苏宁案例分析

苏宁案例分析（共8篇）

苏宁案例分析 篇1

苏宁vs国美

战略分析

苏宁-分析

1．简介

苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业。

苏宁电器采取“租、建、购、并”立体开发模式，截至2011年底，苏宁在中国大陆300多个城市开设了近1700家连锁店。

苏宁电器坚持线上线下同步开发，自2010年旗下电子商务平台“苏宁易购”升级上线以来，产品线由家电拓展至百货、图书、虚拟产品等，迅速跻身中国B2C前三。

2.理念

企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌

1、苏宁管理理念

“制度重于权利，同事重于亲朋”。在苏宁电器，姓名和职务作为开端的沟通，充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权利，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的凝聚力也因此得以彰显

2、苏宁的经营理念

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚。”在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为渠道商，家电连锁业正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念来看，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。“合作共赢”的经营理念充分说明了这一点。

3、苏宁的价值观

“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助、责任共当。”

4、苏宁人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”这是苏宁奉行的人才理念。苏宁十分注重员工的个人品质，对于员工的品格要求比较高，这事实上是基于对顾客的考虑与企业本身的形象，因为品格优先者对待顾客总是更加真诚的，同时也不忘对能力的培养。

5、苏宁的服务观

“至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”最大限度地满足顾客的需求，说明了苏宁电器的发展的方式和目标。

在苏宁的门店中商品种类齐全，应有尽有，极大的满足了不同顾客的需求，而且很重要的一点是苏宁电器的商品普遍价格十分优惠，从而极大地吸引了顾客，也使得顾客对苏宁的产生好感。

6、苏宁的竞争观 “创新标准，超越竞争”

7、苏宁精神

“执著拼搏，永不言败”执著不仅包含者进步者的坚持，还包含着对未来追求的探索和领悟。很多企业面对很多迷茫、困惑、诱惑。能不能坚持自己的目标，坚持自己的选择。零售业更像是一个马拉松比赛，起步的时候门槛很低，大家都可以一起跑，但是一直跑下去，必须要有耐力和意志，也是苏宁选择的执著。

3.环境分析

外部分析

政治环境

2008年金融危机席卷全球，各个国家和地区都难以独善其身。在中国，众多行业陷入低迷状态，而家电行业特别是大家电行业的内销市场却表现得异常火热，这不得不归功于政府对家电行业的政策支持。从2009年初“家电下乡”政策推广到全国以来，其他的刺激家电消费的政策也陆续出台，在诸多利好政策的推动下，家电行业迅速回暖，并呈现良好的增长态势。2013年，各项政策也都即将到期，政策是否还会延续，新政策是否会出台，仍是未知数。而且有关政策透支市场、影响行业健康发展的争论一直存在。

由此看来，未来政策的不确定性和家电市场的透支对于苏宁来说将是巨大的挑战。技术环境

苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。

苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调配与零售配送到户一体化运作。

人力资源是苏宁电器的核心竞争力，苏宁电器将人力资源视为企业长久发展的战略资本，建立了系统化的招聘选举、培训培养、考核激励与发展规划体系，秉承人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的用人理念，坚持自主培训，内部提拔的人才培养方针。内部分析

企业资源

有形资源： 实物资源与技术资源

无形资源：人力资源管理能力

①

员工激励的有效性

苏宁电器建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升加薪、期权激励等多方面的激励体系，鼓励员工与企业共同成长，成为苏宁的“事业经理人”。苏宁电器近期推出员工购房补贴和员工持股计划等长期激励政策。苏宁电器在企业内部塑造了家庭式的氛围，通过苏宁之夏、运动会、节日团聚、员工旅游等各类制度化的企业文化活动，提升团队凝聚力。

②

人力资本开发投入力度

苏宁电器建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。

苏宁电器坚持打造学习型企业，建立了新员工、企业文化、业务能力与领导力等培训领域，涵盖入职、在职、脱岗、E—Learning自学以及厂商联合培训、校企合作、外部机构合作等多种形式的培训体系，培训范围覆盖各级管理干部与岗位员工。

苏宁电器在全国自建区域培训中心，北京、南京、沈阳、成都、杭州等地的现代化培训中心已投入使用，并建立了专门面向高层管理干部培训的苏宁大学

③

企业核心人才管理能力

声誉资源

为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。

公司的战略目标

短期目标

电商平台苏宁易购新一年的目标仍然是保持行业增速第一 长期目标

规划至2020年，保持每年200家店以上的开店速度，实现全国一二级市场所有空白区域布局，并覆盖中国1785个“人口10万以上，且家电零售1亿元以上”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇市场500个。

未来十年，苏宁将依据人口数量、消费人群特点，以超级旗舰店（suning expo）、旗舰店（suning flagship）、精品店（suning elite）和邻里店(suning neighbourhood)四种店面形式，建立覆盖不同城市、不同商圈的店面网络，至2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到55%、42%、3%。

除了开店规模和网络布局外，绿色门店及海外拓展尤其引人注目。未来十年，苏宁将强化绿色门店标准，推进统一的后台制作、建筑材料可回收，加强店面智能化温控、亮度控制系统的研发与推广，打造真正意义上的绿色、环保、科技、智能化连锁店面。

苏宁还计划在2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼、马来西亚、菲律宾等东南亚市场；从2016年开始，通过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段进军欧美市场。2020年，苏宁将最终实现海外市场15%的总营业收入占比。

多渠道、多业态全方位增长 成就世界级企业规模

在苏宁电器总裁金明公布的营销十年战略规划中认为，2010年国内社会消费品零售总额为14.8万亿，其中家电及3C产品为1万亿。根据中怡康的趋势预测，未来十年国内社会消费品零售年均增幅超过15%，家电消费复合增长约为12%，2015年国内家电市场容量将达到17600亿元，2020年预计达到31000亿元。针对巨大的市场空间、客户需求变化、产业变革趋势，苏宁将进一步推进营销变革，坚持自主培养和外部引进并举的方针，面向科技转型和海外发展两类人才需求，打造更加国际化的知识型运营团队，同时还将着力于优化供应商合作模式，简化目前复杂的定价、让价和终端促销方式，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，以不断强化零售商角色和功能，提高运营效率。为此苏宁在组织上已经将原先的营销总部重组为采购总部和运营总部，分别对接上游供应商和下游消费者，运营总部的使命将以店面为平台、重点加强对消费者和市场的研究，实现店面的自营销售。

未来，苏宁将在国内国外两个市场、线上线下两个网络大举推进营销攻略，创新、定制化服务、多渠道开发、成为核心词汇。苏宁将通过实体店销售、B2C销售、定制服务（Service to Order，简称STO）、分销销售四大类销售渠道，超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店(四大类店面类型推进实现到2020年占据中国零售市场中家电部分近20%的市场份额，经营规模达到世界级企业水平，进一步培育全球综合竞争力。

值得一提的是，苏宁未来的销售渠道将进一步加强定制销售（STO）和网络分销。其中STO将进一步强化定制服务，针对政企集团客户、中小企业和家庭用户的差异化需求，进行一对一的定制开发，实现设计、安装、监理、售后一条龙服务。为此苏宁将进一步扩大并优化定制服务销售体系，在各大旗舰店中设立服务站点，满足客户个性化的消费需求。网络分销则针对发展中的品牌，有创意、无渠道的中小型企业，通过资金、渠道和服务网络提供技术产品化、规模化的扶持，成为他们产品的孵化器；针对品牌较成熟，有技术，有产品，渠道不发达的企业，在提供自有连锁网络的同时，建立社会分销渠道，提供资金、物流和售后服务支持，协力开拓市场。这种渠道资源的充分整合将有助于进一步培育中国制造，扶持中国创造

金明还表示，未来苏宁在产品拓展方面，将在现有传统及3C产品的基础上，为消费者提供更多的系统集成服务和整体解决方案，具体将会涵盖针对个人用户的个人消费电子解决方案，针对家庭用户的整体影音娱乐解决方案、整体智能厨房、智能生活解决方案、智能家居整体解决方案，针对中小企业的智能办公系统集成；针对政企集团的计算机信息系统集成、大屏幕拼接系统集成、安防物业系统集成；同时，拓展电信充值、保险业务、票务预订、在线图书、娱乐咨询等虚拟产品业务；在零售和B2C渠道上还将不断丰富各类日用百货产品，形成满足消费者多样化、个性化需求的“产品云”。

