管理学案例分析华为

管理学案例分析华为（精选8篇）

管理学案例分析华为 篇1

华为企业管理案例分析论文

摘要：

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为

绩效管理

考核

案例分析

一、华为的绩效管理

1、抓绩效考重点：

（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

（6）员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二岗位职责；三是基本流程和客户。

二、系统的考核导向体系

1、商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重规转化为现实的能力

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）

（1）华为公司对绩效的定义是绩效仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价的时候要看结果，以结果为导向。华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时对高、中级干部、尤其是高级干部要逐步实行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长进，短期考评，重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.以考核为中心

华为考核的目的是促进业务的成功，考核主要的侧重点是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性，使得员工努力工作，作为企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而且不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢而为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，求全责备。”

4.考核机制倒过来

把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，尽力将运营效率再提升。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重规PBC制定，逐层目标分解，幵成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。

参考文献：

蒋维华.全球化条件下中国企业经营思维模式的系统构建[J].国际经济合作，2009.（03）.

管理学案例分析华为 篇2

目前,企业现有的会计核算体系只是简单地将研发成本分为两类:费用化的成本和资本化的成本。但是,这样的分类存在两方面的缺陷:一方面没有明确反映研发活动在企业战略中的作用;另一方面没有建立研发活动与企业后续生产经营活动成本的逻辑联系。事实上,产品的成本在研发阶段就已经基本确定,研发对于产品的整个生命周期成本有着非常重要的影响。为了弥补以上两方面的缺陷,笔者认为应该建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

一、研发目标报告体系

研发管理目标实际上就是企业研发活动的目标。企业研发管理目标主要包括研发成本目标和研发活动质量目标两大类。其中,研发活动的质量受多种内外部因素的影响,所以对这些影响因素进行分析也是至关重要的。

(一)研发成本目标测度

研发成本目标通常用研发强度来测度。所谓研发强度是指研发支出占销售收入的比例,基于企业战略层面的考虑,企业每年确定研发支出的总目标,有利于对研发支出进行总体控制。之所以用研发强度来测度研发成本投入,有两方面的原因:一是研发成本的投入受制于企业所拥有的资源,研发成本占收入的比重反映的是企业所拥有的资源在多大比例上用于再投入;二是这种测度方法消除了各企业规模大小的影响,便于不同规模企业的比较。

研发活动质量目标通常用研发生产产品的成本(降低额)或收入(增长额)来测度。企业进行产品研发最主要的目的是降低产品成本或者扩大产品销售,当然也可能兼而有之。但无论是降低成本还是扩大销售,企业都应进行市场调研,将现实中的市场需求转化为产品功能参数,例如产品的造型、可实现功能、技术参数等,然后确定产品研发各个阶段的成本需求。企业必须在产品研发阶段的前期确定产品的成本目标,以防止因某一生产环节的成本降低,而造成其他环节成本增加的情况。

(二)研发目标的影响因素

企业在确定研发强度时,应考虑当前的市场竞争激烈程度、产品研发需求以及研发周期等因素,判断是自行研发还是外购专利更划算。

1.市场竞争激烈程度。

在竞争激烈的市场上,各竞争者对于研发项目的投入将直接影响到企业的竞争策略。对于高新技术企业而言,随着技术的突飞猛进,产品更新换代的速度极快,若不维持或增加相应的研发投入,就有可能被竞争对手甩在后面,从而被市场淘汰。所以,像华为、中兴通讯、大唐电信等电子通讯企业的研发投入都会维持在销售收入的一定比例。再如,三星、苹果、华为等手机开发商,一旦技术更新速度变缓,在手机市场中的市场份额就会被抢夺。可见,研发投入在企业战略实现与利润增长中的作用非同一般。研发投入的盈利周期可能较长,通常当期的研发投入不能在当期获得收益。所以为了未来各期利润的持续增长,企业,尤其是高新技术企业,更加应该强调对研发项目的持续投入。

华为公司所处的信息与通讯技术行业,市场竞争非常激烈,国内在通讯领域与之有能力竞争的企业包括大唐电信、中兴通讯等。三家企业的研发投入及相关指标如表1所示:

单位:万元

从表1可以看出,三家企业研发强度都在10%左右,但华为的毛利率与研发强度都处于领先位置。华为的收入无疑为其研发投入提供了有力保障。所以,各企业在进行研发投入时,必然会受限于企业自身实力。对于高新技术企业而言,这是一个良性循环,研发费用的大量投入会为企业带来更高的利润,从表1也可以明显看出华为的毛利率显著高于中兴通讯与大唐电信。

2.自行研发与外购决策。

企业的持续经营需要开发新产品,即需要技术支出,那么就要对购买专利技术与自行研发做出决策。例如,在制药行业,企业自行研发新药品,需要投入巨大的成本,如果经济实力薄弱则无法承担。此时,研发成本不仅会横跨若干期间,而且数额巨大。如果企业是从其他企业购买配方专利,自己只就产品生产过程中出现的问题进行纠偏性研究,则研发支出就会较少。

但是,对于像华为这样的高新技术企业而言,它在市场上采取的是领先战略,而非追随战略,若将核心技术委托其他企业开发,就是将价值链上最富价值的环节拱手让予他人。所以,对于华为而言,在资金实力雄厚的前提下,自行开发技术是最优决策。

3.研究方向及深度选择。

如前所述,研究分为基础研究、应用研究和开发三类。其中,开发是离产品最近的研发活动,而基础研究与产品并无直接关联。所以,企业介入哪类研究活动,决定了企业研发活动的深度与方向。尽管不能取得华为等企业具体、准确的与研发投入有关的数据,但从研发投入费用化与资本化的比重,可以推断华为对于研发活动的纵向深度原则。

从表2所列示的大唐电信、中信通讯及华为的研发投入明细可以看出,华为近三年的研发支出全部予以费用化,财务报表附注中的解释是离产品开发阶段较远。离产品的开发阶段越远,说明公司涉足产品的研发阶段越早。这意味着华为对于产品的研发有较早的战略规划,这其实是从另一个方面反映了华为研发投入的前瞻性。所谓“前瞻性投入”是指企业的研发投入超前于收入的取得,即当期研发投入不能带来当期收入,只能引致未来可预期收入。企业研发投入超前于取得收入的时间越长,研发投入的前瞻性也就越强。持续若干年度的前瞻性投入,必然会带来较高的收益,这可能是相比其他企业,华为所获毛利率较高的重要原因。尽管产品研发涉入越早,研发失败的风险就越大,但华为对于前期研发投入风险的管理主要依赖于其牢固的技术基础。

