苏宁电器竞争分析报告

苏宁电器竞争分析报告（精选8篇）

苏宁电器竞争分析报告 篇1

苏宁电器竞争分析报告

公司简介： 苏宁电器1990年创立于中国南京，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。

发展现状： 历经十余年的努力拼搏，苏宁已发展成为销售规模120多亿、上缴税收4亿元、员工2万余名、连锁企业遍及全国24个省市地区的大型零售连锁企业集团。先后获得中国最具影响力十大企业之

一、全国民营企业8强、全国连锁企业7强、中国商业企业名牌企业、江苏省著名服务商标等殊荣。

自身情况： 自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、重庆、天津、成都、合肥、杭州、西安、深圳等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。自2000年苏宁确立了以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。

苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产，同步带动住宅开发、连锁百货、高档酒店等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大领域协同发展的产业格局。截至2008年底，苏宁电器集团进入全国近300个城市，拥有员工12万，年营业收入1000多亿元。

发展环境： 宏观背景： 金融危机导致整个经济环境缩紧，但家电连锁行业保持良好的增长态势；消费在GDP中比重不足，经济和消费结构急需调整，GDP增长模式转型取得效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的消费容量会扩大；经济结构和产业结构升级为家电市场带来商机；家电下乡的政策为也苏宁家电市场提供了很大的开拓空间。

中国素有人口大国之称，目前人口已经达15亿左右，庞大的人口基数为苏宁的营销提供了广阔的市场；随着中国步入老龄化社会，人口年龄层次逐渐变化，这要求苏宁能够提供更加有针对性的营销产品组合，满足不同年龄段人群的需要，同时也要开发和建立不同的营销渠道，迎合不同年龄人群的消费方式。

对手分析： 目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上，在销售模式及服务模式上的竞争也呈现愈演愈烈的趋势。从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。现有较大的竞争对手主要有苏宁，国美，三联。

自身分析： 苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重；苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，增加了苏宁的知名度；苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势；苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、售后、客服三大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务；苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物，根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务；苏宁整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。

优势： 苏宁电器历经二十年的发展，一直处于行业领先位置上，这一品牌已深入人心；苏宁电器作为中国家电连锁业的开路先锋，为中国的经济发展做出了不可磨灭的贡献，中国政府很期望这样的有潜力的企业能够走出国门参与国际竞争，苏宁电器这一中国品牌成为家电业的“沃尔玛”。政府的大力支持可以让苏宁电器在未来一段时间内没有强大外来入侵者的中国本土茁壮成长；苏宁电器开始进入利润稳步增长阶段；苏宁电器已经获得了与外资商业巨头以及中国的零售巨头国美等同台竞技的融资平台，用充足的资本金可以扼制不停地在追赶苏宁电器的诸多零售商的快速扩充，同时也可以让苏宁电器可以通过兼并方式，相对节约成本的方式实现自身的快速扩张；苏宁电器相对于国美等中国的零售巨头利润率相对较高；近年来零售巨头国美相距与格力、海尔等制造商发生矛盾，而苏宁电器则与家电制造商及供应商保持着相对融洽的合作关系；扎实的后台建设及良好的服务将成为苏宁电器的发展保障； 苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。

与国美对比，苏宁的优势主要体现在：一是稳定性，苏宁的发展相对国美来讲更稳定一些的。二是市值方面，国美的规模比苏宁大几乎是苏宁的俩倍，但二者股票市值相当，苏宁的优势就显现出来。三是直营店装修比国美的要好规模比国美的要大。

劣势： 未来的发展之路对于苏宁来说可谓是优势颇多，但有利必有弊；对于走在家电前列的苏宁电器自然会成为众多后来者的追赶对象；国内开放的家电行业理念与国际巨头的落差等等都将为其带来不利的影响。

苏宁电器面临着国美和其他国内零售巨头以及外来入侵者共分一杯羹的情形，这将导致苏宁电器在未来竞争白热化的情况下赚取的利润在不断地减少；企业的快速发展的同时在其内部管理上必然会存在疏漏，目前企业的强于连锁家电行业现代企业管理的人才相应存在欠缺； 苏宁电器虽然在国内零售巨头里的发展模式采取稳扎稳打的战略，并在不断创新上苦练内功，但其与国际巨头的创新理念上相差甚远。

与最大竞争对手国美相比，主要的劣势体现：规模上，国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势，使其形成两倍于苏宁的规模优势；网络布局上，国美无疑也是网点数量最多的，其带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续发展建立其强大的辐射中心；资金实力上，国美具有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是苏宁无法可比的，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力；企业文化上，国美多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，对于合并其老对手苏宁无疑是具备与生俱来的气势和斗志的。机遇：

中国经济正处于一个高速发展时期，经济收入增加，宏观各方面软环境的日趋完善和家居条件的改善，使得人们对物质需求的消费也不断的攀升可能将引起家电销售业的黄金增长期；交通支持下的物流水平、IT技术、信息技术的高速发展为该行业的整体成本降低，市场开拓，服务完善带来了无穷的机遇；消费者个性化需求的日益显著，而销售企业则更能掌握消费者各种信息，使得商业资本在产业价值链中的角色日益重要；供应商竞争激烈，加上资源短缺，专业化分工明显，制造商产业经销和零售市场化趋势更加明显；目前苏宁进入了不到50%的可销售区域，在已进入区域的市场份额也并未达到应有水平，随着中国经济的快速发展，尤其是新农村建设过程中农村经济的快速发展，中国人对家电的将有更大的需求，因此公司未来仍有较大的店面及收入扩充空间。

威胁： 电器行业中的企业间竞争激烈，因此对企业盈利能力构成较大的威胁，使得该行业的平均经济利润趋向于0；国外有先进理念和竞争优势的综合销售商的替代效应，也将给传统的家电销售商带来潜在替代威胁；新的营销和销售服务方式如电子商务的蓬勃发展；国外产品凭借其技术优势在这俩年中大举进攻中国试产，在彩电这一块，08年10月索尼、三星、夏普、LG占据了70%的市场份额，国有品牌面临着紧急和严峻的场面；随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。

存在的问题： 未来苏宁的问题主要有几方面：增长速度问题、和国美的竞争问题、网络购物如京东商城的崛起所带来的挑战、管理层配置资金的能力问题、和国际零售巨头差距问题。

应对策略： 秉承“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的企业价值观，苏宁电器吸纳了大批社会有志之士加盟，与苏宁的文化、团队相亲相融，矢志不移、持之以恒，共同打造中国最优秀的连锁服务品牌！苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展，在全国形成一个连锁化的大网络；做好农村这个广大的市场；提升与供应商的关系－深层次的战略合作陆续展开；低成本运营－信息化铺路长期发展苏宁协同办公系统成功上线；与生产商合作研发更高技术的产品控制扩张的规模。

苏宁电器在竞争中具备诸多优势，也存在许多不足；在发展中存在众多机会，也面临较多威胁。认清国际国内，尤其是电器行业经济发展形势，充分掌握苏宁集团的特点及发展现状，相信苏宁能够按照自身的发展特点和发展战略思路实现跨越式发展，也相信苏宁的未来会更加美好。

苏宁电器竞争分析报告 篇2

苏宁电器是中国3C (家电、 电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一,经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌,20多万个规格型号。

通过采取连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,截至2009年底,苏宁电器在中国30个省和直辖市、300多个城市拥有近千家连锁店,员工12万名。

苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁交家电有限公司,于1990年12月26日诞生于南京宁海路,最初专营空调。1999年底,苏宁电器新街口店开业,标志着其开始全面进军综合电器零售领域。如今,苏宁电器已成为中国家电连锁企业的代表。

