连锁超市营销策略

连锁超市营销策略（共12篇）

连锁超市营销策略 篇1

摘要：随着经济全球化的到来, 我国零售业学习国外先进经验, 不断谋求生存和发展。在当前不断激烈的市场环境下, 连锁超市想要获取持续的竞争优势, 必须正视自己的问题, 采取适合自身优势的营销策略。

关键词：连锁超市,营销策略

连锁超市是全球零售业的基本形态, 具有价格优势以及便利性等特点。超市主要销售满足消费者基本需求的生活必需品以及食品, 采用自助服务和集中付款的形式运行。随着我国市场竞争的剧烈变化, 超市行业也发生了翻天覆地的变化。近年来, 消费者逐渐趋于多样化的需求, 使连锁超市不得不主动改善自身的营销策略, 以在激烈的市场竞争中谋求生存。超市通过扩充商品的品牌以及规格, 迎合不同消费者的需求。超市经营范围不断扩大, 原来只销售日用品, 又新增了肉类、蔬菜、水果等项目, 以及家电、服装等。此外, 大型超市不断做促销活动, 协调商家不断搞特价商品、会员积分兑换等。但是, 当前形势下, 消费者的忠诚度还是普遍偏低。为了使超市获得持续性的竞争优势, 超市必须了解自己的问题, 采取适合自身发展的营销策略。

一、我国连锁超市营销过程中存在的问题

我国连锁超市起步较晚, 尚处于初级发展阶段, 因此其发展过程以及现在的管理水平还存在很多问题。国内超市大多存在经营管理方面的问题, 有很多地方有所欠缺, 尤其是管理水平低下。第一, 国内连锁超市尚未有效意识到自身营销策略方面的不足以及误解, 并且不太关注营销策略的制定以及实施, 其营销方式相对单一, 无法根据市场变化灵活运用, 一般不能达到预期的效果;第二, 连锁超市高层管理者与中层缺乏必要的沟通协调, 使企业营销策略与总体企业战略相分离, 这样就导致企业定位模糊, 目标客户不明晰, 直接导致企业营销策略脱离了公司的定位以及其市场细分;第三, 国内连锁超市还没有打造出自己的成熟品牌。对于国际知名企业, 如沃尔玛、家乐福、易初莲花等, 我国的连锁超市尚没有可以匹敌的品牌。一是由于我国连锁超市比国际上其他国家起步较晚;二是国内连锁超市管理者不注重自身的品牌建设, 没有形成极负盛名的品牌效果;三是国内连锁超市大多具有明显的地域限制, 规模都趋于中小型, 大多数超市企业一般都不会超过10家分店。总之, 国内连锁超市在服务方面普遍存在很多问题, 其中, 服务理念很多没有落到实处, 尚未形成比较完善的企业文化。而且国内连锁超市在服务方面仅仅单纯的模范国际知名超市, 缺乏服务的真实感, 顾客感受不到服务的人性化, 正是以上这些问题导致我国连锁超市的营销策略存在缺失原因。

二、连锁超市营销策略

(一) 产品策略。

连锁超市经营的关键在于适销对路。超市要根据市场需求以及竞争者的情况, 制定适合自身发展的、具有特色的营销策略。

1、产品组合策略。连锁超市作为零售业的主要业态, 其商品组合主要取决于周边市场的情况以及其商圈的具体条件。因此, 如何合理布局连锁超市经营商品的种类以及各类别之间的比重。基于消费者的需求状况考虑, 消费者大多喜欢“一揽子”购物, 这就要求超市必须增加自己的商品种类以及项目。第一, 增加商品项目。从原有商品的相关商品方面考虑, 增加商品项目, 迎合消费者的多元化需求, 同时也使消费者的商品需求得到进一步的延伸, 满足其连带需求。这样会招来更多的顾客前来购物;第二, 增加商品种类。消费者需求变化加快, 加之, 新产品研发上市加快, 超市必须增加新的产品来迎合消费者的崭新需求。

2、采购策略。通过商品采购的途径超市可以及时引进新产品, 下架滞销产品, 进而实现超市供应商的竞争。当前大型连锁超市商品采购的主要形式是集中采购, 其优越性主要有以下三个方面: (1) 实行统一采购, 以最大的折扣价格采购相应的产品, 使超市走上经营的规模化道路, 实现成本最低化, 保证其性价比; (2) 集中采购增强超市与供应商的议价能力, 使其具有价格优势。由于其进货量比较大, 价格折扣比较大, 使其更具有价格竞争力; (3) 集中采购为超市带来了通道利润。大量供应商需要向连锁超市缴纳每年的进店费、促销费等。集团采购成为连锁超市主要采购形式, 通过相应的制度保证其按规定执行, 最终实现了陈列、配送、促销策划的统一性, 使连锁的有利方面完全发挥出来。

(二) 价格策略。

价格对于超市可以吸引更多的消费者, 迅速提升市场占有率, 促进销售业绩的升高, 实现利润的最大化。

1、定价目标。超市的定价目标就是提高超市的市场占有率, 大幅度提高超市的销售总额。超市的定价策略必须围绕如何提高其市场占有率来展开, 充分发挥其价格优势, 快速实现市场的渗透, 最终扩大其市场规模, 提高超市的占有率。

2、定价策略。随着超市行业市场竞争的日益激烈, 企业产品经营的成败与连锁超市采取和实施的市场营销方案与策略密切相关, 这也就决定了该超市的产品能否打开市场, 赢取具有差异性的利润。

3、定价方法。连锁超市对于商品定价方法主要有三种, 即人气商品定价法、利润商品定价法、销量商品定价法三种。

(1) 人气商品定价法。在采取人气商品定价时, 必须选择有效的、具有价格震撼力的商品, 价格低到让消费者以及其他竞争对手出乎意料的地步。人气商品的制定仅依靠超市自身是不够的, 还需要供货商的支持, 这就需要与供货商进行谈判, 让他们在活动期间以低于供货价的超低价格提供该商品, 超市也进行负毛利销售。

(2) 利润商品定价法。利润商品主要有服装、鞋包类, 顾客对与这些产品不敏感, 相似商品多种多样, 消费者无法快速进行比较。所以, 该类商品主要采用行业平均利润来定价和竞争对手的价格水平来定价。这类商品的销量直接关系到公司利润的主要来源, 因此一般不会打折、降价。

(3) 销量商品定价法。销量商品主要是一些消费者购买比较频繁的日用品以及促销商品等。比如黑人牙膏、蓝月亮洗衣液等销量大的商品, 他们具有显著的特点就是常用的而且消耗较快的商品, 顾客经常购买此类产品。

(三) 促销策略。

连锁企业定期的促销活动可以吸引现有顾客, 开发新的潜在客户, 有助于企业形象的塑造, 扩大超市的品牌效应。

1、促销的方式

(1) 广告促销。第一, 电视广告。以直观、醒目的方式展现连锁超市的整体形象和特色经营, 向消费者传达企业的经营理念, 获悉其店铺的位置, 扩发其在消费者心目中的知名度;第二, 印刷广告。印刷促销海报, 重点宣传特价商品, 使顾客了解超市促销活动, 吸引顾客;第三, POP广告。卖场的大型条幅广告, 展现了超市的促销盛况, 使顾客决定购买。

(2) 人员促销。人员促销通过与消费者进行买对面的沟通、交流, 更能取得其认可和信任。促销人员必须详细了解商品特性, 在超市里向有意向的顾客介绍商品的效用。

2、促销内容

(1) 彩页促销。彩页促销是最常见的促销方式, 主要集中于日用品、食品类、服装等。合理分布每一类所占的部分。节假日做活动的商品种类丰富, 平时大多以生鲜、食品为主, 展现连锁超市“低价、便民”的经营理念, 并通过文字和精美图案来吸引顾客的眼球。

(2) 优惠活动特价。主要采取商家让利的优惠活动, 有两种形式。一种是周末的“震撼特价”, 让利优惠力度更大;另一种是“捆绑装”或“买一送一”的赠品战术, 需要商家的支持。

(3) 积分卡促销。连锁超市通过让顾客办理购物积分卡。顾客可以在服务台办理该卡, 顾客在收银台结账时出示该卡, 收银员会将购物金额的积分累计存入该卡。

(4) 免费接送促销。连锁超市通过向顾客密集的小区周边提供免费的公交车, 增加了顾客前来消费的便利性, 节约了顾客购物的成本, 从而扩大了超市的辐射范围, 吸引更多消费者。

参考文献

[1]米新丽, 郝亚飞, 李志博.论我国大型连锁超市营销策略[J].中国商贸, 2011.15.

[2]华晓龙.大润发连锁超市营销策略分析[J].商业经济, 2011.23.

[3]胡洪亮.基于消费者购买决策过程的超市营销策略研究[J].企业经济, 2011.10.

连锁超市营销策略 篇2

导读：永辉超市营销策略分析，本土中小型超市要生存、发展，而永辉超市的异军突起，永辉超市成立于2001年，永辉超市股份有限公司飞跃发展，永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”，永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤

永辉超市营销策略分析

伴随着我国入世后对外商投资零售领域的政策的进一步开放，世界排名前列的外国零售企业巨头如沃尔玛、麦德龙、家乐福等都已大举进入中国市场，外资企业凭借资金和经营优势快速发展，不断开发分店，此外，随着中国经济的崛起和人民生活水平的不断提高，近几年来便利店也遍布各个城市，二十四小时营业店和社区便利店也在不断发展，中国的零售市场进入了白热化的境地。

在目前国内市场有效需求不足的情况下，本土中小型超市要生存、发展，将面临十分严峻的挑战。而永辉超市的异军突起，似乎给黯淡的零售行业前景带来了一丝亮光，众多的零售企业似乎也看到了生的希望，都想从永辉成功的经营中得到些启示，希望捞根救命稻草来摆脱困境。

永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，永辉超市股份有限公司飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省商业流通及农业产业化的双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市。永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，年营业总额达150亿元，位居“中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。

永辉积极承担企业公民的社会责任，热心致力于慈善超市、助学支教、扶贫济困、助残助孤、赈灾救难等公益事业，已向社会捐赠资金及物资累计逾5000万元。未来几年，永辉将稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。永辉超市以满足消费者日新月异和多样化的购物需求作为超市的经营理念，从众多的超市竞争者中脱颖而出。其同其他商业模式相比，具有明显的优势，表现在：

（1）与农贸市场相比，在生鲜产品种类、价格、质量、自选方式开放程度和销售方式等方面具备了更加便捷的经营环境。

（2）拥有庞大的基地采购网络，能够及时补充产品，永辉超市完成了由“坐商”向“行商”发展的重大转变。

（3）为进一步增强永辉超市对农贸市场的成本优势，永辉超市不仅建立了农产品生产基地，自创特色品牌，还不断向上参与供应链整合，形成采购和自供相结合的灵活经营模式。

一、产品策略

永辉超市以经营生鲜农产品为主，努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。其商品品种远比农贸市场更丰富，有机果蔬、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。永辉超市以经营食品、日用品和服装为辅，将“生鲜”、“服装”、“日用品”三类产品有机组合构成其核心竞争力，创造出了农贸超市的新型模式，以满足老百姓最基本的饮食需求。这种产品组合策略可以更好地方便顾客一站式购买“生鲜”、“服装”、“日用品”等消费品，可以让顾客买完蔬菜，不用再提着篮子到别处去买衣服。

二、价格策略

成本是服务产品价值的基础部分，它决定着产品价格的最低限，一方面永辉超市制定了一系列的措施来控制成本，另一方面永辉超市一直很好的利用了竞争导向定价法，来制定本企业产品的价格。永辉门店的生鲜经理每天5点就开始进行市场调查，根据市场价格和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速。低于农贸市场10%的价格，是永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。此外，为了给顾客留下天天低价的形象，节假日时，永辉超市的会制定最低的商品价格。每到周末，更是不失时机地大力推出各种特价商品，掀起阵阵抢购热潮，特价促销的实惠也令众多顾客无暇他顾。

三、渠道策略

永辉超市采取自营和直接采购的模式，在直接采购方面，永辉采取“超市+农户（农村经纪人）”、“超市+合作社（农村企业）”、“自建或投资”等方式建立自营和合作的农业基地，并在全国范围内建立庞大的远程采购系统。永辉还投入大笔资金支持农业，以“订单农业”等各种方式，使各地的农产品通过永辉的销售网络进入市场。采购海鲜商品时，永辉可以直接把采购船开进海中向渔船直接采购。而在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分类，低等级的放进卖场做促销。

四、促销策略 不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种是最齐全的，这就是永辉超市的全天候经营标准，而且全天开市。在永辉超市，门店经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉超市通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按精品销售，卖个好价钱，提高毛利，将品质稍差的按普通品销售，卖个正常价钱，这是永辉提高毛利的一种方法。

永辉强调微笑服务，大量使用了厂家的促销人员充当导购员，热情、细致地为顾客介绍他们所需要的产品，而且，永辉门槛低，对各层次的顾客都敞开大门，欢迎他们随时随地进店购物，并为消费者提供完善的售后服务，不满意的可以随时退换，解除了顾客的后顾之忧，从而在消费者心中树立了一种诚信的形象。

