苏宁电器

苏宁电器（通用12篇）

苏宁电器 篇1

企业战略转型是指企业运营模式、相应的组织方式、 资源配置方式等的整体性转变,是企业重新塑造竞争优势,达到新的企业形态的过程,其实质是组织在成长过程中为应对复杂的动态环境变化,结合自身资源和能力,使组织战略内容或形态发生状态上的根本变革的过程。

一、中国网络零售市场现状

随着互联网的普及和电子商务应用的推广,在竞争压力和政策引导的双重推动下,网络零售市场基础不断优化、用户稳步增长,市场供给能力和零售规模也快速增长。

(一)中国网络零售市场交易规模根据中国电子商务研究中心监测数据显示,2013年上半年达7542亿元,2014年上半年达10856亿元,交易规模同比增长43.9%,预计2014年交易规模有可能达到27861亿元。中国网络零售市场交易规模呈逐年递升趋势,未来将有无限可能(见图1)。

(二)中国网络购物用户规模2013年上半年中国网络购物用户规模达2.77亿,而截止2014年6月底达3.5亿人,同比增长26.4%(见图2)。图2显示网络购物用户规模逐年递增。

中国网络零售市场规模的扩大,网络购物用户数量的增加,网络零售经营模式的逐渐成熟,表明网上购物将成为人们的一种生活习惯。在互联网时代,苏宁作为传统的卖场巨头,转型是一种自然的选择。

二、苏宁转型之痛的原因

(一)苏宁发展历程苏宁电器创立于1990年,总部位于江苏南京,为消费者提供质优价廉的家电商品。苏宁电器以消费者需求为核心,为中国亿万家庭提供方便、快捷、 周到的家电生活服务。2009年苏宁全面击败国美电器,正式成为中国零售业霸主,同年苏宁网上商城正式更名为 “苏宁易购”,苏宁线上电器的销售正式成立。鉴于当时宏观环境,苏宁大部分资源仍是集中线下电器的销售。

2010年电商如火如荼地进行,以京东和阿里巴巴为代表的互联网企业业绩直线上升,传统零售行业业绩却逐渐放缓,传统家电行业苏宁同样存在类似的问题。随着线下零售业增长陷入瓶颈,2012年苏宁做出“沃尔玛+亚马逊”战略定位,线上3000亿元,线下3500亿元,意图打造出一个与实体店面等量齐观的虚拟苏宁,2013年2月苏宁电器正式更名为“苏宁云商”,表明苏宁电器转型的决心。苏宁决定战略转型后,就开始大刀阔斧进行O2O的战争,苏宁战略转型大事迹如表1:

虽然苏宁一路高调执行O2O战略转型,但转型之路充满荆棘。苏宁自转型以来,营业收入、净利润都呈下降趋势,2014年上半年,苏宁实现营业总收入511.60亿元,2013年同期555.32亿元,同比下降7.9%。相对整个苏宁的总收入,一直致力线上销售的在线收入也开始下降,2014年上半年,苏宁线上收入为82.82亿元,2013年同期106.13亿元,同比下降22%。收入下滑的同时苏宁净利润同样一路下跌,甚至下跌至负利润,2014年上半年,苏宁净利润为75528.3万元,净利润同比增长率为-202.93%。

转型以来,苏宁不仅业绩急剧下降,市场份额占得比重也相对很少。截至2014年6月底中国B2C网络零售市场(包括开放平台式与自营销售式)上,天猫占57.4%份额, 排名第一;京东占据21.1%份额,名列第二;小米达到了6.5%份额,位于第三位,其他具体市场份额状况如图6:

从图3可看出,B2C市场主要集中于天猫京东,双寡头局面非常明显。苏宁易购只占1.6%市场份额,份额极少。种种迹象表明,曾经意气风发的零售霸主苏宁在电商冲击下苦不堪言。在各种各样的应对招式下,苏宁似乎并没有抓住反击对手的要害。如果仅从业绩和市场份额来看,完全可以认为苏宁几乎所有的转型措施都没有起到应有的效果,苏宁转型是不成功的。作为一家拥有1600多家门店, 18万员工的连锁巨头,苏宁不成功的真正原因是什么?

(二)苏宁转型之痛的原因对于苏宁转型之痛的原因, 专家、媒体、业界等都对其进行过分析,但结果只是停留在苏宁的表面,并没有深入挖掘苏宁转型不成功的根本动因,本文从愿景和范式角度剖析苏宁不成功的根本原因。

(1)缺少互联网愿景,延续旧的愿景思维。为什么成功的企业,转型反而更容易失败?这往往是由于转型的企业缺少一个新的正确的愿景。愿景是什么?所谓愿景,一定是企业家重新塑造的,然后把企业家塑造的愿景贯彻到整个企业当中,灌输到每个员工头脑中,不断地激励着员工奋勇向前,拼搏向上,改变整个企业。由此,愿景一定是贯穿于人的灵魂,照亮团队成员的心灵世界,让人有前行的力量和勇气。愿景一定是对现行世界的巨大改变,而不是修修补补,更不是在原有愿景的基础上进行修改,一定是企业家的一种全新诠释,然后贯彻于整个企业中去,激励员工。有的企业完全没有弄清楚愿景的本质和属性,只是认为通过反反复复讨论,通过这样的过程提炼愿景,激发全体员工的斗志和激情。这是对愿景的一种歪曲。苏宁互联网时代所谓的愿景正是犯了这样一个错误理解,导致转型的不成功。

苏宁前期的成功,依赖于苏宁电器前期的愿景“打造中国最优秀的连锁服务品牌”。苏宁线下实体店的迅速扩张、家电品牌的优质质量、线下售后服务的及时效率以及高效专业的团队无不印证了苏宁前期愿景的正确性。但为了应对转型,以张近东董事长为代表的领导团队将“一体两翼和线上线下融合”为宏伟愿景,期望打造一个与实体店相当的虚拟苏宁,这一愿景始终停留在苏宁过去愿景的基础上发展,只是对原有愿景进行修补。“一体两翼”即是平台、 物流、大数据的大融合,相比做得不错的三大电商巨头,苏宁却存在很多问题,所以“一体两翼”愿景的优势几乎是不可能。对于“线上线下的融合”,虽然苏宁有先天优势,但未来电商的趋势,互联网时代产品的供应、质量保证根本不是问题,所以苏宁想获得这方面的优势更加不太可能。显然, 苏宁并没有一个全新的、正确反应电商本质的愿景,不可能正确引导苏宁转型方向,因此苏宁转型不成功是必然。

(2)缺乏互联网“范式”,延续旧的价值主张。何为范式?范式是指一套概念框架。例如,在经典力学范围内,牛顿三定律就是经典力学的范式,而到了天体力学时代,爱因斯坦的相对论就是天体力学的范式。对于经济学而言, 范式就是一个企业的价值主张。

苏宁作为传统的零售行业老大,开辟了大卖场时代。 在传统零售时代,通过大规模扩张,战略联盟,主张低成本价值观念,给消费者实惠,苏宁走出了一条非常成功的道路。这种“价廉物美”就是苏宁以前的“范式”。随着互联网时代的到来,苏宁在组织框架上、金融产品上、经营模式上还有其他方面做出的种种改革创新,在互联网时代与其它电商一样,但转型仍然不成功,这是为什么?就起原因在于苏宁的步伐虽已经迈进了互联网时代,但经营模式还停留在旧的范式里。苏宁从布局结构等看上去像是转型,其实还是停留在传统的大卖场“范式”里,采用大规模线上促销的低成本战略,并无新颖的营销手段,只是被动地进行电子商务方面的扩张,被动地向电商转型,没有真正做到电商范式的转型。

互联网范式是在(移动)互联网不断发展的背景下,对市场、用户、产品乃至整个商业生态进行重新审视的思考方式,不仅仅是低成本价值主张,更应该是客户全方面的最佳体验。主要包括:一是用户参与体验,形成粉丝经济。 让客户参与到企业产品的设计中来,深度理解用户需求, 给客户带来良好的用户体验,超出用户预期,从而形成一批企业产品品牌的粉丝;二是寻找免费模式,积极导入流量。互联网范式需要通过免费模式导入企业流量,流量是企业最大的财富,但“免费是最昂贵的”,应根据产品、资源、时机等制定免费策略;三是以消费者为中心,提供极致服务。在价值链各个环节中始终都要“以用户为中心”,为客户提供极致服务,提高客户粘性。

(三)苏宁转型存在的问题互联网范式下,不仅注重企业的互动联盟和经营模式,更加注重公司消费者的体验、物流的快捷、售后服务的保障。如果不以新的范式来改造企业公司文化乃至价值观,那么很难期望获得成功。正是由于苏宁没有从范式上根本转变,所以从互联网范式角度来看,苏宁所做的都是存在问题的。

(1)大规模促销,缺乏良好的用户体验。现阶段苏宁仅仅追求网上购物物美价廉的性质,大规模的线上降价促销,吸引客户,对用户体验方面却置之不理,客户体验差的问题越来越凸显。在购物体验方面,苏宁易购注册复杂、时间长;商品的评价经常出现问题;商品的陈设方式远不及京东、天猫简单;商品的品种和颜色的选择,同样也存在极大问题。在物流方面,规模号称第一大物流体系的苏宁,其物流配送经验却输给了京东,送货速度太慢,经常出现订单在路上耽搁时间较长的情况。种种现象表明苏宁并没有明白电商的本质是什么,更不明白顾客真正认准一个平台,靠的是购物体验和物流顺畅度,只是单纯地进行电商运转,不注重细节,用户体验效果极其不佳。

(2)降价引流量,流量导入方式不适。虽然每次电商促销苏宁从不缺席,但苏宁线上的流量,并没有持续增长,而是促销时流量猛增,促销结束后流量大跌,这种不正常的流量涨跌表明苏宁没有一个很好的流量导入系统。

(3)缺少以消费者为中心,客户粘性低。苏宁在线上产品的推广方面,还是像以前做线下实体店一样,猛打广告, 主要投放在电视、网络媒体等渠道,形式相当粗放,成本却是同行业的一倍。苏宁并不了解网民的需求是什么,缺少对用户的尊重,客户粘性非常低。对电商理解的严重偏差致使苏宁电商业务不断下滑,实体店业务也因此被牵连。

