 2012年.

[2]吴兴杰.苏宁:改名背后的业务转型.企业管理, 2013年第五期.

云商苏宁：在互搏中融合 篇5

去年的零售业充满着火药味，价格战此起彼伏。而岁末年初的零售业却充满着娱乐味，各位大佬妙语连珠。

先是马云冲着王健林说：“我们会基本取代你们”，后是王健林开价一个亿还赌：“如果10年后，电商能占到中国整个零售总额的50%，我给你一个亿，否则你给我一个亿”。

正像金庸的小说，主角儿往往要在铺垫后出场。

2月17日，一向低调的苏宁董事长张近东借着春季部署会议，回应了这个赌约：“未来10年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。但旁观者终究是旁观者，零售业的春天只能由零售企业自己去开创。”

通俗点说，在线上线下做商业地产的毕竟都不是零售，零售终究得由我们零售业者来玩。

紧接着2月21日，张近东在苏宁总部高调宣布“去电器化”，启动“云商模式”转型，改名“苏宁云商”。

“云商”一出，满座懵懂，就像乱拳打死老师傅，这到底是个什么招？

虚的？实的？要命不？

话音未落，就已刀光剑影。苏宁易购执行副总裁李斌当起了开路先锋，他在微博中“约战”刘强东：“4.18苏宁易购0元，你们几元？来次真的吧！”

苏宁一出招，江湖有没有？国美在线、易迅高调响应，而京东却挂起了免战牌。

虽然价格战让零售业热血沸腾，但是公众不免要问：云商，难道就是价格战？

无招胜有招

云商为何物？

张近东的解释是：“未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。”

或许有些费解，我们不妨回味下太极祖师张三丰那句经典台词：“忘掉剑招，只记剑意”，教出来的就是无招胜有招。

副董事长孙为民用了一个IT词汇来阐释——底层架构。在他看来，现在已经彻底是网络时代了，零售业的底层架构是网络，线上线下都不过是零售业的应用而已，零售业回归本质就是商品供应链，就是消费者提供好的购物体验。所以最好是忘掉线上线下，谁能更好地满足消费者，消费者就会用什么样的渠道。

做营销起家的总裁金明更愿意站在消费者角度来解释：“在网上买东西主要还是为了便宜，当然也方便，但如果我们实体店和网上一样便宜，比网上买还更快捷呢？如果在实体店能买到网上的东西，在网上买的能去实体店提货呢？谁还会管你线上还是线下，开开心心买到就是硬道理！”

在苏宁来看，不管线上线下，为消费者提供好的购物体验才是零售的本质；从消费者来看，不管线上线下，开心买到才是硬道理。这就是苏宁“云商模式”的目标。

难题立马出来，克服线上线下的巨大鸿沟，无论在电商还是在传统零售业看来，对于中国企业都如同哥德巴赫猜想。

既然是猜想，不妨听听苏宁到底有多敢想：

摆在第一位的当然是线上线下同价。毫无疑问，现在网上买东西的消费者大多数是冲着网上比实体店便宜这点去的，一旦苏宁实体店与易购同价，很多人自然犯不着都挤到网上去买了，毕竟实体店还可以体验一下。

第二是线上线下相互融合。

首先是展示的融合，在实体店马上会推行多屏展示，金明举例说：“一进苏宁店就可以看到旁边摆着一个触摸屏，展示着线上的商品；店里不同区域会有多个这样的屏，展示着网上相关的商品。比如洗衣机旁边的展示屏可能有日化产品的推荐，厨卫电器旁边的展示屏可能会有美食或母婴类产品的推荐。”原来有限的店面一下子就扩充了无限的商品空间。每个店全部有无线Wi-Fi覆盖，方便上苏宁易购购买。同时，易购上也会为实体店开展活动和促销提供相关频道，推动实体店的销售。简单的表述就是线上可以卖线下的商品，线下可以卖线上的商品。

其次是支付的融合。意思是，如果你在易购上看中了产品，但还下不了决心，可以加入到购物车里，去实体店看了后，直接在实体店为购物车里的产品付款；如果在实体店看了某款产品，想有更多选择，可以在实体店的触摸屏上选择，或在店内直接上易购浏览、购买并付款。这样就打破了线上购买只能线上付款，线下购买只能线下付款的隔阂。

再次是物流的融合。无论是易购还是实体店都共享公司的物流体系，在易购上买的产品，既可以由就近的仓库配送，也可以去实体店自提。而且实体店以后还将更多充当易购的服务体验中心，给消费者提供更多的就近退换货、维修、内容等多种服务。

最后是社交的融合。不仅是易购、微博等礼会化交流工具，店面也会通过O2O的模式加入到社交的领域，比如在团购、折扣销售等业务模式上可以将活动与商品的体验结合，尤其对于需要通过线下分流促进消费者购买决策的商品，比如母婴、儿童教育、音乐周边乐器、音响。这些店门都将成为专业垂直人群社交的重要场所。

这些功能一旦真正实现，对消费者来说，也许真的不用刻意去区分线上线下了，中国的零售业也很可能迎来第二春，但是苏宁是否会一直在猜呢？对此，金明给了记者一个时间表：“今年很多功能都可以实现，一年之内会大面积推广，三五年就会非常成熟。”

从左右互搏到融为一体

本质上，对于传统零售商来说，所谓线上线下左右互搏，是因为同价和四大融合的难题不是技术层面的，而是利益结构层面的。

比如实体店的员工费尽唇舌介绍商品，结果消费者一句：“易购比这便宜多了”，扭头去易购下单了；物流的分割同样是易购被诟病最多的问题，很多网友抱怨，他们在苏宁易购订的货物，近在咫尺的苏宁大卖场里就有，却因为苏宁内部流程设计的原因，不得不耐着性子等上好几天；在易购采购商品时，供应商会很自然地拿其采购量与京东对比，按易购此前的销售规模自然无法拿到比京东更低的优惠。

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以线上线下同价为例，在去年9月苏宁开始准备小范围试行线上线下同价策略的时候，不少家电品牌对此都不作评价。创维的一位高管如是说：“如果苏宁易购独立采购，供应商肯定不会给他们这么优惠的价格和政策。”

诸如此类的矛盾在零售业非常发达的美国都没有完全破解，金明的信心来自于哪里？

来自于与“云商转型”同时发布的组织架构调整。

2月21日，为这次组织架构调整操刀的副总裁孟祥胜表示，云商模式意在全力打造连锁店面和电子商务两大开放平台，实现线上、线下虚实结合。也就意味着，除连锁平台经营总部、电子商务经营总部外，苏宁所有其他部门都是支撑他们的后台，两者共享后台资源。

一旦苏宁易购不再独立运行，而是作为电子商务经营总部存在，就可以共享公司的平台资源。成立了商品经营总部后，无论是易购还是实体店的对外采购全部由其统一管理，采购的规模优势就出来了，能获得供应商更大折扣的支持，特别是推行线上线下同价策略就不会再受制于供应商的约束了，因为供应商不再掌控这批货将是用于易购还是实体店。

以去年为例，易购183.36亿元的销售相比京东600亿元的销售，有着很大的采购劣势；而实体店983.57亿元与京东相比优势也在缩小。如果两者相加，再加上易购的高成长性，或许才能取得大幅领先京东的采购优势。

深层次的调整更在于对线上线下两条渠道的重新定位。

首先从苏宁内部的战略地位看，此次调整后，易购作为电商平台，不仅取得了与实体店同等的地位，甚至易购因为具有的高成长性和战略任务，更会取得优先话语权。集团的平台资源不再只是主要为实体店服务了，而是平等对待两条线。

比如此次调整。在决策层——公司总裁办新引入了不少电商系成员：李斌成为电子商务运营中心的执行总裁；顾伟负责数字应用/云产品事业部；陶京海成为物流板块的负责人等。另外苏宁总部现有办公楼旁边还专门为易购规划了一栋可以容纳2万人办公的新楼。同时，大批苏宁“悍将”调到易购各个关键岗位。

