苏宁电器物流管理流程综合分析

苏宁电器物流管理流程综合分析（精选6篇）

苏宁电器物流管理流程综合分析 篇1

苏宁电器物流管理流程综合分析

一、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。

2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。2005年4月，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、背景介绍

1．宏观背景分析

宏观的外部环境对于苏宁电器的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保苏宁在长期战略发展的道路上走得更好。

（1）、人口环境

人口是构成市场的基本要素。任何企业的市场营销都不可能面向所有的消费者，而是在分析一个国家或地区总人口数量的基础上，还要研究人口的年龄、密度、年龄、性别、种族、民族、职业、受教育程度以及地理分布等情况，以便根据自己的行业优势，选择自己的目标市场。分析苏宁电器的市场受众，并结合我国人口呈现的特点，做出如下分析：

 庞大的人口基数提供较大的潜在市场存在可能

中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁的营销提供了广阔的市场。

 人口年龄层次逐渐变化，要求更加有针对性的营销产品组合

随着中国步入老龄化社会，整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，同时也会催生不同的消费观念和消费方式，这些都要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。（2）、文化环境

文化环境有制度和影响社会的基础价值观、认知、偏好和行为等其他力量构成。人们在特定的社会中成长，逐步形成自己的基本信念和价值观。分析中国的文化环境，以下文化特点可能影响苏宁电器市场营销策略的制定。

 审美习惯

一个民族或者群体的审美习惯决定了他们对于产品款式、产品造型等产品外在特征的看法，同时也影响着他们对于店面设计感受。在进行营销策划是，要讲受众的普遍审美习惯考虑在内，苏宁在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做些文章，通过适应大众审美习惯获得更好的商机。

 文化差异

不同国家的文化，在权力距离、个人主义、风险规避、性别差异、宗教信信仰等方面有明显差异。苏宁要开拓海外市场，就必须要注意不同国家文化的差异，在保证安全贸易的同时，也保证在异国营销的成功。

（3）、经济环境

经济环境由影响消费者购买能力和支出模式的各种因素构成，分析我国当前的经济环境，我们得到如下结论：

 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势 进入2008年，中国宏观经济环境和家电连锁行业本身均出现了一定的变化，令发展平稳的家电连锁业出现了一丝波折，投资者对家电连锁的增长潜力判断和估值也出现了一些分歧。但宏观经济环境的短期震荡没有从根本上影响到家电市场，家电市场整体增长趋势的基本面并没有发生变化。

 经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机

随着经济结构从出口和房地产向消费升级的调整和转型，国家对拉动内需更加重视，这将进一步促进国内家电市场容量的持续稳定增长，从家电连锁所处行业状况来看，行业依然保持着快速的增长，虽然不会有过去几年倍数式的增长，但由于基数较大，增长的绝对市场容量依然很大，而与此相应的是，家电连锁依然还有巨大的发展空间，行业的成长性和企业的成长性依然值得期待。

2．商品特点分析

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

3.主要物流市场

物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里，日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。

苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、徐州、合肥等地的物流基地建设也全面铺开。预计到2015年完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流市场可支持50—200亿元的年商品销售规模，零售配送半径做多可达150公里。同时还承担地区售后服务中心、地区呼叫中心、培训中心等功能。

三、市场分析

1.企业现状

2004年7月，苏宁电器在深圳证券交易所上市，凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁市场价值最高的企业之一。苏宁的连锁店一直保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿。

随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。物流方面，苏宁电器的物流市场不断开阔。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台，以CRM为管理目标的客户服务体系。

2．物流设计

苏宁的物流配送流程以财务为中心，将营销、物流和采购等统一在一个平台之下。在这个平台下，POS机的收款信息能立刻传到配送中心，由配送中心作出反应，产生配送指令。无论是苏宁电器的自备车辆，还是外包车辆，在完成一项任务前，都要先到信息大厅办理出库手续，领取出库单。然后去库房提货、送货。完成该项指令后，还要到信息大厅核销该项任务。

苏宁电器公司的物流管理体系按照“专业化分工、标准化作业、模组化结构、层次化管理”的原则设立和运行。苏宁电器物流配送体系上下分为三级：总部物流管理中心、区域配送中心、城市配送中心。公司以南京物流中心为全国配送中心，杭州和北京为2个区域配送中心，以满足公司在46个城市设立的门店的配送需求。

对于苏宁电器公司的物流活动来说，在产品采购阶段通过内部的供应链系统下订单给供应商，供应商根据订单组织相应的货源。会将产品直接送到苏宁电器公司指定的仓库。苏宁电器公司物流中心具体的作业流程如下图所示：

3.物流管理关键点

（1）入库商品编码管理

到目前为止，苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类,上千个品牌，20多万个规格型号。为了管理好这些商品，确保各项物流作业准确、迅速地进行，公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

在具体操作上，当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中，入库时系统会先为其分配一个商品编码，再根据具体的商品价格、品牌、型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业，尤其是拣选、复核作业操作时，使用手持终端进行数据读取和录入，在很大程度上降低了差错率，保证了配送商品检验、核对作业的合理化，大幅提高了物流作业效率。（2）ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加，以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析，公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类，把销售量占总销售量70％以上的商品定义为A类商品，占20％左右的为B类商品，占10％左右的则为C类商品。并且，从出库的方便程度考虑，在仓库内规划相应的A区、B区和C区。同时，借助WMS系统，按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。下图是库房的分布区域图：

1.优势分析

四、问题与策略分析

苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业排头兵位置上，这一品牌已深入人心，受到很多人的好评；快速发展的苏宁没有延续一种简单的粗放经营的思路，而是将细节化服务作为企业的核心竞争力；苏宁电器秉持可持续发展思路，加强人才储备，提高信息技术的应用等一系列举措为苏宁电器的未来打下了坚实的基础，赢得了更多的竞争优势：

（1）苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，造福了亿万中国民众；苏宁电器十八年来的发展，中国政府是历历在目的，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，很希望苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长。

（2）苏宁电器历经十八年的发展，这一品牌已经深入人心，盛赞颇多，这对于苏宁电器的未来能够吸引更多消费者的光顾奠定了基础。

（3）苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段。几年来苏宁电器遍地开花，一家又一家的新店在全国各地开设，目前已初具规模，到2007年年底，以达到632家店面；公司的发展战略已由原来的快速扩张进入到了优化管理阶段，不断地加强人才及信息系统建设。（4）苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张

2.劣势分析

未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

（1）苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少。

（2）企业内部管理与总体战略发展的矛盾。一方面是企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏；另一方面目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺。

（3）企业内部创新与发展的矛盾。苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

3.威胁分析

（1）随着中国经济的快速发展，中国这一巨大的市场不仅仅苏宁电器及几家中国零售巨头独享的天地，外资巨头随时有可能进入，他们先进的理念、充足的资本将会分享中国零售商的利润，利润的减少将成为企业的最大威胁。

（2）随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，一个空调至少可以使用3-5年，而苏宁电器的利润大部分来自于耐用家电的利润，在家电行业饱和后依然能够可以从其他方面获取利润，以维持企业的可持续发展，因此苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。

