连锁超市业

连锁超市业（精选12篇）

连锁超市业 篇1

自1930年美国人建立了世界第一家超市以来, 这种零售业的发展历史已有70多年了。它的产生是流通领域的一次重大变革, 经过70多年的发展, 超市已发展成为一个多种类、系列化的零售业态体系, 每个种类均有自己的特色。而在我国, 这一变革发生的较晚, 但是一经出现便成为人们生活消费的喜闻乐见的购物形式, 经过近期20年的发展, 超市已经成了我国零售业不可缺少的重要组成部分。而在这20多年的发展过程中既取得了可喜的成绩, 也存在一些问题。只有认清我国超市发展的现状, 借鉴成功经验, 方可走出中国特色的超市发展道路。

一、超市的内涵

超市的产生和发展, 使零售商业完成了从手工劳动到工业化生产的转变, 使商业劳动生产率得到大幅度提高。原因是传统的商业劳动包括售货员的商品介绍、展示、称重、计价、包装、收款等劳动, 同顾客的购买活动同步进行, 商业劳动是一系列不能储存的服务劳动。超市的出现, 使包装、称重、计价等商业劳动可以在工厂或商店中预先完成, 将这部分劳动固化并储存在商品中, 实现了商业劳动与顾客购买活动的分离, 从而大大提高流通效率, 降低流通成本。超市对于促进流通领域的结构调整, 深化商业体制改革具有重要意义。

二、超市经营问题

中国本土超市迅猛, 但也有一批超市如秋后落叶纷纷倒闭。因此, 我国连锁超市在发展过程中暴露出许多问题:

第一, 市场定位模糊, 没有经营特色国外的一些超市一般实行差别化的市场定位, 形成自己的特色为目标顾客提供满意的服务。如, 家乐福把标顾客定位为城市上班族, 主要为他们提供日常生活品, 多建在交通较便利的城市商业区;麦德龙把目标顾客定位为法人单位, 多建在城市边缘地;沃尔玛在深圳采取折扣店的形式, 目标市场为中低收入消费者。而我国的超市定位模糊, 目标市场不明确想把所在区域内的所有居民都作为自己的目标顾客, 想使每个人满意。

第二, 物流管理水平较低我国超市总体连锁水平较低, 形不成规模优势, 因而也就很难实现真正意义的物流管理。主要表现在:物流的社会化和专业化程度低, 由于我国超市连锁水平较低, 很多超市各有各的供应商和物流渠道, 造成物流活动分散, 采购批量小, 采购成本很难降下来。库存积压与断货现象并存, 库存成本较高。分散、低效、高耗的物流组织形式, 削弱了整个供应链的竞争力。物流技术比较落后。无论是从硬件还是软件方面都与发达国家存在着很大的差距。我国第三方物流发展缓慢, 长期受行业限制和地域分割影响, 第三方物流的物流网点没有统一的布局, 小、散、差的状态较为普通, 第三方物流发展滞后, 物流专业化程度低又直接影响到供应商成本的降低。

第三, 连锁门店的工作人员素质普遍比较低, 没有真正做到“以店为家”一般超市的工作人员除经理外, 没有大专以上文凭, 很多是凭经验做事;加上没有“以店为家”, 很可能不遵守公司规定, 不尽职尽责。这势必影响超市的服务质量和声誉, 进而影响经营效益。

三、改进之策

超市是商品流通领域的一次革命, 是今后零售业发展的大势所趋。针对以上我国超市发展中的主要问题, 提出对策如下:

第一, 选择正确的目标市场, 实行差异化的市场定位随着我国经济的发展, 人民收入水平的提高, 居民的消费需求、消费行为都发生了巨大的变化, 不再是以前的单一化、大众化, 而呈现多样化、个性化的特点。这种消费需求差异化的特点, 对目前企业来说, 任何企业不可能满足所有人的需求, 也不可能满足一个人的所有需求。这就要求企业在进行经营时, 不可能将所有的消费者都作为自己的目标顾客, 只能根据自己的经营目标去满足部分顾客的部分需求, 并把它作为目标市场, 进行恰当地市场定位, 为目标顾客提供满意的服务。

第二, 提高物流管理水平要加强超市连锁, 防止超市连锁水平低制约了物流的发展水平, 进行强强战略联盟。超市应选择综合性大型生产商, 如宝洁、海尔等物流管理水平较高的企业进行强强战略联盟, 通过联盟的形式借助于计算机实现信息共有。

第三, 总部人力资源部门应加大引入高素质人才的力度, 并进行系统的专业培训, 让他们参与高层的决策讨论, 提高管理的水平和决策的效率。洋超市成功的经验之一就是其管理层的人员素质普遍很高, 能客观地、科学地预测市场前景, 把握机遇, 使超市在扩展中少出差错。“首航国力”近几年每年都要招收10多名大学生分散到各个环节, 为其更好的发展提供人力资源基础。

21世纪是中国的世纪, 21世纪也将是中国连锁超市由成长走向成熟的世纪。只要我们能够抓住机遇, 锐意进取, 中国的连锁超市业一定会蓬勃发展, 从一胜利走向另一个胜利。

参考文献

[1]区小娟邓各捷《:连锁经营现状与对策》[J]《.经济论坛》, 2000年第4期

[2]李建《:零售身悬四大命门》[J]《.中国商贸》, 2002第2期

[3]金永生《:中国流通产业过渡进入分析》[J]《.中国流通经济》, 2002年第5期

连锁超市业 篇2

我区农村商品连锁店和超市的发展情况、存在的问题及建议认真抓好农村商品连锁店和超市的发展工作，推进农村商品连锁经营，促进农村商品流通，是推动农村经济全面发展和农民增收的现实需要，也是统筹城乡发展、实现兴业富民、完善社会主义市场经济体制的客观需要。在区委一届一次全委会提出的“城镇带农村，工业带农业，城乡一体共繁荣”基本战略指引下，我区农村生产、生活资料配送连锁店和便民小超市得到了一定发展，诸如医药用品、家用电器、石油、烟花爆竹等商品的连锁配送服务体系已基本形成，农村消费品市场也日趋活跃。但由于受城乡二元经济结构影响和农村生产力水平低下的制约，当前，农村商品配送连锁店和便民小超市还存在商品连锁规模小、经营服务管理水平低下、市场经营秩序混乱等问题，不仅影响了农业生产和农民增收，也抑制了农民消费，延缓了农业工业化、农村城镇化和市场化进程。一、我区农村商品连锁店和便民小超市的发展概况全区下辖27镇(乡)3个办事处，辐员面积2402平方公里，总人口50万人，其中农业人口42.89万人。20xx年农村经济总收入15.7亿元，农民人均纯收入1968元，农村社会消费品零售总额达4.67亿元，人均消费额1088元。截止目前，全区以药品、家用电器、石油、烟花爆竹和工副食品为主按照集中采购、统一配送和连锁经营的方式组建的连锁店及便民小超市已达86个，年销售额20xx万元左右，占农村社会消费品零售总额的4左右，为推进我区农村商品流通现代化，繁荣农村市场，促进农业生产和农民增收作出了一定的贡献。具体做法是：1.吸纳加盟连锁。通过吸纳加盟连锁店方式，推进商品连锁经营。在黔江城区建立配送中心，在各镇(乡)吸纳“夫妻店”、“家庭店”加盟，按照“六统一”的运行模式，即“统一标识、统一供货、统一检验、统一监督、统一配送、统一价格”，改造组建连锁店，实行配送连锁经营。目前，和平药房、天圣大药房、同泰药房、志诚药房、同济药房等各大药房采取这种方式设立了连锁店，初步形成了自己的销售终端市场。2.直营销售连锁。采取在黔江城区建立商品零售公司(或连锁配送中心)，并根据经济流向，按照连锁配送经营的运行模式，由零售公司(或连锁配送中心)直接在各镇(乡)新建商品连锁店。目前，海昌电器、凌云石油等企业已在石会、沙坝、冯家、濯水等镇(乡)设立了连锁经营店或自选便民小超市，实行连锁经营。3.骨干商品连锁。严格按照合作制原则，坚持“风险共担，利益共享”的运行机制，以喜礼烟爆公司为依托，以供销社传统经营项目-烟花爆竹为载体，采取牵头兴办、参股联办、下岗职工领办、农(居)民自办等方式，在城市社区、当道村、中心村、农民新村规范组建了26个综合服务社，综合服务社主要经营农资超市、工副食品超市和农村文化娱乐等，对入社社员实行销售优惠和二次返利。目前，这个以烟花爆竹为骨干的商品连锁营销网络已基本形成，年销售额600余万元。二、存在的问题1.商品连锁经营规模还不大。目前，我区农村仅有部分药品、家用电器、石油、烟花爆竹等实现了连锁配送经营，农业生产资料和工副食品经营仍然存在“散、乱、弱、小”，维持目前的经营现状远远不能满足农村日益增收的消费需求，因此，我区农村的商品连锁经营和超市发展还任重道远。2.经营服务管理水平还不高。按照现代流通方式和连锁经营要求，对已实行连锁配送经营的药品、家用电器、石油和烟花爆竹，通过“连锁配送中心-加盟连锁店(直营销售店或综合服务社)的运营模式，实现业务对接，使集中采购、配送、销售互为保障，形成整体，真正实现连锁规模化和效益化。一是按连锁经营的.模式进行注册登记;二是严格按照“六统一”规范业务运作;三是提高经营管理水平和服务质量。3.市场经营秩序非常混乱。假、冒、伪、劣商品充斥市场，广大农民无法辨别真伪，形成市场无序竞争。如按照“一主二辅”的多渠道农资经营体制，农资经营的主渠道是供销社，辅助渠道是农业三站和农资生产厂家的销售网点。但由于供销社和农业三站的主辅经营渠道缺失和市场监管松弛，造成农资经营市场价格高低不一、质量参差不齐，随意哄抬价格和恶性竞争随处可见，坑农、害农事件时有发生。三、建议1.加快推进农村商品经营连锁化经营。结合我区实际，出台扶持我区农村商品连锁经营的政策措施，引导、鼓励和支持黔江城区各大超市到各镇(乡)发展连锁直营店、加盟连锁店和超市，在当道村、中心村和农民新村建立综合服务社(或便利店)等新型流通业态，通过示范引导，逐步形成以黔江城区为重点、镇(乡)为骨干、村为为基础的消费品零售网络。规范和整顿农业生产资料市场，积极发展农资连锁经营，逐步建立以集中采购、统一配送为核心的新型营销体系。2.加快建立农业生产资料配送中心。各级各部门要大力支持供销社在正阳物流园区建立农业生产资料配送中心，通过发展农村合作经济组织，实现农业生产资料经营的连锁化。3.加大农村商品流通市场的监管力度。以加快农村商品连锁经营为契机，整治和规范农村商品流通市场，打击和查处各类假、冒、伪、劣商品，杜绝各种坑农、害农事件的发生，全面净化我区农村商品流通市场，真正维护广大消费者的合法权益

水果连锁超市计划书 篇3

超市——超级市场(supermarket)的简称，属于零售业中一种以实行自助服务和集中式一次性付款为特点的销售方式。超市的出现，便以其综合优势和合理性获得社会的普遍认可，成为一种风行全球的商业业态，被称为零售业的一场革命性变革。

任何一个产业的发展，都离不开自身的正确定位——即恰当的确定其在消费者心中的位置、在市场的位置，以及在产业空间的位置。

社区便利店，是近几年迅速发展起来的一种零售业态。它以连锁店形式开设在社区内，其营业面积不大，商品种类不多，规模相对较小，属于小型简易商店类，但是便利店自有其特点：

一是营业时间长(许多便利店都采用24小时全日制形式)，填补超市和一般商店营业时间较短的空缺；

二是供应的商品都是常用的、高回转率的、易消耗的，这既面向最广大消费群体日常的小额消费，也是便利店大量进货、降低成本的关键；

三是满足了消费者就近购物、低价购物、诚信购物的消费需求。社区便利店将是即大型百货超市后，又一种新兴的零售业态，是零售业发展的趋向。

谈到社区便利店的形式，又分为两种：一是百货便利店；二是分类商品便利店。国内百货便利店以台资经营的7-11、喜事多等；合资的联华快客、可的、统一便利等为主。济南市内以统一银座等品牌为主。而分类商品便利店的形式在济南市还没有实质的发展起来，目前只存在烟酒超市、鲜花店、食品店、蛋糕店等形式。它们是销售某个单一类型商品的门店，也是分类商品便利店的初级形式。

本报告将着重于分类商品便利店中的水果便利店为主要研究对象，试图分析和挖掘市场，掌握开设济南市水果连锁超市的可行性方案。

二、研究内容与实施方案

1、研究内容

1-1零售业市场趋向

零售行业的发展历程如下：(以济南市为例)