传统的零售业市场已发生了改变，营销理念也应随之发生根本性的变化。永辉超市通过一系列的营销策略，满足顾客各种各样的需求，做到使顾客满意，从而提高忠诚度，将竞争从产品层次提升到服务层次，积极开展服务营销，最终谋求企业的生存与发展。永辉超市以鲜明的生鲜特色，实现差异性定位，同时更加注重实施服务营销，从而在竞争激烈的环境下开辟了一条成功之路。

H连锁便利店的网络营销策略 篇3

关键词：H连锁 便利店 营销策略

1、H连锁便利店概况

H连锁便利店成立于2003年，便利店创始人从于当年在上海创业成功后回到家乡J市，看到J市的城市建设的规模逐步的壮大扩展，居民的生活节奏步伐持续的加快，这也就对当前的日常购物便利性提出了更高的要求，进而也就产生在当地开设一些专门的能够服务于社区的便利店的想法。于是，H连锁便利店创始人结合自己已有的经验很快就在2008年底将便利店连锁店扩展到了直营店16家以及加盟店10家的不小的规模。

2、H连锁便利店营销存在问题及原因分析

2.1、商品品种单一，不能满足周边居民的多样性需求

做成这一问题的主要原因就在于不能够及时有效地理解消费者的需求，而且由于受限于采购渠道狭窄等等诸多原因，常常就会造成单个的商品品种的过于简单，相比起周围居民的消费习惯来说非常的不匹配，很难满足他们的需求。所以H连锁便利店的调查和理解的基础上，把握消费需求和消费习惯，并将它们与产品采购链条彼此相结合，真正能够满足顾客消费上的需要。

2.2、商品的价格比同类型企业略高，缺乏价格竞争力

价格层面之所以比较缺乏竞争力主要就是因为H连锁便利店还没有建立自己几倍影响力的品牌，在采购的时候能够和上游的经销商展开讨价还价的能力还是很弱，有着来自上游经销商的交大限制，成本自然也就比较高，因此大宗的商品价格可以说就是造成相同一个类型企业更高的竞争力。所以H店应当着力突出企业的宣传，努力的建立自己的品牌。唯有使用这种方法可以提高企业的议价能力，降低采购成本。

2.3、进货和销售渠道狭窄，方式单一，商品品种和销售均受制约

引发限制充分发挥营销渠道的作用的主要的方面就在于H连锁便利店管理思想还不开放，渠道的操作上缺乏灵活性，使用一些不太可靠的传统销售渠道以及手段，没有能够及时的整合营销渠道策略。因此必须着力实现量化传统营销以及实现与网络营销组合策略，拓宽采购渠道。

2.4、促销手段僵化，影响力不大，吸引力不强

H连锁便利店促销不足，另一个原因就在于当前宣传以及促销的方式过于的单一，成本耗费太高，没有会员折扣制度，系统也没有考虑使用网络宣传手段，所以发布的一些促销信息覆盖面自然较小，导致整体公司的宣传是不够的，产生在顾客之间的声望以及营销力量自然不高，客户很难得到企业和商品信息。

2.5、产品及时配送难以保证，售后服务效率较为低下

原因就在于H连锁便利店完全的依靠他们自己的配送中心，没有一点外包手段，而他们的分销能力往往又不足，这自然也就使得H连锁商店销售的产品的品种、补充以及更新等等方面是有限的。此外，也没有建立公司独有网站，不能使用在线及时回复提出额问题，以最快的速度了解消费者的需要，消费者需要的解决问题以及处理答复等等，导致服务效率低。

由于上述问题，H连锁便利店的发展必然会受到制约以及负面影响。为了更好、更快促进H连锁便利商店的发展，必须尝试组件企业网站，强化宣传和促销，脱产处理产品结构，改善物流渠道以及供应渠道，压缩采购成本，形成自己的品牌，从而提高企业的综合竞争力，使企业在市场上的主导地位。

3、H连锁便利店网络营销策略建议

本文结合H连锁便利店的一些存在的问题，根据针对性的环境分析，以及ST战略选择，并借鉴7 - Eleven公司使用网络营销的经验，得出H连锁便利店除了应强化线下营销，必须着力强化发展网络营销，对此结合4 p营销策略本文提出以下建议：

3.1、产品及服务策略

对于采购成本较高的这一现实问题，H连锁便利店可以借助网络来扩大便利店的供应渠道，如此也就可以使产品更加的 多样化，此外由于网上订购商品的时候，能够降低众多的中间环节，还能够起到极大的压缩成本的效果。

3.2、价格策略

首先，使用网络营销的定价策略，在互联网市场，借助成本领先来确定价格压缩不必要开支，并面向需求表明价格，实行以市场竞争俄日导向的定价方法，譬如拍卖法等等，而常用拍卖网站雅的红火更是把拍卖法定价方法的效果以及作用展现的分毫毕至。

其次，连锁便利商店不同于一般的商店，价格通常比超市高出大约有约百分之十左右，存在着相对较高的利润率。但也考虑H连锁便利公司总部定价给客户，竞争对手和其他因素影响公司的定价策略综合平衡最终设定价格。

3.3、渠道策略

3.3.1、自建网站以及中介商网站协同运营在互联网上进行交易，这对于企业的以往传统营销渠道构成了不小的挑战，由于互联网可以把生产者以及消费者两者直接的联系起来，把货物直接呈献给客户面前，对客户问题实时答复，接受客户订单。这样的一种直接交互，超越时间和空间限制的电子购物模式，必然引发营销渠道上的一场革命。

3.3.2、构建起区域配送中心，结合H连锁便利店的实际情况，定制自己的物流体系，并且可以考虑适当进行分销业务的外包，因此，该公司也就能够努力的提升企业经营管理的水平推进企业的发展。并促进企业相关业务的逐步扩大，供应商为了能够确保及时的供应货物，必将加强化自己的物流中心的建设和发展进程。

3.4、促销策略

与传统的推广相类似的是，网络推广的核心依旧还是尽力的吸引消费者，提供给他们有价值的商品信息。最常见的网络推广，也就是把公司的名字列在门户的探索引擎当中，最大限度的让客户很容易对公司的相关信息数据能够及时查询，使其可能迅速获得自己所需的商品信息；另外在线广告也是迄今为止最常见的一种业务应用方式，就像擎天柱广告出现在web页面、大量的横幅广告、流媒体按钮广告、等等目前都已经被大家广泛的熟悉了解，方便与其他网站建立链接访问，也是取得更好网络推广效果的一个重要方面。

4、结束语

网络营销具有提供更加优质便利的服务、加强了买卖双方的互动、降低促销成本、有利于企业取得未来的竞争优势等特点，虽然还需要不断地完善和发展，但已经受到了理论学术界的重视，各个行业也开始纷纷考虑网络营销在其目标市场的实施运用。

参考文献：

[1]罗森.基于4P理论的网络营销策略研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2011（11）.

[2]冯居君.网络营销的优劣势分析及对策探讨[J].科学之友.2010（18）.

我国连锁超市营销策略研究 篇4

1 我国连锁超市企业的营销现状

与国外大型连锁超市企业相比, 我国的连锁超市起步较晚, 但在短短十余年的时间里, 连锁超市在我国从无到有、从少到多, 逐步壮大起来。经营情况的调查汇总显示, 在销售业绩及店铺数量方面, 连锁超市都名列前茅。连锁超市行业显现出巨大的生机和活力。我国连锁超市发展的现状和趋势主要表现在以下几个方面:

1.1 业态多元化发展

目前, 我国连锁超市的业态类型不断推陈出新, 除以食品、小百货为主的综合性超市外, 专业性的超市如家具超市、日杂土产超市、家电超市、电脑超市、建材超市、文化超市等也相继兴起。预计今后的业态还将进一步细分, 逐渐形成更多元化的业态模式。

1.2 规模效益日趋显现

随着行业的不断发展, 超市的经营规模正呈现出上升的趋势。这种上升趋势主要表现在两个方面:一方面是连锁超市公司的总体规模急剧上升;另一方面是超市的单店面积也在不断扩大。尤其是自特许连锁经营模式在一些大型连锁超市公司得到应用后, 更进一步加速了连锁超市的规模扩张。

1.3 实行差别化市场定位

随着社会发展和人民生活水平的提高, 消费者对产品和服务需求越来越多样化。国内多家连锁超市正在突破以食品为主的传统格局, 经营品种日益多样化, 产品结构日趋合理。

2 我国连锁超市营销过程中存在的问题

尽管我国连锁超市的发展取得了不少成效, 但总体来说我国的连锁超市还处于初级阶段, 不论从其占社会商品零售总额的比重来说, 还是从其发展阶段和管理水平上来说, 还存在很多经营误区和管理水平的欠缺。

首先, 我国连锁超市企业对营销策略的认知存在误解。管理体制不完善, 对营销策略的重视程度不高。营销手段长期比较单一, 且缺乏灵活性。

其次, 我国连锁超市企业营销战略的实施普遍缺乏相适应的营销战术的配合。战略和战术不统一, 战略定位不准确, 目标消费群模糊, 定位差别不明显, 且营销策略与市场细分及定位相脱节。

再次, 我国连锁超市企业尚未形成成熟的“品牌”。比起沃尔玛, 家乐福, 麦德龙, 易初莲花等国际知名连锁超市企业来说, 国内本土的连锁超市几乎没有形成极富盛名的品牌。一方面是因为国内连锁零售业起步较晚, 另一方面也恰恰说明国内连锁零售企业品牌建设效果欠佳, 且国内连锁超市普遍规模较小, 超过10家分店的本土品牌屈指可数。

最后, 我国连锁超市企业的服务普遍存在问题, 服务理念名不副实, 且企业文化较为空洞。而在诸多方面服务仅是盲目模仿国外大型超市, 服务缺乏亲切感, 人性化不足, 这些也是目前我国连锁零售业面临的营销策略的缺失之一。

3 我国连锁超市营销策略探索

营销策略是根据企业整体战略的要求和规范, 制定市场营销的目标、途径和手段, 并通过对市场营销目标的实现, 支持和服务于企业整体战略。营销策略是企业整体经营战略的一部分, 是企业整体战略的核心。

3.1 产品策略

物美价廉的商品是保持零售业经营活力的基石, 连锁超市如何针对目标消费群和企业本身的特点设计独具特色的商品策略是企业生存和发展的根本。企业要不断的增加商品的项目和种类, 以满足消费者需求的多样化。

首先, 要建立符合目标消费群体需要的产品结构。超市企业应制定明确的商品结构, 建立一套完整的市场调查和跟踪反馈机制, 及时了解市场需求的变化, 紧跟市场动向, 把顾客需求作为其企业选择、调配商品的源头。

其次, 借鉴国外先进管理经验, 引入品类管理。品类管理是20世纪90年代开始流行于美国零售业的一种新的商品管理方式。是指零售商与供应商把所经营的商品分成不同的类别, 并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理, 通过集中精力传递消费者价值, 以取得更好的商业效果。

最后, 要努力发展自有品牌。纵观几大国际连锁超市都有品类众多的自有品牌的商品, 这些商品不但可以减少市场推广的成本、节省流通费用, 降低产品成本, 还能及时抓住市场动态, 自主生产销售, 极大地提高了连锁超市的盈利能力和品牌效应。

3.2 促销策略

在某种程度上说, 促销成功与否决定超市的成败, 尤其是在消费者拥有更多选择、零售业竞争日趋激烈的今天。丰富多彩的促销活动能够吸引更多的顾客。除了传统的折扣降价策略、人员现场促销和运用传播媒介等形式外, 连锁超市还可以提供更多方便消费者的特色服务项目, 提高服务的附加值, 如增加餐饮服务, 代充各项费用, 支持网上商店购物等形式来扩大客户群, 更贴近消费者。贴心的服务就是一种最有效的促销手段, 也有助于形成品牌忠诚。

3.3 价格策略

价格是实现经营目标的最重要手段之一, 对实现利润最大化有关键作用。连锁零售业应灵活制定商品价格。首先明确定价目标, 即以对市场的预期及分析为前提, 采用不同的定价策略, 如撇脂定价策略、渗透定价策略等, 运用科学的定价方法, 制定出符合消费者消费心理和市场状况的具有吸引力的价格。

3.4 品牌策略

品牌优势能使企业利润大增, 是连锁企业生存的关键。

首先, 零售商应当努力打造其自有品牌, 以获得自有品牌所带来的诸多优势。自有品牌也是实施差异化战略的重要途径。

其次, 要着重树立良好的企业形象。企业形象是营销理论的重要组成部分。一个良好的企业形象包括企业成员形象, 企业实力形象, 企业管理形象, 产品形象策划等几大方面。企业形象的树立可借助企业识别系统 (CIS) 环节。通过企业理念识别、行为识别、视觉识别、战略识别和品牌识别, 使企业的知名度、美誉度不断提高。

3.5 服务策略

我国连锁超市企业在运营过程当中应当实施“顾客满意战略”, 这一战略的根本目标, 在于提高顾客对企业经营活动的满意度, 创造忠诚顾客, 进而实现企业的长期盈利。而要实现这一目标, 则必须切实可行地制订和实施一系列的服务策略。这其中主要包括以下几个方面:

首先, 要为顾客创造良好的购物环境, 这也是树立企业形象形成品牌的一条重要途径。

其次, 要采取三方面的途径来提高服务的质量。一方面是服务内容的完善, 如实施订货、咨询、金融、包装、送货与安装、邮购、维修等多项服务措施。另一方面可以通过完善售前、售中、售后服务的过程来提高服务的质量。第三方面就是服务质量的提高, 使顾客对实际接受的服务的感知与客户的期望值达到接近和统一, 使顾客满意而归。

最后, 要重视服务创新, 并通过不断地服务创新来增强企业的核心竞争力。例如建立有效的与顾客沟通的渠道, 悉心听取客户的意见, 实现与客户的良好互动和及时反馈;注重与顾客关系的维护, 处理好与客户的纠纷。

4 结语

连锁超市是我国零售业的制高点, 已经成为我国连锁行业主力化的业态模式。研究连锁超市的经营管理对中国连锁零售业的发展具有重要意义, 只有借鉴先进的连锁行业管理经验, 采用有效的营销策略, 才能维持我国连锁超市企业的高速的可持续发展。

摘要：加入WTO之后, 零售市场面向全球开放, 外资抢滩中国已经进入白热化阶段, 这使我国零售行业面临着更大范围和更深层次上的竞争。同时这也为我国零售行业带来了先进的管理经验。如何在当今复杂的世界经济环境当中抵御国外零售行业的冲击, 建立适合我国连锁超市企业的营销策略成为了国内零售业必须面对的问题。本文就在借鉴国外优秀连锁超市企业的营销策略的基础上, 对这一话题作出了论述。

关键词：零售行业,连锁超市企业,营销策略

参考文献

[1]蔡文浩.商业制度创新论[M].北京:中国审计出版社, 2001.