（3）伴随着中国经济的快速发展，通货膨胀导致家电制造商成本不断上升，通过价格传导，导致家电零售上陷入加价导致需求减少和不加价导致利润减少的矛盾中。4.苏宁发展中应解决的问题

（1）增长速度问题

随着苏宁和国美未来进入三四级市场，国美和苏宁的市场份额相应增加。中国有两千多个县，这些县中大多数应该是可以建设家电连锁企业的。这意味着苏宁和国美的店面未来会覆盖中国的大多数市场。再期望苏宁50%以上的复合增长已经不现实，但20-30%的长期成长在中国上市公司中也是出类拔萃的。只要中国城市化建设速度不减,苏宁增长的速度就不会差。

（2）和国美的竞争问题

做为众多电器制造商的代销人,目前除了国美外,还没有发现那一间公司会对苏宁造成威胁。从苏宁和国美的分析可以看出，苏宁电器可以说在各项效率指标上领先于国美，无论是费用控制还是毛利水平，而家电连锁行业的的核心竞争力无外乎这两个方面。从这几年来看,苏宁比国美强多了.无论是店面摆设还是选址,都可以显示出苏宁优于国美。但是国美的实力还是不容小觑。

（3）控制扩张的规模

在家电业蓬勃发展的20世纪80年代中后期和20世纪90年代前期，家电企业几乎都在巨额利润的推动下迅速实现了规模扩张。但从20世纪90年代中后期开始，由于城市市场趋于饱和，因为整个家电行业的规模已经很大，家电产品供大于求的矛盾日益突出，特别是最近几年，随着家电市场竞争日趋白热化，多数企业的产品价格都有较大幅度的下降，企业利润水平也逐年降低，最终导致家电生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损。苏宁在这种情况下应该慎重考虑，不能扩张的过猛。

五、总结与结论

通过对苏宁电器公司的物流管理流程的综合分析，发现苏宁电器公司有一套属于自己的物流管理流程与特。，在家电业蓬勃发展的现在，物流对于每一个企业都是非常重要的。所以制定一个好的物流管理流程对于企业的发展有着很重要的作用。

随着家电连锁行业的快速发展，家电零售的利润空间不断受到挤压，苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。苏宁电器的物流市场也不断开阔。

但是也还存在一些问题，所以苏宁在发展的过程中还要不断改进。相信苏宁在以后家电业的路上会越走越远。

苏宁电器物流管理流程综合分析 篇2

一、营运资本管理的OPM战略概述

(一) 营运资本管理的OPM战略内涵

营运资本管理的OPM (Other People’s Money) 战略, 是指公司充分利用做大规模的优势, 增强与供应商的讨价还价能力, 利用供应商在货款结算上的商业信用政策, 将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商, 用供应商的资金经营自身事业, 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。营运资本管理的OPM战略对传统的营运资本管理提出了极大的挑战, 认为保持流动性并不意味着必然要维持很高的营运资本和流动比率, 只要企业能够加速应收账款和存货的周转, 合理安排流动资产和流动负债的数量及期限以保证它们的衔接与匹配, 就可以动态地保证企业的偿债能力。营运资本管理的OPM战略是一种高风险和低成本的经营战略, 属于营运资本管理中的风险性决策方法, 能使公司处于较高的盈利水平, 但同时也承担较大的风险。

(二) 营运资本管理的OPM战略途径

在营运资本管理的OPM战略下, 公司对流动性的需求和对财务风险的控制, 完全依靠现金流量的超常周转来实现, 加速周转是实现OPM战略的有效途径。考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期, 它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。现金周期的计算公式为:现金周期=应收账款周转期+存货周转期-应付账款周转期。现金周期越短, 表明公司的营运资本管理OPM战略实施得越成功。从现金周期的计算公式中可以看出, 要想缩短现金周期, 从而减少营运资本占用, 需要从对存货、应收账款和应付账款进行严格而科学的管理着手。对于存货管理, 一方面要加强销售, 通过销售的增长来缩短存货周转期;另一方面要确定经济订货批量, 将存货上占用的资金控制在最低水平。对于应收账款管理, 要在信用风险分析的基础上, 制定合理的信用标准、信用条件和收账政策, 鼓励客户尽早付款, 从而加速应收账款周转。对于应付账款管理, 应努力通过扩大销售规模增强对供应商的议价能力, 获取供应商在货款结算上的优惠信用条件, 充分增强对供应商信用资金的使用力度。

二、苏宁电器营运资本管理的OPM战略实践

(一) 苏宁电器盈利模式分析苏宁电器2001-2007的利润来源和构成如表1所示。

苏宁电器股份有限公司成立于1990年12月26日, 自成立以来一直保持着快速稳健的发展势头。公司从空调专营起步, 1999年进入综合电器经营, 2000年在全国率先拓展信息家电, 目前已经成为集家电、电脑、通讯为一体的全国大型3C电器专业连锁企业。2004年7月, 苏宁电器在深圳证券交易所成功上市, 募集资金4亿元, 股本总额达到9316万元。2005年8月4日, 苏宁电器股权置改革方案获股东大会通过, 实现全流通。截至2007年底, 苏宁电器总股本扩张到14.42亿股, 2007年实现营业总收入401.52亿元, 净利润14.65亿元。与许多传统行业扩张“赚规模不赚利润”相比, 作为中国家电连锁巨头之一的苏宁的扩张是“既赚规模又赚利润”。数据显示, 2004-2007年四年间, 苏宁电器店面数量从84家发展到632家, 其中2007年苏宁电器即新增281家店面。与此同时, 苏宁电器2007年净利润达14.65亿元, 较上年同期增长93.42%。苏宁凭借所拥有的全国性销售渠道网络, 形成寡头垄断, 在与消费者之间进行现金交易的同时, 通过延期支付上游供应商货款, 使其账面上长期存有大量的浮存现金, 形成“规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张——进一步提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金”的资金体内循环体系。

单位:百万元

相关研究表明, 国外零售商的盈利模式主要是“吃差价”, 即通过扩大网点规模和提高销售规模, 逼迫供应商降低采购价格, 通过压缩成本和费用, 获取购零差价以达到盈利目的。2007年前, 苏宁在兼顾“吃差价”的基础上, 更强调“吃供应商”的盈利模式, 即通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略, 不断提高渠道终端的市场影响力, 在此基础上通过提高销售规模, 以提高产品绝对销量和采购量来要求供应商加大返利力度和交付更多的通道费。根据表1的资料, 苏宁电器2001-2007利润来源和构成如图1和图2所示。

图1显示, 2001-2005年间, 苏宁电器的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长, 且增速远高于主营业务收入增幅。苏宁电器2002-2005年其他业务利润增长率分别高达500%, 344%, 126%和152%, 分别是主营业务收入增长率的4.46、4.85、2.47和2.02倍。与此同时, 其他业务利润已成为苏宁利润的主要来源。图10-2显示, 2003-2006年, 苏宁电器的其他业务利润在净利润中所占份额均超过了100%, 意味着如果扣除来自供应商的返利及交纳的通道费等其他业务利润, 公司实际上处于亏损状态, 这也是我国零售企业中普遍存在的状况。苏宁的其他业务利润主要由促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等构成, 这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元, 进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异, 收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算, 幅度从0.3%至0.5%不等。显然, 在2002-2005年间, 苏宁不仅通过“吃供应商” (从供应商获得返利和通道费) 获得了丰厚的隐蔽利润, 并且在很大程度上抵消了低价销售带来的损失。