①传统集市(早期业态)

②百货商场(七、八十年代零售业态)

③仓储式超市(九十年代零售业态)

④社区小型百货超市(九十年代零售业态)

⑤大型百货超市(新型零售业态)

⑥社区便利店(当今最新零售业态)

1-2当前水果消费行为研究

水果，这种大众消费品已逐渐转变为生活必需品，是大众消费的一个重要组成部分。目前，大众消费群体的水果消费途径是由以下两种方式组成：

(1)集市水果摊(2)大型超市

针对一般消费群体而言，主要的水果消费途径是集市水果摊，他们往往选择时令水果作为主要消费对象，对非时令水果、进口水果等中高档水果的选购相对较少，他们也会在去大型百货超市集中采购的过程中选购水果。此类消费群体以中老年消费者居多，他们时间充裕，能够很有耐心的挑选水果品质、权衡价格希望能够得到最大的实惠。他们的消费特点是：要求便利、要求低价、对比选购性强。

对于中高档消费群体而言，水果消费的主要途径是来源于大型百货超市和社区便利店。这部分人群以中青年为主。他们每日忙碌于工作和交际，日常消费品的采购一般是在周末或节假日，在大型百货超市进行一站式购齐。而这部分消费者更看中水果的品质和种类。他们往往会对新鲜、新奇的水果种类显现出喜好和偏向。

下面以表格进行分类

消费群体群体组成消费场所占比消费倾向消费心理

水果摊一般消费群体中老年70％30％低价、便利实惠、实用

超市中高消费群体中青年40％60％品质、种类时尚、高品质、诚信

通过上面的对比表我们能够发现，两个消费群体的消费心理略有不同，但是都对水果销售商提出了要求。为了能够满足这两种消费群体的消费心理，也为了顺应市场需求，就需要有既便利、低价又时尚、提供高品质商品的零售形式出现，这就是本报告所要研究的”水果连锁超市”的销售形式，也是”水果连锁超市”的基本定位。

结论：水果连锁超市的市场定位是——低价、便利、时尚、诚信、高品质

1-3竞争对手分析

我们已经做出了水果连锁超市的市场定位，那么就要对竞争对手有一个比较全面的了解。

前面提到，当前消费者的水果消费主要来源于集市水果摊和大型百货超市。下面将从进货、销售方式、售价、储存等几个方面进行对比分析。

进货

集市水果摊：进货方式多以果品批发市场为进货渠道，单次进货量很小，以每天的销售量为进货依据，品种较少。

大型超市：进货方式多以市内水果经销公司为进货渠道，单次进货量较大，以每天的所有连锁门店销售量为依据，采取统一进货、统一售后服务的方式，品种多样。

进货渠道虽不相同，但是都被加上了2到3个环节的利润。进货价格从产地到本地除了运输等必须的费用外，最主要的是被果贩或水果经销公司扣除了利润。

销售方式

集市水果摊：水果摊主要以各种人力或机动车为销售工具，机动性比较强，一般在居民区出入的主要路段贩卖，定点贩卖和流动贩卖是主要销售方式。

大型超市：超市的销售方式可谓灵活多样，在大型的卖场里，讲究商品的卖相和丰富的种类搭配。他们把卖场分为多个区域，把不同价格不同档次的水果分开陈列，并且设立折扣区或特价区，明码标价和每天的时段特价等方式也是吸引消费者的重要因素。统一称重、统一结算、统一形象、诚信服务等都是超市的重要营销策略。

大型百货超市的销售方式正是我们借鉴和学习的类型。水果超市的销售方式同样需要统一形象、统一布局、统一称重和结算，做到诚信服务，并且要提出“包退、包换、包送”的三包政策，能超市所不能，及超市所不及。利用各个节假日或公休日作足销售策略的实施，把优质的水果以最廉价的价格卖给顾客，充分发挥为社区居民服务的宗旨，力争做到社区内最优秀的水果采购代表。

售价

集市水果摊：由于是小本生意，所以售价的变动幅度不大，一天中，除了傍晚的剩余水果需要进行降价出售外，其他时间售价变动不大。

大型超市：售价变动灵活，在一天中的销售过程中，可能进行多次变价，并且运用买赠、时段促销等方式进行间接变价。

相同的是，售价的确定都是根据每天水果进货价的差异而变化的。不同的是，水果摊的变价策略相对单一，一般只是在傍晚时段进行降价出清，避免积压。而超市的变价策略就比较灵活，除了傍晚的变价出清外，还会有很多变价策略，目的是最大限度的贩卖货品，提高销售和毛利。

储存

集市水果摊：水果摊的储存办法很简单，一般是存放在干燥通风的地方，因为每次进货量小，所以储存工作不是很重要的环节。

大型超市：由于每目的周转量大，进货较多，超市必须做好储存工作。储存的方式是把水果放在特定的冷库中，保持

适当的温度以进行保鲜。

超市的冷库(或保鲜设备)的投资是比较可观的，水果的保鲜温度一般在0.4摄氏度之间，不仅能够延长水果的保鲜期，也可以更大限度的周转货品。

综上所述，在进货、销售方式、售价、储存等几个环节，我们不难看出：

集市水果摊大型超市

进货直接在批发市场进货，由水果经销公司送货，

量小、品种少量大，品种多

销售方式靠近居民区、销售方法多样，明码标价，

流动性强分区分类陈列、促销方式灵活

售价变价方式单一可随时变价

储存基本没有储存办法有专业的储存设备

由此可见，集市水果摊唯一的优势在于，在居民区的出入路段进行销售，给消费者带来了便利，从而成为经久不衰的销售形式。而超市几乎占到其他的全部优势，销售方式的灵活性、售价的透明化、储存设备的应用等等方面都是一超市，这种新兴零售业态的独特魅力。

就此，我们能够看出水果连锁超市的进、销、存等环节是完全可以效仿大型超市的做法的。但是，进货环节方面，我们可以直接联系水果产地，这样不仅可以获得更大的利润空间，而且能够有更大的品种选择空间。无形中增加了与超市相竞争的优势。另外我们也应该效仿集市水果摊的优点，那就是把店面开到居民区旁边；开到消费者身边。

结论：水果连锁超市的优势是一

①产地进货

②在集中的居民区附近选址开店

③统一店面形象、明码标价、销售方式丰富、变价机制灵活

④作好货品的储存环节

⑤营业面积在100-200平米之间为宜

2、实施方案：

2-1商圈的划定

商圈的定义：商圈是以设定的商业建筑为圆心，以周围一定距离为半径所划定的范围。

进行商圈分析的有以下三个目的：

①明确经营范围；原文出处

②了解经营范围内的人口分布状况及消费习惯和消费结构

③更准确的进行经济效益预估

商圈的构成及消费者占比

一般情况下商圈由3部分组成：一级商圈(核心商圈)；二级商圈(次级商圈)；三级商圈(边缘商圈)。一级商圈的范围以1公里为半径所划出的范围；二级商圈的范围是以3公里为半径所划出的范围；三级商圈是3公里以外的区域范围。(根据便利店商圈划分惯例，一级商圈以200米为半径；二级商圈以400米为半径；三级商圈可有可无)

一级商圈的消费者数量应该占所有消费者数量的60％-70％

二级商圈的消费者数量应该占所有消费者数量的20％-30％

其余的消费者占比属于三级商圈。消费者占比公式如下：

消费者占比(渗透率)：商圈内消费者数量/总居民的数量*100％

商圈的划定

商圈的划定是一个非常复杂的工作，在决定经营业态的基础上，要分析商圈内的消费群的购买能力、生活状况、年龄阶层、消费倾向等因素。最重要的是要了解一级商圈内的家庭户数，家庭户数越多，购买频次就越多。另外，周边是否存在竞争对手，双方的商圈是否重叠，也是很重要的因素。己方如何利用地理位置等因素吸引更多的消费者，是商圈选择的重要环节。

由此可见，商圈的确立是至关重要的环节，水果超市的商圈选择应该有以下结论：

结论：水果连锁超市的商圈选择(选址)原则——

①在家庭户数不少于2000户的居民区附近选址开店

②在居民区的出入路口选址开店。

2-2店铺选址

选址要素：①未来几年的持续经营能力②进出通畅的道路③店铺面积的合理确定

①未来几年的持续经营能力：是选择店址的重要因素。选择经营性的水果超市应该说是一项长远的投资，应该抱着发展的眼光衡量一个店址。对周边人口密度的市调及消费水平的市调后，再根据切实的地理位置、消费者出行习惯、道路特点、店铺门口朝向等等诸多因素予以综合考虑，并结合相关的市政规划，来考虑是否可以作为最佳位置。

②进出通常的道路：优良店址的另一个必备条件就是进出畅通的道路。道路的畅通不仅影响商品的安全性，而且影响商品的运达时间和运输费用。一般来说，要求与店铺有关的街道交通方便、道路宽阔、车辆进出自由，且店铺附近最好有车站。因为网点设在几个车站的交汇点附近，往往能吸引大量顾客前往进行购物。

③店铺面积的合理确定：店铺面积的确定直接影响到店内最大客户承载量，这直接关系着销售额的多少。选择店铺时应更多的考虑实用面积和空间分割规划，尽量做到消费者方便到达各个角落，并能够作到按需分流。当然，处于成本的考虑，店铺面积也不是越大越好。

结论：水果连锁超市选址原则一要具有前瞻性的眼光衡量区域经营能力，并保证交通便利、店铺面积实用率高等因素。

2-3店铺的装修与布置

处于成本预算及市场定位的考虑，店铺的装修与布置花费不宜盲目过大，应找寻差异性方式进行店面美化。

①色调：店内色调应该按照不同的区域的功能而实施不同的色调装修，针对春、夏季的水果陈列区应当以冷色调的中性色为主，多采用粉蓝色、亮绿色、浅紫色为主；而其他区域应该以暖色调为主。再配合水果本身不同的颜色对比，陈列出另人耳目一新的感觉。尽量将色差大的同类水果摆放在一起。

②布置：利用藤蔓式、枝节式的装饰植物进行闲置区的装饰，避免给人感觉店内布局轻重不一、形式单一。

③灯源：适当的利用灯源可以较好的体现水果质感，增强卖相。

2-4店铺的硬件与人员配置

①硬件建议：

电子喷雾器：利用电子喷雾器对某些高端、易氧化、易脱水的水果进行加湿，保持其新鲜程度，并增加店内视觉冲击力，提高销售额。

地磅：用于大批量水果承重使用

水果陈列排挡：针对不同的水果，进行不同的陈列方式，就需要不同的陈列排挡。一般果类水果以倾斜30度左右的排架陈列，而香蕉、芒果、瓜类以分层式的排挡陈列。

冷藏陈列柜：冷藏陈列柜的温度通常应控制在0-4摄氏度之间，用于不宜保存的，需二次包装陈列或者避免损耗的水果陈列。放心称：店内除了销售用称，还要摆放1个放心称，供大家使用。

冷库设备：开辟单独一间作为冷库使用，安置制冷设备严格控制温度，用于贮藏水果，延长销售期。

承重区、收款台：负责为消费者提供结帐服务

②人员配置建议：

一个200平方米左右的水果超市人员配比如下：

连锁超市业 篇4

北京物美商业集团成立于1994 年, 是我们本土成长起来的民营大型连锁超市, 有自己独特的发展历程。其物流配送模式采用了多条腿走路, 多种方式并存的模式, 现行的物流运作模式主要包括:自营型配送模式、第三方配送模式和供应商配送模式, 下面我们主要就供应商配送模式进行简要分析。

供应商配送模式简单来说就是由生产企业直接将连锁零售企业采购的商品在指定的时间范围内送到各个连锁门店甚至到货架的物流活动。在物美成立初期, 所有货物都是采取这种供应商配送模式, 随着物流配送体系的逐步建立, 由厂方直送商品的比例在不断降低。根据各个店铺配送商品的种类不同, 目前由供应商负责配送的商品占总量的15% ~ 20%。