(4)走传统服务之路,线上服务质量不佳。苏宁的线上服务一直存在很多问题。比如苏宁不直接解决退货,需找厂家;苏宁易购有时会员登陆不了,无法对产品进行评价; 客户要到实体店领取补贴费用,不能直接扣除补贴费。这样的电商服务还和原来实体店提供的服务类似,花费时间多,过程复杂,与互联网时代的电商服务相背离。

以上分析表明苏宁还是利用传统的手段,并没有真正理解互联网时代电商的根本本质,更没有深度理解互联网范式的本质。苏宁若不改变自有范式,一味追求扩张,忽略电商成功的最关键因素,即使存在其他竞争者不可比拟的资源优势和消费者基础,也一样会在激烈的竞争中落在后面,其发展之路将日益艰难。苏宁电器在转型中,由于对互联网范式的不理解以及缺少互联网愿景,尽管做了很多应对措施,结果却不尽如人意,所以只有深入这两个层面,积极寻找解决方案,苏宁才有可能避免转型不成功的痛苦。

三、结论与建议

(一)打造契合企业的愿景,激励指导员工企业任何时候都需要有愿景的指导。一个企业没有愿景犹如一个人没有理想与追求,很难有所成就一样。清晰明了的企业愿景, 不但为管理者在资源配置和发展方向提供了明确的方向, 还能激发企业员工对未来确定发展道路的热情与激情。

愿景一定是企业家塑造的,而不是通过反反复复修补得来,所以苏宁企业家必须要有极强的互联网思维,重新塑造愿景,打造合适互联网时代的愿景,贯彻于整个企业, 指导员工的工作方向。比如“做离消费者最近的电商”为愿景,紧紧围绕消费者服务,提升客户的体验感,为线上线下消费提供最可靠、坚实的臂膀,弘扬强调求新求变、注重个人创新突破能力的互联网文化。苏宁应该通过电商学习、 培训等各种形式向员工灌输、宣传企业家的愿景,使愿景贯穿于员工内部,激励员工,创造最佳业绩。

(二)建立互联网范式,塑造新的价值主张建立互联网范式,首先要从精神上,塑造新的价值主张,不能始终停留在过去以低成本价值为关键的价值观念,深刻理解互联网范式,更加注重产品、物流、服务等方面的体验,更加注重互联网流量的价值主张。

(1)提升用户体验,形成粉丝经济。在用户购物体验方面,首先提升线上的用户体验,注重用户细节。比如优化网站用户登录的注册,优化产品的记忆功能,优化产品订单, 提供反馈意见和建议的渠道等。在物流方面,加快线上线下物流系统统一的步伐,做到线上产品运输及时、快捷、顺畅。

(2)积极寻找互联网模式,引入线上流量。随着碎片化时代的来临,移动端相比于电脑客户端更具优势,苏宁急需拓展移动端。苏宁一定要利用线下品牌的影响力、线下老客户的口碑、实体资源等优势做好移动端电商化品牌,重视维护已有的客户关系,依赖忠实客户进行口碑营销,加大网络传播广度和深度,最终达到增加线上流量的目标。

(3)以消费者为中心,提供优质服务。始终以消费者为中心,满足顾客需求,提高产品线上服务质量,使整个苏宁线上线下一体化,注重细节,加快O2O战略转型。

摘要：互联网时代,战略转型是众多公司应对内外部环境变化的重要策略之一。苏宁借助自身资源和能力积淀,利用“沃尔玛+亚马逊”模式,实施战略转型。在战略转型过程中,苏宁投放的人力、财力、物力不可谓不大,举措不可谓不多,但事实证明苏宁的转型是不成功的,这是为什么?本文从愿景和范式两个新颖的角度剖析苏宁转型不成功的根本原因,最后提出相应建议。

关键词：战略转型,愿景,范式

苏宁电器 篇2

会计学专业中期论文

论文题目：保持持续竞争优势，打造百年苏宁 ——来自苏宁电器成功的启示

学生姓名：江鑫淇

学号：070402166 指导教师：张庆（副教授）

专业：会计学（注册会计师方向）

年级：2007级

学院：会计学院

本文从苏宁所在的行业背景出发，研究它得以成功的1

前景等方面较为详细的进行分析，展现了苏宁作为国内家电零售业龙头企业的强大竞争能力。

关键词：苏宁电器 家电零售 财报数据分析 经营策略 一．行业背景分析 1．中国家电零售业现状

中国家电传统零售渠道主要分为百货商场、专业连锁店、大型超市、品牌专营或专卖店以及电器城等业态。在上述各种流通形态中，专业连锁店发芽于1998、1999年，2000年开始，专业家电连锁凭借着家电销售领域的三大优势：价格较低，成本低、商业品牌的扩展性强，知名度高而迅速崛起，并迅速向全国扩张。中国家电连锁的发展速度，在全球是排在第一的。在短短不到10年时间里，中国连锁从区域发展到全国，从几百个店发展到几千个店，这样的成长速度和规模在世界范围里是罕见的。

在引导消费环节中，近十几年，家电连锁企业起了很大的作用，中国的家电连锁多以民营经济体制为主，体制、机制，运作模式的灵活，创业者思维的少约束，对市场的敏感，特别是多店面的销售模式，使他们能做到集中采购，集中配送，从而大大降低了采购和物流成本。规模和地域布局，又使他们能为消费者提供了购物的便捷和相对低的价格，正是这些特点，在结合了市场旺盛的需求，很快逐渐成熟的现代零售连锁模式，呈现出了旺盛的生命力。以国美和苏宁等为 代表的家电零售专业连锁店以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器牢牢控制住家电零售市场，并以其高超的营销手段和合作共赢的战略获得了制造商的信赖与支持。

从2005-2008年的三年间，家电连锁行业遭遇了以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁企业疯狂扩张和10多次的收购兼并，行业格局也由国美、苏宁、永乐、大中“四大天王”割据到“三国志”一统天下，最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。这3年间，这两家企业的复合增长率均在60%以上，在中国连锁百强排行榜中均处于前三名的位置。从2006年到2008年连续3年位居中国连锁百强首位的国美，去年被其老对手苏宁超越。国美电器销售规模1068 亿元，收入差距与苏宁差距越来越大，门店数量1170 家，缩减14%。IT 连锁、手机连锁发展一般：宏图三胞收入159 亿元，下降11.2%；迪信通收入68 亿元，增长4%；增速小于苏宁、五星等家电连锁企业。2008年位列连锁百强第二的苏宁电器，2009年销售额为1170亿元，增幅14.3%，门店数941个，增幅为15.9%，在高基数上实现了超过行业平均值的增长，并登上了中国连锁百强榜首。

相关人士表示，中国的零售行业在过去几年里发展迅猛，诞生了苏宁电器这样的千亿级巨头，在规模和管理上已经逐步跻身世界优秀企业行列。与此同时，依托广阔的大陆 市场，苏宁也开始了国际化发展的尝试，先后并购了日本家电连锁企业LAOX和香港的镭射电器，开了中国零售行业国际化并购的先河。2.公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。金融危机后，家电行业走出低谷。2009 苏宁电器集团以1170亿元的销售规模位居中国连锁百强榜首。

截至到2010年8月，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2010年8月5日，《环球企业家》杂志与罗兰·贝格国际管理咨询公司联合主办的“最具全球竞争力中国公司”评选榜单全新出炉，宝钢、海尔、苏宁电器、百度、华为等20 家企业成为最具全球竞争力的中国公司，其中苏宁电器作为唯一的零售企业入选，这也是中国零售企业首度入选该榜单。

二．竞争战略分析——苏宁为什么会成功？

（一）什么是持续竞争优势？

持续竞争优势（sustainable competitive advantage）是指一个能持续很长时间的优于竞争对手的优势。并且不容易被模仿，比如价格战就不属于持续竞争优势，因为竞争对手很快就能照搬。建立一项持续性的竞争优势意味着零售商要在市场中围绕自己的地盘筑起一道墙，这堵墙会使竞争对手很难吸引自己的目标客户。即使竞争对手尝试着运用其他力量来推倒这堵墙，零售商也可以通过修筑“高墙”来维持他们的优势，将竞争性压力降到最低，并且将利润维持较长的时间。因此一个可持续的竞争优势是实现公司长期财务业绩的关键。那么，苏宁得以迅猛发展的持续竞争优势是什么呢？

（二）苏宁的经营大智慧——多方面结合建立并扩大核心竞争优势

1..成功转型消费类电子零售商 1.1从国外家电产品的发展趋势来看，消费类电子代表了家电的发展方向。作为美国最大的消费类电子零售商，Best Buy2006年实现了360亿美元的销售收入，产品结构中消费类电子的比例达到80％以上，净利润13.8亿美元，净利润率3.8%，目前市值在230亿美元左右。在居民消费升级和家电产业更新换代的背景下，我国消费类电子正呈现出一种爆发性增长的态势。据中怡康提供的数据来看，2006年中国家电市场容量大约在6500亿元，其中手机占比24.1%，IT产品占比15.1%，合计消费类电子产品的年市场容量大约在2600亿元左右，并且每年需求增速不低于20%。从2007年到2010年，中国将成为仅次于美国的全球第二大电脑市场，数码产品的普及度也将进一步提高，中国将成为全球数码DV和数码DC销售的主要增长地。这些背景无疑为苏宁从传统家电转型3C消费类电子零售商提供了最佳的发展时机。尽管过去五年苏宁3C产品销售额的复合增长率达到了75%，销售结构中的比重也达到了27％，但到目前为止（2010年9月）公司的市场份额依旧很低，仅有2.7％。近两年来苏宁将3C产品作为重点，借助渠道整合的契机，公司正逐步渗透中国手机、数码两大领域的销售市场，消费空间巨大、毛利率较高的3C产品将成为苏宁未来盈利的重要构成。据分析师估计从2007年开始苏宁在3C产品上的销售额将保持每年50％左右的增速，到2010年销售比例将达到40％。1.2经营模式拓展－3C＋旗舰店和数字苏宁的启航.新的消费结构和与之相适应的技术是一个行业发生变革的两大力量，而决定变革速度的则是新的渠道模式。与3C产品技术日益成熟不协调的是，中国消费类电子产品的分销渠道尚在初级阶段。顺应商品结构向3C消费类电子的转型，苏宁在店态上又进行了创新性的调整。