与传统商品流通不同,家电物流具有单体体积大、种类多、 型号繁杂、存储配送要求高、 工作强度大等特点。同时,随着价格竞争空间不断缩小,服务已经成为家电连锁企业赢得市场的最重要砝码之一。苏宁电器高层认为,一直以来,家电行业存在的大量服务问题都是由于基础投入不足、服务平台偏弱造成的。延时送货、安装困难、重复维修等问题的解决不能简单依靠端正服务人员的态度,还必须要有服务的物质条件。不仅如此,良好的物流能力也是更快更好增加门店数量的必要保障。基于这种认识,苏宁电器把密集布点物流基地作为一项重要的发展战略,在自营物流体系建设方面进行了一系列富有开创性的成功尝试。

物流发展三步走

在家电连锁发展初期,进入各个城市的核心商圈开设店铺是家电零售商的共同选择。对此,苏宁电器采取了连锁店、物流中心、售后中心、客服中心四大终端同步推进策略,改变以往存放现货的做法,建立第一代物流配送中心。顾客购买电器时只需付款开票,随后由苏宁电器统一安排送货上门。到2005年,苏宁电器在全国共建立物流配送中心50个,完成了在一级城市的布局,并进入了部分二、三级城市,初步形成全国性的连锁网络。

随着家电连锁行业的快速发展,家电零售的利润空间不断受到挤压,苏宁电器开始对物流模式的成本和物流效率提出更高的要求。在考察发达国家先进经验的基础上,公司提出了建设第二代家电物流模式的想法,其特点包括:信息化购物、科技化管理、数字化配送等。 该模式下的物流基地兼具城市配送和区域调拨功能,采用了高位货架、电动托盘车、液压搬运车、进货液压平台、夹抱车等先进的机械工具,并采用了集成在SAP信息管理系统平台上的库存管理系统 (WMS)进行管理, 而配送也将统一采用安装GPRS全球定位系统的车辆。

2 0 0 5年3月,苏宁电器提出“5315”服务平台建设工程,计划3～5年内在全国建设500个服务网点、 30个客服中心、15个物流基地。服务网点与连锁店形成一定的配比关系, 服务网点专注于网点开办、维修检测设备、作业工具、安装维修配件材料以及服务人员培训等方面。 在省会级城市设立的30个客服中心,重点以CRM管理系统为核心,建设呼叫中心、VIP会员管理、短信平台、监控系统、网上销售等信息平台。在物流基地建设方面,计划在全国15个大区级城市建立物流配送平台,升级仓储管理(WMS)和运输管理(TMS)两大系统。目前, 杭州、北京和南京的第二代物流基地已经建成启用。

据苏宁电器集团物流基地发展中心总监王长林先生介绍,与第一代物流配送中心相比, 第二代物流基地的库存周转率提高了30%,资金占用率降低了20%～30%,总体运营成本节约了一半,具体现在:

1.采用多层货架仓库,使相同仓储面积的库存量比传统库存方式提高一倍;

2.引入自动作业设备使装卸货效率提高3倍左右;

3.标准化操作将使商品损坏机率削减90%;

4.WMS系统对机械操作的自动管理使进货和出货的差错率几乎为零,并且提高了库存准确率和仓储利用率,降低了作业成本;

5.信息系统支撑下的配送车辆管理使反应能力和送货能力大大提高,与此同时物流工作人员数量减少2/3以上。

季节性差异、节假日需求、销售网络庞大等特点对家电连锁经营的物流体系提出了高投入的要求。王长林指出,通常物流配送成本由仓储、人工以及车辆折旧、路桥费、油费等费用组成,其中,运输的总体费用占物流成本的30%。为了进一步保持竞争优势,并显著降低物流运输费用,2007年,苏宁电器提出建设第三代物流基地的计划,引入运输管理系统 (TMS),针对订单的零售配送和长途配送,优化路线排程计划,有效减少配送里程和工作时间,彻底转变人工排程的传统作业方式。据测算,该模式可将每车货物的实际运输距离缩短20%～30%。同时,采用托盘化存储的商品全部整齐码放在仓库里,每一件货品从入库到出库,全部实现了条码化管理,确保产品从厂商到消费者的全过程都有据可查。2007年7月, 作为苏宁电器第三代物流基地的代表,南京雨花物流基地投入使用。

当前物流体系及其特点

据了解,苏宁电器的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目标,在全国若干大中城市建立了以区域物流中心为核心的仓储和长途运输网络,城市间最大配送距离达到1100公里;在各地建立城市配送中心、配送点,零售最大配送距离达到180公里。依托区域配送中心、城市配送中心和城市配送点三级物流网络形成了长途配送到市、 短途配送到店、零售配送到户的三级体系,日最大配送能力15万台/套。

目前,苏宁电器在全国拥有3大物流基地、 52个区域配送中心、29个城市配送中心、162个城市配送点。243个物流配送终端建立了收、 发、存、运、送的供应链管理信息系统,所有物流信息通过系统在连锁店、仓库、配送点之间准确、高速地传输,实现商品销售后快速配送到区域内任何地点,实现了高效率、低成本下的物流运作。

在苏宁电器的物流体系中,WMS和TMS两个管理系统的应用十分关键。其中,WMS的功能主要包括库存管理、库位管理、越库管理、月台管理等,能够很好地管理巨量仓位的作业,并有效支持不同用户的各项信息需求, 更加合理地平衡工作负载,从货位优化、减少包装损坏、减少商品认别错误、提高库存准确性等细节入手,提高有限仓储空间的利用率, 降低作业成本,在入库处理、库存管理、出库处理、费用结算等方面创造更多的物流价值。 TMS则主要针对订单的零售配送和长途配送, 优化路线排程计划,在显著减少配送里程和工作时间等方面发挥巨大作用。

提高物流管理水平的关键点

(一)入库商品编码管理

到目前为止,苏宁电器经营的商品涉及空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、 数码等八大品类(包括自主品牌),上千个品牌, 20多万个规格型号。为了管理好这些商品,确保各项物流作业准确、迅速地进行,公司对进入物流配送中心的所有商品进行了分类编码。

根据家电商品的特性,苏宁电器的商品编码由12位数字组成,前4位为年份,中间4位为商品品种大类,最后4位是商品品种小类以及厂商编码,以确保商品编码的唯一性,使得各项物流活动的执行更加有针对性。

在具体操作上,当一种新商品进入苏宁电器的销售系统中,入库时系统会先为其分配一个商品编码,再根据具体的商品价格、品牌、 型号等信息将该产品录入苏宁电器的进销存系统中。新商品进入物流中心库房,由入库人员打印出该产品的标签,标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格等。通过商品编码管理进行相关物流作业,尤其是拣选、复核作业操作时,使用手持终端进行数据读取和录入, 在很大程度上降低了差错率,保证了配送商品检验、核对作业的合理化,大幅提高了物流作业效率。

(二)ABC的库位管理

利于拣货作业、提高拣货效率是苏宁电器物流配送中心的重要设计原则。随着经营商品种类的不断增加,以商品大类划分区域进行库存管理的方式开始在库位管理的灵活性、拣货效率等方面暴露出种种弊端。通过对出货资料的调查分析,公司尝试根据各种商品的销售情况进行分类,把销售量占总销售量70%以上的商品定义为A类商品,占20%左右的为B类商品,占10%左右的则为C类商品。并且,从出库的方便程度考虑,在仓库内规划相应的A区、 B区和C区。同时,借助WMS系统,按照拣货效率最高的优化原则自动调整货位。