产品创新不仅体现在品类拓展，更体现在优化产品的渠道、深化差异化产品营销方面。苏宁将以消费者需求为导向，增加自主产品及定制包销产品比例，并通过挖掘消费者需求，进一步强化渠道商在消费者与生产商之间的桥梁作用。苏宁计划十年内将传统品类中黑电的自主产品占比提升到20%，空调和冰洗分别达到15%；3C品类中通讯的自主产品占比将提升到35%，数码和电脑分别提升20%和30%。总体来说，到2020年，自主产品的销售将占公司整体销售的30%以上。

供应链创新方面，苏宁将主要围绕建立高效的消费者响应（ECR）和推进预测补货（CPFR）两个方面进行。采用顾客导向的零售模式（消费者价值模型），推进高效的品类管理，与供应商通过CPFR制定共同的目标预测和计划，使双方在货源供应、库存周转、零售考核、费用结算等方面实行无障碍运作。建立信息的高效对接机制，上线自动订货系统，实现ECR供应链管理模式，提高供应链效率。

强化后台服务体系建设 构建全国最大服务平台

据金明介绍，苏宁未来十年还将进一步加强服务体系的建设，首先将着力于物流基地建设和服务能力提升，不断优化仓储管理系统和配送管理系统，深化WMS/TMS等系统的运用，提高仓储能力和配送效率，实现高速存取，快速送达。到2015年，全国60个物流基地将完成建设并交付使用。到2020年，苏宁将建成以60个现代化物流基地为核心的覆盖全国的物流网络，同时在全国建成10个自动化仓库支撑小件商品的自动化物流，届时苏宁的物流仓储能力将达到6000万台/套，配送能力将达到每天450万台/套。

未来整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市（含县）的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。预计到2020年全国服务网点数量将达到6000个，并建成350家3C服务中心和60家大型维修平台。安装和维修人员突破40000人，其中高级服务工程师达到5000人，工程师15000人，安维技师20000人。同时我们将借助SCS平台、PDA手持终端及STK卡等现代化信息手段，实现系统自动派工、自动销单、自动结算等工作。

未来十年，苏宁还将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。2020年之前，苏宁将完成呼叫中心的全面升级，从现有1200坐席，扩充到4500个坐席以上，健全各类客服和专家坐席服务人员队伍。

科技转型 云服务模式驱动智慧苏宁

发布会上，苏宁电器主管信息化建设的副总裁任峻首次走向前台，通报了以“科技转型、智慧再造”为核心，未来十年苏宁信息化建设和运营管理的发展战略。在组织和团队建设上，未来10年内，苏宁讲持续不断的扩容IT团队，3年内将投资8—10亿建成南京、北京、深圳三大开发中心，达到10000人的初期规模，并最终达到20000人的IT团队。同时苏宁还将建立完善专业的组织机构、运作机制、IT治理体系，强化产品设计体系、技术开发体系、质量管理体系的建设，打造国际水平IT公司的管理基础。此外，苏宁投资1.5亿建设苏宁IT培训学院，与各大软硬件件公司、专业开发公司深度合作，建设面向不同技能、不同对象的培训体系，全面提升人才素质与技能，并打造符合苏宁业务、技术需求特点的IT文化体系。

苏宁易购五年领跑行业 十年转型网络生活平台

电子商务作为零售行业发展迅猛的新型业态，在发布会上成为各方关注的焦点。2010年初刚上线的苏宁易购取得了高速增长，苏宁易购总经理凌国胜立志将苏宁易购打造成为互联网与零售完美结合的电子商务企业典范。

凌国胜表示，苏宁易购致力于建立以互联网技术为驱动，以数据研究为营销基础，以客户体验为本的运营模型。依托不断扩展的产品线，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。

苏宁易购计划至2020年，十年内保持年复合增长率50%，销售规模位居行业第一；SKU总量200万以上；注册会员数1亿人；整体团队2.5万人；覆盖全国99%以上城市；云计算、云服务能力位居世界领先行列，转型网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。产品线涵盖家电、家居、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服务等。

苏宁易购的发展战略分为三个阶段：2011年—2013年是高速增长期，年复合增长率达到180%以上，发展移动电子商务业务和社区化营销，引进第三方商户，组建各地易购分公司；2014—2016年是行业领先期，销售规模、客户体验、云计算、社区营销等方面引领行业发展实现第一，易购分公司成为当地电商引领者；2017—2020年是转型跨越期，转型网络生活平台，围绕日常生活，建成一个规模庞大而又细分的网络集群，成为智慧苏宁的重要载体。销售网络也将拓展至香港、日本、东南亚等地，技术创新、数据研究、仓储配送能力位居世界前列。

据凌国胜介绍，至2020年，易购将拥有8个数据研究中心，IT研发团队达到10000人，数据研究渗透到易购运营管理的各环节、各部门。同时还将通过与CRM系统1亿会员数据的研究与共享，使苏宁OEM研究院成为易购产品的主要孵化基地。苏宁未来十年战略的发布，标志着苏宁的全新起航，目前苏宁在企业各项资源配置上已经开始了有计划的准备和投入，6月16日苏宁发布的拟募集55亿的增发公告，就将主要使用于连锁发展、物流建设、信息化升级和供应链优化项目。发布会现场，与会专家和投资者一致认为，作为一个上规模的企业，苏宁超前制定十年战略是企业进一步做大做强的可靠保证，而整体战略也贴合宏观环境、市场需求和行业趋势，细致的实施计划也将使苏宁前进的方向更加明确。张近东也明确表示，一个更加壮大、精细化、科技化、全球化和更具有社会责任感的苏宁，势必为社会、行业、投资者、消费者和员工创造更大的价值。

愿景：打造具备全球化竞争力的世界级企业

使命：2010年发布的企业社会责任报告中，苏宁首次开发了具有行业特征和企业特质的社会责任战略模型，形成了以阳光使命为核心，价值使命、共赢使命、服务使命、员工使命、环境使命、和谐使命六大模块为分支的社会责任价值体系。

价值使命：苏宁连锁发展继续坚持“租、建、购、并”立体开发模式，“横向扩张”与“纵向渗透”相结合，连锁网络布局不断完善。同时率先以传统零售商身份发力电子商务，实现线上线下的协同发展。通过物流平台的拓展以及信息化的提升，不断强化自身的核心竞争能力，加快苏宁从传统零售业向现代服务业的转型升级。

共赢使命：信息通信技术的快速发展，以及国际化、城镇化程度的提高给中国零售业带来新的机遇，也对中国最大的零售企业苏宁提出新的挑战。如何站在战略高度提高供应链效率，并最大化提升供应链价值，是苏宁实现与供应商和谐共赢的关键。苏宁利用信息技术的武器，对创业伊始“和所有供应商合作共赢”的理念赋予了新的意义，在与供应商合作的广度和深度上实现了跨越式发展。

服务使命：“服务是苏宁唯一的产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标”。2011 年，苏宁更加专注于客户的需求，将客户的需求转换为优质、贴心的服务产品；不断提升售前、售中、售后的服务能力和品质，为客户提供舒心的购物体验、放心的售后服务；不断丰富增值服务的内容、升级客户关怀项目，成为客户的生活伙伴。

员工使命：苏宁坚信，人力资本是比货币资本更为重要的资本。随着连锁规模的扩大、电子商务的蓬勃发展、国际化战略的纵深推进，苏宁通过系统化、制度化、规范化的培养和富有竞争力的薪酬激励体系，为员工创造了实现个人价值与企业价值优化统一的事业平台。

环境使命：工业化、国际化在带来经济快速发展的同时，也带来了日趋凸显的环境问题。保护地球这个赖以生存的家园对每个负责任企业来说都是刻不容缓的课题。苏宁作为零售业的领军企业，在降低自身运营对环境影响的同时，致力成为连接供应商和消费者的绿色纽带，协同上下游共同构建一条绿色价值链。苏宁积累多年来的绿色实践，初步建立了绿色发展规划体系，开创了零售行业绿色发展模式，助力中国低碳发展转型。

和谐使命：苏宁将国家、社会、行业以及其他利益相关方视为企业发展的基石，致力成为优秀的企业公民。在企业自身高速发展的同时，我们切合国家和行业的发展需求，引领性地促进社会和产业的协同发展、热心社会公益慈善事业，追求企业社会价值最大化，在百年苏宁的征程上迈出坚实的一步.

