苏宁配送模式

苏宁配送模式（精选8篇）

苏宁配送模式 篇1

《仓储与配送管理》课程论文

苏宁电器的配送模式

一、企业概况

苏宁电器是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。当然，苏宁的物流配送同样坚持“自建物流体系”，尤其是近几年苏宁连锁化征程，大规模的连锁店增加的边际成本，使得我们需要探索更好的提高效率并减少配送成本的措施。

二、企业物流配送模式

根据提供物流服务的主体, 一般将其运作模式分为以下四类:(1)自营配送模式是指企业物流配送的各个环节由企业本身筹建并组织管理, 实现对企业内部和外部货物配送的模式。

(2)供应商配送模式是由供应商直接进行商品配送, 各连锁门店向供应商发出订单, 由供应商直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个门店甚至上架的一种方式。

(3)共同化配送是多家连锁企业为实现整体的物流配送合理化, 以互惠互利为原则, 共同出资建立配送中心, 并由出资方共同经营管理, 为所有出资企业提供统一配送服务的一种协作型物流模式。

(4)第三方物流模式是连锁零售企业将其物流配送业务部分或者全部委托给专业的物流企业来运营的一种运作模式。

三、企业物流配送模式的影响因素

物流配送是连锁企业的核心, 需要设计一套科学、完整、能够从全方位、多角度反映连锁企业物流配送模式的指标体系。

1成本因素

配送成本是连锁零售企业在选择配送模式时必须要考虑的核心要素。一般认为包括:(1)配送作业成本: 指某种物流配送模式下的配送作业导致的直接成本。包括库存成本、订单处理成本、装卸搬运成本、包装加工成本、运输成本等。

(2)投资成本: 指某种配送模式下连锁企业需要付出的投资成本。包括投资资金和投资的设备、设施等资源。对于自营配送模式来说, 其投资成本就是用来建设配送中心的资金和用于购买各种设备的资金。对于共同配送来说, 其投资成本是连锁企业用于配送的各种设施设备成本。对于选择供应商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企业联盟配送来说,基本不存在投资成本。

(3)投资风险: 指投资某种物流运作模式必须承担的各类风险, 如技术的过早更新换代造成技术提前贬值, 设备掉价等。

(4)与企业资源配置产生的组合效益: 企业资源配置包括对资金、设备、人力、信息等的配置规模、配置结构和配置方式等。不同的物流运作模式在现有企业资源配置下, 会产生不同效益。服务因素

连锁企业物流的基本服务指企业在运输、配送、储存、搬运、流通加工、包装以及相关的信息处理等基本物流活动中, 为顾客所提供的服务承诺。随着竞争的加大, 配送服务水平的好坏已直接关系到连锁企业自身的竞争力的优劣。衡量物流基本服务的指标主要包括:(1)可得性,指当连锁企业门店及相关顾客需要商品时所拥有的供货能力。它可用以下三个方面来衡量: ①缺货频率,指在一定时期内缺货的概率, 可以反映连锁企业实现其基本服务承诺的状况。②供应比率, 指顾客需求的满足程度, 主要用于衡量缺货的程度或影响的大小。③订货完成率, 指己完成订单数量(实际交货数量)占已订货数量的百分比。

(2)作业绩效, 用以衡量从订货到入库过程的作业完成状况。①速度, 指从开始订货时起至商品装运实际抵达时止的这段时间的长短。②一致性, 指连锁企业在众多的完成周期内按时递送的能力。③灵活性, 指连锁企业处理门店及顾客异常需求的能力。

(3)可靠性, 指连锁企业能否并且乐意迅速提供有关物流作业和门店订货状况的精确信息。环境因素

(1)地区经济。地区经济发展前景越看好,连锁企业规模也有望扩大,恰当的配送模式能够维持企业经营目标期限内利益的最优化, 因此决策者会倾向能够支撑未来连锁企业发展目标的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系统建设是一项长期艰巨的任务,如果政府在一定时期给予某种配送模式一定的政策扶持, 如制__订相应的法规、贷款、税收上的优惠等, 那么对于有基本条件的连锁企业来说, 就会倾向于选择政府政策扶持的配送模式。

(3)地区物流网络发展。地区物流市场发展的如何,物流市场是否规范,会影响到连锁企业对物流配送模式的选择。内部因素

内部因素分为商品特性和企业形态两类:(1)商品特性。对于具有特殊配送要求的商品一般由供应商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鲜、冷冻类商品等。对于运输时间有严格要求,需要压缩中间配送环节的商品,往往通过供应商直接配送模式。

(2)企业形态。不同的连锁企业形态对物流配送的需求是不一样的。对于大型连锁企业,由于规模巨大,可采用供应商直接配送;而便利店规模极小,但在一个地区内分布广泛且集中,采用自营或者共同配送比较理想。

四、苏宁电器的配送模式

苏宁长期以来一直坚持自建物流体系的配送模式，保证了物流配送的质量，提高了企业的服务水平。

苏宁拥有5000辆配送车的“快速反应部队”。按照以往的经验，苏宁空调旺季全国日配送量超过20万台，加上其他的大件商品，最高日配送量可达近50万台。如此巨大的作业量，光靠3万名服务员工显然是不够的，为此，苏宁还建立了全国性的物流体系，自购车辆组成了有5000辆配送车的“快速反应部队”。这些配送车辆统一设计、统一形象，并配备了GPS全球定位系统，使消费者购买的每一台空调都能安全及时地送货上门。