图1显示, 2006年后, 苏宁其他业务利润增长率持续下降, 主营业务利润率大幅上升, 反映出公司利润结构的重大变化, 究其原因在于公司近年来着力追求供应商与零售商的合作模式逐步简单化, 更多与供应商采用简单的进销差价结算模式, 以降低双方的管理成本, 提升供应链效率。

(二) 苏宁电器营运资本结构分析

苏宁电器的营运资本结构分析, 可以从流动资产内部结构和流动负债内部结构两个方面进行。苏宁电器2004-2007年间的流动资产内部结构、流动负债内部结构和负债内部结构如表2、表3、表4和图3、图4所示。

图3显示, 苏宁电器2004-2007年流动资产总额中, 货币资金所占比重呈现显著上升趋势, 而存货和预付账款所占比重呈现下降趋势。研究表明, 从现金占用率 (即货币现金/流动资产) 对比来看, 我国零售企业的现金占用率普遍高于20%, 苏宁电器2007年这一指标甚至超过了50%, 而沃尔玛、家乐福等海外零售商的现金占用率均在20%以内, 说明中国零售商可以随时变现的资产所占的比率远高于海外零售商。苏宁电器通过延期支付供应商货款使其账面上长期存有大量浮存现金, 将这些现金用于规模扩张可以进一步提升零售渠道价值, 进而带来更多的账面浮存现金。终端零售的销售方式使得公司在同等销售规模情况下, 只需要保持一个较低的存货水平, 存货占比的下降还应归功于公司物流平台的合理规划以及采购和库存管理水平的提高。此外, 公司预付账款水平与以往相比, 更加具有季节性和短期性特征, 即在销售旺季到来之前, 由于公司的备货需要超过了厂家提供的信用额度, 公司仍然需要提前预付货款给生产厂家。

图4显示, 苏宁电器2004-2007年流动负债总额中, 短期借款所占比重较低, 应付账款和应付票据两项合计均在85%以上, 是债务的主体。2004和2005年, 苏宁占用供应商的资金主要来自应付账款, 占比分别达到56.32%和57.39%, 而2006和2007年, 苏宁占用供应商的资金则主要来自应付票据, 占比分别为56.48%和57.79%。这实际上体现了苏宁在占用供应商资金时间上发生的较大差异, 因为按照行业经验, 采用应付账款结算方式一般仅能延期3-4个月支付货款, 而采用应付票据结算方式可延期到6个月后支付货款。占用供应商资金时间的延长, 表明苏宁电器对供应商的控制能力日益更强, 资金链更加宽裕, 根本原因在于公司渠道价值的提升。进一步计算发现, 苏宁的短期负债规模与其销售规模呈正相关关系。2004-2007年间, 苏宁电器的 (应付账款+应付票据+预收账款) /销售收入指标分别为11.02%、17.93%、20.92%和24.93%, 随主营业务收入的增长同步增长, 清晰反映出苏宁在规模扩张过程中对供应商资金的较高占用。

表4显示, 苏宁的债务主要为短期负债, 几乎没有长期负债, 与国外零售商相比较, 债务结构不够合理。国外零售商债务结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡, 财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异的主要原因有: (1) 相对于发达国家, 我国资本市场还不完善, 融资结构不合理, 间接融资比例过高, 股票债券等直接融资比例相对较低。 (2) 由于融资渠道、融资成本相对较高和融资难度较大, 融资成为国内众多企业发展面临的主要问题, 从而为处于规模快速扩张期、资产负债率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。 (3) 规模扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈, 但由于毛利率与净利率水平相对较低, 依托其自身利润增长无法支持其快速的规模扩张需要, 因此普遍占用供应商资金, 从而导致账面流动负债数额居高不下。

(三) 苏宁电器营运资本周转分析

考察营运资本周转状况的重要指标是现金周期, 它是衡量公司OPM战略是否卓有成效的关键。表5列示了苏宁电器现金周期的计算过程。图5反映了苏宁电器的应付账款和现金周期趋势。

图5显示, 苏宁电器的现金周期从2004年的-3天扩大至2007年的-46天, 说明苏宁占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商提供, 而且还无偿占用了供应商提供的资金长达46天。苏宁在运营资本管理中对OPM战略的运用非常成功, 2004-2006年公司的财务状况和财务弹性都不甚理想 (如表6所示) 。但公司能够依靠少量净资产 (2004年末8.65亿元、2005年末12.38亿元、2006年末32.12亿元) 分别维持了91.07亿元、159.36亿元和249.27亿元的营业规模, 并分别实现3.72亿元、7.56亿元和15.23亿元的净利润, 主要是利用其销售网络优势增强与家电制造厂商的讨价还价能力, 不断降低采购价格, 延长付款期限。换言之, 在家电市场残酷的价格大战中, 苏宁盈利模式的奥秘在于不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。当然, 这种盈利模式尽管高明, 为其股东带来了丰厚的回报, 但也蕴涵着极大的经营风险和财务风险。

三、苏宁电器营运资本管理OPM战略的支撑因素分析

(一) 苏宁电器营运资本管理OPM战略的核心支撑点

苏宁电器营运资本管理OPM战略的核心支撑点是其带有垄断特性的渠道资源。苏宁经过几年的快速发展, 已形成全国性的销售网络布局, 其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路, 价值日益彰显, 在整个产业链上拥有越来越多的话事权。研究表明, 网点规模、布局及销售规模是构成苏宁渠道价值的关键要素, 也是其与上游供应商谈判的主要筹码。由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化, 我国家电产品呈现买方市场的特征, 能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且, 随着苏宁销售规模的不断扩大, 家电制造商对其依赖度日趋增强。通过规模扩大, 苏宁以“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大, 其品牌影响力也越强, 越易实现较高的市场占有率和较好的效益。对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强, 容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式。

(二) 苏宁电器盈利水平及其渠道价值的相关性

网点规模、布局和销售规模与苏宁的其他业务利润和盈利能力存在正相关关系, 网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大, 苏宁从上游制造商获得的采购价格越低, 获取的返利和通道费越多, 盈利能力越强。由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一, 零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性, 因此苏宁存在强烈的规模扩张冲动。国外研究表明, 零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系, 表现为当零售商的门店规模达到一临界点时, 其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。自2004年成功上市后, 苏宁加快规模扩张步伐, 截至2007年底, 在中国28个省、直辖市和自治区, 190多个城市拥有超过600家连锁店, 渠道价值的显现推动了苏宁主营业务收入和主营业务利润率的快速攀升。由于内生资金难以支持快速的规模扩张, 苏宁只能依靠所拥有庞大渠道资源, 通过实施OPM战略实现成长。