苏宁案例分析 篇2

1.1 行业地位对比

国美成立于1987年, 主营家电销售, 2004年成功上市。苏宁1999年正式成立, 主营家电、电子等产品等, 2004年上市, 国美与苏宁是家电销售行业的巨头。自2010年以来, 苏宁的净资产均高于国美 (表1) , 加速扩张的苏宁必定要投入更多的现金资本。

1.2 改革战略对比

自2010年起国美和苏宁开始进军电商平台, 并且在改革中均没有放弃线下销售, 现金流反映企业的营业状况, 这意味着两家企业需要投入大量的资金。而苏宁在改革中强调商品的多元化、实现真正的O2O经营, 投资活动的现金流随着这一改革方案高速流出。

2 国美与苏宁的现金流量比较分析

2.1 财务数据的来源及分析方法

2.1.1 计算单位

除比率分析外, 单位均为万元。

2.1.2 汇率换算

财务报表以港元列报的, 均以1港元=0.8元人民币计算成为以人民币计量的财务数据。

2.1.3 数据来源

苏宁2010~2014年的财务报告均已公布;国美2010~2013年的年报已公布, 但2014年年度财务报告尚未公布, 在分析2014年的财务数据时, 本文选取了半年度报告的数据, 为进行较比, 在计算时将2014年半年度的财务数据整体乘以2, 近似得出整个年度的数据资料。

除对国美和苏宁进行对比分析, 本文还选取了十家具有代表性的上市公司 (表2) 计算平均财务指标, 反映整个传统家电销售行业的基本状况。这十家公司的注册资本均为1亿元以上, 家电销售是公司的一项主营业务, 是十大极具影响力的传统家电销售企业。

2.1.4 分析方法

现金流量指标分析法具有量化分析、直观明了的特点, 是一种最常用的现金流量分析方法。

现金流量指标具有指标计算公式不统一, 不能够全面反映现金流量各个项目特征的缺点。而现金流量质量分析法分别分析现金流量表各个项目的质量, 很好地弥补了指标分析的缺点。

2.2 现金流量指标法下的比较分析

2.2.1 企业偿债能力分析

企业偿债能力不足, 有可能面临破产风险。本文在分析偿债能力时, 选取了表3中的指标。

(1) 现金与负债总额比率

根据图1, 国美和苏宁近五年的现金与负债总额比率均小于0.2。国美在2013年的现金与负债总额比率跌至0.1以下, 苏宁在2014年时这一比率低于0.05, 国美和苏宁的总偿债能力显得十分不足。10家公司的平均现金与负债总额比率自2011年起虽稳中有升, 但一直徘徊在0.1附近, 可见总偿债能力不足是传统家电销售行业较为普遍的现象。

(2) 现金流动负债率

根据图2, 近五年, 国美和苏宁每年的现金流动负债率都低于0.2。国美的现金流动负债率围绕0.15波动起伏, 苏宁的现金流流动负债率在2011年后一路下降, 至2014年跌到0.05以下。10家公司平均的现金流动负债率虽然在近五年一直低于1, 但总体上高于国美和苏宁的这一指标。国美与苏宁急需提高偿还流动负债的能力。

2.2.2 企业收益质量的分析

利润是建立在权责发生制的基础之上的, 由销售带来的现金能够反映当期的收益质量。本文在分析收益质量时, 选取了表4中的两个指标。

(1) 收入现金比率

根据图3, 国美和苏宁近五年的收入现金比率均低于0.12。国美的收入现金比率处于上下波动的状态, 苏宁的收入现金比率呈现明显的下降态势。自2012年, 国美的收入现金比率一直高于苏宁的收入现金比率。近五年, 国美收入现金比率的变化趋势与10家公司平均数的变化趋势几乎吻合。

(2) 盈利现金比率

根据图4, 国美与苏宁在近五年里的正盈利现金比率大致均大于1, 国美盈利现金比率从2012年开始有所提高。苏宁的盈利现金比率在2013年到达一个峰值后, 开始骤降。

由10家公司的平均盈利现金比率可知, 整个行业的盈利现金比率总体呈现稳中有升的态势。

2.2.3 企业经营与投资能力分析

在进军电商时, 企业要必须不断地进行大量的资金投资。在分析投资能力时, 选取了表5中的指标。

根据图5, 除2011年, 国美近五年的再投资比率一直高于苏宁。国美的这一比率自2011年一直处于上升态势, 近三年保持在5以上。苏宁的再投资比率自2011年起不断下降, 2012~2013年的再投资比率均低于1。这表明, 苏宁依靠自身的现金无法完成投资。10家公司的平均再投资比率自2012年起, 一直高于2, 表明整个行业的再投资能力较强。

2.3 现金流量项目质量分析法下的比较分析

2.3.1 经营活动现金流量质量分析

充足的经营活动净现金流是企业生存、发展的关键。

(1) 充足性分析

根据经验值, 经营活动净现金流量在核心利润 (近似为净利润) 1.2倍以上, 企业经营活动的现金流量较为充足;反之则认为经营活动净现金量不充足。

根据图6, 2010~2013年, 苏宁经营活动净现金流量与净利润的比值呈上升态势, 2014年这一比值开始出现下降。而国美的这一比率在2010~2014年基本上市稳中有升。可见, 国美和苏宁经营活动的现金流量基本充足。10家公司的平均经营活动净现金流量与净利润的比值平稳上升, 且自2012年起, 这一指标均大于1.2, 整个传统家电销售行业由经营活动产生的现金流量基本充足。

(2) 顺畅性分析

若营业收入流入顺畅, 收款政策合理, 那么现金流入则较为顺畅。在分析经营活动现金流量的顺畅性时, 需要着重分析收入的顺畅性。

根据图7, 近五年国美和苏宁的营业收入整体比较稳定。自2012年起, 国美的营业收入呈现上升趋势, 总体保持在60亿元左右。而苏宁近五年里的营业收入平稳上升。收入顺畅预示着现金流顺畅。10家公司平均的营业收入稳中有升, 这反映出整个行的经营活动净现金流顺畅。

(3) 稳定性分析

只有拥有规模稳定的经营活动净现金流, 企业才能持续发展。

根据图8, 国美近五年经营活动的净现金流量呈现W状。苏宁由2011年的65亿元一直降到了2014年的20亿元, 这种反映出苏宁在今后将没有稳定的现金流偿还债务、进行投资。10家公司的平均经营活动净现金流在近五年体现出了稳定的上升态势, 这大致反映出整个行业的经营活动净现金流相对稳定。

2.3.2 投资活动现金流量的质量分析

在考虑投资活动现金流量时, 主要考虑其战略吻合性。若投资活动净现金流量为负, 反映了企业在原有生产经营规模的基础上, 试图进行扩张, 以提升市场占有率。

根据图9, 近5年国美和苏宁的投资活动产生的净现金流量均为负值, 这反应出企业一直在扩张。2010~2014年间, 国美保持-10亿元左右的投资净现金流量。苏宁投资活动产生的净现金流量基本上保持在-60亿的水平上。10家公司的平均投资活动净现金流在-10亿附近徘徊, 这反映出苏宁进行的大规模投资远远超越了同行业的平均水平。

2.3.3 筹资活动现金流量质量分析

筹资活动要适应经营和投资活动, 同时融资行为必须是恰当的。

(1) 适应性分析

投资活动净现金流量和企业经营活动净现金流量之和为负时, 企业应当及时融资, 确保正常的经营、投资活动;经营、投资活动产生充足的现金流量时, 企业应及时归还本金, 调整融资规模。

根据图10, 2010~2015年间, 国美的筹资活动很好地配合了经营、投资活动。在2010、2012年经营和投资活动产生的现金流量充足时, 筹资活动净现金流为负, 反映企业及时归还了债务筹资。

根据图11, 苏宁的筹资活动也能够很好地配合经营和投资活动, 筹资活动净现金流与经营活动和投资活动净现金流之和大体上呈现出了互补的趋势, 苏宁筹资活动适应性较强。

(2) 融资行为的恰当性分析

符合企业发展的正常融资行为是恰当的, 若销售企业的融资净现金超过了经营、投资活动产生的净现金则需要引起我们的关注。

根据图12, 在过去的五年中, 国美经营活动净现金流量一直高于其筹资活动净现金流量。并且在经营活动净现金流量较高时, 能够及时归还债务, 这种融资行为是极其恰当的。