在整个供应商配送模式的实施过程中, 北京物美只负责选择供应商, 而商品的配送则是由供应商来完成的。从供应链管理的角度来看, 这种配送模式其实是供应链管理库存的一部分。由于减少了中间配送环节, 节省了连锁超市自建配送中心的投资, 由于供应商和零售商建立了良好的合作机制, 双方可以共同制定生产计划和预测市场变化, 提高计划和预测的准确度。此外减少中转环节缩短配送响应时间, 还能满足生鲜等特殊产品对配送速度的高要求。但从连锁超市配送的特点是商品种类繁多, 运输和储存要求多样化, 如果连锁超市中的所有商品都采用供应商直接配送模式会存在着以下的一些缺陷:首先并不是所有的生产厂家或供应商都有足够的能力来满足店铺商品的配送需求。由于超市品类众多, 供应商的规模参差不齐, 再加上连锁超市门店众多, 当前消费者的需求特点使得大多数商品的配送需求呈现小批量、多品种、高频率的特点, 如果把这种高频率的配送工作完全交给供应商来完成, 从供应商角度来看会出现空载率高, 运输成本增加, 难以形成规模效应, 从零售商来看势必会影响每个门店的订单响应度, 造成缺货等问题频出。从社会角度来看, 供应商直接配送更容易造成城市交通混乱、堵塞问题, 产生增加交通压力和环境污染等社会问题。

二、供应商配送模式改进策略

1、供应商直接配送的选择

随着北京物美连锁超市门店数量的不断增长、单个门店规模的逐步扩大, 门店如仅采用供应商负责配送的模式缺陷就会越来越突出。尽管由供应商负责配送从表面上来看零售企业无需再为物流配送作业花费精力和金钱, 可以把精力专注于自己的核心业务——零售业务上, 但是这部分成本始终存在供应链条中, 体现为商品进价升高。作为零售商会利用自己的渠道优势将其转移到供应链的最终买单者消费者身上, 但是由于物价飞涨和电子商务的蓬勃发展, 在终端渠道的选择上, 消费者有了更多选择的主动权。所以在实施供应商配送模式时针对不同种类的商品要有不同对待方法:

首先, 对于各个门店的大批量、少品种、少批次配送的商品可以采用供应商配送模式节省配送费用, 而对于小批量、多品种、多频率的商品则需要通过自建物流配送中心或专业第三方物流企业配送才能达到降低配送成本保证供应的目的。

其次, 对于有特殊配送要求的商品, 例如玻璃工艺品、冷冻食品、鲜花等为了缩短配送时间, 减少配送中转环节, 保证配送商品质量, 应采用供应商直接配送;同时, 对于保质期较短的商品的退换货业务, 是零售企业处理陈旧、过期等滞销商品的最重要的手段。如果零售商采用的是供应商直送的配送模式, 就会促使零售商与供应商进行频繁的联系与接触, 从而提高商品退换货处理的效率, 但如果采用自营或者第三方配送模式, 商品的退换货所需要经过的环节大大增加, 影响配送速度。

因此, 连锁超市的配送模式可以根据商品特性, 采用直接配送和间接配送相结合的配送模式, 这样既可以提高配送质量, 又能节约配送成本, 还能解决配送车辆增多带来的空气污染、噪音污染和交通堵塞等社会问题。

2、供应商 (VMI) 库存管理的实施

在企业发展过程中, 物美超市长期以来饱受“牛鞭效应”的困扰, 为了保证某种产品销售的连续性, 物美商业必须长期保持一定量的产品库存, 由此产生的库存成本须由国美单独承担, 为了保证超市在市场营销方面的竞争力和不断加强企业间合作程度, 同时降低运作成本, 从订货分级管理、加强入库管理, 合理分担库存责任等方面入手, 抑制“牛鞭效应”, 重新整合企业资源, 北京物美应实施供应商管理库存 (VMI) 的供应链战略来提高产品的及时到货率, 进行企业之间的联盟。通过实施供应商管理库存, 使整个供应链条上的库存信息都透明化, 北京物美和供应商达到对库存的实时监控, 快速响应市场的需求变化。供应链管理库存实施主要分为三个部分:

(1) 库存管理部分

北京物美各门店销售预测和库存管理以及供应商生产系统这三部分组成库存管理系统。实施了VMI之后, 这三部分的工作主要由供应商和物美门店共同完成, 这三部分可归为一个模块来处理:首先从物美门店获得产品的即时销售数据, 和当前的库存水平结合后, 将信息汇总传送给供应商, 由供应商的库存管理系统根据信息做出决策。若供应商现有的仓储量能够满足库存管理系统给出决策所需要的产品数量, 就直接由仓储和运输配送系统将决策数量的产品直接配送到物美各个门店, 若供应商现有的仓储系统中产品数量不能够满足决策产品数量, 就必须通知生产系统制定相应的生产计划, 生产完成后再通过运输和配送系统及时将产品配送给物美门店。在正式订单生成前, 应由买方企业进行核对调整后生成最后订单。

(2) 仓储与运输配送系统

供应链上的供应商除了日常生产和仓储管理, 还负责产品的运输和配送, 同时还包括统筹安排符合经济效益的运输配送计划, 包括运输方式的选择, 运输线路的规划和运输时间的安排等。

(3) 物流信息处理

在VMI实施中, 供求双方要建立完善的信息化系统, 统一管理所有用户 (供应商、批发商、零售商等) 的信息, 从供应链整体角度优化库存, 这样便能更好的清楚每种商品的库存变化和分析走势。建立销售网络管理系统, 统一产品分类和编码。有的VMI实施无法做到统一系统处理, 也可以采用EDI的形式传递库存信息, 建立供应商和批发商合作框架协议。

3、以供应商配送为辅, 构建混合物流供应链的运作模式

在产品种类极大丰富的今天, 竞争的关键不再是产品质量和产品成本等有形要素方面的竞争, 而是物流、电商、金融等无形要素间的竞争和企业所在的供应链与价值链之间的竞争。企业面对新的竞争态势, 传统的单一方式开展的配送服务已经远远不能满足企业提高竞争优势的需要, 因此物美物流配送的发展需要的是“混合物流供应链运作模式”, 即自营、供应商、第三方配送混合发展模式。

摘要：北京物美商业集团 (以下简称“北京物美”) 作为首都最大的民营连锁超市, 是伴随着零售业市场对外的开放, 零售业巨头的“抢滩登陆”, 竞争日趋激烈而成长、发展起来的。作为连锁超市经营的关键环节——物流配送已经成为超市经营管理的重中之重。本文对北京物美连锁超市现行供应商配送模式进行分析, 并再此基础上提出供应商配送模式的改进方案, 进而得出适合北京物美的配送模式。

关键词：连锁超市,配送模式,供应商管理库存

参考文献

[1]王玖河.连锁企业物流管理[M].上海交通大学出版社, 2009.1.

[2]耿松涛.中国连锁超市物流的现状及其模式分析[J].物流技术, 2004.5.

连锁超市加盟手册 篇5

一、致加盟成员书

欢迎您加盟“***”超市企业，成为“***”加盟发展管理公司一员。

我们与您在未来发展的模式上是相互依存，同舟共济的同盟军。我们与您在未来的收获上是共同发展，利益互惠的共同体。我们携手努力，共同打造“***”这一品牌，为繁荣经济，发展自我而奋斗。

二、加盟店准入条件

1、加盟店基本要求

（1）、加盟店必须是独立法人，真诚希望加入总部的连锁体系，遵守总部的有关规定，加盟后能热忱持续经营。

（2）、从业经验：加盟店必须有一支具有商店经营工作经验、对市场及商品较为了解的骨干管理队伍；雇用的基层员工要有一定的相关工作经验。

2、加盟店开发要求

（1）、加盟店必须拥有符合加盟公司要求的合适场所：

营业面积在30平方米以上，交通便利，不低于两条动线，位于人口密集的市场、居民区或繁华街道等客流量较大的地段。（2）、加盟店要有较好的资信程度、资金实力。

A、能够提供公司要求的担保金或不动产担保（担保人），拥有相当

的贷款能力，融资担保能力。

B、合法经营，从未受到政府行政、司法等部门的处罚。

C、有足够的前期投入资金和足够的周转金，对商品配供能按规定结算。

（3）、加盟店与公司缔结加盟合同时，向公司支付各项费用。

费用分两种：a、加盟金：考虑到千家惠处于连锁事业发展初期，应该给予加盟连锁店优惠政策，加盟金的收取应考虑到连锁店所处区域人口支持数、市口以及未来经营情况，适当放低标准。加盟金（营业面积在50平米以下的为5000元，50平米以上，每增加10平米增加1000元，营业面积在100平米-200平米的为1.5万，营业面积300平方米以下的为2万。原则上每增加100平方米增加1万。）b、保证金：合同到期时本金返还。（营业面积在100平米以下的为1万，营业面积在100平米-200平米的为1.5万，营业面积300平方米以下的为2万。原则上每增加100平方米增加1万。）

三、加盟程序

1、加盟店的加盟申请：

（1）、由门店法人代表提出书面申请；

（2）、开发部向申请门店讲解总部发展概况，加盟店开店要求；（3）、申请门店向加盟开发部出具营业执照、税务登记、单位资产股本结构、超市经营平面图、个人资料、资信程度、营业状况、从业人员状况以及门店所在地的人口、经济、零售业发展情况等方面的资料；（4）、加盟店法人代表填写门店授许资格自我评估表。（附授许资格

自我评估表）

2、加盟店考察：

调查人员对加盟者考察有以下要点：（1）、对授许资格自我评估表的内容核实；（2）、营业面积、设备投资情况；

（3）、店铺目前的营运、员工管理及销售技能水平；

（4）、店铺所在位置周围商圈情况及人口、经济、消费水平等；（5）、店铺所在地未来三至五年发展预测；

考察完毕后填写申请门店考核分析表（附申请门店考核分析表）；（6）、对符合加盟条件的完成“加盟店可行性分析报告”。

3、审批

将申请门店调查、考核分析情况表、可行性报告报送总经理室审批。

4、加盟开发部签发缴款通知单一式两份由申请加盟人将保证金、加盟金交财务入帐。

5、申请加盟人将缴费回执交加盟开发部，由开发部转管理部备案。

6、签定合同。

原则上加盟合约期限为两年一订，两年期满后双方愿意 继续续订的。

7、加盟开发部将正式加盟的通知单发放到各有关部门：管理部、财务部、商品配供部等有关部门。

8、管理部建立加盟店档案：加盟申请书、营业执照、税务登记证、授许资格自我评估表、区域代表可行性报告、考察情况报告、合同书、特许授权委托书、加盟金、保证金缴费回执等。

四、开业准备工作

1、超市布局、商品陈列方案、由公司营运管理部确定；

2、加盟店的设备、设施可自行采购，但规格、款式、颜色应按照加盟公司统一要求。

3、为了保证加盟店软件系统的稳定性，计算机系统由总公司提供，并实行联网。

4、加盟店的装潢：加盟店的店貌形象要按加盟管理公司规定进行内、外部装修，加盟管理公司向加盟店提供装潢要求、环境设计方案等。

5、加盟店所需的信封、文件纸、名片按公司统一要求和格式印制。上述所涉及的各项费用由加盟店自理。门店必须保证不将加盟管理公司提供的任何相关资料、信息等提供给

五、配货须知

1、加盟店自行采购、自行运输、货款两讫、不赊账（如遇特殊情况，经公司总经理批准可以先提货，后结账，但总货额不得超过该加盟店所交纳的加盟金额）。

2、加盟店必须在拟定开业时间前10天做好进货计划准备；

3、商品配供部向加盟店提供商品采购目录清单。

4、加盟店所经营的商品品种由店主自主决定，加盟店将要货明细详细填列要货单，并交商品配供部；

5、商品配供部根据加盟店的要货清单，确定实际要货品种及数量，实施配货。

6、加盟店凭配货单到财务部结算货款，并将盖有财务现金已付章的委托销售单交由商品配供部。

7、加盟店在后仓组织进货、验货，对包装质量不高的商品及过保质期三分之二时间的商品，加盟店可以拒收商品，配供完成后，双方签字确认，一旦商品出仓，公司概不负责任；

8、公司的配货以加盟店的要货清单为准，如因加盟店误填清单造成错配，由加盟店自行承担。

9、公司有送货服务内容，加盟店如需送货，由配供部负责，运输成本费用由加盟店自负。

六、加盟店从公司配货标准

（1）、营业面积在50平方米以下的全年进货额不得少于8万元。

营业面积在50平米以上的，每增加10平米加1万元。

（2）、营业面积在200平方米-250平米的全年进货额不得少于35万元。

（3）、营业面积在250平米-300平方米以下的全年进货额不得少于50万元。

（4）、面积在300平米-350平方米以上的全年进货额不得少于80万元。

（5）、面积在350平米-400平方米以上的全年进货额不得少于120万元。

（6）、面积在400平米-450平方米以上的全年进货额不得少于150万元。

（7）、面积在450平米-500平方米以上的全年进货额不得少于200万元。

（8）、面积在500平米以上的全年进货额不得少于300万元。

七、换货须知

1、必须是特许方与供应商协议可换货的商品。

2、加盟店退货的商品不得超过进货时间的3个月。

3、加盟店退货的商品不得超过有效期。

4、换货总额不得超过进货总额的10%，由配供部控制。

5、加盟店在经营过程中发生的残次、损缺、过期等问题自理，不得换货。

八、奖、惩条例

1、设立***超市加盟店销售评比制度，加盟店完成合同中规定的 从本公司进货基本指标，给予表彰，如在合同期间内，每年都能达标，在续签合同时，在加盟金交纳方面给予优惠。