四、苏宁电器营运资本管理OPM战略的评价与展望

(一) 苏宁电器营运资本管理OPM战略的评价

苏宁的核心竞争力在于渠道价值, 而支撑渠道价值得以不断提升的核心基础又是它们能够滚存占用供应商资金。苏宁电器这种依靠OPM战略进行扩张的模式潜存巨大的风险, 一旦其运作过程中的某个链条出现问题, 马上会引起连锁反应。因此, 在扩张过程中如何配置企业资源, 控制好采购、销售、人事等方面的经营成本, 用好渠道价值这个规模扩张与资金链健康运转的平衡棒, 与供应商之间形成一种良性博弈关系, 对苏宁来说是一个重要课题。

(二) 苏宁电器营运资本管理OPM战略的展望

营运资本管理的OPM战略既是融资问题, 也是用资问题;既是涉及公司盈利模式的战略方针问题, 也是涉及需要持续改进的执行能力问题。尽管苏宁电器发展迅速, 在市场上已经毫无争议地取得了垄断性地位, 但同时也必须看到, 在其快速扩张的过程中, 也存在着许多亟待解决的问题, 具体表现在债务结构不合理, 与供应商之间的关系紧张, 增长方式单一、经营管理水平较低等方面。伴随国外连锁巨头的进入, 我国家电连锁业将面临更加激烈的竞争。苏宁应着手改善不合理的债务结构, 尽量拓宽融资渠道, 缩小流动负债和长期负债之间的差距;与供应商建立战略合作伙伴关系, 供零双方在充分信任与了解的基础上, 建立优化库存、完善服务的统一配送体系, 减少供应商的配送频次, 降低物流成本, 达到双方共赢;改变增长方式, 注重对销售网络附加价值的挖掘, 依托遍布全国的网络资源开展电子商务, 提高单店的盈利能力, 实现单店和整体同步增长;创新经营管理, 一方面倡导信息技术应用, 加强物流与供应链的整合管理, 做好成本控制, 增加企业利润, 另一方面应针对顾客需求, 准确进行市场定位, 提供增值服务和优质产品, 避免无序的恶性价格战, 同时与供应商商讨制定产品计划、供货周期, 提供新品研发、质量控制方面的信息, 在产业链中实现“双赢”。

随着相关管理法规的逐步健全, 当苏宁的网点规模、布局、销售规模增大到某个临界点时, 其渠道价值将产生本质性的飞跃:在保持对上游的话事权的同时, 对下游消费者将由“低价讨好”转变为“适当控制”, 因此其盈利模式也将向沃尔玛等国际巨头靠近, 渐渐演进为“吃供销差价”, 以“消费者可接受的价格销售——提高销售规模——更低采购价格——消费者认可接受的价格销售”的循环方式, 尽力拉大购销差价以获取利润。2007年苏宁的经营和盈利状况已经显示出向这种模式的转移。这种模式实际上是既要“吃”上游供应商, 又要能够控制消费者, 因此其核心基础仍然是渠道价值, 即通过对渠道资源的垄断来获取超额利润。

参考文献

[1]汤谷良:《资本运营战略:速度至上---基于国美、苏宁的流动性分析》, 《财务与会计》1996年第6期。

苏宁电器7P分析 篇3

苏宁电器7P策略分析

从行业来看，家电业早已成为中国市场竞争最为充分的行业，近几年行业整合也大大提高了品牌集中度，区域性家电连锁企业大批消亡，领先的全国家电连锁企业虽然也才占有中国家电市场份额的20%左右，但已经处于绝对领先地位，竞争态势已经趋于明朗，在连锁网络、产品、价格等方面的竞争趋于同质化，品牌的差异化竞争必然成为家电连锁的下一个突破口。

在3C消费电子市场迅猛发展的今天，谁能更注重消费者研究，谁能更好地与消费者进行情感上的互动，谁能树立一种个性更鲜明的差异化品牌形象，就能大大巩固原本在家电连锁行业更多由价格维系的薄弱的品牌忠诚度，从而在注重精细化管理和单店效益提升的家电连锁竞争时代取得先机。率先启动明星代言人的品牌战略毫无疑问将使苏宁迅速建立在品牌差异化竞争上的优势，并在中国未来3C市场份额的争夺战中取得先机。

一、苏宁电器7P 1.产品——不断丰富服务内容

苏宁电器是同国美一样的全国家电连锁企业，产品主要是销售及服务。国美与苏宁的产品比较:一个服务外包,赚取服务批发的差价,另一个是服务自办;国美采销分离,苏宁则分工而不分家,营销中心作为苏宁的核心部分.苏宁电器由于其集中的家电卖场，吸引了众多客户，但要长久的保持品牌竞争力必须将产品从卖销售向卖服务转变。不管是交易中给顾客的满意服务（比如为顾客讲解相关产品知识等），还是家电安装服务以及售后服务，这些服务应该作为苏宁电器的产品。

2.渠道——搭建完善的营销渠道体系

“谁获得渠道的支持，谁就将赢得市场”。目前只有国美和苏宁建立了全国性的网络，树立了全国性的品牌，这使苏宁在与供应商的谈判中具有较强的议价能力。苏宁电器卖场内的电器产品依然是厂家承担风险，卖场内本身资金不大。各个分公司统一在一个管理平台上，统一采购、销售、配送，实现跨地区运营一体化电器连锁商其大供应商、大零售商的格局已形成，规模效益更加显著；另一方面家电制造能力强劲，本土电器连锁商拥有“近水楼台”优势，没有强有力的

苏宁电器7P策略分析

国际竞争对手。

3.促销——全方位的促销活动及业务推广

苏宁电器在全国暴风式的新开店面扩宽市场的背后是靠促销手段多种多样。除了新开店面在厂家让利下大力降价促销各节假日的促销活动的传统手段外，还有联合银行在家电消费领域实现分期付款。另外还有发放消费券，积分卡等其它手段。

4.价格——结合促销，高低价吸引消费者

由于家电行业的生产过剩，价格战在近几年已屡见不鲜了。苏宁电器也在每次的降价活动中赚得不少。苏宁虽然就低价路线，但这只是其促销模式而已，所以在价格上苏宁电器的王牌是——高低价方针。

5.人员——为扩充店面积极培养人才

苏宁电器由其管理人员，销售人员，货物渠道配送人员、售后服务人员组成。把“了解市场”却是整个苏宁对员工的要求。除股权激励之外，苏宁内部也制订有系统的人才计划。张近东把人才培养当作是一件很重要的大事，这从苏宁一些员工培训取的名字就听得出来：“1200工程”、“蓝领工程”。

“1200工程”是从大学生中培养企业的管理层中高干部。国内大多数家电连锁企业均采用“外包模式”的后台服务体系，而苏宁则自建了后台服务，拥有一支庞大的物流售后服务大军，其中60%以上的安装维修员工来自农村。

6.有形展示——通过有形展示增强客户消费体验

一是启用一线明星代言的全国大型零售企业，标志着苏宁电器整个行业已经全面走向以消费者为中心的品牌竞争格局。二是在投放大量广告，打造苏宁的明星企业品牌。三是店面的都统一大规模经营，统一装修风格，彰显企业的雄厚底蕴，赢得消费则信任。四是通过网络主页向消费者展示企业产品服务及文化。