其次，利益结构的调整让两者的角色发生了很大的变化。副董事长孙为民明确把易购定位为电商开放平台，而不是苏宁独享的渠道，换句话说，苏宁只是易购的一家供应商，不过是最大的供应商而已，至今苏宁易购的外部供应商高达4000多家。同时，易购的开放平台又为苏宁旗下的众多实体店提供了多维空间，一旦展示、支付和物流三融合，那么易购就可以一举成为实体店的店中店，成为实体店扩大流量，提升业绩的另一通道。

当然，要实现这两大目标，内部的利益结构必须做出调整，据苏宁内部人士透露：凡是在实体店成交的易购产品，比如在实体店付款、提货和在多屏展示上购买的易购产品，都会算实体店的业绩，同时也会算易购的业绩，这样双方就小会左右互搏，而是共同做大蛋糕，实体店也会尽力为易购提供服务，易购也会携手实体共同促销。

第三，线上线下的职能定位也发生了改变。以前易购和实体店一样是五脏俱全，什么都要管，而今在六大管理总部的支持下，易购和实体店一样都是苏宁的客户端，只需要做好用户体验和营销服务即可，无需为职能工作耗费大量心血。

这一系列的举措都显示出苏宁正在为线上线下的融合做准备，一旦全面推行，或许“云商模式”就不再是云里雾里了。

捍卫实体

苏宁“云商模式”一经发布，舆论就一片哗然。虽然在苏宁通稿里开宗明义地阐明是为了“线上线下虚实结合”，要做“店商+电商+零售服务商”，但是公众几乎一边倒的认为苏宁是要收缩实体店，全力进军电商，更有共者猜测苏宁是否会壮士断腕，像IBM卖掉PC一样，对实体店来个快刀斩乱麻。

而苏宁在2012年关店数大于开店数，以及利润大幅下滑也加深了这种猜测。就在2011年年中，苏宁发布新十年战略规划时号称要“在2020年将店面总数增至3500家、销售规模达到6500亿元（线下3500亿元，线上3000亿元）”。难道一年半不到就改弦更张了？

面对质疑，总裁金明依然坚称这一目标没变，变的只是店面的结构而已。

金明并不讳言一二级城市会关一些社区店，包括四级市场乡镇这一级也会关，但苏宁以后将走大店策略，关小店开大店、开超级店。

他给记者扳着指头算如何达到这一目标：“中国有3000多个县和县级市，每个县开一家就是3000多个店。以重庆为例，像万州这些地方可以开一个五六千平疗米的店，而不用像原来那样开三四个店，这样的大店既有体验、展示，也能成为云商的落脚之处，我们的售后服务、物流就有保障了，辐射不到的就通过易购来进行，以门店为圆心往用户家中进行配送。”

超级店将是苏宁未来实体店的主要发力方向，同时也是线上线下融合的关键节点。去年苏宁开了13家超级店，以去年9月上海长宁区开业的一家超级店为例，当晚该店就实现销售额2000万元，创造上海苏宁单店单H销售最高纪录，开业三天后，销售额突破5000万元。

而苏宁旗下的另一实体店品牌——乐购仕门店也将在国内推开，其特点是除了电器之外，还有很多从日本进门的化妆品、玩具、厨具和装饰，哆啦A梦玩偶在其中格外醒目，看起来很难找到太多苏宁的影子。

线上线下同价后是否会影响苏宁的业绩？金明保持乐观，采购合并后，巨大的规模优势会进一步降低采购成本，而去电器化带来的非电器类商晶销售可能会带来毛利率的提升和总销售的增长。线上线下互动后，特别是实体店的易购展示，会给实体店带来大量人流和消费，也会把正在减缓的销售增长重新拉高。这些手段最终会使实体店因为价格下降带来的毛利率下滑得以抵消。

记者手记：千亿级企业的转型难题

苏宁的云商转型之所以引发广泛关注，更多的是因为被寄予了中国大型企业寻求突破的期待。研究苏宁不能只把苏宁放在电商范畴，或者放在零售业范畴，而是放在千亿级企业转型的坐标上解剖。

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中国的千亿级企业，华为发力终端手机市场，联想还在大量收购传统PC企业，吉利并购沃尔沃，但在自主品牌和新能源方面并无建树。谁都不敢落后于趋势，但是谁都不能保证自己就一定能突围而出。

苏宁上下，面向媒体和公众时总是信心百倍，但是从张近东的新年讲话中，我们依然可以读出浓浓的危机感：“新的十年，不是同行的成了同行，不是对手的成了对手。其实，这并不是针对苏宁的挑战和竞争，这是针对整个零售行业的挑战，这是面向所有零售企业的竞争。”年报业绩的下滑更加深了这种危机意识。

在采访孙为民的过程中，我们探讨了千亿级企业转型如何推进的问题，总结起来有如下几点：

一是领导人的转型意志是否够坚定，够持续。

国外很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，诺基亚是最早开发智能手机的，英特尔也早早布局手机芯片，戴尔更是四处突围，微软力求靠Win8翻盘。在孙为民看来，或许是因为他们股权高度分散，有些类似于无主的企业，再加上主要是职业经理人团队在管理，受短期业绩影响会比较大，一旦承受不住财报的压力，就很可能陷入左右摇摆，不能横下一条心来转型。所以大多数转型都是创始人出马，比如当年苹果靠乔布斯回归才重振雄风，戴尔也是创始人迈克·戴尔回来主持转型。

为了应战此次转型，在去年增发的47亿元股票中，大股东张近东就一个人扛了35亿元，而且是在股价高达12.15元的时候进入的。张近东去年还多次将个人所持上市公司股票质押给信托公司和银行，以获取数十亿的融资。

企业的转型不是豪言壮语，而是看大股东本人愿不愿意拿真金白银与企业一同承担转型的风险。这比有些企业家一边高调转型，一边私下抛股撤退要来得更为真实，对企业员工也是一种信心的凝聚。

即使2012年年报披露后苏宁股价几近腰斩，张近东依然坚定地推动云商转型，更下狠手推出了线上线下同价的策略。用孙为民的话说：“对待投资者尊重而不迎合，为了长远的战略，可以牺牲短期的利益。”

二是时机的选择很重要。

苏宁是中国最早一批与IT打交道的零售企业，是国内零售业最早上ERP和SAP的企业，投入也最大。对于电商，据孙为民回忆，早在1999年就已经开始关注了，2005年时就有很多投资人劝说苏宁进军，但是当时国内实体店还方兴未已，电商环境也还不成熟，苏宁在实体店方面依然有足够的成长空间，到了2009年时，苏宁认识到电商大势已到，方才开始发力。

转型太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能转型成功。

三是要把握好转型的节奏。

同样是转弯，一列高速飞驰的动车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。因为车厢太长，动能太大，动车转弯可能需要距离好几公里就开始转，角度非常小，非常平稳的转，否则就可能翻车；如果是辆小轿车，司机看看前后没车，打个转向灯就可以转过去了，很简单。

千亿级企业转型一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，对行业的新趋势要在苗头刚出现时就保持关注。然后根据发展进度逐步调整企业战略方向，做好充分的后台准备，一旦需要发力时，就已万事俱备只欠东风。在金明的眼里，苏宁之所以敢下云商这盘大棋，与苏宁20年来一直重视打造自有信息化能力，投入巨资构建庞大的物流系统打下的基础密切相关。而今苏宁在全国已建设88座大型仓库，自建物流体系据称能够覆盖全国600多个城市。当公司需要线上线下三融合的时候，后台信息管理系统和物流系统稍经改造即可立马上位。

知易行难，苏宁的云商模式貌似严丝合缝，但是对外需要在易购平台和1705家门店中推行开来，为顾客营造良好的消费体验，构建新的品牌知名度、美誉度和忠诚度；对内需要凝聚18万名员工的人心。激励并引领他们转变观念，一同前行。这两者考验的不仅是执行力，更是利益格局重组、云商模式下苏宁新价值观的生命力。

苏宁“云商”全渠道转型先驱 篇6

“买电器,到苏宁”这句耳熟能详的广告语让苏宁电器在大江南北收获无数美誉。创建于1990年的苏宁电器股份有限公司(以下简称“苏宁”)是一家民营企业,总部位于江苏南京,从最初的家电到现在的全品类全渠道销售,苏宁已经走过24年的风风雨雨。

苏宁这一路走的坚定而勇敢,2013年苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商集团股份有限公司,全渠道革新的决心与毅力让这家拥有上千家店面的老牌连锁公司再次走在了创新的第一线。目前,苏宁正加速推进O2O融合之路,以用户体验为中心的理念在苏宁被提升到了前所未有的高度。

在2014年10月发布的中国民营500强中,苏宁鳌头独占,一时风头无二。在历年“北京十大商业品牌”评选活动中,苏宁更是连拿北京十大外埠及跨国商业品牌。对于总部并不在北京的苏宁,仍然能在北京市场获得如此高的评价,其品牌影响力不容小觑。在商业竞争如此激烈的北京市场,苏宁是怎样一步步发展起来的?对于苏宁的整体战略而言,北京对他们又意味着什么呢?