根据图13, 2012~2014年, 苏宁筹资活动的净现金流量连续3年超过了经营活动净现金流, 这种现象在以销售业务为主营业务的企业中是极为不正常的。

3 现金流对比分析发现的问题

3.1 国美和苏宁共同存在的问题

3.1.1 偿债能力不足

国美和苏宁在近五年里的现金与负债总额比率、现金流动负值率均低于0.2, 这种低比率明显低反映出企业的偿债能力严重不足。

3.1.2 经营活动净现金流量不稳

国美和苏宁面临着电子商务的冲击, 市场份额相对之前有所减少。同时, 为了发展电商平台, 不断地将资金投入到互联和物流体系中。因此, 净现金流呈现出不稳定的态势。

3.2 苏宁特有的问题

3.2.1 再投资能力低

完整网站平台的构建必须依靠大量资金。苏宁的再投资率近三年均低于1, 而同样处于转型时期的国美的平均再投资比率却大于4。再投资能力低是苏宁面临的巨大难题。

3.2.2 回款能力逐年下降

近3年国美的收入现金比率远高于苏宁, 并且苏宁的收入现金比率近几年一直呈现下降趋势。这表明苏宁的销售货物后的回款能力在逐年下降。

3.2.3 融资行为不当

苏宁以家电销售为主营业务, 在2012~2014年间的筹资活动产生的净现金流量却高于经营活动产生的净现金流量。相比之下, 国美的经营活动产生的净现金流量要远远高于筹资活动产生的净现金流量。分析得知, 苏宁的融资行为不当。

4 提高现金流量质量的建议

4.1 对国美和苏宁共同的建议

4.1.1 降低债务融资

经营活动产生的净现金流量在短期内不可能弥补巨额的流动债务, 缓解企业债务压力最有效的方法就是降低债务融资, 避免严重的财务危机。

4.1.2 稳定收入和收款政策, 提高经营活动现金流入量的稳定性

虽然通过前面的分析, 得出了企业经营活动产生的净现金流量基本充足的结论。但是国美和苏宁处于线上销售的发展阶段, 需要大量的资金去构建完整的线上销售平台, 因此稳定的净现金流是必不可少的, 为了保证稳定的现金流入, 必须稳定收入和收款政策。

4.2 针对苏宁的建议

4.2.1 投资应当以经营活动产生的净现金流量为基础

企业的投资应当以企业的现金流量为依据。苏宁在投资时应当参照经营活动产生的现金流, 做到高效投资, 在不影响企业发展的前提下, 尽量减少投资活动产生的现金流出量。

4.2.2 调整收款政策, 提高回款能力

一个企业想要正常运营下去, 必须将已售商品的款项收回, 以便循环经营和投资。否则会产生“销售的商品越多, 企业的亏损越大”的局面。苏宁必须制定合理的收款政策, 降低赊销比率, 提高回款能力。

4.2.3 合理融资, 改变以融资拉动生产的模式

苏宁应当改变以融资拉动生产的模式, 及时清偿债务, 合理安排融资活动使企业步入发展的正轨。

虽然国美和苏宁的现金流量存在一定的问题, 但本文认为两家公司的发展前景较为乐观。两家公司的偿债能力低, 这是行业总体的趋势。苏宁的再投资能力低是在进行O2O改革中转型的一个过渡期, 这些针对电商平台和物流体系的投资必将完善苏宁的销售系统, 极大地提高竞争优势, 为未来的发展打下坚实的基础。

摘要：逐渐兴起的电商给传统家电销售行业带来了极大的冲击。国美与苏宁作为传统家电销售行业的领军企业, 自2010年起, 为了生存和获得更大的发展, 投入了大量资金采取了一系列的变革策略。本文对国美与苏宁近五年的现金流量进行对比分析, 通过计算现金流量指标, 使用现金流量项目质量分析方法, 探究发现国美和苏宁突出的现金流量问题, 并针对这些问题提出了改进意见。

关键词：国美,苏宁,现金流量,对比分析

参考文献

[1]钱旻.论基于现金流视觉的财务分析[J].财经界, 2014 (10) .

[2]赵俊龙.利用现金流量分析企业的运营状况[J].中国总会计师, 2013 (03) .

[3]袁兴.现金流量分析及在企业经营管理中的应用[J].经营管理者, 2014 (01) .

[4]郑海泉.投资活动现金流量的计算和分析[J].国际商务财会, 2014 (08) .

苏宁企业电器财务报表分析 篇3

关键词：苏宁电器；连锁家电；财务报表

前言：随着我国市场经济体制的不断深化以及资本市场的快速发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，财务分析的重要作用也逐渐的显现了出来。财务分析不仅是企业内部的一项管理工作，同时也对政府以及社会公众了解企业的发展状况以及正确评价企业的经营业绩发挥着不可替代的作用，上市公司的财务报表是公司的财务状况以及经营成果的综合反映，是公司管理者了解公司状况以及作出决策的重要依据。

一、苏宁家电连锁企业概念及特点

（一）苏宁家电连锁企业概念简介。苏宁电器创始于1990

年，是中国家电、电脑以及通讯等连锁企业的领航者，是我国国家重点培养的大型商业集团之一，目前苏宁企业已经覆盖我国26个省市、直辖区，拥有900多家连锁超市以及90多个物流配送中心，已经成为与国美并肩的两大电器行业的巨头。

（二）苏宁加点连锁企业的特点。（1）家电行业连锁远胜于零售业的平均发展水平。随着上游家电制造技术的不断革新以及商品更新换代的影响，家电在全国迅速普及，根据有关数据表明，家电连锁行业所创造的经济效益逐年递增，在全国经济发展中有着举足轻重的地位。（2）家电产品作为耐用消费品具有着明显的增长周期，根据同一时期不同国家家电行业发展的有关数据表明，我国家电行业发展速度相对较快，每2到3年就有着一轮新的利润增长点。（3）是居民住房以及家庭耐用消费品消费的指标，根据有关数据表明，家电行业的发展与住房以及耐用消费品行业的发展有着重要的关系，因此家电连锁行业的发展就作为衡量我国软经济发展的重要指标。（4）家电全国连锁企业且主要由国美以及苏宁垄断，市场集中度高竞争力较强。（5）销售渠道利润不均。除了苏宁以及国美这种垄断企业具有完善以及正规的销售渠道以外，其他的品牌都没有建立相对完善的渠道，即使建立由于没有得到很好的经济效益因此被民营企业所放弃，但是一些实力相对加大的品牌却依靠销售体系的建立获得了巨大的销售收入。

二、苏宁公司财务管理存在的问题

（一）大规模连锁拓展财务人才短缺。苏宁电器的财务管理面临的一个主要问题是没有批量化、标准化以及专业化的人才，缺乏对这方面的培训，由于苏宁家电连锁企业在我国的发展实践期并不常，在很大程度上仍处于摸索阶段，苏宁家电连锁企业中的绝大多数财务管理都没有经过完善的人才培训，有的还是从其他行业中转行而来，因此不熟悉连锁家电行业的管理方式，这就造成了连锁酒店的人才缺乏，从而严重影响了苏宁企业的扩展，目前，苏宁连锁企业的绝大多数人才都是毕业的大学生，企业内部出现了管理人才的中空化，中级管理人才的缺乏就在根本上造成了苏宁公司财务管理难以有效地解决现有的问题[1]。

（二）财务管理信息系统建设落后。苏宁电器连锁企业公司应建立独立的会计账薄并建立独立核算模式，在每年的会计期末向上级单位上报准确的财务报表信息，报告单个连锁企业的经营成果，从而使公司总部了解各个连锁企业的经营管理状况。

（三）厂商关系紧张的财务信用缺失。由于我国家电连锁企业的企业信用体系还没有完善，在很多方面，合同以及上级信用都被严重的践踏。企业尚有生产厂家拖延货款，签订合同往往没有任何实际价值。因此信用缺失已经成为制约苏宁连锁企业进一步发展的主要瓶颈问题。家电连锁企业发展的一个主要优势是拥有大量的现金流量，这对企业发展来说至关重要，苏宁企业依靠这个特点已经衍生出具有苏宁企业特点的银商企相互寄生关系。其主要的运作模式为通过其巨大的薪金流量的特点使银行开具一个到期承兑的汇票，苏宁企业将汇票承兑给生产厂家，然后在生产厂家生产完毕后，在票据生效以后再发货，在这样的循环体系中，苏宁实际上就是运用别人的钱来省钱，是一个强大的代理服务模式中获取资金 [2]。

