连锁超市经营管理模式分析论文

连锁超市经营管理模式分析论文（共8篇）

连锁超市经营管理模式分析论文 篇1

连锁超市经营管理模式分析论文

摘要：连锁超市这种经营模式最早于上世纪90年代进入我国，在短时间内得到了迅速发展，但是，就目前来看，连锁超市普遍经营规模小，管理水平不高，影响着这一产业的发展。本文主要针对连锁超市经营管理策略进行分析。

关键词：连锁超市;经营管理;分析

连锁超市是在改革开放的大潮中逐渐发展起来的，它主要是某个超市品牌在同一城市不同的地点，或者是不同的城市中开设连锁超市，超市采用统一的管理模式和经营体系，例如华联、物美就是有名的连锁超市。我国的连锁超市出现的时间较晚，相比于国外的连锁超市规模比较小，管理水平低下，运行模式不成熟，所以会在经营过程中出现一些问题。我们要找出原因，合理解决连锁超市内部存在的问题。

一、连锁超市差异化管理策略分析

在我们生活周围有很多的连锁超市，方便了人们的日常生活，如何在众多的超市中脱颖而出，抓住消费者的心，获得良好的经济效益是连锁超市应该考虑的问题。实现差异化管理可以提高连锁超市的核心竞争力，企业可以通过制定合理的企业文化、提供满意的购物服务以及保证产品物美价廉和个性化进行连锁超市的差异化管理。首先可以制定个性化的产品服务，例如我们在超市购物的过程中，往往会出现已经购买的衣服觉得不合适的情况，一般的超市在没有产品质量问题的情况下是不退换的，一些超市为了吸引消费者就打出了所购商品无理由退换的规定，这样可以吸引更多的消费者购物。购物停车一直是城市中的难题，因为超市周边停车不方便，消费者放弃去购买物品;一些超市推出根据购物小票免费停车的服务，以解决消费者的停车顾虑。其次可以经营其他超市没有的的个性化产品，以满足消费求新求奇的心理特点。最后对于其他超市都有的商品，可以采用价格策略，制定低于其他超市的价格，让消费者感觉超市里面的商品价格低廉，从而愿意多购买本超市的商品。

二、连锁超市细分化管理策略分析

连锁超市具有规模大、商品种类多、流动快、利润低的特点，经营者必须要对超市的周边环境和自身发展特点进行分析，对连锁超市的市场和商品进行细分，进行科学的定位。

(一)对超市的地理位置进行分析定位

连锁超市一般是在同一城市的不同地点或者是不同的城市开设的，每个超市周边的环境及消费者情况都是不一样的，连锁超市进行选址时要对超市周边的消费者类型、消费水平，购买能力进行分析，制定合理的超市布局及产品结构。在进行超市促销活动时，也要根据销售者的特点制定，让消费者愿意到超市进行购物，增加超市的回头客。

(二)开展连锁超市的经营目的定位

超市的购买人群大多数是家庭主妇，在超市购买生活的必需品，男性到超市购物的很少，因此超市要根据购买人群的特点展示合适的商品。现在的超市一般是以零售商品为主，销售者去超市购物一般愿意一次性的购买所需要的全部商品，从日常用品到生活必需品，超市应该根据销售者的购买欲望，尽可能的提供比较全面的产品，让消费者感受到到超市可以方便购物。

三、连锁超市信息化管理策略分析

(一)信息化管理为连锁超市提供了先进的.管理手段

随着电子信息化的发展，越来越多的信息技术应用到企业中，连锁超市要想提升企业的竞争力，应该运用信息化的管理。采用先进的管理手段，可以把准确的连锁超市的信息记录下来，例如超市产品的购入销售情况、超市发生的各项费用、每月的盈利情况。同时可以及时准确的与其他的超市传递信息，方便超市的统一管理、合理布局，以实现连锁超市的利益最大化。

(二)实体超市与网上超市结合发展

在互联网快速发展的影响下，越来越多的消费者选择网上购物，足不出户就可以购买自己需要的商品，方便消费者购物。连锁超市也要顺应社会的发展形态，提供网上购物平台，将自己的产品展示在网上超市，并有相关的人员提供服务，在线解答消费者提出的问题。网上超市可以省去店面费用及人员成本，提高企业的利润。实体超市与网上超市相互配合，当消费者在网上订单时，实体超市要及时配备专人配送，超市在进行产品配送时，可以直接与消费者见面，具有宣传、推广、收集客户的积极作用。

(三)注重商品的品类管理

目前，大型连锁超市都非常注重商品的品类管理，将商品分为了不同的类型，主要包括生活杂货、生鲜食品、电器、服饰、五金百货几个大的类型。每一个类型都有非常丰富的品种。在陈列布置方式上，需要应用指示标志与显示标牌，让消费者可以迅速找到想要购买的商品，此外，还可以将相关以及可以替代的商品摆放在一起，分在同一个类别，既可以帮助消费者进行选择，还可以便于连锁超市的管理。

(四)应用科学的服务策略

目前，连锁超市之间的竞争也日趋激烈，其竞争已经不是商品质量的竞争，为了在激烈的市场中获取一席之地，连锁超市需要积极应对市场的变化，制定出科学的服务策略。为了满足顾客的需求，需要为其提供舒适、干净的购物环境，用热情周到的态度来迎接顾客，让顾客可以获取到积极的购物体验。此外，还要调整好商品摆放形式，比如，在夏季可组合防晒防暑的商品群，另辟一个区域设立专柜销售，在冬季可组合滋补品的商品群、火锅汤料底料辅料商品群，这些特色化的商品群能够给许多顾客带来方便和实惠。四、结语总之，我国有很多的连锁超市，制定合理的经营策略是连锁超市发展的先决条件，文中提出的经营策略连锁超市应该根据自己的特点综合使用，现阶段我国的连锁超市还有一些不足，我们期待超市制定适合企业发展的规划，提高企业的竞争力和经济效益。

参考文献：

[1]赵曦，郑智峰.论提升中国农村居民消费能力的社会保障动力[J].西南民族大学学报(人文社科版)，(02).

[2]周永姣.农村现代流通网络体系构建：基于杭州华辰连锁超市有限公司的实证分析[J].商场现代化，(13).

[3]余英然.关于超市连锁企业精细管理的思考[J].现代商业，(15).

[4]李美t.我国发展超市农业的思考[J].当代生态农业，2011(Z1).

连锁超市经营管理模式分析论文 篇2

目前, 我国主要存在两种体育用品连锁模式:单一品牌连锁和类型专营店连锁。其中类型专营店 (Category specialist) , 通常只经营一种或者几种相关度比较高的商品;但相对于其他零售业态而言, 其所经营的该类 (或该几类) 产品深度很深, 几乎涵盖该类 (或该几类) 产品的所有品牌及各个价位档次的产品。作为体育用品连锁的两种主要经营模式, 其各自的优势在哪里?同时又存在什么方面的劣势以及需要在经营中坚强改进之处, 是体育用品连锁经营领域非常重要的问题。下面就对单一品牌连锁和类型专营店连锁各自的优势和不足做一些分析。

一、单一品牌连锁模式

单一品牌连锁即连锁专卖店, 专门经营或授权经营制造商品牌, 其中经销商自营店所占的比例最大, 约占到一半以上。店铺面积一般在几十平方米左右, 较少有超过60平方米的, 只经营一个品牌的产品如NIKE、ADIDAS、李宁等。产品主要以服装、鞋为主, 同时伴有少量的背包与配件。体育用品专卖店一般都是著名品牌, 销售体现量小、质优的特点, 一般也集中于城市中。