物流配送中心作业流程

南京苏宁物流基地位于南京雨花经济技术开发区,集苏宁电器服务总部、物流配送中心、售后服务中心、客服呼叫中心、培训中心及全国性数据中心于一体,占地面积350亩。基地的物流配送中心采用普通货架库与自动化立体仓库相结合的建设方式,仓库面积46800平方米,引入了先进的存储、搬运、输送、分拣设备和信息管理系统,可实现物流的机械化、自动化、信息化操作和管理,日吞吐能力可达最大入库30000台,最大出库40000台。 仓库四面设有8米宽的月台,进行B2B和B2C的货物交接。

据南京物流配送中心的负责人介绍,该中心的辐射范围包括南京市及其周边150公里以内的扬泰镇地区,物流作业主要包括采购入库、 订单处理、拣货与复核、发货配送等四个环节。

(一)采购入库预约

作为商业流通企业,苏宁电器的采购活动主要是通过内部的供应链管理系统下订单给供应商,由供应商直接将产品送到苏宁电器指定的仓库。为实现到货管理的可控性,供应商首先要通过电话、传真、电子邮件等方式进行到货预约,预约时需提供到货的采购订单、各型号产品的到货数量、车牌号以及预计到货时间;物流配送中心的月台调度组根据预约到货的明细创建内向交货单(ASN),分配月台位和作业时间;完成系统月台调度后,打印系统作业通知单和商品入库条码标签,指导送货员进行入库作业。

(二)月台收货和入库

现场调度员在停车场和月台巡视,使用RF手持终端对车号进行检查;当月台可以停靠时,通过RF发出车辆移动指令,系统通过LED显示屏指示车辆停靠。工作人员在月台上完成收货交接、卸货、开箱验机和粘贴条码标签等工作后,使用叉车将货物成批码放在托盘上入库。

(三)订单处理和拣货

苏宁电器的门店通过传真、电话、网上等方式进行订货,物流中心在收到订单后,将其转录入物流信息系统,生成并打印出内部单据;拣货单上的产品按照库位货架号顺序进行排序,拣货员按照单据上货品的名称、数量等信息到相应的库位拣取;拣货完成后,由复核人员确认单据与实物是否一致,并打印出供门店收货确认的单据随货物封入标准的包装箱内。

(四)发货

在仓库内靠近月台的位置设有出货理货区,地面上放置托盘作为提货位。结合TMS系统,拣货完成后通知相应的驾驶员提货,与以往驾驶员拿着提货单在仓库门口等货的做法相比,时间节约了1.5～2小时。

物流发展规划

物流基地是苏宁电器集团连锁快速发展的后台支撑保障,是商业流通的核心资源与平台。

围绕打造物流这一核心竞争力的战略,苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进的信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。 目前,苏宁电器已在北京、杭州、南京建成了三大物流基地,上海、天津、沈阳、 成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。按照规划,最终苏宁电器在全国的大型现代化物流基地将达60个左右。 2009年初,苏宁电器董事长张近东在接受媒体采访时表示,加快建设物流中心是苏宁电器为实现百年老店目标奠定的坚实基础。此外,苏宁电器还将在60个物流基地中选取一到二个重要的城市,作为全国的3C类商品的调拨中心, 真正做到集中存储、集中管理、加快周转、降低运营成本。

苏宁企业电器财务报表分析 篇3

关键词：苏宁电器；连锁家电；财务报表

前言：随着我国市场经济体制的不断深化以及资本市场的快速发展，企业的外部环境发生了巨大的变化，财务分析的重要作用也逐渐的显现了出来。财务分析不仅是企业内部的一项管理工作，同时也对政府以及社会公众了解企业的发展状况以及正确评价企业的经营业绩发挥着不可替代的作用，上市公司的财务报表是公司的财务状况以及经营成果的综合反映，是公司管理者了解公司状况以及作出决策的重要依据。

一、苏宁家电连锁企业概念及特点

（一）苏宁家电连锁企业概念简介。苏宁电器创始于1990

年，是中国家电、电脑以及通讯等连锁企业的领航者，是我国国家重点培养的大型商业集团之一，目前苏宁企业已经覆盖我国26个省市、直辖区，拥有900多家连锁超市以及90多个物流配送中心，已经成为与国美并肩的两大电器行业的巨头。

（二）苏宁加点连锁企业的特点。（1）家电行业连锁远胜于零售业的平均发展水平。随着上游家电制造技术的不断革新以及商品更新换代的影响，家电在全国迅速普及，根据有关数据表明，家电连锁行业所创造的经济效益逐年递增，在全国经济发展中有着举足轻重的地位。（2）家电产品作为耐用消费品具有着明显的增长周期，根据同一时期不同国家家电行业发展的有关数据表明，我国家电行业发展速度相对较快，每2到3年就有着一轮新的利润增长点。（3）是居民住房以及家庭耐用消费品消费的指标，根据有关数据表明，家电行业的发展与住房以及耐用消费品行业的发展有着重要的关系，因此家电连锁行业的发展就作为衡量我国软经济发展的重要指标。（4）家电全国连锁企业且主要由国美以及苏宁垄断，市场集中度高竞争力较强。（5）销售渠道利润不均。除了苏宁以及国美这种垄断企业具有完善以及正规的销售渠道以外，其他的品牌都没有建立相对完善的渠道，即使建立由于没有得到很好的经济效益因此被民营企业所放弃，但是一些实力相对加大的品牌却依靠销售体系的建立获得了巨大的销售收入。

二、苏宁公司财务管理存在的问题

（一）大规模连锁拓展财务人才短缺。苏宁电器的财务管理面临的一个主要问题是没有批量化、标准化以及专业化的人才，缺乏对这方面的培训，由于苏宁家电连锁企业在我国的发展实践期并不常，在很大程度上仍处于摸索阶段，苏宁家电连锁企业中的绝大多数财务管理都没有经过完善的人才培训，有的还是从其他行业中转行而来，因此不熟悉连锁家电行业的管理方式，这就造成了连锁酒店的人才缺乏，从而严重影响了苏宁企业的扩展，目前，苏宁连锁企业的绝大多数人才都是毕业的大学生，企业内部出现了管理人才的中空化，中级管理人才的缺乏就在根本上造成了苏宁公司财务管理难以有效地解决现有的问题[1]。

（二）财务管理信息系统建设落后。苏宁电器连锁企业公司应建立独立的会计账薄并建立独立核算模式，在每年的会计期末向上级单位上报准确的财务报表信息，报告单个连锁企业的经营成果，从而使公司总部了解各个连锁企业的经营管理状况。

（三）厂商关系紧张的财务信用缺失。由于我国家电连锁企业的企业信用体系还没有完善，在很多方面，合同以及上级信用都被严重的践踏。企业尚有生产厂家拖延货款，签订合同往往没有任何实际价值。因此信用缺失已经成为制约苏宁连锁企业进一步发展的主要瓶颈问题。家电连锁企业发展的一个主要优势是拥有大量的现金流量，这对企业发展来说至关重要，苏宁企业依靠这个特点已经衍生出具有苏宁企业特点的银商企相互寄生关系。其主要的运作模式为通过其巨大的薪金流量的特点使银行开具一个到期承兑的汇票，苏宁企业将汇票承兑给生产厂家，然后在生产厂家生产完毕后，在票据生效以后再发货，在这样的循环体系中，苏宁实际上就是运用别人的钱来省钱，是一个强大的代理服务模式中获取资金 [2]。