三、提升苏宁公司财务管理的对策

（一）加强家电连锁企业财务人员的培养。在我国连锁企业员工的录用过程中一般强调员工的道德素质，因此，这也就成为了财务管理人员人任用的一个主要标准。这个标准包括对个人品质的考察以及对职业道德素质的考察。财务管理人员在任用员工时应当具有稳定性的把握，家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对公司岗位进行和理性的分配，加强与企业员工的交流与沟通，注重企业文化的构建，家电连锁器企业在高速发展的同时也应该注重对财务管理人员财务管理方法以及业绩控制能力的培养，只有这样才能适应社会的变化，从而转变公司经营理念，将传统的会计核算转变为缜密的责任会计计算以及绿色会计核算，将经营利润作为公司经营的重点追求，将会计核算的范围扩展到媒体部门的每个人身上 。

（二）加强家电连锁企业财务信息化建设。苏宁企业以前大都采用分布式结构，不同的连锁企业采用不同的数据库系统。因此不同的公司就拥有着不同的业务以及财务系统。但是业务与系统操作的分离就容易造成财务数据额不准确。苏宁企业可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。利用无纸化办公可以节省因为送货费用的80%纸张费用，更根据有关数据计算，苏宁采用无纸化信息操作，在那一年就能够节省成本1亿以上。这不仅实现了苏宁企业的仓库资源共享，还使存货的周转速度提高。从而提高了企业市场反应速度，节省了市场交易成本，缩短了交易时间，大幅度的提高了企业的工作效率。

（三）树立家电连锁企业财务经营理念。苏宁企业财务管理人员树立完善的财务经营理念是促进连锁企业进一步发展的主要措施，要使财务管理人员建立完善的财务经营理念，就必须按照银行的运作模式来进行资金的管理，按照资产管理公司的发展模式来进行资产的管理，运用会计事务所的方式来进会计核算，传统观念认为财务管理只是对公司经营状况进行反应，并不能创造实际的价值，但是如果财务管理人员能够退出这个圈子去管理公司财务，跳出工资、报账以及提供财务报表的工作模式的影响，经自己定位为公司管理的一份子，就能够创新工作模式，给企业带来新的收益增长点。

综上所述，苏宁连锁企业虽然有了较大的发展，但是在财务管理中仍然存在着很大的弊端。通过分析得出以下结论：（1）苏宁连锁发展创新连锁的发展模式经过长期的发展已经发展成熟，在规划、筹建以及评估方面已经有了顺畅的管理体系，但是只有针对企业目前财务管理中存在的主要问题，制定具有针对性的有效的解决方案，才能有效的促进苏宁企业的进一步发展。（2）从苏宁企业的发展来看，苏宁企业不断在销售、渠道上进行创新，不断促进网购平台的建设，不断提高行业竞争能力，在提高盈利能力的同时积极促进国际视野的开拓，其长远规划为具有国际竞争力的品牌企业。

参考文献：

[1] 乔永军. 浅析企业财务报表分析局限性的原因及对策[J]. 新疆农垦经济. 2012（07）

国美与苏宁比较分析 篇4

在任何一个成熟的行业里，始终都会存在着两家实力相当，数一数二的巨头企业，它们在公司规模、销售总额不相上下，“杀机”无限。国美和苏宁作为家电零售企业的两大巨头，他们之间的竞争也从未停息过。苏宁与国美虽然有着类似的组织结构和相似的扩张模式，但是各自也有着自己的特点。

从经营战略上看，国美与苏宁在这方面的重视程度都是很高的。国美之所以能取得如此巨大的成功，主要靠的是“国美模式”即：专业连锁，五个统一，低价取胜，专业连锁就是大量发展连锁店，以量取胜；五个统一，即统一品牌和形象标识，统一采购，统一配送，统一管理，统一资金结算；苏宁除了借鉴“国美模式”的三个共同点之外,苏宁的成功同时还取决于它的一些独到之处,即所谓的“苏宁模式”。苏宁的特别模式主要体现于三个方面，一是它的明确的商品侧重--空调，二是它与上游供货商建立起来的友好稳定的合作关系，三是其“一条龙”的顾客服务。

从员工导向上看，国美与苏宁还处于低级阶段。管理者在决策时考虑的还是自身利益。如国美对新进员工的培训计划，他只考虑到了培养新的人才却在培养老员工这方面做的有些欠缺。而苏宁在制定组织目标的时候没有充分的考虑到员工，所以导致员工为了实现定量的销售额而超时工作。

在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”。

在管理风格和技术能力上，国美苏宁在管理风格和技术能力都属中等程度。他们一方面为员工培训，意在调动起大家的竞争意识和进取心。而另一方面，他们又强调员工间的合作。但是如果在这两个方面都要坚固的话，那么管理风格和技术能力就只能处于中间水平。

从创新与风险承受力上来说，国美与苏宁两家公司员工的创新能力还比较差。也许是因为两家公司并不是制造企业，他们不涉及新产品的研发与新技术的开发。他们更注重的是用有一套持久的服务理念吸引更多顾客。在风险承受力上，由于国美的发展稳定性性差，这就需要员工有一定的风险承受力。

国美在对待供应商的态度有些强硬，不许厂商悬挂自己的横幅，强控卖场使得双方关系紧张。国美这些举措是在采用更直接的利益相关者管理。相比之下苏宁在对待厂商及股东的态度上明显更善于“处世”，厂商在苏宁卖场受到的限制少，可以悬挂自己的横幅。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。

两家在扩张的时候都采用快速铺展战略，不断的增开新店，通过内部扩张来提高销售额，属于增长型的直接扩张。但国美的扩张速度要比苏宁的快，而且国美的门面店要比苏宁的多。苏宁是稳步的发展，而国美则是急速的前进。由此可以看出，苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合。而国美战略更多的倾向于增长型战略。

国美与苏宁竞争战略分析 篇5

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后傲视中国家电连锁行业的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返卷活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，„十一‟期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。

但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

而与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”——“3C+模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

事实上，令美、苏两企业在这个“十一”策略如此不同、以致罕见地未有延续以往“车轮战”般价格拼杀的根本原因，在于双方当前所处不同位势导致的彼此心态差异。

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有„并不是一桩划算买卖‟的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。

国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择 1

与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路——即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

而沈闻涧亦对此评论表示了赞同：“在国美已基本坐稳了老大位置的当下，苏宁的确急需找到另一种竞争策略，以在体现出自身亮点的同时与国美形成差异。否则，在家电连锁已然非常同质化的今天，若苏宁继续对国美倡导的价格战予以回应，则很容易给外界以老二在跟风老大的感觉，而这，显然是苏宁所不愿见到的。”

如是看来，无论对于国美还是苏宁，这个“十一”的意义都不仅仅是能卖出多少产品的问题了，而更大程度上是在新的竞争格局下，对企业新甚至未来相当长一段时间内整体战略的演练与试探。

价格战遭遇价值战

完成对永乐之收购后的国美，早自9月初即已凶猛发力，率先完成了对“十一”资源的各种储备，其中仅北京地区，就囤积了高达30亿元的紧俏、主流货品；加之种种大力度的直降、返券活动，将行业整体价格成功下拉了30%之多。“根据有关统计，‘十一’期间我们平均每秒即能卖出8件货品。”国美电器华北区总经理王辉文认为，这场爆发性的“井喷”胜利，主要源自于国美“率先降价”与“坚持低价”的策略。“这将是我们发展的永恒主题，无论什么时候，国美都会永远高举价格战的大旗。”王辉文毫不避讳地如是作着总结。但令人意外的是，对于唯一竞争对手7天来的高调价格打压与挑衅，全国采购备货金额同样达到80亿元的苏宁却并未正面接招。“十一”期间，尽管在苏宁卖场内也能看到众多“触目惊心”的特大价格标签，但往年“跟踪对手、连环降价”的惯用手法却不再上演。“今年我们苏宁总部有规定，无论国美将价格拉低到怎样的程度，我们有自己的底线，不能无限度跟进。”苏宁卖场内一名三星彩电的销售员向记者如是透露。

与此同时，苏宁对自身在组织管理、人力资源、信息系统、物流平台等后台体系建设上的高力度投入则予以了大规模宣传，甚至于在央视投放了此方面广告；并在“十一”当天以全国45地同时开出52家连锁店的恢宏气势，刷新了整个家电连锁行业的单天开店最高纪录；且其中10家大型旗舰店还有着“定义中国家电连锁行业发展新标准”———“3C 模式”的头衔。“销售同比增长超过100%的迅猛势头证明，价值战比价格战更重要。”苏宁华北区管理总部执行总裁范志军如是称。