1、单一品牌连锁的优势

(1) 形象鲜明。单一品牌连锁专卖店品牌形象鲜明, 述求明确。尤其适宜于在品牌导入初期, 位于闹市中心、装潢艳丽的单品牌专卖店非常有利于品牌形象的树立。即使是在今天许多品牌仍采取这种策略, 在向二、三线城市渗透、拓展的过程中即先在黄金商业地段开设路面专卖店, 以期先在当地消费者的心目中树立起一定的形象, 然后再向各大商场铺货, 以点带面, 将产品的市场占有率提上去。

(2) 客流量大。单品牌专卖店一般都选址于较繁华的主要商业街道上, 路面店铺, 商业中心购物人流比较多, 客流量能够得到保证, 能创造比较高的销售业绩。

(3) 网络形成速度快。单一品牌连锁还具有单店投资规模小, 网络形成速度快的特点。在同等投资规模下, 可以比大型体育用品专卖店多开设许多家分店, 很容易在一个区域性的市场内快速形成网络销售体系。

(4) 容易到达。由于网点比大型体育用品类型专营店铺得开, 因此在方便目标消费者的到达上更具优势。

2、单一品牌连锁的劣势

(1) 经营成本高。由于单一品牌连锁专卖店往往开设于黄金商业地段, 铺面的租金都比较昂贵。因此, 商店的经营成本、经营费用比较高。在零售市场竞争日益激烈的今天, 单店要保持赢利甚至维持会有一定的难度。

(2) 目标消费群体过窄。由于目标定位过于集聚, 仅针对品牌高度的忠诚者, 选择的目标消费群体太窄。若网点布得不够多、不够广泛的话, 对目标顾客来讲就非常不便。而对于商家来讲, 只经营一个品牌, 商品种类有限, 效率不高。

(3) 自身零售贸易区小, 依赖性强。零售贸易区 (TRADE AREA) 是指每个特定的零售商 (百货商店、超级购物中心、类型专营店等) 或者特定商圈的潜在顾客的地理分布区域。国外通常将其分为三个部分, 即:核心贸易区 (PRIMARY ZONE) 占总客流量的60%-70%, 次级贸易区 (SECONDARY ZONE) 约占总客流量的20%、三级区域 (TERTIARY ZONE) 。零售贸易区的大小主要由零售商 (或商圈) 的规模、交通的便利性、竞争对手、所售商品的种类、性质以及价格等多种因素决定的。单品牌专卖店, 由于其自身商品组合的吸引力不是很大, 因此需依靠附近其他店铺吸引客流的能力。这也是为什么单品牌专卖店只能开设于闹市中心的一个原因。

3、单一品牌连锁式在我国的经营前景

单一品牌连锁专卖店自身零售贸易区小, 依赖性强, 在品牌导入期过后, 仅适宜于一些品牌知名度高、广告推广宣传投入大且持续的品牌, 如NIKE、ADIDAS、李宁等有限的几个品牌。因为, 相对其他体育品牌来讲, 这几个品牌在市场上的号召力还是比较强的, 其目标消费群体还是具有相当规模的。因此, 这几个品牌的单品牌专卖店还能确保一定的有效客流量。在我国, 单一品牌连锁经营模式短期内仍有一定的生命力, 仍将在市场上存续一段时间, 但不会成为市场上的主流经营模式。今天的美国, 就很少有只经营一个品牌的体育用品专卖店。

二、类型专营店连锁模式

1、我国体育用品类型专营店连锁的产生与发展

由于大型百货商店的重复建设、其他零售业态的兴起以及买方市场的形成等诸多不利竞争因素的影响, 传统百货商店的经营状况每况愈下、经营业绩日趋下降。为此, 许多百货公司纷纷寻求出路, 调整百货商店的经营产品、经营模式, 同时积极寻找新的市场突破口以形成企业新的利润增长点。在这种形势下, 上海第一百货商店股份有限公司与其他投资者共同合资成立了由其控股的上海颐盛商贸有限公司, 以SPORT100为统一店牌开设大型体育用品类型专营店。

1997年, 位于上海市南京东路第一百货商店东楼的体育用品类型专营店——SPORT100开业, SPORT100是融合运动休闲时尚购物, 新颖设计为一体的大型体育运动用品零售概念店。SPORT100的出现, 改变了以往国内体育用品销售规模小、品类不全、品种单一等弊病, 它集运动休闲、时尚购物、新颖设计为一体。品牌档次更加多元化, 在这里汇集了国内外几百个运动休闲品牌, 品种近万种, 你可以找到世界顶级的运动品牌:NIKE、A D I D A S、K A P P A、CONVERSE等;SPORT100浩如海洋的各类商品里, 从运动香水、服装、鞋帽到野营、健身用品, 从球类、手表、背包到户外运动产品, 应有尽有。在店里, 你甚至还能发现一个小小的篮球场和正规的塑胶跑道。

“一站式消费”是体育用品类型专营店的最大特色和经营理念, 在国内的体育用品行业, SPORT100也是第一个以“一站式消费”作为商业模式的企业。在获得巨大成功的基础上, SPORT100开始了直营连锁扩张, 以新颖的室内设计、整合的营销计划、积极开拓国内市场, 在全国范围内建设大型、专业的体育用品零售专卖店网络。目前在全国10大城市开设了41家的大型连锁店, 主要分布在大中城市, SPORT100已成为国内最大的体育用品类型专营店连锁企业。SPORT100在对外进行连锁扩张, 主题经营、特色经营上探索出了一条新的出路。

体育用品类型专营店连锁近年来得到了较大的发展, 很多从事体育用品特许零售开设单一品牌连锁店的企业, 也开始加入到体育用品类型专营店连锁经营中来, 滔搏运动已在全国开设了50多家取名为“滔搏运动城”的体育用品类型专营店, 其他还有一些区域性的体育用品类型专营店连锁经营企业如名店运动城、法雅体育, 也具有较大规模。

2、体育用品类型专营店连锁模式的优势

体育用品类型专营店连锁店集合国内外知名体育品牌, 提供几乎所有与体育运动相关的产品, 为体育用品的消费者提供“一站式”购物服务的便利。主要特点有:

(1) 品牌多、产品种类全。由于集中了几乎所有与体育相关的各类产品, 方便了顾客的选择。目前, 上海港汇广场一楼名店运动城所经营的各类体育品牌就有160多个, 包括阿迪达斯、耐克、李宁等中外知名品牌及所有目前中国大陆市场上能见到的稍有点名气的品牌。产品种类涵盖服装、包、鞋、球类、拍类、健身器材、各类附配件等。

(2) 零售贸易区大, 覆盖面广, 客流量大。由于大型综合体育用品专卖店的产品种类多, 品牌齐, 组合吸引力强, 因此能吸引较远的顾客特意光顾购买其所需的运动产品。同时, 由于目前的大型综合体育用品专卖店多选址于市级商业中心, 所处商圈本身的吸引力就非常大, 更保证了商店能有充足的客流量。

(3) 大商场给消费者更多的信任度。相对而言, 大店往往会在无形中向消费者这样一些信息:雄厚的实力、良好的信誉、可靠的售后服务, 大型的多品牌体育用品专卖店, 能给消费者一个更可信赖的感觉。在其中消费、购物, 顾客会觉得更放心、更有安全感。

(4) 宽敞明亮的购物环境, 现代化的服务设施, 方便的付款方式。

3、我国体育用品类型专营店连锁发展面临的挑战

(1) 单店投资规模大, 网点建设速度慢。体育用品类型专营店店铺面积较大, 一般的运动城面积都在3000-4000平方米左右, 刚刚开业的东莞第一国际滔搏运动城更是超过5000平方米。体育用品类型专营店由于店铺面积比较大, 前期装修、设计的投入较大, 所以网点的建设速度较慢。同时也导致投资回收期较长, 投资风险较大。

(2) 地处商业中心, 租金高。目前, 我国体育用品类型专营店大都选址于商业中心, 这些商业中心地带租金高, 例如, 上海市淮海路、徐家汇的商铺每平米平均日租金高达10美元。位于这些地带的店面, 租金占到经营成本的很大一部分, 高额的租金使得体育用品类型专营店经营成本较高, 给企业的经营带来巨大压力。

