物美连锁超市存货管理（共6篇）
物美连锁超市存货管理 篇1
物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析
摘 要 21世纪是连锁超市飞速发展的时代 在我国连锁超市在经济发展中的地位日益重要。自1994年开始中国连锁超市的平均增长速度在70以上加入WTO以后我国刚刚发展起来的连锁零售业正面临着西方发达国家零售连锁商的夹击而提高竞争力的关键在于库存管理的好坏。物美集团是国内以连锁方式经营超市的专业集团公司之一随着规模的扩大物美连锁超市在存货方面也暴露出了一些问题。本文的核心思想是中国连锁零售业必须提高自身竞争力而其关键在于改进库存管理模式。然后文章据此进行分析提出了改进中国连锁零售业的库存管理模式的一些建议。主要采用理论联系实际的方法从物美超市存货采购、储备物流配送流程存货周转率指标与供应商的关系等方面进行分析得出物美超市的存货管理在存货结构控制、存货周转率分析和存货成本核算等方面存在一定的漏洞进而提出针对性的建议和解决措施寻求一种先进的存货管理模式。关键词连锁超市存货成本存货管理模式 III物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 Abstract The 21st century is the era of rapid development of supermarket chains supermarket chains in Chinas position in economic development increasingly important.Since 1994 Chinas average growth rate of supermarket chains in more than 70 join the WTO Chinas newly developed retail chain is facing a retail chain in Western developed countries the attack while improving the competitiveness of inventory management is the key good or bad.Wu Mart Group is the way to operate a supermarket chain is one professional group with the expansion of the scale poor quality supermarket chains in the inventory also revealed some problems.The core idea of this paper the retail chain in China need to improve their competitive edge but the key is to improve inventory management.And then analyzed the article accordingly an improved inventory management retail chain in China Model number of recommendations.Mainly theory with practical ways from poor quality supermarket stock purchases reserves logistics and distribution processes inventory turnover targets the relationship with suppliers in areas such as analysis obtained Wumart supermarket inventory management structure in inventory control inventory turnover analysis and inventory costing and so there are some loopholes and to make specific recommendations and solutions to seek an advanced inventory management.Key words: supermarket chains inventory cost inventory management model IV物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 目 录 引
言..............................................................1 第一章 存货管理相关理论...............................................2 1.1 相关概念........................................................2 1.2 存货管理模式......................................................3 1.3 再订货点的确定和缺货成本..........................................4 第二章 物美连锁超市存货管理现状及问题分析...........................6 2.1 物美集团简介......................................................6 2.2 物美连锁超市存货管理现状..........................................6 2.3 物美连锁超市存货管理问题分析......................................7 第三章 完善物美连锁超市存货管理的措施...............................11 3.1 降低采购成本.....................................................11 3.2 建立安全的存货量选择适时存货管理模式...........................12 3.3 解决与供应商的关系...............................................14 3.4 改进物流配送系统...............................................14 结
论.............................................................16 参考文献.............................................................17 致
谢.............................................................18 声
明.............................................................19 V物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 引 言 超市企业的存货在流动资产中占比重非常大存货价值直接影响着流动资产价值正确反映存货价值对于客观、公允的反映流动资产价值、反映企业财务状况、经营成果都有着重要的意义。超市企业存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品等。超市应加强存货的管理与核算一方面避免存货过多而积压资金另一方面又要避免缺货的威胁影响企业的资金周转影响企业经济效益的提高。超市存货管理就是要满足消费者的需求在商品、时机、场合、价格和数量等互相配合的情况下真正达到流通的目的。随着零售市场的发展中小型超市的急剧扩张 各个连锁超市在日益激烈的竞争中 为了寻求发展 增加利润率 提升企业竞争力越来越关注其库存管理。存货管理促进了超市管理最佳的存货水平可以降低企业存货资金的占用加速存货资金的周转增强盘点的管理水平促进企业降低成本提高企业经济效益。本文剖析物美连锁超市存货管理中的弊端探讨加强连锁超市存货管理的途径。1物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 第一章 存货管理相关理论 1.1 相关概念 1.1.1连锁零售业经营 连锁经营的本质在于将现代化工业大生产的原理运用到了商业上实现了商业活动在商品、服务、店名、店貌上的标准化在采购、配送、销售、管理等职能的专业化在商品采购、物流配送、信息汇聚、广告宣传、员工培训上的统一化以及各个环节、各个岗位的商业活动尽可能的简单化达到实现规模效益的目的。1.1.2存货 存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、用以销售的产成品或商品 或为了出售仍然处于生产过程中的产品或在生产过程、劳务过程中消耗的材料、物料等。