从零开始开疆辟土

2002年,苏宁在安贞桥开出北京第一家门店,标志着苏宁正式进军北京家电市场,拉开了在京城开疆拓土的序幕;面对家电行业渐趋明朗的行业格局,苏宁人顶住多方压力,执着拼搏,最终实现了逆袭。

早在2002年以前,苏宁就已经入驻北京市场,最初来到北京时,苏宁主营空调批发零售业务,在刘家窑的二层楼办公。但从那个时候起,苏宁董事长张近东看到了电器零售的光辉前景,大手一挥,带领集团转攻零售。

20世纪90年代,家电流通业并未得到现在如此高的重视度,苏宁的果敢,在当时遭到了不少业界人士的反对。做空调批发来钱容易,做电器零售的话,万一赔本可怎么办?

但张近东顶住了压力,高瞻远瞩的将电器零售设立为集团的前进方向,苏宁开始了在电器行业的攻城掠地之路。

苏宁在北京区安贞桥店的开放,是苏宁在北京的开始。2008年,北京苏宁在门店数量上首次超越国美和大中的总和,销售额也问鼎京城家电市场老大。2013年,苏宁实现单品牌销售全面超越竞争对手,无论是销售规模、门店数量还是商业模式创新,都将对手远远甩在了身后。

此后,苏宁不断地开设门店,当前在北京市内已有65家门店,而在包括廊坊在内的北京大区内,门店总数已达88家。12年的时间,苏宁连锁门店硬是从无到有打下了一片江山,建立了自己的零售终端体系,成为北京最大的家电零售连锁企业。

师晓雯是北京苏宁联想桥EXPO超级店店长,被认为是苏宁北京店长第一人的她,见证了苏宁门店一步步发展的步伐。据她回忆,每一次苏宁新店开业,门前与店内都是人山人海。

想要买电器的消费者进不来门,已购得商品的消费者走不出去。有苏宁老员工笑言,“在早几年装修还不甚发达的时候,苏宁新店开业前一天是要将大门撤下来的,防止簇拥而来的消费者撞坏了门。”无论刮风下雨,还是起早贪黑,消费者的数量与热情都不曾减灭。

“遇到新店开张,或者节庆大促的时候,我们经常没日没夜地忙。早上四五点就开始备货,夜里一定要等到消费者全部离开才能休息。”这就是零售门店的现状,在苏宁人的眼中,一切以消费者为主,务必要让消费者享受到该有的购物体验。

更值得注意的是,苏宁门店装修的设计遵循的是“千店一面”的风格。无论消费者处于哪一家门店,都会有一种熟悉之感。而对于企业自身经营而言,“千店一面”的风格利于新产品与新模式的大规模复制性推广。

苏宁门店自上而下有一套非常完整的管理体系,每天9:30开始营业的苏宁,其实早在9:00的时候就已经人员齐备,店长要亲自就昨天的情况与今天的预估对所有人员进行晨训。师晓雯透露,这是苏宁的传统,也是行之有效的管理措施。通过晨训,提高服务效率,为员工加油打气,让大家有一个崭新的一天。每天,店长还要对货物出样、销售、门店装修与维护、员工状态等情况进行巡查,一旦发现问题,就要及时解决。

“我们所做的是一种上传下达的工作。作为店长,我要了解集团发展战略,和领导交流管理手段与经验,同时要不断激励员工,让全公司上下齐心协力共同为消费者服务。”师晓雯指出,正是这样的一种劲往一处使的精神,让苏宁的连锁发展事业蒸蒸日上。

在零售大环境回归平稳的今天,苏宁门店的业绩仍是每年实现正增长,这与店长店员对于门店的管理息息相关。

唯一的产品是服务

20多年来,苏宁始终秉承“至真至诚阳光服务”的理念,视服务为自身的唯一产品,将顾客满意作为苏宁服务的终极目标,并且在企业发展的过程中根据市场变化对消费者需求进行分析预测,进而调整经营和服务方向,满足消费者多元化、个性化的购物体验需求。

唯一的产品是服务。这是苏宁集团自董事长至下属员工的共识。苏宁依靠空调批发零售起家。在空调业内有一句名言:“好空调三分质量,七分安装”。空调安装工人的专业性,无论对于空调的正常使用,还是空调的使用寿命来说都是至关重要的。苏宁自创业之初,便一直致力于提升售后服务质量,并提出“售后服务专业自营”这一概念,经过20多年的经营,苏宁已经拥有了一大批专业的服务团队、服务技师和售后服务网点。

多年来,苏宁将竞争核心向服务为中心靠拢。因此售后服务在整个购物过程中有着特殊的“使命”,对产品和服务走入市场化起着积极的过渡与推动作用,更是企业在营销过程中体现差异化服务、提升市场占有率的重要手段。

在互联网零售转型过程中,苏宁致力于将线上线下品类拓展和服务体验进行融合,消费者在苏宁线上线下不仅可以购买到从家电、百货、金融产品、虚拟产品、增值内容的全面服务更能享受到涵盖售前、售中和售后自由顺畅的全域服务体验。

当前苏宁推出了以八大服务为架构的“苏宁帮客售后服务平台”,并提出了365服务规范:

3项服务承诺:守时守约、快速响应、服务到家

6项服务规范:进门、作业、调试讲解、现场整理、收费规范、道别服务

5项服务标准:送装一体、24小时上门服务、新机检验、一次安装到位、讲解服务

苏宁当前已在北京市设立100多家服务网点,拥有2000多名一线服务人员,其中包括200多名高级维修技师和1400多名高级安装工程师。近些年来,苏宁售后服务部门曾多次组织大规模的便民服务活动,如空调免费清洗预约活动、家电免费检查保养行动等,这样大规模的售后服务宣传也让消费者真正受益,品牌影响力再一次得到了深化与升华。

信息化保障零供关系

零供矛盾是我国零售行业长期存在的一大难题,零供关系之间的鱼水关系也是零售业界达成的共识。苏宁亦不例外。

在苏宁刚刚进入北京市场之际,无论是名声还是销量均不如国美、大中等竞争对手。仅有一家门店的苏宁在当时与供应商的谈判中毫无优势。北京苏宁总经理助理车宏亮曾经在入职早期负责洗衣机与冰箱品类的采销工作,据他回忆,当时苏宁从厂商拿到的进价即是售价,每年完成销量之后,厂商会给予苏宁一个点的返利,这部分返利就是苏宁的利润来源。然而,在当时的市场上,国美、大中从厂商拿到的返点为10个点。

苏宁迫切需要建立与厂商良好的合作关系。为此苏宁狠抓销售,从门店入手,周末开业、大型促销,都是场场爆满。北京的电器连锁市场终于有了苏宁的一席之地,之后供应商提高了苏宁的返点。目前家电市场内所有的知名厂商均与苏宁达成了合作。在北京区发展起来之后,区域销售与苏宁集团的采销合并,由集团统一与供应商签订合同,这样使得苏宁得到的优惠更多,不少厂商已与苏宁形成亲密关系,专门为苏宁的客户提供量身定制,这让苏宁电器受益颇多,自营产品成为苏宁的又一大零售亮点。