(3) 网点少, 不便于到达。由于单店投资规模大, 网点不可能铺得很开。在我国体育用品类型专营店最集中的地区上海, 体育用品类型专营店的数量也仅有十余家。目前, 体育用品类型专营店的分布还不够广, 相对于单品牌专卖店以及大型综合超市来讲, 消费者可能要走更远的路才能到达, 不便于消费者购买。

4、我国体育用品类型专营店连锁与发达国家比较存在的差异

(1) 主要分布在一线城市。由于体育用品类型专营店中销售的是国内外知名品牌, 这些产品主要消费群体在我国大城市, 所以目前我国的体育用品类型专营店主要分布在北京、上海、广州、深圳等一线城市, 而不像发达国家的体育用品类型专营店分布在全国各地的大中小城市。不过随着经济和体育事业的快速发展, 体育用品专营店连锁也正在向二、三线城市进军。

我国连锁经营的扩张模式问题分析 篇3

关键词连锁经营；扩张分析；模式设计

近年来，我国以连锁化、信息化、规模化为特征的连锁行业发展很快。受益于中国经济持续稳健增长，居民收入水平不断提高，外资连锁企业进入本土市场等因素的直接影响。中国连锁业面临巨大的机遇和挑战。在此期间，我国连锁企业的扩张战略蓄势待发，中国连锁企业进入快速发展的“井喷期”已经指日可待。

一、当前连锁企业扩张的必要性

(一)集成规模效应，显现连锁优势

所谓连锁经营(Chain Operation)，是指流通领域行业中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式将众多分散孤立的经营单位联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化、共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营的实质就是把现代化工业大生产的基本原理应用于商业流通领域，达到提高运作能力和规模经营效益的目的。连锁经营的优势主要包括有产品优势、品牌优势、价格优势、促销优势、渠道优势、物流优势和人才优势。这些营销优势合力是连锁经营成功发展的关键。而连锁企业必须要达到一定的规模边界才能形成这些优势，规模经济的形成根本在于连锁企业的扩张，所以，扩张是连锁企业所必须经历的成长阶段。

(二)争夺扩张区域，抵御外资威胁

目前我国连锁企业总体规模就相对于国外连锁行业而言还处于比较弱小的地位。随着中国加入WTO以后，外资连锁企业大举进入中国市场，外资连锁企业在中国的经营目标着眼于未来，认为“真正的全球性企业要在21世纪生存下去，就必须进入中国市场”。为了抢占中国市场，提高市场占有率，把握市场主导权，外资企业甚至不以赢利为目的，以3～5年甚至10年的亏损为代价，直至在中国的市场占据优势地位。2008年，家乐福、沃尔玛、乐购等19家外资连锁企业在中国的店铺数量增长了13，1％，达到4613家，销售额达到2426亿元，同比增长了17，6％，比2007年提高了2个百分点。

在这样的背景下，中国连锁企业本身由于受到发展晚，规模小，体制不健全，渠道不完善等因素的影响，在与外资连锁企业竞争中已经处于劣势，特别是规模上的弱势导致我国的一些较小的企业将面临被外资连锁吞并的厄运。因此，在较短的时间内迅速实现连锁企业的扩张，比起外资连锁企业的扩张效率要更快更有效，从而达到提高规模经济的效益的目标，以抵抗外资连锁巨头的抢滩登陆战，这已经成为当前中国连锁企业的首要任务。

(三)扩张坚固基础，有效规避风险

连锁企业在进入成长阶段时，必然要进行扩张发展。扩张通常能使连锁企业拥有更大的支配资源的权力，从而有能力去完成更为复杂的产品销售经营，并给连锁企业带来更多的利润和更高的社会知名度，还可以增强连锁企业抵抗市场风险、增强在更大的范围内参与竞争的能力。对于要求扩张的连锁企业，规模效应更是其保持市场竞争能力所必须的条件。而且在当前的连锁企业竞争日益激烈的环境中，只有企业在达成一定的规模化程度后，方能处于优势局势。

二、我国连锁经营的扩张模式

彼德·德鲁克提出：成功的扩张应该是建立在以下五项原则之上，扩张者除货币资本外，必须能为扩张活动提供具有自身特点的东西；必须有一个能使扩张双方联结在一起的核心，这种核心可能来自于市场、技术或生产过程，收购者必须尊重和重视收购公司的业务、产品和用户。否则，可能会在新业务上产生错误，在一年左右的时间内，收购者必须能够为被收购公司建立起适合扩张后生产经营活动的高层管理部门；在合并后的第一年内，管理集团内的一些人员应得到提升，从原来的一个公司调到其他公司，以使两个公司的管理人员都相信合并给他们提供了机会。两个公司的管理部门都必须采取必要的组织措施，以便于合并的顺利进行。

由于中国连锁企业的起步晚，环境的差异化和市场体制经营管理等方面的差距导致中国连锁企业在扩张中遇到诸多难题，与国外连锁企业相比有着明显不同，这些差距导致我国连锁企业出现战略决策失误，资金链易于断裂，人才严重紧缺，行政干预的利弊，资本运营体制不完善，物流配套营运体系不健全等一些问题。

纵观中国连锁业的发展历程，可以清楚地看出中国连锁业的发展历程，在改革开放以前，基本上是单店式和以百货店、杂货店为主的非连锁模式，在改革开放以后的很长一段时期内，仍然以百货店为主，基本上没有现代意义的连锁业。20世纪90年代以后，不断地有一些新的业态在中国萌芽，21世纪以来，在外资连锁企业的大量涌入和中国加入WTO后，我们对中国连锁业的扩张模式已经有了一个清楚的思路。

1自有资本扩张模式

连锁企业利用自有资金的扩大，就叫自有资本扩张模式。通过构建新的连锁业分店来实现经营规模。在直营式扩张模式下，本企业对新店拥有绝对的资金、人事、管理等方面的控制权。

2入股式扩张模式

连锁企业与其他企业通过资金或资产入股方式来组建新的股份制式连锁企业，最终实现经营扩张。入股成员由两方或两方以上组成，入股者可以是连锁企业，也可以是非连锁企业；入股方式既可以是资金，也可以是不动产，甚至是其他有效资产。在新成立的股份制连锁企业中，入股各方所占股份比例可经谈判或协商予以确定。

3并购式扩张模式

连锁企业通过资本运作方式来实现规模化战略扩张。在并购式扩张模式中，被并购对象一般是连锁企业，在某些特殊情况下，也可以不是连锁企业，如物流企业等，但无论如何，被并购对象必须非常有利于本连锁企业的战略扩张。

4联盟式扩张模式

相同或相近的不同连锁企业之间为了扩大经营规模，获得市场竞争优势，共同结成某种形式的战略联盟，如采购联盟、价格联盟、服务联盟、促销联盟等，一般以采购联盟较为常见。

5，特许加盟式扩张模式

特许加盟是特许人与受许人之间达成的一种契约关系。根据契约，特许人向受许人提供一种独特的商业经营特许权，并给予人员训练、组织结构、经营管理、商品采购等方面的指导和帮助，受许人向特许人支付相应的费用。

6混合扩张模式

所谓混合扩张就是各种扩张模式的结合体，是各种扩张模式应变式的随机结合形成的，完全根据连锁企业的扩张需要而组合，没有任何限制。连锁企业扩张模式选择是一个复杂而动态的过程。这其中要受到扩张模式、适用条件、战略决策、管理能力以及竞争环境变化等方面的影响。因此在连锁扩张模式的设计过程中，企业要以灵活的思想在变化中选择扩张模式，不能呆板套用，必须考虑到本企业现有的连锁经营模式。近几年来，我国连锁行业呈现出经营模式多元化的趋势。特别是企业规模越大，管理水平越高，其经营模式也就越多，彼此之间的内在结构就愈加复杂。