单位:万元

二、研发成本控制报告体系

从整个生命周期成本的角度来看,研发成本是产品成本的重要组成部分。从战略层面来看,研发成本在很大程度上决定了产品的后续生产与维护成本。所以,建立研发成本控制报告体系对于产品整体成本的核算与控制至关重要。但是,大多数企业只将研发支出区分为费用化研发支出与资本化研发支出两类,未能基于产品的整个生命周期核算产品成本,研发成本的管理维度亦显不足。

就管理的角度而言,企业希望能够建立产品的全生命周期成本报告体系,将研发支出按产品线进行归集,但是研发的产品很可能不能成功投产。如何把握成功产品的成本与之前无数次研发失败付出成本之间的关系,也存在着很大的难度。企业在某种产品开发成功之前,可能会进行若干次无法直接归集至某产品的失败性试验,或者要进行若干理论研究,这部分费用可以按一定标准分配至相关产品中。在实际操作中,可以以各产品直接归集的成本为标准进行分配。

如表3所示,研发阶段可以进一步按照产品研发、生产及后续推广分为五个阶段:创意阶段、概念阶段、产品开发阶段、测试与评审阶段及商业化推广阶段,并在产品归集成本的基础上,分别归集每个阶段的成本。同时,在上述产品研发的各个阶段中,创意与概念阶段最难直接对应归集至某一产品,但如前所述,对于实在无法直接归类的,可以采取合理的方法进行分配。

产品研发的五个阶段,每一个阶段的成本可以进一步归类为设备需求成本、材料耗用成本、研发团队成本等。研发周期的列示是为了测算各类成本发生的合理性。设备需求决定了设备类型与成本,在会计核算体系中一般体现为折旧成本。在各研发阶段中,耗用的材料其实就是会计核算体系中的材料成本,同时各研发阶段的团队人员构成及所需的研发周期确定了研发阶段的人工成本。

在产品研发的每一阶段,都要区分设备需求、材料耗用及人工成本。当然,在具体控制时,可以进一步细化管理维度,对上述阶段进一步细分。例如产品开发阶段,可以进一步划分为产品外观、产品功能、产品规格及设计参数等的设计开发;测试与评审阶段可以分为小试、中试与外部评审阶段。在每一个具体的研发阶段,需具体确定所需设备、耗用材料及项目团队和所耗工时。研发阶段划分越细,成本分析就越清楚。

产品的很多功能目标及关键技术参数,都是在产品创意与概念阶段就已经确定的。所以,创意阶段与概念阶段对于后续产品的开发、测试评审等成本有着直接影响。例如,对于华为某一款手机而言,在产品创意阶段、概念阶段就已确定了CPU频率、机身内存等基本参数;到开发阶段,后置摄像头、机身重量等会进一步确定。

三、研发成本与其他成本的战略联系报告体系

产品功能是直接影响产品生产成本与质量成本的重要因素,产品的研发与生产成本的联系如表4所示。

一般而言,产品功能越复杂,生产工艺就越复杂,生产技术水平要求越高,即使在产品销售后,其后续维护成本与维修成本也越高。而且,功能越复杂,出现故障的可能性也就越大。所以,在研发阶段,需根据市场需求确定产品功能,与产品价值相关的功能可予以保留,但与产品价值无关的功能则要谨慎考虑是否摒弃,因为有可能会导致生产阶段与销售阶段成本的增加。

在确定产品功能后,产品的技术参数亦是决定后续产品成本的重要因素。例如,对手机而言,同样是照相功能,手机像素决定了后续生产成本,而在一定像素范围内,用户的体验可能是一致的,所以对于一定的消费群体,并非像素越高,对产品就越有利。同时,产品加工精度对用材及配件的需求,都是技术参数的重要支撑因素。产品加工精度不同,则所需生产设备的精密度不同,耗费材料不同,加工所需工人技术水平不同,加工工时也可能不同。而且,加工精度越高,后续维护与维修的成本也越高,同时生产过程中合格品的概率会有所降低,导致未来销售退回成本的提高。

在企业产品生产出来后,产本成本得以最终核算,但其成本最终由产品研发的技术参数决定。CPU频率、机身内存、运行内存、后置摄像头以及机身重量等,决定了生产过程的成本,也决定了后续市场定价。表5是华为某款低配手机与中兴的某款高配手机的对比。华为荣耀7 早于中兴天机A2015上市,虽然技术参数低于中兴手机,但在同一定价区间,对消费者而言并无使用差异,并且华为荣耀7的定价略低,其竞争优势是明显的。由表5 可以看出,中兴天机A2015 的配置较高,而华为荣耀7的配置较低,两产品的技术水平还是存在差异的,这无疑与两家企业的前期研发投入相关。

四、结语

对大规模企业而言,产品研发具有战略特性。大部分产品的成本在研发阶段即已确定。所以,在研发阶段应充分考虑全生命周期成本与研发阶段产品设计的联系,建立基于企业战略的研发成本管理报告体系。

摘要：研发活动具有战略特性,研发成本对产品生产成本及其他成本有重大影响,所以,有必要建立基于研发目标、研发成本控制、研发成本与其他成本战略联系的报告体系。本文以华为公司的研发投入为研究对象,从以上角度分析研发成本管理报告体系的构建。

关键词：研发成本,战略研发,研发强度,华为

参考文献

梁莱歆,熊艳.基于研发项目生命周期的成本管理模式研究[J].科研管理,2010(1).

管理学案例分析华为 篇3

关键词：程控交换机；故障分析；处理

中图分类号：TP391 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 07-0000-02

Maintenance Management and Fault Analysis of Huawei C&C08 PBX

Zhang Xiaomeng

(Civil Aviation Air Traffic Management Bureau in Northeast China Communication Network Center,Shenyang110043,China)

Abstract:This paper analyzes the general maintenance of PBX management measures outlined Huawei C&C08 Digital Switching operation is running several typical failure analysis and processing methods,which grasp the basic principles for guidance in how to accurately determine the actual work Correctly handle the operation of various faults occur,to ensure efficient operation of its security and stability of great significance.