中国家电零售模式已经历了三代：从早期的品类专卖店，如苏宁的空调专卖店，到前期的综合电器卖场，再到目前的3C旗舰店。苏宁首创的“3C＋模式”是从3C模式升级而来，从经营内容到商品陈设等方面更贴合市场需求。苏宁旗舰店全部采用了3C或3C+的经营模式，门店周边交通便利、配套齐全。这些门店从通道宽度、导引系统、店面环境色和灯光亮度等方面进行了精细的设计，商品结构全部采用了全新的以品类加品牌相结合的出样模式。另外门店还引进了很多家电衍生品，诸如与电脑配套的游戏、与手机配套的蓝牙耳机等，店面的产品丰富度大大提高，便于消费者一站式购物。苏宁3C＋模式引导了连锁店的产业升级，首次从产品线调整为核心转向以消费者需求为核心，它改变了中国家电卖场的传统格局，代表了连锁渠道未来的发展方向。目前苏宁在全国建立的旗舰店数量尽管不到总店数的15％，但销售贡献却达到了40%，成为苏宁盈利结构的中流砥柱。其中苏宁电器南京新街口店、南京山西路店、上海长宁店年销售 均在10亿元以上，占据了整个家电连锁行业单店前五强中的四强，充分彰显了“旗舰群”的强大销售能力。苏宁能保持销售收入的持续高速增长，与其牢牢贴合市场需求密不可分，明确的商品定位、优质的客户服务是苏宁赢得顾客忠诚的两大法宝，截止到目前，苏宁的阳光VIP会员已达800多万人，这将成为公司未来业绩增长的有效客户基础。在向消费类电子零售商转型上苏宁已迈出了成功的一步，未来的发展空间和盈利前景值得我们高度重视。

1.3品牌优势增强－借助明星效应提升。苏宁品牌号召力为了有效提升苏宁作为3C消费类电子零售商的品牌形象，苏宁和两大明星潘玮柏和孙俪在南京正式签署代言协议，成为首家使用明星代言的全国零售企业，这标志着家电零售行业全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局家电连锁行业。目前的竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品和价格等方面竞争逐步趋向同质化，因此品牌的差异化竞争必将成为行业下一个突破口。苏宁在注重规模发展的同时，始终关注自身独特品牌的培育，除了一直坚持的“阳光服务”品牌核心外，逐渐在品牌中注入了更多“专业、时尚、责任”等全新的元素，目标是打造成为“中国3C时尚电器消费文化的领导者”。在3C消费类电子市场迅猛发展的今天，只有更加注重消费者研究、更好地与消费者进行情感上的互动，树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，才能有效巩固原本在家 电连锁行业只能由价格维系的脆弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立起在品牌差异化上的竞争优势，从而为公司的持续发展和盈利能力提升奠定最为坚实的品牌文化基础。2.打造持续竞争优势

2.1集约化管理的深入－第三个地区管理总部华南总部成立，由苏宁广州大区、深圳大区和南宁大区共同整合成立华南地区管理总部，这是公司继华北地区管理总部、华东二区管理总部之后成立的第三个地区管理总部。这有利于苏宁在连锁规模急剧扩张的背景下，不断优化管理体系，强化地区管理能力，以达到集约化经营的最佳状态。公司还计划陆续成立华东一区、华南、西北、西南、华中和东北等六个地区管理总部。在已经建立总部的地区如上海和北京，管理职能平移带来地区运营效率的显著提高、市场响应速度加快、规模效应和品牌效应日益凸显。为了实现苏宁在大华南地区的新发展，地区总部将在资源整合、协同作战的基础上，从品牌、服务、连锁发展和供应链关系四个方面进行突破。2.2提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开上半年，苏宁和英特尔、海尔建立了跨领域产业链全方位合作平台，基本上形成了从技术研发、产品制造到市场销售整个产 业链中各个环节的具体合作，目的在于实现三方资源的最有效整合、优势互补和市场竞争力最大化。利用苏宁的消费者信息优势，两家供应商可以更准确的把握市场，苏宁利用这个平台，可以获取海尔电脑和英特尔提供的最具价格优势的采购大单，在价值链重塑中三方均找到了自身的盈利点。在供应链整合中，苏宁和供应商的关系已经从品牌合作走向了全品类合作，深层次的战略合作关系将有助于苏宁在供应商方面保持持续竞争优势，有效巩固公司的市场地位和品牌号召力。目前苏宁和三星已形成了在白色家电（如冰箱）、黑色家电（如影音电视）、手机和数码等领域的全品类战略合作关系，公司还和西门子、摩托罗拉和中移动等签署了长期的战略合作协议。借助自身的信息平台，苏宁与相关厂商已实现信息互通。以IT产品为例，公司与主流IT厂商之间的合作已经实现了向B2B(厂商直接供应)模式的转变，这标志着苏宁和供应商的关系已从简单的上下游模式演变成了具有一定排他性的战略合作伙伴关系，这意味着公司在有限的供应商资源中已比竞争对手占得先机。

2.3低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线，这将成为公司所有管理人员日常集中办公的管理平台，该系统与SAP系统、资金管理系统紧密集成，含5个通用模块和40多个业务模块。该系统涵盖了各体系业务流程审批，实现了业务流程的表单化、报表化、审批流程标准化 和额度控制，有利于各大区、子公司通过平台和业务管理模块实现自我管理的功能。苏宁电器还与IBM公司联合宣布建立战略合作伙伴关系，未来五年内，双方将在企业管理、流程变革、应用系统开发与IT管理等领域开展密切合作，以协助苏宁全面提高企业管理和IT应用水平，加速业务成长和服务价值提升，从而实现核心竞争能力的提升与长期的可持续发展。

2.4提升客户服务－“阳光100、满意365” “阳光100”是指苏宁四大终端店面、物流、售后和客服百条实用服务项目，如店面提供全程导购、三米微笑待客服务；物流提供异地送货、预约送货及个性化定时、加急送货等；售后提供冰箱、洗衣机以旧换新业务；客服方面可提供足不出户电话购物服务，还可提供多渠道客户受理的服务。“满意365”是指苏宁服务24小时无休、365天不间断。这些内容充分体现了苏宁注重消费者切身利益，将提升客户服务作为维系顾客忠诚度的有力武器。

2.5提升企业社会价值－参加公益活动、回馈社会苏宁正式在全国启动“1+1阳光行－苏宁社工志愿者行动”，这是国内首次由企业组织的大型社工服务制度。此后，苏宁多次举行阳光行志愿者主题行动，包括“消费与环境”、“儿童爱心大使”、“苏宁阳光情暖中国”等，累计捐款捐物达1000 多万元，全部用于公益活动。我认为，一个拥有强烈社会责任和公益爱心的企业，才能充分将苏宁的品牌内涵有效放大，也才能支撑企业在日益激烈的市场竞争中走的更规范、走的更稳健，这是我们对苏宁企业文化最信任的一点。3.黄金周带动中期业绩高速增长

3.1五一加强旗舰店的外延扩张苏宁在连锁发展中一直追求速度、规模和效益的有效统一，今年继续发展第四代3C＋旗舰店、加强自建店、探索“Digital suning”等全新模式的连锁发展战略。五一期间苏宁还在店面类别上进行了调整，逐渐形成以旗舰店和中心店为主的连锁网络格局，同时将一部分中心店改造成旗舰店，全力打造3C＋旗舰店。3.2黄金周、旗舰店构成中期业绩的主要驱动要素五一黄金周，苏宁全国各门店的客流达到了近2000万人次，根据媒体报道和我们的估计，销售规模整体增长在100%左右，这充分显示出公司在开店节奏、门店效益提升和营销策略上的较大成功。旗舰店转型的全面告捷、明星代言人品牌效应的初显、消费类电子产品的激增都成为苏宁五一黄金周的最大亮点。苏宁一直坚持店面数量和质量的“两条腿走路”，保持规模化和效益的同步发展。4.思路决定出路、模式决定空间 4.1苏宁才刚刚步入成长期，“思路决定出路”苏宁在家电零售领域的战略方向不仅清晰，更远远领先于竞争对手，如公司能较早看到3C产品广阔的市场空间；最早提出旗舰店的建设；最先建立SAP/ERP信息系统；超前建立大区物流基地等等，都充分说明了公司能始终引领行业发展的内在原因不是别的，正是公司管理层较具前瞻性的战略思维。而为了有效执行公司的发展战略，苏宁必须要建立起一个持续性的竞争优势。当然公司并没有只依靠一个低成本运营或优质服务这样单一的途径，而是运用了多种方式在其―市场阵地‖周围筑起尽可能高的围墙。比如苏宁不断发展忠诚客户，目前公司的阳光会员已达800万人，并且一直保持与供应商的良好关系，建立出色的信息和物流配送系统，以及有效控制供应链成本等。苏宁从连锁之初到现在不过短短7年的光阴。但就在这7年中，苏宁完成了从单店走向全国连锁的战略性突破，成功进行了中国家电连锁的IPO，初步构建了全国性的网络布局，快速推进了企业信息系统和物流基地的改造，成为中国零售业中值得尊敬的领导企业。

―模式决定空间‖，苏宁所拥有的这张管理标准化、门店连锁化的全国网络，是其未来业绩增长的充分保证.有了这样一个渐趋强势的渠道资源，销售产品和扩张地域已不再是苏宁未来发展的障碍。毫不夸张地说未来苏宁有可能进入任何家电相关产品的销售领域，比如家居、灯饰和建材等；从市 场空间看，即使到了国内市场饱和的时候，苏宁还可以进入东南亚如印度、越南和新加坡，甚至打入美国等海外市场，因此我们需要从一个更长更宽的视角来理解苏宁这种商业模式所蕴含的巨大发展空间。

三．前景分析——苏宁的未来将会怎样？

（一）潜在风险

1.市场的担忧。市场对苏宁的担忧除了销售模式可能被复制之外，最大的担忧还在于苏宁会不会在资金方面出现问题，会不会将只发展家电连锁模式变为向其他诸如地产、百货等其他业务领域发展，从而丢掉苏宁电器的起家本领。半年报显示，苏宁电器总资产为10.12亿元，流动资产为8.78亿元，占86.76%，固定资产仅有0.84亿元。而上市公司屡屡出现的资金被控股股东挪用的现象大多都出现在流动资产上，何况，苏宁的民企身份更是加重了市场的疑虑。2.定位仍然偏低。家电连锁业态在发达国家已经比较成熟，增长趋于平缓，所以对应的公司市盈率也普遍较低，而家电连锁在我国则属于新兴业态，正处于高速增长期，理应享有较高的市盈率。苏宁电器当前最大的投资难题在于股价绝对值高，流动性比较差。这对其股价的增长具有较大影响。