苏宁拥有遍布全国的100个“军事基地”。“快速反应部队”的5000 辆配送车行驶在中国很多城市的大街小巷，而它们出入的起点和终点，正是遍布在全国的100个“军事基地”——苏宁物流配送中心。苏宁在每个城市连锁发展的第一步并不是开店，而是首先建立这个城市的物流配送中心或物流配送点，以提供快速便捷的仓储配送服务。目前，苏宁在全国拥有3个物流基地，93个配送中心，196个配送点，在全国形成了长途配送到市、短途配送到店、零售配送到户的三级体系一体化运作模式，苏宁在全国近百个城市建立的物流配送基地总仓储面积已经达到了80 万平米，仓储总量达到了400万台/套，单日最高零售配送量突破50万台/套，而随着杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，苏宁的“弹药库”无疑将更加充实。

2005 年3月份，苏宁启动了5315服务工程，要在全国建设500个服务网点、30个大型呼叫中心和15个第二代大型物流基地，从而建成覆盖全国的服务网络平台，同时苏宁又通过了1509000质量体系认证，确保苏宁70000多名员工能够按照统一的服务规范为消费者提供服务，从而也为整个家电行业的服务标准树立了新的规范。按照目前的造价，建一个物流基地要耗资5000万元，建一个客服中心就要耗资500 万元，建一个服务网点要50万元，“5315”全部建立起来，总耗资11.5亿元，这还只是硬件，加上各种软件投入，总耗资将近15亿元。2009年作业规模突破500万台，并每年以30%以上的速度快速增长，现3000多家售后服务网点服务范围可辐射到全国90%区域，囊括部分乡镇市场，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络配套建设”。另外，在运输配送环节，苏宁也并不是完全自己配送，比如在天津的配送业务就由天津邮政为其提供物流配送服务。

苏宁的自建物流系统大大的提高了配送的效率，同时也增加了物流成本，明显压缩了家电市场的利润。物流体系已经建成，我们就要做好与上游制造业、下游消费者和横向合作，衔接好供应链的各个环节物流配送过程，不断改进组织效率、系统管控、人才培养、文化凝聚等发展瓶颈，提高配送的效率，从而降低成本。在三、四级城市开拓市场时需要联系当地实际情况，有些地方的地方家电企业在当地占有重要地位，我们需要很好的发挥当地家电的市场优势，为其提供高效地物流配送。

五、影响苏宁电器配送的关键因素

苏宁从建立初期就投入相当大部分的资金进行自己物流中心的建设，多年来，一直在随着自身经济实力的加强而不断增加对物流的投入。可以说，苏宁今天的成功与其走自有物流的战略是分不开的。然而企业到底应该采用自有物流还是第三方物流是一个十分复杂的决策。我们具体分析影响苏宁物流配送模式的关键因素。

我们将物流配送对企业的影响程度和物流配送能力定义如下：物流配送对企业的影响程度（战略重要性、利润贡献率、物流配送外包的风险）；物流配送能力（成本控制能力、风险控制能力、物流运营水平）。

物流对苏宁的影响程度高。首先，作为一个家电连锁零售企业，物流对苏宁有十分重要的战略地位。苏宁店铺内卖的都是别人的品牌，其唯一的产品就是服务，若将服务也外包给别人去做，自己的核心竞争力就无从体现。苏宁近年来的快速发展离不开服务的支持，经过十几年的苦心经营，服务已经成为苏宁不折不扣的核心竞争力了。苏宁的服务不仅仅是简单地送货、热情的接待顾客，它包含了很多内涵。

在苏宁，服务分为两个层面：一是为供应商服务，为其产品提供销售平台，并为其“半成品”提供后续服务，如空调的送货安装、等离子电视的送货安装调试；二是为消费者服务，其中包括在送货的同时为顾客提供的许多附加服务，大到为顾客提供家电消费咨询、家电使用常识、保养常识，小到顾客的房间适合选择什么样的彩电、什么样的空调。在这两个服务层面中，物流都占有相当的比重。其次，物流对苏宁的利润贡献不容忽视。众所周知，像苏宁这样的大型家电连锁零售企业很大程度上以低价打败竞争对手，那么相应的销售利润率也被压低到不能再低，那么怎样保证足够大的利润率呢？苏宁的做法就是从物流中榨取利润，虽然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相对第三方物流而言将会非常非常的低，从而有了比较高的经营效率，这也是苏宁单店利润能力高于苏宁单店经营能力的最主要的原因。

最后，物流在服务于企业内部的同时，更是服务于顾客的有力手段。如果苏宁把物流外包出去，那么对顾客的服务质量将不能保障，从而形成很大的风险。

苏宁对物流配送的能力强。首先，苏宁电器的经济实力雄厚，为实施自有物流奠定了良好的基础。其次，苏宁从建立之初就坚持走自有物流的道路，积累了大量的资产和经验。从上世纪90年代开始，苏宁一直在不懈的努力完善自身的物流系统。目前苏宁的物流体系里包含3 个面向全国的物流中心、60多个区域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆盖近30个省200个城市，日最高零售配送能力超过50万台。完全实现了电子化、信息化，进一步提升了物流系统的网络化，在国内商业零售领域首屈一指。由上面的分析可以看出，选择自有物流是苏宁结合自身经济实力和企业发展战略的明智之举。

苏宁配送模式 篇2

1.1 电子商务概述

电子商务是在Internet开放的网络环境下,基于浏览器/服务器的应用方式,实现消费者的网上购物、企业之间的网上交易和在线电子支付的一种新型的交易方式。

1.2 物流配送模式概述

物流配送模式定位是为电子商务的客户提供服务,按照用户订货要求,在物流基地进行理货工作,根据电子商务的特点,对整个物流配送体系实行统一的信息管理和调度,并将配好的货物送交收货人的一种物流方式。

1.3 电子商务和物流配送模式的关系

在电子商务领域则指B2C电子商务网站接到消费者下的有形商品订单以后实现的从上游的供应商向消费者的空间和时间转移。按照流程和交易对象,整条电子商务网站的物流配送链主要分成从上家订购、储存、和分拣和向下家备货、配装和运送两大过程。研究的配送模式仅指把商品从网站发出送至消费者的下游配送过程。