Keywords:PBX;Failure analysis;Treatment

随着电子技术的发展，超大规模集成芯片的应用，程控交换机的技术也在突飞猛进地发展着，我局现以华为C&C08数字程控交换机作为通信网的主要转接交换设备，为了能充分发挥该设备的性能和作用，减少各种意外事故的发生，使设备能够长期安全、稳定、可靠地运行，甚至延长交换机的寿命，维护和管理工作就显得十分重要。同时随着全网设备容量的增加，交换机也有面临着一些疑难障碍的出现而又不能停机检修的窘况，所以能否准确判断故障的所在而尽快修复，已经逐渐成为一条衡量通信人员是否具备基本工作能力的准则。现阶段交换机处于稳定工作状态，故障并未频繁出现，下面重点介绍几点C&C08交换机维护管理及常见的故障处理，为以后的工作提供些许经验。

一、程控交换机的一般维护管理措施

维护操作的主要内容：一般业务处理，包括用户记录的增、删、改，新业务、直拨权等数据的登记删除等；常规维护，包括设备清洁、定期测试等；系统维护，包括告警及故障分析、诊断和排除、电路板更换等；数据维护，包括用户数据、局数据、计费数据、中间数据及程序的备份，根据组网结构及本局条件的变化而需要扩容、新开路由、升位等。其维护措施主要有：日常维护、硬件维护与软件维护等。

（一）日常维护管理

这项工作是交换机维护工作中最基本、最经常和最重要的工作之一，它能迅速及时地发现问题，是减少障碍和杜绝障碍发生、排除不良隐患的有效措施，因此必须坚持日检月巡。

日检月巡的内容包括：检查机房的温度、湿度；检查交、直流配电屏上的输入、输出电压、电流和频率等指示是否在正常运行范围内；测试告警系统工作状况；测试各种音源信号足否正常；中继线测试及用尸电路抽查测试；程序定期拷贝等。同时工作中要做到思想集中、仔细观察、耳闻鼻嗅、手摸眼看、不漏死角。如发现机房有异味、杂音或其它不正常现象，应立即寻找原因，清除隐患。

（二）硬件设备的管理与维护

维护人员对程控交换机硬件的日常管理和维护主要是技术维护，就是对程控交换机的硬件部分进行日常观察和定期检测。发现问题及时排除。其主要工作内容如下：定期检测交换机的地线和保安设施，使之符合要求；检查维护终端、话务台、计费器等设备的工作状态，解决存在问题；根据工作需要调整电路板的位置；更换有故障的电路板和部件；检查交换机的进出线，及时更换老化和破损线；对于程控交换机硬件部分的技术维护，应严格按照操作规范和厂家说明书的要求进行。特别是更换电路板时，操作人员应带好防静电手套。或手摸机架的金属外壳，待释放掉身上的静电后方可操作。对更换下来的电路板要及时装入专用的防静电塑料袋中。

（三）软件设备的管理与维护

软件设备的管理与维护主要包括数据与告警的维护管理。

1.数据管理。交换机的各项业务功能是由程序完成的，而这些功能的描述、引入、及删除等控制功能，是由专门的数据实现的。程序和数据是分离的，程序是依据数据的设定来响应各类事件，完成交换机的各项业务功能。数据除了为程序运行提供必要的环境外，还为操作人员提供管理和维护信息。现在的交换机一般都采用了分和式关系数据库管理系统统一组织、管理、描述和访问交换机的各类数据，采用数据库管理可以保证系统的安全性，即保护数据不被未经允许的用户访问和修改，不被灾难性情况所破坏。

2.告警的处理。程控交换机一旦出现故障，在维护软件中便会出现一种告警级别和代码，根据告警代码可初步判断故障类别，一般情况下故障解决后告警就可以删除。如果告警无法删除，可能与设置软件命令不当引起的。例如更换插件板后重新启动交换机，就会引起104号告警无法删除。这是由于时间、日期设置不正确，需重新设置当时的日期、时问，当告警降为0级，即可删除。

二、程控交换机的常见故障与维护案例分析

（一）用户系统故障

故障现象：某用户反映呼叫转移时主叫号码显示不正确，根据规范A呼B，B转移至C时，C上应显示主叫号码A，但实际却显示为B。

原因分析：这是一个数据设置错误而造成呼叫转移时主叫号码显示显示异常的故障，是由呼叫转移时“是否发原被叫”数据设置错误造成。

故障处理：

1.B为本局用户，跟踪七号信令，发现IAI信息中未包括原被叫号码，可见交换机在发送主叫号码时默认为“不发送原被叫”。

2.增加补充信令ADD AUUSIG：对所有呼叫源，将“是否发主叫”标志选为“是”，“是否发原被叫”选为“是”。这样当B呼叫前转到C时显示A用户号码。

故障2：具有呼叫等待权限的用户上网时，发现当有其他电话呼入就会断线。

原因分析：用户具有呼叫等待权限，并且拨号字冠的释放控制方式设置为双方控制方式。该用户在通话时，一旦其他电话呼入就有语音提示，拨号上网就会断线。如果字冠的业务类别为“internet接入码”，在拨号上网时即使有其他用户呼入也不会断线。

故障处理：

1.检查用户数据，发现用户有呼叫等待权限。

2.具有呼叫等待权限的用户在其他电话呼入时有语音提示的功能，删除用户的呼叫等待权限进行测试，定位为他电话呼入时影响。

3.将拨号字冠的业务类别修改为“internet接入码”避免有其他电话呼入时有语音提示，再增加用户的呼叫等待权限进行测试，用户上网正常。

（二）中继系统故障

故障现象：某端局通过No.7中继出局，网管中心发现该局拥塞消息较多，导致接通率下降。信令跟踪时发现多为CFL消息。

原因分析：某局CFL消息过多导致接通率的下降，该局的问题在于：全局所有用户登记了“遇忙前转”、“无应答前转”新业务，同时由于用户的外线质量不好，容易产生“141111”等脉冲号码，而“141”、“142”就是脉冲登记“遇忙前转”、“无应答前转”的业务字冠。CFL产生的原因大致有：呼叫前转不成功；ISDN用户不响应；久叫不应发端局拆线等。

故障处理：

1.跟踪局间的七号信令，发现导致CFL产生的时间有三种可能：ACM消息65秒后回CFL消息、ACM消息20秒后回CFL消息、ACM消息数毫秒后回CFL消息。

2.第一种情况是主叫用户听回铃音后被叫无应答超时拆线，属于正常现象。

3.第二种情况显然是“无应答前转”不成功导致的，检查“呼叫前转表”，发现无记录，重新设定该表，但问题仍然存在。

4.下载主机新业务数据，发现该局有大量的“遇忙前转”、“无应答前转”记录，且前转的目标号码绝大多数是非法的号码如“111”、“212”等，前转自然无法成功。这就是第三种情况的原因，即遇忙前转不成功。