[2]顾国建.超级市场营销管理[M].上海:立信会计出版社, 2000.

[3]黄安民, 王君之等.零售企业赢利模式[M].北京:中华工商联合出版社, 2005.

超市春节备货及营销三大策略 篇5

第一招：确定主题，层层递进

总部的春节营销主题的确定要在年前40至45天左右拟定，也就是拉出春节营销的主线和重点，环环相扣。

重点1：抢先营造春节气氛

这个阶段（1.5至1.20）要承接好圣诞、元旦促销后的余温，门店可以率先自元旦促销尾声时第一个进入年节氛围的布臵，第一时间挂起大灯笼（灯笼可由采购向供应商争取或购买），播放新年到的音乐。

商品促销的重点可放在圣诞、元旦促销商品的库存清理上，也可同时做做其他促销（买赠、折扣、限时打折等）来热身一下门店，在这个阶段，一是要率先让顾客进入年节的观念中；二是树立门店低价形象，以吸引客流，使顾客产生此处可买到便宜年货的预感。

重点2：家居、日化清洁、服饰、婚庆用品重点登场

每到年尾，大家总结工作、预算未来时，对家居环境也会有除旧迎新的习惯，此时亲人间、朋友间、同事间的来往也多起来，有些人还会赶在年节之前早早入住新房。还有中国人的传统风俗，喜欢喜上加喜，双喜临门，很多婚庆嫁娶一般都选好日子，更喜欢往节日中间扎堆，春节前夕尤其多，所谓“有钱没钱，讨个老婆回家过年”，就很好地说明了这一点。所以，年前一个半月左右服饰、家居用品、床上用品、清洁用品和婚庆用品正是当时之需。此时门店做好重点宣传和营销就应了季应了节。

这个阶段是非食品的年节促销中短暂的春天，此后大部分的特殊陈列位就让位给食品了，只保留小部分堆头做些纸品的促销即可。

此时门店的备货重点（12月下旬的25-26）就要侧重在百货、服饰针织、床品、洗化纸品等非食及一些婚庆用品上了。

重点3：年货启动，生鲜牵头

年前20天左右，老百姓们开始购买年货。而且必是生鲜起头，这时的米、面、油、生鲜肉类、腊制品、散干货、水产、冻品等将是人们购臵年货的重点。同时，推出火锅节等商品的组合营销，此时也是蛇打七寸的时候。

而且这时要想到另一个重点——那就是水果与蔬菜的起承式营销，因为离过年尚早，人们不可能对此类鲜活商品进行大量储备，但是这将是过年必不可少的物资。所以，在这个环节上要注重水果与蔬菜的品项管理，生鲜部就要最大力度地引进一些新奇特的蔬果品种配送到门店，让门店进行重点陈列、宣传，每种做到量小而精，价格上暂时不考虑让步，让消费者有一个自然的印象：过年我一定要来这里购买这些没有见过的“东东”回去尝尝！

另外，就要在1月16日前将年货畅销食品（如：酒、油、冲饮品、保健品、整箱的水奶、八宝粥）备到位，为第四主题活动备好“弹药”。

重点4：年货主角副食亮相

这个在于重点做好前一主题：生鲜促销时就要切入，但前期不要和盘托出。在年前20天左右开始热销。而这个主题又要分成若干个时段来层层递进。

首先，大瓶装饮料、散糖果、炒货、蜜饯、饼干唱主角。

此阶段从年前20天一直延续至大年三十。价格上要做到一波三折，先重点做几个特价位几个高价位，拉开档次，然后再拉平，进一步进行统一打折，近年二十九时进行洗货。这中有一个小年，这时是调整价位的关键点，小年后，一路折过去，直到最低折扣收官。

再次，就是情人节营销。

每逢年节，都会有情人节这个插曲的到来，虽然促销期很短——不到两三天，但给特殊品类的商品带来了好的销售，此时的巧克力、服饰、糖果等会热销起来，这时要抓紧机会对年三十未能促销完的散货进行促销，如有条件，可能推出精致的手工礼品包装。

最后，正月十五闹元宵。

冷冻的备货重点时间为正月十五前一个星期左右，但也不要忽略了年三十及正月初二这段冷冻水饺汤圆的销售高峰（在腊月二十七、八冷冻第一次备足）。

重点5：迎新春大洗货（正月十一至正月二十左右）

年也过了，班又开始在上了，人们的消费神经开始疲软，口袋里的银子也花得差不多了，这时要重重清一下库存。

第二招：备货及退货

这一招可是上一招的基础，和上一招步步紧扣。一般而言，门店要在年前一个月时开始预备年货（总部在年前一个半月到两个月就要备货了），事先和供应商、采购申报备货计划，不够的，要及时安排配送补足。

春节年货商品大面积要货至大年二十四（1月27日）就要截止了，但是补货也可是阶段性，年三十前后礼品类可以予以适当的紧急催补，特别紧缺的商品可与采购联系随生鲜车辆配送。

年初一至初七基本上很少会有供应商补货，之前年货要做到库存充足。当然，买了堆头有促销员守堆头的商品除外。

备货量要参看上一年同期的销售，要备到上一年实际销售的二倍至三倍左右。供应商承诺包退货的，可以多备一点。

年后会有大面积的退货情况发生，这个在迎春商品清理后将进入正题，特别是副食品，因为年后春季如果来的早，会有梅雨等天气，食品容易发潮发霉，所以越早退完越好。

第三招：团购

春节团购因从圣诞节前就要着手准备，元月初就要做团购计划了，此时分配团购任务，明确团购激励措施，做好宣传。

朱晓东：打造体育营销超市 篇6

当体育营销和明星代言已成为当今全球企业最流行的两大营销手段之际，中国的企业似乎才刚刚尝到体育营销的甜头。在国外，利用体育赞助的企业比例高达80％，而在中国，这一比例还比较低。

成功往往只眷顾那些独具慧眼的少数人，通过和专注于体育营销的欧迅体育文化咨询有限公司总经理朱晓东的交谈，记者隐约看到下一个成功者的身影。

性格不一定决定命运

初见朱晓东，魁梧的身材给人的感觉很容易与他所从事的体育产业联系在一起。然而，我从小就是体育特差生，喜欢安静地读书，性格内向，从事现在的与体育产业相关的行业纯属巧合。”这个自我介绍的开场白着实让记者有些吃惊。

1990年去日本留学，学的是经济管理和企业管理。毕业后，本来向往从事经济管理咨询方面的工作，很想进入像麦肯锡这样的国际咨询公司。

然而，命运总是喜欢和人开玩笑。一个偶然的机会，朱晓东去参加当时日本职业足球联赛联盟机构招聘一个项目经理的面试，当人家问到你是因为热爱足球才来面试的吗?他的回答是无所谓，换成网球也一样。结果出乎意料，他被录用了。

事后，有人告诉他，如果你说自己是个足球迷，就不会被录用，因为怕你因为足球耽误工作。就是这样一个巧合厂从此让他与体育结下不解之缘。

在日本职业足球联赛联盟一干就是四年，除了负责日本足球俱乐部和欧洲各国主要足球职业联赛机构和主要足球俱乐部的联络工作，朱晓东还作为中日韩足球交流项目主管，成功地策划并实施了中日韩三国职业足球联赛的冠军队的A3联赛，其间去欧洲参加了“国际足联体育管理硕士班”的进修。

2002年朱晓东被国际足联任命为国际足联商务部北京代表处总经理，当时主要是负责2003年FIFA中国女足世界杯项目的前期开发及监督筹备工作。然而，一场突如其来的SARS，使得女足世界杯不得不改在美国举行。这样一来，放了长假的朱晓东有时间好好思考一下自己的未来。

经过多年在体育圈子里的摸爬滚打，朱晓东意识到，中国的企业并没有充分掌握体育营销这门功课，企业利用体育平台以及体育平台本身的运作都存在很多问题，它们之间缺少真正的了解和沟通，于是萌动了成立一个体育营销咨询公司的念头。

2003年欧迅体育文化咨询有限公司成立至今，让朱晓东深深体会到中国企业在体育营销方面与全球跨国公司之间的差距，与此同时也看到了该行业的广阔前景。

对于中国企业如何利用体育来达到营销的目的这样一个话题，感触颇深的他更是侃侃而谈。

体育营销是个宝

体育营销这个概念对于国人来说，并不应该感到陌生，它的兴起至今也有20多年的历史。然而，能够经久不衰甚至更加如火如茶，自有它的魅力所在。

在大众看来，体育营销不过就是企业利用对体育活动的赞助达到营销宣传的目的。对此，朱晓东则认为，这个概念要分两部分理解。

一是体育项目本身的营销，把运动看作一个大众媒体，如何推广体育活动很关键。二是借助体育活动而进行的其他产业的营销。其实，二者都是为了打品牌，但体育项目本身更需要品牌，目前我们国家在这方面最为欠缺，只有提高体育活动的品牌价值才能更好地实现企业营销的目的。

通常人们认为，企业一般用于体育营销方面的花销巨大，还不如在媒体上进行广告轰炸效果好。其实这是个误区，朱晓东给我们算了一笔账。

举个例子，现在的中超一周双赛，明年球队还要增加，除了东方卫视直播，还有六个地方台转播，根据央视索福瑞提供的媒体调查报告显示，每一中超赞助商在比赛每一轮转播中的品牌曝光总时长至少是10个小时，如以品牌曝光度与收视率相对应，折换成在电视台做10个小时的广告，价值是20多万美金，而现在中超每一轮的赞助费要比这个数字少几倍。

而据某国外权威机构测算，企业进行普通广告投入，每付出1亿美元，平均品牌知名度提高1％，而赞助奥运会，投入1亿美元，知名度可提高3％，回报率足足是普通广告的3倍。

广告界现在有一种线上和线下的说法，线上就是指大众媒体，它的目的是让没有接触过这个品牌的人，能够通过媒体认识它。线下是指搞一些活动。一个好的品牌推广方案要兼顾线上和线下的效果，而体育营销恰恰能够做到这一点。像中超这样的转播，每场比赛转播时约有上千万的电视观众收看，实现了线上效果；而整个中超联赛的现场观众人数可达两三百万的人，平时在一个城市要举行两三百万人的活动是很难力、到的，这就是线下活动达到的效果。

体育营销的特点就在于沟通对象面广、人数众多且有针对性。在重大比赛现场，观众动辄成千上万，媒体受众更是不计其数。因此非常有利于企业与目标对象进行有效的沟通，达到事半功倍的效果。

引入超市概念

有人把奥运会称为企业“只赚不赔的老虎机”。这些年像耐克、可口可乐、柯达等快速消费类产品生产商均满载而归，IBM、松下等科技类企业也尝到了甜头。而在体育营销这一领域执着了近二十年的韩国三星更是让中国的企业艳羡不已。

“这几年，中国企业越来越重视体育营销，也出现了一些经典案例。其实不只是奥运会，很多体育赛事都为企业提供了一个好的平台，关键在于企业如何把握，目前存在的问题的确不少。”

朱晓东认为，体育营销是个复杂的系统执行过程，需要企业在体育赞助的同时，对企业产品、企业形象重新设计、定位，使之与体育文化相符，还要整合企业的资源，综合运用多种形式，使体育文化融入到企业的各个环节，形成企业与消费者的共鸣。

国内企业在进行体育营销时，把体育营销往往误认为就是体育赞助，在体育赞助上不惜重金，却不进行其他方面的配套工作，不进行企业资源的整合，这样就不能发挥出体育营销的作用。

与此同时，中国体育平台资源的严重浪费也是不争的事实。国家体育总局有一个小册子，每年有100多个体育单项组织需要赞助，而关键问题是该如何科学利用这一资源。其实，有很多项目非常适合某些企业特殊的需要，比如产品针对年轻人，作电视广告，有多少是有效群体呢?