2 苏宁易购物流配送模式现状

2.1 苏宁易购简介

苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台,作为实体零售的辅助,苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势,将虚拟经济和实体销售模式相结合,配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。“苏宁易购将依托苏宁巨大的仓储、销售、配送规模,以及完善的物流配送网络,降低成本,保持低价优势,打造互联网与零售结合的电商新模式。

2.2 采用自营物流配送模式(自营为主)电子商务企业自营配

送模式是指电子商务企业根据自身的规模、商品的配送量、企业的经营策略以及业务网点布局等多种条件与因素,依靠自己构建的网络体系开展本企业物流配送业务,在合适的地点自己建造一个或多个配送中心。其核心是建立集物流、商流、信息流于一体的现代化新型物流中心。

(1)配送中心模式。苏宁易购实际是一种“实体+网销”的模式,网上的营销必须依附其线下的连锁经营来实现,由于苏宁易购面对的同样是来自全国各地的客户,因此配送中心模式应为最佳物流模式。通过配送中心,根据用户的订单和销售预测,进行规模化采购、进货、保管,然后按客户订单所需商品及其数量,在规定的时间准时送达客户(这里的“客户”既指下一级的配送中心,也可以指苏宁的连锁门店,最终用户等)。

(2)速递队伍。除了大型配送货车外,苏宁易购的另一支配送小分队也在日益壮大,他们每日满载各种小件商品,穿梭于城市街道之间。这就是苏宁易购的毛细物流配送体系———速递队伍。成立于2010年6月份。

2.3 第三方物流配送模式

苏宁易购的第三方物流配送模式是指企业在配送方面没有能力提供快速的、便捷的物流服务,则将部分物流配送业务或全部配送业务外包给专业的物流公司。

3 苏宁易购物流配送模式存在的问题及分析

3.1 配送中心分布不合理

因为网络使电子商务活动具有扩展性和延伸性,可以把世界上各个角落的企业和消费者联系在一起;但物流不可扩展延伸,因为北京的仓库毕竟无法代替上海的仓库,这就给苏宁易购带来一定的难度,所以发展苏宁易购所面临的另外一个问题就是如何在全国范围内建立起专业的配送中心,做好苏宁易购的坚强后盾。

3.2 物流配送服务不完善

先今苏宁易购配送采用的是自主经营和外包相组合的模式,使用第三代物流中心,重点应用信息技术,包括WMS(仓库管理软件)和TMS(运输管理软件)。这样一来仓库的自动化程度和信息化程度大大提高了。但是,在现今中国的实情下,这种信息化和自动化的仓储成本远远大于人工成本,因此,在提高物流水平的同时应考虑实际情况,不能一味地追求自动化。

3.3 缺乏专业的物流配送人才

现代物流强调信息技术和现代物流技术的利用和创新,传统上对商品流通管理的理解和操作已经不能适应现代物流。目前我国在现代物流方面的教育落后,与物流相关的高校及职业教育十分匮乏,人才稀缺,缺乏既懂苏宁易购又懂物流配送的人才。

4 苏宁易购物流配送模式的优化

4.1 完善适应电子商务物流配送的物流标准和基础设施建设

某种程度上来说,一个国家的发达程度可以用其物流服务水平来衡量,因此,构建完善的电子商务物流配送模式下的物流标准和基础设施关系到我国物流行业的发展水平和国际竞争力,而努力推动物流术语标准、物流设施设备标准以及EDI,传输标准与国际接轨是基础,这些标准的制定与实践就要求政府相关部门及行业协会组织做好相关基础工作同时在高速公路网络的合理分布、城市物流配送中心的合理规划、与配送中心网络的合理设计等方面,政府应当在承担主体建设者责任的同时通过提供良好的外部环境使得物流公共平台得以构建。

4.2 采取物流配送新技术,加强配送信息化建设

电子商务环境下的物流配送技术。有:交叉配送技术、准时制配送和ABC配送。另外,需要建立一套信息管理系统,皱辉霞(2001)认为包括五个子系统:需求管理信息系统,采购管理系统,仓库管理系统,财务会计系统,配送管理系统等。

4.3 选择合适的配送模式

当前一些大型连锁零售企业逐步尝试将本企业的物流配送业务委托给第三方物流,这种发展趋势越来越明显。各种配送模式各有特色,连锁零售企业应当根据连锁企业经营的不同阶段和规模选择适当的物流模式。

4.4 配送中心的建设

通过建立配送中心,使得商品配送的时间缩短,加快商品周转,降低库存,物流配送中心运作成本下降,提高企业未来的竞争力。

4.5 加强人才培养力度

配送中心可了解各自岗位要求及其在整个系统中所发挥的作用,设立自己的培训机构,对员工定期进行培训或轮训,为培养、引进高素质的连锁经营和物流配送人才,可依靠大专院校、研究单位的力量;另外也可进行计算机应用和现代化物流理论知识的系统培训,集中对物流配送中心管理人员进行管理。

5 总结

在网购迅速发展、购物方式逐渐改变的今天,苏宁易购很好地结合自主建设、自营配送模式及第三方物流配送合模式两个方面,而不论是自营配送还是通过第三方物流配送,都是在高效、高速、低成本之中权衡达到最优方案。

参考文献

[1]王佐.物流统一配送管理[M].北京:冶金工业出版社,2009.1.

[2]罗文丽.看不见的苏宁[J].中国物流与采购,2009,(14).