企业库存存货的目的是保证生产和经营的顺利进行因此应当保证企业生产或销售所需的原料、燃料的充足、及时供应 也就是说企业的存货资源应当足以满足实际生产经营的需要。但是企业拥有大量的存货必然会占用较多的资金 保证生产所需要的足够存货与尽可能减小资金的机会成本成为企业管理的突出矛盾 而解决这一矛盾的关键就是要解决好企业物流的管理中对存货的管理 存货管理对企业获得最大的收益和可持续发展有很重要的影响。1.1.3 存货成本 企业要储存一定量的存货 就应当付出相应的成本 对于存货的成本主要有取得成本、储存成本和缺货成本三个方面。1 取得成本。取得成本就是指为得到某种存货而支出的费用 包括最终获得存货在“从无到有 ”的过程中所付出的全部费用。为简化起见 将其分为订货成本和购置成本两种。2 存储成本。存储成本是指为保存存货而发生的成本 包括存货占用的资金所应计的利息、仓储费、存货破损的损失费、设备维护修理费用和管理费用等。2物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 存储成本也分为固定成本和变动成本。3 缺货成本。缺货成本是指由于存货供应中断而造成的损失。1.2 存货管理模式 企业从客观情况出发选择适合本企业的存货管理模式加强存货资金流管理。目前主要存货管理模式有以下几种应根据自身的实际情况进行选择。1.2.1 零库存管理 是指在生产与流通领域按照JIT组织物资供应使整个过程库存最小化的技术总称。零库存是指通过实施特定的库存策略实现库存最小化只在需要的时候按需要的量生产所需的产品 是该管理模式的基本思想。1.2.2 存货 ABC 分类管理模式 针对存货的种类来进行ABC 分类管理 是降低存货成本、提高企业效益的有效方法。ABC 控制法是意大利经济学家帕累托于19 世纪首创的 经过不断发展和完善 现已广泛用于存货管理、成本管理和生产管理。超市存货的种类繁多 价值与外观也千差万别 管理难度很大。将超市繁多种类的存货按其数量比重和价值比重划分为A、B、C 三类。A 类存货品种、数量占存货总量的10 左右 价值占存货价值总量的 70左右B 类存货数量占总量的20-30 其价值占存货价值总量的20 左右C 类存货品种、数量占存货总量的60-70 价值占存货价值总量的10 左右。对于超市而言 一定要正确划分A、B、C三类存货。重点对A 类存货进行监控和管理。A 类存货品种少、价值大、占用资金多 因此 应该经常检查A 类存货的库存情况 并对其收、发、存建立详细的记录 科学确定该类存货的经济批量和定额。通过对A类存货的重点监控 能够达到事半功倍的效果。1.2.3 存货经济批量模型管理模式 假定企业存货的全年需要量、存货的单价都是稳定不变的同时不存在大量购买的数量折扣的优惠也不容许有缺货存在的情况。也就是EOQ模型。具体地说属于EOQ决策的相关成本就是为了每次订货业务而发生的订货成本以及随着存货量的变动 3物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 而变动的平均存储成本。全年总成本T 全年的平均储存总成本全年的订货总成本 CQ/2 AP/Q 其中A 代表全年需要量Q代表每次的订货量P代表每次的订货成本 C代表单位存货的全年平均储存成本 图1-1 经济订购批量 经济订货量EOQ就是全年总成本曲线的最低点此点正好是全年订货总成本和全年平均储存总成本的相交点。1.3 再订货点的确定和缺货成本 1.3.1再订货点 再订货点是指企业发出订单时的存储量。存货的储存量达到什麽程度时需要提出订单申请。订货提前期也是影响经济订货批量的一个关键因素。提前期是指从支付购买款之日起到商品到货之日止的一段时间。由于提前期的存在 超市企业必须持有存货 4物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 存货的量越大 占用在存货上的资金量就越大 企业的资金利用效率就越低 不利于企业效益的提高。具体确定订货点应该先计算安全存量然后再据以确定再订货点。1安全储存量预计每天或每周的最大耗用量-平均每天或每周正常耗用量订货提前期 2再订货点RP平均每天或每周正常耗用量订货提前期安全存量 1.3.2缺货成本 缺货成本是指当需要某些商品而缺货时所引起的费用 包括因对客户延期交货而支付的违约金、因采取临时性补救措施而发生的额外进货支出、顾客所要的商品缺货而减少的销售额以及不能提供稳定的货源而失去顾客所发生的潜在损失等。缺货损失不像其它费用那样容易度量或者用数量表示 因此更应引起重视。充分利用网络资源由单独向销售要利润转为向整条供应链要利润。建立自动补货系统连锁超市配送中心的自动补货系统把供应商、配送中心、商场的产、供、销三者组成了网络与集成供应链物流管理系统使传统的点发展到线面进而进入“体”的时代。5物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 第二章 物美连锁超市存货管理现状及问题分析 2.1 物美集团简介 北京物美商业集团股份有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。自创建北京第一家综合超市以来秉承“发展民族零售产业提升大众生活品质”的经营理念以振兴民族零售产业为己任在连锁超市领域辛勤耕耘目前物美已经拥有满足消费者一次购足需求的大卖场在大社区范围全面服务消费者的综合超市和广泛深入社区为居民提供商品和各式服务的便利超市以及设在地铁站、公交站的快速流动便利店等各类店铺是北京市及中国北方的大型消费品流通企业。2006年物美集团被评为“年度北京十大商业品牌”并在“中国连锁百强”名列第7位。目前物美集团年营业额过百亿元零售店铺共352间大型超市83间便利超市269间。2.2物美连锁超市存货管理现状 物美超市在我国连锁超市中是排在前10名的超市存货管理的问题对于物美来说同样的是难点。因为存货在超市里占了很大一部分种类多数量大所以管理起来很困难。购入存货太多就会占用大量的资金使得资金周转困难但是存货太少又会引起缺货危机。存货管理制度不够完善 缺乏有效地控制。虽然有这方面的规定但仅仅流于形式而未予认真执行。内部控制薄弱存货的内部控制是企业内控的重要环节完善的内部控制可及时发现记账错误有利于防止舞弊。没有良好的内部控制无法真正发挥作用。由于存货量较大所以每次盘点起来都很复杂。缺乏经常性的实地盘存制存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等会计信息不能及时反映出来影响了会计报表的真实性。物美集团通过增加店铺和收购的方式扩大了企业整体规模但是挑战也随之而来。首先店铺、大型超市、便利超市及配送中心之间缺乏有效统一的信息管理。其次商品流通速度无法适应顾客流量爆炸式的增长。再次超市POS系统或MIS系统的日结和月结等功能无法满足海量数据的实时性要求。另一方面由于员工不能及时 6物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 了解超市的实际经营情况盘点中也存在漏洞。清点货物耗费了员工大量时间使他们无法及时进行库存调节、记录和存货续订。一旦货物采购和重新订购延误了七八天又会导致库存不足影响到店铺和超市的客户服务水平和供应链管理流程。因此对于大量入库商品如何进行快速清点以保证其第一时间进入流通如何统筹安排以避免商品的断档如何应对频频发生的促销活动以保证标价和实价的一致等等都是物美集团迫切需要解决的问题。2.3 物美连锁超市存货管理问题分析 2.3.1 存货采购问题分析 采购成本是指从供应商那里获得商品而支出的成本。包括订货成本和购置成本。订货成本主要是信息收集、交流的成本 当然还有与供应商谈判的成本。而购置成本则是购入商品本身的价值 同时要注重商品品质的保证。物美连锁超市在采购环节存在以下这些问题 1 采购过程中信息封闭信息不能共享。在采购过程中采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商 往往保留私有信息而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息 保持信息私有化不能有效进行信息共享与信息沟通 必然导致信息阻塞。由于双方不能及时了解对方的真正需求不得不通过大量增加库存来避免由于信息阻塞所导致的不确定事件的发生从而造成采购、库存成本大大增加。同样企业采购部门与相关部门之间以及管理者与实施者之间也存在着信息的封闭和信息不能共享。2 采供双方未建立稳定的协作关系竞争多于合作。这个问题是旧的采购模式造成的在传统的采购模式中 供应与需要之间的关系是临时性的双方缺乏有效的合作和协调未能在双方之间建立长期稳定的 “双赢” 合作关系增加了运作中的许多不确定性因素。3采购部门中缺乏有效的制约 容易导致暗箱操作。由于在许多企业中采购部门的采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类常常出现 7物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析一个人独揽许多采购事务的决定权。供应商为了在采购招标中获胜或者获取自身更大的利益就会贿赂采购人员而采购人员利用手中的职务之便为供应商打开方便之门致使企业的利益受损。2.3.2 存货储存问题分析 存货的储存一直都是管理的难点储存过多就会增加成本占用资金储存少了就会引存货危机。超市持有一定数量的库存是必要的但是过量的库存将造成不必要的费用超市的商品一旦入库便面临着如何尽快销售出去的问题。存货储存会给企业造成较多的资金占用费如利息成本或机会成本和仓储管理费。存货管理不当 一定时期内容易产生一些商品缺货、断货风险 产生经营危机。账面盘存数混乱 实物管理存在漏洞。仓库核算人员实地盘点的难度大 因而常常以账面盘存数量代替实物盘存数 严重导致存货信息失真 更难以及时发现和弥补在实物管理中的漏洞。在管理手段上注重了运用数学模型和会计帐簿等手段通过建立数学模型确定最佳经济批量和最佳进货时间但忽视了通过优化业务流程加强信息系统的建设优化存货管理。从下表2-