为了保证顺畅的零供关系,苏宁更是时刻抓紧技术发展的脉搏,从信息化角度升级整个电器销售的思路。

在整个行业的采销、报账还使用人工手段的2006年,苏宁摒弃了前几年使用的ERP系统,开始使用与IBM合作开发专为苏宁定制的SAP系统。在这个系统内,库存、销售、分发等一系列数字都可以一目了然。远在南京的总部也可以凭借这个系统看到北京分区的经营状况。

为了开发SAP项目,苏宁选派了一部分优秀的储备干部与IBM公司的技术团队进行快速磨合与研发。事实证明,投入几亿元的系统更新换代及时地让苏宁再一次站在了市场的前端,销售与财务系统的信息化,帮助苏宁实现了对全程供应链的掌控。

SAP的上线对苏宁产生了很多深远的影响,它将苏宁从原有的传统、粗放的零售模式带入了精细化、信息化的营销时代。数据显示,SAP上线后,苏宁的业务周期缩短了50%-70%,准确交货率提高了30%-200%,订单前置期缩短了20%-30%,生产提高了10%-30%,交易成本节约了5%-10%,业务处理成本降低了70%。工作效率的大幅度提高,管理成本的大幅度降低,带来了苏宁业务的整体提升。

当业界的竞争对手开始使用初代的ERP系统时,苏宁对SAP的运营已炉火纯青,并与软件开发商签署了保密协议,成为苏宁在连锁电器零售业立足的重要信息化法宝。

向全品类全渠道转型

苏宁并未止步于家电销售,由于大家电更新换代慢、复购率低的特点,苏宁再一次选择站在了时代的前端,开始向全品类全渠道方向发展。

2009年年底,苏宁易购上线,正式开启电子商务业务的发展。2012年苏宁以6600万美元的价格收购了母婴品牌红孩子,这成为苏宁也是整个零售史上浓墨重彩的一笔。从电器到母婴,苏宁不仅要吃下去这一部分从未碰过的品类,更要好好消化好好融合,为已所用。当前,已有不少妈妈级消费者将自己的购物习惯转向了苏宁。这成为苏宁转化形象的重要一步。

2013年初苏宁正式对外发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式。从空调批发到电器零售,苏宁已经经历过多次蜕皮之痛,2013年2月苏宁更以改名显露自己进军O2O的野心,苏宁从苏宁电器股份有限公司更名为苏宁云商集团股份有限公司。苏宁正式提出了“以互联网零售为主体、以O2O模式和开放平台战略为两翼”的零售转型方向。苏宁明确指出了O2O模式将取代传统电商,并将成为行业的趋势。

2013年6月8日,苏宁宣布线上线下同价,价格整改的口号令业界为之一振。在这个“苏宁云商”的“元年”,苏宁先后通过架构调整、双线同价、开放平台、互联网化门店,突破了组织壁垒、价格壁垒、商品壁垒、体验壁垒等,坚定的顺O2O大潮而动。

从电器到扩张至全品类销售,从线下到线上开放平台,苏宁不断的挑战自己。开放平台在百货、母婴、美妆、服装、图书等品类的拓展,与苏宁自营品类形成了互补,成为苏宁完善全品类覆盖的重要手段。到目前为止,苏宁易购上的SKU数量已经超过500万。

与纯电商不同的是,苏宁除了在线上大举扩张,同时也在核心门店试点平台商品的展示与推销,未来还将有更多品牌门店进行O2O落地。金融、虚拟运营商等工作也在苏宁的发展大局有了日渐清晰的定位。

苏宁称,在整个转型过程中,最大的竞争对手就是苏宁自己。互联网时代的瞬息万变让苏宁只有提高自己的硬实力,才能从容应对外部变化。

物流走在销售之前

连锁门店、供应链与物流被看做是苏宁崛起的三把利剑。张近东从一开始就明确了要自建物流的发展战略。在业界还在质疑物流烧钱之际,张近东却在各地投入大量资本搭建自有仓储,张近东颇具远见的指出,物流不仅仅是要跟得上销售,更是要走到销售的前端,要用战略性角度去发展物流。当规模达到一定临界值时,自建物流成本就会被不断摊薄。

在苏宁提出O2O战略之后,自建物流更是力度空前,苏宁近年来在公开市场上募集的资金,绝大部分都投入了物流建设。

苏宁北京物流基地包括基地一期、二期在内,总面积达到21万平方米,是苏宁在华北地区布局物流网络的根基,辐射天津、河北、山西、内蒙古等地区,共有2.8万个货位,大件商品存储能力30万台套,日作业能力2万套,小件存储能力500万件,发货能力50万件/天。

目前,苏宁推出了三大主力物流服务——“半日达”、“急速达”和“一日三送”。即使面临大型促销活动中海量的产品,苏宁的物流妥投率也能稳定在99.02%的高规格之上。而随着业务发展,在全国12个核心城市“半日达”、“急速达”和“一日三送”服务已成为苏宁物流的标配。

苏宁规划建设中的“物流云”项目已建成过半。在快递牌照方面,苏宁不仅已经获得一张全国性快递牌照及国内170多个区域性的快递牌照,而且也已获得国际快递业务经营许可,成为国内零售行业中拥有快递牌照最多的企业。

按照计划,到2015年苏宁“物流云”项目将全部建成,实现60个大型物流基地和12个自动化仓库的全国布局。2014年年底,苏宁物流将率先向苏宁云台商户以及苏宁上游供应商开放,并将加快探索建立物流生态园的第四方物流模式,为苏宁的商业生态圈提供低成本、高效率的物流配送服务。

2014年2月,苏宁物流升级为独立公司,从拿地、建设、筹建、仓储、干线运输、零配,到人财物,完全按照市场化、公司化的方式进行。未来,物流将全面商业化,成为苏宁重要的利润来源之一。

全面开放的互联网零售

苏宁的成长史,犹如中国零售业的发展史,顺应着消费潮流的变迁。从名不见经传到行业翘楚,苏宁走过了最艰难的连锁扩张期,用自己的努力和坚持一点一点赢得供应商的支持、消费者的信赖,逐步从空调专营店发展成为国内最大的家电零售连锁企业和最大的商业零售企业。目前,苏宁在全国拥有近1600家连锁门店,战略布局遍及香港、日本、美国。

但船大难调头,在互联网时代,如此庞大的规模是苏宁前行的一处隐忧。“不是对手的成了对手,不是同行的成了同行。”对于发展24年的苏宁来说,无疑是顶着压力再出发的新开始。最难改变的是,如何放下已有的辉煌,以再创业的激情和斗志,不断地推动企业去发展。

从整体来看,苏宁将融合线上线下发展、拓展全品类经营、扩大全渠道销售,并从产品销售商转变为系统集成和整体解决方案提供商。苏宁不会沉迷于过去取得的成绩,以空杯的心态去积极探索互联网时代新的发展模式,坚持和贯彻“用户体验讲效果,经营创新讲效益,制度优化讲效率”的三效法则,迎接来自互联网时代的新挑战。

在苏宁的理解中,零售业互联网化不能简单的理解为做个电商网站,而是要迈出从传统电商、O2O零售到全价值链互联网三个阶段,包括前台和后台的互联网化。在前两个阶段,苏宁分别上线了苏宁易购,加大了线下的互联网化,加强了移动端布局和O2O融合。

如今,苏宁已经进入了向互联网转型的第三个阶段,即全价值链互联网。通过供应链互联网变革、互联网金融、物流社会化和公有云,实现企业的全面互联网化。

在将内部资金流社会化为互联网金融方面,除了备受外界关注的余额理财产品“零钱宝”外,一直低调运转的“存货融资”、“账期融资”等供应链金融产品已经突破百亿贷款额,以其系统自动审核、最快一分钟的速度深受中小微企业欢迎。

苏宁云商 篇7

零售电商企业的绿色供应链是连接生产和消费的重要链条,在推动绿色节能技术应用、提高企业运作效率、减少环境影响、传递绿色环保理念、促进上下游企业共同绿色发展等方面发挥着基础性和先导性作用。“以绿色环保理念为主导,运用创新先进的科学技术,打造高效透明的绿色供应链是苏宁云商的发展目标。”梁庆恩如是说。