竞争进入深水区

“收购永乐，虽然令国美规模陡然增大数倍，但舆论上却一直有‘并不是一桩划算买卖’的声音。所以对于国美来说，最重要而紧迫的事情，就是急需表现出收购所带给它的优势与力量，而价格，则是对此最好的体现方式。”家电业营销专家沈闻涧如是分析认为。国美王辉文的话则恰恰印证了这一观点：“同永乐合并后，美乐双方规模庞大、金额巨大的联合采购完全可保证我们的单品进货价格要比竞争对手低。比如在北京国美的30亿采购中，就有10亿元属于排他性的包销定制协议，即其他卖场无权销售。”此外，某与众彩电厂商高层均非常熟悉的家电界人士亦向记者证实：“现在厂家对国美的资源投放确实存在一定程度的倾斜，一般是定要比给苏宁的价格便宜10%。”而拿到了此种优惠政策的国美，自是要进一步大肆发扬优势，借此打压苏宁。

“发起反击是必然的，因为现阶段唯有充分展示苏宁自身实力，才可能抢夺到未来的霸主地位。但在国美的规模及话语权通过兼并永乐得到了进一步强化的情况下，苏宁若再选择与其正面抗衡，显然并非上策。”广州上兵伐谋管理顾问研究机构策略总监刘步尘分析认为，正是因此，苏宁才会选择了另一条显示竞争力的道路———即强调稳健、务实的后台管理、内部整合。“更何况，凭借后台管理的科学化和内部运作的规范化，还很可能会在一定程度上获得供应商的青睐，进而瓦解国美与供应商原本就已比较紧张的关系，使形势向对己有利的方向转移。”

苏宁物流配送模式的分析 篇6

苏宁物流是围绕营销，成为供应链的重要组成部分，物流的决策被纳入营销战略 进行综合管理，形成协调的竞争战略，通过先进的物流信息系统、机械化作业平台和有效整合的物流网络，提供服务产品和物流解决方案。

物流是连锁经营的核心竞争力。苏宁电器在全国建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点、全国三级物流网路体系，依托 WMS、DPS、TMS、GPS 等先进的信息系统，实现了长途配送、短途配送与零售配送到户的一体化运作，平均配送半径 200公里，日最大配送能力 80 多万台，并率先推行准时制送货，24 小时送货到户。以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为目标，苏宁电器在全国大力建设以“作业机械化”、“管理信息化”为特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培训中心、后勤中心等于一体，支撑半径 80-15公里零 售配送服务及每年 50-200 亿元的商品周转量，是苏宁电器的大服务与大后方平台。目前，苏宁电器在杭州、北京、南京、沈阳、无锡、成都、合肥等地的物流基地己投入使用，到 2015 年将完成全国 60 个物流基地的布局。

1.配送模式

配送的主要模式有四种，分别为自营配送，第三方配送、共同配送和供应商配送。(1)自营配送。自营配送是指企业配送的格格环节由企业自身筹建并组织管理，实现对企业内部及外部货物配送的模式。自营配送通常是由企业通过独立组建配送中 心，实现各部门、厂店的商品供应的配送模式。

(2)第三方配送。第三方物流配送是与自营配送相对的一种配送模式，也称外包 配送，是指具有一定规模的、专业从事配送服务的第三方配送企业，利用其自身业务 和资产优势，承担客户在规定区域内的配送业务。

(3)共同配送。共同配送也称协同配送，指生产企业，商业企业或配送企业之间 为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送合作。共同配送 可分为以货主为主体的共同配送和以配送业务为主体的共同配送两种方式。

(4)供应商配送。供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送，各连锁门店向 供应商发出订单，由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送 到各个门店甚至上架的一种方式。

2.苏宁配送模式

2.1 配送模式介绍

随着家电零售商的逐步壮大，很多店面开始进入各个城市的核心商圈，而现场店 铺是最好的商业资源，如苏宁 1999 年开设的南京新街口店，店铺 l平方米一天的租 金可以达到 3 元钱，而在其他地方只要 3 毛钱，在这样好的地方准备一个仓库显得尤为浪费。于是苏宁就改良了这个流程，率先推出了第一代的物流配送模式: 卖场不设 备品库，而是在另外一个地方设立仓库。货卖出时也不在现场试机，顾客开好票只需 在家等着，不久配送车辆就会送货上门。以往配送车辆送货只为一个人送，而现在可 以集中起来为好几个顾客送，以此降低成本。

苏宁推出这一模式不久，所有的家电连锁企业都照此运作，成为一个新的行业标 准并一直延续。随着近年来家电连锁行业的高速发展，苏宁已经完成了一级城市布局 并进入了部分二三级城市，构成了全国性的连锁网络，并按照连锁最初规划在全国

多个城市搭建了物流配送网络，但这种分散式的、纯人工式的物流模式所产生的 成本也越来越多地挤占着家电零售行业本已微薄的利润空间。

由此，苏宁在考察国外发达国家的物流模式后，借助日益发展的信息技术，又率 先提出了蕴涵信息化购物、科技化管理、数字化配送等内容在内的第二代家电物流模 式。第二代物流基地建成后给苏宁节约了大量的物流成本，以杭州基地为例，大约节 省一半的物流成本。据悉，杭州 基地占地 50 亩，其中纯仓储面积约 10000平方米，总投资数达千万元。

苏宁电器是中国 3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营” 的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维 修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，苏宁电器大张旗鼓地采购了200辆轻卡，宣布自建物流体系。之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。陈经理介绍说：“目前，苏宁北京配送中心有自备车辆40辆。在旺季，配送中心会随时根据需求状况随时增减外包车辆。”

2.2 配送模式特点

(1)时效性，必须快速及时地响应顾客的需求。

(2)方便性，家电配送作为一项增值服务，必须最大限度地满足客户要求，为顾客提 供便捷的服务。(3)沟通性，家电配送属于物流末端服务，直接与顾客接触，必须进行积极有效地沟通。

(4)安全性，必须将货物完好无损地送达到指定地点，防止产品在搬运、运输过程中 损坏，避免给企业和消费者带来不必要的麻烦。

(5)经济性，做物流必须要分析成本，以合理的成本为顾客提供最满意的服务，家电 配送也不例外，物流活动集中、集中采购、集中储存和统一配送，以此降低经营成本。

(6)季节性，家电销售季节差异明显。比如说空调，其销售旺季在每年的 4-7 月之间，在高温季节的销售高峰时日出库量比淡季多十余倍，形成鲜明对比。家电产品的“假日经济” 特点也很突出。以彩电为例，在“金九银十”(指 9、10 月)和春节前后，彩 电的销售会猛增，随之而来的是消费者对快速物流配送的需求。

2.3 优点

（1）致力于自身物流的建设，从企业长远发展来看，更符合战略性发展。（2）企业规模扩大，自身物流所降低的成本明显。

（3）自身物流管理更适合在企业内部资金链和产业链上体现，给企业固定资产部提供最准确的信息参考。（4）送货及时率有了很大提高。（5）管理成本费用大幅度降低。

2.4 缺点

（1）增加了企业投资负担，削弱了企业抵御市场风险的能力。（2）企业配送效率低下，管理难于控制。

（3）规模有限，物流配送的专业化程度非常低，成本较高。（4）无法进行准确的效益评估。

2.5 改进

(1)苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。但是自营配送模式的成本相对较高，苏宁可根据实际情况结 合些第三方配送，或成立苏宁自己的物流公司，承接斜其他企业的物流配送，获取利润，将自己的物流配送做大做强。

(2)目前，苏宁在全国拥有 3 个物流基地，93 个配送中心，196 个配送点，在全 国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了 80 万平米，仓储总量达到了 400 万台/套，单日;最高零售配送量突破 50 万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的 “弹药库” 无疑将更加 充实。加强对物流配送中心的规划和管理也是苏宁的一项重要任务。

(3)苏宁配送模式已经建成，还要做好的就是与上游制造业、下游消费者和横向 合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，提高配送效率。

(4)配送做为物流的末端服务，苏宁的配送能力强是毋庸置疑的，它的配送不经 仅仅是给顾客送货，还给顾客上门安装等售后服务，所以苏宁可在加强配送的效率的 同时，也不断加强配送的服务质量管理。