1、表2-2的数据可以看出物美存货周期长存货周转天数365天×存货平均余额/销售成本它表示存货从入账到销账周转一次的平均天数平均占用时间反映了企业的存货管理水平及企业存货的变现能力。存货周转天数越短越好。2009年行业均值为21天物美存货周转期为30天比行业平均值多出了9天反映了物美存货周转期长。存货周转率是反映存货资产运营质量高低的指标。在理想状态下该指标越高越好但受不同行业不同产品的加工周期影响该指标往往因行业不同而有所区别。加强存货管理的过程同时也是使存货周转率不断提高的过程。物美超市应该提高存货周转率。8物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 表2-1 物美集团2007-2009年主要财务指标 单位千元 年份 2009年 2008年 2007年 收益总额 117820099749790 7865805 商品毛利 930619 771930 537788 净利润 437764 361339 300078 每股盈利 0.36元 0.30元 0.25元 每股利息 0.18元 0.15元 0.13元 资产总值 6411690 6366034 4697768 负债总值 4030910 3729204 2467209 净资产 2262163 2442214 2110205 净资产收益率 18.60 15.90 15.00 资本负债率 19.20 23.60 12.30 应付账款周转期 77天 75天 89天 存货周转期 30天 27天 23天 9物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 表2-2 超市存货周转天数图 2009年行业平均值是21天 公司名称 百联股份 大商集团 物美控股 合肥百货 武汉中百 长春欧亚 北京王府井 武汉武商 华联综超 存货周转天数 7 33 30 32 44 25 12.5 21 33 2.3.3 供应商关系问题分析 零售商向供应商以各种名义额外收取的各种经销费用包括供应商占款即对供应产品的赊销。通道费不属于成本支出纯属压榨供应商。物美超市与供应商的关系一直很紧张物美连锁超市周末或者是节假日搞促销活动的时候产品低价促销都是通过让供应商降价来完成的。物美拖欠供应商的负债指标很糟糕行业平均值为31.72物美为37.02更突出的是物美对供应商欠款的偿债指标糟糕行业平均值为72.85物美为110.70。2.3.4 物流配送问题分析 存货管理“小而全大而全”注重了内部物流系统的整合忽视了企业外部物流资源的利用。企业负责存货计划、采购、储存、领用、出库全过程的管理占用了大量的人力、财力和物力没有充分利用和整合社会物流管理资源。存货管理中注重了存货的收、发、存的管理和实物保全但对存货的价值管理重视不够。物美超市采用的是第三方物流物美曾与第三方物流公司的合作陷入僵局一是由于物流公司要求全面接触物美的人员、财务过程、生产过程、经营过程、管理过程由于二者的思维方式和管理理念的摩擦导致沟通成本大幅上升。二是物美对第三方的投资过大导致不得不以商品加价方式转移给顾客最终使第三方物流失败。物流运营成本较高配送率较低。10物美连锁超市存货管理问题研究及对策分析 第三章 完善物美连锁超市存货管理的措施 3.1降低采购成本 物美连锁超市传统的采购模式是采用的经济订购批量法经济订购批量法是指在尽量避免缺货的基础上使得订货的成本和储存的成本之和最低。寻求这种模式是为了避免复杂因素的影响使研究的问题简单化。但是实际中的情况是很复杂的就要求物美采取新的模式采用新的措施来降低采购成本。1QR现代化供应链管理模式完善信息系统提高管理效率降低存货成本建立电子订货系统。通过 EOS系统即电子订货系统 主要用于连锁超市的订货管理和盘点管理 电子订货系统是引用增值网络系统 VAN和电子数据交换系统 EDI而建立起来的 是连接连锁总部、连锁门店、供应商、物流中心、制造商等整体的供应系统。其中 VAN是指在基.
物美连锁超市存货管理 篇2
关键词：山西连锁超市,存货管理,研究与探索
大型超市或称综合超市,是采取自选销售方式,以销售大众化实用品为主,并将超市和折扣店的经营优势结合为一体的,品种齐全,满足顾客一次性购齐的零售业态。许多跨国零售商均采取这种业态,如法国的家乐福。大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中,持有以备出售的产成品或商品。在大型连锁超市中,存货占流动资产的绝大部分。超市对存货的管理水平直接影响着超市产品的质量、产品定价、销售量、商品周转周期、以及企业的整体获利能力等各方面因素,甚至影响到对消费者的需求以及企业的外在形象。存货管理水平的高低直接关系到企业是否能够成为一个强有力的竞争主体。
一、山西连锁超市存货管理问题分析
(一)存货管理内部控制制度不完善
虽然在山西很多的连锁超市已经制定了一系列的内部管理控制操作规范,但是因为许多规范的内容只停留在原则层面,实际操作性差。部分超市的会计信息不真实,存货的购进、售出、结存的会计记录不完整,不及时,从而导致超市管理者无法精确的推断出各个商品的利润空间,也无法区分畅销商品和滞销商品以及增值库存和不良库存,从而不利于整个超市的存货结构的调整。
(二)部分超市的库存积压严重
根据调查,销售预测的不准确往往会导致库存积压,尤其表现在节假日,为保证在节假日期间销售不断货,超市就会产生多备货的可能性。还有另外一个原因就是后仓管理人员不善,不准确的库存数据,会出现错误的补货提示,这也会导致一些滞销商品的囤积。
(三)超市的缺货率高
通过调查发现,缺货率归根到底是供应链“资金流、信息流、物流”三个方面断裂的体现。以下原因造成的缺货现象,需要引起超市负责人的注意,1.结算问题:连锁零售超市利用自己对终端的主导地位,转向向供应商要利润,迫于无奈,供应商只能变着法拒绝超市的采购订单。2.信息链脱节,信息传输不畅。绝大多数连锁超市没有建立自动补货系统,缺乏科学性,还有网络传输的质量(如部分数据包的遗失)以及系统操作员的误操作都会造成供货不畅现象。
(四)超市存货盘点存在漏洞
超市货品名目繁多,种类多样,核算人员为了方便,往往会用账面盘存数量代替实物盘存数量,再加上超市没有专业的监盘人员,缺乏有效的内部监督机制,一些经营管理差的门店会在盘点时进行伪造,这必然导致存货信息严重失真和会计报表的真实性,不便于对存货进行及时控制。
(五)配送效果不尽人意
一些超市对于配送认识肤浅,认为是简单的“配货和送货”,没有真正形成以客户为中心的服务理念。大多数连锁超市的配送比率较低,即时配送率更低,配送的差错率和残损率也较高。最终造成“统一采购、统一配送、统一结算”的连锁经营模式有名无实。
(六)采购计划有漏洞
采购环节腐败情况严重,采购流程出现受贿状况频繁。连锁超市的存货采购主要包括由总部配送和分店自采的商品构成,这种采购制度虽然在一定程度上能保证总部对分店的管理,又能给予分店一定的自由空间。
(七)超市存货管理思想落后
有部分超市存货管理员工专业知识缺乏,科学管理意识不强,比方说在库存管理中,管理人员没有经过专业的最佳订货批量、最佳订货时间的计算,这样会间接导致企业某些商品采购过量或某些畅销商品缺货,进而影响超市利润。
二、完善山西连锁超市存货管理的措施
(一)完善超市的内部管理控制制度
在控制环境方面,要加强“诚信原则和道德价值观”的制度规定,在制度中应对供应商、销售商品以及超市的内部员工的工作程序做出更为详尽的规定,杜绝假冒伪劣商品,从而保证超市的诚信。同时在制度中应增加一些更能够体现员工价值的规定,更好的发挥员工是企业主人翁、合作者的理念。
(二)完善存货盘点制度
存货分为ABC三类,针对不同特点的存货,采用不同的清查制度,因为BC类存货数量较多,可以实施实地盘存制,但是每个柜组需要有专人来进行负责。A类存货需要采用永续盘存制,在购进和销售时需应该在账簿上进行登记。期末时应严格执行盘点制度,管理人员要针对不同的资产,确定相应的盘点人员,以做到对自己的柜组负责。在实际盘点工作中,应由资产保管人员、记录人员、内部查账人员、单位或得到授权部门的负责人员共同组成盘点小组,以保证盘点结果的准确性和客观性。
(三)建立严格完善的采购制度
采购制度应详尽地规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。
(四)采用现代化精益供应链管理模式
建立电子订货系统,提高管理效率,降低存货成本。连锁超市精益内部供应链管理的基本思路是在零售商场、配送中心、供应商三者之间,通过信息共享系统的建立,来实现库存信息实时共享的模式,通过迅速对消费者需求信息的及时传递,自动向供应商或配送中心发出补货通知,实现连续补货,最大限度得降低零售超市的库存积压量,从而解决大多数连锁超市普遍存在的库存积压和缺货现象同时存在的难题,最终增强连锁超市的核心竞争力!