一、全方位战略规划

据梁庆恩介绍,苏宁云商充分发挥自身优势,在供应链前端、中端、末端实施了全方位的绿色战略规划:在供应链前端,实施绿色采购策略,同时优化销售供应链,减少库存积压、降低供应物流成本,提高供应链响应效率;在供应链中端,坚持自建物流,形成了以信息化、云服务为特色的物流基地,启用自动化立体仓库(南京、北京、广州、上海仓),提高存储效率,最大限度降低能耗,节约资源;在供应链末端,苏宁云商加强了对物流网络节点、干支线、寻源逻辑的优化,促进绿色产品的推广,引导绿色消费。

梁庆恩表示,苏宁云商全方位战略规划充分体现了绿色供应链制度化、信息化、效率化、标准化、技术创新化等突出特点。绿色供应链全方位战略规划的具体举措如下:

1. 采购、销售方面

苏宁云商优先采购绿色低碳商品,引导生产企业低碳化生产;推行“整车采购”,提高车辆装载率;在门店开设绿色产品专柜,推行硬件设备升级,推进货架展台标准化和重复利用,替换钢铁等可再利用材料,减少木材使用;降低门店装修频率,采用能源管理信息控制系统,实现能源计量数据在线采集、实时监测。

2. 办公内控方面

苏宁云商推行办公大楼智能化、自动报警控制系统,如:人员离开会议室一定时间后,系统会自动切断电源,避免能源浪费;推行无纸化办公,减少差错率与纸张浪费,如采用SOA办公系统、SCS预约系统等;提高员工节能环保意识,培养员工节水节能的日常行为习惯,并将节能任务与员工绩效挂钩。

3. 物流仓储方面

在仓库规划建设中,苏宁云商制定了“围绕物流基地建设”的原则,突出绿色环保理念,进行合理规划。如:采用绿色环保的建设材料;利用光伏技术减少仓库电能的消耗;通过采光带、库内通风、楼库LED采光照明等设计实现仓库的低碳环保。

在物流作业标准化方面,苏宁云商利用标准化作业流程及工具提高作业效率,例如:引进高密度自动化存储设备、自动化分拣系统,提高仓库利用率,减少人力资源和能源的浪费;推行托盘标准化,减少作业衔接环节因标准不一致带来的效率浪费;使用RFID、电子发票、系统推荐包装、纸箱回收利用等技术手段,提高作业效率,降低纸张等能耗。

4. 物流运输方面

采用塑料中转箱代替纸质中转箱,推行“托盘租赁”、“托盘联运”、“料箱联运”等方式,减少纸箱耗材的使用,提高了干线物流运作效率。

5. 终端配送方面

苏宁云商开展了快递员代扔垃圾、回收包装、抹布清洁等绿色服务内容;依托门店资源就近配送,减少中心仓库出货造成的效率浪费;大力建设自提点、自提柜,提升“最后一公里”的配送效率;采用新能源车进行城市配送,达到节能减排的效果。

二、直击挑战

绿色供应链打造是系统性的长期工程,梁庆恩告诉记者,当前企业在绿色供应链打造过程中依旧面临着多重挑战。

一是物流行业资源整合度不高带来的挑战。如:车源、货源、资源等供需信息缺乏统一平台发布,资源匹配困难;小、微物流企业繁多,企业规模及服务水平参差不齐,绿色供应链中的合作物流企业难以选择,一旦选择不当,则不易保障苏宁云商的客户服务质量。

二是当前国家相关政策、行业间协同标准、作业标准等不够完善带来的挑战。如:国家暂未出台配套报销规则,暂不支持电子发票报销;行业间无统一的托盘标准,导致企业间、物流作业流程间衔接不够顺畅,造成资源浪费;绿色供应链相关政策标准缺失,导致企业在打造绿色供应链过程中缺乏相关依据。

三是相关绿色技术手段不够成熟,技术创新的高成本投入与收益回报期较长的矛盾也是企业面临的一项挑战。

面对多重挑战,苏宁云商始终坚持合理规划绿色供应链,将大型仓储、干线运输及落地配整合为一体;依托自主研发的“物流云”信息服务平台,实现各种信息流在平台上的无缝对接,以此来提高绿色供应链运作效率;发挥行业领先企业的示范性作用,参与到相关标准的推动当中,如推行“托盘标准化”,打造“托盘共用”体系;始终坚持绿色供应链方面的示范性投入,充分响应号召,利用政府相关利好政策,与政府一道积极推动供应链的变革创新。

三、成果明显

梁庆恩在采访中指出,绿色供应链的打造不仅促进了苏宁云商内部流程、标准、技术的梳理与优化,更带来了整体运作效率的大幅度提升,并充分展现了苏宁云商作为行业领先企业的社会责任感与良好精神风貌。

据统计,苏宁云商通过打造绿色供应链,合理规划供应链网络布局,为企业带来了诸多益处。例如,推广“网购自提”项目,使得苏宁云商年均配送里程减少20%,提高了物流人员的工作效率推行“回收包装”项目,实现15%～20%快递包装盒的重复利用,减少了资源浪费;通过推行“电子发票”、“托盘共用”、“料箱联运”等标准化行动,年均减少一次性托盘投入近千万元,节约万余棵大树的木料资源;通过RFID、光伏发电、LED、新能源汽车等技术手段的应用,大幅度节省了电能资源,降低了能耗。

四、强化绿色供应链

梁庆恩向记者透露,苏宁云商未来将继续以拥抱先进科学技术为动力,通过“整合资源、加大绿色技术和装备投入以及推动标准化建设”等手段,进一步强化绿色供应链。

1. 整合资源

依托自主研发的“物流云”综合信息服务平台,将自身供应链的物流系统部分社会化,整合优化供应链各环节资源,为供需双方提供优质的绿色供应链服务,促进货源、车源和物流服务等信息的高效匹配,降低货车空驶率,提高整体运作效率和服务水平;加快推进城市绿色货运配送体系、物流快递公共取送点和智能服务柜建设,鼓励快递包装重复使用和回收再利用。

2. 加大绿色技术和装备的投入

加大在新能源车、RFID、光伏发电、自提点建设(到2020年将建立10000个自提柜)等领域的投入力度,尽可能多地应用绿色技术和装备,提高整个绿色供应链的运作效率,使资源消耗最少,达到保护环境的最佳效果。

3. 推动标准化建设

在国家政策支持的省市,继续积极推行电子发票,减少纸张等资源的浪费,促进电子商务市场的规范发展;继续深入推动“托盘标准化”行动,打造“托盘共用”体系,以北京、上海、广州等重点区域内公司为基础,在环渤海、长三角、珠三角辐射区域内公司间推广,以点带面,发挥示范效应,带动企业间、行业间相关标准的建立;牵头向政府和协会反映在绿色供应链打造过程当中遇到的问题,提出相关标准制定的建议。

苏宁云商 篇8

而就在人们以为苏宁会像其他传统零售商一样, 压缩线下业务, 不顾一切进军线上的时候, 2013年2月19日, 苏宁电器发公告宣布拟将公司名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”, 并出人意料地提出“店商+电商+零售服务商”的云商新模式;随后在6月8日苏宁云商正式施行线上线下双线同价;9月12日, 苏宁云商开放平台战略正式实施, 当天第一批300家商户在苏宁开放平台正式投入经营。

一系列的转型举措紧凑利索、一气呵成, 行业为之震动。然而, 乐见其成的大势之外, 也出现了不少质疑的声音, 有的甚至直指苏宁新模式只是一种仓促的应对或者最后的挣扎。

日前, 记者专访了苏宁云商副董事长孙为民, 在对“店商+电商+零售服务商”的云商新模式有了更为全面和系统的了解后, 记者认为, 苏宁云商模式不是心血来潮的冲动, 更不是线下价格跟进线上的被动, 而是传统零售商突破自我, 寻求变革, 拥抱新经济模式的一次意义非凡的探索。

拥抱互联“四步”转型

从家电零售起家, 到如今已有近千亿元的年销售规模, 苏宁在线下已将老对手国美甩到身后。与此同时, 苏宁坚定地进军线上, 不仅有苏宁易购在电商混战中抢夺市场份额, 还收购了中国最大的孕婴妈妈安心购物网站红孩子;同时, 在全国开设品类涵盖3C、传统家电、图书、百货、日用品、金融产品、虚拟产品等17类产品的Expo超级店。