（二）前景展望 虽然苏宁发展的背后也隐藏着风险，但我们坚信，对这样一个具有持续竞争优势的零售企业，随着公司各个阶段战略步骤的梯次推进，外延式扩张和集约化增长将构筑起公司未来盈利的最大驱动要素。苏宁的高成长阶段远未结束，今后几年将是苏宁夯实管理基础，有效提高企业运营效率的最佳发展时期。

（三）应对措施

第一、在市场需求降低的形势下，降低经营费用，完善经营体制，提高经营质量强化厂商合作，加强资金流运转，提高资金效率。

第二、加强对二三级市场区域零售企业的收购。作为全国家电连锁，对二三级市场区域同行业的收购，不仅能够提高原有品牌的竞争实力，而且能够避免同行业间的恶性竞争，提高整个产业的经营水平。

第三、着眼于一二级市场，努力培育三四级市场。从眼前来看，一二级市场仍然是家电销售的主战场，首先是一二级市场的消费水平远远高于三四级市场，二是，三四级市场的中高消费还远远没有来到。在当地的家电的消费上，CRT彩电、单开门冰箱等传统家电仍然是当地的主流消费品。

另外，还可以从优化现有资产，减少盲目投资；实施名牌战略；打开国际市场；加强服务管理，保证售后服务质量 15 等方面入手，积极面对金融危机的影响，充分调动企业人力、物力、财力等资源，达到最优效果。

参考文献

[1]Martin Fridson and Fernando Alvarez.Financial Statement Analysis—A Practitioner’s Guide[M].2002 [2]Palepu，Healy，and Bernard.Business Analysis & Valuation：Using Financial Statement[M].South –Western College Publishing.2000

苏宁电器:利润增幅遭遇拐点 篇3

观察苏宁电器的年报，可以看出，从2008年到2010年，公司的净利润增幅一直都大于营业收入的增幅，但2011年年报显示，公司的净利润增幅已经小于营业收入的增幅，同时，公司的营业净利润率相对2010年也略有下降。这说明公司费用上升较快。

2011年，在电商的冲击下，苏宁电器已经放弃了保利润率的做法，开始降价围剿电商，虽然公司的毛利率依然维持在18.94%，但为了对抗国美，围剿电商，公司的营销费用上升较快，上升了37.5%，管理费用也上升了67%，二者上升幅度均超过了营收的增长幅度，所以，公司的营业净利润率相对2010年也略有下降，公司的净利润增长幅度小于营收的增长幅度。

国美在陈晓主政的2009年和2010年，其净利润增长幅度大于营收的增长幅度，但到了2011年，其净利润却同比下滑了6.2%。虽然这也有围剿电商的因素，但主要原因还是在于公司管理风格的变化。另外，国美2011年单店平均销售为0.55亿元，2010年该数据为0.61亿元，2011年单店平均销售下滑了9.83%。这说明2011年，公司的管理风格大变，扩张取代单店盈利能力成了主基调。

但随着新开店成本越来越高，大规模开店已经不是最有效率的办法。国美与苏宁的较量已经不再停留在扩张速度与门店数量之间的比拼，跑马圈地的时代已经过去，门店的盈利能力成为谁主沉浮的关键。

2011年半年报显示，苏宁可比门店销售收入同比上升3.14%，而国美可比门店的销售收入获得7.42%的增长。但是在2011年年报中，这一数据发生明显变化，苏宁可比店面销售收入同比上升3.39%，国美可比门店的销售收入较去年同期增长仅为3.06%，而2010年国美电器的可比门店收入同期增长率为21.8%。这或与2011年下半年家电市场的寒冬有关，这说明国美抵抗寒冬的能力明显不如苏宁。

所以，国美近期正回归陈晓主政时期的一些做法，并进一步调整组织架构、加大信息化投资，欲提高精细化管理能力，欲与苏宁在单店盈利能力上再战一局。随着国美在向精细化管理要效益，其未来同店增幅或会反转，单店盈利能力将提高。未来“苏美争霸战”仍然胜负难料。

苏宁电器欲去掉电器二字，国美电器在实体店与电商领域都想兼顾，二者战略正在出现越来越大的差异，据记者观察，苏宁欲在电商领域加大投入，是想以最低的成本进行扩张，虽然其为此费用上升较快，但卡位战略已经昭显，因为在实体店扩张成本高涨的背景下，如果利用实体店扩张拉开与国美差距的话，将付出更大的代价。所以，其目前费用上升较快也是值得的，即使出现短暂的净利润增速放缓也是值得的。

为满足苏宁易购的细分化需要,公司第四代自动化物流仓库已于2011年5月投入使用,以实现小件商品的远距离快速配送响应，预计未来或有更大投入。

2011年苏宁电器在大陆新进城市25个，新增连锁店373家，截至2011年底，门店总数达1684家，同比增长28.5%。香港地区净增连锁店7家，门店总数达到30家，日本地区净增连锁店2家，门店总数达10家。

苏宁电器 篇4

回顾2010年, “苏宁电器”也曾有极其迅速的增长。转型发展就一定业绩亏损吗?

一、苏宁云商公司介绍

苏宁云商集团股份有限公司1990年12月26日成立于南京。经过14年的发展, 于2004年7月21日在深圳证券交易所中小板上市, 股票代码002024。截止2004年年末, 苏宁已在全国46个重要城市, 开设84家连锁店, 连锁店经营面积达到37.53万平, 实现主营业务收入9, 107.25百万。2009年, 苏宁收购日本乐购仕和香港镭射电器, 开始拓展国际市场。2011年是苏宁发展最鼎盛的时期, 归属于上市公司股东的净利润达48.2亿, 毛利率高达18.55%。

然而到2012年, 随着电商的迅速扩张, 实体零售商成本的增加, 苏宁净利润出现负增长。同年9月, 苏宁易购宣布收购“红孩子”母婴网和缤购化妆品网, 开始向全品类经营拓展。2013年3月13日, “苏宁电器”正式宣布更名为“苏宁云商”, 宣布开始进行线上线下渠道融合的“店商+电商+零售服务商”模式。

二、家电零售行业的发展现状

2011年以来, 尤其是2012年, 家电零售行业的发展呈现出多项新特点。

(一) 区域竞争升级

2011年以来, 全国性大规模家电零售企业纷纷加大对三四线城市的发展力度。国美电器2010年在三四线城市新增门店达到同年扩张总数的60%。同期, “苏宁电器”也表示预计在未来十年中进入2000个县级城市。在一二线城市门店数量饱和的背景下, 在三四线城市的扩张将成为行业利润的增长点, 同时也会成为竞争最激烈的地区。

(二) 行业范围内销售增长乏力, 成本上升

根据德勤和中国连锁经营协会联合发布的《2012中国零售力量》[1]报告显示, “2011年下半年开始, 特别是2012年以来, 受国内外经济环境变化影响, 连锁零售企业普遍出现明显的销售增长乏力甚至负增长现象, 同时人工和房租等成本继续大幅上涨, 企业利润空间不断被压缩, 多家企业爆出盈利警告, 开店速度明显减缓, 资本市场也频频跳水。而另一方面, 受物价上涨和对经济前景不确定性影响, 消费者消费信心不足, 消费意愿减弱, 表现出各种业态的来客数减少。而与此同时, 网络零售等新兴零售模式的快速发展和扩张, 传统连锁零售企业的经营受到冲击。”

面对发展困境的不仅仅有苏宁, 根据国美电器 (00493.HK) 2012年年报, 截止2012年年底国美电器亏损596.61百万。国美称亏损的主要原因是电子商务业务亏损、租金费用上涨和集团销售收入的下降。

(三) 电子商务的兴起

以京东和淘宝为代表的电子商务企业对传统家电零售企业构成威胁。京东商城自2008年上线以来, 家电零售业务始终保持高速增长, 增速远远超过了的传统家电连锁店。电子商务在房租成本和人力成本上的优势是传统家电行业无法相比的。

与此同时, 传统家电企业也开始逐步拓展线上渠道。苏宁绝不仅仅是唯一的一家。国美在线事实上也已经扩展到拥有家纺寝居、母婴网玩具、食品酒水、美妆个护等多个板块的综合性网上商城。苏宁是众多开始进入线上业务中投入最大、也是发展最迅速的。苏宁易购已经成为销售量仅次于京东商城的B2C网站。

(四) 企业信息化需求增强

对零售企业来讲, 供应链一直是制胜的一大关键因素。沃尔玛公司正是凭借着它高速、领先的供应链发展成为世界500强之首。

从企业、供应商和顾客三者关系角度看, 家电零售企业希望通过信息化系统实现价格的灵敏变动, 并通过现代化应用软件实现高效率的物流, 在减小库存周期的同时减小物流成本;企业也更加注重与供应商之间的信息沟通, 建立及时的信息反馈体系;同时更加关注顾客需求的变化, 制定灵敏的应对策略。[2]

三、苏宁亏损亏在哪里

(一) 收入增长的同时, 成本发生大幅提升

2013年上半年较2012年同期增长17.68%, 这个增幅虽然不及苏宁发展最好的2011年和2010年, 但也明显高于2009年的水平。同期, 营业成本和管理费用增幅分别高达22.68%和22.27%, 销售费用的增长也达11.99%。因而, 成本的迅速增长是导致苏宁亏损的主要原因。同期不同产品的毛利率都有-6%到-2%不等的下降, 这也是造成收入增幅减小的原因, 同时也可以看出, 在线上业务扩张、线上线下融合的过程中, 苏宁较为“激进”的步伐也给公司的经营带来不小的影响。