(五)加强对员工的业务素质培训
物美超市库存管理调研报告 篇3
【摘 要】物美超市是满足消费者需求的大卖场之一,它在管理自己的库存时,采用了RFID、中集权物流体系、加强供应链管理的库存管理方法。在最后我们提出了进一步优化库存管理技术,提出采用自动补货技术,联合库存管理等。
【关键词】库存管理;自动补货;联合库存管理
中图分类号:F253.4文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0130-01
0 背景
北京物美商业集团股份有限公司是国内最早以连锁方式经营超市的专业集团公司之一。目前物美已经拥有满足消费者一次购足需求的大卖场,在大社区范围全面服务消费者的综合超市和广泛深入社区为居民提供商品和各式服务的便利超市,以及设在地铁站、公交站的快速流动便利店等各类店铺,是北京市及中国北方的大型消费品流通企业。
1 库存与库存管理概念
库存是指处于储存状态或运输过程中,为了应付不确定需求而储备的资金或物品,按照经济用途可以分为:商品库存、制造业库存和其他辅助材料库存,根据存在的作用又可以分为:周期性库存、在途库存、安全库存或缓冲库存、投机库存、季节性库存与冷背库存。?
库存管理是对制造业和服务业生产、经营全过程的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制,使其库存保持在合理的水平上。目标是以最低的库存总成本和库存量保障生产和经营需求。
在我们周围,由于库存控制不善,导致物流、资金流出现问题,最终造成企业破产、倒闭的事情时有发生,所以库存控制的优化问题已经成为企业当前需要慎重对待和亟待解决的首要问题。
2 物美使用的库存管理技术
2.1RFID技术
射频识别即RFID技术,又称电子标签、无线射频识别,是一种 ,可通过识别特定目标并读写相关 ,而无需识别系统与特定目标之间建立 或 连接。物美超市通过扫描每件产品的产品条码标签在POS机的产品程序中输入扫描数据来对产品进行入库、出库的记录,每天下班前,有专人负责使用POS机上报数据。
2.2 中央集權物流体系
2007年7月9日,其正式与日本专业物流企业冈村制作合作建设华北配送中心,陆续替代物美目前三个分散的配送体系。
目前的物流配送体系与企业发展不匹配是此次投建物流中心的主要原因。目前物美系在京拥有各类卖场网点约500家,其中不包括已经收购的美廉美、超市发等超市。目前,主要靠三个物流中心配给货物,分别是位于大红门的便超中心、百子湾的大店配送中心以及生鲜配送中心。在物美信息系统升级后,门店的缺货信息不出10分钟便可反映到总部,但是物美的物流配送体系目前做不到10分钟内补货。华北配送中心建成可以解决这一问题,一期项目就可以满足集团2015年前的业务发展需要。中央集权的物流体系的建成,意味着物美在可以在库存管理上可以实现库存的迅速补给,甚至可以实现零库存来降低成本。
2.3 ERP的引用
ERP是一个使财务、分销、制造和其他经营业务达到均衡协调的应用软件系统。它是从MRP(物料资源计划)发展而来的新一代集成化管理信息系统,扩展了MRP的功能,其核心思想是供应链管理,它跳出了传统企业边界,从供应链范围去优化企业的资源,是基于网络经济时代的新一代信息系统。
以前物美超市里要卖什么东西,就根据每个店的销售发订单。订单汇总以后给供应商,把货供过来。于是物美引进了ERP系统,通过所有店铺数据的处理,对某一个产品经过前几天或者去年的数据来判断。物美做出一个预测,认为这时候消费者需要这个产品,在未来三天当中需要什么。物美在这个基础上下订单,这个订单给供应商以后,送到物美的物流中心,再配送到商店,这样订单不合理或者高库存的情况大大减少。这样一点点减少就会产生零售业在供应链过程中的浪费减少30%左右。
3 物美库存管理存在问题
(1)由于供应商自身的库存管理水平参差不齐,物美超市的订单满足率较低,于是员工增加单次订货量,这样就加大了库存控制的难度。
(2)由于来自外部的不可控因素,比如节日高峰期的销售与日常平均销售水平的差异、半成品涨价、季节性缺货、紧急团购、突发事件等一些外部因素都会加大零售企业的库存控制难度。
(3)零售企业与供应商利益是不同的,店铺往往要求少批量多批次订货,而供应商希望店铺加大订量,导致库存的高低与缺货程度的高低两者不是同向增减的关系,而应该是反向增减的。
4 改进方法
4.1 自动补货技术
自动补货系统是 (Continuous Replenishment ,CR)的延伸,即供应商预测未来商品需求,负起 补货的责任,在 中,各成员互享信息,维持长久稳定的战略合作伙伴关系。
自动补货系统能使供应商对其所供应的所有分门别类的货物及在其销售点的库存情况了如指掌,从而自动跟踪补充各个销售点的货源,使 提高了供货的灵活性和预见性,即由供应商管理零售库存,并承担零售店里的全部产品的定位责任,使零售商大大降低零售成本。从 角度看,在库存系统中,订货点与最低库存之差主要取决于从订货到交货的时间、产品周转时间、产品价格、供销变化及其它变量。订货点与最低库存之差保持一定的距离,是为了防止产品脱销等不确定性情况的出现。
4.2 联合库存管理
联合库存管理是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与,共同制定库存计划,使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑,保持供应链各个节点之间的库存管理者对 的预期保持一致,从而消除了需求变异放大现象。
传统的库存控制策略是供应商和核心企业、零售企业都自设仓库,自己进行库存管理,不考虑合作伙伴间的共享问题,因此原材料到产成品,直至最终用户手中,需要周转多次,造成了整个供应链资源的重置和浪费。在联合库存管理下,供应商企业将取消自己的产成品库存,而将库存直接设置到核心企业的原材料仓库中,或者直接送到核心企业的生产线上,从而对分布在供应链多个节点上的库存进行大幅削减,这种策略的应用为库存控制实现优化提供了可能。
5 总结