不可否认, 苏宁是关注线上机会较早, 动手也较早, 并且还取得一定成绩的传统企业。

孙为民认为, 互联网的方式也是一种更为先进的连锁模式, 它不再是以往的一个一个店面连锁了, 而是能够把企业整个上游的供应商都能建立起一个连锁。孙为民坦言, 转型互联网公司这条路, 可以追溯至14年前, “早在1999年二次创业的时候, 我们就已经开始探索苏宁未来的发展。事实上, 由于当时发展电子商务的环境不成熟, 我们主观地抑制了发展电子商务的冲动, 而是选择走上了实体连锁这样一条道路, 在当时, 商业连锁本身也是一种比较先进的商业模式。到2004年苏宁上市, 我们在全国的实体连锁领域取得了逐步的领先后, 我们组建了B2C部门, 开始了电子商务尝试;2007年, 苏宁网上商城三期上线, 销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程;到了2009年, 苏宁正式决定要做电子商务了, 苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购, 8月18日新版网站进入试运营阶段, 2010年2月1日苏宁易购正式对外发布上线, 2012年苏宁易购的销售额为183亿元, 增长率210%。经过3年的培育, 我们正式更名为苏宁云商, 全面推行‘店商+电商+零售服务商’的新云商战略。”

在孙为民看来, 如果说之前的苏宁易购是苏宁集团转型的探路石, 那么如今的苏宁云商则是在看清形势后携全力打造的一种全新的零售模式。“我们为什么在前十年不做, 在后来的几年里我们也并没有做, 原因在于我们很清楚, 十五年前中国的电子商务还没有路可走, 它甚至不是红海, 而是一个死海。现在国内的电子商务市场, 纯做电子商务的企业几乎没有盈利了, 从第三方机构获取的情况来看, 大概盈利的企业不到20%, 这比我们当年进入实体连锁的时候, 行业状态还要悲惨。”

“2009年, 我们已经做好了准备, 于是决定发展电子商务, 这个过程我们从来没有动摇过, 每一年都在创新, 每一年都在发展, 特别是到今年已经义无反顾地走上互联网零售公司这条道路。”孙为民认为今年的一系列举措都对苏宁具有里程碑式的意义, 首先是2月19日正式更名为苏宁云商。孙为民表示, 这不是一个简单的更名, 它的背后是苏宁商业模式的创新, 是企业组织架构系统的变更, 以数据共享服务来构架新的商业模式。

而6月8日开始实施的双线同价, 虽然从表面上来看只是苏宁易购和实体门店价格的同步, 但究其内涵则是云商模式打造的重要环节, 是前台和后台店面资源的联动与共享, 这个在全球的零售业中都走在了前列。“我们过去是线上一个公司, 线下一个公司, 两个公司在做不同的渠道业务。那么, 年初我们组织架构的调整, 实际上把两个公司合成了一个公司;而同价实施之后, 我们实现了全渠道融合、全资源共享和全成本核算。现在我们的线上线下简单地说就是‘一个公司两个窗口’。在实际的操作过程中, 我们以各个区域为中心, 实现了线上线下的结合。其实这样的转型是建立在企业的组织结构和管理模式基础上的一个措施。”

孙为民还透露, 在9月12日开放平台正式运营之后, 苏宁在第四季度还将有一个重要的举措, 就是进行企业文化创新。“既然我们要做互联网的零售, 那么就必须按照互联网的思维方式去做———开放和共享是互联网时代所有企业打造自己商业模式的核心基点。在传统企业里, 更多地是看中这个企业有什么样的实力, 能够掌控多少店面, 能够做多大的市场, 而今天我们换成互联网思维的时候, 一切都在改变, 一个企业在社会上的能力, 发展的潜力, 不再取决于他拥有多少资源, 而在于他的资源能够被社会上其他企业共享多少, 我想这是我们基于互联网的思维来打造开放平台的思维模式。”

孙为民强调, 互联网企业的转型并不是一蹴而就的事情, 实际上是一个系统的变革, 从人员、组织到模式转变;而这几个步骤的实施, 基本上让人们在2013年看到了苏宁的全面转型。

“自贸区”规则搭建开放平台

在9月12日的苏宁开放平台战略通报暨联盟大会上, 记者对苏宁的开放平台有了初步了解。

相对其他的网上零售平台, 苏宁内部更愿意用“自贸区”来形容开放平台3.0, 原因在于苏宁就是在用自贸区的规则来运作自己的开放平台。“全球所有符合商户标准的这些企业都可以入驻我们的开放平台, 可以免费享受我们提供的很多基础服务。包括可以低成本享受我们提供的很多的零售增值服务, 唯一需要遵守的就是自贸区服务法则, 这是对开放平台3.0一个定义。”

苏宁“自贸区”招商将秉承品类无限、品牌无限、商品无限, 但同品商户有限四大原则, 以“品牌+品牌授权代理商+零售商”为主。针对相同商品在同一配送城市范围内经营的商户数量控制在5家, 在保持良性竞争且给消费者对比选择权的同时, 也减少不规范商户的进驻带来的同质化恶性竞争, 对入驻商户也将根据服务信誉等评估指标采取优胜劣汰的机制。

苏宁还公布了今年招商的三免优惠政策, 即永久免除年费, 技术服务费以及百货、日用、图书等重点招商品类佣金, 让商户实现零成本入驻。对于商户的结算账期政策, 苏宁将确保T+1的账期政策, 即用户确认收货后次日到账, 如果商户的服务信誉评级达到要求, 或者使用了平台的信贷服务, 还可以实现用户支付后即时到账。

“李嘉诚曾讲过这样的一句话, 他说开店的原则第一是什么?地段, 第二是什么?地段, 第三还是地段。而我认为, 在现在的商业市场中, 地段仍然很重要, 但并不是唯一重要的, 地段固然能够培育一个商家, 但是商家的积聚同样也能够打造新的商圈。特别是在互联网上, 从来就没有一个好的地段, 所有的地段都是我们商家的集聚形成的, 所以营造一个环境良好的生态系统才是最重要的。”

据介绍, 开放平台3.0的运营基础将由七大类业态组成, 除了零售商户之外, 还包括流量分析、营销工具的开发、金融增值服务、消费担保保险、第三方电商培训等。按照招商的商户数量规划, 在2013年到2015年主要面对大中华区商户招商, 在2015年以后将向海外的商户进行招商。除了网上的开放平台, 商户的商品还可以选择进入苏宁在全国各地的1600多家门店进行体验和展示, 并依托苏宁各地本地化的落地资源, 实现门店支付、门店售后等服务。此外, 苏宁还将向入驻平台的商户提供融资、第三方支付、IT支持、售后支持以及物流服务等七大云资源。

对于业内所关注的盈利模式问题, 孙为民认为, 苏宁颠覆以往开放平台通过“收租”盈利的模式, 反而会给平台带来新的发展空间。“比如说物流的资源, 金融的资源, 技术的服务能力, 品牌推广能力, 大数据服务, 售后服务等等, 盈利的点实际上远远不止这些, 运维的托管, IT的服务, 在线的客服, 实际上都可以成为在这个平台上盈利的模式。”

简单来说, 开放平台3.0的差异化特征可以总结为“双线协同开放, 统一服务承诺, 精选优选商户, 平台免费政策”, 其中双线开放将使门店成为更好的体验和服务平台, 这相对于目前其他的互联网开放平台来说, 是最大的亮点。

对此, 孙为民进一步强调表示苏宁开放平台是基于O2O的融合。“苏宁之所以走O2O的模式, 实际上已经有了一些基础, 就是实体店面的连锁, 我们已经是全国最大的商业连锁企业, 这是O2O融合的一个优势。在我们未来的物流网络建设中, 不仅要有中心仓, 有区域的拣选中心, 还需要很多的毛细物流节点, 而店门就是毛细物流节点, 不仅是一个展示平台, 一个销售渠道。”