“欧迅公司的成立就是致力于去推广和提升中国体育平台，并帮助企业更好地利用体育达到营销的目的，也就是在企业和体育组织、体育赛事之间起到一个沟通桥梁的作用。”朱晓东说。

打个比方，中国目前体育营销的现状还像人们早些年去逛自由市场，而如今人们已经习惯去超市购物，欧迅的目标就

是要做一个体育营销的超市，把各种体育平台加工成精美的产品，再配上导购员，帮助企业选择最适合自己的商品。

时机恰到好处

在国际上一些著名的体育营销公司，是非常受尊重的。而到了国内，他们业务开展的并不顺利，因为还不清楚和中国企业、中国体育界怎么样打交道，往往拿捏不好这个尺度，他们不能把自己真正的想法去和企业沟通。

这对于像欧迅这样充分汲取海外体育营销产业的运作精华，立足本土，致力于发展真正适于中国的体育营销产业的专业公司来说，无疑是天赐良机。

体育产业是一个非常重要的产业，既然中国可以在不久的将来，产生世界级的家电企业，那么，为什么不能在中国产生一个MADE IN CHINA的山界性的体育产业公司。对此朱晓东雄心勃勃。

不知足朱晓东有意回避，还是记者忽略了，谈话始终没有提及从事体育营销的利润究竟有多大。不过，从这几年全球范围内从事体育相关行业所产生的巨大财富来看，其中的商机明眼人都心知肚明。

先下手为强，如今欧迅体育超市已初具雏形。它的主要业务范围，包括作为各种体育资源拥有方(体育赛事，球队，运动员等)的市场咨询公司，为其制定市场开发计划并销售赞助以及作为广告公司的体育市场营销合作伙伴，为其共同开发赞助体育项目的客户。通过各种体育赛事及相关推广活动的执行，以确保赞助商的权益得到体现和保护

用朱晓东的话说，欧迅现在的概念是超市，将来会发展得如何，拭目以待。

而眼下，作为国际足联(FIFA)中国地区唯一咨询公司的欧迅正在帮助中国企业成为2010年南非世界怀的赞助商。据朱晓东透露，已经接触过的石油银行以及家电这三类企业中的一家企业有望拔得头筹，这将是中国企业世界杯赞助商的处女作。

谈话的最后，朱晓东通过记者首次公开自己发明的理论。

他把体育营销理论形象地比喻成三轮车理论：体育产业是个三轮车，前轮是体育资源，由此掌握行进的方向，后两个轮子是媒体和企业。三轮是—个互动的关系，首先要把体育产业这个平台做好，在这个基础上，让更多的媒体介入平台使之有更多的人去关注，这样才能吸引更多的企业介入。

连锁超市营销策略 篇7

本土连锁超市营销中存在的问题

1. 会员商品没有具备足够的吸引力

会员商品是商家提供给具有较高忠诚度的顾客的质优价廉的特定商品, 它的出现会使得消费者感受到一种差别对待的优越感, 极易引起购买行为。但是如果消费者是否真的会购买某种商品还取决于消费者本身对商品的需求。因此会员商品的品种及品牌的确定就极大地体现出商家的商业水平。部分商家过于低估了消费者的判断力, 经常拿出一些非品牌、非生活必需品作为会员商品, 在这种情况下, 会员商品对消费者没有吸引力, 自然也就无法达到促销的预期效果。笔者看到的最成功的会员商品就是鸡蛋, 如果商家能拿出更多像鸡蛋这样的商品来吸引顾客, 自然能吸引来更多的人流, 其他商品卖出去的可能性大大增加。

2. 超市服务意识差, 顾客满意度不高

顾客满意度不高是本土超市的主要问题之一, 这不单单包括顾客的购买满意度也包括“内部顾客—员工”的满意度。一方面的原因是因为外资企业的实力雄厚, 购物环境、商品、服务等方面的因素, 导致了顾客购买倾向的问题;但是另一方面也是跟马鞍山市本土超市有关, 本土超市不能很好地跟顾客沟通, 不能从顾客的角度来看顾客购买的问题, 没有想办法提高给顾客的增值服务;在内部员工管理缺乏稳定的管理体系, 导致员工流动率较高, 工作心态不好, 导致工作效率下降。比如说:顾客购买过程中询问时员工态度不好、卖场内出现卫生问题不能及时处理, 顾客购买出现退货换货问题不好解决。21世纪最有价值的就是服务, 顾客来超市购买的虽然是商品, 但是服务可以说是购买的一个附加价值, 服务做得不好会直接给顾客留下不好的印象, 减少顾客来超市的购买欲望。

3.卖场布局和商品摆放与消费者购物习惯不符

本土连锁超市尽管商品分类明确, 但仍有其不合理之处。商品的分类和布局不尽理想, 其实这一点非常重要, 有些超市的商品如果不问工作人员的话是很难找到的。超市摆放物品应具有一定的规律性, 必须符合常人的思维, 符合当地人的生活习惯。

对于本土连锁超市的几点建议

1.扩大经营规模、加强信息化建设

本土连锁超市应该结合公司的实际经营状况, 有步骤的扩大经营规模、加强信息化建设。用信息化的手段来管理库存销售和客户关系, 在本公司内部各个环节利用引进先进的科技成果, 实现经营网络的智能化。扩大经营规模, 加强对配送中心的建设是超市有效降低成本, 迅速补充货源的关键。配送中心是超市的后方基地, 必须做到货物进出通畅, 流动有序。

2. 强化超市人员管理、加强服务

本土超市首先要运用电子考勤系统, 加强员工时间管理, 按照正常的工作时间, 超出时间要按加班算, 给加班工资;每个超市要设立人力资源部门, 专门对于员工的平时工作表现进行监督和考核, 考核做到, 日、周、月、季、年的总结, 每一份考核记录就应该体现员工在某段时间的具体表现, 表现好的员工要进行工资晋级以及奖金奖励或者给予其他鼓励制度;在超市的店长、副店长、经理或者主管要负责对员工进行监督, 工作时间不允许做与工作无关的事情, 杜绝员工工作时间偷懒或者偷吃商品;也要积极地加强员工素质的培训, 定期的让他们学习先进的管理知识, 了解先进的管理经验, 让员工注重自身素质的提高。

本土超市必须加强对顾客的服务, 作为服务业要始终铭记“顾客就是上帝”, 当然这是服务业的终极目标, 能做到超市的寥寥可数。如果我们做不到把顾客当做上帝, 那么至少让我们把家人、熟人、朋友, 这样我们的服务质量才有可能得到大幅度的提高。在加强对顾客服务的同时我认为采取外资知名企业提供的一些人性化服务措施也是可行的:

在上下楼的电梯口会有专门的服务员帮忙接手推车, 以免手推车内的货物太重导致下来时冲力太大而造成意外伤害;在超市随处可以看见很多指路的标志, 这方便人们在超市中很快找到自己要买的货物, 给人以舒心的感觉;在超市墙上贴有专门的蔬菜农药检测公告栏, 让人们放心购买蔬菜;在超市内还设有专供小孩子玩耍的娱乐设施, 为那些带着小孩来购物的家长们考虑;在超市设置自主商品价格查询器。只需把商品的条形码拿上去扫一下就可知商品的确切价格, 顾客可以随时查询商品价格而不必询问商场员工, 这也是非常方便的;在超市地面上会有安全出口的标志, 墙上也有超市的平面图, 以免在发生意外时人们一着急找不到安全出口;为了防止地上的积水或油渍导致跌倒, 设置滑站, 督促员工及时清理地上的积水, 在避免顾客发生意外伤害的同时给顾客留下服务周到的印象。

3. 加强超市品牌建设

本土连锁超市与外资相比在品牌意识、品牌建设方面存在着很大的差距, 品牌可以体现企业的文化、核心价值;品牌是商品的识别;品牌是质量和信誉的保障;品牌也是企业的摇钱树。

当超市做促销的时候, 无论是在宣传单页还是海报上在表达促销信息的同时也要体现超市的品牌, 让顾客随时记住品牌;如果企业的实力允许, 可以适当的参加一些社会的公益活动, 或者联合某某社区、学校进行活动, 推广自己的品牌。

4. 提升顾客满意度

超市的存在就是为了服务顾客, 怎么能够深得顾客的信赖, 这个是本土超市应该深思的一个问题, 我对于本土超市提升顾客的满意度提出以下建议:

(1) 提供能够让消费者满意的商品

商品是超市的核心产品。消费者到超市去主要就是购物, 如果没有让消费者心仪的商品, 不论超市具有何等优雅的购物环境、何等良好的服务态度都是得不到消费者满意的。因此, 本土连锁超市只有在其经营的商品品种上多花工夫, 多了解本地消费者的个性化需求, 有所取舍, 有所侧重, 提供令本地消费满意的商品, 才能赢得他们的长期购买行为。

(2) 加强硬件投入, 改善消费者购物环境

购物环境不但是超市的硬件, 它同样也包含了一种以人为本的服务理念。本土超市可以根据其硬件设施的不同特点, 在销售商品的同时, 提供一些娱乐、服务设施和休息的地方, 如设立相对独立的休闲空间, 提供免费的纯净水、放置一些时尚杂志等, 务求让消费者尽享购物的乐趣。如果超市空间允许的话, 可以开辟一块托儿所, 设置一些儿童喜爱的玩具, 供儿童来玩耍并收取低廉的费用, 以此吸引有小孩的父母带着孩子来超市;可以开通购物免费接送班车;引进本地优秀的饮食品牌入驻等等。

定期进行市场调查, 考虑本地消费者的消费习惯对超市进行布局, 对商品的摆放位置进行季节性的调整, 让消费者消费的时候感到很“舒服”。

(3) 向消费者提供更多的附加利益和增值服务

本土超市在向消费者出售商品的基础上, 如果能提供消费者需要的各种附加利益和增值服务, 一方面会赢得消费者的好感;另一方面在商品或服务的特征相近的情况下, 能使本土超市形成竞争的优势, 进一步加深其在消费者心中的地位。通过这些举措, 不但能使超市顺利卖出商品, 而且能提升消费者的满意度。一般人在接受了无偿的附加产品或服务后, 不但会再次光顾, 而且还会向周围的人口口相传, 成为超市的活广告。

连锁超市营销策略 篇8

1 我国建材连锁超市发展现状及趋势

1.1 发展现状

超级市场的出现, 是零售业态的第三次重大变革, 它于上个世纪30年代后期产生于美国。流通理论认为, 建材连锁超市这种营销模式的出现, 是经济发展到一定阶段的必然趋势。根据国外经验, 一个国家或地区, 人均收入达到600~850美元时, 建材超市就会出现, 并能得到迅速发展。而目前我国人均年收入达到近1000美元, 已超过了上述所说的水平, 这为我国发展建材连锁超市奠定了经济基础。目前我国建材连锁超市发展具有如下两大基本特征:

1.1.1 建材连锁超市正处于起步阶段

目前欧美市场90%以上的建材销售是通过建材超市实现的。而我国建材超市才刚刚开始起步, 市场份额与传统摊位相比还很低。即使在建材超市相对发展比较成熟的上海, 建材超市占建材市场的份额也不过17%~18%, 在北京市场约10%, 在国内个别城市更是不足2%, 在广州还不到1%, 距离西方国家建材超市的市场份额还差了一大截。

1.1.2 建材连锁超市收益率较低

从表面来看, 建材连锁超市发展迅速、市场占有率不断提高。根据中国连锁经营协会提供的数据, 国内建材超市企业2003年的平均销售增幅都超过了40%, 而且2004年的增幅将更大。但由于选址、物流配送等客观条件的制约, 家居超市的连锁成本被无形摊高。在国外, 建材家居超市一般有36%左右的毛利率, 但在国内却只有10%多一点。据业内人士分析, 至今在国内所开的大型超市中至少有50%不成功, 有60%不盈利[1]。

1.2 趋势分析

1.2.1 建材连锁超市将成为未来建材流通市场主流

目前我国家居建材流通业态存在的主要形式可以概括为四种, 一是个体摊位或“前店后厂”式的厂家直接设摊商场;二是摊位制集贸市场;三是仓储式超市;四是时尚家居超市。由于后者的数量和规模都十分有限, 因而目前家居建材流通业态的主体依然是处于主导地位的摊位制卖场。但建材市场和商业形态同样要经历从低级阶段到高级阶段的发展过程。现代购物中心、连锁超市是建材流通业态的更高发展形式, 它是一种多业态多功能、现代化的消费模式和生活方式。

1.2.2 建材连锁超市将向业态融合方向发展

从行业角度考虑:一是随着家居建材流通领域竞争的日趋激烈, 一些大品牌建材连锁超市已开始探求更新、更切合实际的发展理念, 要从以往的“经营商品”或“经营商户”向“经营消费”和“经营服务”转变;科学看待品牌与服务的辩证关系, 注重信用和服务的经营;根据超市自身状况, 细分市场、错位经营, 最大限度地把握弹性消费、刚性消费和反弹性消费;最大限度地挖掘“服务效益”和“品牌效益”。二是模式创新, 无论何种业态模式, 其存在和发展的基本前提就是“适应”, 要看其能否与所在区域的消费需求相适应;能否与当地的消费惯性、消费指数以及人工成本相适应;能否最大限度地体现综合效益。