首先，要了解本企业现有哪几种经营模式以及当前每种模式的经营状况，其中包括各模式的规模、核心优势、销售收入、竞争地位等。同时，还要弄清楚模式之间的内在关系，包括业务组合关系、竞争协作关系、资源共享关系等。

其次，从战略的高度审视每种模式发展趋势，在明确内部条件和分析外部环境的基础上，确立未来最适合本企业扩张的主营模式，以便集中优势资源，加速扩张主营业态，同时有效储备或保留具有潜在竞争力的辅营模式，从而实现模式之间的最佳组合。

最后，根据现有模式组合关系选择战略扩张模式，有计划地从主营模式扩张战略中获取竞争优势，然后将该优势逐步转化为辅营模式的经营资源，不断促进辅营模式稳步发展，进而提升连锁企业的综合竞争能力。

一般而言，连锁企业如果具有单一的经营模式竞争地位，并且竞争的环境又比较适合这种模式增长，则选择单一扩张模式是明智的，不仅如此，还可以使企业在短期内获得规模化竞争优势。单一经营模式适合单一扩张模式。如果企业规模比较大，而且经营模式复杂多样，扩张机会又很难得，但企业资源能力和管理水平有限，难以形成多经营模式同步快速扩张，则选择多模式逐步扩张是比较有效的。此外，扩张模式的选择也与企业的管理能力和资本运作方式，以及行业的竞争态势有着密切的关系，这也都是值得探讨的问题。

扩张模式的探讨只是建立和发展连锁企业规模的第一步。要真正解决我国连锁企业在扩张过程中出现的问题，除了在扩张前期就扩展模式的设计和选择与具体问题相结合，进行前期的困难和风险规避外，企业还要做很多其他方面的工作，比如扩张过程中执行力的重要性，上级政策的有效灌输，行政干预在扩张过程中的具体表现和具体措施等等，包括对于未来连锁扩张模式的创新和前景，以及连锁企业的有效重组，提高行业集中度所形成的巨大优势和行业高层对于连锁企业兼并的深谋远虑。这些也是值得进一步进行研究与探讨的问题。

参考文献；

连锁超市经营管理模式分析论文 篇4

GSP为兽药连锁经营企业创造了有利先机

农业部于2010年1月15日以第3号令正式发布了《兽药经营质量管理规范》，并于2010年3月1日开始推广施行，要求在此之前已开办的兽药经营企业在2012年3月1日前必须通过GSP认证并依法申领兽药经营许可证。

预计到2012年月份3月份GSP验收截止时期，广东省会通过5000家左右企业；山东省2009年兽药经营企业有7900多家，到2010年变成了6800多家，预计全省会有4000家左右通过GSP验收。

实施兽药GSP认证后,兽药店实行连锁经营一直是一个比较热门的话题。据行业专家预计GSP推行后行业市场会面临重大变革，目前我国有注册的兽药经营企业15万家。经过GSP认证后，预计将减少50%的经销商和零售商，这对净化经营市场，规范从业标准，恢复流通渠道的规范性创造了有利的条件。兽药连锁经营优势明显，无论是对企业还是政府来说都有诸多的好处。

首先，连锁经营具有规模化、网络化、信息化的优势。实行统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本规范和内在要求。对于企业而言，连锁经营成本低，竞争力强，投入少，效益好，可以有效发挥总部的整体质量优势、技术优势和服务优势。对于政府而言，连锁经营方便管理，降低行政监管成本。如在一个县级辖区内，可能会有几十家零售企业甚至超百家，分别属于不同的法人，管理起来相对比较零散，如果这几十家企业属于几个大的连锁集团，那么对于监管部门来说，只需要重点管好这几个大连锁集团的总部和法人就可以了。如果连锁集团分店的产品出现质量问题，就可追溯连锁集团总店，这也可以在一定程度上迫使连锁集团总店对分店产品质量负责，促使连锁总店对分店的管理，也就是监管部门可以借连锁总店的手规范管理其余分店。

同时，农业部的3号令中规定，兽药经营主体必须是企业，具有法人资格企业，个体经营户将无法通过GSP管理的认证，这一规定有利于提高市场进入的门槛，有利于提高从业人员的综合素质水平，但也无形中造成了经营成本的增加。

在国家法律法规日趋完善的背景下，兽药生产企业会转而依托更多的兽药GSP企业代理经营本企业产品或自建GSP门市，具有大体系、大连锁、大协作能力的GSP企业将拥有更大的市场空间。建立兽药行业连锁经营网络品牌，是建立打击假冒伪劣的长效机制、是保障食品安全、促进流通领域规范发展的重要途径。

2012后连锁加盟性兽药经销商将做大

2012年以前的数年间，部分兽药生产企业效仿饲料生产企业，纷纷将业务员、技术员派驻终端用户，试图以终端精耕细作的营销策略垄断区域目标市场，从而推动经销商员工化加速企业发展。正因为如此，或许从未跨出过县域的经销商享受到了企业在技术培训、业务培训、管理培训等众多的学习和福利待遇，实现了自己和生产企业的可持续发展。

然而，可以预期且明显感觉到的变化是，国家仅仅用约一年的时间强力推进兽药经营环节的GSP认证，并明确同一个县区内的乡镇经销网点可以以连锁加盟的形式挂靠专业化的兽药经营公司完成GSP认证，因此以连锁、加盟、直营等为主要营运模式的兽药经销商的综合竞争优势将逐渐彰显，这为过去走终端用户、业务员走乡窜户的背包式营销的生产企业则是一记重重的棒喝。

显然，具有连锁加盟资质的兽药经销商将充分发挥品牌价值、配送能力、技术支撑、资源占用、议价优势、品类互补、营销战略等的综合优势和集聚效应，必然成为各个兽药生产企业争抢的香馍馍。经销商也将从过去纯粹的买卖关系，逐渐演变成为同时为某几个具有互补特性的优势兽药生产企业在某些特定区域的形象代言人、价值创造者、服务开拓者和市场顾问，也会同时成为终端用户的方案供应商、终端服务商，由单一的兽药买卖业务转变为供种、供料、供技术、供药品、协助畜禽产品销售的综合服务商，从而实现普通经销商向专业化经营企业的角色转变，兽药产品仅仅是信息传递、技术服务等增值的有效载体和工具。

然而，四大瓶颈因素制约着兽药连锁快速发展。

解析美国连锁药店经营模式 篇5

美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。早在2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。

当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。

1、以客户为中心的经营理念

CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，在1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5％。

另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。

2、规模迅速而稳健的扩张

从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的速度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

3、保持稳健的利润率

从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26％左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定

增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。

4、合理的自有品牌规划

在2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个！而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。

5、与供应商捆绑发展

CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

6、国家宏观政策的引导

美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70％高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005CVS处理过的处方单多达4亿多张！这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难！启示

之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：

1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。

2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20％。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌！达到品类的50％以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100％！这在国外是不可想象的，通常也就是50％。

3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的

摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。

4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题！国内医药75％的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70％销售就是处方药。

连锁超市经营管理模式分析论文 篇6

在激烈的市场竞争环境下，为巩固核心竞争优势，连锁零售企业应当突破传统的、强化企业内部的经营发展模式，转而建立起依靠供应链系统来巩固供应链整体竞争实力的经营发展模式。对连锁零售企业的供应链条进行结构性分析可发现，供应商是连锁零售企业供应链系统管理的起点，市场客户则是连锁零售企业供应链系统管理的终点。优化供应链发展模式要求连锁零售企业科学对接上游生产端并优化对接下游流通端，以优化供应链系统结构的方式来提升其供应链功能作用，确保连锁零售企业进入平稳高效的发展轨道。