本文总结了物美超市在生产运营管理过程中,在库存管理方面采用的手段与不足,建议物美超市采用自动补货技术,联合库存管理等技术。
げ慰嘉南:
[1]刘丽文,生产与运作管理,清华大学出版社,2006
[2]战国伟,生产与运作管理之独立需求的库存控制.,现代管理 第2期,2003
[3]赵永华,基于条形码的配货、补货及库存管理的研究,商业研究 第320期.2005
物美管理培训生实习总结 篇4
汪玫瑰 2012-2-2
5从去年12月12日去发展学院报到、参加封闭培训到在新街口大卖场轮岗，转眼间在物美实习已两月有余，细想起来这段时间自己无论是思想认识还是实践工作认识上都有了很大的改变，内心特别感激物美提供我们这样的机会参加培训实习，感谢物美对我们这批管理培训生的重视，至少我自己从学校到社会、从学生到职业人的第一课也是最重要的一课是在物美学习的。我想从以下几方面总结以下自己这两个多月的实习体会和收获：
一、认识物美
在面试前的准备和总部几轮面试中人资部门的介绍中我对物美集团有了浅显直观的第一印象：它不仅仅只是我平时去的物美超市而已，它是一家上市公司，是北京零售行业的领跑者，它不但经营超市也经营百货等其他业态，它的业务早已从北京扩散至天津、河北、浙江、宁夏等地„„我应聘的岗位是管理培训生，根据专业和选择我的培养方向是总部法务人员，这也是我想从事的工作„„带着这样的认识我来到了物美发展学院报到，开始了培训实习。
在物美发展学院学习的一周中，通过人资的徐吉总、集团的徐莹总、周申磊老师的介绍，通过和前辈的沟通，通过参观DC配送中心，我对物美有了些粗浅的了解和懵懂的认同感：物美现在正处于高速发展时期，物美的愿景是“发展现代流通产业、提升大众生活品质”，物美重视人才，重视经营管理，重视IT技术；物美的DC配送中心是非常现代化和高科技的„„（当然这些在后来学习OP文件和网络课程的时候也都有学习到，但从集团高管自豪的表述、自己亲身参观DC时的小小激动、学习物美之歌时的严肃中我感受到的是一种对企业的认同）。
在新街口大卖场的实习是真正认识物美的过程，我自己再这期间有过新鲜感、有过不理解、有过反思，也有过努力尝试改变，但不管怎样两个月的时间在基层的工作体验我对物美有了很不一样的认识：（1）物美在员工关怀和福利上做的是有欠缺的，基层员工的工作相当辛苦，但他们的报酬过低，我曾无意看到集团2010年的财务报表上的数据显示物美员工平均年薪3.4W。集团CEO张胜华在年会上也提到此，可能我作为一名毕业生也不太了解零售行业的薪资情况但仅凭自己的直观感受因为工资过低以至于会有些员工违反规定“盗窃”公司财物。（2）总部一直非常努力的完善公司的管理体制，制定了很多制度和程序化的规范（比如OP文件）要求员工遵守，也有相对完善的检查督查机制，甚至领导经常亲自到店检查，但基层的管理工作不是一朝一夕能做好的，仅价签一事就存在诸多问题，如换挡忘记换价签，价签摆放错误、价签上的产地说明有误等（我在粮油课实习的时候观察油品和面粉价签发现了些表面问题）。我非常认同集团制定的各项工作流程，但如何让员工规范操作却是不容易的。（3）物美一直都在向竞争者学习，这一点非常好。例如，在蔬果课实习的时候我了解到新街口卖场的果蔬大部分是员工去新发地批发市场直接进货，以此降低成本，这是学习永辉超市蔬果的经营方式；但是同时我也认识到学习的过程也是漫长的，物美在一段时间里和强势竞争者的差距仍然存在，曾听一位顾客说道“在永辉超市走到蔬菜水果那里都走不动，东西多又便宜啊，物美还是不行啊”。因为我自己平时特别喜欢没事就去超市看看，也有意识的对价格和产品很敏感，也常会发现物美与家乐福、乐
天玛特、华联、超市发等在品类和价格方面的劣势。但我相信这只是暂时的，毕竟物美仍处于快速发展期，存在问题是正常的，也正因为存在差距才会有更广阔的发展空间。理想化的企业是不存在的，我既然来物美学习和工作，就会学习和了解它的全部，接纳它的全部。
二、认识零售业&基层工作
记得周申磊老师在给我们的培训中曾谈到“认识物美意味着选择了什么？” 这个问题，其中她说到，“选择物美意味着选择了零售业，选择零售业就意味着选择了艰苦的行业，同时也选择了发展最快变化最快最有生命力的行业。”这一点，我在轮岗实习过程中有了深切的体会：
在新街口大卖场，我先后在粮油课、休食课、清洁课、蔬果课实习，每个课组两周时间。
粮油课的实习，最开始是的感受只有辛苦二字，一桶5L的油真的很重，一箱有四桶，我们几个经常要合作才能搬动，酱油醋等调味品罐头食品等也是有体积有重量，每天下午的库房整理工作着实是件体力活；之后我们分别找到本课的员工、资深员工和课长，请他们给我们介绍了粮油课的基本情况以及按照培训计划表上需要掌握的东西一一讲解了，并在后来的一周教我们实际操作，如查销量、打价签、整理货架、库房整理规则等事项，这几天每天在卖场、库房、营运部来来回回，学到了很多东西感觉很踏实；在粮油课的最后几天，我基本上是跟着员工和促销员一起的，在卖场学习，有看到促销员的一些不合规定的售卖方式（如团购不通过超市大宗购物而直接由厂家送），看到促销员之间因抢顾客而私下闹别扭，看到顾客抢购特价油的混乱场面，看到在腊八节期间很多顾客买醋泡腊八蒜，但超市因准备不充分、醋的进货量不足而导致货架空缺，且补货不足导致顾客抱怨等现象„„对于我这个刚进入超市实习的学生来说，对违规行为不太理解也不知道公司是否有相应管理措施，对经营中的抢购、缺货和顾客抱怨等有些不知所措、很着急。我想，有些事情是我目前不会的、做不到的，但我能做到的就一定要做好，例如对需要帮助的顾客给予帮助，有一次帮一位老奶奶找到她需要的米醋，后来听说她在服务台给我写了表扬信，我内心特别感动。在粮油课，我体会到，超市经营有太多学问，我有很多很多需要学习的，集团让我们管培生来卖场，来第一线实习也是非常有必要的。