2 什么是营销竞争力

营销竞争力是企业竞争力的重要构成部分。所谓营销竞争力就是指在市场竞争的环境下, 企业在营销竞争情报的指导下, 利用自身所拥有的营销资源和营销能力制定营销战略和营销策略并有效执行, 从而更好地满足消费者需求, 实现更好的营销业绩, 提升自身市场竞争地位和盈利水平的综合能力。营销竞争力是企业竞争力的重要组成部分, 当企业在营销市场中逐步获得客户的认同, 并且这种市场竞争优势逐步扩大成为企业的独特能力的时候。企业就已经具备了营销竞争力, 同时企业的核心竞争力也就此形成。

3 提升我国建材连锁超市营销竞争力策略

3.1 调整营销战略规划

3.1.1 建立营销战略联盟, 充分获取营销资源

战略联盟作为企业间的网络化系统, 其最大着眼点是在经营活动中积极地利用外部规模经济。要通过战略联盟的建立, 使建材连锁超市对资源的使用界限扩大了, 一方面可提高企业资源的使用效率, 另一方面又可节约企业在可获得资源方面的新的投入, 降低转置成本, 从而降低企业的进入和退出壁垒, 提高了企业战略调整的灵活性。

现代连锁超市的发展具有资金流、物流、信息流的综合特征。它们在资源的配置上都有不同的要求。目前, 建材连锁超在战略联盟具体操作上, 有以下几个方面: (1) 与外资竞争对手结成联盟, (2) 与城市地产开发商结成联盟, (3) 与房产开发商及建筑装饰公司结成联盟, (4) 与大型制造商结成联盟。

3.1.2 实行区域差异化战略, 完善组织扁平化管理

营销战略的选择应适合于企业在目标市场所处的外部环境。一个企业具有营销能力的关键就是使这些战略要素具有价值, 适应市场竞争形式的需要[2]。由于中国幅员广阔, 建材连锁超市在国内的门店经营中, 面临的最大一个问题就是区域的差异化。这不仅对建材超市在连锁经营中的标准性、可复制性产生很大威胁, 同时也给企业的营销战略构建提出很大挑战。所以必须完善组织扁平化管理, 对组织结构设计予以调整。

3.1.3 建立建材批发网络, 扩大目标市场范围

建材连锁超市相对同业态的竞争对手而言, 在相互零售门店商圈的无限接近, 提供的商品品质、商品价格高度趋同的情况下, 必然导致整体市场竞争环境加剧、企业利润下降。尤其外资超市, 凭借其国际化规模优势, 一旦进入市场便引发“价格战”, 会使市场竞争更加惨烈。而建材批发市场, 是建材流通的载体。批发市场本身可以借助流通组织形式的创新, 即与连锁方式相融合使建材批发进一步向大规模、跨区域、远辐射方向发展。同时通过超市业态引入现代企业制度和管理体制、先进的交易手段和结算方式、高效的信息支持和物流保障, 真正实现建材流通现代化。

3.2 优化营销资源配置

3.2.1 加强供应商资源整合, 优化企业供应链

建材连锁超市通过强化内部制度管理加强与供应商的团结协作, 同时应进一步优化内部资源配置, 使其更有效地与供应商衔接, 以提高企业供应链效率。具体操作上分以下两部分: (1) 内部制度管理。首先, 采购部门应规范供应商的管理制度;其次, 在此基础上, 还应增加市场调查与预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存控制的策略建议、货款的回收与结算、教育培训等制度管理。 (2) 优化企业供应链。在企业外部, 通过供应链协调管理, 利用现代科技手段, 准确及时的获取信息, 并依靠供应链的整体优势, 迅速沟通生产厂商, 建立长期合作关系, 形成产供销一体化、动态的供销网络。

3.2.2 加强工程团购业务, 扩大目标客户范围

顾客资源对企业的价值不仅直接表现在其购买产品的总额, 还在于其为企业提供的强大的信息与知识价值。关系营销认为企业不只是追求单次交易所产生的顾客价值, 而是要通过建立、维持和发展与顾客的长期关系来获得最大的顾客终身价值[3]。工程团购这一顾客资源, 它不仅能为企业超过同业平均利润水平的超值利润, 为企业打造长期性的竞争优势;同时, 这种价值性还往往难以被他人所察觉与评估。运用关系营销建立有长期关系的忠诚顾客是目前建材连锁超市顾客资源管理中最突出的问题。

3.2.3 优化信息资源管理, 提高决策支持水平

建材连锁超市应通过调研模式的开发及设计对市场特性的确认、市场潜量的衡量、竞争产品、新产品接受等指标进行搜集与整理, 通过构造统计库及模型库对销售业绩、市场占有率、成本与产品利润、客户资料与区域销售等指标进行汇总与分析, 以真正提高企业决策支持水平。

3.3 完善营销组合设计

3.3.1 控制生产环节, 实施自有品牌策略

未来的商业竞争越来越表现为品牌的竞争。一个著名的品牌将成为企业巨大的无形资产, 成为企业参与市场竞争的有力武器。鉴于外资建材超市正积极开发自主产品, 实施贴牌策略。建材连锁超市在产品策略上也应突出自己的品牌, 通过生产、供应、销售和产品四个终端的控制, 牢牢掌控市场的主动权。

3.3.2 突出成本领先战略, 实施灵活定价策略

现实中, 低价策略是连锁超市主要的竞争方式。这是由连锁超市低单位毛利、低运营成本和高存货周转率的特性决定的。目前, 由于国内建材连锁超市正处于成长期, 运用价格竞争扩大市场规模、淘汰弱者有其必然性。同时各家超市“同质化”经营也加大了这种趋势。建材连锁超市面对竞争对手的挑战, 其采取低价策略在一定程度上难以避免。

3.3.3 树立品牌观念, 加强服务创新

从服务营销这个角度来讲, 企业之间存在质量、价格和服务三个阶段的竞争。三个阶段并不是截然分开的, 它们始终会存在着交叉和相互之间的渗透。但从营销战略上讲, 服务竞争是竞争的终极阶段[4]。建材连锁超市无论在服务模式还是促销手段上, 都应树立属于自己的个性化品牌, 以满足消费者的需求。首先, 在服务模式和促销手段上, 要能在竞争对手模仿的情况下, 不断进行创新, 拉大与对手的距离。其次, 要注重服务管理上的改进, 售前服务中, 提高门店布置、货架摆设、店内促销水平, 同时提高媒体宣传设计水平, 加强市场细分宣传策略及宣传投入产出比率分析。售中服务中, 可加强销售人员管理, 提高专业技能, 以缩小与顾客的认知差距, 了解顾客的真正需求。强化人员举止、谈吐训练, 加强顾客抱怨处理能力。售后服务中, 强化服务跟踪、回访制度, 建立顾客档案, 制定紧急应对机制, 建立有效的顾客满意度评估体系。最后, 在装潢服务上, 实行让消费者来参与设计定制。服务的定制有两个目的, 一是满足消费者的需求, 二是在市场上形成企业差异化和个性化优势。

摘要：当前我国建材零售企业的整体实力与跨国零售集团相比有很大差距, 如何在不断学习和竞争中快速发展以形成自己独特的竞争力?本文提出了建材超市营销能力提升策略, 包括调整营销战略规划、优化营销资源配置、完善营销组合设计等三个方面。

关键词：建材,连锁超市,营销竞争力

参考文献

[1]吴仁.我国建材装饰业将持续扩张[EB/OL].中国建材网.2004, (10) .

[2]Stern EL, Anasry AL, Brown J.Management in Marketing Channel.2nded.N.J:Prentice Hall, 2001.

[3]Gronroos, Christian.Service Management and Marketing.Lexington, MA:Free Press/Lexington Books, 2000.

连锁咖啡店营销策略研究 篇9

连锁店分店营销各分店的经营销售成果是连锁企业的利润源泉所在。总部有关人员应学会开展分店营销活动，以获取各分店积极主动的支持和配合。各分店是连锁企业的主体，连锁总部应不怕繁琐，要善于使用种种途径和方法与连锁分店的负责人进行平等的合作和思想交流，加强双方的意向互通度，并能为各分店创造尽可能好的经营条件、营销环境，尤其是建立起先进的市场信息反馈系统。

随着生活水平的提高，人们对于饮料的需求不在仅仅停留在可乐、雪碧、纯净水的需求水平上，越来越多的人更倾向于消费自然、健康的饮料。投入连锁咖啡店加盟的人口越来越多，使得咖啡店营销策略日益被重视。为了达到永续发展，资金为其必要条件。连锁加盟需重视产品的创新及人力资源的管理。提高连锁加盟的营运绩效，要有好的管理控制与协调机制。加盟总部可通过良好的知识管理系统维系商品的一致性。

一、连锁加盟的意义

连锁加盟精确来说可分为连锁与加盟，根据授权内容与管理方式的不同，又可分为直营连锁、自愿加盟、特许加盟、委托加盟四种形态。连锁加盟体系的优点有风险小，商品成本低，管理制度佳，消费者较易接受，具有规划性的营销组合。连锁加盟体系的缺点有总部强调一致性，使加盟主自主性与创意性较低。部分加盟形态，加盟主无法享受100%的利润，须与总公司依一定比例分配。

二、市场定位分析

市场细分析、目标市场和产品定位是企业取胜的关键。企业做出了进入某细分市场的决策后就应考虑如何进入已经选定的细分市场。如果这是原来就已经存在的细分市场，其中已有其他的竞争对手从事生产经营，很有可能这些竞争对手在这个市场中已占据大部分市场份额。那么摆在企业面前的难题就是市场定位的问题。定位是否恰当关系到产品打入目标市场后能否在市场上站稳脚。

（一）地理细分

连锁店进行地理细分的主要目标在于分析各区域的差异，从这些差异出发占领市场。可以细分为：大城市，中小城镇，农村地区。地理细分要求把市场细分为不同的地理单位进行经营活动，例如，北方人的口味较重，南方人的口味较清淡。为了在竞争中得以生存，连锁咖啡店针对广大低消费的中小城镇开设连锁店，以低价策略取胜。另外，根据南北方口味的差异，连锁店在南北方各推出了不同口味的咖啡种类。

（二）人口细分

再来看人口细分，由于咖啡行业的激烈竞争，咖啡连锁店对人口因素进行非常仔细的分析。为此，咖啡连锁店以不同的顾客的年龄及族别为细分市场的依据选择了几个目标市场。咖啡连锁店从年龄及生命周期阶段对人口市场进行如下的细分：

1.青少年市场：青少年指15～40岁之间的年轻人，本咖啡连锁店给他们传递的信息是它随时欢迎他们，理解他们的生活方式。

2.年老者，本咖啡连锁店在对年老者的宣传中经济实惠占第一位。

（三）心理细分

按人们的生活方式划分，咖啡业有两个潜在的细分市场：方便型和休闲型。而最近又有一种新型的细分市场———健康型———渐浮水面，并迅速地扩长，有抢占市场潮流的趋势;它是一个新兴的有着无限潜力的市场，很大程度上符合消费者的选择，能创造更多的顾客价值和满意。健康是唯一的，没有替代品。

三、连锁连锁咖啡店营销策略

(一) 体现卖点的营销

1. 每周推出一款特色咖啡, 赋予它丰富的文化内涵, 向人们介绍它的口感原料等。

2. 购置几台电视于大厅各处, 作为向人们传播咖啡文化的媒介之一, 可以通过电视让消费者了解咖啡的制作工艺及其文化。

3.通过POP海报和像框画来构筑气氛.POP海报可以向人们介绍一些关于咖啡特色的饮食文化, 像框画可以使图像和文字相结合向人们传达文化的气息, 如利用《与毕加索一起喝咖啡》的内容加上毕加索的作品的同时向人们展示咖啡文化, 体现高雅。

4. 通过让客人们自己动手调制咖啡来倡导高雅情趣的生活方式, 在客人允许的情况下, 为他们准备好调制咖啡的原料器具。

(二) 促销策略

1.折扣:每周特别推荐的咖啡打折。

2.促销甜点:把各种甜点和不同的咖啡搭配成套, 顾客消费成套咖啡和甜点时, 享受优惠。

3.联合促销:与宾馆进行联合促销.在宾馆消费500元的客人可获得咖啡店五折消费卡一张;同时, 在咖啡店三次内消费满500元的客人可获得一张在宾馆的五折卡。

4.倾情大回赠:其目的是为了刺激消费, 每月消费额最高的顾客回赠咖啡店消费券100元;每季度消费额最高的顾客回赠咖啡店消费券400元;每年消费额最高的顾客回赠咖啡店消费券2000元。

5.抽奖:每月进行一次抽奖活动, 其目的是提高顾客忠诚度.要求顾客凭收银条进行抽奖, 奖品可为加10元获牛排或快餐一份等, 促进顾客对咖啡店的认知度和销售, 同时让客人可以保留咖啡店的收银条。