2、凡能在达标基础上，每年超出配货额50万以上的，根据全年从本公司的进货总额给予0.3%的返利。

3、凡能在经营管理，社会效益，营业销售和履行加盟合同方面做出优异成绩的加盟店，公司将给予星级加盟店的称号，并登报宣传。

4、公司与加盟店签署特许加盟期限为贰年，每年年终公司将对加盟店的受许资格进行复核，加盟店在经营期间，有违约行为，如销售假、冒、伪劣商品，受到新闻媒体爆光等，视情节严重，扣除50%—100%的保证金，保证金扣除部分，加盟店应在扣款通知书下达后一周内补足。对严重违反加盟合约的，将给予摘牌处罚（通过当地电台、电视台、报刊杂志等媒体等形式）。

九、日常管理

（一）、开业前的管理

1、检查商场布局是否合理，有无死区；

2、检验商品放置是否合理，营业人员的服务水平、服务技能是否达到要求；

3、商品的损耗，防盗工作检查；

4、检察消防安全工作，做到万无一失；

5、验收商品及标价、商品标价卡、包装物、店内广告、安装装饰、商品的招牌、标记、营业用器皿、设备等是否安全、是否保持清

新状态；

6、开店特销品的陈列是否合理、促销品的定位是否合适、是否到位；

7、分发开店预告广告及靠店广告；

8、制定开业时间；

9、预备找付使用零钱；

10、营业人员制服是否到位；

11、其他必要事项。

（二）、开业管理

根据开业当天及一周内的营运情况，分析开店成功方面以及目前还需不断完善的方面，切入点：

1、消费者的购物定位：商品价格定位、品种品牌定位；

2、广告促销，服务技能是否满足消费者的要求；

3、商品进销存管理是否得当；

4、商品结构、陈列是否合理；特销品的陈列、定位是否合适；

5、商品的损耗、防盗能否控制在规定要求之内；

6、消防安全安排是否合理。

7、每日做好店容店貌，门前卫生工作。

PE:开成圈钱的连锁超市 篇6

常识：PE的价值不只为实体经济中的企业提供资金，更重要的是提供宝贵的增值服务，参与目标企业的价值创造过程。PE涉及的是公司和行业的战略管理型领域，绝不仅仅是投资赚钱。

股权投资基金（Private Equity，PE），是以非公开发行股权为主要投资对象的私募基金。主要包括创业投资基金（VC）、成长基金、并购基金和夹层基金等四种类型。

作为银行、股票市场、债券市场等传统金融体系以外的一股新生力量，PE对于经济的发展能够起到非常积极的作用，是服务实体经济的有效金融方式。在中国，各类股权投资基金，也能找到生长的土壤。

第一，创业投资基金是发展战略型新兴行业的必备金融配套。美国的硅谷就是一个很好的例子，如果没有创业投资基金这一资本引擎，就不可能有硅谷和美国IT业如此迅速的发展。比如红杉资本投资过的思科、甲骨文、雅虎、苹果和谷歌，先后成为美国互联网新兴产业的翘楚；第二，成长型基金是中小企业最重要的股权融资渠道，大力发展成长基金，有助于解决中国的中小企业融资难题。目前在利率尚未市场化的前提下，银行贷款不可能很好地解决中小企业融资难题，而成长基金的投资，不但本身能够为中小企业提供资金，也能够提高中小企业的银行贷款能力；第三，中国国有企业改革，如果有并购基金的参与，能够达到事半功倍的效果；第四，在各种行业整合里，夹层基金能够起到十分积极的作用，比如目前的煤矿整合，就有夹层基金参与。

PE作为舶来品，有其自身的逻辑和规律。但在中国，PE的快速发展，伴随着扭曲和误解，出现了不少违背常识的做法，可谓良莠不齐、乱象丛生。

常识一：PE不是基金管理公司

PE表面是一种投资行为，本质却是一种公司管理行为。在中国，PE异化成简单的投资操作，和基金管理公司没什么差别，这显然违背了PE的规律。PE管理机构同时成立多个PE基金，甚至针对同一个行业成立多个基金，这种做法，必然引发各基金之间的利益冲突。每个基金的投资者不同，PE管理机构如何分配管理人才？能力差的人管理的基金对其投资者是否公平？有好项目让哪个基金投资？对其他没有获得好的投资机会的基金是否公平？国外成熟的PE管理机构，会等上一期基金投资完成后，转由运营团队和增值服务团队负责管理，投资团队则负责新成立下一期基金。而国内有些PE管理机构却在一年之内成立几个甚至几十个基金，这都是不可思议的事情。KKR，美国最优秀的PE机构之一，1976年成立，在三十五年后的2011年才开始募集第十一期美元基金。弘毅投资、鼎晖投资、中信产业基金等中国优秀的PE管理机构，去年募集的也才是第二期人民币基金，都是在第一期基金投资完成的前提下才进行的。

常识二：PE不是一种产品

前面说过，PE是一种管理行为，而不是生产行为。但中国某些PE机构把PE产品化，把PE开成了加盟连锁店。这些PE管理机构，只出所谓的“品牌”和“管理”，以及1%的资金，然后鼓动地方政府和当地企业分别出资，全国遍地开花，到处设立几亿元甚至几千万元规模的小基金。据了解，某家PE管理机构采取这种形式管理的基金达数十家，有些基金甚至连一个专门的管理人员都没有。这不是笑话吗？

常识三：PE不等于IPO

PE是通过私募基金来投资、管理一家有前景的公司，从公司的发展中获利。被投资企业IPO上市，投资基金套现退出，这尽管是一种获利方式，但绝不是唯一方式。但在中国，所有的PE都希望投资的企业最后能够IPO上市，能否IPO成功，成了PE是否成功的唯一判断依据，这显然背离了PE的逻辑。这种导向很容易对被投资企业的发展造成过度干预，还不利于股市的健康发展。据不完全统计，目前中国有7000家左右的PE基金，按照每个PE基金一年投资一家企业计算，至少也得投资7000家企业，按过去几年年平均上市企业数量350家左右计算，一年的投资至少要二十年才能消化掉——都期望靠上市解决退出问题显然是不可能的。根据美国的经验，PE退出方式中，IPO上市所占比例大概在20%左右，其余绝大部分都是通过并购退出。

常识四：PE没有草根

PE对投资额度有基本要求，不同的PE会有不同的最低投资额，至少在1000万元以上。因此，从进入门槛来说，PE是不折不扣的富人游戏，这个世界上根本不存在“草根PE”。但中国很多所谓的PE基金在融资的时候，把投资门槛降得很低，甚至出现几十万元的最低投资额，所谓“草根PE”，美其名曰让普通老百姓也能够投资PE，分享PE投资的高回报。实际上，这种忽悠“草根PE”、“全民PE”的概念，很容易被非法集资利用。

常识五：PE的决策者是GP，不是LP

LP简单来说就是PE中的投资人，而GP是资金管理人。有钱人来投资，有管理才能的人来管理——这是最简单不过的常识。但中国的有钱人往往自我感觉太过良好，对专业管理团队和人才的信任大打折扣。在某些PE基金的投资委员会中，有LP代表参加，甚至LP代表占了大多数席位，最终，LP成了投资决策的决定者，这与PE的本质相悖。PE从本质上来说是有“才”者和有“财”者的结合，GP有投资管理的才能，而LP有财富而没有投资才能，因此通过PE这种投资形式结合起来。如果投资决策由LP决定，只有两种可能：第一，LP本身既有“财”又有“才”，那么根本不需要GP；第二，LP没有“才”，那么做出正确的投资决策无疑是可疑的。

常识六：PE要市场化，不要行政化

应如何看待上述中国PE的乱象？我的观点是，诚然当前中国的PE行业存在各种乱象，但任何行业的发展都会出现不规范现象，PE也不能例外，这不能成为某些部门对PE进行审批制或备案制的理由。全球PE都是自律为主、监管为辅，而且监管也是事后监管，而不是事前审批。我们应该相信，随着投资者和融资企业对什么是好PE、什么是坏PE的进一步了解，随着PE机构之间的相互竞争，市场自然会进行优胜劣汰。PE能够在实践中而且也只有在实践中才能分出高下。最近，国家税务总局计划在今年5月推出向非公司制股权投资企业征收最低35%税款新政的传言四起，如属实，对中国PE将又是一大致命打击。所以，对PE进行种种行政上的干预和审批，应该是中国PE背离常识的最后一点。

连锁超市配送问题浅析 篇7

物流配送是连锁超市的一个重要的环节, 配送能力的强弱直接决定了连锁超市的获利空间。物流配送是实现连锁超市经营的最重要的纽带, 是连锁超市竞争的一个重要组成部分。统一配送的核心和关键是连锁业务成功的基础和条件, 反映领域的物流成本和效率的竞争已成为连锁企业竞争的焦点。

二、连锁超市配送的现状及问题分析

(一) 货物受损率高

1. 物品外部包装不严密。

货物受损率高, 原因之一是由于商品的包装问题, 在受到外力的挤压或者搬运过程中, 使得包装受损进而造成货物变脏、食品变坏等现象。配送途中的颠簸会使得外包装破裂进而会造成货物的损坏;原因之二是车内制冷的问题, 因为室外温度的变化、一些生鲜货物水分蒸发以及车内制冷的问题, 都会造成货物的变质。

2. 员工分拣不规范。

连锁超市的配送中心, 对于订单所需的物品进行拣选作业时, 由于分拣人员操作不规范, 大力分拣物品, 会造成货物破损, 拣货员见箱就拆, 不检查商品是否可拆, 无视箱体套装“勿拆”信息提示, 破坏套装商品, 破坏商品完整性。

(二) 配送中心货物储存规划不合理

1. 货物储放安排不合理。

连锁超市配送中心的货物经常没有按照货物的种类、性质等进行分类存放;这使得配送中心在在分拣时造成不必要的干扰, 甚至影响出库时间。在配送中心的货物大都是生鲜食品, 所以在储存区存储不当, 会影响其冷藏效果。这种不规则的存储方式, 在分无疑增加了分拣的难度。

2. 日常管理不完善。

由于管理人员保管不科学, 配送中心的货物经常出现霉变、腐烂、过期等现象。有时库内人员在保管商品时不顾箱体标识、超高堆放商品, 造成底层商品被压坏。在货物验收进入仓库时, 库内人员虽在平时记录货物的保质期, 但缺少商品临近保质期盘点和下架措施, 致使错发过期商品。内部管理对人员工作分工安排不当, 管理不善。

(三) 配送管理人才短缺以及管理机制不完善

1. 配送中心人员专业化程度不高。

连锁超市的配送中心普遍存在的一个问题就是配送管理人员工作服务意识不强, 在岗的职工有很大一部分是没有专业技能, 虽然在上岗之前会有专业人员进行培训与指导, 但仍在工作上缺少专业性的意见, 。在配送中心由于工作管理人员没有仔细检查产品的过期现象或者没有及时发现货品的数量不充足, 会影响货物的出库时间, 进而造成供货不及时, 影响配送效率。

2. 配送中心管理机制不完善。

连锁超市的配送中心管理人员疏于管理, 管理人员经常深居办公室, 不能及时发现配送中心里真实存在的问题。管理人员只是听取下属汇报, 而不亲自查看, 影响发货时间, 最终影响超市商品的正常销售, 造成缺货损失。

三、解决对策

(一) 加强货物在配送过程中保护措施

1. 加强外部包装。

连锁超市的配送中心有一部分货物在入库时是没有包装或者包装简易, 只有在出库时才加以包装, 需要严格规范出库包装, 避免搬运过程中的损坏, 也会在运输的途中避免车辆的颠簸造成摩擦破损。因为包装最重要的功能就是避免货物受到损坏, 减少货物的受损率, 所以配送中心可以在包装方面减少货物在途受到破坏。另外, 对配送车辆上的制冷系统要加以保养, 定期维护。

2. 强化分拣人员的工作水平。

配送中心要加强分拣人员的工作水平, 在分拣环节中不要大力分拣, 根据订货单对所需要的物品, 分门别类存储。可以安排专职监督员, 在商品常会出现被拣错的时候, 就要有专门的人员来进行及时的更换, 以免影响了流通的时效性。同时加大对分拣人员的监督工作, 避免出现大力分拣这种情况的发生。