7.服务过程——加强客户服务过程管理

采取销售员向顾客推荐购买，另派人配送服务，售后热线电话服务传统服务过程。没有有效的服务监管制度和投诉制度。

二、苏宁电器服务营销组合策略存在的问题及建议

随着中国经济的深入发展,相对生产过剩的行业如电器已经更多的把营销范

苏宁电器7P策略分析

畴的时间和精力投入到渠道竞争和服务竞争上，在渠道上苏宁有自己的优势，但服务竞争明显有不少有待改进之处。苏宁这样的电器渠道商更应该化大精力关注对消费者的服务。

1.“阳光服务”停留在口号层面，苏宁的员工系统对服务营销的认识并不是很深刻。国美电器在这样的大竞争环境下推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。苏宁在服务上没有一套系统的服务营销理念，如国美有“彩虹服务”他将服务理念有效的灌输于售前、售中、售后全过程还将会员服务及全面为消费者提供便利的政策变成绝大多数员工的一个习惯。但苏宁却在消费者眼前没有让消费者目睹苏宁有为消费者服务的重要行动。

2.苏宁电器由于没有系统的销售人员操作系统，反映到员工系统更是对消费者的漠视与无谓。在苏宁门店的购物过程中消费者会深刻体会到营业人员层面的非专业性及服务态度的冷漠性，自入世以来中国内地的商业卖场在消费者意向购物服务过程中越来越体现出服务的专业性，营业员的销售推荐过程越发显的象是一个业内专家。

3.苏宁电器在售后服务的作为也有待改进。由于缺乏严格的投诉机制以及监管机制，服务人员虽然有好的技术，但在态度、效率上明显使消费者失望。

浅析苏宁电器的物流信息技术 篇4

【摘要】随着物流业的发展，信息技术在物流过程中起着举足轻重的作用。零售业，尤其是现代连锁零售，在企业内部都有一条看不见的生产线，这就是贯穿采购、库存、销售、财务、人事和售后服务的信息流。作为在物流信息化技术方面取得优异成绩的苏宁电器来说，其信息技术为其他陷于信息技术认识误区及实践困惑的企业提供了一些有价值的启示，但是其物流信息技术上还是存在着问题，必须不断完善其技术，从而建造苏宁的信息化天梯。【关键字】苏宁电器、物流、关键信息技术、优缺点、对策

一、引言

（一）研究背景

随着国际竞争的日益激烈、新市场的不断开拓和产品生命周期的不断缩短，企业所面临的竞争环境更加复杂。在新形势下，企业只有实行更加灵活的、时间优化的采购和销售策略，提高反应能力，并着力提高核心竞争力，才能获得高效益，而这一切的实现都要依靠企业成熟的信息技术。

（二）写作意义

随着计算机网络技术的不断发展以及国际社会分工协作的进一步完善，现代物流技术研究出现了新的趋势：很多国内企业在考虑把自动存储系统与整个企业的生产系统如何能够更好地集成在一起，形成企业完整的合理化物流体系。现在家电行业的竞争非常激烈，作为家电连锁行业的领头羊，苏宁电器正在一步一步完善其物流信息技术，它的SAP/ERP系统中应用到的物流信息技术已经取得了良好的经济效益和社会效益。然而，面对激烈的国际竞争，苏宁电器在物流信息技术上还是有着不足，必须提升其整体竞争力来应对各种竞争与挑战。

（三）本文介绍

本文通过对苏宁电器的物流信息技术的现状分析，指出其优势与不足，并提出解决问题的对策。期望对自己和他人在物流信息技术的理解上起到一定的积极作用。

二、企业背景

（一）苏宁电器的介绍

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售业的领先者。入选“2008亚洲品牌500强”，是排位最高的中国零售企业，同时在所有亚洲零售企业中位列第四。截止2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市及中国香港和日本等市场，拥有近1500加连锁店、1000多个物流配送中心、3000多家售后网点，经营面积500万平方米，员工15万多人，年销售规模约1500亿元，品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模名企前三，中国企业500强第50位，是全国家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

（二）苏宁的信息化介绍

随着苏宁电器经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四代：

1、第一代服务系统信息化

自主开发实施的售后服务系统信息化创建于1990年，从空调专卖店起家。1993年在经历南京空调大战之后，苏宁销售额突破3亿元。面对夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，为了做好空调客户服务管理工作，苏宁率先建立了一套基于DOS系统下的售后服务管理系统，将客户的送货信息、安装信息、维修记录等数据录入数据库，实行100%客户回访制度，全面实现信息化管理。

2、第二代销售与财务信息化

1995年苏宁电器销售额11.4亿元，业务量增加，未来适应快速增长的空调业务需求，1996年苏宁进行了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。同时在1996年，苏宁电器成为了全国率先实现电脑开票的商业零售企业。

3、第三代ERP信息化

2000年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车轨道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式ERP信息管理系统。2001年，基于B2B的中国电器网以及基于B2C的苏宁电器网先后上线运营，2003年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化，ERP系统给苏宁带来了巨大的经济效益。

4、第四代企业信息化------SAP/ERP系统

2005年苏宁创造了2.2天开一店的业界记录，年销售规模突破400亿元，产品规格型号10万多个、年销售3500万人次、年配送2500万人次、年售后作业2000万人次、年客户回访5000万人次、年电话受理1000万人次，如此庞大的业务量，没有强大的信息系统平台支撑是无法想象的。2005年7月，苏宁启动第四代信息化工程：SAP/ERP系统;2006年4月，苏宁电器和德国SAP公司、IBM在南京苏宁总部联合宣布，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台。

（三）苏宁电器物流系统介绍

苏宁的SAP/ERP系统总共包括六个模块，分别为：财务与成本管理系统（FI/CO）、供应和物料管理系统（MM）、销售管理系统（SD）、客户服务系统（CS）、仓库管理系统（WMS）、运输管理系统（TMS）。

三、物流信息技术在苏宁物流系统中的应用及其优缺点

对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，而物流关键信息技术是支撑其发展的基石。在苏宁物流中心应用的信息技术中，WMS和TMS起到了关键性的作用，下面就这两个关键技术在苏宁物流系统中的应用及其优缺点进行说明。

（一）WMS（仓库管理系统）：WMS主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台功能管理等功能，并拥有RF系统、托盘码系统、标签打印技术、LED显示屏技术等。苏宁的仓库作业和库存控制作业十分复杂，仓库作为货物长期堆放的地方，其管理及利用必须合理有效。为保证其仓库的合理布置与利用，条码技术在仓储管理中得到了广泛应用。

优点：

1、能够很好地管理巨量仓位的作业，条码可对仓库中的每一种货物、每一个库位做出标记，可定期对库区进行周期性盘存。

2、能够有效支持不同客户的各项信息需求，更加合理地平衡工作负载。

3、能在最大限度减少手工录入的基础上减少出错，且高速采集大量数据。

4、能降低货物包装损坏率、减少商品识别错误、提高库存准确性。

5、能够提高有限仓储空间利用率，在库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。

缺点：

1、苏宁每天的业务量很多，因而其仓库的作业频率也很快，自然而然地，其仓库里的机器由于长期的工作和不及时地更新机器设备，其生产的条码可能会有误差。

2、条码技术是最大限度上减少人工录入数据，但在特殊情况下不排除需要人工录入数据，由于工人长期没有进行书籍录入工作，导致其工作生疏，从而导致仓库作业效率下降。

3、WMS的网络结构中包括了无线AP、无线手持终端等，这对于处于偏远地方的仓库中心来说其网络状况有时会出现不佳的情况，这就导致了那个时候的数据显示不是很准确，订单信息接收不及时。