(三) 沟通策略

以顾客为导向进行营销, 采用4C的沟通策略, 通过围绕人研究人以人为中心深入人心, 切实为顾客着想, 达到沟通的目的。

1.渲染咖啡店气氛:抓住每一次与顾客沟通的机会, 用语言体现咖啡店的人情味。

2.意见反馈表:咖啡店咖啡现在的意见反馈表制作非常粗糙, 意见反馈表的外观反映了咖啡店的形象, 制作粗糙的反馈表会大大有损咖啡店的形象, 所以意见反馈表的制作必须规范。

3.顾客的收银条:许多商家都会忽视这项与顾客沟通的绝好形式.收银条是顾客花钱消费的凭证, 顾客将其保留查看的可能性很大, 可在收银条上大做文章.收银条上的信息应包括:A.源于中国, 香于世界;B.咖啡店名字, 标记;C.大约100字内体现咖啡店文化的感性诉求;D.消费项目, 款额。要求所有文字有中英文两种形式, 旨在突出咖啡店的高档次。

4.新年贺卡:新年将至, 给每张桌台送上一张咖啡店的明信片, 祝福顾客新年快乐.如已建顾客档案.可以以邮寄的形式把明信片寄给老顾客.在传递的过程中, 就起到了宣传的作用。

5.建立咖啡店咖啡俱乐部 (会员制) :取这个名字是针对和吸引目标消费者, 成员可以包括：A.八八折的优惠;B.生日新年电话问候及鲜花祝贺;C.生日在咖啡店庆祝可获得咖啡店定做的生日蛋糕鲜花及咖啡店全体成员包括董事长亲笔签名的咖啡店精美贺卡;D.新年圣诞节等节日定座优先。

参考文献

美国三大超市营销策略大比拼 篇10

关键词：商业零售,营销策略,超市营销

在美国的很多城市都不难找到三块大招牌很醒目的悬挂在那里, 只要在它们三家的停车场一停下, 即刻知道这三家超市的威力了, 这三大超-市分别是:Wal-mart、Meijer、Target。它们算是竞争对手, 但是不难发现有时候它们三家很“团结”, 总会在差不多的地方出现。既然是超市就得知道它们竞争的是什么, 除了商品品种、产品质量、商品价格、售后服务这些必然条件外, 就属营销手段最有技巧了。

一、背景介绍

Wal-Mart Supercenters (沃尔玛超级购物中心) :被中国人熟知的Wal-Mart超市是山姆·沃尔顿于1962创立的, 它是一种供应全方位产品的超市与折扣百货商店的结合。[1]它的低价、种类齐全成为他最大的竞争优势, 它所涉及的产品种类有:服装、玩具、电器、药品、家具、运动器材、宠物用品、食品、新鲜蔬菜、植物等等, 应该称为:全能型的超市。所以提供的主要购物工具是大的购物车和电动车 (提供给走路不方便的人) 。收银的机器很多但不是每天都全开, 看客流量而定。主要的收银分为:人工的 (有专门的营业员收钱) 和机器的 (你可以自己用机器扫描, 买单) 两种。一般Wal-mart会有一个拍照的和一个游戏房在出口附近, 给顾客提供方便。

Meijer (梅杰) :是美国十大连锁超市之一, 2003年在美国前100位零售商中排名第29位, 2003年销售额为106亿美元。在密歇根 (MI) 、伊利诺 (IL) 、印地安纳 (IN) 、肯塔基 (KY) 、俄亥俄 (OH) 等地设有155家超市。Meijer的货物数量没有Wal-Mart那么多, 但是基本都有, 尤其是做新鲜蔬菜比较成功, 是以发优惠券 (Coupon) 来吸引顾客的, 但是由于定价比Wal-Mart要略高, 所以顾客的需求量没有Wal-Mart大。所以提供的主要的购物工具是:大购物车和小购物车两种。收银的方式主要也是人工和用机器自己扫描, 买单这两种, 一般有30台人工收款机和4-8台自己买单扫描的机器。前段时间部分分店新增很多台机器, 目的是为了节约劳动力成本。Meijer比较有特色的就是它一般会有一个邮局, 这会给附近的居民提供方便。

Target:是美国除沃尔玛以外另一个连锁大型超市。Target和前两个不太一样, 它是典型的折扣超市的代表, 折扣不代表东西不好, Target的东西是三家超市中品位最高的, 产品质量相当不错, 有很多专门为Target设计的品牌。Target主要集中于家具、衣服等生活用品, 不提供新鲜蔬菜, 东西的种类不多, 可谓少而精的典型代表, 而且一般Target会连着大的商场开, 这也是它的策略之一。由于Target店面没有其它两家大, 所以提供的购物工具主要为:购物篮和购物车。收银上基本用营业员, 虽然有4道左右是自己扫描的机器, 但是平时都关闭, 可能是比较注重对于客户的态度, 为了塑造美好的形象。

二、SWOT分析

现在先对这三家超市做个S W O T分析, 即优势 (S t r e n g t h s) 、劣势 (Weaknesses) 、机会 (Opportunities) 、威胁 (Threats) 的分析比较:

Wal-mart:

优势:

1、Wal-Mart是个很强大的零售业的品牌, 有很好的品牌形象, 并且给顾客提供了很多方便及实惠。

2、它在这几年增长的比较快, 并且进行全球扩张, 中国就是个很好的例子。

3、能很好的运用信息技术支持国际贸易, 包括他的网上业务做得也很好。

4、在招聘人员上也很合理, 从不会歧视残疾人, 真正做到了人人平等, 并且对于员工的培训也很到位。

5、是24小时营业, 并且一周工作7天, 没有休息日。

6、售后服务非常好, 有3个月的无理由退货期。

劣势:

1、Wal-Mart是世界最大的零售店, 虽然他的信息技术很不错, 但也不排除一些技术上所导致的问题。

2、由于卖的东西种类很全面, 不排除会引来很多的竞争对手, 比如Meijer就是它很大的竞争对手。

3、由于产品种类和数量比一般的超市都多, 会导致很多关于整理货物方面和贴标签方面的失误。

机会:

1、主要和中国或欧洲市场进行策略联盟或合并等。

2、可以扩张到更多的国家和城市。

3、其实可以引进更多的品牌, 塑造更好的形象。

威胁:

1、被所有其他零售业视为最大的竞争对手。

2、既然是做全球生意的, 那么必然面对很多政治问题。

3、强烈的价格竞争。

Meijer:

优势:

1、能很好的运用信息技术支持网上贸易, 网上业务做得也很好。

2、同样也是24小时营业, 一周工作7天, 没有休息日。

3、用优惠券吸引特殊的顾客群。

4、食物很新鲜。

劣势:

1、只在密歇根、伊利诺、印地安纳、肯塔基、俄亥俄等地有连锁超市, 没有国际贸易。

2、Meijer有很强大的竞争对手, 比如Wal-mart。

3、定价相对较高, 对于没有Coupon的顾客来说并不好。

机会:

1、可以扩张到美国的其它洲及别的国家。

2、和制造商进行整合, 节约更多的成本。

威胁:

1、竞争对手很多、很强大。

2、全世界的市场分额不大, 受商业巨头的挤压。

3、强烈的价格竞争。

Target:

优势:

1、Target形象很好, 它从事很多的慈善事业和健康事业, 每周都捐钱给学校, 将商品捐给Goodwill (是美国专卖旧物的连锁店) 。

2、网点多, 在美国的47个州设立了1500家店, 在21个州设立了182家超市。

3、货物的更新很快。

4、打折力度大, 且打折的货物都是好货, 不像Wal-mart和Meijer打折的有部分是退还的或者是次品, 甚至可能是快过期的食物。

劣势:

1、不是促销期, 顾客数量和营业额明显减少。

2、打折的日期每年都一样, 消费者会计算日期, 等待打折。

3、没有别的超市客流量大。

4、货架整理的不够仔细, 总会有漏洞, 例如:2008年2月14日情人节的打折促销活动已经结束, 在扫描机器中也无法搜索到相关产品的价格, 但是有个别Target分店仍然在货架上摆放一批情人节的玫瑰花装饰品, 直到3月份还久久没有撤消。

机会:

1、进驻别的国家, 尤其可以考虑生活水平日益提高的中国市场。

2、和更多的大商场合作。

威胁:

1、会有不少的竞争对手, 尤其Target的食品。

2、与Wal-mart比, 在某些产品上会失去竞争优势, 比如:饮料和打印墨油, 虽然产品一样, 但出现完全不一样的价格。

通过以上的SWOT对比, 我们可以很直观的了解到美国市场中这三家超市现在的基本的情况。接下来看一下它们是如何在竞争激烈的美国零售业市场中站稳脚跟的, 是什么样的营销方法让他们能有自己的市场, 自己的顾客的。

三、营销策略分析

市场如战场, 想要在战场上处于不败之地, 那么我们就需要知己知彼, 下面来看下这三大超市是用什么样的高招来应付无比巨大的竞争压力的。

第一:节日折扣策略:

首先要了解下美国的主要的节日安排:

——新年 (New Year’s Day) :每年1月1号, 这个节日通常会持续到2月, 打折算是一年中很厉害的时候, 其实美国并不是圣诞过后大打折, 真正的打折要到这个时间段。

——情人节 (Valentine’s Day) :每年2月14日, 这个节日的货物都很吸引人, 而且美国人还比较在乎情人节, 所以对超市来说这个节日是商机, 不能错过。但通常情人节过后的那天早上就会开始打折。

——复活节 (E a s t e r/E a s t e r Sunday) :春分月圆后的第一个星期日, 主要的产品以鸡蛋为主, 颜色为嫩黄, 粉, 蓝色系为主, 东西很讨人喜欢, 基本和情人节同时新货上架。

——母亲节 (Mother’s Day) :每年5月第二个星期日, 这个节日不会太隆重, 毕竟在美国家庭观念不会像中国, 韩国等亚洲国家那么注重, 但是也会有不少关于母亲的产品, 主要是首饰类和摆放类的工艺品为主, 还有鲜花。

——万圣节 (Halloween) :10月31日, 在这个节日就比较疯狂了, 算是美国的一大节日了, 进货都会进的很多, 因为会有很大的需求量, 主要以怪异服装类和食品类为主, 一般在美国万圣节都会有小孩到家门口要糖吃, 按照惯例每家需要准备好糖, 所以糖会在节日前比较畅销, 那么至于衣服也会卖得不错, 因为每个人都会去参加化妆舞会。

——感恩节 (Thanksgiving) :每年11月最后一个星期四, 这个节日也是个很重要的节日, 在这个节日基本都会有一周的假期, 为的就是能让子女回家和家里人吃个饭, 叙叙旧, 这时火鸡必然会大卖。

——圣诞节 (Christmas Day) :每年12月25日, 这个节日大家都知道, 但是其实这个节在美国和中国完全不同, 在美国这一天是除感恩节外的另外一个所有商店 (除加油站) 都关门的节日, 所以格外的冷清, 但是热闹的是之前一个月, 在这一个月, 大家会去超市大采购, 装扮家里或屋外的圣诞树, 购买小礼品。

以上是美国的主要节日 (但不是所有) , 这些节日是三大超市进货的主要原因, 美国人很注重假期, 这也正好是商家有利的着手点, 每年的这几个节日他们就会拼命的进货来吸引顾客。这是三大超市共同用的营销方式。但在打折策略上却各不相同:

Wal-mart以低价来赢得顾客, 那么对于定价来说就相对比较低了, 即使不打折, 顾客也能接受, 所以Wal-mart的打折促销就不会那么明显, 因为基本上每次节日过后货架基本都空了, 剩下被打折的货基本是属于垃圾了, 但是Wal-mart不会直接打90%Off的折扣, 它还是会很稳定的慢慢的先打对折, 再打75%Off, 基本没有什么东西可以剩到90%Off的。

Meijer也有它的打折特点, 一般来说它会在节日没到之前的几周就开始试验性打折了, 基本是打10%-25%Off的折扣, 但是结束后的折扣会打的很慢, 往往最晚结束的就是它了。

Target是让顾客最期盼, 最刺激的一种促销方式了, 它会在节日的前几个月就进货了, 货物实在是诱人, 也就是没需求创造需求的典型代表了, 那些产品的外观设计一流, 让人看了就想以原价买走, 但是由于从来不会改变的折扣大战的存在, 让很多顾客都忍受着直到节日结束的第二天开始爆发, 打折从50%Off开始打起, 过大约一周就打成7 5%O f f, 接着就是90%Off, 不过今年 (2008年) 和去年相比, Target货物周转率更高, 基本不会有货物剩到90%off了。在Target被打折的产品都是好东西, 即使对这些东西没有实际需求的人由于价格的刺激也会很激动的买一堆回家。最后卖不掉的货, Target会很大方的用于慈善事业。

第二:换季折扣策略:

就美国来说服装对于气候季节等因素是很敏感的, 时间一到, 超市就会迫不及待的打折, 换季打折一般是在每年的1月底、2月初和8月底。一般衣服的降价幅度在50%Off-75%Off之间。不过有些时候会直接统一标价, 例如:整个货架统一价5美元。由于美国超市的衣服都是采用悬挂的方式, 没有太多的空间存货, 如果上一批卖不掉就意味新货不能及时上架, 那么相对来说所承担的亏损就更大了, 所以许多商家对于过季服装都是降价处理。其实不止衣服, 还有家具等等会有类似情况, 那么三家超市又是如何应付这换季给他们带来的困扰呢:

Wal-mart是更新速度较慢的, 所以它的打折不会太多, 一般在1月会有一期玩具打折, 算比较厉害的, 其它的东西不太打折, 除非是快过期的产品。在一月到二月, 部分服装也会打折, 今年 (2008年) 部分Wal-mart直接把货架摆放路中间, 统一价5美元或10美元大拍卖。

Meijer的换季打折还不错, 会打到最后和Wal-mart一样, 直接标明这个货架全是:“5美元以下”, 但是东西的款式就比较落伍了。

Target算最成功, 因为它的衣服都有品牌, 而且设计的很不错, 即使打折买回去也算很时尚, 所以每当打折就会很多人在那里抢购衣服。

第三:特殊日打折策略:

例如开学日就是个比较特殊的打折日子, 因为这个并不是节假日, 也不是换季, 就和中国的学生开学要去买新书包是一样的需求出发点, 因为每年9月的第一个星期日是学生开学, 所以在这期间, 关于学生的一切东西都会打折, 买东西也很合算。对于这个策略来说三家超市都用了, 但是Wal-mart打折最少。

第四:办卡打折策略:

这三家超市都会鼓励顾客成为自己的忠实顾客, 那么用什么办法呢?