(二) 苏宁转型供应链投入

为实现线上线下统一采购、统一运营、统一服务的经营平台, 苏宁从组织结构和供应链等方面进行了多项改革。仅2013年上半年实现济南、青岛、厦门和广州四个物流基地的投入使用。同期还有14个物流基地在建、13个城市物流基地完成土地签约。另外, 还有12个小件商品自动分拣仓库的建设正在进行。信息平台的构建全国同时进行的有南京、北京和上海三个项目, 另外还有与美国硅谷研究院合作的商业模式研究项目。可以看出, 相比销售的增长, 投入的成本是巨大的。[3]

(三) 店铺整合

2013年不同于苏宁上市以来的任何一年。单上半年, 大陆地区就关闭或置换了120家门店, 同期新增的门店只有28家。截止2013年6月底, 苏宁在大陆共拥有连锁店1572家。苏宁表示经过公司店面结构的调整优化, 连锁店经营质量得到一定程度的提高, 2013年上半年可比店铺 (2012年1月1日单日及之前开设的店铺) 销售收入同比增加11.03%。虽然可比店铺的销售收入是增加了, 但因为门店数量的减少, 还是不能维持同期销售收入的高增长。

四、总结

在行业规模基本稳定、竞争加剧的背景之下, 家电零售行业势必要进行改革才能重新实现高速的发展。然而“苏宁云商”大刀阔斧的改革步伐有些过于激进。同期的销售增长完全无法满足公司调整的巨大投入。因而导致巨大亏损的发生。

但不可否认的是, “苏宁云商”的发展方向是符合家电零售行业未来走向的。如果苏宁能够在改革中选择正确的策略、不断融和电子商务, 那么在短暂的调整期过后将会迎来新的发展高峰。

参考文献

[1]德勤会计师事务所零售行业研究中心, 中国连锁经营协会.2012中国零售力量, 2012年.

[2]吴兴杰.苏宁:改名背后的业务转型.企业管理, 2013年第五期.

苏宁电器简介 篇5

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深交所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，市场价值位居全球家电连锁企业前列，年销售规模1800亿元，员工18万人。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，在中国大陆300多个城市开设了1700多家连锁店；2009年，通过海外并购进入中国香港和日本市场，拓展国际化发展道路。

与此同时，苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购“升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，SKU数达60万，迅速跻身中国B2C前三，目标到2020年销售规模3000亿元，成为中国领先的B2C品牌。

服务是苏宁唯一的产品。以市场为导向，以顾客为核心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面。立足“专业自营的”服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全国物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径200公里，日最大配送能力80多万台套，率先推行准时制送货。遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，业内最大全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。

未来十年，苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内，开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。

到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售突破3000亿元。2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达100亿美元，成就全球领先的服务品牌！

作为苏宁电器起源地及总部所在地，2006年，苏宁电器股份有限公司南京地区总部（以下简称南京苏宁）正式成立，下辖南京、扬州、泰州、镇江4家公司。截止目前，南京苏宁门店总数突破77家，销售规模近70亿元，员工9000多人。凭借对市场的敏锐预测和准确把握，南京苏宁一直保持迅猛发展的态势，已成为南京及镇、扬、泰地区家电市场的第一品牌，先后获得“江苏省优秀民营企业”、“江苏省先进私营企业”、“江苏省AAA重合同守信用企业”、“建设新南京有功单位”等荣誉。

2012年，南京苏宁进一步巩固南京地区及周边市场地位，完善三级店面布局，逐步进入富裕的四级乡镇市场。到2012年底，南京苏宁店面总数将近90家，销售规模达80亿，实现南

京地区网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位领先。

苏宁“去电器化”是条险路 篇6

2011年苏宁电器实现了939亿元的销售收入，收入和利润都达到了20%以上的增长。虽然如此，但从门店增长以及坪效来看，增长并不乐观，2011年公司可比门店营业收入同比增长仅为3.39%，而且增长趋势明显放缓。另一方面，2011年网上交易规模达到7700多亿元，同比增长67.8%，传统零售行业与其相比，真可谓冰火两重天。如此大势下，要实现未来十年苏宁打造6000亿元企业的宏伟愿景，步入电商领域应该是自然的战略选择。

我不怀疑苏宁的战略愿景，但是如何实现未来十年大胆的增长目标，如何寻找合理的战略发展路径，倒是需要苏宁的管理者进行认真思考的内容，而绝非用“沃尔玛+亚马逊”模式这一简单的资本市场概念就可以解释清楚的。

在这样一个战略转型愿景下，苏宁电器凭什么，有没有实现的可能性？

首先看看苏宁可以凭借的优势：其一，全国94个仓库，门店1724家，覆盖全国256个地级以上城市，门店配送点1000个，其终端覆盖规模远远高于传统的电商公司；其二，在过去若干年中投入巨资建设的IT系统，为公司级的整合以及门店级的运营管理提供了坚实的技术基础和技术平台，凭此苏宁曾经实现了快速开店、快速盈利的业界奇迹；其三，市场和品牌优势，尤其是在国美电器出现股东纷争、市场份额快速下滑的阶段，苏宁抓住机遇，塑造了稳健可靠的市场形象；其四，苏宁易购2011年实现了59亿元的销售收入，苏宁借此可以打造从家电到全品类运营的新模式。

但要实现多元化的战略转型，苏宁依然面临着艰难的管理课题。

首先，苏宁提出的线上线下两个平台的模式是否可行？事实上，在转型之初用两个平台的方式进行过渡是合理的，但长远来看，线上线下最终只会是一个平台。因为消费者不管是步入门店还是网上购物，他们希望面对的是同一套销售体系；对苏宁内部来讲，不论在门店管理还是在采购、物流配送方面，也同样会面临一样的问题。两个平台运作一定会加大运营成本，并且在市场接触点上造成不必要的信息混乱，最终破坏客户的消费体验。

事实上，苏宁所津津乐道的沃尔玛模式和亚马逊模式，两家线下和线上的零售系统从来没有开发出两套模式出来。沃尔玛到现在为止也没有成为网络销售的王者，而亚马逊也没有像沃尔玛那样提供巨大的品类覆盖。

其次，苏宁对购物中心业务乐购仕(Laox)和其他旗舰店业务，已构思良久，如何重新进行品牌定位和运营分割？新业务可以根据各地市场发展和客户需求聚焦在另一类人群。比如餐饮、高端卖场、高端零售服务业，从而和已经规划的网上业务有所区分。从业务设计的角度，这样的业务分散可以避免同一目标市场的需求变化和波动带给企业的冲击，从而进行有效的风险分散。

最后，苏宁应该继续强化过去在IT方面的投资，将自身在门店积累的IT优势体现在整个供应链的高效和协同上面，在运营的效率、配送的效率、服务响应方面构建进一步的竞争优势，充分利用即将建成的2000家门店配送点的地域覆盖优势。

苏宁如果可以据此建立一套新的运营模式，并持续构建新的竞争优势，才可能在分散风险的前提下开展多元化业务。但是，如何将战略规划通过组织能力得以最终实现，也将是苏宁管理团队必须打造的另一项关键能力。

[编辑 胡 俊]

苏宁电器的人才培养机制 篇7

从入口处严把质量关——人品优先、能力适度

首先,苏宁招人讲究“严进”。每个应聘苏宁的人,都要通过严格的笔试,并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质。第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时,首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面评估,然后考察应聘者与营销的相关专业背景和技能,并与用人部门探讨,达成基本共识。另外,入围者还要接受严格的背景调查,如有不良个人记录,将被挡在苏宁的大门外。对于严格的招聘制度,董事长张近东等苏宁高层一直身体力行,坚决杜绝“关系户”通过非正常渠道进入苏宁集团。

其次,“人品优先”准则。这实际上包含了三层含义:首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质。这一点毋庸置疑,如果应聘者缺乏这些基本品质,那么肯定是不能用的。其次是职业素养,也就是强调应聘者要有责任心、公私分明和敬业精神。第三个层次是文化融入问题,考察应聘者的价值观是否能和苏宁相融合。这是一个很关键的问题,如果他(她)不能融入苏宁,那么委曲求全只会对双方造成不利的影响。

最后,“能力适度”用人。“能力适度”并不是“能力适中”,更不是不重能力。在苏宁,能力是相对于岗位而言的,只有将一个合适的员工放在合适的岗位上,才能充分发挥其价值和潜能,这样既满足了企业的需要,员工也会有成就感与高涨的工作积极性。因此,能力适度实际上是根据岗位的要求选择适合的人才。另一方面,“能力适度”也意味着不求全责备。每个人都有自己的特长,要根据其特长安排适合的岗位,做到人尽其才。

新员工的“三关”培训

苏宁的每位新员工都要通过入职后的“三关”培训,即文化关、制度关和经验关。新员工入职后,首先是15天的标准培训,以帮助他们渡过“文化关”,培训内容一般为企业文化和在苏宁工作的基本应知应会。这能帮助员工融入公司文化,使之尽快成为真正的苏宁人。同时也加强员工的心灵熏陶,帮助他们塑造健全的人格,提高职业道德。“制度关”则是由各部门帮助员工了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调制度的执行,他们认为如果没有高度的执行力,就有可能会因为一个细节导致不当的后果。严格执行流程标准制度,才能百分之百地提供优质的服务。最后是“经验关”,员工需要到具体岗位上去体验并掌握相应的工作技能。这种经验最主要来源于两个环节:一是开店流程,每一个新进员工都要亲身体验开店的过程,从中加深对苏宁连锁模式及经营管理思路的理解;二是各种节日促销活动,比如元旦、春节、“五一”、夏季空调大忙、国庆节等。每个节日的具体情况都会有所区别,只有亲临卖场才能真正理解促销活动的运作模式和工作内容。

四大人才培养工程

秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方式,苏宁在人才培养机制上创造性地设立了“1200工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”等系列品牌工程,正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。

1.1200工程

为了适应集团大规模连锁扩张,苏宁于2003年启动了具有战略性意义的1200工程(苏宁在2003年从全国重点高校招聘应届本科毕业生1200名,2004年招聘1500名)。苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统、严格的培养,使应届大学生在两年左右的时间内,成为集团中层管理团队的核心骨干,成为苏宁未来发展的中流砥柱。