（二）TMS（运输管理系统）：在运输管理系统中，用到的信息传输技术有RFID射频技术和GIS地理信息系统及GPS全球卫星定位系统等多项技术的综合集成应用技术。

优点：

1、采用先进的软件技术实现计算机优化辅助作业，可以支持在网络机构庞大的运输体系中，协调管理人员进行资源分配、作业匹配等操作。

2、可以为苏宁领导人员作出决策时提供实时更新的信息，大大简化了工作人员的工作量。

3、通过RFID系统，存货和管理中心紧密联系在一起，而在管理中心的订单填写，将发货、出库、验货、更新存货目录整合成一个整体，最大限度地减少了错误的发生，同时也大大节省了人力。

4、通过GPRS网络与数据中心的信息交换，实现了货物的实时状态监控，并实现了当货物到达目的地后，以Email或短信的方式通知客户，实现了货物从交寄到到达目的地的透明管理，增加了货运的安全。

5、在此系统中，只有具有相关权限的人员才可以进行相关操作，充分保证了系统数据的保密性。

6、快速锁定商品库位，随时盘点库存，自动生成补货需求信息。

缺点：

1、此系统中工作人员在使用完成后，必须进行“注销”操作才能退出系统，这一操作在工作忙的时候增加了工作人员的负担，降低了其工作效率。

2、由于只有具有使用权限的工作人员才可以凭密码登陆本系统，这样其他工作人员就看不到其具体操作，可能会出现操作不慎，从而导致工作失误，为公司带来损失。

3、此系统中很多操作都是要凭权限凭密码进行的，当某些特殊情况出现的时候，由于工作人员没有权限、不知道密码，可能会造成货物运输时不能很好地解决突发情况。

四、针对其物流信息技术的缺点的解决对策

（一）针对WMS系统的对策：

1、培养新型技术人才，及时更新机器设备，自主开发新设备并引进国外先进设备，借鉴其优势技术。

2、定期的对工作人员进行工作检验，保证其对工作的熟悉度，时刻监督工作人员的工作，从而提高仓库作业效率。

3、苏宁的仓库里面必须建成自己独立的网络体系，即使在网络不佳的情况下也能正常的运作其系统，不耽误其工作的正常进程。

（二）针对TMS系统的对策：

1、进行此系统开发研究的工作人员可以进一步改进系统管理功能的设置，简化某些操作程序，为操作人员提供便利。

2、要注重培养工作人员的素质，提升其人员素质。同时，要在仓库内特别是放置电脑的地方增加视频监控设备，在充分保障系统数据保密性的同时加强对工作人员的监督，起到加强企业管理监督的作用。

3、可以减少密码输入这一环节，从而在某些特殊、紧急情况发生时工作人员能第一时间解决问题，这样做能提高工作人员解决紧急问题的能力，更重要的是，能为公司减少不必要的麻烦。

五、小结

苏宁电器物流管理流程综合分析 篇5

随着信息化的发展，网络营销会成为新的竞争点。电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。作为中国家电零售业的领先企业，苏宁一直以细致缜密的超前战略和前后台同步配套实施的发展策略而在喧嚣热闹的家电连锁业内显得异常稳健。苏宁开展网络营销后带来了巨大的效益，同时也加快了企业的发展速度。通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要，而传统的家电渠道商越早涉足网络营销，对于企业自身来说则是一种明智之举。

一、苏宁电器开展网络营销的背景分析

2008年对于家电行业来说，是一个具有挑战的时期。家电企业需要加快脚步来适应社会的发展，把握住迎来的机会，通过网络营销的应用来加快企业的发展。

（一）苏宁电器开展网络营销的动因

开展网络营销是企业生存发展的需要，也是一个国家赢得国际竞争力的需要。网络营销的目的是为最终增加销售提供支持，各种网络营销方法大都具有促进销售的效果，同时还有许多促销手段，这些促销方法并不限于对网上销售的支持，其对于促进网下销售同样很有价值。

1.客观经济环境变化的需要

企业面临的经营环境已发生了根本本性的变化。竞争对手越来越多，竞争越来越激烈；产品的生命周期越来越短，创新的要求也愈来愈多；品质的要求越来越高，成本的压力愈来愈大；对市场反馈的时间也越来越紧迫。

2.企业生存竞争的需要

电子商务的开展大幅度降低了企业经营成本。在不久的将来，企业与客户、供应商、消费者及政府的联系将主要通过互联网进行，企业不开展网络营销，就将成为信息社会中的“信息孤岛”，被挤出经济圈外，最后“无商可务”。现在交易成否的决定权，已转移至买方，与客户建立密切、良好的合作关系，已成为企业制胜的关键，电子商务能够直接面对最终客户，提供个性化的一对一服务，正是客户服务的最佳手段。

3.电器业也迅速发展的需要

电器业的不断发展，信息的不断通畅，使得消费者的选择越来越多，若还停留在原地踏步，那只有看着别人的份儿。

（二）苏宁电器开展网络营销的意义

实践证明，网络营销可以在八个方面发挥作用：网络品牌、网址推广、信息发布、销售促进、销售渠道、顾客服务、顾客关系、网上调研。这八种作用也就是网络营销的八大职能，也正是商务快车所具备的八个功能，网络营销策略的制订和各种网络营销手段的实施也以发挥这些职能为目的。

开展网络营销的意义就在于充分发挥各种职能，让网上经营的整体效益最大化，因此，仅仅由于某些方面效果欠佳就否认网络营销的作用是不合适的。网络营销的职能是通过各种网络营销方法来实现的，网络营销的各个职能之间并非相互独立的，同一个职能可能需要多种网络营销方法的共同作用，而同一种网络营销方法也可能适用于多个网络营销职能。

（三）苏宁电器开展网络营销潜在效益分析

开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式，它通过Internet改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其它相关业务部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用Internet开展网络营销可以从两个方面控制企业费用

首先，利用互联网可以降低交通和通讯费用。根据统计，互联网出现后可减少企业在传统交通和通讯中费用的30%左右。对于小公司而言，互联网更是给他们长了一个“翅膀”，不出家门就可以将业务在网上任意拓展。

其次，降低人工费用。由于通过互联网，传统管理过程许多由人处理的业务，现在都可以通过计算机和互联网自动完成。

通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌。网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。由于正确的存货及为客户提供更好的服务，能减少库存量。加快库存核查频率会减少与存货相关的利息支出和存储成本，减少库存量意味着现有的加工力可更有效地得到发挥。成为公司有形门店之外的又一个重要销售平台。