一、连锁零售企业经营发展模式问题剖析

(一)连锁零售企业的生产端对接问题剖析

信息不对称性阻碍供应链成员企业间协同运作效率。供应链成员企业间的信息系统运行有效性是决定供应链系统成员企业间协同运作效能的关键。阻碍连锁零售企业与上游供应链企业之间的业务对接效能的主要障碍是连锁零售企业无法将其所获取的终端零售市场需求信息及时有效地反馈给上游生产企业。这令上游生产企业无法根据下游市场信息的变动趋势来及时调整其生产线排程，从而扩大了上游生产企业的产量与下游零售企业及终端市场的需求量之间的偏差。上游供应商企业并非对下游零售商所提供的终端市场信息进行简单接收，它会根据本企业利益来分析终端市场的需求内容并对其变动趋势做出预测。供应商企业会根据其预测结果来制定生产排程计划，以应对终端市场需求的非均衡波动。但由于供应商对终端市场的预测是基于其历史销售和生产经验所做出的，在外部营销环境变异和市场价格波动的影响下，供应商在修正销售端需求预测方面存在偏差，由此导致的订货批量决策失误和库存责任失衡问题，使得供应商在生产、供应、库存管理和市场营销领域的决策偏离真实值的幅度增大。

(二)连锁零售企业的流通端对接问题剖析

自营化配送体系抬高连锁零售企业配送成本。虽然连锁零售企业的整体运营规模相对较大，但出于方便购物的目的，连锁零售企业的多数门店的运营规模相对较小，其单次配送规模及单品配送量相对较小，多频次小批量配送需求给连锁零售企业带来较高的配送成本负担。导致这一问题的原因在于连锁零售企业既有自营化配送模式的局限性，连锁零售企业的配送中心只对内提供配送服务，这为其配送中心埋下了产能供需失衡的隐患。由于连锁零售企业的配送系统在每一个工作时段的生产能力都具有恒定值，而连锁零售商企业的门店配货需求却随着市场需求而变化，其需求值具有随机波动性，由此导致二者失衡风险。再者，连锁零售企业的自营化配送体系缺乏足额的专业化设施投资能力。在多数连锁零售企业的自营化配送体系中，多数配送业务工作主要依赖于人力来完成，诸如装卸、搬运等工作是以人力为主叉车为辅，其店内订单货物的分拣工作亦是以手工为主，相应的冷链配送设备更是稀缺。这种操作模式拉长了连锁零售企业的供货时间并严重降低其配货系统运作效率。这是由于连锁零售企业的专业流通设备虽是必需品但却使用效率较低，为节省流通成本的目的，连锁零售企业缺乏专业化设施与设备投资的意愿。

(三)连锁零售企业的内部运营管理问题剖析

运营成本高企影响连锁零售企业市场竞争力。美国次贷危机诱发全球性经济衰退，进而导致我国的生产性实体企业的产品滞销和运营绩效下滑问题。多数实体企业通过变卖资产并转而投资房地产市场的方式来确保自有资金的保值增值，由此抬高了包括商业地产的房地产市场价格。当前多数连锁零售企业的商业网点设置在城镇地区的繁华商业区或人口密度高的居民区，此种商业网点布局方案虽然为消费者提供更多购物便利，但也同时抬高了连锁零售企业门店的租金水平。高企的门店租金率对于毛利率水平持续走低的连锁零售企业而言是难以承受的负担。从供应端分析，由于连锁零售企业的配送系统建设相对滞后，这制约了连锁零售企业通过统一采购和统一配送政策来降低采购成本的努力效果的实现。多数连锁零售企业通过制定较高进场费的方式来弥补其运作成本与收益缺口，但部分连锁零售企业制定的较高的进场费超过了上游供货商的承担水平，激化了连锁零售企业与供货商之间的紧张关系，降低了上游供货商与下游零售商的合作意愿。

二、供应链视域下连锁零售企业经营发展路径探讨

(一)优化连锁零售企业的供应端对接效能

其一，连锁零售企业应建立“厂商”与“超市”供应链对接模式。考虑到连锁超市所面对的零售市场是一个充分竞争市场，在完全竞争的市场机制作用下连锁超市市场价格并不能由连锁超市来控制。为此，连锁超市需要通过强化对上游供应商的管理的方式来有效控制住其商品采购价格，以有效加大其产品的进货成本与销售价格之间的利差。为此，连锁超市应当以供应链系统管理为平台来强化“厂商”与“超市”对接能力。考虑到连锁零售企业的采购规模较为庞大，与小型产品供应商之间的小额频繁交易将会抬高连锁零售企业的订货成本。为此，连锁零售企业应当加强与核心供应商之间的业务联系水平，建立起“厂商”与“超市”无缝对接的供应链运作模式。其二，连锁零售企业可采取“订单驱动”模式来提高供应链运作效率。通常而言，下游的连锁零售企业下达的订单的订货提前期越短，其订量精准度越高。故此，为有效化解供应链系统中的长鞭效应所带来的销售损失和库存积压问题，上游供应商企业应鼓励下游零售企业压缩其订货提前期。但订货提前期的缩短将对上游供应商企业的生产系统的快速响应能力提出更高要求，要求供应商企业可以通过连锁零售企业的信息系统及时获取终端市场的销售信息和物流强度变动趋势。上游供应商企业可以据此来及时制定相应的生产排程计划，以及时响应终端市场的订单需求。再者，虽然连锁零售企业的终端市场的销售总量较高，但其单品销售量通常较小，这决定了连锁零售企业下达给供应商企业的订单表现为单品订单规模较小且订单数量较多的特点。这一订单特点反馈到供应商的生产及物流领域上，则呈现为高频次和小数量的生产排程特点。这要求连锁零售企业应当选择那些具有较强的柔性化生产能力的上游生产企业来作为其合格供应商，以有效满足连锁零售企业对其订单执行的高及时率的要求。

(二)创新连锁零售企业的流通端对接模式

其一，连锁零售企业可采取协同配送经营模式来降低配送成本。针对连锁零售企业的整体运营规模相对较大与门店运营规模相对较小的矛盾，以及由此带来的单次配送和单品配送规模相对较小及相应的配送成本较高的矛盾，连锁零售企业可以采取建立协同配送系统的方式来分担其高配送成本。针对连锁型企业的特点，连锁零售企业可采取以货主为主体的协同配送模式。这要求连锁零售企业通过与业务关联方企业合资成立新公司的方式来建构起协同配送公共平台，依托该平台企业来将那些有配送需求的上游生产厂商、中游批发商和下游零售商的订单整合到统一的配送平台上。连锁零售企业要求本企业的各门店及业务关联方企业在每天中午十二点整和晚十点整将各自的配送需求发动到协同配送公共平台上进行门店要货集单，并依据订单数量及品类对该批订单进行分拣处理。协同配送公共平台控制者在整理订单中的各项信息的基础上来制定配送方案，以此为依据来调度运输工具并安排运输线路。考虑到不同运输工具配载的商品品类及配送目标客户的差异性，配送中心可以采取将不同目标客户的货物进行分线路混载的统一配送方式来实现预定配送方案。其二，连锁零售企业采购第三方配送机构服务。考虑到连锁零售企业的部分配送业务需要专业化的配送设施与设备支持，为满足诸如生鲜农产品等特殊货物的即时化配送需求，连锁零售企业可以外购第三方物流企业的配送服务。连锁零售企业可通过互联网将其门店的销售信息与第三方物流企业的信息网络对接，以跨企业的作业流程重组的方式来提升连锁零售企业响应终端市场需求变动的能力。第三方物流企业根据连锁零售企业反馈的销售信息来挖掘出其店面配送需求信息，并运用其专业配送网络来将供应商货物高效地配送给连锁零售企业。采取外包给第三方物流模式的连锁零售企业可以节省自设仓库与配送中心的`成本，亦减少其在购置专业配送设施与设备领域上的投资。这是由于第三方物流配送机构可以通过整合各客户企业的配送需求，来实现标的物的集成化、一体化高效配送。为提高服务连锁零售企业的配送质量，连锁零售企业应当配合第三方物流企业来实施物流基础模数策略，对诸如集装箱、托盘等各类配送工具实施标准化尺寸，并在超市各门店的配送流程上实施标准化作业。连锁零售企业还应建立起流程标准文本，对企业各部门进行标准化操作培训，不仅确保各类物流设备的统一，更要切实提升物流作业流程和作业质量的标准化水平。