5.取消主机中已登记相关新业务的新业务权限，并删除141、142业务字冠，问题解决。

故障2：告警箱发出重要告警，双击告警台，查看到告警信息如下：

原因分析：对应各定位信息：框号=5，槽号=10，板号=7，设备号=448等可分析出该告警为电信长话中继系统故障。可对故障系统中继进行硬件和软件测试，逐一查找故障点。

故障处理：

1.查看华为终端的硬件配置面板上的中继状态：如果故障中继板呈现红色，则属于硬件故障，可更换相应中继板。

2.经查看，故障中继板呈现灰色，显然硬件无故障，继续查看相应中继状态，如果中继呈闭塞状态，则对故障中继进行复位：复位命令RST N7C：

3.告警仍未消失，联系传输和桃仙对中继进行自环测试，告警消失。经查发现某处连接中继板的信号线接头松动。

注意事项：如果该中继系统继续无法接通相应目的地，则系统自动转为走新联通路由迂回至相应目的地，待故障中继恢复后自动转回。

（三）硬件故障

故障现象：系统无信号音源，整模块用户摘机无拨号音

原因分析：出现该故障时，一般检查的相关部件为SIG板BNET板、HW线和相应数据配置，具体分析步骤为：

1.检查SIG板电源是否处于打开状态，主备用SIG板运行灯是否正常闪亮。如果电源已经打开，但SIG板上的运行灯没有亮，则一般可认为该板已损坏。如果电源已经打开，但SIG板的运行灯没有正常闪亮，可以拔插复位SIG板，看接触是否有问题。如果SIG板的运行灯已正常闪亮，但故障仍然存在，则进行下一步的检查。

2.查看该SIG板连接BNET板的HW线与数据库的配置情况。可以查看前台数据表。

3.该SIG板连接BNET板的HW线是否没有连上，或者连接松动。可以检查一下相应的HW连线。

故障处理：根据故障的定位做相应的处理：紧固连线、复位／更换损坏的单板或修改相应的配置数据。

注意事项：修改数据时注意对原始数据的备份。并在话务量较小的时间段内进行。

三、结束语

通信设备的正常运行和及时有效的后期维护，是确保通信畅通的重要保障。程控交换机故障现象是多样的，其原因也是干变万化的，但是分析处理的思路是很相近的。因此维护人员必须不断地学习设备维护原理在平时工作中发现的问题要善于总结、积累经验，不断提高维护工作效率和维护质量，才能为空管通信提供更有效的保障，为客户提供更优质的服务。只有拥有过硬的本领、扎实的作风和很强的责任心，才可以将通信机房的维护和管理工作做好，为空管的通信事业发展做出更大的贡献！

参考文献：

[1]李卫东.程控交换机的管理与维护[J].电力安全技术,2003,3:21-24

[2]李久荣.程控交换机的维护[J].鸡西人学学报,2006,4:30-33

[3]武晓明.辽宁省防汛通信网C&C08程控交换机的运行和维护[J].东北水利水电,2007,12:32-35

[4]纪海燕.哈里斯程控交换机故障分析与处理[J].电力系统通信,2007,174:70-73

管理学案例分析华为 篇4

一． 背景

华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为明确了人力资源管理的铁三角，即价值创造体系、价值评价和价值分配体系，这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心。

华为人力资源管理体系之所以有力量，是因为所有人力资源管理实践都建立在人力资源管理的铁三角之上，像金刚石那样呈空间三角排列。

二． 问题

1.素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色？ 2.华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？

3.素质模型在华为人力资源管理中的应用对企业人力资源管理有什么启示？

三． 分析过程及结论

1.员工关系协调者。华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都作为华为的价值评价体系中的一个组成环节，是一个重要的组成部分。2.华为的素质模型就是在价值体系里构建的，由国外咨询公司协调搭建，经过“先僵化，后优化”的管理过程，成功地融入华为的人力资源管理实践。华为坚持一种理念；决不让“雷锋”吃亏，奉献者应当得到合理回报。

3.（1）塑造以人为本的企业文化。

（2）素质模型建立方案的选择因企业的目的、规模、资源等条件的区别而有所不同。

（3）胜任素质方法的应用是一项系统性的工作。

华为时间管理 篇5

最成功和最不成功的人一样，一天都只有24小时，但区别就在于他们如何利用这所拥有的24小时。

易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。

（1）所谓“时间的浪费”，是指对目标毫无贡献的时间消耗。

（2）所谓“自管理者的管理”——你必须抛弃陋习，引进新的工作方式和生活习惯，包括要订立目标、妥善计划、分配时间、权衡轻重和权力下放，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。

大凡能够在事业上做出卓越成绩的人都是时间管理的专家

误区之一：工作缺乏计划

1、目标不明确

2、没有进行工作归类的习惯

3、缺乏做事轻重缓急的顺序

4、没有时间分配的原则

误区之二：组织工作不当

组织工作不当的主要体现在以下几个方面：

*职责权限不清，工作内容重复

*“事必躬亲，亲力而为”

*沟通不良

*工作时断时续

首先，学会如何接受请托：

对于我们每一个人来说，所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级管理者、或是组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类请托则属无义务予履行的请托，经常引起我们困扰的是后两类请托。

倘若我们为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源涌来。一旦他办不妥委托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者尊敬。“明智地接受请托”的重要性在于：第一：“拒绝”是一种“量力”的表现。有的请托若由他人承受可能比你承受更为恰当，你不妨对请托者提出适时的建议。第二，拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，是不合理的、不明智的。所以在我们接受请托之前不妨先先问问自己：这种请托是属于我的职责范围内吗？对实现我的目标有帮助吗？如果接受它，将付出什么代价？如果不接受他，则需承担什么后果？经过这一番“成本——效益分析”之后，你就可以决定取舍了。