二、苏宁电器开展网络营销的策略分析

（一）苏宁网络营销的发展状况

作为中国本土第二大家电连锁零售商的苏宁，目前大力建设网上商城，布局电子商务。苏宁和中国电信集团互联星空网站在举行了战略合作启动仪式之后，又与招商银行和新浪网合作打造消费电子信贷消费支付平台“聚便宜”。在互联网中打造自己的商城，苏宁拥有了自身的优势，他们的连锁店现在是遍地开花，当实体本地化后，网上商城的本地化也就自然而然形成了，这样就间接解决了其电子商务化的三大瓶颈：诚信、支付、物流。诚信由他们的品牌效应做保障，加上实体店本地化，让消费者很放心；支付方面可以用线下和线上两种方式结合的方式进行；物流更不成问题，苏宁在一定的地域范围内有免费送货的业务。

电子商务的潮流势不可挡，集家产品资讯、线上购物、物流配送、售后服务于一体的真正将顾客体验放在首位的B2C商业模式必将引领新的购物潮流，占领电子商务市场的制高点。而零售商的目的也是在把握电子商务潮流的同时，满足市场的需求，扩大自身的优势。把握时机在互联网上开通帐号，上网后将企业的域名登陆在网上的知名站点，并与各家企业进行网上互动式交流，这样又节约了资金。在互动的同时还要及时的建立客户的信息资料库，定期用电子邮件收发产品的样图和订单，为开展国际贸易提供了丰富的信息资源。

（二）苏宁实施网络营销的策略

1.4P策略

（1）产品策略

苏宁网上商城销售的迪士尼卡通小电器、保利安田系列个性化电器等区别于苏宁实体店的电器产品，深受网民消费者的青睐。据B2C管理部相关数据显示，2008年1月，苏宁网上商城的点击率及成交率与去年同期相比，分别增长了60%和75%。从该两大指标分析来看，半成以上的网民均更关注特色类电器产品。苏宁在春节过后即开始2008空调产品的备货，苏宁电器先后在网上向海尔、美的、海信、松下等备货100万台，其中定制包销机型达到30%以上，4级以上高能效空调占70%以上。这批提前储备、低进价的巨量空调也成为苏宁“踩闸抑价”的重要武器。除了足够确保3、4月份不涨价的100万台春节前库存外，苏宁电器还启动了总量达120万的新品采购行动，备足后期市场资源，在这一过程中，苏宁通过对采购品牌、采购型号的调整来实施2008年的整体产品策略。

（2）价格策略

由于苏宁电器的网上店铺没有实体店面的店面租金、水电、人员工资等成本，其价格均比市场价格优惠至少5%左右。所以在苏宁网上购买同等型号价格的家电产品，与实体门店相比还是比较便宜的，此外算上外出购物的车马费、时间成本，就更划算了。

（3）渠道策略

在苏宁网上商城订购、异地取货的交易量也成为返乡网民较为热衷的一个购物方式，80%的网民消费者选择以该方式购买彩电、冰箱等传统大家电。

订货系统。苏宁电器网上商城为消费者提供了完善产品信息，方便消费者再第一时间获取信息，产生购买欲望，以求达到供求平衡。所以说一个完善的订货系统，可以最大限度降低库存，减少销售费用。

结算系统。消费者在网上购买苏宁电器后，可以有多种方式方便地进行付款，其付款的方式有：电子货币、网上划款等。总体来说苏宁电器的网上结算方式与传统家电差不多。

配送系统。苏宁电器网上商城目前80%的产品都可以自行配送，并且成功实现了跨区域配送。苏宁电器目前拥有杭州、江苏和北京三个物流基地，未来将会陆续投入更多的资金购入或者租赁物流基地，完善公司物流配送体系。

（4）促销策略

苏宁在网上销售时推出了会员制促销，采取以积分兑换礼品、购物返积分、积分购买商品等形式。其中积分兑换与传统的购物积分有很大的区别，手续也比较的简单。消费者在苏宁网上商城消费将可以用积分兑换相应系列的礼品，这大大激起了广大消费者的再次购买欲望。

2.网络销售的两种模式

苏宁电器网上销售有总站和分站两种模式。与其它购物网站的C2C模式不同，苏宁网上商城可以有效利用苏宁售后、配送、仓储、门店、品牌信誉等优势，在网购的每个环节提升用户购物体验，以避免卖家之间的欺诈，无法保证售后服务，信誉有限等弊端。2007年，苏宁全国21个分站点基本上覆盖了21个网民集中度相对较高的城市，分站面向当地销售本地苏宁实体门店的商品，用户可在网上下订单付款后到任意当地店铺提货；而总站则面向全国进行销售，总部统一商品一般均为特色电器，用户可直接通过网络在苏宁网上商城完成销售，并直接计入网上销售业绩。

三、苏宁电器开展网络营销的优劣势分析

（一）优势

1.多品种、高品质、价格合理

苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。网络商店作为零售业第四代的产物，在不走与实体店相同路线下，以其便捷、信息量大、自由灵活度高等特征正逐渐成为当下购物的一种流行趋势。最新中国网络状况调查报告显示，我国网民总人数达到2.1亿人，农村网民数量达到5262万人，网购人数达到4640万，未来一年内计划网上购物的则将达到58%的高比例。尤其是每年节假日的购物高峰期，一些“网虫级”消费者则更愿意选择网络购物。据悉，去年春节，苏宁网上商城的成交率及成交金额均达到了平均75%的高幅增长，除了传统家电品类平均增幅达到45%之外，特色电器品类的平均增幅更达到了60%。作为国内传统家电连锁巨头的苏宁电器，其网上商城也呈现出旺销的趋势。

2.网络诚信度高

诚实守信是我国社会发展进步的文明标志，是治国安邦、走向繁荣富强的基石，更是谋事兴业、立身处事和做人的准则。正所谓“人无信不立，业无信难兴，政无信必颓”。网上购物存在产品宣传与实物不符、商品质量差、交易诚信度低等问题，消费者付费后，往往无法获得购货发票，索赔困难。但是像苏宁这样的网上销售商的信誉度却比较的高。因为他们有正规的发票，有纳税，保修，三包类的像数码相机，手机等。这给了好似给消费者吃了一颗定心丸，消费者对苏宁是比较信赖的。他们的服务态度好，售后有保证。

3.送货效率快

苏宁电器依托全国领先的物流配送管理体系，推出高效准时制送货计划，确保在消费者规定的时间内将货物送到消费者的手中。据苏宁工作人员介绍，苏宁电器是国内连锁零售企业内第一个使用SAP系统的，北京物流基地采用集成在SAP信息管理系统平台上的WMS库存管理系统进行管理。在配送方面，也统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆，提高了送货效率。

（二）劣势

1.信用体系有待完善

苏宁电器在网络营销中虽然发展的不错，也取得了不少利益，但是互联网毕竟是一个虚拟化的世界，消费者及零售商与网站之间、网站与经销商之间、经销商与零售商之间都有可能因为信用缺失而存在着一定程度的不信任。从而引发合作的不愉快。由于网络给消费者提供了充分的信息，使消费者只需浏览一下商家的站点便可货比三家，而这对商家而言，则易引发价格战，使行业的利润率降低。

2.家电巨头之间竞争白热化

家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面，或者某几家企业联合对付某一家流通企业，或者反过来某几家流通企业结盟对付某一家生产企业。也有可能是某一生产企业同某一流通企业单打独斗；或者生产企业同流通行业为了某一利益全行业对峙。从上可以看出竞争力之强，不能适应环境就会被无情的淘汰。