(三)改善连锁零售企业的运营管理策略

其一，以错位竞争策略来培育连锁零售企业的核心竞争力。连锁零售企业决策层应当认知到扩张连锁零售企业的规模并非零售企业成功的唯一选项，增强企业的核心竞争力是支持连锁零售企业可持续发展的基石。针对当前连锁零售行业的同质化竞争格局所导致的过度价格竞争问题，连锁零售企业应当采取错位竞争策略来打造有别于传统连锁零售企业的核心竞争力。错位竞争策略要求连锁零售企业将其非主营业务做外包处理，并将其主要的运营资源集中到其主营业务中。连锁零售企业可以在其主营业务中大力推动特色化经营策略，以便使连锁超市的商品与服务具有业内独占性。顾客必须在该连锁超市中购买特定的商品与服务，这种商品与服务便可以从排他性服务中获取较高利润，进而可保障连锁超市能够免受其它竞争者的低价竞争策略的攻击。为达成这一目标，连锁超市需要深入探析市场竞争特征并据此来制定连锁超市的差异化市场定位，以此来为企业构筑以差异化服务为内涵的市场进入壁垒，并从中享有垄断性利益。其二，以品牌策略来提升连锁零售企业的收益水平。在当前连锁零售行业运营质量普遍下行的宏观背景下，连锁零售企业应当积极以品牌化策略为切入点来推动连锁零售经营模式的转型升级。品牌化策略要求连锁零售企业摒弃从上游供应商处“集货”并简单地将货物转移到流通领域的传统流通商运营模式，这是由于连锁零售企业在此模式下仅能够赚取流通环节利润。连锁零售企业应建立起以连锁超市的自有品牌为核心的零售服务新体系，向上游企业定制记载本企业品牌标识的商品。对连锁零售企业而言，这种运营模式的转变意味着连锁零售企业需要从长期依赖收取通道费的流通型盈利模式，转变为通过向顾客提供增值服务的方式来获得利润的服务型盈利模式。对于长期依赖引进现有品牌入场并收取入场费来盈利的连锁零售企业而言，多数企业内部缺乏支持自有化品牌运作的组织结构及运营模式，同时从销售端来看，多数消费者对连锁零售企业的自有品牌的商品品质仍心有忧虑。这要求连锁零售企业对零售环节进行大规模前期投入，将更多营销资源投放到消费教育活动中以积极引导消费者选择其自有品牌来消费，同时还应当通过技术研发和资源整合的方式来提升连锁零售企业对上游供应链的控制能力和终端消费者市场的影响力，在零供双方协同和供应链整合上同步发力，将自有品牌做大做强。

参考文献：

1.胡玉英.互联网时代连锁零售企业成本的控制和降低方法研究[J].统计与管理，(7)

2.吴多智.线上零售视角下中国连锁零售业与国际市场接轨策略研究[J].商业经济研究，(3)

连锁超市经营管理模式分析论文 篇7

一、国内连锁超市的经营现状

随着人民生活水平的提高, 人们的消费观念也日益发生变化。效率高、规模化、购物环境舒适的超市也越来越受消费者青睐。连锁超市采用“顾客自我服务、一次购齐”的销售方式, 以经营快速消费品 (食品和日常用品等) 中低档商品为主;以“高周转率、低利润率、物美价廉”为经营方针。通常情况下以“规模”取胜, 并且重视企业自身品牌, 实质是专业化采购与分散化销售相结合。“统一采购、统一配送、统一标识、统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格”是连锁经营基本规范和内在要求。促进国内连锁超市发展对其生产、流通、消费以及整个国民经济发展都有着重大意义。

连锁超市作为连锁经营重要形式之一, 从1994年起, 国内连锁超市年平均增长速度在70%左右;连锁超市的销售总额占全社会消费品总额的比例从1994年的l%上升到2005年的25%。连锁超市已经成为各种零售业中增长速度最快的业态之一。在国内连锁超市快速发展快速之余, 也清醒地看到, 国际上著名的零售企业 (大型连锁超市如家乐福, 欧尚, 沃尔玛等等, 小型连锁超市 (便利店) 如好邻居, 7-11) 都已进入国内市场, 经营上颇具规模, 市场份额不断扩大, 而国内本土企业规模明显偏小, 且效益低。排名全球500强第一位的沃尔玛公司, 2007年的销售额为3787.99亿美元, 而我国连锁超市发展的龙头企业联华超市有限公司, 2007年的销售额仅为180.9亿元人民币。而日本的7-11便利店在全球500强里位居150左右, 2010年的销售额为361亿元。

二、国内连锁超市发展中存在的劣势

目前我国连锁超市业发展迅速, 但与国际上连锁巨头相比, 一是由于受资金、体制、经验等方面制约, 多数连锁超市企业连锁数量少, 规模普遍不大。规模化是商业企业实现规模效益的基本条件。二是我国多数连锁超市企业组织管理结构并不健全, 组织形式的联合化和标准化是连锁经营的前提条件。只有对门店实行统一的采购, 统一经营管理, 统一财务管理, 统一质量标准, 统一服务规模, 才能体现连锁经营的优势。三是我国多数连锁超市企业物流配送体系相对滞后。只有有效的物流配送体系, 才能够保证公司以最低的进货成本获得最高的利润。四是我国多数连锁超市企业资金短缺。超市是一个微利行业, 要保证其正常发展需要大量的资金支持。只有在资金充足的条件下, 才能够保证并扩展超市的运营。五是我国多数连锁超市企业缺乏高素质管理人才。现代社会是人才竞争的社会, 市场竞争的实质是人才的竞争。谁拥有人才, 谁就能在市场竞争中获胜。人才已经成为衡量企业竞争力的标志之一。

三、7-11便利店背景简介

7-Eleven便利店诞生于美国, 前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。南大陆制冰公司不仅销售冰块, 开始销售牛奶鸡蛋等商品, 开创了新的经营领域和利益增长点, 被誉为美国便利店的萌芽。最初店铺被称为“图腾店”, 放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束, 1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven, 从而真正的揭开便利店时代的序幕。1973年就把“7-11”便利店引入日本, 也就是日本“7-11”公司的前身。

目前7-11便利店遍及全世界18个国家地区, 如日本、美国、中国、马来西亚、台湾、泰国等等。在我国拥有7-11便利店1700多家 (北京有130多家) 。7-11是一家24小时营业, 每一个网店营业面积一般只有100平方米-200平方米的连锁便利店, 却要提供约2000种-3000种食品。不同的食品来自不同的供应商, 运送和储藏的要求也各不相同。每一种食品都不能短缺或过剩, 而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种, 这就给便利店的物流配送提出了很高的要求。7-11便利店店铺既清洁又舒畅, 商品品种齐全, 准备着顾客所需要的保质保鲜的商品。在7-11便利店可以感觉良好的待客服务。7-11便利店不断给消费者提供独具特色的高品质商品和便利服务。努力建造与地区发展紧密结合, 是深受广大消费者喜爱的便利店。在我国流通现代化高度发展过程中, 消费者的生活需求也在发生着巨大的变化, 流通改变生活, 7-11将不断为顾客提供便利化服务, 力争引领潮流, 对应变化, 为社会做出贡献。