我们通常在时间控制容易陷入下面的陷井：

1、习惯拖延时间，前面案例“小张的故事”中的小张就是一个典型的拖延时间的人。

2、不擅处理不速之客的打扰。

3、不擅处理无端电话的打扰。

4、泛滥的“会议病”困扰。

误区四：整理整顿不足

办公桌的杂乱无章与办公桌的大小无关，因为杂乱是人为的。“杂乱的办公桌显示杂乱的心思”是有道理的。让一个不富条理的人使用一个小型的办公桌，这个办公桌会变得杂乱无章，即使给他换一个大型的办公桌，不出几日，这个办公桌又会遭遇同样的命运。套用“帕金森定律”——“工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时间”，我们也可以导出“文件堆积定律”——“文件的堆积将被扩展，以便填满可供堆积的空间。”

目标决定我们的将来。

有目标才有结果，目标能够激发我们的潜能。那么我们究竟如何选择或是制定正确的目标呢？我们认为在选择或制定目标时应考虑两个方面：一是目标要符合自己的价值观，二是要了解自己目前的状况。

请记住：成功完全是一种个人现象，只有你所完成的事情和你的价值观相符，你才会觉得成功。

只有自己与上帝才能支配我的命运

一个目标应该具备以下五个特征才可以说是完整的：

具体的（specific）

可衡量的（measurable）

可达到的（attainable）

相关的（relevant）

基于时间的（time-based）

80/20原理对我们的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效。所以，你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只需花20%的时间，即可取得80%的成效。

我们的策略是将被打扰的时间缩短，将其负面影响减至最少。

凡在事业上有所成就的人，都有一个成功的诀窍：变“闲暇”为“不闲”，也就是不偷清闲，不贪逸趣。

华为干部管理 篇6

本文为华为创始人任正非于6月27日在公司内部会上的讲话。任正非口中的“片联”是指华为的片区联席会议，用华为的官方说法，它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。讲话内容如下：

一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。

今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！

片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。

片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。

我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。

我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。

所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工„„选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。

二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。

片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。

我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？

福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素(如知识产权)的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？

选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。

三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。

行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。

先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。

授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。

四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。

要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。

华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。

费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。

管理学案例分析华为 篇7

一、股权激励制度的产生及其原因

股权激励制度产生于美国, 并且经历了一个比较长的时间。1952年, 美国菲泽尔公司设计并推出了世界上第一个股票期权计划。1956年, 美国潘尼苏拉报纸公司第一次推出员工持股计划 (ESOP) 。股权激励制度产生的原因: (1) 代理成本的产生。由于现代公司的股权结构呈分散化发展的态势, 很多公司正由少数大股东控股向管理层内部人控制转变, 加上公司上市后, 中小股东的行为目标与公司的经营目标发生了一定的偏差, 习惯于“搭便车”降低自己的监督成本, 仅仅关注公司股价的市场表现, 导致了管理层大权独揽, 缺乏监督和约束, “道德风险”难以控制, 经常会有侵害股东利益的行为发生。 (2) 股权激励可以有效降低代理成本。基于现代公司这种股东与管理层分离的组织形式, 不可避免地会导致所有者缺位现象, 所有者缺位是绝大多数现代公司组织形式不可避免的矛盾。几乎所有的监督、管理工作都围绕这一矛盾展开, 公司的社会化程度越高, 矛盾越突出。股票期权的出发点就是希望通过股东和管理层的利益捆绑方式, 可以在一定程度上缓解这个矛盾。

二、股权激励的相关内容

股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式, 使他们能够以股东的身份参与公司决策、分享利润、承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。换言之, 就是指公司允许员工在一定时间内以特定价格购买一定数量公司股份的股票期权 (权利) , 从而使公司员工与公司利益相关联, 激励员工积极性的做法。股权激励的方式有以下几种:

(一) 业绩股票。

指在年初确定一个较为合理的业绩目标, 如果激励对象到年末时达到预定的目标, 则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。

(二) 股票期权。

指公司授予激励对象的一种权利, 激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司流通股票, 也可以放弃这种权利。股票期权的行权也有时间和数量限制, 且需激励对象自行为行权支出现金, 激励对象行权后获得的是虚拟股票。

(三) 虚拟股票。

指公司授予激励对象一种虚拟的股票, 激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益, 但没有所有权, 没有表决权, 不能转让和出售, 在离开公司时自动失效。

(四) 股票增值权。

指公司授予激励对象的一种权利, 如果公司股价上升, 激励对象可通过行权获得相应数量的股价升值收益, 激励对象不用为行权付出现金, 行权后获得现金或等值的公司股票。

(五) 限制性股票。

指事先授予激励对象一定数量的公司股票, 但对股票的来源、抛售等有一些特殊限制, 一般只有当激励对象完成特定目标 (如扭亏为盈) 后, 激励对象才可抛售限制性股票并从中获益。

(六) 延期支付。

指公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划, 其中有一部分属于股权激励收入, 股权激励收入不在当年发放, 而是按公司股票公平市价折算成股票数量, 在一定期限后, 以公司股票形式或根据届时股票市值以现金方式支付给激励对象。

(七) 经营者/员工持股。

指让激励对象持有一定数量的本公司股票, 这些股票是公司无偿赠与激励对象的、或者是公司补贴激励对象购买的、或者是激励对象自行出资购买的。激励对象在股票升值时可以受益, 在股票贬值时受到损失。

(八) 管理层/员工收购。

指公司管理层或全体员工利用杠杆融资购买本公司的股份, 成为公司股东, 与其他股东风险共担、利益共享, 从而改变公司的股权结构、控制权结构和资产结构, 实现持股经营。

(九) 账面价值增值权。

具体分为购买型和虚拟型两种。购买型是指激励对象在期初按每股净资产值实际购买一定数量的公司股份, 在期末再按每股净资产期末值回售给公司。虚拟型是指激励对象在期初不需支出资金, 公司授予激励对象一定数量的名义股份, 在期末根据公司每股净资产的增量和名义股份的数量来计算激励对象的收益, 并据此向激励对象支付现金。

第一至八种为与证券市场相关的股权激励模式, 在这些激励模式中, 激励对象所获收益受公司股票价格的影响。而账面价值增值权是与证券市场无关的股权激励模式, 激励对象所获收益仅与公司的一项财务指标———每股净资产值有关, 而与股价无关。

三、华为公司股权激励案例分析

华为技术有限公司 (以下简称“华为”) 成立于1987年, 最初是一家生产公共交换机的香港公司的销售代理。由于采取“农村包围城市, 亚非拉包围欧美”的战略策略, 华为迅速成长为全球领先的电信解决方案供应商, 专注于与运营商建立长期合作伙伴关系, 产品和解决方案涵盖移动、网络、电信增值业务和终端等领域。