苏宁配送模式 篇3

苏宁从销售空调的卖场，到成为今天中国家电零售行业两巨头之一，其成长过程也是不断冲出重围的过程。如果说苏宁幸运，那就是它一路走来没有经历过生死存亡的危急时刻。所以，苏宁对信息化的热情与许多企业不尽相同，信息化在它眼中不是危难时刻的救命稻草，而是突破不同时期发展瓶颈的重要手段。人2009年，国美由于创始人黄光裕被捕而陷入了管理层和资本动荡的局面，来自美国的百思买全资控股了五星电器，以加速在中国市场布局。面对老对手的空门和新对手的野心，苏宁并没有全线反击，反倒是仍醉心于信息化。

2009年7月，苏宁在上市5周年庆典上宣布的战略计划有些特殊——它与资本运作、企业构架和经营都无关，而是决定与IBM公司开展新一轮战略合作，目标是在未来五年成为“智慧的苏宁”。

在其发展史上，苏宁“另类”行事不是第一次，对信息化隋有独钟是它的一贯风格。

被动和主动

“应该说，苏宁的信息化建设过程是被动和主动相结合的推动过程。”苏宁总裁孙为民如此总结。

苏宁1990年在南京成立，专卖空调。在成立后的第3个年头，南京八大国有商场联手封杀苏宁，但它最终赢得了这场“空调大战”。事后，营销业内人士总结苏宁成功主要靠两点：一是低价，二是专业的售后服务。

靠“空调大战”打出名气后，苏宁的空调销量猛增。1994年，为避免售后服务拖后腿，苏宁建立了一个基于DOS下的售后服务管理系统，记录送货、安装和维修信息。两年之后，它又开设了销售与财务联网开票系统，并先后建立起商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络。

1999年，苏宁开始向综合家电卖场转型。他们在作出2000年在全国200多个城市开设1500家连锁店规划的同时，开始上马ERP系统。不过，最初的系统受到苏宁局域网网速的限制，无法运行。直到2000年，苏宁在武汉金力软件的帮助下，第一套ERP系统正式上线，该系统把采购、销售、财务、物流、售后服务和客户关系进行集中管理。在数据管理平台之外，苏宁按照总部——大区——子公司三级架构搭建起集音视频功能于一体的通信管理平台。

对于苏宁信息化建设是“主动和被动相结合”的最具代表性阶段是2005年。

当年7月，国美掌门人黄光裕亲自督战，在南京对苏宁发起进攻。紧接着，南京本地的五星电器和初来乍到的永乐电器也被卷入其中。由此，国内家电零售行业第一场大会战的枪声打响了，行业竞争进人惨烈阶段。

“我们面临着怎样进一步向国内二三线城市发展，并进一步提高单店经营质量、供应链管理能力、企业资源整合能力和效益的问题，”时任苏宁信息总监的任峻回忆说：“之前搭建的平台已经不能再适应企业未来发展的目标了。”

严格地说，金力软件提供的ERP系统只能对各单店的运营做集中管理，而且功能不全。由于运营数据分散在各子公司，总部无法在第一时间获取，这对于企业制定决策和管理是一种隐患。

鉴于此，在全力迎战的同时，苏宁启动了成立以来最大的信息系统升级改造项目，部署了某跨国公司提供的ERP系统。

走沃尔玛之路

在苏宁制定的企业第四个五年计划中，其目标是到2010年，连锁网络覆盖全国30个一级城市、200个地级城市和300个县级城市，占全国市场份额10％以上，跻身“世界500强”。

这个目标对于苏宁来说意义非同寻常。因为其创始人张近东有一个梦想——把苏宁打造成中国的沃尔玛。而沃尔玛正是屡次占据“世界500强”首席的全球零售业巨头。

和苏宁一样，许多零售企业都把“成为沃尔玛”作为目标。对此，清华大学经济管理学院教授李飞指出，要做沃尔玛那样的企业，首先必须要有差异化的竞争优势，或是低价，或是服务等。在此基础上，企业必须有一个关键的流程，还要有后台的相关流程和人力资源等信息，围绕企业的竞争优势进行相应组合。第二点是企业要达到一定的理想规模。

苏宁正努力修炼上述两项能力，也在借鉴沃尔玛的成功经验，其修炼过程与信息化建设息息相关——业内外公认，沃尔玛成功的终极武器之一是信息系统。

早在上世纪80年代初，沃尔玛就花费2400万美元购置了一颗人造卫星以搭建庞大的通信网络，以保障各门店、各部门沟通及时和业务流程顺畅。同一时期，沃尔玛开始与供应商建立自动订货系统和自动化的配送中心。到90年代，沃尔玛85％的商品已经交由配送中心供应，并能及时追踪每件商品的储存位置及运送情况。

在沃尔玛的信息系统里，相关人员可以实时了解到当天的销售情况、信用卡入账的总金额，以及任何区域、任何门店、任何商品的销量。此外，沃尔玛完善的供应链系统连接着上万个供货商和合作伙伴，实现了全球统一采购及供货商自行管理上架商品，使得沃尔玛能做到产品进价比竞争对手低10％。

纵观沃尔玛的历史，1979年，它全年销售额才10亿美元；到了1993年，它一周的销售额就能达到这个规模；到了2001年，10亿美元仅是它一天的销售额。由此不难发现，沃尔玛飞速发展的时期正与它大力建设信息系统的时间相对应。

因为把沃尔玛作为榜样，所以今天的一幕也曾在3年前出现——竞争对手忙于扩军备战，苏宁却埋头于信息化建设：2006年5月，百思买部分控股五星电器；两个月后，国美将永乐收归旗下。而苏宁，刚刚忙完ERP系统改造项目。

正是在这一过程中，苏宁与IBM结下了缘。继投入8000万部署新的ERP系统后，苏宁又在2007年6月与IBM携手启动“蓝深计划”，投资3亿元，从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个方面同时发力，全面整合企业的管理体系和信息化系统。