休食课的实习是从1月4日到1月17日，正好是超市年前最繁忙的时候，也是休食课一年最忙得时候，各种干果礼盒都摆上了堆头，促销员比员工多几倍。我们小组在休食课员工张姐的指导下，学习了如何订货、店铺间调货是如何操作的、如何调整库存、如何退货等事项，但最多的事情还是补货。就补货这一事项，我注意到每天早上到卖场后检查价签的同时经常发现排面不满，不知道为什么晚班的员工总是不补足商品、总是拉排面，而课长对此似乎并不太关心。在负责给堆头、端架、货架商品补货的同时，我们每天下午会在营运部学习一小时的店铺彩虹系统和SAP系统，了解商品销量、了解商品状态等。到后期，我有段时间情绪比较低落，每天都是重复的做同样的事情，有些麻木，甚至不喜欢卖场人声鼎沸的场景。现在想来，还是自己没有全身心投入工作，以至于觉得蹉跎了光阴。清洁课的实习是在年后，因为清洁课员工和促销员数量较多且工作量不大，我们几个显得有些多余，但我们也还是努力的融入员工之中，和他们一起干活。在清洁课学习到最重要的东西是了解了盘点的流程和操作规范，参与了盘点。盘点对于了解商品状态和清理异常商品具有较大意义，库房盘点和卖场盘点是分开的，先盘库房后盘卖场，库房盘点前商品要各自归位便于数数，卖场盘点要求每个端架从上到下从左到右，记录下所有商品。后来，我们重点向员工学习了清洁课的陈列规则，按分类的就横向陈列，按厂家的则纵向陈列，各商品按占比陈列„„
因为学校课程原因请了假我在蔬果课实习时间较短，几天的时间里学习了解蔬菜水果的种类，学习如何用保鲜膜包装商品，学习如何称重等事项。员工在教我如何包装的时候，我很认真的学习，但几次尝试包的都没有卖相，那位姐姐说这是个经验活，多练习就好，深感自责的同时我再次认识到向员工学习的重要性。
以上是对自己在新街口卖场实习的总结和回顾，总的来说通过在基层实习，我真正了解了大卖场基层员工的工作是怎样的，了解了物美大卖场的运营管理是怎样的，认识到了实习的意义和重要性。尽管实习过程中，思想有过反复，有过不理解和抱怨，但通过实习自己收获了很多，非常感谢集团给我们这样的机会。我在卖场实习中也有很多不足的地方，例如有时不主动向课长咨询和请教问题、发现问题不深入思考、身上还有些娇气觉得干活很辛苦、偶尔会偷懒等等，这些行为我会自我反思。发展学院给我们的测试，我答得也非常不好，分数很低，总结原因是自己实习实践中没有带着理论去思考，以至于忘了基本的理论知识，而且平时学习OP文件的时间不够，这些在今后的实习过程中我需要改正。
三、认识自己&职业规划
经过这两个多月的实习我深刻认识到，从学生到职业人自己真的还没完全准备好，还欠缺太多，有太多需要努力的地方：一是心态上不成熟，抱怨过工作环境不好，抱怨过不公平待遇，自己却没有实实在在做多少事情出来，且看问题过于单纯、缺少正确认识社会现象的能力，自我情绪管理能力欠缺；二是，还没有形成良好的工作习惯，纪律性不高；三是再学习的能力不够，主要是向他人学习、向实践学习的能力（在学校的时候大部分是书本学习）。
我在物美集团的职业规划是，按照最初的培养方向进入法务部门工作，至少1—3年熟悉并精通法务部门的工作内容。
连锁商业企业存货管理现状及对策 篇5
1、存货管理的组织结构过于简单。
如今, 正处于后金融危机时代背景之下, 我国连锁商业企业所面临的挑战将会更加严峻。企业要想在激烈的竞争环境中得到长久的生存与发展, 就必须建立和完善企业的组织结构, 不断提升自我的综合实力。但是我国多数连锁商业企业存货管理的组织架构都比较简单, 导致相关管理人员之间的职责划分不明确, 当出现问题时, 使得责任归属不好判定;有的企业为节约人工成本, 直接不设验货人员, 从而疏忽了对内部控制的管理;有的企业并没有对畅销品与滞销品的需求进行具体的调查与统计, 导致采购人员在采购过程中对采购时点和采购数量把握不准, 容易使商品出现缺货、断货的风险, 严重的情况下会使企业出现经营危机;为防止商品积压和滞销, 降低企业的经营风险, 我国连锁商业企业常常采用代销经营的方式, 把风险直接转移给供应商承担, 这样做的话, 反而提高了自身的进货成本。
2、存货信息化管理程度较低。
随着信息技术的不断发展与完善, 借助先进的信息化成果来管理企业存货, 已然成了当前存货管理领域最热门的话题之一。就目前而言, 信息管理系统在我国连锁商业企业存货管理方面的应用程度普遍较低, 从存货管理的具体管理流程来看, 大部分连锁商业企业还处于手工操作或手工与计算机管理系统同时运用的阶段, 其在自动识别、监控以及网络等方面的运用比较落伍。但是, 连锁商业企业存货品种颇多, 核算与统计的工作量很多, 倘若不能实现信息化管理, 就会使得存货核算工作效率低下。目前, 企业与供应商、经销商之间的信息沟通也大部分是通过人工单向传递的, 所以很难及时、准确地掌握所需商品的供应情况以及经销商所经销产品的销售状况。有些企业虽然在小范围内建立了信息系统, 但仅限在部门内部或是企业内部之间, 也不能实现存货信息资源的广泛传递与共享。
3、采购管理问题。
由于连锁商业企业实行的是统一的标准化经营管理体制, 所有分店经营的商品都要通过采购部门集中采购与配送, 因此商品采购的良好运转, 将给连锁商业企业带来较好的效益。而目前连锁商业企业的采购管理问题颇多, 主要体现在以下几个方面:第一, 总部与分店之间采购权限划分不明确, 容易引发总部采购人员与门店销售人员的矛盾冲突;第二, 分店与总部配合的密切度不高。总部拥有商标权、专利权和自行进口的商品都是一定要由总部统一配送的, 同时对于采购量少、供应商不愿意配送的商品, 分店必须配合总部自行采购, 如果总部与分店的配合度不高, 就容易造成商品的短缺, 质量得到消费者的质疑, 且无法满足人们消费的需要;第三, 连锁商业企业内部和外部信息的不透明。由于采购信息系统开发的技术不完善, 很多企业并没有实现采购业务的系统化, 信息难以实现共享。即釆购订单的制定、审批和执行等方面交流不顺畅, 部分商品经常出现采购周期过长和成本过高的现象。
4、企业自身管理水平的制约。
经历二十几年的发展, 我国连锁商业企业虽然取得了一定的成就, 但自身管理仍然缺乏知识化, 运作极不规范。新经济时代的到来对企业的管理水平有了更高、更新的要求, 而目前我国大多数连锁商业企业都缺乏一套完善的运作管理机制, 使得总店对各连锁分店监督不力, 滋生了一些营私舞弊等腐败行为。老员工虚报错报业绩, 造成账实严重不符;出纳没有严格遵守会计岗位轮换原则, 工作陋习致使企业资金被不法分子骗走;内部控制中的采购不相容职权设置不当, 在采购过程中各相关人员没有相互牵制, 相互监督, 中饱私囊现象时有发生, 使得商品的质量得不到保障, 企业声誉也会因此受损;没有严格的供应商准入制度及采购授权审批程序, 当出现经济纠纷时, 经常会因为个人情面或者是没有法律依据而放弃诉讼, 因此给企业带来较大的损失, 严重时会导致整个连锁体系的崩溃。