在企业管理上, 华为公司积极与许多世界一流管理咨询公司合作, 在集成产品开发、集成供应链、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革, 建立了基于IT的管理体系。在企业文化上坚持“狼性”文化与现代管理理念相结合, 其薪酬和人力资源管理上的创新是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因, 其中股权激励扮演着重要角色。

(一) 华为公司的股权激励以及分析。

从华为的股权结构和变更趋势看, 华为实际上走的是一条从员工持股到高管层持股的历程。华为员工历年获得的高分红源于从成立之初就实现的员工持股计划。红利的多少完全取决于企业的效益, 这就使得全体员工都关心企业的发展, 而不是一味地关心个人的利益得失。华为在成立之初, 公司规模不大, 且处于高速增长的行业, 公司的利润率高, 分红的比例历年以来都保持在70%的高位, 这种有付出就有回报的立竿见影的效果, 再加上任正非的个人魅力, 极大促进了员工的积极性, 创造了华为高速增长的奇迹。

但是自2002年3月起, 华为开始改变传统的一元钱买一股的做法, 实行一种叫做“虚拟持股权”的计划, 这个计划有点类似于期权。虚拟股票的发放不会影响公司的总资本和所有权结构, 无需证监会批示, 只需股东大会通过即可。在员工们看来, 该计划比股权制度合理了很多。但由于很多员工选择将股权按照净资产兑现后离开华为, 因此, 同样给华为带来了资金方面的压力。

华为成立初期的股权激励是十分成功的, 但是随着时间的推移, 弊端越来越多, 原因主要有:首先, 从体制上看, 华为从成立之初的民营企业, 到目前业务拓展到世界市场的大公司, 其公司治理结构方面没有根据公司的发展阶段进行过战略性的调整, 仍沿袭公司创业之初的体制和理念, 这就造成了公司股权结构混乱, 权衡制约性差, 运作不规范不透明等问题。其次, 华为的高分红以及虚拟持股计划是建立在一种高薪激励基础上的行为。这种激励在公司的创业初期和发展期能够起到很好的效果, 但是现在的华为每年引进大批的应届毕业生, 但过高的淘汰率造成了华为人员的不稳定性, 另外以现金为奖励的激励方式也助长了拿钱就走的行为, 对华为的进一步发展非常不利。再次, 华为员工持股计划的运作不够规范。第一, 从华为员工取得股权的程序看, 员工股权的购买不是建立在平等自愿的基础上的。第二, 股份购进卖出没有统一合理的规定。公司可以根据业务发展需要变动回购股价, 但频繁变动的回购价格, 给人一种无章可循的感觉, 认为华为的政策制定不具有战略性, 只是为了应付当时情况的一种短期行为。因此, 股权纷争案的出现也是必然的。

(二) 华为公司改进股权激励方案的建议。

首先, 对股权激励方案的激励模式进行改进, 由于我国股票市场估值体系不成熟、强化对公司高管激励效果的因素, 可以考虑对公司副总裁和部分总监级以上高层管理人员进行现股激励加股票期权激励, 将单一的股票期权激励模式改进为现股激励与股票期权激励相结合的混合式股权激励。其次, 对被激励对象的具体选择标准进行明确, 必须要有科学、明确、量化的评判标准, 例如职务、职级、司龄等指标的具体要求, 在公司内部创造公平合理的氛围, 决不能出现同级别、同职务的员工待遇不同的情况, 减少人为主观因素的影响, 避免股权激励方案给公司内部带来负面效应。最后, 应当引入股权激励与岗位聘任动态化关联机制, 将股票期权的授予与岗位而非明确的个人进行挂钩, 从而使任职同一关键岗位的人员都成为被激励的对象, 有效提升公司的整体业绩。

四、结论

股权激励是现代企业管理中一种科学、有效的管理手段, 运用好这一管理手段对提升我国企业的管理水平和管理质量意义重大。但股权激励能够成功实施的基础是能够对公司的价值做出准确的评价, 理论上这一职能是由资本市场来承担的, 但是由于我国的资本市场, 特别是股票市场并不成熟, 公司股票的价格往往不能真实地体现公司的内在价值。因此, 在资本市场估值体系发生偏离的情况下, 首先要结合企业和市场的实际情况, 选择正确的股权激励方式, 不可生搬硬套, 现股或期股与股票期权相结合的混合模式可能会给公司带来更好的效果和更低的成本。

参考文献

[1] .邹姗姗.中国上市公司股票期权激励有效性研究[D].哈尔滨工业大学, 2013.

[2] .王晓东.SN电器集团股权激励案例研究[D].兰州大学, 2011.

第二讲：华为的管理创新逻辑 篇8

这本书的名字叫《下一个倒下的会不会是华为》。有人说我们是在炒作，但这本书对华为内部来讲就是一个警告：下一个倒下的不会是华为？如果员工倒下了，倒在泥里，就像我们在书中用的那张照片，华为就不会倒下，至少不会是下一个；但如果员工在咖啡厅里喝着咖啡，享受人生，华为就会倒下。

梦想牵引华为

2008年，值任正非被《中国企业家》评为“终身商业领袖”之际，我曾应邀写过一篇文章，标题是《华为没有秘密，任正非没有密码》（编者注：在这篇文章中，吴春波说，任正非的成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”：“看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是‘我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘’……”）。如果一个商业组织、企业靠秘密长大，这个企业肯定是黑社会。做为管理顾问，我也一直在探寻华为的成功基因或者称为成功的秘密，很遗憾，10余年了，没有找到。所以，我觉得华为真的没有秘密，任正非没有密码 （编者注：《下一个倒下的是不是华为》一书，前两章的标题均冠以“常识·真理”，分别为“常识·真理：以客户为中心”、“常识·真理：以奋斗者为本”） 。

但是，华为能够成为世界级企业，或许有它的非典型意义。会不会像很多企业喊出的口号那样，它们成为第二个华为？这要打个问号。这实际上就是我和田总 （华为顾问田涛）一直坚持在思考的一个问题：华为到底可不可学，华为究竟可不可复制？

哪些不可学？术不可学，学了也学不像。道可学，道正则术通。有数量众多的企业，想学华为某一点上的术，比如管理制度、营销模式等，但是学到后面就被一面墙给挡住了，因为价值观不一样。但道可学，因为华为的这些经营之道不是秘密也不是密码，是一种商业常识，而商业的共性大于差异。所以，要学华为先把华为的价值观学透，在这个前提下再学华为的术，就相对简单。