按照规划, 未来苏宁云商将建设60个大型物流基地, 12个自动化拣选中心。云速递有5000辆汽车用于干线运输, 5000个配送点, 2万名快递员, 实现上门取件, 货到付款。而苏宁目前已经获得了全国性快递牌照, 并取得了北京、上海、天津、南京等34个省市区域性快递牌照, 未来苏宁云物流项目将以低于行业的价格向开放平台商户及供应商开放。

由此可见, 作为苏宁开放平台的七大云资源之一, 未来, 物流将成为苏宁云商的重要竞争砝码。

对此, 孙为民表示, 苏宁在做业务的第一天, 就开始在做物流的建设, 到现在已经做了20多年, 在多年的积累下, 苏宁已经初步构建了一个覆盖全国的物流服务网络体系, 而面向未来云商模式模式, 苏宁的物流还将不断地去完善。

“一般来说, 电子商务的发展是由三个要素组成的, 分别是商家和消费者之间信息的互动, 资金的往来, 以及商品交换所产生的物流。对于物流来说, 由于在互联网上信息互动的界面覆盖得非常广, 实际上它是一个非常没有规则的辐射, 网上开了一个店, 它的辐射是没有规律的, 不像实体店, 辐射半径是由离店的距离所决定的, 实体店的开设和物流相对来说是比较匹配的, 而网上来说, 物流的匹配和店的辐射是非常没有规律的, 所以就导致物流在响应上遭遇巨大的挑战。实体开店的过程中, 门店建设和物流建设是同步发展的, 而在互联网上开店, 店面建设和物流建设是不可能做到同步的, 所以对所有从事电子商务的企业来讲, 物流这一堂课肯定是要补的, 但需要有一个过程。”

而对于苏宁此前宣布的三年投入220亿元用于物流项目发展的计划, 孙为民透露, 投入巨资的物流系统将主要从两个方面进行完善, 一方面, 是进一步扩充到全品类的物流业务的延伸;另一方面, 是将之前面向1~2级城市为主导的物流服务渗透到3~4级市场, 最终实现全国响应。“从消费者的体验来讲, 我们希望在全国1~2级城市做到所有的常规商品配送一天内响应, 全国所有地区的响应不超过3天, 这个就是我们200多亿的物流投资基本能达到的一个成效。”

同时, 孙为民也强调, 未来苏宁的物流体系会呈现两大特点, 首先是以自营物流、自办配送为主导;而另一更重要的方面则是物流将为苏宁自营和开放平台商户提供一种供应链服务。

互联网在中国发展至今已18年, 渗透到各个领域, 也成为人们创新的平台, 苏宁就是在这个平台上创新的佼佼者。可以说, 苏宁的转型是首次有一个大型传统企业追随新技术浪潮的全面转型, 而且走的是一条独立的创新之路, 并表现出义无反顾的决心。我们相信, 前路虽然崎岖, 走过去就是一片新天地。

当记者在采访中问到, 未来苏宁的物流系统会不会从电商的服务拓展到更深层次的供应链业务时, 孙为民用三个“是”字坚定地回答了记者。对此, 是不是可以理解为:苏宁在从“店商”跨界为“云商”之后, 还有可能跨界成为又一个在业内举足轻重的“第三方物流服务商”?

苏宁云商 篇9

A面对互联网时代的消费需求, 苏宁云商立足线上、线下两大平台, 通过组织架构调整和管理变革, 从传统零售商向互联网方向转型, 并且在云计算、大数据、O2O、开放平台等方面日渐成熟, 将为宽带接入提供有力保障。

苏宁正在发展通信终端业务、运营商代理和虚拟转售业务、互联网内容运营业务, 进入宽带接入市场后, 可以借此抓住家庭和商业用户的入口, 抢占“客厅市场”。

苏宁将结合宽带与现有移动通信业务, 形成云、管、端协同发展的战略架构, 并整合苏宁电商平台、苏宁金融服务、互联网增值应用, 将商品流、信息流、金融流通过宽带送达千家万户, 为用户提供一站式通信服务、电子商务、金融理财服务, 打造互联网时代的苏宁宽带业务生态圈。

Q在宽带接入业务开展方面苏宁云商有何打算?如何综合利用移动转售和宽带接入两大牌照的优势?

A今年年初, 苏宁通讯事业部和苏宁互联公司合并成立苏宁通讯公司, 获得宽带接入试点牌照之后, 苏宁可以为客户提供包括移动通信、固定宽带等在内的一揽子综合通信服务。

首先, 为用户提供差异化的通信服务以及更好的安装和售后服务, 让用户感觉到高效和放心, 并将结合家庭Wi-Fi等新技术手段, 推出智能家居的使用场景, 初期计划推出一些有吸引力的简单家庭应用, 培养家庭用户兴趣和习惯, 抢占市场先机。

其次, 通过互联网增值应用+光纤宽带融合的方式, 为客户提供有别于传统运营商的差异化增值服务:将现有互联网增值应用与互联网零售服务有机结合, 为用户提供电商服务、PPTV视频服务、智能家居、阅读、游戏、OTT语音等增值应用;将硬件销售服务与宽带服务相结合, 定位“家庭互联网服务管家”, 从线路维修、设备检修的网络服务升级为传统硬件售前、售中、售后相结合的家庭一体化高端服务, 突显差异化。

Q提速降费是我国政府对运营商的要求, 也是此次开放宽带接入试点的期望, 苏宁云商对此有何计划?

苏宁云商：签订350亿电视大单 篇10

记者求证：记者致电公司证券部，电话一直无人接听。

近日有传闻称，苏宁云商（002024），公司近期是否签订了350亿电视大单。对此，公司在投资者互动平台表示，近期公司与众彩电厂商签订了350亿采购大单，更多新闻详见公司官网“新闻中心”频道。据了解，在818大促前夕，公司与海信、创维、TCL、长虹、康佳、先锋、三星、夏普、索尼、LG、海尔、PPTV、乐视、熊猫、东芝等厂商签订了350亿采购大单中，其中智能机占比达90%、4K超高清产品占比超过70%。

资料显示，公司物流资产突出，拥有 500 万平米的物流及其配套设施，按照4000 元/平米的重估价值计算，其物流资产的重估价值保守估计200 亿元，随着苏宁物流集团成立，公司物流资源正式向全社会开放。在互联网零售行业快速增长的背景下，仍有巨大的上升空间。

值得一提的是， 7月20日，重庆市商委和苏宁云商签署重庆市农村电子商务建设合作协议，苏宁成为重庆市首个农村电商战略合作伙伴。根据合作协议，重庆市商委将支持苏宁在重庆各区县开设电子商务服务中心、苏宁易购服务站和镇村电商服务点，双方将深度探索发展农村电子商务、推进城乡建设的新路径、新模式。据了解，目前苏宁云商与重庆粮食集团等一大批本地优势企业签约展开渠道和商品层面的深层次O2O合作，未来苏宁将继续招纳各类企业“触网”，引导重庆更多本地企业完成互联网化升级。

此外，据最新数据，公司旗下苏宁理财近期销售呈爆发式增长，销售额增幅达500%，单周销售金额达50亿元，新增用户较上周增长超350%。此前公司还发布了第二期员工持股计划，涉及的标的股票数量约为8517.9万股，约占公司现有股本总额的1.15%。

苏宁云商 篇11

一、电商企业经营绩效财务分析———以苏宁云商为例

苏宁电器于1990年成立于江苏南京，是商业界的佼佼者，是国家商务部重点培育的全国15家大型商业企业集团之一，也是我国最大的零售企业之一。该公司2004年7月于深圳证券交易所上市，自上市以来，取得了长足的发展。苏宁电器被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为了2010年（第七届）中国上市公司的100强企业，并且取得第61位的排名。此外，在2013年胡润民营品牌榜中苏宁电器凭借130亿元的品牌价值，取得第九位排名。为了适应企业经营形态的变化，2013年2月19日公司将“苏宁电器股份有限公司”更名为“苏宁云商集团股份有限公司”，此次更名不仅是苏宁科技转型战略的进一步实施，也标志着苏宁云商新型模式的诞生。苏宁一方面拓展经营品种，另一方面加强科技创新，最终于2013年迎来了跨越式的发展。