Wal-mart在收银台附近都会有广告让你加入Wal-mart, 办Wal-mart自己的信用卡, 可以打折扣, 但是一般在付钱的时候不会有人来问你是否需要办这个卡, 一切都是自愿的。还可以办卡在Walmart的加油站享受优惠。

Meijer也会有这个卡, 只要你的信用记录都良好就可以办, Meijer的卡也可以在加油站加油时得到折扣。

至于Target就比较希望自己的顾客数量可以增加, 所以总会在付钱的时候询问你是否想办卡。要指出的是Target没有加油站, 这是和另两家不同的。

第五:折扣券 (Coupon) 打折策略:

顾客可以在每天收到折扣券或从订阅的报纸、杂志上剪下折扣券, 美国有很多的老年人在家闲着就在剪折扣券, 这是省钱的好办法。

Wal-mart因为本来提供的价格就很低了, 不会有太多的折扣券, 一般会发些广告单。

Meijer就比较擅长这个了, 顾客可在很多地方找到Coupon, 由于Coupon的激励, 很多顾客会去Meijer购物。有时当你买了相关的电器或营养品等商品, 收银机器自己会按你买的产品生成相关的Coupon给顾客, 到了周末也会有一些折扣券写明:在你下次购买时超过$50美元, 抵扣$5美元, 虽然不多也很合算了。

Target的Coupon不多, 但是会在某些时期由于某些目的送Coupon, 为了吸引你下次再来。

第六:口头问卷折扣策略:

这个策略只有在Meijer才遇到过, 有员工拿着一些关于Meijer的问卷来找你, 只要你回答了, 就可以享受今天在Meijer买的所有东西都打25%Off的折扣, 非常吸引人, 但这样的好事不常出现。

第七:网上问卷中奖法策略

这个策略在Meijer和Target都有见过, 在发票的下联就可以找到, 例如:在Meijer发票上写的是:只要去Meijer网站就有机会赢得$1000美元的购物卡, 在Target的发票上写的是:只要去target网站就有机会赢得$5000美元的购物卡。

虽然中奖的概率不高, 但是也会吸引不少顾客去他们的网站上看看, 顺便在网上购物。

第八:直接价格折扣策略:

这个策略在Wal-mart用得比较多, 它比较习惯在原本的价格上再打上另一个打折价格标签, 这个标签通常会在颜色上区别于原本的白色标签。这个策略很好的落实了它的低价策略。例如:2008年2月底到3月初, 部分Wal-mart有一批厨房用具打折, 它是在原本的标签上贴上了红色的醒目标签。

第九:优惠激励策略:

这个策略在Meijer见过, 目的就是完全为了促销, 让顾客买第一件支付原价, 买第二件的时候就可以以半价买走, 通常这个策略下的货物是比较新的货, 并不是旧货。还有对于一些食物, 会采取, 买一送一或买一送二等策略, 尤其是几乎在每个周末都可以发现速冻的袋装虾会买一送二, 很受顾客欢迎。

四、定价策略分析

由于各超市的市场定位差异, 所以三家超市有着不同的定价策略:

1、Wal-mart所采用的是渗透定价法 (又称为低价法) , 它采用的是低价策略, 把所有产品的价格都定的比其他超市低, 他的标语就是:“Always low price” (天天平价, 始终如一) 这种定价为的是能够扩大市场的占有率, 并且能够巩固自己的市场地位。

2、Meijer所采用的是界于两者之间的满意价值定价法 (又称为薄利多销定价法) , 它的标语是:“Higher Standards, Lower prices” (物美价廉) , 这是对于扩张范围不大的超市来说是一种比较合适的方法, 待自己的市场打开了必然可以赢利更多.

3、Target采用的是撇脂定价法 (高价法) , 一般它的价格定得比较高, 因为它会在之后打折, 所以必须要靠此前的高价格来尽量的赢利。

除上述外, 还有一种比较惯用的定价策略:用户心理定价策略, 算是技巧, 各家超市基本都会采用:

1、巧妙尾数定价策略:一般三家超市都会考虑到这点, 会在结尾放0.99美分, 例如:“14.99美元”这给人的心理是14美圆而不是15美元。

2、亮色标签廉价策略:这种策略主要对于超市的顾客很有用, 因为既然是来超市选东西的人, 必然是冲着低价来的, 那么什么是标记呢?就是亮色标签, 基本以红色、黄色、橙色为主要的标记颜色, 在美国基本统一的标准, 一到打折的产品都会加上个亮色标签, 所以顾客看到眼前亮色, 自然会走近看一下的, 很有效, 这也是三家超市都会用的方法。

五、总结

通过以上对三家超市在美国市场所用的营销策略的比较分析, 希望可以给您带来一些新的认识和看法。希望对在中国从事营销的您来说会有些帮助, 也希望中国的超市可以借鉴一下这些美国超市的营销策略, 能在竞争激烈的国际市场中占据一席之地。

参考文献

[1]、张志强, 魏保, 吴青根。 财务报告与报表分析:战略的观点[Z]第4版。北京:中信出版社, 2004。160-161

[2]、Vulture, 王鹏, SIMON. SWOT分析模型[:DB/OL]。

银行基金超市营销各显奇招 篇11

打开大部分银行的网站首页，都可以在显眼的位置看到“基金超市”这个概念。和日常生活里离不开的大型卖场一样，越来越多的银行正着力把自己的基金超市建设得又全又优惠。

“我们的概念是希望为投资者提供基金申购、赎回的一站式服务，只要投资者开通了网上银行的功能，就可以通过银行的基金超市挑选到琳琅满目的‘基金商品’，包括基金开户、申购、赎回、定期定额投资等的功能都可以足不出户通过电子网络来实现。基金超市胜在一个‘全’字，与基金公司的直销平台相比，基金超市内一张银行卡可以支持几十家基金公司、近百只基金的投资，大大便利了投资者。目前很多的银行基金超市也正在推出富于吸引力的营销活动，基金的认/申购费率可以获得较大幅度的折扣，有的费率折扣水平已经接近了基金公司的直销平台。”某银行基金超市的负责人告诉记者。

以全制胜，费率也有相当程度的优惠，除此之外，基金超市中还衍生了一些附加的功能，如各种基金业绩的比较、基金评级等等，帮助投资者进行基金的筛选，这一点则是基金公司的直销平台无法比拟的。

不过，各家银行的基金超市看上去很相像，但是经营模式上还是有着不小的区别，有的基金超市采用的是代销模式，有的使用的是“银联通”平台，有的采用的是与证券公司携手，有的则是直接提供了基金公司的直销支付平台。对于投资者来说，在进入基金超市进行基金的“选购”时，需要办理的手续和业务流程就会有所不一。

代销平台打造超市

在众多基金代销的基础上打造基金超市，是大型银行的一大特色，以工行和交行为代表，它们的基金超市都是以自身代销的基金为依托，通过资源的整合为投资者提供琳琅满目的基金商品。同时，在基金的认/申购费率上，代销平台借助资源优势，持续性地推出一些颇为实惠的营销活动，几乎可以和基金公司的直销平台相媲美。

如交行的基金超市的优惠活动中，最近又引入了包含有汇添富、博时、富国、嘉实旗下的多只基金，至此可以享受到费率优惠的基金已经从原来的80多只扩展到130多只，大大丰富了投资者的选择。投资者申购优惠范围之内的基金，均可以享受到0.6％的优惠申购费率(如原费率低于0.6％，则按原费率执行)。

在工行近期的网上申购基金优惠业务中，投资者在优惠活动期间通过网上银行申购任意一只开放式基金，申购费率高于0.6％(含)的，申购费率可按8折优惠；如果原申购费率低于0.6％的，则按原费率执行。

不过，值得投资者关注的是，在代销超市中“选购”基金时所需要的手续并不一样。如优惠力度较大的交行基金超市规定，投资者在申购基金时，除需要开通交通银行的网上银行功能外，需要到银行的柜面网点开通所要申购的基金账户，将基金账户与银行账户进行绑定，方可以享受到优惠的费率。而基金的申购流程需在网上银行上进行操作，否则，银行将视作传统的基金代销业务，投资者也无法获得优惠的费率。

工行的基金超市操作流程则相对简单，据悉，投资者只需要开通工行的网上银行业务，就可以在网上完成工行代销的所有基金的开户手续，目前在优惠期内，申购所有基金可获申购费率的折扣。

“银联通”构建支付平台

以兴业银行为代表的“银联通”则是基金超市的另外一种模式，与基金代销所不同的是，“银联通”实际上是一个基金直销资金支付的平台。在兴业银行的基金超市中，集合了上百只可由兴业自然人生理财卡支持支付业务的基金品种，供投资者挑选。由于是采用基金直销的方式，通过“银联通”申购基金可以获得4～6折的费率优惠。

“银联通”业务不仅支持的基金品种多，办理流程也比较简单。据介绍，只要持有兴业的自然人生系列理财卡，所有的手续都可以足不出户地在网络上完成。首先，投资者需要在兴业银行的网站上开通“银联通”功能，接着就可以通过兴业银行的基金超市点击基金公司的名称，进入基金公司的网站链接，办理开户、申购的手续。在确认申购某只基金后，基金公司的系统会提示进入支付环节，这时候你只要使用自己的兴业理财卡账号，在“银联通”平台上进行支付就可以了。平时“银联通”的使用有一定的资金数额限制，但是在进行基金交易时，则不必受资金交易额的限制。

不过，使用“银联通”的这一功能，在基金申/认购时需要投资者支付一定的手续费。目前的手续费标准为：购买金5000元(含)以下的，持卡人每笔支付2元的交易手续费；交易额为5000元至5万元(含)的，每笔3元；交易额为5万～10万元(含)的，每笔支付5元的交易费；交易金额超过10万元，支付8元的手续费。在基金赎回时，这笔手续费则是由基金公司来进行支付。

除兴业银行外，浦发银行和民生银行也与一些基金公司开设有类似于“银联通”的业务，可以支持部分基金的支付业务。农行金穗卡所支持的基金直销功能，也属于这个范畴。

携手券商一站式超市

在深发展的基金超市中，除了一般的基金代销途径外，还增加了券商这个元素，通过与券商的合作，创建的基金超市不仅覆盖面全，手续费也很优惠。

通过券商购买开放式基金是许多投资者容易忽视的一个投资渠道，但实际上很多券商除了提供股票和封闭式交易外，都设有开放式基金交易的功能。很多券商所代理的开放式基金不仅多，而且认/申购时的费率低，这主要是由不同渠道代销的成本所决定的。

连锁超市营销策略 篇12

ALDI (中文称“阿尔迪”) 是德国著名的一家食品连锁超市。1948年阿尔布莱希特 (德国人名:Albrecht) 兄弟接管了其母亲在德国埃森市郊矿区开办的食品零售店。1962年该店进行了改组, 第一家以ALDI命名的食品超市在多特蒙德诞生。ALDI取自Albrecht (阿尔布莱希特) 和Discount (折扣) 的前两个字母, 意为由阿尔布莱希特家族经营的廉价折扣商店。[1]德国市场调查公司GFK曾经做过一项调查表明, 四分之三接受调查者认为, 廉价超市连锁店的领军企业ALDI是德国最值得信任的食品商店, 它是德国第三大最受欢迎的品牌, 仅次于大名鼎鼎的西门子和宝马, 超过了奔驰。[2]目前, ALDI在全球已拥有六千八百多家分店, 其中德国境内分店达到近四千家, 其余二千八百多家分布在欧美和大洋洲的11个国家, 其中美国占1391家分店。