(5)在配送的系统管理上和配送人才的素质和技术管理上也是苏宁不可忽视的一项任务，好的配送团队才能有高效率和高质量的服务。

苏宁案例分析 篇7

1 家电连锁行业负债结构的特点分析

1.1 行业整体资产负债率偏高

我国上市公司资产负债率整体处于较低水平, 可是家电连锁行业却不同于我国上市公司的一般情况, 高于我国上市公司平均公司资产负债率水平, 这表明大多数连锁零售企业处在高负债扩张阶段, 为企业的经营带来了很大的经营风险, 增加了企业的运营成本。其中以国美、苏宁公司为例, 苏宁电器2006~2009年的资产负债率分别为58.36%、57.85%、70.25%和62.69%;国美电器的资产负债率在2006~2009年四年之间分别为67%、68.36%、65.17%和75.25%。总体上看该行业资产负债率始终处于较高的水平。

1.2 流动负债占总资产比率高

苏宁、国美的流动负债占总资产的比例, 一直处于较高的水平, 该行业近四年流动负债占总资产比率平均为61%左右, 说明该行业的总资产中有超过一半是通过流动负债取得的。

从国美和苏宁对外披露的报表来看, 国美2006、2007、2008和2009年应付票据和应付账款之和占总资产比例分别为59.57%、45.43%、46.98%和44.22%, 苏宁此比例为55.15%、59.95%、49.63%和53.02%。这反映了总资产中有很大一部分是通过应付票据和应付账款取得的。这说明了利用商业信用占用供应商的资金是家电连锁行业融资的主要方式, 也是其主要盈利来源之一。它们占用供应商资金, 欠款时间长, 也同时对其控制能力加强, 利用票据延后6个月的时间, 形成了较为宽裕的资金链, 投资性现金流净流出较多, 从而形成了整体流动负债占总资产比率偏高的情形。同时这也是由家电连锁行业的经营策略决定的, 利用短期借款、应付账款和应付票据获取充足的资金形成较高的主营业务收入。

1.3 负债结构中流动负债水平很高

负债资金内部结构的合理与否也影响到企业的财务状况。不合理的内部负债结构会给企业带来财务风险和财务问题。一般来讲, 流动负债占总负债在50%左右比较合理。过高的流动负债水平将增加上市公司的信用风险和流动性风险。若公司处于流动负债和固定资产都“双高”的状况, 在经济下滑背景下就会有相当高的风险, 一旦资产减值, 就很有可能面临资不抵债。

国美、苏宁家电连锁行业的流动负债维持在很高的水平, 苏宁在2006~2009年其流动负债占总负债的比例一直处于99%以上, 国美电器在2006年为93.85%, 2007~2009年平均为83.37%左右。可以看出, 该行业几乎全部负债融资都采取流动的短期方式, 特别是苏宁电器几乎没有长期负债, 因此, 行业财务费用很低。高流动负债水平筹集资金迅速, 能够提供充沛的资金供应, 这及时弥补了发展资金的不足, 但流动负债债务风险较大, 高比例的流动负债极易陷公司于无力偿债的危机。同时不合理的负债结构也会使公司面临较高的流行性风险和信用风险, 其短期偿债能力令人担忧。债务结构和偿债能力的不合理也会对长期的盈利能力产生影响。

2 家电连锁行业负债结构现状原因分析

2.1 行业特征和行业发展阶段

对供应商的资金占用 (其会计表现为应付账款和应付票据) 是家电连锁行业利润的主要来源之一。由于我国家电连锁零售企业的盈利模式决定其必须靠庞大的销售流量作为支撑, 销售流量越大, 需要的现金流就越大, 意味着零售商要占用厂家的资金也就越多。于是就出现了零售商利用其商业信用尽量拖欠厂商货款的现象, 所以与供应商之间的关系一定程度上左右着家电连锁行业的经营性现金流。2006~2009年, 家电连锁行业仍然处于规模扩张和行业整合的阶段, 尚未完成经营利润从供应商手里到客户身上的战略转型, 因此, 基于行业发展规律, 公司必然是要通过商业信用融资保障经营性现金流, 因此会形成整个行业资产负债率和流动负债占比都比较高的情形。

最近几年家电连锁行业处于很高的成长阶段。一般来说, 成长愈迅速的企业, 对成长所需资金越渴求, 但是股票融资有诸多限制, 企业应倾向于相对较易取得的负债融资, 故企业的负债率就越高。此外, 成长性强的企业往往有着良好的未来前景, 因而通常不愿过多地发行新股, 以免分散老股东控制权和稀释每股收益。因此, 成长性强的企业应更加偏好负债融资, 从而使其负债比率较高。

2.2 市场结构

虽然企业所处的外部宏观环境一致, 但企业所处的市场结构决定了公司可接受的资产负债率。如一企业处于行业的垄断地位, 自然其预期收入会不断增加, 不存在能影响其未来收益的情况, 所以它能承受的资产负债率就高, 银行也会因为它的市场地位确定它的还款能力为强, 从而贷款给它。而若一企业所处行业为完全竞争市场, 其所能接受的资产负债率完全由其销售状况决定, 负债融资只能其占全部融资比重很少一部分。所以, 企业所处行业市场结构影响着企业可接受的资产负债率水平。

从2005年开始, 国美大举并购黑天鹅、易好家、中商、金太阳、永乐, 整个家电连锁行业形成了苏宁与国美两者之间寡头对抗的格局。且随着双方基本完成规模扩张后, 在不受宏观环境影响下, 已经形成了产生未来收益的基础能力, 采购成本下降, 规模效益和合并效益都逐步显现, 行业承受的资产负债率也就较高。在家电连锁行业规模扩张进行的过程中, 大举并购、建设物流基地等扩张行为都必须有巨额资金做支撑。这也导致家电连锁行业上市公司采用无息负债, 即利用商业信用挤占供货商资金的方式充沛公司的资金。这一方式反映在企业资产负债表上则表现为流动负债比例偏高、长期负债比例极低甚至为零的情况。

2.3 企业资产结构

拥有大量固定资产的企业, 主要运用长期资金, 通过长期负债和发行股票来筹资。拥有较多流动资产的企业, 运用短期资金、流动负债筹资。家电连锁行业的流动资产在总资产中占有很大比例, 苏宁和国美电器在2006~2009年流动资产占总资产比例平均为84.76%和70.08%, 说明其资产流动性强, 公司回收成本快, 流动较快, 并且我国连锁零售企业长期采取占用供应商货款的方式无偿使用资金, 以满足企业扩大规模等资金的需要, 而发行债券融资竟有一定的风险, 因此, 在企业变现能力强, 能无偿使用他人资金, 且能够满足资金需要的情况下, 当然可以少利用财务杠杆, 所以对长期负债融资的要求会相应降低, 这样就规避了企业的财务风险。因此主要采取较灵活的短期筹资策略, 这样会有充足的营运资本作保证, 同时短期负债融资比例也相对较高。

2.4 企业的财务状况

企业的资产流动性和销售量增长及稳定情况都会对资本结构产生影响。营运能力强的企业, 企业的财务状况较好, 其资信能力较好, 抵抗风险的能力就越强, 企业就越有条件进行举债经营, 就有实力借入更多的资金进行生产经营, 拥有更多的负债。国美2006、2007、2008和2009年流动比率为1.04、1.38、1.22和1.13。苏宁2006、2007、2008和2009年流动比率为1.46、1.20、1.38和1.46。尽管都低于理论值2, 但是家电连锁行业流通性强。国美和苏宁电器2009年比2006年的销售增长分别为:72.54%和133.88%, 销售增长必然带来资金占用的增加。这些都促使其持有较高的资产负债率和流动负债在总资产中的比率。

3 建议

通过以上对国美、苏宁家电连锁行业负债结构分析, 该行业存在着资产负债率偏高、流动负债水平过高等问题。家电连锁行业应树立正确的负债经营观, 合理运用负债融资能力, 降低风险性, 营造负债经营下的企业内部环境, 真正发挥负债经营的优越性, 同时把资产负债率和流动负债维持在合理的水平。

3.1 提高公司盈利能力和营运能力

公司盈利能力和营运能力是家电连锁企业现有资本结构的重要决定因素, 盈利能力较好的企业往往会有较多的留存收益。同时, 运营能力强, 运用资金的能力强, 同样的资产取得的收益就越多, 资金的内源供给就会增加, 对外部资金需求就可能减少, 从而降低对外部资本的依赖。家电连锁企业要实现集中采购和出货, 加快存货和资金的周转, 节省营业费用和管理费用, 维持持续的盈利能力和营运能力。因此, 加强对连锁零售企业盈利能力和运营能力的培育, 提升自己的核心竞争力, 完善物流配送体系, 提高资产的利用率, 对促进企业的快速发展有重要意义。

3.2 采取多途径融资, 寻求适当的资本结构

针对家电连锁行业主要采取短期负债的融资手段, 应该鼓励该行业对资本结构进行调整。家电连锁企业必须采取多途径融资, 比如发行股票, 申请贷款, 发行企业债券, 吸收信托投资公司投资或借款。还可以采用资本运作, 比如兼并、收购或重组等方式优化其资本结构, 降低经营风险。国美在2006、2009年发行了可转换公司债券, 引入了新的股东, 同时利用新股东现有的销售网络, 拓展了自身的网络布局, 灵活控制了自身的融资结构。所以家电连锁行业可以适当增加长期负债的比重和减少短期债务融资, 使流动负债与长期负债有个合理的比例, 以提升公司长期持续发展的能力, 增强公司竞争力。

参考文献

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[2]邓小龙.资本结构的影响因素及决策分析[J].全国商情 (经济理论研究) , 2008, (3) .