随着信息化建设不断推进，由此带来的竞争优势也不断显现。首先体现在成本方面。以无纸化办公为例，2005年苏宁仅此一项的成本是1200万元，2006年节约了至少80％：苏宁预计在2010年还将节约1亿元。

沃尔玛前任总裁大卫·格拉斯说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”以卓越理念为基础，以信息技术为手段基础建立配送中心，沃尔玛的物流模式成为全球零售业者竞相学习的榜样。

一系列的信，息化改造也使苏宁的物流模式发生了变化。过去，苏宁的一个子公司对应一个仓库，每个仓库对所有商品进行备货，经常导致库存积压、占用资金；而且由于各子公司IT平台不集成，仓库间货物流通手续繁琐、耗时长。现在，苏宁用相当于原来1/3的物流人员就实现了进出货差错率几乎为零，库存周转率则提高了60％，资金占用率降了40％以上。

在供应链管理上，苏宁正在逐渐与主要供应商的IT系统对接。这简化了苏宁与供应商之间的下单、收发货、结算等流程，通过有偿向供应商提供产品库存和销量等数据，苏宁又找到了一个增收途径。

把管理做“轻”

2005年是中国家电零售行业竞争最为白热化的一年，也是苏宁发展史上第二个转折点。

当时，苏宁在3天之内即可开设一家新店。随着企业规模扩大，尤其是上市后对内部管理要求提高，如何构建一个高效的企业管理体系，成为苏宁领导团队思考最多的问题。

孙为民曾坦言：“苏宁未来的发展规模预期至少要再扩大5—8倍。但我们强烈感受到，即使门店比现在略有增加，也会带来服务和管理的难度。”现在，苏宁似乎找到了化解扩张与管理之间矛盾的方法。那就是搞清楚轻重之道。

关于未来几年的发展思路，孙为民概括为：把企业该重的做得更重，该轻的做得更轻。重的部分是指店面和物流，做得更重的意思是继续加大店面建设方面的投入，同时在物流基地的数量、面积和配套设施上不断改进；轻的部分则是指管理，做得更轻的意思是借助于信息技术对整个企业的管理流程进行再造，包括供应链、顾客，销售等，使企业更易于管理。

苏宁在我国零售行业中第一个喊出要做“智慧的企业”，正是为了实现把管理做轻。

到底智慧的苏宁会是什么样子?孙为民对《IT时代周刊》解释说，当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，对智慧企业的探索没有终点，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次地挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。

物流与配送管理 苏宁观后感 篇4

103081 第一小组

今天我们参观了苏宁电器的南京雨花物流基地,我们乘着学校的大巴车于下午一点到达苏宁电器,我们首先参观了苏宁电器的客户服务中心,在这里人事部的陈部长热情的接待了我们,在这里陈部长向我们展示了苏宁电器的自有大型终端系统,通过大屏幕我们可以清楚的看到苏宁电器服务项目,这个系统存储着大量的企业信息和客户信息,在客户信息的版块我们任意输入一名苏宁会员顾客的帐号密码,就可以查询到其所有的消费项目以及物流情况,以及货品的后续服务状况都会有所显示,在客服中心,我们看到工作人员胸前佩带统一的工号牌,在自己的工作区用电话的方式和顾客进行沟通与排疑,客服中心是一个销售企业成熟的表现,因为一个企业有客服的存在,是对顾客负责任的体现,并且也是对自身运作的一种肯定,苏宁电器的客服虽然在规模上还没有非常的庞大,但是服务已经趋于成熟,可以很及时的处理企业在销售过程中出现的问题.接下来我们参观了苏宁的网上商城在这里陈部长像我们介绍了苏宁电器的发展历史、企业文化，以及苏宁电器的信息化建设，通过陈部长的讲解，我们了解到

苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

价值观：做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

人才观：人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。服务观：至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

竞争观：创新标准，超越竞争。

苏宁精神：执着拼搏，永不言败。

员工职业道德：维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则：待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则： 管理就是服务切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则：微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过且过。

在苏宁的信息建设化方面，苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国 1 商业科技100强、中国企业信息化500强（第44位）。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

在网城的车间里我们可以看到长长的传送带，这就是把我们在苏宁易购上买的中小型的产品进行集散的地方，通过这里人员的通力协作，使货物可以准时的发往客户手中。

接下来我们参观了苏宁的中心物流库，这里存放的是大宗的家用电器，这个仓库是苏宁最大的仓库之一，里面的现代物流设施齐全，大货架呈规模化罗列摆放，货架巷道内干净无杂物，出货区无堆积货物现象，这个中心库里分工明确，从后门的进货，到前门的出货一整套的过程由工作人员彼此协作，形成了一道畅通无阻的流水线，并且在这个大库中苏宁的投入也是巨大的耗用3000万元征地36亩才得以兴建起苏宁的物流中心和售后服务中心。

在最后，我们参观了苏宁电器的单据的配送中心，这里每天都会有数以千计的单据在这里流通，使苏宁电器的出库入库有据可依，提供充实的安全保障，最后陈部长向我们介绍了苏宁电器的终端服务系统，她讲到服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

在此次的参观学习中我还了解到，苏宁电器是大型的连锁型企业，企业围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020 2 年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。

苏宁企业运输管理模式调研分析 篇5

1．苏宁电器采购了200辆轻卡，并宣布自营物流模式。

2．苏宁选择自营运作模式的最终目的是服务。

（1）理由1降低送货不及时率。在家电零售连锁业竞争激烈的今天，价格竞争

已经很难取得成功，优质的服务才是取胜之道。所以苏宁坚持走这条路，提高服务质量，经过这么短时间的运作，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。而且不考虑将所建的物流体系用于对外营利。