二、完善连锁商业企业存货管理的对策
1、建立操作性强的存货内部控制制度。
存货内部控制能够有效保障连锁商业企业存货的安全, 保证商品交易活动的有效进行, 因此建立操作性强的内部控制制度对连锁商业企业来说是十分有必要的。连锁商业企业首先应该对存货内部控制制度有一定的了解, 根据行业的实际情况, 指定专门的人员作为存货内部控制管理担当, 规范存货内部控制流程, 并监督其实施情况。连锁商业企业的存货主要是待售商品, 因此根据这一特点, 管理担当应该从商品的采购、验收、仓储、盘存等几个方面入手, 制定一系列职权分离、相互牵制的内部控制制度, 并且建立一套具有针对性的考核标准。
2、构建完善的信息化管理体系。
信息技术的飞速发展促使我国企业之间的各项信息的传播方式也逐渐发生着变化, 在连锁商业企业之间建立合理的信息化管理体系不仅能够提高商品信息的传播速度, 还能有效降低成本。目前, POS+MIS系统为很多企业带来了便利。其中POS系统就是所谓的时点销售数据管理系统, 主要负责销售信息的收集、汇总和处理, 为商品的及时补货和管理提供依据;MIS系统, 即管理信息系统, 它是专门为连锁企业服务、具有特定功能的管理信息系统, 为增加商品销售, 在企业内部对商品计划、合同、购货、销货、调货、存货等方面发挥着重要作用。
3、积极引进先进的采购管理理念和经验。
为了规范连锁商业企业采购业务的流程, 顺利完成存货采购, 连锁商业企业首先应该规范商品采购流程;其次总部与分店之间应该明确各自的采购权限, 根据各地域的特点, 采用总部集中采购和门店自行采购相结合的模式, 以避免存货成本的提高和质量问题的出现。在采购人员的设置上, 实施扁平化组织结构, 增强管理幅度, 尽量精简机构设置, 提高工作效率;再次加强连锁商业企业供应链管理, 实现商业数据的共享, 共同进行产品分类和管理, 这将有效地缩短存货供销链, 帮助企业提高存货周转效率, 促使企业可以以较低的营运成本领先于竞争对手, 巩固市场地位;最后, 加强对采购成本进行周密分析, 设立严格的供应商准入准则, 尽量避免采用预付账款的方式进行釆购。
4、促进存货管理科学化。
科学的存货管理方法, 为连锁商业企业存货所处的各相关环节提供了依据, 因此存货管理的科学化有助于提高存货管理的总体水平。连锁商业企业应确保各项决策的科学性, 充分考虑采购、运输、仓储、销售等相关部门的建议, 做到存货储存数量适当、采购时间适时。同时, 还应推行存货分类管理的科学性, 研究表明选择能够满足广大消费者需求的存货种类对连锁商业企业的发展具有重要意义, 企业要根据存货种类的重要程度分别制定适用的存货管理制度。
摘要：在当代商品流通领域中, 连锁商业企业已成为一种重要的经营形式, 然而存货占用了连锁商业企业大量的资金, 如果管理不善将直接影响经营活动的正常进行。同时, 全球商业化进程的不断加速, 使得连锁商业企业存货结构和管理方式发生了很大变化, 企业对存货管理也提出更高的要求。
关键词：连锁商业企业,存货管理,存在的问题,解决对策
参考文献
[1]王锋华.企业存货内部控制研究[D].华中科技大学, 2013.
物美连锁超市存货管理 篇6
一、中小型超市企业存货管理存在问题及其原因
(一) 存货管理的组织架构简单, 存在诸多弊端
1. 账面盘存数混乱, 实物管理漏洞多。
存货占用超市的资金量大, 商品品种繁多, 实物量大, 常发生隐性损失、计价混乱、账实不符等诸多问题。由于仓储盘点人实地盘点存货难度比较大, 所以经常用账面盘存数量来替代实地盘存数量, 以至于存货信息的严重失真, 出现账实不符现象, 也无法及时发现和弥补在存货管理中出现的漏洞。
2. 存货缺少有效监管, 岗位设置不健全, 员工分工不明确。
有些超市企业缺失验货员, 验货工作由别的员工同时兼任, 就可能会在收发途中出现错误, 且因为内部监管不健全, 工作人员为了避免责任, 会包庇自身错误, 从而使存货管理出现纰漏而管理人员并不知情, 造成损失。同时由于员工分工不明确, 经常发生错收、漏收、商品被盗等现象而管理人员不得知, 造成存货混乱, 企业利益损失, 增大了超市经营的不可预测风险。
3. 畅销品和滞销品处理不当。
由于缺乏市场调研, 对消费者的需求了解不够, 工作人员凭借自身的主观想法订货, 导致了滞销品的积压, 占用了大量的资金和仓储空间, 增加了资金成本和仓储成本, 而畅销品则会无法及时上货、补货, 出现缺货、断货等现象, 人为地流失了利润。
4. 供货行为不规范, 透明度低。
采购员未对供应商的货物质量、价钱、商誉动态适时监控;做不到同类别商品货比三家, 以求价格最低化、品质最优化, 对供货企业及时供货督促不力。
(二) 存货管理的信息化水平低
大多数中小型超市员工的自身信息化水平能力较低, 存货管理是通过仓库保管人员清点货架和仓库的库存, 倒挤出货物结存数量, 然后根据自身经验来判断进货量, 由仓库管理人员进行验货、收货, 以及出库等。但是这种人工管理方式已经跟不上现今经济信息高速发展的需求, 无法满足现代超市高效率、低成本的管理要求, 导致对物流背后资金流的管理缺失, 存货资金利用率较低。现在好多超市已经拥有收银机、扫描器等, 然而超市对于其利用率很低, 也仅仅只是收银、盘存, 所存在的商品信息也缺乏有效的利用, 大多数情况下则是运用手工方式进行信息的收集和交换, 使得存货管理的信息化程度低。
(三) 缺乏经常性的实地盘存制度, 存货的盘存者缺乏经验