作为苏宁电器一项重大人才引进战略工程,集团在组织上给予“1200工程”优先保障。项目成立初期,组建了专门的机构与人员从事工程实施。一是设立领导小组,由分管人力资源的副总裁担任组长,各大职能体系的高层管理人员参与合作,高度重视。二是对面试招聘、培训到发展晋升、薪酬福利做出了详细的计划与实施方案。培训方面,设置了集中培训、终端轮岗、在岗实习、开业筹建以及旺季支援等一系列培训科目,进行全方位教育。每一位大学生无论是在服务终端还是在管理部门,公司都指定一名管理人员任指导老师,负责其日常培训管理工作。同时,苏宁电器各管理中心、各子公司的第一负责人作为大学生的培养负责人,也都会定期与1200员工座谈,了解他们的思想及工作进展情况。通过系统、理论的培养,目前一期员工95%以上、二期40%以上已经晋升到上主管、部长职务,成为了集团各个部门的中坚力量,为企业长远发展提供了强有力的人才保障。

2.百名店长工程

2004年,苏宁在全国十大城市启动的“百名店长工程”,专门针对苏宁连锁快速发展在店面管理人员上的缺口进行店长的招聘和培训。店长工程一期集训约200个课时,主要开展了军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质四个方面的培训。至2004年底集团已储备了100名优秀的连锁店长,从2005年开始,每年培养储备100～200名优秀的连锁店长。

培训通过讲师的讲解、店长之间的互动交流以及借鉴店长自身的优秀案例,发掘三、四级市场日常运作中存在的问题。同时,培训结合三级市场门店的自身特点,以培养连锁店管理人员的综合管理能力、管理意识、工作热情为目的,探讨出一套针对三级市场行之有效的解决方案,从而全面提升三、四级市场店面的销售业绩。培训项目主要包括军训、ATOM拓展训练、课堂讨论、培训结业答辩等。军训提高了店长的精神面貌和士气,培养了店长的团队协作精神,店长自制力和执行力都有了显著提高。

3.中层管理梯队工程

“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略,以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划,梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划,分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员,从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。例如2005年11月,苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”,采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式,帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。

4.千名维修技术蓝领工程

“至真至诚、苏宁服务”,做空调起家的苏宁,一直将服务定位为赢得市场和消费者认可的不二法门,苏宁也以“阳光服务”而闻名全国。为此,苏宁一直非常注重提升终端一线员工的素质。

2003年,苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验,拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划,通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成了家电维修人员梯队,从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发,建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。这种模式与传统培训模式有很大的差别,首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟其次在考核方面,对所有学员进行资格认证,予以定级。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用,且效果显著,极大地提高了维修技工的水平。

苏宁电器的人才培养仍在持续推进,造就了一批批适应苏宁经营管理风格、忠诚于集团发展的新型商业连锁专业人才,为其未来的连锁发展打造了一支优秀的人才舰队。今后,苏宁人还将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标而不懈努力。FMM

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苏宁电器电子商务战略研究 篇8

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C (家电、电脑、通讯) 家电连锁零售企业的领先者, 经过20多年的发展, 现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。在互联网和电子商务高速发展的今天, 苏宁电器一直密切关注着中国家电网购行业的发展动态。2009年推出的网上商城, 标志着苏宁电器开始了自己的电子商务战略布局, 目前苏宁电器旗下的B2C平台苏宁易购, 已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类, 上线两年来颇有斩获, 仅2011年, 销售额就突破20亿元, 日成交订单超过5000笔, 日成交金额突破600万元, 注册会员数目超400万, 目前, 稳居中国家电3C类电子商务网站前三名。

2 苏宁易购——苏宁电器的电子商务战略转入

2.1 面临的机遇

2009年是网络购物的爆发之年, 无论是网购用户规模、交易规模及电子商务网站规模都急剧增长。据CNNIC数据显示, 2009年中国网购市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。而在网络购物中, 中国家电网购业也取得快速发展, 全年销售额增长率高达200%, 超过400亿元。国际著名调研机构GFK预计, 2010年国内家电网购将达到800亿元。中国家电的网购经历了淘宝小卖家C2C模式的起步, 京东商城、新蛋中国等B2C模式的发展, 加之海尔、创维等品牌家电厂家的网络直销, 市场逐渐成熟, 潜力巨大, 前景诱人。因此, 作为渠道商的苏宁, 自建网购平台, 战略布局电子商务的“制高点”, 是非常明智的战略决策。

2.2 转入电子商务战略

2009年7月9日, 苏宁首次公开推广网上商城, 共开通32个城市用户网购子平台; 2009年8月苏宁易购上线试运营, 2010年2月1日正式上线, 作为苏宁电器第四代电子商务平台, 上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作, 她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

2.3 苏宁易购取得的成果

苏宁易购自2010年上线后增长迅猛, 2010年当年销售额即突破20亿, 占中国3C家电网购市场10%的份额, 日成交订单超过5000笔, 日成交金额突破600万元, 注册会员超400万, 目前列中国家电3C类电子商务网站前三名。2011年前三季度, 苏宁易购实现销售40.79亿元, 继续保持高位增长, 艾瑞咨询发布的《2011Q3中国B2C购物网站市场份额》公告显示, 在“含平台式B2C”分类里, 苏宁易购第三季度市场份额比上一季度环比增长1.2%, 超越卓越亚马逊跻身电商前三;10月31日, 图书频道正式上线。苏宁易购正按照苏宁新十年战略所规划的那样, 朝着“行业第一”和“综合型网络生活平台”的目标稳步迈进。

3 苏宁易购模式分析

对西方国家的电子商务市场进行分析, 我们不难发现, 在全美网购市场中, B2C销售额达到80%之多, 而且实体连锁企业运营的B2C购物平台在在线零售排名前十位中占据了半壁江山。可以预见, B2C模式的网购平台必将主导我国的网络购物市场。而且作为实体连锁企业进入B2C市场的代表, 苏宁易购在以下方面具有无可比拟的优势。

3.1 强大的采购管理

苏宁电器作为传统零售巨头, 其上千亿的采购平台和强大的供应链可以为“实体+网销”模式的苏宁易购提供强大的支撑, 因此, 相比竞争对手, 苏宁易购在品牌和价格方面具有一定的优势, 而且可以提供比单纯的B2C网上商城更丰富的产品和服务。

3.2 够硬的平台技术

苏宁拥有很强的技术团队, 并且与与行业内领先的合作伙伴IBM达成战略合作, 集合全球顶级

资源打造最前沿的网络技术平台。B2C发展除前端顾客体验外, 更重要的是要有信息化的系统去支撑, 苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为易购提供强大的支持和服务。

3.3 完善的物流服务

苏宁拥有上千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点, 完善的连锁门店和物流体系

为苏宁易购提供了强大的支撑, 可以大大提高苏宁易购的影响力、认知度和认同度, 这种独特的优势是竞争对手难以达到的。

3.4 专业便捷的售后服务

在传统业务中, 苏宁拥有3000多个售后服务网点和完善的连锁门店, 这可以为消费者解决家电产品专业的安装、检测、保养、维修等各种售后保障服务, 相较单纯B2C网上商城模式的企业, 这将是易购长时间拥有的一大优势。

4 总结

综上分析, 苏宁易购可借助苏宁电器各方面优势, 将线下资源同商城平台进行合理整合, 建设完善自身平台, 并且密切关注各竞争对手动向, 吸取行业其他优秀服务商的运营经验, 加速自身发展, 提高用户体验满意度和认可度, 抢占更多市场份额。

参考文献

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苏宁电器 篇9

苏宁电器是中国3C (家电、 电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌,20多万个规格型号。

通过采取连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,截至2009年底,苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有近千家连锁店,员工12万名。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司,于1990年12月26日诞生于南京宁海路,最初专营空调。1999年底,苏宁电器新街口店开业,标志着其开始全面进军综合电器零售领域。如今,苏宁电器已成为中国家电连锁企业的代表。

与传统商品流通不同,家电物流具有单体体积大、种类多、 型号繁杂、存储配送要求高、 工作强度大等特点。同时,随着价格竞争空间不断缩小,服务已经成为家电连锁企业赢得市场的最重要砝码之一。苏宁电器高层认为,一直以来,家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠端正服务人员的态度,还必须要有服务的物质条件。不仅如此,良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识,苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略,在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。

物流发展三步走

在家电连锁发展初期,进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择。对此,苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,改变以往存放现货的做法,建立第一代物流配送中心。顾客购买电器时只需付款开票,随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年,苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个,完成了在一级城市的布局,并进入了部分二、三级城市,初步形成全国性的连锁网络。

随着家电连锁行业的快速发展,家电零售的利润空间不断受到挤压,苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。在考察发达国家先进经验的基础上,公司提出了建设第二代家电物流模式的想法,其特点包括:信息化购物、科技化管理、数字化配送等。 该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能,采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具,并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统 (WMS)进行管理, 而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆。

2 0 0 5年3月,苏宁电器提出“5315”服务平台建设工程,计划3～5年内在全国建设500个服务网点、 30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系, 服务网点专注于网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。 在省会级城市设立的30个客服中心,重点以CRM管理系统为核心,建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。在物流基地建设方面,计划在全国15个大区级城市建立物流配送平台,升级仓储管理(WMS)和运输管理(TMS)两大系统。目前, 杭州、北京和南京的第二代物流基地已经建成启用。

据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍,与第一代物流配送中心相比, 第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%～30%,总体运营成本节约了一半,具体现在:

1.采用多层货架仓库,使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍;

2.引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右;

3.标准化操作将使商品损坏机率削减90%;

4.WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;

5.信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高,与此同时物流工作人员数量减少2/3以上。

季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。王长林指出,通常物流配送成本由仓储、人工以及车辆折旧、路桥费、油费等费用组成,其中,运输的总体费用占物流成本的30%。为了进一步保持竞争优势,并显著降低物流运输费用,2007年,苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划,引入运输管理系统 (TMS),针对订单的零售配送和长途配送,优化路线排程计划,有效减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算,该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%～30%。同时,采用托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里,每一件货品从入库到出库,全部实现了条码化管理,确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。2007年7月, 作为苏宁电器第三代物流基地的代表,南京雨花物流基地投入使用。

当前物流体系及其特点

据了解,苏宁电器的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标,在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络,城市间最大配送距离达到1100公里;在各地建立城市配送中心、配送点,零售最大配送距离达到180公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系,日最大配送能力15万台/套。

目前,苏宁电器在全国拥有3大物流基地、 52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。243个物流配送终端建立了收、 发、存、运、送的供应链管理信息系统,所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输,实现商品销售后快速配送到区域内任何地点,实现了高效率、低成本下的物流运作。