三、提升苏宁公司财务管理的对策

（一）加强家电连锁企业财务人员的培养。在我国连锁企业员工的录用过程中一般强调员工的道德素质，因此，这也就成为了财务管理人员人任用的一个主要标准。这个标准包括对个人品质的考察以及对职业道德素质的考察。财务管理人员在任用员工时应当具有稳定性的把握，家电连锁企业对人员的录用，大都强调德字优先，对财务人员就更是如此，它包括从业者的个人品质，职业道德。财务负责人在任用人员时应注重稳定性的把握，对公司岗位进行和理性的分配，加强与企业员工的交流与沟通，注重企业文化的构建，家电连锁器企业在高速发展的同时也应该注重对财务管理人员财务管理方法以及业绩控制能力的培养，只有这样才能适应社会的变化，从而转变公司经营理念，将传统的会计核算转变为缜密的责任会计计算以及绿色会计核算，将经营利润作为公司经营的重点追求，将会计核算的范围扩展到媒体部门的每个人身上 。

（二）加强家电连锁企业财务信息化建设。苏宁企业以前大都采用分布式结构，不同的连锁企业采用不同的数据库系统。因此不同的公司就拥有着不同的业务以及财务系统。但是业务与系统操作的分离就容易造成财务数据额不准确。苏宁企业可以采用新的SAP/ERP系统的实施收益。利用无纸化办公可以节省因为送货费用的80%纸张费用，更根据有关数据计算，苏宁采用无纸化信息操作，在那一年就能够节省成本1亿以上。这不仅实现了苏宁企业的仓库资源共享，还使存货的周转速度提高。从而提高了企业市场反应速度，节省了市场交易成本，缩短了交易时间，大幅度的提高了企业的工作效率。

（三）树立家电连锁企业财务经营理念。苏宁企业财务管理人员树立完善的财务经营理念是促进连锁企业进一步发展的主要措施，要使财务管理人员建立完善的财务经营理念，就必须按照银行的运作模式来进行资金的管理，按照资产管理公司的发展模式来进行资产的管理，运用会计事务所的方式来进会计核算，传统观念认为财务管理只是对公司经营状况进行反应，并不能创造实际的价值，但是如果财务管理人员能够退出这个圈子去管理公司财务，跳出工资、报账以及提供财务报表的工作模式的影响，经自己定位为公司管理的一份子，就能够创新工作模式，给企业带来新的收益增长点。

综上所述，苏宁连锁企业虽然有了较大的发展，但是在财务管理中仍然存在着很大的弊端。通过分析得出以下结论：（1）苏宁连锁发展创新连锁的发展模式经过长期的发展已经发展成熟，在规划、筹建以及评估方面已经有了顺畅的管理体系，但是只有针对企业目前财务管理中存在的主要问题，制定具有针对性的有效的解决方案，才能有效的促进苏宁企业的进一步发展。（2）从苏宁企业的发展来看，苏宁企业不断在销售、渠道上进行创新，不断促进网购平台的建设，不断提高行业竞争能力，在提高盈利能力的同时积极促进国际视野的开拓，其长远规划为具有国际竞争力的品牌企业。

参考文献：

[1] 乔永军. 浅析企业财务报表分析局限性的原因及对策[J]. 新疆农垦经济. 2012（07）

苏宁电器实习报告 篇4

一、实习目的⑴综合运用所学理论知识、方法和技能，开展实际工作，培养和强化社会沟通能力；

⑵配合毕业论文写作，开展调查研究，培养面对现实问题的正确态度和独立地分析解决问题的基本能力；

⑶树立新的发展起点和目标，通过实习，认识社会的需要，发现自身差距，培养锐意创新进取的精神；

⑷培养良好的职业精神，适应毕业后实际工作的要求。

二、公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。

截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器（002024）始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

三、实习过程

去年12月我有幸通过了苏宁电器的面试, 成为了苏宁1200工程九期的新员工，并于今年3月份到南京苏宁雨花培训中心进行为期1个月的入职实习培训。前两周我们是在雨花培训基地里面进行培训。雨花培训基地里面有配送中心、呼叫中心、售后服务中心、数据中心、培训中心、培训公寓、餐厅、小卖部。我们施行全封闭式培训，军事化管理，吃住都在学习。培训期间纪律严格要求，破坏纪律则淘汰出局。培训内容分为三部分。第一阶段是军事训练。军训目的是磨练学员如军人般的钢铁意志和不怕苦不怕累的精神，树立纪律服从观念，帮助学员理解并认同苏宁的企业文化和发展目标。尽力归属感，培养奉献精神。帮助

学员树立团队意识，感受团队力量。建立集团荣誉感。考察学员的投入程度和意志力，了解学员的综合素质。军训纪律要求严格。军训期的两一项任务是进行破冰活动，让大家尽快相互了解，融入一块通过进行各项团队活动增强大家的团队意识。第二阶段是企业文化篇。主要内容是苏宁的发展史，苏宁的营销方案，人力资源方案，苏宁企业文化及其组织架构，员工制度及行为规范。培训目的是让我们能走进苏宁了解苏宁，从思想上能够认可这个企业融入这个企业。第三阶段是岗前知识培训，培训的主要内容是营业员岗位职责和常规工作任务，营业员常规计划及订单列表，店员的服务礼仪，销售八部曲。目的是让我们熟悉岗位工作内容及各种行为规范在走上工作岗位时能尽快熟悉工作为企业创造价值。这也是我们这次培训最直接最现实的培训任务。

培训结束之后公司根据每个人应聘的岗位不同给每个人安排了短暂的轮岗实习。我实习的第一站被安排在了物流基地，物流基地是四大终端之一，南京雨花物流基地是第3代物流基地，主要负责南京及其周边地区店面家电的配送。在物流基地我主要负责的是校对，第一天工作我感到非常兴奋，毕竟这是自己毕业之后将要从事的第一份工作，现在先熟悉工作流程和工作方式是非常必要的，可以为以后的工作打下基础。因为目前的物流基地是半自动化的，主要靠搬运车来搬运摆放家电，因此在这方面省却了很多人力，在每个家电货架上都有一个条形码，我的工作就是跟在带班师傅后面学习操作，用扫描机校对搬运师傅所运送的货物上的条形码是否与该货架上的相对应。在物流基地我实习了一周，在这一周里我不仅要完成师傅给我安排的工作，在忙时也要帮忙其他岗位的工作。

轮岗的第二站是呼叫中心。呼叫中心也是公司的四大终端之一，每个新员工不论是什么岗位的都要先在四大终端实习一段时间。呼叫中心也在雨花培训基地里面，在先前培训期间我们也参观了呼叫中心，对于里面的工作也有了一定的了解，呼叫中心主要是通过热线电话和多媒体渠道，对顾客需求和建议予以及时处理和反馈，树立和提升苏宁良好的服务形象与品牌。受理员最基本的工作内容包括：顾客咨询信息、预约信息、投诉/表扬信息和建议的受理；网上商城业务的受理及处理；延保及配件业务的受理及处理。我们第一天主要是在一旁学习老员工们是怎么工作的。第二天我作为一个受理员也开始了全新的工作，第一次做这种类型的工作可能是经验不足，在回答客户的一些问题的时候回答的不怎么令人

满意，但是我还是非常用心的接听每一通电话。真被我们的培训老师说中了一件事，第一天我还有跟我一起实习的同事工作起来都非常积极，主动连线电话，第二天第三天也都还很有激情，到了第四天我们就开始感觉到有些厌烦，毕竟每天工作就是接电话，跟我们以前在学校里面学的一点关系都没有，久而久之就会产生一种抵触的情绪，这还是公司看我们还是新手的份上没给我们很大的工作量，这也将会是我们毕业以后从学生到职业者转变必须要克服的一个困难。