我觉得，华为作为一个管理学现象的意义在于，它为中国企业提供了成为制造业领袖的管理思想体系，探索出在中国发展与管理高科技企业的道路。

我把企业的领袖分为两类：一类叫商人，一类叫企业家。企业家和商人最大的区别就在于梦的不同。北京奥运会有一句歌词：有梦想谁都了不起，有梦想就有奇迹。

“通讯行业三分天下，华为将占一分”。这句话是任正非1994年讲的，1995年他在全公司员工大会上讲这句话时，我亲耳听到，但当时听的时候，没有人相信。1994年，和华为同行业的都是百年老店，是一个个巨人，华为要仰视着这些竞争对手，但是华为有梦，《华为基本法》1997年就提出来做“世界级企业”，这就是梦。华为一直被自己的梦想牵引着孤独地走在成为世界级企业的路上。

所以，华为是一个有梦的公司，这个梦想不仅植根在任正非的脑中，而且通过各种机制传递给每个人，每个人心中都有一个小梦，数万个人汇集一个大梦。所以我们在书上写道“15万大军，孤独地走在追梦的路上”。

现在，华为已经在通信业三分天下，而且成了老大。任正非的梦实现了，华为是不是没梦了？现在华为又有新的梦，这个新的梦更大—做信息产业的霸主。

华为2017年的目标是，销售额要达到700亿美元。华为去年是350亿美元（合同销售额），今年的目标是400亿美元，准备再用5年时间翻一番。困难太大了，但我相信华为的能力。有个梦总比干一天算一天强得多，这就是华为未来的格局。

华为的战略：活下去

华为的成功来自创新，首先是战略创新。

有句话叫战略无秘可保，什么是华为的战略？有一次，我陪任总见一个著名的经济学家，他反复问这个问题，问得任总很不耐烦，但任总一直回答说华为没有战略。后来我又问任总到底华为的战略是什么？任总说，只有三个字—活下去。活下去，既是华为的最低战略，也是华为的最高战略。

为了活下去，就必须眼睛始终盯着客户。

第一，为客户服务是华为存在的唯一理由，在这个世界上，只有客户给华为送钱。很多企业大包大揽，对社会负责，对员工负责，对利益相关者负责，但就是不对自己负责。华为永远以做“乙方”的心态对待客户，难能可贵的是，华为现在的规模甚至超过客户，还能够谦卑地做乙方来感动客户。

第二，怎样为客户服务？落实到产品和服务上，就是质量好、服务好、运作成本低。做到这三点天下无敌，做不到这三点客户就不选择你，选择你的竞争对手，你就多了生存压力。

第三，怎样做到质量好、服务好、运作成本低？持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。这些都是常识，大白话。有人问任正非有什么座右铭？我说没有，但他经常说的一句话是“在商言商”，回到商业的本质来思考问题。

第四，与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

任正非说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花。

全世界各类组织90%的战略都以失败告终。华为的战略落地，依赖的不是任正非，也不是依赖特殊的人才，而是整套管理体系。华为有一个观点：管理是真正的核心竞争力。华为的成功是管理平台的成功。

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华为有技术研发平台、中试平台、制造平台、采购平台、营销平台、资源平台、融资平台、服务平台、管理平台、数据平台等等，在这些平台上有组织文化、战略方向、组织结构、流程管理、管理体系、管理模板、管理工具、衡量方法、求助体系、激励约束，这些东西构成了一个体系，我把它称为平台。华为20多年来的发展实际上就是构建这个平台，华为未来的发展也是基于这个平台。有了这个平台，撒上什么种子都发芽，都收获粮食，别的公司想和这个平台竞争，怎么竞争？

在战略创新上，华为坚持压强原则，（编者注：《华为基本法》第二十三条：我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。任正非曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”：坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大） 。 集中所有优势，重点突破、系统领先。换句话讲就是一句话“杀鸡用牛刀”。

而华为在战略上最值得肯定的是20多年来经得住诱惑、耐得住寂寞，在自己擅长的领域做自己擅长的事。很多企业做大了就觉得自己是万能的，看着别人赚钱，就到处“插足”，最后把自己的企业做成了国民经济，学者也给他们找理由，说不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里，很多企业自己把鸡蛋放在哪也搞不清了，搞得遍地都是小野鸡。

华为20多年来坚守两个高投入不动摇，一个是投资研发，一个是投资于人。20多年来，华为保证将至少10%的销售收入用于研发，坚持了10年，只许花完，花不完要追究责任。如果搞搞风投，买买地，赚赚钱，太容易了。所以华为没泡沫，不管是遇到了冬天还是遇到什么，都能活得很好。华为坚持对人力资源的高投入。《华为基本法》规定：华为坚持人力资本的增值优于财务资本的增值。相对于利润和财务指标，华为把人力资本的增值和回报看的更重要。华为对任正非也有一个考核指标，就是人均效率，任正非关注人均效率，任何部门都不能通过人海战术完成目标，华为形成规模是在人均效率提升的前提下实现的（编者注：吴春波曾将华为和其他标杆企业的人均效率进行过对比测算，1999年，华为的人均效率和微软的比是1：8.8，而现在华为和这些标杆企业只差60%，提高了将近10倍） 。

创新：鲜花插在牛粪上

华为的创新其次是决策制度创新。

在决策上，华为第一条原则是民主决策、权威管理。有人说任正非独裁，任正非在决策层面绝对没有独裁。决策一定要多用些脑袋来思考，在华为的EMT上围绕问题的争吵太多了，一个伟大的决策是在妥协和争吵中形成的，而我们有的企业家过分自信（编者注：书中写道，华为在公司战略与发展委员会下设了一个特殊机构：蓝军参谋部，专门虚拟各种对抗性声音，攻击华为的这个战略方案） 。但民主管理绝对是个误区。第二条原则是贯彻小改进大奖励，大建议只鼓励的方针。华为反对员工心存高远地站在山顶上看未来，担心自己的员工都变成北京的出租车司机—车开不好，整天给国家领导人支招。你做好小改进就是对公司的贡献。