(二) 加强对储存区的规划和完善储存管理

1. 合理安排货物储存。

对于配送中心的存储不当现象, 应对存储区进行合理规划, 避免出现货物送达时间晚, 送达不及时这种现象。储存区应根据货物的性质、产品的种类, 按照货架的顺序正确摆放。依据出库率的大小的, 安排其存放位置。储存区的良好管理, 可以保证货物能够正常的出库, 合理的存储安排也不会造成库存积压。

2. 优化储存管理。

在日常的储存管理中, 要根据货物的种类、产品的性质、货物的出库率大小, 对货物进行分类储放, 要及时对存储区的物品进行核对检验, 储存区的员工要时常理清货物的顺序, 尽量的避免出现货物凌乱的情况。对于货物的保管位置应给与明确表示, 要对货物的更新、出货的变化明确记录。连锁超市的配送中心储存区的规模都很大, 它的储存管理会直接影响分拣效率。配送中心不仅要优化储位管理水平, 还要加强对储存区的员工的工作服务意识, 应该在日常工作中多对货物的分类摆放和产品保质期进行检查。

(三) 培养物流配送管理人才和完善管理机制

只有企业配送从业人员的素质不断提高, 不断学习与应用先进技术、方法, 才能完善连锁超市配送中心的管理机制。

1. 培养物流配送人才。

配送管理人良好的专业技能和优质的服务态度都会对整个配送部分有着至关重要的作用。物流配送的主体是具有能动性的人类。配送中心可以从各高校招收实习生, 并对他们进行系统的培训, 在学习中进行层层筛选。这种方法既给了实习生锻炼的机会, 又可以解决配送中心自身的人才缺乏问题。人才带来了先进配送管理理论, 能够对物流配送进行高效、科学管理。

2. 完善配送中心的管理机制。

连锁超市的配送中心应该完善其管理机制, 管理层人员与工作人员各司其责, 管理人员要对下属的工作内容加以考核监督。此外, 减少仓库建设和人工成本, 增加存货透明度, 加强物流的流程控制。连锁超市的配送频率较高, 货架能保持充盈, 并随时掌握到货时间, 能更好的满足顾客需求。

四、结论

连锁超市作为零售业的一种常规经营模式, 在其营销策略上几近完善, 目前的关键环节就是配送问题, 配送管理的水平高低, 直接会影响连锁超市的发展空间。配送中心作为一种物流管理和组织方式, 充分挖掘出了降低物资消耗、提高劳动生产率以外的重要利润源泉, 在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。

摘要：在市场竞争日益激烈的背景下, 连锁超市要想获得更多的利润空间, 就要对其整体战略规划加以调整, 其中就包括对物流活动进行整改, 对于连锁超市来说, 配送问题则是物流管理整改的重中之重。

关键词：连锁超市,配送,合理规划

参考文献

[1]汝宜红, 宋伯慧.配送管理 (第2版) [M].北京:机械工业出版社, 2010.3.

[2]孙婷.沃尔玛配送体系优化研究[D].天津大学, 2013.6.

[3]李秀丽.沃尔玛物流配送对我国连锁超市发展的启示[J].物流技术2012.31 (8) .

连锁超市配送中心探讨 篇8

配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。所以说配送中心是连锁超市实现规模化经营的基础。它是“资金流、物流、信息流”高度集中、相辅相成的最佳形式。

一、配送中心

配送中心的根本作用在于通过高度集中的采购与配送, 使连锁超市实现理想的经济效益。具体来说, 连锁超市配送中心的作用主要体现在以下几个方面:

第一, 有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销, 形成经济规模, 降低流通费用。连锁超市实行统一进货, 由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店, 保证了各分店商品的规格、品种和质量, 减少了交易次数, 可以降低外部交易的信息管理费用。

第二, 有利于实现超市连锁资源的优化组合, 减少分店的库存, 提高商品流通效率。连锁超市的配送中心, 可以及时地为分店提供其所需要的一切商品, 因此可以使分店库存量很小, 提高了商品流通的效率。

第三, 有利于超市连锁的价格优势, 密切了连锁超市与供应商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力, 因此, 其大批量进货可以得到优惠的价格折扣, 两者容易结成利益共同体, 保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是, 连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈, 取得对产品生产的影响力。

二、超市配送的难题

超市配送中心强大的作用背后是一个复杂的需要多方支持的系统, 所以在建设过程中不免会有很多的问题。我国连锁超市配送中心建设中主要存在以下几个问题:

第一, 现阶段超市配送效率不高。我国连锁超市的配送中心有很多都是由原来的仓库改建而成, 缺乏与物流运作配套的技术与管理。目前超市平均配送效率只有6 0%~7 0%, 这一配送效率仅局限于中心城市或某一个地区, 如果市场范围扩大, 其配送效率会明显降低。而国外无论在什么情况下其配送效率一般都在8 0%~9 0%, 足见差距所在。连锁超市建立配送中心的目的就是要通过提高配送水平来降低整个系统的物流总成本, 实现销售利润的最大化, 因而它不是传统的仓库和运输方式所能实现的。不能实现统一配送就意味着没有统一进货, 不能统一进货就没有了超市连锁经营的根基。

第二, 运行成本高。现在的一些配送中心基本上还是沿袭了原有的进货渠道, 通过一些大批发企业进货, 然后再分配给二级或基层的分店, 配送中心实际上形成了批发与零售之间的又一个批发环节, 自己特有的厂家——连锁超市并没有形成。对于分店来说, 进货环节不仅没有减少反而增加了, 导致成本上升。

第三, 缺乏专业人员。国内的配送中心的起步比较晚, 而配送这门业务又牵扯到物流学、仓库管理、超市运作等知识, 是一门综合性很强的业务。往往不是缺乏相应的理论知识就是缺乏有关的工作经验, 国内这样的专业人才缺乏, 对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上, 还没有上升到物流服务的理念, 这是我国连锁超市配送中心建设中普遍存在的问题。

三、成功模式

通过对我国连锁超市配送中心建设中存在问题的分析, 考虑到我国零售业未来发展必然发生企业重组, 因此我国的连锁超市配送中心的建设比较适合走共同配送的道路。我国的连锁超市, 根据自身的规模, 可以建立适合自己发展的共同配送中心模式。

第一, 小型连锁超市适用的配送中心。一些小型的地方超市, 资金比较匮乏, 每个连锁超市很难建立自己的配送系统, 这时相对势单力薄的中小超市若能联合起来, 与多个厂商共同出资建立配送中心负责各连锁超市的配送业务是比较适合的。这样可以将节约的物流成本转化为利润, 同时有利于地方中小型生产企业形成稳定的销售渠道, 而超市也有了稳定的供货渠道。

第二, 中型连锁超市适用的配送中心。一些中型的连锁超市普遍拥有自己的运输工具和配送中心, 这部分连锁超市可以根据自身的进货数量情况, 采取委托或受托的形式, 共同利用这些分散的配送中心。他们可以将本店配送数量较少的商品委托给其他超市配送中心来运输, 而较多的商品则在接受其他超市委托的基础上实行统一配送。

第三, 大型连锁超市适用的配送模式。对于比较大型的连锁超市来说, 他们为了追求物流的效率, 并且使配送活动能够对应于自己各分店的各种要求, 因而制定商品批发的制度, 由指定的批发商统一几种不同厂商的产品, 进行集中管理, 统一运输。

当连锁超市进入成熟发展时期, 经过了很长时间的市场的自主选择, 市场上连锁超市的数目将减少但同时他们的自身实力都已经增强, 为了谋求更大的发展, 连锁超市必须建立自己的配送中心。但与此同时, 还需要有完善的第三方物流企业为辅助, 只有这样才可以使我国的连锁超市真正的具有配送优势, 积极参与国际竞争。

摘要：一个成功的连锁超市离不开高质量的配送中心, 它对于超市采购的成本、运营的效率等等有着至关重要的影响, 本文着重探讨了配送中心的方方面面, 以期改进配送中心的运营模式。

关键词：配送,超市,模式

参考文献

[1]何明珂:现代物流与配送中心[M].北京:中国商业出版社, 1997年第5期

[2]黄渝祥:企业管理概论[M].北京:高等教育出版社, 2000年第2期

我国连锁超市营销策略 篇9

关键词：连锁超市,营销策略

连锁超市是全球零售业的基本形态, 具有价格优势以及便利性等特点。超市主要销售满足消费者基本需求的生活必需品以及食品, 采用自助服务和集中付款的形式运行。随着我国市场竞争的剧烈变化, 超市行业也发生了翻天覆地的变化。近年来, 消费者逐渐趋于多样化的需求, 使连锁超市不得不主动改善自身的营销策略, 以在激烈的市场竞争中谋求生存。超市通过扩充商品的品牌以及规格, 迎合不同消费者的需求。超市经营范围不断扩大, 原来只销售日用品, 又新增了肉类、蔬菜、水果等项目, 以及家电、服装等。此外, 大型超市不断做促销活动, 协调商家不断搞特价商品、会员积分兑换等。但是, 当前形势下, 消费者的忠诚度还是普遍偏低。为了使超市获得持续性的竞争优势, 超市必须了解自己的问题, 采取适合自身发展的营销策略。

一、我国连锁超市营销过程中存在的问题

我国连锁超市起步较晚, 尚处于初级发展阶段, 因此其发展过程以及现在的管理水平还存在很多问题。国内超市大多存在经营管理方面的问题, 有很多地方有所欠缺, 尤其是管理水平低下。第一, 国内连锁超市尚未有效意识到自身营销策略方面的不足以及误解, 并且不太关注营销策略的制定以及实施, 其营销方式相对单一, 无法根据市场变化灵活运用, 一般不能达到预期的效果;第二, 连锁超市高层管理者与中层缺乏必要的沟通协调, 使企业营销策略与总体企业战略相分离, 这样就导致企业定位模糊, 目标客户不明晰, 直接导致企业营销策略脱离了公司的定位以及其市场细分;第三, 国内连锁超市还没有打造出自己的成熟品牌。对于国际知名企业, 如沃尔玛、家乐福、易初莲花等, 我国的连锁超市尚没有可以匹敌的品牌。一是由于我国连锁超市比国际上其他国家起步较晚;二是国内连锁超市管理者不注重自身的品牌建设, 没有形成极负盛名的品牌效果;三是国内连锁超市大多具有明显的地域限制, 规模都趋于中小型, 大多数超市企业一般都不会超过10家分店。总之, 国内连锁超市在服务方面普遍存在很多问题, 其中, 服务理念很多没有落到实处, 尚未形成比较完善的企业文化。而且国内连锁超市在服务方面仅仅单纯的模范国际知名超市, 缺乏服务的真实感, 顾客感受不到服务的人性化, 正是以上这些问题导致我国连锁超市的营销策略存在缺失原因。

二、连锁超市营销策略

(一) 产品策略。

连锁超市经营的关键在于适销对路。超市要根据市场需求以及竞争者的情况, 制定适合自身发展的、具有特色的营销策略。

1、产品组合策略。连锁超市作为零售业的主要业态, 其商品组合主要取决于周边市场的情况以及其商圈的具体条件。因此, 如何合理布局连锁超市经营商品的种类以及各类别之间的比重。基于消费者的需求状况考虑, 消费者大多喜欢“一揽子”购物, 这就要求超市必须增加自己的商品种类以及项目。第一, 增加商品项目。从原有商品的相关商品方面考虑, 增加商品项目, 迎合消费者的多元化需求, 同时也使消费者的商品需求得到进一步的延伸, 满足其连带需求。这样会招来更多的顾客前来购物;第二, 增加商品种类。消费者需求变化加快, 加之, 新产品研发上市加快, 超市必须增加新的产品来迎合消费者的崭新需求。

2、采购策略。通过商品采购的途径超市可以及时引进新产品, 下架滞销产品, 进而实现超市供应商的竞争。当前大型连锁超市商品采购的主要形式是集中采购, 其优越性主要有以下三个方面: (1) 实行统一采购, 以最大的折扣价格采购相应的产品, 使超市走上经营的规模化道路, 实现成本最低化, 保证其性价比; (2) 集中采购增强超市与供应商的议价能力, 使其具有价格优势。由于其进货量比较大, 价格折扣比较大, 使其更具有价格竞争力; (3) 集中采购为超市带来了通道利润。大量供应商需要向连锁超市缴纳每年的进店费、促销费等。集团采购成为连锁超市主要采购形式, 通过相应的制度保证其按规定执行, 最终实现了陈列、配送、促销策划的统一性, 使连锁的有利方面完全发挥出来。