（2）理由2管理成本费用也有大幅度降低。国美认为，拥有了自己的车队和专

业的配送人员，无形中缩小了“管理半径”。对于初期的大笔投入，苏宁表示都在预算之内，几年后收回成本没有问题。

3.苏宁企业的运输与其供应链和物流管理的一体化现状

学校食堂蔬菜配送模式探讨 篇6

近年来，我国农产品物流产业迅速发展，蔬菜物流的发展在农产品物流中尤为重要。在蔬菜配送产业链中，高校是重要的消费者之一，其模式具有代表性。目前大部分高校仍采取自主采购配送蔬菜，存在安全隐患；部分高校已经是通过配送企业进行蔬菜配送。蔬菜配送产业发展日趋成熟，蔬菜的安全、学生的健康应该得到更多的重视，高校致力改善资源的优化配置，从这个现状来看，高校食堂选择配送公司来为其提供蔬菜配送是日后的发展方向。

随着经济的发展，农产品也随之注入更多的科学化，不仅产量增多、销量扩大，质量也有所提高，但同时问题也逐渐出现。最受关注的就是农产品的安全问题，而蔬菜作为人们日常购买最多的农产品，其质量、安全卫生更是为大家所担心的。

高校食堂是蔬菜配送的其中一大需求者，其模式具有代表性，是采取传统的自购自送还是选择配送公司，对蔬菜的质量安全问题又能否解决？下文将一一研究。

相关概念的界定

2.1 蔬菜配送

蔬菜配送是指将分散生产的蔬菜集中进行统一分级包装，再根据超市或集中消费集团对蔬菜品种、质量、数量的要求进行集中配送的过程。

2.2 配送模式

配送模式是指构成配送运动诸要素的组合形态及其运动的标准样试。

2.3 蔬菜配送的特殊性

（1）蔬菜的运输

蔬菜常温流通损失高达25％～30%，其中在运输环节损失占一半。而且易破损、易腐烂。快装快运、轻装轻卸和防燃防冻为重点。由于蔬菜配送的特殊性，蔬菜宜选用直通型配送模式。

（2）蔬菜的配送

食堂配送特别强调速度和保质，因此，一般采用定时配送、即时配送等形式向用户供货。国内蔬菜配送状况

3.1 我国蔬菜产品供应链模式

我国蔬菜供应链模式，如下图所示，简单描述了我国蔬菜供应链的形式，在整个链中蔬菜经由加工企业加工这一渠道的比例很低，蔬菜乃至现有农产品市场流通过程中，中介主体众多。致使流通过程不良成本很高，市场运行过程承负着很高的交易费用和社会交易成本。

中国蔬菜产品供应链模式图 3.2 蔬菜配送企业

（1）大型单位青睐配送企业

以深圳为例，在深圳大部分有所需要而采取找专门公司负责配送的大都是一些大型企业、政府机关和外资企业。大型单位对蔬菜配送有强烈的好感，重要的原因是蔬菜的安全卫生、提高后勤服务的效率和降低成本。

（2）配送公司

目前深圳的蔬菜配送公司多达一百多个，但良莠不齐，成规模的、合格的公司很少。外来有实力的蔬菜配送公司很容易抢占深圳这个市场。具代表性的有连云港欧氏公司。4 高校蔬菜配送模式及特点 4.1 食堂蔬菜需求特点

时下，深圳各高校食堂的经营主要分为后勤分组经营和租赁承包经营，不管哪种经营，所有人员的工资都要从中挣回。食堂在经营的同时不仅要保证学生的健康，还要顾及所有员工的工资。批发市场是当下各高校的主要选择。

4.2 供应商基本要求

食堂蔬菜需求量稳定，要求种类比较繁多，对价格有严格的把关。新鲜度强，通常不做储存。而蔬菜的价格浮动较大。

4.3 各高校的现状

（1）深圳高校

综观深圳大部分高校食堂，其运作模式大致相仿。其中华南理工大学食堂的物流配送特色体现在设计上、工程和设施上，如节水节电，使其成本进一步降低。华南师范大学在配送上人工分配不同，其人工从采购中扣除，影响成本。

（2）西安高校蔬菜配送

各高校通过浏览网站，了解各种蔬菜的信息，按照需求给物流中心发去订单(可以是电话、传真、E-mail等)，物流中心把各高校的订单汇总、调整后，按照订单要求及供需方的具体情况准时配送，其优点如下：

价格便宜。通过集货形成规模效应，减少中间环节，使蔬菜的成本大大降低。

蔬菜品质可以保证。配送中心拥有自己的蔬菜基地，对蔬菜的种植、农药的使用量和蔬菜质量均有严格要求。

配送时间准确。每天早8～9点和下午2～3点把蔬菜定时送达各高校。

4.4 主要问题

对于自主采购配送的学校来说，虽然配送工作比较灵活方便，但在一定程度上浪费了必要的人力物力资源。

而对于采用配送(中心)公司的学校，一方面蔬菜单价是提高了，另一方面采购环节的减少使得总体成本得以下降，但不可忽略的一点是，这必须是高校集体与配送公司合作，这样才会使得采购配送整个过程的资源配置更优。通常，在较大的城市才会有几所(或以上)高校，能一起合作选择这样配送方式的则不多，诸如此类的条件限制了此配送模式的发展。结论与建议

现时农产品的配送主要还是消费者通过蔬菜批发市场或者农贸市场来自主采购，但专业的蔬菜配送公司业已发展起来，并且这将是未来的方向。

5.1 成本制约配送模式的选择

高校食堂对配送模式的选择首先着重考虑的一点是成本。在整个蔬菜配送过程中，采购成本占最大的比重，而且作为最终消费者的学生对蔬菜价格波动的承受能力低，食堂的运作资金有限。