对于超市而言其商品种类繁多、数量大, 实地盘存不易, 由此工作人员只是对货物进行简单的盘存, 通过销售量与最初库存量进行倒挤得到现存量, 对存货缺乏经常性的实地盘存。由于超市销售或耗用的存货成本是通过倒扎计算得来, 这样就不利于对存货随时监控, 而且会把在存货流动中等出现的错误, 甚至挥霍浪费、偷盗等损失, 计算到销售或耗用成本中。由于缺乏经常性的实地盘存, 从而影响了会计信息的真实性, 超市存货的盘盈、盘亏、积压、毁损等状况也不能够及时反映出来, 而会计报表也不能真实地反映超市企业的经营状况与盈利状况, 造成经营者的错误决策, 从而影响了超市的发展状况, 甚至会导致超市破产倒闭。同时存货的盘存者缺乏经验, 不能有效识别残、次货物, 且对于存货的盘存情况也不能很准确的反映。
二、对比大型连锁超市, 探讨中小型超市企业存货的管理
(一) 加强超市内部控制管理, 提高存货管理水平
1. 高效的物流管理系统是沃尔玛成功的秘诀。
沃尔玛所有的店铺、配送中心都与供货商建立联系, 厂商可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心, 直接从POS得到其提供的商品流通动态, 以此作为安排生产、供货和送货的依据。沃尔玛采取买断进货政策, 固定结算货款, 绝不拖延, 大大降低了进货成本, 赢得了供货商的信赖。
和沃尔玛相比, 中小型超市根本不可能拥有自己的配货中心, 也不可能有对供货商提供数据的电脑配销系统, 但可以建立自己的配销系统, 在达到预警状态之前, 向供货商下订单, 提前生产、送货。同时也可以与当地的物流中心建立良好的合作关系, 以使商品安全、快速的运达, 降低进货成本。而诚信是所有商业行为的根本所在, 所以为了获得供货商的信任, 中小型超市企业要做到货款的按时支付、不拖欠。
2. 建立内控机制, 对于存货流程的每个环节都必须遵循职权分离、相互制约、内部牵制、授权审批的原则。
对于人员相对较少的超市企业, 经营者可以直接对仓储部门进行管理, 将仓储部门独立出来, 把备售货物、在途品的管理从供应部门、销售部门分离出来, 划归仓储部门统一管理。同时, 仓储、供应、销售、财务各个环节要相互协调和制约, 保证存货的安全性、完整性以及核算的准确性。
3. 提升存货周转率, 改善存货管理方式。
加速存货周转是销售人员、理货人员的职责所在, 是给顾客提供满意的、生产日期最近的商品的保障, 同时也提高了顾客对超市的满意程度以及再次购买的欲望。
(二) 进行盘点控制
沃尔玛超市拥有其成功的存货盘点制度, 很值得中小型超市企业进行学习。沃尔玛的存货盘点制分为两种:年终盘点和月盘。年终盘点一年一次, 要计算盘点结果, 计算损耗率 (一般不超过0.3%) 。而月盘, 在沃尔玛内部称30天盘点, 即在30天内, 将所有商品盘点一遍 (也称循环盘点) , 利用现有的手持终端 (基本上是实时库存) , 每天在营业期间进行几个或几十个品种的存货的盘点。通过盘点查看存货的损耗, 以纠正差错。
由于超市企业进行存货盘点的难度很大, 中小型超市可以采用沃尔玛的循环盘点方式, 以30天为循环周期, 每天在正常营业期间组织两到三名员工对某几样货物进行盘点, 30天之内把所有存货盘点完毕, 保存盘点记录并签上盘点员姓名, 同时把手工盘点记录、电脑系统记录、账本核算记录三者进行核对, 一旦发现差异, 及时查明差异原因并上报超市管理人员予以纠正。也可以采用抽查盘点的方法, 在正常经营期间对重点商品进行盘点。
(三) 完善信息管理系统, 提高存货管理效率, 降低存货消耗成本
毋庸置疑, 沃尔玛是超市行业成功经营的典范, 其在美国建立有自己的超大的计算机控制中心, 利用全球互联网与各关系群体保持着密切联系, 通过快速的信息网络, 使沃尔玛以高于同行业的存货周转率和低于同行业的存货成本, 傲立于竞争对手之前, 成为全球最大的零售业巨头。中小型超市企业虽然没有沃尔玛超强的经济能力, 但可以在自身的条件允许下, 进行信息化建设, 建立一套较完善的信息化管理系统, 对存货管理中的海量数据进行分析、统计和处理, 形成管理者所需要的信息。具体说来可以从下述几个方面进行:
1. 销售点信息收集处理系统的应用:
组成由收银机、条码扫描器、掌上型终端机和增值网构成销售情报收集分析系统, 每天都在规定的时间汇集销售和库存信息, 供超市管理层分析使用。
2. 仓库管理系统的应用:
提供详细灵活的仓位、货架记录, 批、序号跟踪, 拣货、理货的最优路线安排。
3. 库存管理系统的应用:
为配货中心提供实时准确的库存信息, 使整个库存水平处于较低的状态, 且同时能满足各分销点的需要, 保持一种动态平衡。
4. 运输管理系统的应用:
充分满足分销网络送货对运输计划、路线选择和时间安排等的需要。
5. 客户管理系统的应用:
掌握客户信息, 对客户进行有针对性的销售, 使商品的品种、款式、花色更接近顾客的购物需求。
6. 时点销售管理系统的应用:
对整套系统流程实行计算机管理, 从而掌握整个商品的购销存情况, 经营情况, 以及每件单品的位置, 从而达到对商品的动向、数量、位置、价格进行全程监控及动态管理的目的。
7. 在超市内部形成有POS系统、MIS系统、决策支持系统
构成的三个管理层次, 以便于超市的高层管理者和中层管理者制定经营战略方针和具体销售计划。
通过对存货管理信息系统的应用, 使存货流通各环节在第一时间获取信息并快速作出反映, 生成商品的日报、周报、月报、季报、年报等相关信息报表, 然后根据库存高低, 结合合理库存时间, 分析商品的周转速度, 决定订货频率;同时根据顾客需求的变化、商品价格的变化、竞争对手的变化等进行市场调研, 规划店铺的单品选择, 然后进行逐项分析。利用中央集权采购, 节省成本, 获取更大的折扣, 与供应商联网, 提高采购效率, 节省在途和备货时间, 最终实现零库存管理, 降低存货成本。
摘要：由于超市企业的存货管理水平直接影响着超市的经济利益和发展前景, 提高存货管理水平尤为重要。本文分析了中小型超市企业相对于沃尔玛大型超市存货管理方面存在的问题, 从内部控制、信息化程度的提高、优化存货管理方法等方面提出了相应的解决措施。
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