在苏宁电器的物流体系中,WMS和TMS两个管理系统的应用十分关键。其中,WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等,能够很好地管理巨量仓位的作业,并有效支持不同用户的各项信息需求, 更加合理地平衡工作负载,从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手,提高有限仓储空间的利用率, 降低作业成本,在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。 TMS则主要针对订单的零售配送和长途配送, 优化路线排程计划,在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用。

提高物流管理水平的关键点

(一)入库商品编码管理

到目前为止,苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、 数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌, 20多万个规格型号。为了管理好这些商品,确保各项物流作业准确、迅速地进行,公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

根据家电商品的特性,苏宁电器的商品编码由12位数字组成,前4位为年份,中间4位为商品品种大类,最后4位是商品品种小类以及厂商编码,以确保商品编码的唯一性,使得各项物流活动的执行更加有针对性。

在具体操作上,当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中,入库时系统会先为其分配一个商品编码,再根据具体的商品价格、品牌、 型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房,由入库人员打印出该产品的标签,标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业,尤其是拣选、复核作业操作时,使用手持终端进行数据读取和录入, 在很大程度上降低了差错率,保证了配送商品检验、核对作业的合理化,大幅提高了物流作业效率。

(二)ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加,以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析,公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类,把销售量占总销售量70%以上的商品定义为A类商品,占20%左右的为B类商品,占10%左右的则为C类商品。并且,从出库的方便程度考虑,在仓库内规划相应的A区、 B区和C区。同时,借助WMS系统,按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。

物流配送中心作业流程

南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区,集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体,占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式,仓库面积46800平方米,引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统,可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理,日吞吐能力可达最大入库30000台,最大出库40000台。 仓库四面设有8米宽的月台,进行B2B和B2C的货物交接。

据南京物流配送中心的负责人介绍,该中心的辐射范围包括南京市及其周边150公里以内的扬泰镇地区,物流作业主要包括采购入库、 订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节。

(一)采购入库预约

作为商业流通企业,苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商,由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性,供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约,预约时需提供到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间;物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单(ASN),分配月台位和作业时间;完成系统月台调度后,打印系统作业通知单和商品入库条码标签,指导送货员进行入库作业。

(二)月台收货和入库

现场调度员在停车场和月台巡视,使用RF手持终端对车号进行检查;当月台可以停靠时,通过RF发出车辆移动指令,系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后,使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。

(三)订单处理和拣货

苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货,物流中心在收到订单后,将其转录入物流信息系统,生成并打印出内部单据;拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序,拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取;拣货完成后,由复核人员确认单据与实物是否一致,并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。

(四)发货

在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区,地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统,拣货完成后通知相应的驾驶员提货,与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比,时间节约了1.5～2小时。

物流发展规划

物流基地是苏宁电器集团连锁快速发展的后台支撑保障,是商业流通的核心资源与平台。

围绕打造物流这一核心竞争力的战略,苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进的信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 目前,苏宁电器已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地,上海、天津、沈阳、 成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划,最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。 2009年初,苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示,加快建设物流中心是苏宁电器为实现百年老店目标奠定的坚实基础。此外,苏宁电器还将在60个物流基地中选取一到二个重要的城市,作为全国的3C类商品的调拨中心, 真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。

苏宁电器 篇10

1. 股票期权的内涵。

股票期权是指企业授予员工在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本企业一定数量股票的权利。它是一种金融衍生产品, 但企业出于激励目的而实施的股票期权与其他金融衍生产品有明显的区别。股票期权通常不能自由流通, 而且要满足一定的行权条件才可以行权。在行权以前, 持有人没有任何收益;行权以后, 其收益为行权价与当日市场价之间的差价。企业的管理人员可以自行决定在规定期内的任何时间出售其持有的股票期权。当行权价一定时, 行权人的收益与股票价格成正比。因此, 股票期权是一种用来激励企业高层管理人员及其他核心人员的机制。

2. 股票期权的作用。

企业实施股票期权激励计划的目的在于利用股票潜在的收益来激励员工尤其是企业的高层管理人员和业务骨干努力工作, 使他们的目标与股东的目标最大限度地保持一致, 保证企业价值持续、稳定地提升。

(1) 使管理人员与企业形成利益共同体, 减少企业代理成本。股票期权激励给予激励对象的实际上是一种可能获益的权利。在股票期权激励过程中, 若经理人经营不善, 股票价格下跌, 则股票期权的价值也会下跌甚至可能一文不值。经理人只有不断努力提高经营管理效率和企业经济效益, 才能使股票价格不断上涨, 使其持有的股票期权价值不断上升。股票期权激励将使经理人在一定程度上成为事实上的股东, 使所有权和经营权在一定程度上得到融合, 进而有利于减少委托人的监督成本和剩余损失, 从而减少代理成本。

(2) 抑制管理人员的短期行为。实施股票期权激励, 促使管理人员不仅关注企业当年的业绩, 而且关注企业将来的价值实现, 从而追求企业的可持续发展。由于风险与利益对称, 管理人员为使自己持有的股票期权能够升值, 必然致力于提高企业的未来价值。这样, 股票期权激励的结果必定是企业的部分权益由原有股东移向高管人员, 最终的结果往往使管理人员变为持有一定股份的所有者。由于股票期权激励制度能够长期使管理人员凭业绩得到回报, 因而它可以在很大程度上克服管理层在决策和经营管理上的短期行为。

(3) 优化企业人力资源结构。股票期权激励制度以管理人员的工作业绩为基础, 是对其工作业绩的评价和奖励。这种激励方式不仅能给企业管理人员带来丰厚收益, 而且能使企业通过风险收入机制的优胜劣汰来选择有能力的管理人员, 保障有才能、有贡献的管理人员可以获得相应的报酬。因此, 股票期权激励制度可有效防止人才因企业回报不对称而流失。同时它又可为企业在未来吸纳更优秀的经营管理人才创造激励空间, 从而有利于企业的人力资源结构优化。同时, 从成本效益角度考虑, 管理人员提前离去会增加其退出成本, 因而股票期权激励制度有利于留住优秀人才, 减少人才流失。

二、苏宁电器股票期权激励计划分析

2008年7月28日, 苏宁电器发布公告推出《苏宁电器股份有限公司2008年股票期权激励计划 (草案) 》, 拟向激励对象授予4 376万份股票期权, 占总股本 (1 495 504 000股) 的2.93%。在拟向激励对象授予的4 376万份股票期权中, 公司董事、核心管理人员获授2 490万份。本次授予股票期权的行权价格为58元/股, 激励对象自授予日起一年后开始行权, 行权有效期为自股票期权授权日起之后的四年, 若行权前发生资本公积转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、配股、派息等事项, 将对行权价格和行权数量做相应的调整。

现对苏宁电器股票期权激励计划作以下分析。

1. 授权激励对象的范围。

苏宁电器此次授权激励对象的范围包括: (1) 公司董事 (不包括独立董事、外部兼职董事) 、监事和其他高级管理人员; (2) 总部管理中心、地区管理中心和子公司中层以上管理人员; (3) 连锁店店长、其他重要部门负责人; (4) 由董事长提名的骨干人员和有特殊贡献的人员。

从激励对象的范围来看, 主要是高级管理人员和有特殊贡献的人员, 这些都是苏宁电器未来发展壮大的骨干人员, 其中已有13名核心管理人员和其他42名业务骨干明确获得首次4 076万份股票期权的授予资格, 董事长提名的骨干人员和有特殊贡献的人员可获得300万份股票期权。这次授予对象集中在苏宁电器内部高层中, 很明显是要巩固苏宁电器现在的核心集团, 以免人才流失, 而小部分股票期权授予了有特殊贡献的人员, 希望培养新一代接班人, 同时激励其他没有被授予股票期权的员工, 这说明苏宁电器重视所有员工的努力, 鼓励全体员工为苏宁电器多作贡献。

2. 行权价格的确定与调整。

首次授予的4 076万份股票期权的行权价格为58元/股;向“董事长提名的骨干人员和有特殊贡献人员”授予的300万份股票期权的行权价格在该部分股票期权授予时由董事会决定, 该行权价格不得低于下列价格中较低者: (1) 该部分股票期权授予公告前一个交易日的公司标的股票收盘价; (2) 该部分股票期权授予公告前三十个交易日内的公司标的股票平均收盘价。

从苏宁电器股票期权的激励计划可以看出, 首次授予的4 076万份股票期权的行权价格为58元/股, 明显高于2008年股票期权激励计划公布前一个交易日的公司标的股票收盘价45.30元/股和激励计划公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价43.22元/股。由于2008年9月22日苏宁电器公告以资本公积金转增股本 (每10股转增10股) 的方式使公司总股本由1 495 504 000股增加至2 991 008 000股, 因此按规定行权价格和行权数量要做相应的调整, 经调整后期权数量为8 752份, 行仅价格暂应调整为29元/股, 属于一个较高的行权价格。由于目前证券市场信息披露尚不规范、市场投机行为严重, 使得股票价格受到公司非经营管理因素的影响较大, 往往偏离公司的真实业绩, 因此, 苏宁电器到行权日股价高于行权价的预期存在较大的不确定性。

3. 激励计划的股票来源。

苏宁电器激励计划的股票来源为公司向激励对象定向发行的股票。股票期权行权股票的来源从理论上说应是公司已发行的股票, 包括在证券市场流通的股票和公司预留的股票。在国外, 上市公司大都有预留股票, 若预留股票不够, 就通过股票回购取得所需股票。从我国上市公司实施股票期权的实践来看, 有的通过股票二级市场购回自己公司的股票, 有的实施虚拟股票期权, 如贝岭股份有限公司实行的就是虚拟股票期权的方法 (蒋华, 2001) 。不过, 更多的上市公司采取定向发行的方式来筹集所需股票, 苏宁电器也是这样做的。该方式受到大多数上市公司青睐的重要原因在于不存在补偿费 (市价与行权价之间的差异导致的费用) 问题, 即在公司公布股票期权计划时不需要进行会计处理, 只在激励对象行权时按照发行股票的要求处理即可。