5.2 选择配送公司是发展方向

现时高校食堂的蔬菜配送方式要不自主采购自主配送，要不就是通过招标或其他途径找专业配送公司进行蔬菜配送。两者都有各自的优缺点，但从大体方向来看，集体配送是未来发展的方向，而且在各方面的条件也逐渐发展起来了。

5.3 选择现阶段最合适的配送模式

尽管蔬菜配送企业为高校服务能使资源配置更优，但在此类企业仍需更规模化，高校所处环境不尽相同的现阶段，各高校食堂应谨慎选择合适自己的配送模式。在较小的城市的高校，考虑到成本，采取自主配送的方式更为合理。在较大的城市的高校，若附近有多所其他高校，则可考虑集体合作，共同商讨如何选择合适的配送公司、日常食用蔬菜的品种等。

5.4 加大政府支持力度，营造蔬菜配送发展的良好环境

为了加快城市蔬菜配送事业的发展步伐，需要政府进一步加大支持力度，及时为蔬菜配送业的发展排难解忧。其一，进一步完善蔬菜商品标准化体系，建立质量认证制度，严格按质量标准检测。其二，加大投资力度，更新改造和完善蔬菜配送中心的设备设施，提高蔬菜物流的现代化水平。

5.5 延伸蔬菜产销一体化链条

苏宁配送模式 篇7

1.1微商简介及现状

微商是以“个人”为单位, 利用web3.0时代 (网站内的信息可以直接和其他网站相关信息进行交互, 能通过第三方信息平台同时对多家网站的信息进行整合使用) 所衍生的载体渠道即微信、微博等社交软件将传统方式与互联网相结合, 在移动终端平台上借助互联网技术进行的商业活动。

微商区别于电商平台最大的特点是小众化, 微商更适合做的是特定品种。“小而优”的产品会越来越多, 带有独特风格和差异化的产品会越来越受欢迎, 个性化销售占到整个消费的五分之一, 与此同时, 用户对新颖奇特产品的购买不断在增加。但是微商主要以个体户为主, 还没有形成规模效应, 混战局面如果不加以规范和整顿势必会扰乱市场;微商目前发展还是处于初始阶段, 各方面还没有制度的约束, 在支付方面, 大多以直接付款为止, 缺乏像支付宝这样的第三方平台的信用保障, 如果是通过代理购买, 具有一定的风险, 因为不能保证货物质量。现在的微商都是以朋友圈或好友空间等社交平台为主, 整个微商体系缺少监管, 虚假广告语, 随意发布, 仿包、仿表随意销售。很多高谈功效的化妆品等商品既缺乏权威检测机构的认证, 而微商卖家本人商业信誉度又不高, 效果吹得越好, 越让人不敢买, 一看就假。目前的微商缺少规模效应, 就算产品再好, 有限的朋友圈直接消费客户一个月也无法重复购买很多次, 因此如果要想扩大销售量, 就必须得不断开发新客户, 营销成本和推广难度将大幅度增加。

1.2 传统零售业发展现状

传统零售业在我国经过30 多年的强劲发展, 受到了来自各方面的挑战, 同时也面临着很大的改革机遇。在2013 年以来, 传统零售业更是雪上加霜, 首先内需不振, 国家对三公消费的限制, 一定程度上抑制了对零售业产品的消费;其次人工和租金连年上涨, 这导致了十年前传统超市大力拓展时签约的门店纷纷到期, 续约租金基本翻三倍以上, 很多门店不得已关闭, 在南昌这样的省会城市, 苏宁门店只有四家, 而且店面给人的感觉并没有很高大上, 反而有种落寞的感觉;第三, 最重要的是网购的冲击, 电商在21世纪之后迅猛发展, 打破了消费者到实体店购物的体验与模式, 也打破了传统的消费观念, 但是更为严重的是威胁着传统零售业的地位, 由于网上购物的便捷, 它已成为每个消费者必选的购物方式, 甚至是家电像冰箱这种大型家电也可以很便捷地在网上购买, 让消费者享受到一流的服务。以苏宁为例, 虽然自2013 改名为“苏宁云商”, 表明自己经营范围和商业模式的改变, 但是仍在改革过程中遇到了一些问题。一是由于苏宁易购这个B2C平台2009年才建立, 起步晚, 错过了电子商务的黄金发展期, 在消费者认知度和信任度上不足。二是苏宁易购缺乏特色服务, 京东自身有物流体系, 而淘宝一直在发展完善自身, 从售前到售后, 都体现出完整的服务, 但是由于苏宁云商前身就是搞零售业的, 在电商这方面缺乏积累。三是线上线下不协调, 经过调查, 苏宁实体店搞的活动并不能及时在网站上发布, 消费者不能及时了解促销活动, 这都是因为线上销售竞争更激烈, 迫使苏宁在网上降价, 但线下同款商品却降价很少或不降价, 这将加速苏宁实体店销售量下滑。

2.措施

2.1 微信宣传传统零售业若采取微商营销模式不可避免地会遇到这些问题, 但是传统零售业可以利用自身优势克服微商的这些弊端, 利用微商的优点, 从而实现自身的转型, 虽然在电商上传统零售业慢了一步, 但是可以利用微商再次实现跨越式发展。首先, 在原本的知名度的基础上利用微信宣传, 传统零售业是我国自改革开放以来就取得快速发展的产业, 国内很多零售业品牌大家都耳熟能详, 比如华联、银座、京东、国美、苏宁等等, 这些零售业巨头原来就有自己的群众基础, 所以利用微信宣传时, 信誉度比较高, 大家容易接受, 再就是这些零售业一般都是连锁经营, 在全国有很多分店, 店员分布全国各地, 比如在南昌, 苏宁就有5家大型店面, 而且都位于市里繁华地点, 此外南昌市及其县级市都分布有服务站点, 群众基础不可谓不广。