二、德国ALDI超市营销策略分析

(一) 高质量的产品、低廉的价格是ALDI一贯坚持的经营理念

在创立之初, 阿尔布莱希特兄弟就把ALDI超市的目标顾客定位于中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人。德国是欧洲人口老龄化是最严重的国家, 目前整个德国65岁以上老年人口占总人口数的20%。因此, ALDI就将大部分超市的营业网点分布在市区以及小城镇中居民集中居住的地区, 这样可以方便老年人、家庭主妇以及低收入者购买食品和日常用品。面对这么一个庞大的低收入消费群体, ALDI一贯坚持“物美价廉”的原则。据毕马威统计, ALDI的物品单价要比一般超市低20%~30%, 在这里1个冷冻皮萨只需1.99美元, 在沃尔玛同品牌的皮萨则要3.49美元;一瓶不错的葡萄酒大约5.69美元, 在沃尔玛则需要7美元左右。在追求低价的同时, ALDI从未放弃质量, 在它看来“质量是企业的生命线”。因此, 凡是给ALDI供货的厂家必须严把质量关。在坚持低价的同时, ALDI同样严把产品的质量关。供货商在初次供货前必需提交一份独立调查机构出具的调查结果, 再由采购员通过检测比较该商品和同类竞争商品的质量, 同时还要通过第三方实验室的检测, 检测合格才能上架销售。[3]新产品进入首先要在部分超市进行至少三个月的试销, 得到顾客的认可才能进入超市进行销售, 否则也会被拒之门外。

(二) 简朴的店面装潢、精打细算的办事风格是ALDI成功的关键

相对于沃尔玛、麦德龙、家乐福这些大超市, ALDI显得非常不起眼, 它没有豪华的店面装潢, 也没有强势的广告宣传。每个ALDI店铺基本上都在500~800平方米, 最大不超过1500平方米, 经营商品的品种也很单调, 只有700~800种左右。除了为少量的日用品和冷藏食品设有专门的货架和冷柜以外, 其他商品都由店员拆开原包装封口以后直接堆放在地上销售。商品的价格不是打在包装袋上而是高高悬挂在头顶, 让人一目了然。该超市不为顾客提供手提袋, 顾客可以选择合适的原商品的包装纸盒将商品装回家。ALDI在同行业中经营效益之所以能够遥遥领先的重要原因之一是处处精打细算, 从而保持较低的营业成本。

(三) 合理的用人制度增强了企业的凝聚力

人才是企业最宝贵的财富, 合理的人力资源的开发和管理是企业在激烈的市场竞争中保持优势的关键。ALDI也不例外, 该企业向来十分重视人力资源的开发和管理。每年学期末, ALDI都要深入到各个大学进行现场招聘, 经过严格考核和筛选, 留下企业所需要的人才。新职员上岗之前都要经过一段时间的业务培训, 培训后上岗的人员即使是普通的收银员也能一专多能, 他们既能收银也能胜任理货、清洁卫生等工作, 而且每个收银员在顾客结账时不需要用机器扫条码而是凭着记忆直接将商品的价格输入电脑以方便顾客快速结账。[4]因此, 在一个ALDI的门店通常也就只有4~5人, 他们一般没有固定的岗位, 包括店长在内哪里需要就去哪里, 在业务方面他们都是“多面手”。此外, 该公司还十分重视年轻员工队伍的培养, 只要努力在ALDI工作的年轻员工不仅有很多升迁机会, 而且薪水也会逐年增长。因此, ALDI吸引了很多优秀而又年轻的专业人才, 从而增强了企业发展动力, 保持了员工队伍的稳定。

(四) 差异化经营ALDI在激烈的市场竞争中保持优势的重要因素

差异化经营一方面可以避开与竞争对手的正面交锋, 另一方面可以充分发挥企业自身的优势, 在激烈的市场竞争中求得生存和发展。ALDI在差异化经营方面做足了功夫, 在ALDI门店一般经营的商品都是精心采购的, 尽量避免与同行出售同种商品。多年来, ALDI一直坚持全球采购, 在他们认为哪里的产品有竞争力, 就从哪里进货。例如一般香蕉来自巴西、猕猴桃来自新西兰、黄瓜来自荷兰、柑橘来自西班牙、蘑菇来自中国。[5]原产地国的商品自然物美, 常年大批进货就保证了价廉。同时, 这样也避免了与竞争对手直接的正面交锋, 始终使自己保持优势地位。

三、我国中小型超市存在问题分析

近年来, 随着家乐福、麦德龙、沃尔玛、大润发等大型超市的迅猛发展, 我国中小型超市发展态势不容乐观, 在经营过程中存在价格定制不合理、质量把关不严格、超市选址不科学、自身定位不明确等问题, 因而如何抵御来自大型超市的竞争压力, 在竞争激烈的市场中发挥自身优势已经成为广大中小型超市经营者亟待解决的问题。

(一) 价格定制不合理, 质量把关不严格

商品的价格和质量是中小型超市生存和发展的关键。在我国中小型超市商品的价格普遍高于大型超市同种商品的价格, 这是一个非常突出的问题。一瓶农夫山泉的矿泉水在大超市的价格是每瓶1.2元, 而在中小型超市要1.5元, 要高出25%。面对这样的价格差异, 消费者宁愿选择离家较远的大型超市一次性采购到位, 也不愿意到中小超市购买。很多超市也会定期推出一些特价商品, 但大多数特价商品都是快过期的奶制品、饼干等食品, 打折幅度虽然很大, 但同样会影响消费者的购买兴趣。

另外, 中小型超市产品的质量也是令人担忧的。在中小型超市购物大多数人都要会有这样的担忧:这个商品的质量能不能得到保证?这个商品的进货渠道是否规范?这个商品是不是正品?等等。更有些超市的采购人员面对利润的诱惑, 不顾消费者的利益, 购进一些农药超标的蔬菜、注水的生鲜肉类、违法添加色素的商品等等事件也经常曝光于各大媒体。因此, 中小型超市的产品质量问题也让大多数消费者望而却步。

(二) 经营品种不合理, 购物环境不尽人意

我国大多数小型超市都开设在居民居住相对集中的地方, 因此超市的经营目标就应该以满足周边居民日常需要为主, 经营一些生鲜肉类和蔬菜、日常用品以及一些便民服务以满足大多数居民的需求。但是, 从目前中小型超市经营的商品品种来看, 经营品种结构不合理, 生鲜肉类和蔬菜品种偏少, 甚至有些超市因为经营生鲜肉类与蔬菜的利润偏少, 竞争不过周边的菜市场, 因而就放弃该类商品的销售。迫使很多消费者还是习惯于去周边的菜市场购买生鲜肉类和蔬菜。

同时, 由于我国大多数中小型超市选址在居民集中居住的地方或者是闹市区, 加之现在很多家庭都拥有汽车, 因为在我国很多地方路边是禁止停车的, 所以也给消费者购买商品带来很多的不便。另外, 在很多中小型超市里面, 由于商品摆放混乱、商品导购标识不明显、很多蔬菜水果陈列柜台脏乱、超市内部没有对消费者开放的卫生间、消费者购物通道狭窄等购物环境因素也同样影响消费者的购买欲望。

(三) 定位不鲜明, 未能突出自身特色

面对日趋激烈的市场竞争, 结合中小型超市自身的条件, 找准自己的定位, 用差异化策略, 塑造自己独特、鲜明的形象, 这是中小型超市成长和发展的关键。目前, 从整体上来看我国大多数中小型超市定位基本雷同, 未能体现自身的经营特色。超市与超市之间除了在经营规模和所处地段上有明显的差异外, 在经营商品的种类、超市店面布局、广告促销手段、进货渠道、售后服务等方面均表现为大同小异, 千店一面。顾客因为很难体会到各中小型超市的经营特色是什么, 因此可以随意选择任何一家超市购买商品, 从而加剧了超市之间的同质化竞争。

(四) 管理手段落后, 超市服务人员素质不高

一些中小型超市的经营管理者由于缺乏必要的营销理论知识和实际经验, 无法实现科学高效地管理超市。有些中小型超市的管理者虽然也意识到运用先进的管理方法是提高超市核心竞争力的重要手段之一, 引进了超市管理信息系统进行采购、销货等方面的管理, 但与国内大型超市及国外超市现代化的管理水平还相差甚远。此外, 中小型超市大多数服务人员都是一些下岗职工, 普遍素质不高, 而且上岗之前除了进行必要的体检, 大多没有经过严格的培训, 因此, 经常会出现顾客已经排了很长的队伍在等待结账, 而收银人员仍在一边和其他人聊天一边不紧不慢地收银;在非繁忙时间, 也有工作人员擅离职守、扎堆聊天;遇到顾客退货就推三阻四甚至出口大骂等等现象时有发生, 严重影响了中小型超市在消费者心目中的形象。

四、加快和完善我国中小型超市发展的建议与对策

提到美国连锁超市, 大家几乎会想起大名鼎鼎的沃尔玛、塔吉特等。在许多人的印象中, 包括沃尔玛在内的一些零售巨头规模庞大、风光无限。但是在2013年一项关于“超市在消费者中受欢迎程度”的调查中, 结果令人大跌眼镜, 大名鼎鼎的沃尔玛排在后面, 而名不见经传的德国超市ALDI却位居榜首。[4]为什么这么一个名不经传的小超市能发展成为德国甚至美国最受欢迎的零售企业?其中成功的秘诀是值得我国中小型超市学习和借鉴的。

(一) 准确定位, 突出特色

ALDI超市从它经营之初就将自己的市场定位于中低收入的工薪阶层、无固定收入居民及退休的老年人, 也有很多人称之为“穷人的超市”。因此, 该超市所有的经营管理都围绕着“穷人”这两个字做文章, 偏僻的选址、简单的店面装潢、较少的工作人员、拒绝媒体采访、不做广告宣传等等一切无一不彰显自己的特色。相比之下, 我国中小型连锁零售企业由于不注重错位竞争, 在经营商品、营销策略、服务手段等方面特色不明显, 致使企业无核心竞争力。对于我国中小型超市来说最重要的就是要深入店铺所在商圈的居民做好市场调查, 认真研究顾客特征以及对商品需求的层次、广度和深度, 发挥自身优势, 吸引特定的目标消费群体, 推出这一特定群体最需要的产品, 制定符合这一消费群体要求的定价, 从而突出自己的经营特色。

(二) 严把商品质量关是中小型连锁经营超市的生命线

ALDI的成功之处不仅在于它的低价, 关键在于坚持低价的同时, 该超市的经营者从不放弃质量, 并能持之以恒。我国中小型超市在进货时就应该认真挑选供货商, 严格审查其生产经营许可证等证件, 特别是一些生鲜肉类和蔬菜类商品, 必要时甚至可以不惜成本将商品送至第三方权威质检部门进行检验, 最大限度地保证进货商品的质量, 防止“三无商品”以及假冒伪劣商品的流入, 以保证消费者权益。中小型超市的经营管理者要着眼于未来, 决不向眼前利益低头, 与一直供货稳定、质量上乘的供货商保持良好的关系, 甚至可以将视野开拓到国外寻找合适的供货商, 常年大批量从中进货, 以保证低价让大家在和谐的气氛中获得“双赢”。

(三) 实施科学管理, 加强上岗人员培训

在ALDI超市, 一般门店的工作人员不超过5名。所有的工作人员包括店长在内都是“多面手”, 他们既能收银, 也能胜任上货、整理货架、清洁店内卫生等工作, 而且每个人在工作时间都会自觉“补位”, 从没有想偷懒的想法, 工作效率极高。我国中小型超市要认真学习国内外先进的超市管理经验, 也不能照抄照搬, 应结合自身的特点采取科学的管理方法, 提高经济效益。同时, 超市管理人员要树立先进的管理理念, 高度重视对员工进行产品知识、服务规范、文明用语、服务技术和环保知识等全方面的业务培训, 着力打造一支懂市场、会经营、素质高的员工队伍, 以切实提高应对复杂市场环境和市场竞争的能力和水平。[6]

(四) 实施感情营销, 培养忠实顾客

在当今激烈的市场竞争中, 拥有稳定的顾客是中小型超市非常宝贵的资源, 谁拥有顾客谁就能赢得市场, 谁就能赢得利润。在很多中小超市管理者的眼中认为顾客办理了会员卡, 就是本店的忠实顾客, 其实不然, 这只是培养忠实顾客的手段之一。ALDI也没有会员制度, 但照样拥有稳定的消费者群。因此, 对于我国中小型超市来说, 应充分发挥自身优势, 尤其在服务方面做到差异化。对于位处社区内的中小型超市来说, 可以提供送货上门、代付水电费、代缴电话费、电动车充电等服务来突出“便利”这个中小型超市的核心竞争力, 而且又可以增进顾客对超市的感情和依赖性。同时, 中小型超市也应该从服务方面下功夫, 改善服务质量, 站在顾客的角度考虑问题, 积极处理顾客的投诉, 而不是选择逃避责任, 向每位顾客询问建议, 这也是超市提高自身及培养忠实顾客最有效的方法。[7]

参考文献

[1]季杰.德国阿尔迪连锁超市的经营方略[J].商场现代化, 2003 (6) :34-35.

[2]果莲.阿尔迪:简单至上[J].中国连锁, 2012 (4) :88-89.

[3]林菡卿.从陶朱五字商训看阿尔迪的成功[J].福建商业高等专科学校学报, 2011 (2) :38-42.

[4]段满珍, 郭赟芳, 陈光.本土零售业生存之路:“沃尔玛”还是“阿尔迪”?[J].对外经贸实务, 2009 (6) :43-46.

[5]季杰.德国阿尔迪连锁超市经营方略初析[J].浙江经济, 2003 (8) :43-45.

[6]朱群芳.北京超市购物环境面面观[J].中国流通经济, 2007 (7) :33-35.