[3]高阁.中国上市公司资本结构的影响因素研究[J].企业家天地 (理论版) , 2008, (4) .

[4]赵英会.我国家电业上市公司资本结构的特点及原因分析[J].长春大学学报, 2008, (6) .

苏宁的秘密武器 篇8

2006年1月，在济南、青岛、烟台和潍坊四地的苏宁电器门店里，涌进了900名来自苏宁电器南京总部和其他分公司的信息技术人员。他们来的目的不是旅游，而是为了保证苏宁SAP项目的成功试运行，“同时算作一次现场培训。”

面对这一耗资巨大的信息系统项目，所有人都不敢懈怠，信息技术人员“通不过培训不允许上岗”。

变脸

从2005年6月初签署合作协议，到2006年4月11日全部上线，苏宁的SAP项目创造了几个第一：成为SAP在中国家电连锁零售行业的第一个客户，以及在如此多的门店里项目实施周期最短的记录。这对苏宁信息中心总监任峻、副总监何丹涛，以及为此专门成立的ERP部门，都是一个意义重大的日子。在2007年1月项目优化、实施基本完成后，“ERP部门目前也正考虑合并。”

在此之前，苏宁一直采用武汉金力的软件，从2005年5月决定终止与金力的合作开始，ERP选型的招标工作只持续了一个月时间，“当时我们的目标很明确，SAP或者甲骨文。”不过，做出这个决定绝非一月之功。

实际上，早在2004年下半年，为满足快速扩张的需要，苏宁曾对金力开发的供应链系统进行过一次全面升级。“苏宁在2004年初时只有100多家门店，当年年底已超过160家。”但升级的结果并不理想，“越升级越乱，后来几乎无法继续。”何丹涛认为金力的系统已经难以支撑苏宁扩张的步伐，“由于其软件本身和开发都不够标准，所以造成大量数据失真。”

事实上不只是苏宁，国美、江苏五星、大中电器都是金力软件的客户。“对于金力给国美实施ERP项目，董事长张近东几次批评信息中心。”何丹涛告诉记者。尽管坐拥国内家电连锁业几乎所有巨头客户，金力软件总经理黄巍对苏宁的换型只轻描淡写地解释了一句：与金力的技术和产品无关。“我们与客户之间有很多保密协议。”黄巍说。

为消除“隐患”，苏宁与SAP项目的实施方IBM的BCS（业务咨询服务事业部）部门签署了长期保密协议。“当然也有一个五年的战略合作协议。”代价是苏宁每年要付给对方“几百万元甚至更多”的费用。

包括软硬件以及实施费用在内，苏宁单单在SAP的ERP项目上已经耗资超过1亿元。但国际化的软件并非没有缺陷，何丹涛告诉记者，在后来的实施过程中“还是发现了很多问题”。

“比如在物流和售后服务方面，系统就不擅长。物流方面后来外挂了好几个系统进行支持。”何丹涛说，“还有很多功能实现不了。比如2004版本只能管理库存不能精确到货位。”而由于家电行业结算复杂的特点，“苏宁的结算模块基本上也是定制出来的。”对项目实施方而言，因为苏宁是其在国内实施SAP项目的第一个家电连锁客户，“实施方本身也有一个经验积累的过程。”

大中电器信息管理部经理丁磊一直关注苏宁ERP系统的实施进展。他认为，苏宁选择与SAP合作很大程度上“和苏宁走国际化的战略规划密切相关”。尽管门店数量有苏宁的四分之一左右，但大中电器每年在信息化建设方面的投入“甚至不到人家的几十分之一”。这让丁磊在制定和实施大中电器的IT规划时左右为难。“SAP与苏宁的合作目前不好断言是否成功，毕竟系统才用了不到一年。”丁磊说。

扩展

作为SAP的ERP平台的优化之一，神州数码为苏宁开发了新的OA系统，“准备在2007年3月上线。”此外深圳一家叫做拜特的公司开发的“企业内部银行系统”—围绕资金管理设计的平台，也与新ERP系统完成了对接。

而作为对外出口的B2B电子商务平台，才是苏宁信息中心的工作重心。苏宁的B2B平台始于2004年5月。招标进行了3个月后，美国寰通商务科技公司成为苏宁的合作伙伴，为其开发B2B平台。

“以前大家研究宝洁公司如何与沃尔玛做生意，现在研究苏宁如何与索尼、三星做生意。”寰通公司首席执行官杨滨认为，扩张的ERP系统重要性并不比ERP系统本身逊色。杨滨加入寰通之前曾任SAP华南区和北方区的总经理。

“2007年1月我们与三星的ERP系统完成了对接。”何丹涛说。通过B2B平台将两套ERP系统对接后，苏宁的ERP系统会把审核好的订单直接发送到对方的系统中，三星则通过ERP系统直接把发货单回传至苏宁的系统内。“然后我们根据订单和发货单情况进行收货，再将收货清单和入库单直接传给三星。”何丹涛说，“这时三星就可以对账了。”

不过，B2B平台更深入的应用是苏宁与摩托罗拉的合作。CPFR—即合作（Collaborate）、计划（Plan）、预估（Forecast）、补货（Replenish）的简称，是一个降低库存提高供应链效率的协同方案。“苏宁向摩托罗拉开放库存，根据上周或上个月的情况对下周或下个月的采购和销售计划进行预测，摩托罗拉可根据库存情况预先补货。”何丹涛告诉记者，VMI （Vendor Managed Inventory，供应商管理库存）也是苏宁与摩托罗拉正在合作的项目之一，目前正在杭州进行试点。“根据CPFR的预测结果，摩托罗拉及时补货到苏宁的仓库，但物权仍属于摩托罗拉。只是在有销售行为发生的时候做一个物权转移。”

不只是摩托罗拉，苏宁与三星的第二期工程也准备上马CPFR。不过，与苏宁实现这种ERP“直连”的厂商如今只有4家。还有1000多家供应商正通过网站平台实现数据交换。“功能与直连相似，只不过采用了不同的展示方式。”供应商经过苏宁的授权，到网站将订单下载到自己的ERP系统，后将发货单放到网站，“苏宁的ERP系统就能自动接收。”

但这种数据交换（向供应商开放库存、销售和终端客户的数据）并非“免费午餐”。和如今许多商场的做法类似，苏宁在提供数据的时候也收取一定的费用。而对实现“直连”的几家大型供应商，何丹涛表示此举“并非只是技术问题，更深层的意义在于协调苏宁与大型供应商之间的关系。”

增值

除了上游供应商，在扩张ERP的另一端—终端消费者方面，苏宁正在搭建一个基于会员管理的平台。“比如说苏宁电器会员的积分将来可以跟其他卖场、商场的积分进行互换，以及会员资源方面的互换。”

而苏宁2007年的重头工作，是建设一个移动增值服务平台。2006年3月，SP运营商滚石移动曾与苏宁开展类似的合作。不过未满一年，双方的合作即将结束。何丹涛没有解释其中的原因。“我们已经跟中国联通和中国移动进行了深入交流。”他说，“跟运营商直接合作有很多方式，比如双方的积分进行兑换，另外苏宁本身有很多促销活动也可以通过这个平台发布。”

发布活动、促销信息只是苏宁建设移动增值服务平台建设的一个目的，更重要的意义在于利用这一平台实现“增值”。“如果平台运营得好，我们甚至可以做SP运营。”