四、7-11便利店连锁经营模式分析

7-11便利店总公司位于日本, 在其他国家及地区也拥有自己的连锁店铺及加盟店, 每个国家都有当地的7-11总部, 专门管理和经营当地的7-11便利店及加盟店。每个店铺拥有自己的店长和加盟主店长, 他们将直接执行当地所属总部所发布的命令, 和执行每个促销活动。店长们将定期去当地所属总部开会, 学习并充分掌握各自店铺的运营方向。7-11便利店的连锁店铺所有权都由总公司所有。总部负责连锁分店在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营, 而店铺只负责销售业务。7-11便利店的加盟店便逐渐增加, 降低经营风险, 从此7-11便利店实现了特许经营的模式。7-11通过加盟条件和加盟者签订合同, 加盟者要符合相关条件和遵守7-11的制度, 接受7-11的统一配送, 统一使用7-11的店铺设备, 统一使用7-11的计算机管理系统, 缴纳相关特许经营费用, 没有自己的经营权。加盟者对自己的店拥有所有权。特许经营的最大好处是能实现低成本扩张, 没有资金上的投资风险。7-11面向全国招商, 通过这种方式实现快速发展, 抢占市场。但是特许经营对于品牌、声誉等无形资产可能会带来的损失不可低估。尽管特许经营会对加盟店进行技术、服务、管理等方面的指导和培训, 但加盟店的经营水平最终还是取决于该店自身的管理水平。7-11总部会为加盟者选好店铺位置, 并按照7-11店铺的统一的装修形象和设备进行装修, 并且会为加盟者提供部分管理费用, 其他经营风险, 加盟者自己承担。加盟者在被收取一定金额的加盟费后, 总部会统一给予加盟者相关管理, 销售和经营方面的培训, 并分配到当地的7-11店铺进行实操培训。在加盟者通过实操培训的考核期后, 才可以选择总部提供的加盟店铺, 便可以开始自己管理和经营加盟店。加盟者与总部间的财务分配是按照加盟店营业总额的一定比例进行分配的。为了防止加盟店铺给总部带来的无形损失, 加盟店需要和其他连锁店铺一样, 统一订货, 发货, 销售总部提供的商品, 并且按照总部统一进行大型促销活动。

7-11便利店充分的发挥了其优势, 提高7-11便利店的市场占有率, 在实现经济规模的同时, 也发现其自己所面临的问题—总部的经营风险很高, 包括资金投入的风险, 管理系统庞大的风险。特许经营模式完美的弥补了直营连锁的缺陷, 在加盟店的参与下, 降低了总部的经营风险。总部对于新店的投资风险在加盟店的参与下得到了很大的平衡, 资金风险大大降低。在管理系统上, 总部有加盟部, 加盟店的所有事宜均有该部门统计, 降低管理系统的复杂和风险, 使管理上更清晰、便捷。7-11便利店的所有店铺均在总部的统一管理下, 有统一的采购、统一的配送、统一的标识、统一的经营方针、统一的服务规范和统一的销售价格。并且7-11便利店拥有自有品牌, 有自己产品, 其每个店铺均有销售, 但所有权归于总部所有。统一的订货让总部可以很好的了解店铺的商品流动, 使生产商更好的了解市场需求。7-11便利店每天会配送4-5次的商品, 其不同类的商品, 在不同的时间配送到店铺。总部对于店铺的正常运营均在统一的管理下, 为顾客提供快速高效的服务。连锁7-11便利店就在这种有规律有效率有统一管理下, 为顾客提供统一的优质服务, 在我国的连锁企业里占稳了脚, 并且逐渐壮大。7-11便利店连锁经营模式的完美转变在市场的实践中得到了肯定。

五、7-11便利店对国内连锁超市发展的启示

l. 政府出台扶持政策。

国家应对已建立的内资连锁超市在政策上给予一定的支持、帮助和优惠, 鼓励相同业态 (或经营相近的) 连锁超市通过兼并、联合合作等形式进行重组, 实现低成本扩张或跨地域发展。对产品质量好、经营机制规范、成本低、效益好的连锁经营企业要鼓励其上市发展, 壮大国内连锁业。

2. 实现连锁超市的规模化经营。

同外资连锁企业相比, 国内连锁企业明显处于弱势地位。国内连锁企业必须实施规模化战略, 有重点地扶持、发展一批有实力的连锁超市或连锁集团。要以发达地区的连锁企业为主, 稳步推进的同时, 采取全国布点、以点带面来实现规模化经营。在发展规模化连锁经营时, 国内零售企业应坚持盈利带动增长的原则, 避免盲目扩大规模。也可以通过资产重组、特许连锁等方式, 尽可能的提高连锁超市的组织化水平, 实现规模经营和效益。既可以通过资金纽带的联结, 建立直营连锁公司;也可以通过商品、商号、配送、管理技术等联结方式, 发展特许连锁店面。

3. 重视连锁超市的一体化发展。

一体化战略能够获得与其他企业合作或竞争中的优势。供应链中的其他成员 (制造商和批发商) 对连锁经营方式的产生, 持续与发展有着至关重要的作用。连锁经营从来都不是独立存在的, 以供应链上不同类型企业的竞争与合作作为基础。连锁经营一体化可以降低连锁企业交易成本, 从而发挥连锁经营的优势。

4. 加强信息化建设。

在信息管理建设中, 一套完整的信息系统不仅可以代替大量的手工劳作, 也便于跟踪商品。商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程, 有效准确的掌握其销售和运行信息, 可以加快商品流转速度。

5. 重视第三方物流的发展。

完善的物流配送系统是连锁企业核心竞争力之一。随着物流职能地位的提升, 建立一个结构合理、高效运行的物流系统, 已经不再只是个别零售连锁业要求, 而是整个流通业的共同任务和目标。国际连锁超市企业的背后, 都有一套强大的物流系统作支撑, 来满足连锁经营企业有效、灵活地应对市场需求。而国内专业化、社会化的第三方物流企业屈指可数, 因此政府应大力扶持第三方物流企业迅速发展和壮大, 来弥补连锁企业这方面的不足。

6. 有效的管理。

从国内目前的情况看, 很多连锁超市缺乏一套科学、规范、完备的管理方式和现代化的经营理念。为提升核心竞争力, 连锁超市要实施“低成本、低价格、高质量、高服务”的营销战略, 使消费者得到切实的利益, 为消费者提供全方位服务, 争取让消费者用最少的支出、最短的时间、最快的速度、最低的价格获得最优质的服务。对连锁超市进行有效的管理, 需要有管理才能和创造力的人才, 他们是连锁超市发展的根本和关键。连锁超市应重视员工的培训工作, 特别是管理人员的培训工作, 为企业提供优秀的人才, 拥有更强的竞争力。

7. 加强人力资源管理, 提升整体营销能力。

树立“以人为本”的理念, 加快人力资源开发, 是提升连锁超市整体营销能力的关键。连锁超市要充分依靠自己的员工和顾客, 顾客和员工的相互促进是保证超市盈利的基础。连锁超市要尽可能的提高整体营销能力, 应从人力资源管理开始。建立有效的选人、用人、留人机制, 给予员工提升自己能力的培训制度。加大员工培训的投入, 对国内连锁超市而言尤为重要。科学的绩效评价系统和合理的薪酬体系是留住员工的基本条件, 保证员工的应有薪资和福利可以提升员工对企业的忠诚度。

连锁超市经营管理模式分析论文 篇8

关键词：连锁经营管理；专业校企合作；教育改革

中图分类号：G642 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）35-0260-02

1999年，教育部正式添加了连锁经营管理高职专业。总的来说，连锁经营管理专业起步较晚，可借鉴的经验少，但是发展的速度很快。连锁经营管理专业的人才培养区别于产业经济的人才培养要求，更重视商品、品牌、卖场、企业资源整合的营销与管理，连锁经营已经发展成为新经济商业形态的主流模式。连锁经营管理专业培养系统掌握连锁经营基本理论和实际操作能力的理论与实用相结合的复合型、创新型专门人才。