(二) 价格策略。

价格对于超市可以吸引更多的消费者, 迅速提升市场占有率, 促进销售业绩的升高, 实现利润的最大化。

1、定价目标。超市的定价目标就是提高超市的市场占有率, 大幅度提高超市的销售总额。超市的定价策略必须围绕如何提高其市场占有率来展开, 充分发挥其价格优势, 快速实现市场的渗透, 最终扩大其市场规模, 提高超市的占有率。

2、定价策略。随着超市行业市场竞争的日益激烈, 企业产品经营的成败与连锁超市采取和实施的市场营销方案与策略密切相关, 这也就决定了该超市的产品能否打开市场, 赢取具有差异性的利润。

3、定价方法。连锁超市对于商品定价方法主要有三种, 即人气商品定价法、利润商品定价法、销量商品定价法三种。

(1) 人气商品定价法。在采取人气商品定价时, 必须选择有效的、具有价格震撼力的商品, 价格低到让消费者以及其他竞争对手出乎意料的地步。人气商品的制定仅依靠超市自身是不够的, 还需要供货商的支持, 这就需要与供货商进行谈判, 让他们在活动期间以低于供货价的超低价格提供该商品, 超市也进行负毛利销售。

(2) 利润商品定价法。利润商品主要有服装、鞋包类, 顾客对与这些产品不敏感, 相似商品多种多样, 消费者无法快速进行比较。所以, 该类商品主要采用行业平均利润来定价和竞争对手的价格水平来定价。这类商品的销量直接关系到公司利润的主要来源, 因此一般不会打折、降价。

(3) 销量商品定价法。销量商品主要是一些消费者购买比较频繁的日用品以及促销商品等。比如黑人牙膏、蓝月亮洗衣液等销量大的商品, 他们具有显著的特点就是常用的而且消耗较快的商品, 顾客经常购买此类产品。

(三) 促销策略。

连锁企业定期的促销活动可以吸引现有顾客, 开发新的潜在客户, 有助于企业形象的塑造, 扩大超市的品牌效应。

1、促销的方式

(1) 广告促销。第一, 电视广告。以直观、醒目的方式展现连锁超市的整体形象和特色经营, 向消费者传达企业的经营理念, 获悉其店铺的位置, 扩发其在消费者心目中的知名度;第二, 印刷广告。印刷促销海报, 重点宣传特价商品, 使顾客了解超市促销活动, 吸引顾客;第三, POP广告。卖场的大型条幅广告, 展现了超市的促销盛况, 使顾客决定购买。

(2) 人员促销。人员促销通过与消费者进行买对面的沟通、交流, 更能取得其认可和信任。促销人员必须详细了解商品特性, 在超市里向有意向的顾客介绍商品的效用。

2、促销内容

(1) 彩页促销。彩页促销是最常见的促销方式, 主要集中于日用品、食品类、服装等。合理分布每一类所占的部分。节假日做活动的商品种类丰富, 平时大多以生鲜、食品为主, 展现连锁超市“低价、便民”的经营理念, 并通过文字和精美图案来吸引顾客的眼球。

(2) 优惠活动特价。主要采取商家让利的优惠活动, 有两种形式。一种是周末的“震撼特价”, 让利优惠力度更大;另一种是“捆绑装”或“买一送一”的赠品战术, 需要商家的支持。

(3) 积分卡促销。连锁超市通过让顾客办理购物积分卡。顾客可以在服务台办理该卡, 顾客在收银台结账时出示该卡, 收银员会将购物金额的积分累计存入该卡。

(4) 免费接送促销。连锁超市通过向顾客密集的小区周边提供免费的公交车, 增加了顾客前来消费的便利性, 节约了顾客购物的成本, 从而扩大了超市的辐射范围, 吸引更多消费者。

参考文献

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[2]华晓龙.大润发连锁超市营销策略分析[J].商业经济, 2011.23.

连锁超市业 篇10

近年来我国制定了通过消费来拉动经济增长的发展战略, 如何促进消费增长成为人们关注的热点。第六次人口普查显示, 我国农村有消费人口约6.5亿, 潜力巨大。流通企业在消费的过程中起到了重要的媒介和引导作用。我国部分大城市市场饱和度不断提高以及国家政策的引导, 促使流通企业考虑进军乡镇农村市场。但是很多经营者发现, 农村超市经营有很多困难。首先, 农民的消费观念落后, 柜台询问式购买依旧为大多数农民认可。其次较难接受质量较好但是价格也相应较高的商品。再次农村地区的消费商品与城镇地区有所不同, 且农村地区的人流量小, 导致了农村超市经营收入一直无法提高的困境。

对于商业流通企业是否进入乡村市场, 多数学者都给出了肯定的答复。李万君 (2004) 提出农村超市是未来农村营销市场的主力军。农村超市可以为农民增收和经济发展做出一定的贡献。李慎恒 (2007) 指出, 大力发展农村超市, 是目前许多商业企业做大做强的必由之路, 但是农村超市规模小, 运输成本高, 存在较高的经营风险;农民的品牌意识差, 只求价格不求质量。夏春玉, 张闯, 梁守砚 (2009) 提出城乡互动的双向流通系统概念模型, 研究发现有效降低流通成本是建立城乡互动的双向流通系统最为重要的影响因素。

综合以往的文献可以看出, 虽然学术界为流通企业进入农村市场进行了理论说明, 但是关于商业流通企业在城市、乡镇以及农村的经营效率问题这一关键问题却鲜有人涉及。超市经营者关心的农村超市经营效率问题学者们并没有给出定性的解释, 而这些问题对于流通企业战略决策有着重大的意义。本文在对江苏省南通市的实地考察调研的基础上, 通过DEA效率分析指标, 对圣水连锁超市位于南通市、镇以及村级别的超市效率进行综合评价, 从而得到企业在这三个区域的经营效率指标, 说明城、镇、村超市效率的高低问题, 推出流通企业发展城乡超市的一般规律, 促进农村超市发展。

二、模型介绍和可行性分析

1、模型介绍

数据包络分析 (DEA) 是在相对效率评价的基础上发展起来的系统分析方法。该方法可用来评价多投入、多产出的决策单元 (DMU) 的有效性。这一方法最初运用于生产领域, 近年来已经渗透到金融投资、成本收益、非生产性等各个领域。基于该方法的独特优点和超市经营的投入产出特点, 本文选用DEA方法来进行城市、乡镇、农村超市的有效性评价, 具体体现在以下几个方面:

(1) DEA分析方法特别适合具有多个投入产出的系统, 而城市、乡镇、农村的超市运营正是一个多投入、多产出的过程。

(2) DEA模型可以得出综合效率的数量指标, 确定有效的DMU, 并指出其他DMU非有效的程度。同时DEA还能判断各个决策单元的投入规模是否恰当, 给出调整规模的正确方向和幅度。通过这种方法我们即可看出超市在市、镇、村的运营的有效程度。

(3) DEA的评价指标量纲可以是不统一的, 而超市运营投入产出指标单位也是无法统一的, 在进行分析时无需考虑量纲这一问题。

2、模型的基本形式

假设n个单位有m种投入和s种产出, 则输入输出向量分别为:

根据CCR模型, 构造如下模型:

上式是分式模型, 一般通过等价转换为以下线性模型:

如果决策单元效率θ指数为1, 则说明DEA相对有效, 如果不为1, 则说明该值为非DEA有效。

三、样本选择和数据来源

1、样本选择

本文选取的样本为江苏省南通市圣水超市。通过实地调研考察了解到, 南通市圣水连锁超市已经拥有直营标准超市、便利店、校园店以及农村加盟店上百家。目前圣水超市已经全面渗透到南通市市区、城镇以及农村, 属于南通市商贸流通先进企业, 具有一定的代表性。该地区的连锁超市在三级地区的经营状况以及综合效率能给全国其他城市的超市经营策略带来一定的启示作用。此次调研的样本数为199家, 选取的年份为2009年至2011年圣水超市在农村、乡镇以及城市均有发展的几年。鉴于该超市的运营范围以及DEA的方法特点, 本文将采用包络分析法对圣水超市在南通市、镇、村的经营效率进行全面评价和分析, 使用的软件为DEAP2.1。

2、指标的确定

(1) 投入指标:

从业人员数目 (X1) 。该指标主要指圣水超市分别在市区、乡镇以及农村地区投入的销售人员、收银人员以及管理人员的数目。

店铺营业面积 (X2) 。该指标反映了圣水超市在城市、乡镇和农村不同的经营规模。

店面租金 (X3) 。该指标是指超市投入在店面上的固定费用, 这部分费用是超市经营成本中的重要部分。圣水超市在农村地区的店面多以加盟店为主, 所以农村地区超市的店面租金、人员工资为影子租金和影子工资, 即这部分数据为根据当地水平估计的平均值。

人员工资 (X4) 。人员工资在市、镇、村地区有明显差距, 并且每年度工资水平不一, 是圣水超市的主要投入之一。

(2) 产出指标:

年销售额 (Y) 。指圣水超市在不同的地区的年度销售额, 该指标是反应超市经营成果的重要指标。由于所在区域的市场需求、消费者流动性各异, 该指标在三个地区区别较大。

注:由于农村地区超市主要采取加盟形式, 所以*数据表示根据当地实际水平估计的影子租金和影子工资。资料来源:江苏省南通市圣水超市提供

(3) 模型运行结果。DEA模型的横向比较可以看出各个决策单元的绩效对比, 纵向比较可以决策单元各个时期的相对有效性。因此本文选取了圣水超市从2009年至2011年最近三年在市、镇、村的相关数据, 使用DEA2.1软件分析得出超市在不同年份、不同层级的综合效率。

将表格1的内容输入DEA2.1软件中, 得到以下结果:

数据来源:根据DEA运行结果整理得到

四、模型结果分析

1、地区效率

从地区效率高低来看, 2010年及2011年圣水超市在农村地区效率低于乡镇和城市地区的效率。这一结果符合目前我国农村、城镇地区超市发展现状。城镇地区的消费人群收入普遍较高, 有较强的消费能力, 消费集中且市场容量大。超市业态在城镇地区扎根早, 消费环境优越和消费设施完善, 城市消费者形成了良好的消费习惯。外资进入我国后, 全新的流通产业技术和管理技术给我国的本土超市带来了很强的示范作用, 所以超市在城镇地区发展效率较高。反观农村地区, 由于农民收入低、消费环境差以及农民的消费观念落后, 使得农村的超市人流量少, 经营业绩相对较差, 这也是城市流通企业举棋不定是否要参与到农村流通经济, 开拓农村市场的重要原因之一。但是值得注意的是, 农村地区的超市经营效率值一直保持在0.9以上, 说明只要采取合适的经营方式, 农村地区超市经营也是相对有效的。

2、发展趋势

从发展趋势来看, 圣水超市在市区、乡镇的经营效率是不断提高的, 在农村企业的经营效率却是相对成下降趋势的。说明圣水超市在城镇地区的店面在强大的消费能力的支撑以及有效的组织管理下, 经营效率不断提高。而农村地区的超市逐渐凸显出加盟店的问题, 经营效率相对下降, 经营农村超市存在一定的风险。

3、经营策略

从超市的经营策略以及经营效果来看, 2009年圣水超市在农村地区的超市效率是最高的, 在乡镇和城市地区的效率较低。呈现这一结果的原因与圣水超市的经营战略有关。2004年至2008年期间, 圣水超市退出了县城市场主要经营农村地区超市, 对农村市场投入了超市所有的人力物力。2009年圣水超市开始再次涉水城市超市, 所以在城市地区圣水超市第一年的经营效率较低, 乡镇以及农村地区的加盟店超市仍然具有一定的优越性。经过几年的发展之后, 城市地区的经营效率逐渐提高, 相比较下农村效率较低, 但是效率降低幅度不大。

五、总结与建议

1、综合以上分析可以得出以下结论

(1) 农村地区超市的经营效率总体低于城镇地区经营效率。我国农村地区的流通仍存在较大问题, 农村超市发展面临众多瓶颈。首先农村地区的消费能力弱, 超市人流量少, 资金周转率低, 物流成本高, 整个农村地区的消费环境差, 难以发挥流通组织的需求溢出效应。虽然近些年来农村地区的收入水平有所提高, 但是农民的消费观念仍然十分陈旧, 对于商品的价格指数敏感度高于品质, 最终导致农村超市的利润水平低。农村地区普遍“以街为市, 以路为集”, 农民定期赶集以采购生活用品、瓜果蔬菜的消费方式仍然存在于广大农村地区。农村流通组织经营主体为个体户居多, 即使是连锁超市进驻农村也多采用加盟店的形式。受经营业主管理水平限制, 农村流通组织或超市经营方式粗放, 管理方法落后, 无法与城镇地区连锁超市的先进科学的管理技术接轨。农村消费需求市场薄弱, 供给市场动力不足, 是目前农村消费拉动速度缓慢的重要原因。