2.2 可靠的第三方支付平台为了解决第三方支付平台问题, 也可以利用易付宝这个平台。微商最大的缺陷之一就是难以保障付出的钱不能退, 因为如果交易过程出了问题, 比如卖家卖假货或收了钱不发货玩失踪, 那买家就可能钱货两空, 这是让大多数消费者不信任微商的主要原因。苏宁公司可以在易付宝单独设置这样一个功能, 将每个员工的微店看作真实的网上店铺, 建立完整的网上销售系统, 员工可以发挥自主性与消费者单独交易, 由易付宝来控制风险。

2.3 人性化客户维护微商说到底还是基于社交以及人脉的营销模式, 在这个过程中要注重维护与消费者的联系, 发展长久客户, 培养客户好感和信用度。每周有计划地进行商品信息推广, 可以加一些笑话, 以此来缓解强退商品的生硬感。然后针对每周固定的一天定主题。如星期一主推电饭煲, 星期二主推空调等;多设计宣传活动吸引顾客眼球, 比如参加活动送家电小礼品、送红包等等;开展活动限量抢购激发顾客积极性。提前宣传x天后会有活动让顾客在前期把活动链接发到自己朋友圈并要求集赞前100 名赠送X元商品。微商要注重平时与粉丝的交流, 形成一种社群推广, 因为每一个消费者背后都拥有250位潜在顾客, 维持一个老顾客成本要远低于寻找一位新顾客。

参考文献

[1]马岳, 易琳.微商营销:化难为易[J].品牌 (下半月)

[2]梅健.社会化商务下, 微商营销行为分析——基于SWOT模型[J].市场周刊 (理论研究)

[3]钱芸芸.韩束化妆品微商营销研究[J].智富时代

国美苏宁自营模式的弊病 篇8

相比于国美、苏宁如雷贯耳，海尔旗下的日日顺对很多人来说则有些陌生，但它已经发展成为中国第三大家电连锁力量，正通过在三四级市场加盟模式发展，试图瓦解家电行业的“二人转”游戏。

日前，东南电器在福建省长乐市的旗舰店试营业，并取得了不错的成绩。惹人注目的是，东南电器门头下还挂着日日顺电器的牌匾，这意味着它已经加盟了日日顺电器。

与日日顺加盟的模式不同，国美、苏宁一直坚持自营模式。至今在三四级市场两手空空，一个重要的原因就是一二级市场通行的大店模式，不适合三四级市场。拒绝加盟，只想独食，结果只能眼睁睁地看着竞争对手攻城略地，快速崛起。

三四级市场与一二级市场不同，最大的区别在于市场环境发生了变化。城市消费者购买力强，农村消费者的购买力相对较弱。在一级城市，1.5公里的半径就可以养活一个5000平方米的标准店；在三四级市场，15公里的半径也无法支撑一个3000平方米的店面生存。还有，三四级市场售后服务成本、物流成本都要高得多，这是国美、苏宁口口声声要进军农村市场，却迟迟按兵不动的原因所在。

这意味着，在一二级市场风光无限的大店、旗舰店模式难以适应三四级市场。国美、苏宁要想在农村的广阔天地大有作为，必须转变模式，借力打力。

实际上，国美、苏宁在成长的过程中也曾采取过加盟的模式，但因疏于管理，结果问题百出，最后不得不忍痛砍掉或收编。现在，大连锁不敢轻易采取加盟模式，是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”。

有数据显示，截至2011年6月30日，苏宁在全国243个地级以上城市拥有连锁店共计1451家，其中县镇店只有区区128家，占比仅仅9%。国美的情况与苏宁类似。

中国有句话叫“到什么山唱什么歌”，国美、苏宁下乡也一样，到三四级市场就要唱山歌、唱民谣，不能唱城市人喜欢的歌舞剧。日日顺恰恰发现了它们的软肋所在，并利用了这一点。它知道自己的优势和劣势在哪，既然无法与大连锁在一二级城市正面较量，就来个迂回包抄，走“农村包围城市”路线，趁大连锁还没立足之时，率先建立自己的根据地。而方法就是收编地方武装——通过像授权东南电器使用品牌，将区域小连锁店纳至自己麾下。

笔者认为，国美、苏宁要想完成对中国家电市场的“无缝隙覆盖”，必须转换僵化的发展模式，针对三四级市场的实际情况制定符合需求的发展战略，而不是固守自营思维。

看似走不通的路，转变思路则豁然开朗。如果国美、苏宁采取加盟模式拓展三四级市场，其优势比日日顺大得多，毕竟国美、苏宁的品牌影响力远在日日顺之上，其全产业链条优势也非日日顺可比。这种情况好比大连锁店一旦进入电子商务领域，其优势要远大于京东商城等专业电商，这是一个道理。

实际上，让地方连锁或家电专卖店归顺于国美、苏宁是件很容易的事情。目前，地方连锁非常清楚，未来的三四级市场必定是大连锁的天下，早一天成为大连锁店的一部分未必不是一个明智的选择。

目前，中国一二级市场大连锁布局已经饱和或接近饱和，未来竞争重点必将逐步向三四级市场转移，谁率先布局好，谁将取得中国广大农村市场的主动权，这也是日日顺急不可待抢占农村市场的原因。但国美、苏宁等大连锁店还未深刻地认识到这一点。

中国城乡差别决定了大连锁的自营模式并不适合农村市场，必须改革运营模式，走中小店之路，单店面积以500-1000平方米为宜，每店配置人员不超过12人。

大连锁通过收编加盟方式，对加盟商实施品牌授权，统一采购配送、售后服务、店面布置及人员培训，提供管理服务，实现收益；加盟商拥有国美或苏宁品牌使用授权，并享受大连锁提供的统一管理，以此达到提高销售能力之目的，从而实现大连锁与加盟商的双赢。