一、连锁经营管理专业校企合作的现状

校企合作是连锁经营管理专业教育实践改革的方向，很多学校都将校企合作纳入连锁经营管理专业的课程体系中，常见的校企业合作的形式有以下三种。

（一）参观

参观是校企合作最常见，也是最易操作的形式，学校通过与连锁企业联系，在企业正常营业的时间，组织学生通过实地走访，现场观看、听取报告的形式获得对企业的感知。在参观过程中，企业介绍发展历程，组织结构，荣誉与大事件，企业文化和经营模式，员工的培养计划，组织学生进行卖场实地参观，现场观看整个卖场的布局，商品的结构与陈列技巧，收银、仓储等环节，就学生感兴趣的内容做详细解答。这种校企合作的形式是单方面的，时间短，一至两天即可，一般选择在专业课开始之前进行，帮助学生对连锁商业企业有一个初步的认识。

（二）培训

培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。校企合作的培训是双向的，表现为两种方式：一是学校对于企业员工的培训，以理论培训为主，涉及连锁经营管理理论知识的培训以及连锁经营管理师职业资格的考证培训。另一方面是企业对学生的校内培训，这种培训可以表现为学校聘请企业高管作为客座教授，通过讲座的形式开展；还可以表现为“企业订单班”的形式，例如：安徽财贸职业学院连锁经营管理专业与安徽省同庆楼餐饮集团签订“同庆楼订单班”，同庆楼以学期为单位，每个星期安排中层管理者作为讲师到学校里给学生培训一次，内容包括企业知识，岗位知识和技能知识。这种做法可以使学生在循序渐进中全方位地对企业进行深入了解和认识。

（三）顶岗实习

顶岗实习是连锁经营管理专业校企深度合作的重要形式。顶岗实习充分利用学院与企业两种紧密联系的教育环境和教育资源，培养适应生产，服务一线需要的技能型人才。体现了高职教育“工学结合”的特点，即“工”与“学”同时成为教学计划的组成内容；体现了学生与员工身份合一；体现了岗位、课堂合一，将工与学真正融为一体。使学生学习于职业岗位，工作于学习环境。真正体现学习因实习而实际。这也是目前连锁经营管理专业普遍推广的一种校企业合作形式。

二、连锁经营管理专业校企合作存在的问题

（一）课程设置问题

目前，开设连锁经营管理专业的学校大多是根据自己的经验进行课程设计，没有一套普遍适用的课程教学体系，开设的课程差异性较大。究其原因，一方面是可借鉴的资料少，另一方面是因为近些年连锁经营发展迅速，导致课程教学计划需要根据实际情况不断调整。目前该专业也已意识到这一点，但是如何与时俱进，设计出一套既能满足理论教学要求，又能适应校企合作需求的课程设置，还有待改进。

（二）教材编写与使用问题

连锁经营管理专业主要面向连锁商业企业，培养具有连锁经营管理知识和操作技能的应用型人才，能够从事连锁企业经营流程化作业以及管理工作，具体面向的岗位多为收银、促销、理货、仓管、防损、录入、文秘、客服等。所以教材的编写与使用要能体现出理论与实际操作结合的特点。实际上目前连锁经营管理专业缺乏由校企合作共同编写的教材和实习实训指导手册，导致了理论与实际的脱节。

（三）师资培养问题

我国目前缺乏连锁经营管理专业师资培养机构，连锁经营管理专业多采用教师自学、进修和学校内部培养的方式提升师资质量，缺乏理论基础扎实，实践经验丰富、操作能力强的三栖型教师。

（四）校企合作不平衡的问题

学校在校企合作过程中更多考虑的是教学过程的完整性，每学期的教学安排一旦制定很难更改，如果在教学计划设计之前没有与企业充分沟通，并且认真规划校企合作的各项细节，企业经营与教育教学两者之间就会失去平衡，出现例如企业需要学校配合的时候，学生必须在校内上课的情况；或者是学生感到在企业里学不到有用的知识和技能。校企合作如果只是单方面需要企业配合学校完成教学任务，则没有达到校企合作双赢的初衷，校企合作缺乏拉动力。反之，如果学校方面感到校企合作的效果欠佳，就会缺乏校企业合作的推动力。

三、完善连锁经营管理专业校企合作的措施

（一）教学课程设置要本着“产学结合”原则

在连锁经营管理专业教学课程开发之初，建立专业指导委员会，主动争取相关企事业单位参与，充分利用了社会资源，参与到课程设计中来，力求课程设计尽可能的接近实际，并且根据安徽省的经济发展情况，定期、不定期的听取行业专家们的意见，进行专业课程调整。形成完善的“教学包”，“教学包”就是专业规划、课程安排、授课计划，作业布置、课程考核、教学督导、实习实训等一系列与教学有关的资料的总称。

校企合作教学时间安排要考虑行业特点。根据连锁商业企业每年五月、十月以及春节期间特别繁忙的特点，安排学生在这些时间段进行短期实训或者顶岗实习，既可以解决企业的困难，又达到了进入“全真”环境学习的目的。

（二）教学形式的创新

将企业引入课堂，开设“冠名选修课”，将冠名选修课列入课程设置计划，所谓“冠名选修课”是针对连锁经营管理专业的学生定制的选修课，按照学校选修课的教学模式，这门选修课冠以企业的名称，邀请该企业的管理者作为讲师，主要课程内容讲师自定，围绕自己所在的企业情况进行教学。一方面解决师资的问题，第二方面也给企业一个全面介绍、宣传自己企业的平台，第三个方面也为学生就业前提供一个深入了解企业的机会，深化校企合作。

（三）校企双向挂职培养师资

通过开展连锁经营管理专业教师到对口连锁商业企业挂职锻炼和连锁商业企业经营管理人员到学校挂职任教的双向互动活动，培养师资。例如：安徽财贸职业学院已经于2010年开展这项活动，取得了很好的效果。学校组织50岁以下的专业课和专业基础课教师到企业挂职锻炼半年或一年，深入到企业一线。企业管理者和技术人员兼任学院客座教授和专业实训指导老师。校企教师之间通过相互的传、帮、带，各自在理论与实践上均得到很大提升。

（四）校企合作科研创新

学校有理论科研的优势，企业有实践操作的优势，两者合作共同开发校本教材。校本教材建设的总体设想是：依靠专业建设委员会提供企业对连锁经营管理职业教育与培训最新变化及需求的信息，对专业教材的编写提供咨询；充分利用现有的高等职业教育统编教材、连锁经营协会培训教材、有关部门的职业技能证书培训教材和学院教师主编参编的具有高职特色的专业教材及校内讲义，编撰校本教材，建成一整套具有高职特色的专业课系列理论教材及实践教材。校本教材的目标有两个：一是满足教学需要；二是力争将校本教材开发成企业内部的培训教材。由此也可解决企业缺少系统的培训教材和培训讲师的问题。

（五）就业模式创新

完善校企合作教育模式还可以表现在学生就业方面，由学校与企业共同制定“学生与企业双向选择制”。此项工作在第四学期启动，由学校联系连锁企业，企业安排时间到校宣讲，学生根据企业宣讲情况，自己判断、选择顶岗实习企业，开展实习活动。学生顶岗实习结束后，通过企业考核即可转为正式员工，顺利地进行毕业到就业的零过渡。实现“专业实习——就业一体化”。

总之，连锁经营管理专业的校企合作对于学校、对于企业都是一件有益的事情，只要学校与企业相互配合，相信一定能走出一条适合连锁经营管理专业发展的校企合作之路。

参考文献：

[1]徐伟丽，李智.连锁经营管理专业“校企合作”人才培养模式探索[J].企业导报，2013，（2）.

[2]陈燕娟.连锁经营管理专业“校企合作”人才培养创新机制探索[J].河南商业高等专科学校学报，2012，（4）.