4. 行权条件。

苏宁电器的股票期权方案分3期行权, 每一期的行权条件都与当年业绩密切相关, 在满足苏宁电器2008年度归属于上市公司股东的净利润较2007年度的增长率达到或超过60%, 且2008年度的每股收益不低于1.60元的前提下, 可以在第一个行权期内行权, 但行权数量不超过获授股票期权总数的30%;在满足苏宁电器2009年度归属于上市公司股东的净利润较2008年度的增长率达到或超过40%, 且2009年度的每股收益不低于2.20元的前提下, 可以在第二个行权期内行权, 但行权数量不超过获授股票期权总数的30%;在满足苏宁电器2010年度归属于上市公司股东的净利润较2009年度的增长率达到或超过30%, 且2010年度的每股收益不低于2.85元的前提下, 可以在第三个行权期内行权, 但行权数量不超过获授股票期权总数的40%。

分期行权的目的主要是发挥股票期权的长期激励作用, 保证苏宁电器经营业绩的稳定增长。由于该方案属于以权益结算的股份支付, 所以在每年的资产负债表日都需要对最佳行权数进行估计, 且计入当期费用, 如果集中在一次行权, 那么就会使当年的费用剧增, 从而影响当年的利润, 并会影响股价。而且一次行权还容易诱发潜在的行权者为了获得超额收益而“造市”, 故意推高股价, 甚至违法造假。

三、强化股票期权激励作用的新思路

苏宁电器此次的股票期权激励方案与国内大多数企业实行的股票期权模式基本上相似, 其区别主要是行权条件。从行权条件上看, 苏宁电器行权需要的业绩比较高, 虽然苏宁电器正处于高成长时期, 但要达到这样高的业绩还需要全体员工进一步努力, 否则其业绩目标难以实现。

值得注意的是, 苏宁电器与其他企业实行的股票期权激励方案一样, 还不能很好地解决企业所有者与经营者信息不对称的问题, 同样存在因为股权激励而导致的财务舞弊风险。那么, 如何处理才能发挥股票期权的长期激励作用而又可减少因为信息不对称而导致的财务舞弊呢?本文试图提出一种减少股票期权负面影响的新思路, 即实施叉开式股票期权。

要发挥股票期权的正面作用, 必须降低信息的不对称性。而企业的真实情况只有企业内部经营者知道, 所以实施叉开式股票期权的核心内容是设计在实施股票期权时可以将企业内部的经营者分为不同批次, 分别授予不同行权期限和行权条件的股票期权。这样做可发挥经营者互相监督的作用, 因为他们都可以获得相同的信息, 而授予不同的股票期权会促使每一个经营者为了自己那一份股票期权能够升值而努力工作, 提升业绩, 避免因经营业绩不佳导致股票价格下滑。

叉开式股票期权的原理是, 持有期限较短股票期权的经营者若为了在自己行权时使股价上升而公布虚假财务数据, 这必然会损害持有期限较长股票期权经营者的利益, 因此持有期限较长股票期权的经营者就会遏制这种行为, 从而起到帮助所有者监督其他经营者的作用。叉开式股票期权将不同内部经营者获得股票期权的行权期限叉开, 从而可以起到减少因为信息不对称而带来的舞弊行为。如果加上禁售期, 股票期权的轮流实施, 这样就会更好地发挥股票期权的长期激励作用, 从而减少因股票期权而带来的负面影响。

摘要：股票期权是一种长期激励工具, 它使企业的代理人与委托人的目标趋于一致, 最大限度地维护企业所有者的利益, 为企业的长远发展提供保证。然而股票期权仍在一定程度上存在因信息不对称而产生的代理人道德风险问题。本文通过对苏宁电器股份有限公司股票期权激励方案的分析, 探讨实施叉开式股票期权可减少股票期权的负面影响。

关键词：激励机制,股票期权,叉开式股票期权

参考文献

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苏宁电器 篇11

一般而言，企业发展都会面临起步期、发展期、跨越式发展期及变革期等几个阶段，在高速发展阶段后，企业要么增长乏力面临发展瓶颈，要么已经占据领先地位面临行业天花板，兼顾考虑到外部市场大势及竞争环境的变化，变革就成为企业不得不考虑的关键词。

有戴尔、苹果等转型成功的案例在先，加上苏宁持续在供应链、电子商务等方面的高调投入，苏宁电器董事长张近东的“去电器化”言论其实并不显得突然。但在研究苏宁转型的挑战与关键点之前，还有两个问题需要明确：1.苏宁的转型是否必须？从其财报数据可以看出，苏宁电器平均单店销售额和可比店面销售收入下滑趋势明显，宏观经济的影响、利好政策的逐步退出及来自电子商务等新兴业态的竞争等带来的不乐观预期，苏宁的转型更多是顺势而为的举动。

2.如何解读苏宁的 “我们觉得要成为沃尔玛+亚马逊”？从对张近东一贯风格的解读，再结合苏宁近期的一系列大动作及其十年战略规划来看，苏宁的“沃尔玛+亚马逊”绝不仅仅是“超市+百货”的品类扩充的表象那么简单，更应该是沃尔玛和亚马逊核心能力的结合——精准顾客需求管理、细致客户体验管理、完善供应商与合作伙伴管理、高效企业内与企业间物流配送系统及基于Internet／Intranet的供应链交互信息管理等，这才是苏宁意欲成为的“沃尔玛+亚马逊”，一个真正强大的苏宁。

但有这两个前提并不意味着当前“苏宁电器”已经做好了转变为“苏宁”的准备。转型所必然面临的新模式、新思维对原有体系的挑战和考验、企业资源与能力的整合与协同，还有新领域内基础运营能力的构建等都是苏宁会面临的挑战。但结合最近热议的凡客的案例，笔者认为，以下两个问题是苏宁务必考虑清楚的关键点。

1.对品类扩充节奏及路径的考虑

其一，放慢节奏。品类扩充的诱惑是极大的，更高的品类毛利率、提高客单价并分摊物流成本与新客成本等，往往吸引企业盲目拉长战线。但机遇的同时往往孕育着更大的风险，基础供应链管理能力、客户忠诚度、专业领域的专业团队等是否能跟上，是否存在转型的“先天不足”等都是必须同步考虑的。因此，控制节奏并清晰定义发展路径，综合考虑再选择试点城市（如南京大本营）、试点渠道（如电子商务渠道苏宁易购）、试点品类（如商场百货类）、试点用户群（如年龄女性）等，然后再全面铺开，并在试点过程中逐步补充基础运营能力、构建差异化核心竞争力是降低风险的有效举措。

其二，用好苏宁易购。苏宁易购对于苏宁转型的重要性是不言而喻的。电子商务的价值更多在于增量，增量的用户、增量的品类、增量的渠道市场等。而苏宁易购的增量对于苏宁而言又分为两种：苏宁易购本身的业绩以及苏宁易购对于线下业务的巨大撬动力。张近东表示，苏宁进入全领域销售还得依赖电子商务。在前路难题重重、目前基础不够的情况下，苏宁易购充当开路先锋与试验田是更为稳妥的做法，而这其中的重中之重，就是如何用好苏宁易购——显然，待提升的空间还很大，例如备受诟病的易购的前台客户体验。

2.注意品牌延伸的陷阱

包括对消费者认知的把握及品牌定位。并非“去电器化”就能使苏宁成为一个百货品牌或食品品牌，围绕最终的战略定位与战略目标，如何进行品牌定义的最新诠释与包装，如何进行精准用户定位与传播，都是关系到苏宁转型成败的关键。典型的反面案例还是凡客，凡客的产品线扩充是以消费者需求为目标设立的，但除了存在品类扩充过快等问题外，还有更深层次的原因——作为一个网络品牌，凡客的核心价值诉求并未随着其忠诚用户群需求的提升而提升。对于苏宁而言，同样的问题也存在——“去苏宁买裙子”是否能成为消费者认知？苏宁需要全面理解消费者、提升消费体验并且占领消费者心智。

综上，笔者认为，苏宁的转型是发展的必然，但目前基础缺乏、挑战多多，需明确战略定位与发展节奏，充分利用电子商务渠道，充分理解消费者需求并精准进行品牌延伸定位。

（编辑：王玉spellingqiu@163.com）

并非“去电器化”就能使苏宁成为一个百货品牌或食品品牌，围绕最终的战略定位与战略目标，如何进行品牌定义的最新诠释与包装，如何进行精准用户定位与传播，都关系到苏宁转型成败的关键。

苏宁电器 篇12

鉴于江森自控旗下约克品牌在中国及海外市场具有超过130年的知名度和卓越的用户口碑, 约克空调被公认为世界制冷技术应用领域的领先者, 根据协议, 本次合作除约克商用空调合作销售外, 苏宁电器将重点与江森自控合作销售产品包括壁挂、柜机、窗机、移动机、座吊式、角落式以及吸顶机等在内的多款净化空气、健康、高效节能的约克空调产品, 为中国消费者选购高质量空调产品提供更多选择和品质的保证。

在南京举行的签约仪式上, 江森自控建筑设施效益亚洲区副总裁兼执行总监姚守仁、大中华区副总裁兼执行总监陈润生与苏宁电器总裁金明、营销总部执行副总裁王哲分别签署了战略合作及空调采购和销售合作协议。江森自控建筑设施效益亚洲区副总裁兼执行总监姚守仁表示:“江森自控旗下约克空调对于中国的消费者而言并不陌生, 数十年来, 约克空调在中国民用及商用建筑中树立了诸多应用典范, 以其优异的质量和专业的服务受到了中国用户的信赖。此次, 我们将借助苏宁电器的平台, 直接面对消费者, 并提供多款家用约克空调产品。可以说, 与苏宁电器的携手开启了江森自控在中国发展的又一新篇章。”

对于此次合作, 苏宁电器总裁金明表示, 随着近年来中国空调市场容量的进一步扩大以及用户消费水平的提高, 消费者对空调类家电产品的品质需求更加强烈。这更多的体现在品牌知名度, 差异化产品质量与特性, 以及售后服务等方面。江森自控旗下约克品牌以其高度关注室内健康、高效、节能和稳定等特性, 在世界范围内享有盛名。我们希望借助这一合作, 将约克空调引入苏宁全国的销售网络。相信江森自控雄厚的技术实力与遍布国内的服务网点, 将为广大顾客提供更多选择和更高的满意度。我们对约克空调的销售充满信心, 也希望借此将开启双方合作的新篇章。”