(2) 农村地区的超市经营效率指数较高, 均保持在0.9以上的高位水平, 具有发展前景。虽然农村地区超市经营效率总体来看低于城镇地区, 但在农村地区经营超市已经具备了相当的发展条件。近年来, 国家通过“万村千乡工程”、“新网工程”、“家电下乡”等措施促进与提高农村消费, 改造农家店, 打造示范网点, 已经取得了较好的成果。农村地区村村通公路、修河桥, 大大降低了城镇配送中心到农村的物流成本。农民收入的提高以及城市生活环境的熏陶也使得现在农民的消费观念在逐步改变, 从敏感于价格到质量与价格并重。良好的外部环境闭环与农村地区消费观念的转变是农村超市发展的契机。

(3) 农村地区的超市经营存在一定的问题。从此次调研数据分析结果可以映射出, 农村加盟店的形式存在的诸多问题, 导致了连锁超市在农村连锁加盟的经营效率不断下降。从采访调查分析可以得出, 首先, 农村加盟店的经营业主一般文化水平不高, 很难掌握EDI技术、C2B等专业的管理知识, 并将其学以致用。其次, 农村加盟店的加盟方式简单粗犷, 总公司一般只负责对加盟店的部分货物进行配送, 该种加盟形式不可避免的存在连锁企业对加盟店控制力不强、无法进行有效管理的问题。最后, 农村加盟店店主品牌意识弱, 不严格执行总部的管理条例, 从流动摊贩处进货, 损坏连锁超市的名誉, 无法真正发挥连锁超市的品牌效应。

2、发展农村超市的思路和建议:

(1) 针对农村地区超市收益少, 效率低的问题, 经营农村超市要符合农村消费市场特点因地制宜。农村市场不同于城市市场, 农民消费品有其独特之处。例如农民需要定期消费农业生产资料, 超市可以增加农资经营品种。农民消费品的数目少, 但是对商品物美价廉的要求较高, 所以超市可以减少经营品种, 挑选适合农民消费的品种上架。提供代缴水电费服务, 增加固定人流量。对农村地区赶集的特殊消费方式加以利用, 在“赶集日”那天, 推出超市特惠商品, 吸引从四面八方赶来的农村消费者。农村超市和城镇超市的双向互动, 定期定点收购农产品回流到城镇地区网点, 增强农民选择超市购物的动力, 提高农村超市的经营业绩, 降低城镇店面经营的成本, 从而实现城乡超市的互动与双赢。

(2) 为了解决农村加盟店管理难的问题, 连锁企业在选择农村加盟店时要进行严格的筛选。除了采取松散式加盟外, 还可以利用超市自有品牌、专业的技术、管理模式与农村地区流通组织配合, 利用其原有的消费场所、消费渠道进行合作。同时, 连锁企业可以创新加盟方式, 例如参股经营、根据当地农村需求配送相关商品。定期组织农村加盟店主进行技术和管理培训, 加大其对连锁企业文化的认同感, 增强个人经营素质, 提高经营管理水平, 最终实现连锁企业对加盟店的可控性, 不断提升连锁超市的经营效率, 这些都是未来很长一段时间内农村超市经营需要改善的环节。

摘要：我国正加大力度改善农村消费环境, 相继推出了“万村千乡工程”、“新网工程”等措施。农村地区消费人口多, 消费市场广阔, 但关于农村流通组织的经营效率问题, 至今仍没有学者进行过研究。本文通过对江苏省南通市圣水连锁超市的实地考察, 基于DEA模型方法 确定了系列的评价指标后, 评价了城乡连锁超市的效率问题, 提出了相应的推动农村超市发展建议, 具有实践指导意义。

关键词：连锁超市,效率,农村,DEA模型

参考文献

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[11]常国庆, 赵磊.浅谈连锁超市进农村和农产品超市化经营[J].安徽农业科学, 2006, 02 (02) :368-369.

连锁超市业 篇11

关键词：品牌建设 本土化 连锁超市

1.认识品牌

1.1 什么是品牌？品牌属于谁？

1960年，美国市场营销协会在《营销术语词典》中提出，品牌是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区别开来。从这个定义我们不难看出，第一，品牌往往表象于名称，术语，标记等形态，但品牌又不等同于名称、标记，术语等形态；第二，品牌最大的目的就是区别。谁与谁的区别？是消费者对品牌与品牌之间选择性的区别？竞争对手企业与企业之间的区别？区域与区域经济的区别？国家与国家经济的区别？英国品牌资询顾问彼得·威尔士认为“营销者没有控制品牌，而是为品牌提供了成长的前提条件，营销者与购买者都在参与营销，品牌是共创的。”由此可见，品牌不仅仅属于营销者还属于购买者。营销者通过自身的发展为品牌的建立提供了良好的成长条件；购买者对品牌的认同度使得品牌能经久不衰。

1.2 品牌的作用

“强生公司董事长詹姆士·莱汉说，如果你心中拥有了一个了解与信任的品牌，那它将有助你更轻松更快捷的做出选择。”他告诉我们，品牌对于一个普通消费者的作用，即能更快捷的做出选择。这是由消费者所处环境对品牌的认知度以及对所购买品牌的认同度决定的。这是品牌建设的目的之一，赢得消费者的忠实度就赢得了市场。由于品牌是由营销者与购买者即消费者共同创造。那么品牌的作用不仅只是对于消费者，它还更大的作用于营销者。在《营销术语词典》对品牌的定义得知品牌是用于区别竞争对手，有很强的排他性。品牌得力于营销者平台的建立，营销者建立平台的根本性目的就是获取更大的利润，从中获取利益。营销者在与消费者的共同创造品牌过程中，营销者获得了消费者的支持更有利于扩大规模，“往往表现在新产品的推出、企业的融资并购、吸引和挑选更优质的人才等等。”

2.进行品牌建设的要素

2.1品牌建设的基础—品牌定位

特劳特（中国）品牌战略咨询公司总裁邓德隆对定位的认识指出，所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占有最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。在确立品牌定位的之前就先要确定市场定位，确立目标消费人群的心智模式。明确品牌卖点有利于品牌的管理者有效的整合品牌销售手段。品牌定位是品牌与品牌对应目标销售人群建立的一种内在联系。品牌定位是市场定位的核心和集中体现。

2.2 品牌识别

卡普费勒在《新战略品牌管理》一书中指出，品牌识别的目的是确定品牌的意义、目的、和形象。即为什么要确立这样的品牌？所设立的品牌能达到怎样的效果？消费者能接受怎样的品牌形象？不难看出，品牌识别是营销者确立主动引导消费者对品牌产生品牌形象的一种认识方式。表现在对品牌标志、标识的确立对品牌及其品牌文化的打造。在众多的品牌中树立自己的品牌形象用以区分其他品牌，无疑是品牌区分的最要的一点。

2.3 消费者的认同度。

“一件商品、一项服务、一个企业的名称只有满足了消费者的需求，它才有价值。这种让顾客的需求感到满足，乐于消费、忠诚消费、竞争品牌难以改变的消费所表现出来的市场价值就是品牌价值。”消费者作为品牌的创造者之一，对于品牌的认同度关系到品牌存在的时间。传统的品牌塑造过程中，强调消费者对品牌的认知程度是一种单方面的传播策略，建立将品牌与消费者之间感官、情感、创新性及生活方式的联系。把品牌当作是他们生活方式的一部分无疑将会带来一个固定的且稳定的消费群体。消费者从心里认同品牌，积极的参与品牌建设，为品牌建设献计献策，才是品牌生存的长久之计。

2.4 品牌建设的持久性。

品牌的建设不是一朝一夕就能成功。企业营销者为适应市场需求，为品牌确立搭建平台过程，就是企业在逐步规范化、制度化管理的过程，也是品牌的建设营销者与消费者逐步选择的过程。消费者对品牌印象的建立认同度的长期性是一个持久的过程。企业对不同的消费人群中选择品牌适合着陆点，品牌建设也在对适合人群的需求做完善。这些都说明品牌建设的长期性。

3 红旗连锁超市的品牌建设

3.1 红旗连锁超市的基本情况

红旗连锁创建于2000年6月22日。2010年6月9日，整体变更为成都红旗连锁股份有限公司。公

司已发展成为中国西部最具规模的以连锁经营、物流配送、电子商务为一体的商业连锁企业，年上缴税收及社会保险超2.6亿元；拥有三座现代化的物流配送中心。④2012年9月成都红旗连锁有限公司在深圳证劵交易公司成功上市。

3.2红旗连锁超市的品牌定位

“凯勒教授在《战略品牌管理》一书中提出品牌定位的框架有四点：⑴目标消费者；⑵主要竞争对手；⑶本品牌与竞争者的共同点；⑷本品牌与竞争者的差异点。”⑤

红旗连锁成立十二年来，致力于打造中国民族零售商业一流品牌，以“诚信经商、便民利民”为经营宗旨。红旗连锁超市最响亮的广告语：“红旗连锁-您的好邻居”表明红旗连锁诉求点在于拉近与消费者之间的距离。中国有句古话，远亲不如近邻。红旗连锁超市定位于社区超市，通過自主经营与加盟的形式。超市连锁规模现有1121家店分布在大成都区域的各个社区。真正做到了“邻居”，所售卖的货品集中在居民日常所需。竞争对手有外资连锁公司如家乐福，欧尚，伊藤洋华等，本国的例如WOWO、舞东风、互惠等商品零售超市。红旗连锁利用本土的网点优势和政策优势，开设了一系列的便民利民经营项目。在方便人民群众的基础上增加了顾客到店数，可谓一举两得。社区居民在享受缴费便利的同时选择购买日常所需，这样一种互惠互利的经营模式有利于品牌的建设的持久性。

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3.3 创建本土连锁超市品牌从质量、服务开始。

红旗连锁以“红旗”作为品牌商标带给消费者的是“红旗”品质保证。 “连锁的供应商可以登陆网站，实时查询自己的产品每家店的销售、库存情况，并且可以主动给红旗连锁补充货源。”⑥ 红旗稳定的供货渠道保证了货品的供货质量。建立了3座现代化配送中心使得配送优势得以彰显。

连锁超市网点按照社区超市配置进行分布，吸引了一部分团购的人群，方便在家门口购买。超市除了正常的商品零售还开设了包含水、电、气费预交，电信代缴、移动手机充值积分兑换业务、和信通、機票代售业务、公交充值业务、拉卡拉信用卡还款手机充值支付宝充值 、泡面开水、微波炉加热、快餐速食等业务共计15项。为了开发网购人群的网络购买力，红旗连锁开设了红旗连锁官方网站，提出在规定区域内购物满59元就送货的承诺。在夜间消费能力较强的点开设24小时专营店。满足不同人的需求，真正做到服务于民，增加消费者的忠诚度和依存度。

3.4 打造特色的本土连锁超市品牌文化 。

为了让红旗连锁树立自己的特色，经营者塑造了“您的好邻居”的品牌文化。其广告宣传以普通市民以及红旗员工的微笑为题材，使红旗的品牌形象脱颖而出。此外，“来源社会，回报社会”是红旗品牌的维护社会责任的核心理念。积极响应政府号召落实“三农”问题，加快城乡一体化推进的步伐，开拓了新的市场，让农民朋友在家门口买到实惠放心的产品，还得到了政府的支持与肯定。利用配送的优势，将种植基地的瓜果直接进入各分店销售。为农民朋友解决滞销农产品，帮助农民朋友增收，开创“城乡同发展、共繁荣”的新局面做出了积极贡献，促进了企业与社会的和谐发展。而社区居民能吃到价格实惠又放心蔬菜，对于“好邻居”而言更增添信任感。

3.5 形成独特的核心竞争力。

核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德和伦敦商学院教授加里·哈默尔在其合著的《公司核心竞争力》一文中首先提出来的。对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。与产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品和服务里面的知识和技能，是知识和技能的集合体。红旗连锁的核心竞争力是执行力。红旗连锁从初建时的3名党员发展到现在的700名党员。正是这样的凝聚力才使得红旗拥有很好地整合企业内、外部资源的能力。

3.6 连锁超市品牌建设的整体规划

好的品牌不仅要依靠好的服务还要依靠好的传播。适当的传播对于专业型服务品牌的建设不可或缺。专业型服务品牌的传播是一个循序渐进的过程。品牌建设规划的系统性和长久性是品牌建设健康发展的必不可少。因此，企业在不同的发展阶段，就应有不同的发展策略因时因地制宜。