还有管理创新。1997年，随着公司的规模做大，任总产生了一种恐惧。员工越来越多，产品线越来越多，客户越来越多，任总发现管理不了这个公司了，怎么办？于是有了《华为基本法》（1995年开始萌芽，1998年3月审议通过）。为什么基本法搞了3年？就是要统一思想。基本法给华为的未来指明了方向，有了基本法之后，农民要脱下草鞋换上皮鞋，皮鞋中国没有，所以只能花大价钱到国外买。1997年，华为引进世界级的职位与薪酬管理体系（HAY），任职资格管理体系（NVQ），从IBM引入了集成产品开发管理（IPD）和供应链管理（ISC），然后又做财务、客户关系管理，做了很多很多。这个过程很艰难，因为每一次变革都是对利益的一次剥夺和重新分配，华为的很多高层其实都是在这个过程中离开了公司。

任正非一直警惕创新，华为是一个不创新的公司。很多企业为自己创新，华为从来都反对内部改革，不允许新官上任三把火，华为要求的是继承。华为的创新是在技术层面上的创新，创新一定要带来商业成功。华为考核创新的一个指标是新产品占当年销售额的比重。任正非说，华为不能有院士，华为不允许有研究蜘蛛腿上有毛的人，华为是一个商业组织，在商言商，如果我们为了追求创新而创新，会把公司带到不归路。而很多公司对创新没有管理。

任总说，创新就是把鲜花插在牛粪上，华为就是牛粪，人家的东西就是鲜花，牛粪给鲜花提供营养。继承就是牛粪，创新就是鲜花（编者注：见任正非2010年在华为云计算战略发布会上的发言，原话为：“华为长期坚持的战略，是基于‘鲜花插在牛粪上’战略，从不离开传统去盲目创新，而是基于原有的存在去开放，去创新。鲜花长好后，又成为新的牛粪”） 。

华为的管理核心

华为的管理核心有三句话：第一，企业文化上的高绩效导向；第二，商业模式上的客户化导向；第三是业务运作的流程化导向。

有人做过调查，中国的500强企业，80%以上的企业企业文化中都有“以人为本”这四个字，华为不是以人为本，而是以事为本，用我们人力资源的词儿就是高绩效导向。高绩效也是国外领先企业的企业文化一个通用的导向。华为不反对以人为本，华为去年发奖金发了125.7亿元（华为去年的利润为154亿元），发钱发得手软，华为只是把以人为本作为结果，很多企业则把以人为本作为前提，本末倒置。

世界上哪支军队最有战斗力，答案是索马里海盗。为什么？因为有良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个好的“分赃机制”。华为15万人也不是多么优秀，多么出类拔萃，问题是要有一个平台、一个力量、一个梦想、一个方向把他们整合起来，这就是华为的人力资源管理。

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华为的人力资源管理就三句话，价值创造、价值评价、价值分配。价值创造用任正非的话，是将人的头脑中的价值提炼出来，就要以客户为中心，全力为客户服务。价值评价的原则就是按劳分配，而很多企业是按资本、职务、学历、资历、关系进行分配。价值分配就是多劳多得，华为的理念就是不让雷锋吃亏，也就是以奋斗者为本。

在华为有一个不成文的规定，新员工到公司报道一个月后就要“取消”一切学历，因为，学历是“茶壶里的饺子”，你要拿报酬就得把饺子从茶壶里拿出来。华为给事发工资，而不是给人发工资。而且评价人的不是人，是制度，因为制度不休息。在华为有三大评价体系：一个是任职资格评价体系，一个是职位描述体系。一个是绩效衡量体系。一个是英国国家的，一个是美国咨询公司HAY的，一个是美国IBM的，都不是华为的独创。华为最大的创新就是把这三者组合到自己的体系中，最后和报酬挂钩。

要激励那些为公司作出贡献的人，就要约束甚至限制那些搭便车的人，要告诉员工往后跑你会失去什么。企业大事，唯赏与罚。罚当其劳，有能者自进；罚当其责，无能者减退。在华为是这样规定的：第一，完不成绩效承诺的主管降职或免职；第二，副职不能晋升为正职，把副手跟主管绑在一条船上，所以他得跟主管肩并肩一起奋斗；第三，这个部门所有员工不能加薪，又把员工绑在一条船上；第四，从本部门调出的降职使用，没有退路。所以“海盗”是评出来和考出来的，不是选拔出来、培养出来的。

客户化导向

以客户为中心绝对不是一个理念，而是实践，怎样让每一个人都实践？2012年6月，华为在上海的一名研发人员发了一条微博，我转发了，微博说，他们部门去海底捞聚餐，聚完餐到前台开发票，前台人问发票抬头写什么，他说华为公司。当他回到餐桌发现新上的果盘，是用水果组成的华为的标志，这给华为以很大的震撼。这个微博在华为公司引起巨大的反响，八块西瓜皮就能解决的问题，为什么海底捞能做到，华为做不到？需要智商吗？需要人才吗？根本不需要。在这个行动的背后是什么？是理念、文化、机制、流程。

昨天，我在华为看到内部文件，要求公司所有员工和干部都要体验一次海底捞，体验一次顺丰快递。 （编者注：据吴春波介绍，为了学习海底捞的服务文化，华为高层还专门请海底捞上门做了一顿火锅） 。华为不断吸取别人的正能量，甚至把对华为的批评、谩骂都变成了正能量来改进自己。改进自己干什么？为客户。

怎样为客户服务，还是一个组织问题。华为是一个流程组织。昨天接待大家，其实都是您看不到的流程：任务要经过审批，要界定客户等级，然后接待这个客户用什么样的车，送什么鲜花等等这些都是流程，操作这些流程的只需要一个小女孩，因为它已经流程化了。

华为的流程也是从客户的需求出发，端到端。客户也许不知道他要什么，但是客户有烦恼，有挑战，华为就要深入一线了解客户的挑战和压力，理解他们，从中产生研发的方向，然后通过集成产品开发、客户关系管理、集成供应链，最后到客户服务，就打通了。所有的部门都不能凌驾于这个流程，也不能改变这个流程。所以华为就形成了优质、低价、快速。

华为的组织不是直线职能制，是扁平化的。华为没有事业部，所有的部门、所有的平台都面向客户。很多企业，好多问题的第一推动力是老板，很简单的问题长期解决不了，需要老板发现。因为大家眼睛都不是盯住客户，而是盯住老板。

华为的文化是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。以客户为中心是方向，以奋斗者为本是动力，长期坚持艰苦奋斗是机制。你也许会说，人家都在外面享受生活，我干嘛要艰苦奋斗？华为找的是同路人，道不同不与为谋。