一个月的实习培训很快结束了，我们在这短暂的一个月里接受了非常大量的知识，这些知识不是一时半会可以消化的，我们还得在以后的工作中慢慢的把这些知识运用到实际工作中去。

四、实习总结

通过这次实习我对工作以及公司有了一个初步的了解，工作不比学校学习，在学校学习主要还是理论学习，属于纸上谈兵，而真正到工作岗位需要的是实际工作能力，我们作为一个即将毕业的大学生，在大学四年里学习了很多的知识，但这些知识都是死的，我们现在要做的就是怎么把这些死的东西用活来。而且，在大学里面我们养成了很多不好的习惯，这些习惯在工作的时候都是应该尽量改掉的。

苏宁电器企业实习报告 篇5

实习报告

学院:经济管理学院

专业:信息管理与信息系统 姓名:王利文

班级:314080

2学号:086502

432012年3月28

日

本次接着寒假的机会,我有幸去了曲靖苏宁电器企业完成自己的企业实习,我来到信息部协助他们做了一些力所能及的事,尽管自己所学专业跟销售没有太大关联,但是由于自己对销售的热爱,也就没多想就去了.来到这里我主要做的事情即做好各系统的日常维护:如促销中心管理部POS以及库存查询系统,这些事既融入了销售的知识又融入了信息管理的知识,让自己真正认识到知识的实践性,也认识到那些是不是自己在大学学不到的,哪些是学了受益终生的.除了在促销期间爱你协助信息部和市场部负责临时POS的安装和维护以及智能办公系统的数据处理等杂务.入大学生活的那一瞬间，我们丢弃的是以往一直以来应试教育式的麻木生活，迎接的是灵活的丰富多彩的大学生涯。有人曾说过“走进大学，这预示着你已有一只脚跨过了大学的门槛，踏进了社会的范畴”起初，我还对此话不太明白，但慢慢的我也似乎略懂个中含义….“你们学管理的，首先要具备的专长是：能说会道，做人的知识！我建议你们毕业后最好是先做一年销售，从中学会做人的知识….”生产运营老师曾教授经常耳提面命的提醒我们学好管理的方法，还分享他的人生经验！工作的第一天，我们穿着统一深蓝色带有品牌标志的工作服上班，从管理的知识来看，这显然是强调销售的团队合作性以及给予客户视觉上的冲击。因为销售员是直接面对零售顾客，精神面貌和外表着装是第一重要环节。做人也一样，外表和精神面貌是与人接触的第一印象，俗话说“先敬来衣，后敬人”指的就是这个意思，因此，我们无论在何种场合都要注意自我形象——外表、谈吐、举止，给人留下好的深刻印象是为以后自我发展奠定了良好的人际关系基础。祖庙路的苏宁电器共有四层，空调柜台是集中在三、四楼，除此外还有电视、音响，厨具、小家电等等，相反在一楼的主要是手机、照相机的专柜。由此布局，我不禁自问“苏宁为什么要将空调、电视机等如此笨重的电器搬到三四楼销售呢？而手机，照相机等轻便的反而放到一楼呢？这样的安排岂不是与销售布局知识相矛盾吗？”但后来我觉察到当中的原因（或许是吧），在一二楼的卖场里不只是苏宁一个商家，还有其他好一些如珠宝首饰、衣服、化妆品等等的专卖店和专柜，因此一二楼的卖场空间相对来说是较小的，惟有摆放体积小的方便运输的电器品。所以手机等即使品牌多也可以适当的容纳。而三四楼是苏宁的专卖场，空间够大可以摆放体积大的电器类。再且，手机与照相机是普遍的个人用品，放在底层易于吸引游离顾客的目光，空调、电视机等大型的电器一般都是家庭类消费品，是带有目的性购物的家庭消费。从上面的一桩小事我想起了——“世界缺少的不是美，而是缺少发现”，它强调的是人的观察发现与思维能力，事物和问题是客观存在的，要的就是我们独特的眼光与全面的思维方式去揭发它、解决它。这也是学会做人所必须的，特别是我们学管理的。正如曾应老师所说“善于管理的人是善于思考的人”——善于思考，善于创造，善于归纳。一个同学去实习的时间是另一个的两倍，那么他的收获就比另一个多吗？不一定！当中蕴涵的就是以上的道理。实习不仅仅是为了学习技术，的是思考、领悟。在实习过程中必须善于思考——发现问题，善于创造——解决问题，善于归纳——总结知识，这样才能了解到实习的意义，做到事半功倍、有较大的收获！这天的工作内容显得有些格外的沉闷、机械化，销售员不让我们留在柜台帮忙，只是要我们拿着大块的宣传牌到一楼站着“做广告”。面对这样的对待我不禁有点失落，原以为可以跟别人学点东西，想不到现在如此。不要说要站一天了，想这样站一个小时也是觉得辛苦的事情。学会做人，就要学会为自己争取机会，创造机会！我们虽然是临促、是学生，但也是有能力做到销售工作的。在第二天的工作里，我们四个被分成两组，一组在三楼柜台，一组在一楼门口。在柜台向顾客推销的工作显然与昨日做“人工广告牌”是截然不同的。

首先，要对产品的各方面知识相当了解，才能有足够的知识基础向顾客推销。这个春运假期的销售旺季，苏宁的松下空调主要是推销“特价机”和一款“新机型”，而当中少不了的也有抽奖等促销活动。从中了解到“特价机”那么便宜，主要是一些旧机型而且性能相对较差，它们的能效比（EER）都将不符合国家推出的新标准——所有空调的能效比都要达到3.16，否则淘汰。能效比是对空调的一个重要评定标准，“能效比”越高，就越省电。而松下的新款机是一种带有智能换气扇的富氧空调，在主机测试到室内的含氧度低于某一标准时，它就会自动地开启换气扇向室外换气，用户也可以手控换气。其次，我们面对顾客时不仅要在态度礼貌上注重——当顾客走到你的销售区内，要主动的跟他们打招呼“欢迎光临苏宁电器！先生，小姐，打算买空调吧，欢迎到„松下‟专柜看一下”口头一边在说的同时，你的身体语言也要做适当的配合——眼光要与顾客接触，面带微笑，手势上要引导顾客走到你的柜台。

这些细节的东西看上去都是微不足道，但都是一个优秀销售员所要具备的。更重要的是口才了得、有说服力、面对顾客要有耐性。销售看上去是个简单普通的事情，但要做好它又是谈何容易呢？它是有别于肉菜市场上的叫喊买卖，做好一件眼看容易的事又岂能是纸上谈兵呢你不但要有扎实的基础知识，对专业技能了如指掌，而且你要善于观察，口才了得，灵活的应对能力，能将自己的优势以“说话”形式向别人推销出去，能看到别人所不能看的，能灵活应对老板提出的各样问题，发表自己独特的见解！

发现的问题： 1．对于松下这一款新机，我个人认为换气扇是它的特点但也是它的缺点，因为当时绝大多数品牌的空调都避开了“装换气扇”这个大家都觉得麻烦的区域，而直接在主机上改进换、富氧功能。在我们整个推销期间，很多顾客都是不太喜欢要额外的装上这个“换气扇”，除了要多费工夫安装之外，而且要额外加钱购买，同时某些顾客要求的是房间的完整美观性，装“换气扇”需要在墙角开洞，搞不好的话会破坏房间的装修。这就让很多顾客对此新产品不感恭维。2．对于苏宁的电器摆放，他们这样的布局是否合理，是否最优呢？