资产负债表是企业三大主要财务报表之一，通过分析苏宁云商的资产，可以了解到企业的生产经营结构和经营规模，从而判断企业经营能力的强弱；通过分析企业的负债和所有者权益，可以了解苏宁云商运用外部资金的能力；最终较为准确地分析苏宁云商在未来的市场是否更具优势，更为客户信任与青睐。

二、苏宁云商具体财务分析

（一）财务结构分析。

1. 流动资产结构分析。

流动资产是指在一年内变现或者超过一年但在一个营业周期内变现、出售或者耗用的资产，包括货币资金、交易性金融资产、应收票据和存货等，在这些流动资产中每类资产都发挥着不同的作用，同时各类资产的流动性程度也不一样，为了进一步了解企业的资产状况，编制如下流动资产结构分析表（表1）。

从表1可以看出，苏宁云商的流动资产以货币资金、应收账款、预付款项和存货为主，货币资金持有数量在2012—2013年上升，在2013—2014年下降，预付款项则在2012—2013年下降了近三个百分点，在2013—2014年上升了近三个百分点，此外，应收账款逐年下降，存货逐年上升。结合公司经营背景可知，公司2013年的战略目标是转变新型经营模式，所以持有的货币资金相应下降，将相应的资金运用于公司的转型上。预付款项的下降一方面可能是由于经常从几家固定的供应商采购原材料，取得了供应商的信任，获得了采购优势，即使采购规模不断扩大，但是预付的金额却在不断降低；另一方面可能是原材料的价格不断上升，公司经过合理规划，评估了成本与盈利之间的关系，鉴于弊大于利，所以减少了原材料的采购数目；预付账款的后期上升，则可能是经营模式的转变，需要扩大供应商，也可能是因为公司实现转型后效益较好，扩大了生产规模，进而扩大了原材料的购买量，总之，预付账款的变化说明了公司经营环境发生了变化。应收账款的下降和存货的上升也是紧密联系的，存货的销售会导致应收账款的上升，相反，则导致下降。应收账款的下降可以说明货款回收速度较快，但从消极方面来说也可能表明商品的竞争力下降。存货较多，流动性较差，成本也相对较高，不利于公司发展。

单位：万元

2. 非流动资产结构分析。

从表2可以看出，苏宁云商的非流动资产结构近三年来比较稳定，其中固定资产和无形资产比重较大。固定资产和无形资产的比重减少，但基本是稳定状态，说明公司注重内涵式的发展。另外，公司有可供出售金融资产、长期股权投资和投资性房地产等项目，说明公司注重多元化经营。

3. 流动负债结构分析。

从表3可以看出，苏宁云商的流动负债中，以应付票据和应付账款为主，应付票据占流动负债的58%左右，应付账款约占25%，说明公司懂得合理运用资金，短期借款比重相对较小，表明偿债压力较小。

4. 非流动负债结构分析。

从下页表4可以看出，公司的非流动负债中以应付债券和其他非流动负债为主，长期借款比重较小，说明公司成本相对较低，另外也证明了公司的信誉值比较高，为社会大众所信任。

5. 股东权益结构分析。

下页表5显示，苏宁云商的股东权益近三年来相对稳定，实收资本和未分配利润占比最多，两者之中未分配利润占据总资本的一半以上，说明公司偏向于运用自有资本进行经营，相对举债来说，经营成本较低，同时也有力地证明了公司的经营实力，股东愿意将资金留在公司谋求利益，寻求更好的发展，可以说公司和股东会实现双赢。

（二）财务比率分析。

1. 流动比率分析（流动资产与流动负债之比）。

公司2012—2014年的流动比率分别为1.22、1.3、1.23，基本呈现下降趋势，并且行业平均值大致为1.4，行业最高值为2.4，显示公司的偿债能力逐步下降，与同行业相比偿债能力较弱。但是随着科技的迅速发展，公司可以减少现金、存货和其他流动资产的持有量，所以成功公司的流动比率一般都比较低。

2. 速动比率分析（扣除存货之后的流动资产与流动负债之比）。

公司2012—2014年的速动比率分别为0.84、0.88、0.81，呈现下降趋势，显示公司的短期偿债能力降低，结合同行业的状况来看，公司的速动比率低于行业平均值。流动性相对较弱。

3. 资产负债率分析（负债总额与资产总额之比）。

公司2012—2014年的资产负债率分别为61.48%、61.78%、65.10%，呈现上升趋势，但基本变化不大，资产总额也不断上升，只是负债总额上升的幅度大于资产总额上升的幅度，导致资产负债率逐渐上升。行业资产负债率大约为70%左右，考虑到公司资产负债率低于行业平均值，并且资产总额也在不断上升，可以初步判断公司的偿债能力较强。

4. 产权比率分析（债务与权益的直接比较）。

公司2012—2014年的产权比率分别为1.6、1.61、1.87，呈现上升趋势，股东权益在2012—2013年有所上升，在2013—2014年却呈现下降趋势，但负债总额却不断上升，结合公司背景和其他资料，可知股东暂时将资金留在公司用于进一步发展，所以股东权益有所下降，同时，公司2014年致力于发展新型经营模式，所以需要举借外债，这表明虽然权益对负债的保障程度有所下降，但公司的发展前景趋势较好。

5. 有形净值债务率（企业负债总额与有形资产的比率）。

公司2012—2014年的有形净值债务比率分别为-1.78、2.04、2.43，呈现上升趋势，负债和无形资产的比重逐渐上升，结合公司发展战略，公司的长期偿债能力还是比较强的。

6. 资产增长率分析。

公司的总资产在2009年迅速上升之后，便基本呈现逐年下滑的趋势，一方面与公司经营策略有关，另一方面可能与行业发展周期相关，见表6。

7. 资本积累率分析。

资本积累先是下降，后期又上升，虽然2014年再次有所下降，但从股东权益的数额来说，仍然处于比较稳定的状态，见表6。

三、报表分析存在的问题及解决对策

（一）问题。

一是在家电行业高速发展、整体行业受到挤压的状况下，苏宁云商迅速扩张，实质上会有资金压力。二是企业在成长阶段对于外部融资会有较强的依赖性，企业如果希望取得长期发展，就必须逐步降低这种依赖性。从公司近几年的发展来看，全部资金来源以负债为主，且逐年上升，从2012年的61.48%上升到2014年的65.10%。三是历史成本计价具有局限性，无法反映资产与负债的真正价值，以其为基础编制的资产负债表所提供的数据信息缺乏可靠性。

（二）对策。

一是为了解决资金方面的压力，加强并购非常重要，一方面可以减少建设期间的压力；另一方面加强了垄断优势，同时减少了与同行业之间的价格竞争压力。二是完善采购模式，提高公司的竞争力。公司可以坚持集中采购的模式，从而在与供应商谈判时掌握主动权，最终降低供货成本，减少资金需求，从而减少外部融资。开拓新型家电服务业，成本低、利润高，可以快速回笼资金，最终降低外部融资，公司经营风险会变小。三是运用公允价值计量。公允价值是指在公平交易中，交易双方在熟悉市场行情的情况下自愿进行资产交换和债务清偿的金额。在公允价值模式下，资产和负债的价值得到了比较真实的反映，提供的信息更具可靠性，对于使用者来说也相对有利。

四、总结

通过对苏宁云商近三年来的资产负债表数据进行分析，可以初步判定苏宁云商的产品较具竞争力。结合公司经营背景可知苏宁云商在2014年也进一步推进了互联网转型的道路，虽然在对苏宁云商资产负债表进行分析的过程中，有些情况不容乐观，但是鉴于公司在2014年更加注重推广市场，提升人员素质和强化物流平台的建设，这一切从短期来看影响了公司的运营效益，长期来看，苏宁云商线上线下的经营模式将更加适应网络时代，最终将增强客户的购买力，在未来可以取得更好的发展。

参考文献

[1].李正伟.财务报表分析[M].苏州:苏州大学出版社,2012.

[2] .李心合,赵华.财务报表阅读与分析[M].北京:中国人民大学出版社,2009.

[3] .袁醇,吕兆德.财务报表分析[M].北京:中国财政经济出版社,2008.