不管未来形势怎样，盛极一时的家电连锁业都存在足以致命的危机，强大家电连锁业的垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。

（三）改善现存问题的措施

1.网络营销与传统营销互补

消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判别真假，可谓难上加难，因此还需要借助于传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易，当消费者收到货物并检查无异样后，再确定付款。若与购买产品不符，可向该销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所产生的不真实感，让消费者放心在网上购物，大胆的在网上购物。

2.加强合作关系

按照正常的厂商合作关系法则，大型家电连锁企业需要通过加强与有竞争厂家的合作打压渠道中的竞争对手是不争的事实；但同时，许多家电企业也需要通过抢占家电连锁渠道的这一先机和优势，抢占更大化的网络营销份额，因而，有长远眼光的家电连锁企业就应该主动加强与生产厂家的合作关系，特别是目前有竞争力、未来发展潜力大的厂家，而不是漫天要价、提无理要求。家电连锁企业与生产厂商的合作必须要建立在相互信任、共谋发展的基础上，坦诚相待；要审时度势，根据市场变化及时的调整双方的利益分配比例，收获的同时更应该学会放弃；而打造厂商共同的价值增长链，在厂商的强强联合中寻找到一条能够带动共同发展、不断成长的途径是最终的目标。

四、苏宁电器网络营销的发展前景

苏宁电器物流管理流程综合分析 篇6

1 我国零售连锁企业人力资源管理存在的问题

1.1 员工薪酬水平和激励机制不合理

我国的零售连锁企业的员工的薪酬水平较低, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告中显示, 一名店长 (1000平米以下) 的平均年薪在2.7万元~4.5万元之间, 月薪相当于2250元~3750元, 普通的店面服务人员的待遇可想而知。零售连锁企业员工的薪酬水平低, 工作时间长, 工作量大, 节假日加班是常事, 由于基本工资偏低, 虽然也能享受节假日两三倍的加班工资, 但是工资的总额依旧偏低。同时, 企业为了节约成本, 大量招聘临时工, 基本上不提供“五险一金”。在这些因素的综合作用下, 使得零售连锁企业的流失率较高。

1.2 人力资源培训机制缺失

在许多零售企业看来, 人员的频繁流动使得人力资源的培训丧失了价值, 既然花费财力培训的员工最终还是会跳槽, 还不如不培训从而节约成本用于门店的扩张。许多零售连锁企业没有固定的人力资源培训经费, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告, 企业在培训预算上的花费的平均值是87.4万元 (不包括一家花费8400万元的大型跨国公司) , 比上年平均56.6万有较大幅度提高, 一年花费50万元的企业为51家。对于拥有数千甚至上万员工的零售连锁企业而言, 这些经费可谓杯水车薪。在零售连锁企业人力资源培训的内容上, 主要集中在企业的介绍、业务的基本操作和相关的行为规范等, 范围十分有限。

1.3 企业文化的育人能力薄弱

国外零售连锁企业都有其独特的企业文化, 例如我们熟知的沃尔玛公司, 其创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”, “尊重每一位员工”, “每天追求卓越”, 还有“不要把今天的事拖到明天”等等的企业文化都被世人称为宝典。与国外的零售连锁企业相比, 企业文化始终是我国零售连锁企业的一块短板。我国大部分零售连锁企业对企业文化不够重视, 一些零售连锁企业在发展的过程中没有积淀自己独有的企业文化, 员工对企业文化的认同度偏低。企业文化培育员工、激励员工的作用并未完全发挥出来。

2 苏宁电器在人力资源管理中的经验借鉴

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是一家国内知名的家电零售连锁企业。截至2010年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市, 并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店, 2010年销售收入近1500亿元, 名列中国上规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位, 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。经过20年的发展, 苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。苏宁电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其人力资源管理具有成功之处和可取之处。因此, 笔者以苏宁电器为研究对象, 探究苏宁电器在人力资源管理中的成功经验, 希望对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 优厚的薪酬和多元化的激励机制

与其他零售连锁企业相比, 苏宁员工的基本工资也是偏低的, 但是如果员工卖出的产品多, 就会有比加班费更多的产品提成, 如果员工卖出的是苏宁的主推品牌商品则可达到上百元的提成。如果员工的业绩突出, 还会有月度, 季度的额外奖励。这样一来, 只要员工踏实肯干, 业绩优秀的员工就能获得优厚的薪酬。苏宁电器多元化的激励机制也为苏宁员工获取优厚的薪酬提供了保障。苏宁的绩效考核分为两大方面, 一方面是考察产品的销售数量以及销售的总额度, 这是硬性考核指标。另一方面是考核员工的技能水平以及道德层次水平, 也就是考察员工是否业务精通, 是否踏实肯干积极向上。这些软性考核的结果从领导、同事、下属的评价中综合获取。综合这两方面的内容, 最终得出一位员工的绩效表现。根据不同的绩效表现, 在年终的时候会给予员工不同等级的奖励, 每年的获奖人数大概占苏宁所有员工的1/5, 对员工奖励的金额在1000到上万元不等。

优厚的薪酬和多元化的激励机制充分调动了员工的积极性, 使人力资源的潜力得到了开发, 为苏宁电器的迅速发展提供了强大的人力资源保障, 这也是苏宁解决员工心态不稳, 频繁跳槽问题的法宝。

2.2 建立富有长效的培训体系

2007年底, 苏宁电器拥有超过630家连锁店, 到2010年苏宁电器拥有近1500家连锁店, 连锁门店的迅速扩张, 各级职位都需要大批人才。为解决人才匮乏的问题, 苏宁电器于2002年10月启动了“1200工程”, 计划每年引进1200名大学毕业生, 旨在打造苏宁的中高层管理人才梯队。目前改工程己成为苏宁的固定项目。2004年3月, 苏宁电器启动了“百名店长工程”, 旨在培养连锁店面的管理人员。经过9个月的培训, 至2004年底苏宁共储备了100名优秀的连锁店长, 此后苏宁计划每年培养储备100~200名优秀的连锁店长以满足不断拓展的店面需要。2008年冬季, 苏宁“千名维修技术蓝领工程”在全国展开, 旨在增强了苏宁的服务能力, 提高了服务质量。

长效的培训体系使得苏宁电器充分开发了自身的人力资源优势, 挖掘了人力资源的潜能, 使苏宁电器在激烈的市场竞争中获得飞速发展。

2.3 营造良好向上育人的企业文化, 增强企业的凝聚力

苏宁电器经过20年的发展, 已经形成了自己独特的企业文化, 这企业文化包含了诸多方面的内容, 体现在苏宁的基本法中, 苏宁的管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观等方面均有很好的体现。在笔者看来“执著拼搏, 永不言败”的苏宁精神是苏宁企业文化的核心内容。苏宁电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面, 还将其融入到员工工作的方方面面。

3 结语

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在诸多问题, 本文以苏宁电器经验借鉴的形式对我国零售连锁企业人力资源管理中存在部分问题提供了对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业更好的发展有一定借鉴和参考作用。

参考文献

[1]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例[D].厦门大学, 2009.

[2]雷洋.浅析苏宁人力资源管理[J].当代经济 (下半月) , 2007 (6) .