苏宁电器电子商务案例分析报告 篇6

苏宁电器网站的发展现状苏宁网上商城又叫苏宁易购，是苏宁电器集团不同于实体店的网上销售平台，直接面对客户B2C网上商城，是于2009年8月18日开始上线并偿试运营。2010年1月25日，苏宁电器在南京总部宣布，公司的B2C网购平台“苏宁易购”将于2月1日正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。

自2月1号开始，苏宁网上商城已经开始如火如荼的在互联网上对顾客进行销售。苏宁易购是建立在苏宁电器20年来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时它也是由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。虚拟互联网店如果没有实体店的帮助下是很难发展成功的，苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。苏宁成立网上商城，运营B2C网站，苏宁打算将来打造一个千人规模的专业运营团队，利用自身的零售经验，选取一些适合网上销售的新、奇、特商品。不仅如此苏宁还与行业内领先企业合作，进行人性化页面设计，合理产品分类，同时向其它成功的网上商城学习，设定合理的采购流程。苏宁强大的供应链体系可满足苏宁B2C消费者货源需求，系统就可以实现自动补货。

苏宁电器的企业背景

苏宁电器（002024）是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售行业的领先者，截止2009年，苏宁电器在全国30个省、300多个城市，香港和日本地区拥有近1000家连锁店面，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积达500万平方米，员工12万多人，品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。

应用电子商务的发展现状

1苏宁网上商城的论坛不规范

论坛对于苏宁和客户的作用是不同的，对于苏宁而言是苏宁发布促销活动，以及一些产品信息的地方，可以让客户了解到苏宁的动向，以及苏宁的产品信息，和解决顾客疑问的地方；对于顾客而言，是客户了解产品，了解苏宁促消活动的地方，同时也是顾客提出疑问的地方，如送货时间，以及网上商城购买的东西与实体店购买有什么区别没等等客户可以通过看论坛里其他人问他，以及员工的解答，可以解除心中疑问，放心购买。

3.2苏宁网上商城体验感不强

消费者基于传统消费习惯更倾向于可见到实物的、体验式的消费，对于虚拟网络购物仍心存疑虑。因为在其它B2C电子商务网站购物时，消费者往往会有一些的不良体验感：这就导致对虚拟商店的不信任、而且由于交互界面的技术性太强、需要长时间才能找到需要的商品、提供的图像和文字信息并不能促使消费者下决心购物。再者，在实体世界中，通过各种展示方式，卖方可以塑造出商品的个性，但在网上却很难做到。实体世界的优点会激发消费者冲动性购物的欲望，从而促使消费者直接买下商品。

此外，消费者也不可能在虚拟商店里体验到任何购物氛围，与传统商场相比，看不到滚滚人流以及眩目的娱乐和休闲设施，往往也听不到明快的背景音乐。

3.3 实体店与网上商城的价格冲突

网上商城上的商品定价是一个相当有难度的，它必须要保持网上商城的价格在一定时间内事稳定的，然而家电行业的价格变化太复杂，太随意，有的产品明显由受到季节影响，而且由于实施网上销售就导致网上商品价格比实体店低，如果一样就会导致网上商城没有竞争优势，这是一个相当难解决的问题。

苏宁电器的业务模式

苏宁电器竞争分析报告 篇7

一、品牌营销的重要性

(一) 品牌营销是企业自身发展的需要

企业的目标是在激烈的市场竞争中成为一个有稳定销售、利润与市场地位的企业。在这种目标导向下, 品牌建设是其自身发展的需要。品牌营销有利于企业形象的改善, 良好的企业形象是企业在市场竞争中取胜的有力武器。

(二) 品牌营销是满足消费者的需要

当今的时代已走入了品牌时代, 越来越多的消费者已开始深化品牌认识, 并倾向于购买有品牌的产品。其一, 品牌能反映消费者的生活理念。现代意义的品牌, 不仅包括物质的体验, 而且包括精神的体验。产品是冰冷的, 而品牌被赋予一种象征性的意义, 是有血有肉的。其二, 品牌能节省消费者的购买力。在物质生活日益丰富的今天, 同类产品多达上百甚至上千种, 消费者不可能逐一去了解, 只有凭借过去的经验或别人的经验选择合适的品牌。这样, 它能大大减少消费者购买商品耗费的心力。其三, 品牌能降低购买风险。对于品牌和非品牌的产品, 消费者更愿意选择的是有品牌的产品, 这时, 品牌会使人产生信任与安全感, 使消费者购买商品的风险降到最低。对于企业而言, 最重要的加强企业品牌建设, 留住顾客的心。

(三) 品牌营销是竞争的需要

国内各企业中, 价格战愈演愈烈, 降价空间越来越小, 而这也导致了严重的后果:企业没有盈利, 更谈不上发展。因此企业的竞争, 再也不能停留在价格战上, 而需要拿起品牌的武器, 在品牌层面上进行竞争。对竞争者而言, 品牌是一种制约。产品可以很快被竞争对手模仿、超越, 而品牌是难以逾越的。可以说, 谁树立了品牌, 谁就掌握了未来市场的竞争主动权。

(四) 品牌营销是国际营销的需要

在未来的市场竞争中, 无品牌或是弱势品牌的企业将成为强势品牌企业的贴牌加工厂, 不会拥有自己的终端市场。只有拥有自己的品牌, 才有竞争的基础和可能性。对于品牌的产品而言, 不仅会由于价格适当, 获得更多的盈利空间, 也更容易打开国际市场, 在国外市场建立知名度和忠实度。

二、河南省苏宁电器有限公司品牌营销的现状及问题

(一) 企业简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C (家电、电脑、通讯) 家电连锁零售企业的领先者, 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展, 现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。截至2010年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市, 并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店, 员工15万人, 2010年销售收入近1500亿元, 名列中国规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位, 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器始终保持稳健高速的发展, 自2004年7月上市以来, 得到了投资市场的高度认可, 是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

河南省苏宁电器有限公司成立于2005年3月, 是以经营各类家用电器为主的全国性家电连锁企业, 经过6年的发展, 分别在郑州、洛阳、焦作、新乡、平顶山、商丘、南阳、漯河等10多个城市开设30多家专卖店, 现有员工3000余人, 是全省家电及3C数码卖场的领头羊。公司以郑州为中心辐射河南全省, 占据30%的市场份额, 成为中原地区家电领域的领导者, 并在为地方创造财税收入和就业机会方面做出积极贡献。

(二) 河南省苏宁电器有限公司品牌营销现状

河南省苏宁电器有限公司自2005年3月进军中原市场以来, 以完善的品种门类很快占据了省城的家电市场。在国内多家家电连锁企业相继进军河南市场以后, 省内家电企业面临着较大的竞争压力, 国美电器、五星电器成为强大的竞争对手。目前由于合资高端彩电的售价相对较高, 河南苏宁电器在彩电销售方面, 国产品牌的销量领先, 长虹、创维、TCL等国产品牌的销量位居前列, 东芝、三星、飞利浦等合资品牌紧随其后。河南苏宁电器在2009年春节期间, 销售额与去年同期相比增长200%以上。平板电视在苏宁彩电销售额当中占到70%以上。但纵观目前的河南家电零售业市场, 比如超市、家电卖场越来越多, 而国美、五星等也有非常好的销售业绩, 河南苏宁电器虽然目前属于领头军, 但要想在今后的家电市场保持现有的地位, 对于河南苏宁家电来说, 树立优质品牌、进一步加强品牌维护和提高售后服务是相当重要的。