4 红旗连锁超市品牌建设中发现的不足

4.1 市场开发能力和研发能力有待加强

红旗连锁超市是以社区超市为出发点的连锁超市，主要经营的是居民的日用百货。由于有配送业务又有如此便利的网点业务，有社区送货业务，是否可以开设一个同城快递业务。在网络购物如此发达的今天，同城快递的物流配送能更好地合理利用和整合资源。红旗连锁网购商城于2012年上线，其推广力度不够，目前售卖的大多是居民日常用品。在网购如此繁忙的今天，红旗网上商城的买点又在那里？这是一个值得深思的问题。

4.2 应加强各门店管理

对于门店商品展示，由于长时间的经营没有进行门面维护使得看上去多少有些老旧的感觉。另在陈设上有几点不足：1.红旗连锁超市的货品陈设过于拥挤另货架款式显得陈旧，给人一种货品堆砌的感觉。2.货品展示没有特定的规划，产品分区堆放没有明确的指示。建议专门开设一块成都特产区域。3.部分价签没有明确的指示，需要请工作人员协助查询。4.活动商品放置在普通商品中，虽用黄色价签做了区分，但消费者一般察觉不到，作用不明显。建议能单列一块区域方便消费者选择。5.红旗连锁超市销售的大多是经销商提供的货品，是否能考虑售卖红旗超市的自主品牌？

4.3 营销人员素质参差不齐

红旗连锁坚持“以人为本”的理念，在用人标准上不拘一格，根据每个人的特点、能力，提供一个合适的舞台让其发挥，真正做到“人尽其才，适才而用”。结合着政府再就业工程，制定了对下岗职工和失业人员优先招聘的原则，为党和政府分忧，为人民群众解难。使得从业人员学历不高，通过企业内部培训或是政策鼓励职工提高职业技能。比如说基本的英语对话能力或者是沟通礼仪培训，在提高员工素质的同时提升企业的品牌形象。

随着城市化进程的加快，以社区超市为主经营的红旗连锁应抓住机遇，利用自身本土化的优势。抢先布局，维护消费者的忠诚度，提高管理能力等几方面入手，才可在竞争中立于不败之地。

参考文献：

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[6] 李昱 《21世纪经济报道》 2010年11月05日

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连锁超市店长绩效管理探究 篇12

一、科学制订店长的工作职责

虽然连锁超市店长是门店全面工作的负责人, 但目前由于市场竞争激烈, 各超市行为普遍趋向短期利润导向, 现在绝大多数店长的主要工作实际上已经只负责现场管理, 对员工培训与培养不够关心, 不再追求经营管理的创新和规章制度的完善、忽视门店内部和外部关系的建立与维护, 等等。上述种种原因, 将使超市门店和连锁企业的可持续发展缺乏有效的基础支撑, 导致连锁超市的发展后劲不足。

作为门店的总负责人, 店长的工作职责是繁琐的, 而且不同的连锁超市对店长的要求也是不尽相同的, 可以概括为8大职责:完成企业下达的各项经营指标 (主要是经济效益指标) ;门店的全面管理 (门店布局、商品结构、安全、卫生、客服等) ;制订门店的经营计划并督促各部门服务人员贯彻执行经营计划;人力资源管理 (门店员工的招聘、培训、配置、考核、奖惩、流动等) ;财务管理 (负责对企业全部资本金的投入全面管理) ;物流管理 (负责门店的商品进货验收、商品质量、商品引进与滞销商品的淘汰等的管理等工作) ;市场管理 (商圈动态, 如:消费者消息、竞争对手动态、价格) ;结合企业的规章制度, 制订门店管理的相关制度, 并贯彻实施等。

二、绩效指标设立的基本原则

在设立店长的考核指标时, 应主要考虑以下原则:

1.导向性原则。考核指标的设立应导向连锁企业的整体目标及超市门店具体目标。应能鼓励店长在不损害连锁企业整体利益及长期利益的前提下实现门店利润的最大化, 以最好的业绩完成具体目标;

2.适应性原则。考核指标的设立应根据连锁企业发展的战略安排及各超市门店的实际情况而有所不同;当超市门店实际经营指标与连锁企业下达预算时的指标发生了较大的差异而影响经营业绩时, 被考核人及被考核人的主考评人均有责任向连锁企业的领导及相关部门提出复议, 并重新制订考核指标。

3.简易性原则。考核指标必须简易可行, 在设计指标体系时, 必须善于抓住影响评估达到的目标主要因素, 而忽略一些虽然有影响但是较为次要的因素, 在不损害考核完整性的前提下, 尽量简化考核流程。

三、科学的店长绩效指标应包含的内容

目前, 所有的连锁超市对门店店长的考核基本上都是从这几个方面进行的:营业额与利润总额的同步增加;管理费用的降低;采购成本的降低;市场占有率扩大;商品周转加快, 零库存的实现, 资金利用率提高;广告效果显著;知名度提高;品牌的塑造。

但是这样的绩效指标几乎全都是关注于财务数据, 关注门店的收入及盈利, 而对员工管理与培训、制度完善、客户关系建立与维护、运营创新等不予关注, 或关注不够。长此以往, 将会导致门店店长工作的短视行为, 进而影响超市的可持续发展。

任何一个连锁超市的战略发展都建立在股东、顾客、员工、社会满意的基础之上, 并同时保持这四方面相对平衡。没有股东的满意, 超市的存在就几乎不可能持续;没有顾客的满意, 超市就失去了利润的源泉, 也就不会有股东及员工的满意;员工是超市的服务根本, 没有员工的满意, 自然也就不可能有顾客及股东的满意。另外, 连锁超市是社会大系统下的一个小系统, 脱离了社会, 超市也就没有生存的土壤, 也就不会有长期可持续的发展。这四方面的满意是相互联系、相互影响的。

基于上述的“四满意”, 店长考核指标应从平衡计分卡的四个维度出发, 即财务指标、顾客关系、内部管理、员工学习及组织创新提升等四个方面进行考核。一方面, 可以通过对财务指标的关注, 从而保证连锁超市及门店的短期效益;另一方面, 通过对企业内部的管理、客户关系及员工学习与成长等的关注, 来提高外部客户满意度、内部员工的管理水平和素质, 从而就能保证连锁超市及门店的可持续发展。

1.财务指标

财务指标是其它三方面指标的出发点, 主要解决如何满足股东的利益追求, 重点关注投资收益问题, 可以通过门店的销售额、利润率、资产负债率、存货周转率等衡量。

2.顾客关系

如前所述, 顾客是超市的利益源泉。那么在顾客心中, 超市的形象如何就至关重要。也就是说“顾客如何看待超市的门店”就成了连锁超市发展首先要关注的问题。而“如何为顾客创造价值”则是连锁超市门店的首要任务。一般地, 顾客关心什么?价格、质量、服务、时间。于是从这四点出发, 就产生相应的考核指标体系:市场占有率、顾客的维持、新顾客的开发、顾客满意度、产品退货率、顾客投诉数量等。

3.内部管理

内部过程管理, 其目的就是如何更好地为顾客服务, 门店店长需要更多地关心顾客的满意度, 认真对待产生较大影响的业务流程及员工行为。用“2:8定律”理解, 就是影响顾客因素很多, 但总有一些是关键的要素, 做好这方面的工作, 就可以有效地提高顾客的满意度。具体的指标体系有:采购、存储成本、商品损耗率、商品陈列规范度、商品更新速度、员工服务水平、门店清洁度等。

4.员工学习及组织创新

市场经济的激烈竞争要求连锁超市必须做好员工培养与组织创新。员工是超市的立足之本。对于服务型的超市而言, 员工的重要性更是不言而喻的。沃尔玛提出“员工是上帝”也正是说明了这个道理。没有员工的满意就没有顾客的满意, 更不会有股东的满意。如何让员工满意?除了适当的物质报酬外, 关注员工的学习与成长是目前绝大多数企业的双赢之选。关注员工的学习与成长, 可以提高员工的满意度, 对超市门店而言, 可以提高服务水平及工作质量, 更好地为顾客服务, 达到可持续发展的目的。

市场的环境及竞争要求超市的各门店不断调整和改进商品结构、商品质量、商品陈列、员工服务、销售方法、促销手段、供应商管理等。只有不断地创新, 为顾客创造持续的价值, 连锁超市才能发展壮大。

员工学习与组织创新方面的指标有:培训员工数量、周期、效果及满意度、商品结构调整频率、促销手段更新周期等。

四、绩效管理实施过程中应注意的基本问题

对连锁超市门店店长的考核, 基于平衡记分卡 (BSC) 产生财务指标、顾客关系、内部管理及员工学习与组织创新四方面的指标, 但在实施过程中还需要注意以下几个问题:

1.考核应与超市发展战略相结合

与单店、多店相比, 连锁超市在概念上具有五个鲜明的特征:统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理、统一的扩张渗透。门店作为连锁超市销售网络上的一个节点, 其发展必然与连锁超市整体的战略规划相一致。连锁超市所处的发展阶段的不同, 发展战略重点的不同, 门店管理工作的内容也会大不相同。如, 连锁超市处于新成立初期, 门店管理工作一般会更关注品牌的推广、顾客的开发、销售额的增加、市场占有率的提高等, 相应的利润率一般就不会很高。但, 如果连锁超市进入成长规范期, 则各门店的工作重点则会是内部管理的规范、员工的学习与成长、商品周转率、门店盈利能力等方面。

2.设置合理的考核周期

超市的销售有着明显的周期性, 如我国传统节日 (春节、元宵、端午、中秋、元旦等) 来临前, 商品销售会大幅度提升, 周末的销量也会大大高于平时。于是对店长的考核不能和对员工的考核一样, 以月为周期, 因为较短的考核周期不能有效反应门店店长的工作业绩, 但周期过长的话, 则又不符合考核工作的及时性、有效性的基本要求, 也会大大降低考核工作的功能。笔者认为以半年或一年为对店长进行考核的周期。另外, 在实际操作中为防止周期过长, 连锁超市总部难以控制, 也可以在一年或半年的考核基础之上, 对每月的情况与同比数据相比较, 衡量当月的工作业绩。

3.店长个人的实际经营能力

对店长的考核应充分结合店长个人的实际情况。如, 店长是管理一个店还是多个店, 以江苏华润苏果超市为例, 有一些金牌店长会分管两个甚至三个门店。再如, 店长是新上任店长还是资深店长, 也就是店长任职时间的长短。所以, 店长个人实际能力的不尽相同, 在考核中, 也应有所考虑, 给予一定的“差别待遇”。

4.超市门店的营销环境

对店长的考核应充分结合门店的实际情况。如, 门店的营业面积、门店所处的地理位置、门店的软硬件条件、门店周边客流数量与购买力、门店的定位、门店周边竞争对手的数量与能力等。这些方面的任何一个发生变化, 都会影响到门店的营业额、顾客满意度等, 进而影响到店长的考核结果。

5.营销环境变化后的对策

对店长的考核还需要结合门店周边环境的变化。如, 华润苏果超市南京江宁文靖路平价店, 自开业以来, 营业状况一直相当不错, 其门店店长也被称明星店长。但, 2008年下半年开始, 周边重要的章村社区拆迁, 客流量大幅度减少。门店通过改变免费购物班车线路, 调整商品布局、加大促销的频率和力度, 努力克服周边环境的变化带来的困难, 降低对门店的影响, 减少损失。

6.门店指标差异产生后的复议

又如, 2009年4月开始, 南京江宁区政府对文靖路进行拓宽改造。由于主要交通线路的通行能力大大下降, 道路经常拥堵, 于是有些消费者在无奈之下不得不改变购物习惯, 选择附近的华联超市及欧尚超市等。苏果超市江宁文靖路平价店的经营状况进一步下滑, 在这样的情况下, 用原定的标准考核店长, 是不合适的。

总之, 对店长的考核不能僵化, 要结合门店的实际情况灵活运用。因此, 进行有效的店长绩效考核是连锁超市成功发展的关键环节之一。只要做到“承诺→结合→整合→简单性→持续改善”就能实现超市发展中的“四满意”, 具有上述店长考核机制的连锁超市才能在激烈的竞争中实现可持续发展。

摘要：连锁经营企业的店长作为连锁超市营销战略在各门店的执行者和实现各项经济指标的管理者, 其能力的大小直接决定着每一个门店经营业绩。本文介绍利用平衡记分卡的思路来制订合适的店长绩效指标, 也是在连锁超市的经营管理上的一个创新, 具体的做法是在绩效管理过程中做到连锁超市发展战略与绩效指标相结合、门店环境现状与店长个人情况相结合、门店内部与外部各种客观环境相结合等是店长绩效管理成功的关键。

关键词：连锁超市,店长,绩效管理

参考文献

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