此外, 随着人们生活水平的不断提高, 河南苏宁电器从数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品以及数码学习机、相机包等数码产品的销量呈现爆发式增长, 销量较去年同期翻了两番。目前河南苏宁电器已经集中上柜了索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码产品;与此同时, 东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑以及诺基亚、摩托罗拉、索爱等高端手机也是倍受消费者的青睐, 在河南省内占据领先的市场地位。

(三) 河南省苏宁电器有限公司品牌营销存在的问题

1. 品牌定位重复。

对多品牌企业而言, 不能只关注单个品牌, 而必须注意同一系列品牌之间的相互关联和影响。任何一个企业的资源和精力都是有限的, 因此为了充分利用企业的内外资源, 在渠道资源方面也实现良好的品牌互动和共享, 并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。目前, 河南苏宁电器内部产品品牌的相关性还不充分, 一些消费者信赖的老品牌和一些新品牌的定位不明确, 企业更多的精力应该放在维护核心品牌上, 要在产品质量和服务上大做文章, 而新品牌的引入也要针对市场反映来决定, 盲目的多品牌策略并不是企业生存的保障。

2. 多品牌管理缺乏规范化。

家电连锁企业服务上的规范化管理, 能为消费者提供更多的增值服务;电器的管理规范化必须从战略、品牌、营销、人力资源、决策等方面建立管理操作的规范。不同的市场, 不同的品牌, 这是多品牌战略的核心思想。品牌管理的重点在于对品牌的边界进行严格管理, 区分主要体现在这几个方面:价格区间、品牌定位、产品品质、风格特色、销售渠道、服务体验等。目前, 据许多消费者反映, 河南苏宁电器在品牌管理上明显缺乏规范化, 本来的优势品牌却由于产品品质和购物环境的欠缺而使消费者产生了很大的怀疑和不满。为此, 河南苏宁电器应该对品牌实行规范化的管理, 使消费者在各个门店不断体验到更多新技术带来的完美购物体验。

3. 多品牌扩大规模但却削弱了自己的竞争优势。

扩张速度过快导致的后遗症可能就会引发一系列的不可确定的危机。因此, 河南苏宁电器在河南省各个地区扩张的过程中必须规范品牌管理、构建服务领域最好的企业文化, 只有这样, 苏宁电器的未来才可能继续。企业的成功, 关键在于管理。管理水平不提高, 扩张太快只会加重负担, 降低企业的竞争能力。因此管理水平还有待于提高, 企业的发展速度取决于经营和管理模式。

三、河南省苏宁电器有限公司品牌营销的实施建议

(一) 加深消费者对河南苏宁电器的文化内涵

从管理的深层次规范员工的行为, 使员工和企业站在市场和客户的角度, 不断提升服务的品位, 这种服务文化将通过一个个客户口碑的传播, 促进公众对企业的文化认识、美誉度和知名度的提升, 区别于别的竞争者。

(二) 多品牌策略的重点应立于

核心品牌

据苏宁的销售数据统计:河南苏宁电器彩电中的长虹、三星、康佳、海尔;空调中的格力、春兰、LG;冰箱中的海尔、西门子、美菱;手机中的诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等许多核心品牌的综合竞争力列省内前列;2008年初, 手机、数码类商品销售火爆, 同比增长率高达150%, 几款性价比较高的三星、索尼数码产品和诺基亚、索爱、摩托罗拉手机的出货量比平时翻了一倍, 与此同时, 东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑这些时尚产品都应该在将来继续作为核心品牌来维护, 因此, 河南苏宁电器应当在这些产品上大做文章, 争取将这两种产品的市场地位保持住, 从而赶上时代发展的步伐, 发展自己的核心品牌, 引领家电潮流。

(三) 实施多品牌策略必须加强品牌关系管理

多品牌策略中品牌关系的管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理。企业品牌用于维护企业整体形象, 对现有和潜在的员工来说, 它是一种激励;对投资者而言, 它意味着信心;对于产品品牌, 它提供的是承诺。企业品牌代表的是企业的外部形象, 对产品品牌有很强的杠杆作用。河南苏宁电器有限公司作为一家家电行业, 深知企业品牌的重要性, 将其营销推广跨越个别产品线的产品品牌宣传, 将光芒聚焦到企业品牌上来, 最终形成一股激化不同产品品牌的能量。在个性化与多样化的消费潮流里, 单一品牌已越来越难以满足消费者的需求, 实施多品牌策略成为众多企业竞争市场的手段。成功的品牌背后离不开成功的管理, 面对企业的众多品牌, 更应该静下心来仔细考虑如何进行品牌关系的管理, 从而成功地实施多品牌策略, 河南苏宁家电有限公司亦应如此。

(四) 提高服务质量

美国哈佛商业杂志一项研究报告指出:再次光临的顾客, 可为公司带来25%-85%的利润, 而吸引他们再来的因素首先是服务的好坏, 其次是产品本身, 最后才是价格。可以说服务使产品有了差异性, 有了竞争优势, 从消费者角度分析, 经济发展, 收入提高, 消费者所追求的目标已不是利益, 而是享受。服务日益受到消费者青睐, 服务将取代质量和价格竞争, 成为竞争取胜的主要手段, 因此苏宁必须不断提高产品的售后服务在维修、保障等方面增加消费者对苏宁的信任和依赖。这种形象一旦形成, 就很难受到其他竞争产品的影响。

(五) 积极有效的渠道维护策略

1. 调整渠道内的价值链。

众所周知, 利润是市场参与者的共同目标, 合理的价值分布有利于调动渠道的通行力, 提升产品的分布率和市场占有率。河南省苏宁电器有限公司目前包揽了供应商近30%的销售量, 这一重要渠道显然不能放弃, 面对家电行业的激烈竞争, 笔者认为河南苏宁电器应该继续在彩电中的长虹、三星、康佳、海尔;空调中的格力、春兰、LG;冰箱中的海尔、西门子、美菱;手机中的诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、飞利浦等以及索尼、松下、柯达、佳能、三星、JVC等数码相机、数码摄像机延伸到MP3、MP4等其他视听数码小产品、数码学习机、相机包等高端数码产品和东芝、惠普、联想以及方正等品牌电脑等能够满足消费者个性化需求的核心品牌上下工夫, 或通过其他方式来实现渠道内的价值链的调整。

2. 建立有效的销售拜访。

这里的销售拜访应该是多层次的, 定期和不定期的。通过有效的销售拜访与渠道内各环节取得良好的沟通与协调, 使品牌经营者与渠道经营者之间在品牌经营策略、思路手段等方面的信息实现双向传递, 最终达到相互经营目标的统一, 促进销售。有效的销售拜访能够建立良好的人际关系, 从而取得渠道内的支持, 提高销售效果, 扩大销量。河南苏宁电器要想顺应时代的发展潮流, 在竞争日益激烈的家电行业中继续保持领先地位, 就应该通过建立有效的销售拜访, 用优质的品牌、一流的服务和良好的人际关系来使企业在当今激烈的家电行业中常胜不败, 脱颖而出。

四、结语

苏宁电器收购日本LAOX谜局 篇8

6月25日,中国家电连锁巨头苏宁电器在南京召开新闻发布会,宣布将投资8亿日元(约合5770万元人民币)收购日本家电连锁公司LAOX的27.36%股权,成为其第一大股东,并正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。

这是中国企业对日本上市公司的首例收购案,也是中国家电连锁企业首次涉足国外市场,苏宁电器也由此成为中国连锁经营业第一个冲出国门的“吃螃蟹”者。

由于中日两国长期以来所形成的特殊历史关系,此消息一出,特别引人瞩目,引起了中国和日本媒体的广泛关注。《日本经济新闻》、《朝日新闻》、《读卖新闻》、《产经新闻》、《每日新闻》等日本五大媒体,都在显著版面连续报道了这一新闻。

受收购消息提振, LAOX公司股价当日再创新高,收盘时达374日元/股,比传出与苏宁合作消息停牌前的36日元/股,飙升了10倍多。

收购LAOX,苏宁的精明算盘

相对于在国内市场的如鱼得水,苏宁电器的国际化之路一直没有实质性进展。其竞争对手国美电器早在2003年,就在香港地区开出了第一家门店,并迅速扎根。而苏宁电器至今,仍只在内地市场跑马圈地。

2009年初,就传苏宁要在香港开一家分店的消息,并在香港融资上市,然而迟迟未果。如今苏宁宣布收购LAOX,步子虽然迈得较快,却让人颇感突兀。

资料显示,LAOX创建于1930年,诞生于日本最大的电器街——秋叶原。在事业最巅峰的时候,LAOX在日本所开店铺高达150多家,销售额雄居全国第二。然而,自2000年以来,由于推行激进扩张政策,导致LAOX持续亏损,店面萎缩,开始走下坡路。2008年,金融危机成为压垮LAOX的最后一根稻草。今年4月,LAOX痛苦地宣布15家郊外型店铺将于9月底前全部关闭。目前,LAOX只剩10家门店,主营3C家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品。2008财年,LAOX销售收入406.48亿日元(约合28.86亿人民币),比2007年度锐减了31%。这已是LAOX连续九年出现亏损,其在日本业界的排名,也直线滑落至第10位。

LAOX虽然身价大跌,但对苏宁而言,却是块“宝”。有专家认为,日本作为世界上最大的家电生产技术拥有国,苏宁电器此番杀入日本家电零售市场,其考虑可能不是一时一事,其深远意义不可小视。

关于收购动机,苏宁电器总裁孙为民做了如此解释:LAOX经营的品类丰富度和经营模式,对苏宁有很大借鉴作用。通过这次入股联盟,首先是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的经营经验,促进苏宁在本土市场的经营创新。其次是可以形成国际采购协同平台,形成双赢的局面。一方面,苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3C家电周边配套产品;另一方面,LAOX可以通过苏宁,将物美价廉的中国产品引入到日本,为中国制造创造更多进入国际市场的空间。另外,通过联合规模采购,也可购得更具有价格竞争力的商品。

也有分析认为,目前尚难判断苏宁是否有积极进入日本的信号。孙为民对此也表示了自己的谨慎,表示目前不会在日本进行更大规模的扩张。当前,苏宁的重点仍然在香港市场,日本只是一个机会,如果在LAOX目前基础上规模扩张,很难扭亏。

因此,有专家认为,入主LAOX并不是苏宁预期中的国际化战略的第一步,称其“准国际化”第一步或更名副其实。对于目前经营规模仅有10家门店,而且生存艰难的LAOX而言,苏宁此次收购的象征意义或更大于实际意义。

此次苏宁对LAOX进行收购,综合分析后,有利因素颇多。一是收购的风险相对较小,即便收购失败,对苏宁电器的影响也不大。这次收购总投资5700万元人民币,仅占苏宁净资产的0.65%,占苏宁市值的0.079%。从收购标的来说,无论从投资对价标准、投资后的锁定和对公司后续经营的分析,这项投资的风险均在苏宁可控范围之内。

二是苏宁电器通过此举收购,成为中国家电连锁业跨国购并第一案,行业的标志性意义较大,其意义或不亚于当初国美在香港开店,能进一步挤压国美的气势,或许也能带动更多中国零售连锁企业借国际金融危机到海外淘金。

三是跨国并购,相当于“跳出体制外”。在完全不同的管理制度、市场相对成熟的市场上寻求发展、寻找经验,乃至总结教训,为苏宁后期可能的国外建店和收购战略转型进一步打下基础。从这个层面上讲,其意义也不可小视。

四是收购夹杂着中日两国人民特殊情感因素,对两国人民心理造成一定的震动。同时,收购方案正演绎着两国政经版图、力量格局微妙的变化。目前,一些国内外专家都在预测中国的GDP年底将超过日本,诸如苏宁收购日企LAOX一案,似乎正是这种力量变化的先兆。而这种力量的变化似乎也越来越大,正朝着更有利中国的方向发展(截至本文发稿前,国家发改委7月10日发布公告,中国石油收购新日本石油大阪炼厂部分股权项目于今年6月通过核准,中石油将收购大阪炼厂49%股权)。

据专家分析,日本家电市场规模约在7万亿日元,LAOX的市场份额仅为1%,从营业规模看,LAOX已与山田等巨头相差超过15倍,竞争力及品牌影响较少可比性。此次收购规模不大、涉及金额有限,短期内对苏宁整体利润不会产生太大影响。

日本家电市场,一块难啃的骨头

凡事都是正反相随,利弊相生。业界专家认为,苏宁收购LAOX,日本人看不懂,不少中国人也是一头雾水。因为在他们眼里,日本家电零售市场是一块十分难啃、难于下咽的骨头。原因有三:

其一,日本是一个对抗性强、民族主义浓厚、甚至有些排外的国家。他们爱自己的企业,爱“国货”高于一切,以自己企业及产品为自豪,丰田、本田、三菱、索尼,还有松下、东芝等等品牌,都是他们的最爱。诺基亚、三星打不进日本市场,德国车、美国车也打不进日本市场,许多国外企业进军日本,最后都挥泪而退。日本零售市场更是布满荆棘,凶多吉少,前不久,法国家乐福败退日本也是一个很好的例子。那么,中国企业和家电零售企业能借收购打进“戒备森严”的日本市场吗?这是个很大的未知数。

其二,日本家电零售市场是一个竞争惨烈、饱和度密集的“红海”市场,是一个独特而封闭的市场,任何外国企业进入,都将付出“血”的代价。众所周知,日本是个发达国家,随着日本家电市场的成熟化,家电市场的消化能力已经十分有限,家电连锁市场已出现严重过剩状态。同时,日本的家电连锁寡头垄断格局已经形成,任何国外家电连锁企业希望通过店面扩张实现市场占有,恐怕不太现实。目前,金融危机冲击之下的日本零售业,不仅仅是家电零售业,还有百货零售业,都走在悬崖的边缘。“走向中国”,正在成为不少日本零售企业的新战略,而此时,中国家电零售企业却要“走向日本”,战略方向是否正确,值得思考,也需要时间检验。

其三,苏宁并没有国际化管理经验,面对完全陌生的日本市场游戏规则、消费者习惯和文化情结,苏宁目前的商业运营模式或将遭遇水土不服。从以往的经验看,零售业跨国并购很难成功,新开市场带来的盈利贡献并不是特别好,除非企业在物流、管理和采购方面具有特别的优势,否则很难生存。前不久,曾传言日本最大的电器零售商山田电机计划在上海天山路洽谈开店,却迟迟未果。百思买进入中国多年,可惜偌大的中国市场并没有给百思买带来丰厚的利润,仍然在艰难中生存。以上案例似乎说明,零售业的跨国经营和并购难度更大,对缺少跨国经营管理经验的苏宁,难度恐怕更大。