华为干部管理办法

华为干部管理办法（共8篇）

华为干部管理办法 篇1

华为干部管理

本文为华为创始人任正非于6月27日在公司内部会上的讲话。任正非口中的“片联”是指华为的片区联席会议，用华为的官方说法，它是代表公司协调和监督权力以及干部管理的特派员机构，是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者，也是区域平台建设与组织运营的管理者。讲话内容如下：

一、片联是公司的重要组织，要尽快行动起来，担负起历史的重任，推动干部循环流动。

今天，就算片联成立大会！虽然没有挂横幅，没有开香槟，日本拉面也没有送来，反正就是成立了。片联先前是感觉定位不清楚，想找到一个完美的文件，迟迟不启动，行动太慢。片联主管干部的循环流动，是个新生事物，任何人都无法准确的规划清楚，因此，边走边看，边干边完善。它不是一级串联组织，乱一些不影响公司的流程运行；它在流程外，并联于流程运作，激活流程的流动。我这个人从来不追求完美，先存在，后完美！

片联的人都是老资格，绝大多数做过地区部总裁。什么叫老资格？就是有威望。相信现在二十几岁的小毛孩，有比我们这些老头聪明的，我们为什么不选最聪明的小毛孩到片联来当头呢？他当不了。技术没生命，你聪明就能玩；但是人这个东西，你聪明也玩不起来，还得要有资历、有经验。片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。我跟胡厚崑聊天时谈到干部成长，他说我们干部的成长都有个缺点，都是从基层打上来的，眼睛容易盯着下面，喜欢抓具体事，一抓天上的事，就感到失落、感到没权，现在的片联就是这个感觉。我们认为片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。

片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才流动不了的一个原因就是地方主义，部门利益的阻扰。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早就分裂了，公司的前途也耽误了。破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。

最近中国航母选人的方式对我启发很大。中国航母选的人都是“疯子”，不是“疯子”不要，选的就是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然干十年，你要转业，烧这么多油培养的经验全没用了。美国选航母舰长，一定要有“之”字形成长的。我们公司要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。

我们给每个轮值CEO每年50个破格提名权，但真正的干部资格认证还是去原审批流程批准。没有限制片总的提名数量，你流程外的提议，也得走流程内审批，不批准，你可以选择再提议或放弃，但它一定会激活了评价。当然，不是说你想提谁当炊事班长就可以，进入流程一讨论，大家说你把他变成班长后，周边人会受不了，他当班长是中将级别，拿那么多钱，我也至少是少将。提拔一个人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想当少将，要当少将就要拿出少将的条件来。人的生命只有几十年，你只能在这个短暂时间内把自己培养成航母舰长。看干部就要看这个人的贡献是否达到目标，我不眼红年轻人拿高工资，贡献很大才能拿到这么高的工资，我们还要进一步推行这种新的薪酬改革。前二十几年我们已经熬过了不平坦的道路，走上新道路时，就要新条件。三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。

我和朱皓刚、韩硕谈话时讲到，出成绩的地方一定要出人才。现在还有30%的小国是亏损的，你们看70%盈利的小国，能否把30%的亏损小国带起来，优秀的人员可否把他调到亏损小国当头去？先把这30%的小国扭亏，干部横向调整就可以做起来，我们就能尽快把优秀干部调整到合适的岗位上去。当然，我更主张内生干部，有些小国虽然进步还小，但主管已经在改变，要给他机会。这样，大家就都说要做出成绩来，都想扛炸药包上，上了以后都有好处，才使公司这个队伍朝气蓬勃。

所以，我们要加快干部选拔和流动，避免地方主义保护、避免烟囱。为什么BG会出现很多烟囱型干部？他要干部你不给，但他也要打仗，只有从新兵蛋子中找。丁耘说他重装旅30%都是13级-14级员工，50%没有海外经验，这些人坐着飞机到拉丁美洲，第一不知道怎么开炮，因为技术不行；第二嘴巴也张不开，英文不好，结果就是高成本。我们要加紧让这些好苗子到前线去、到实战中去，把有实战经验的人抽回来，盘活人力资源队伍。他之所以能从新兵蛋子、炊事员、警卫员、担架工„„选进重装旅，就是因为他是优秀苗子，苗子上战地一种，两三年就长成了小树。

二、考察干部，要从大节上选拔有奋斗精神的的干部，看干部的长远性，不要抓住缺点不放；同时干部要约束自己，严格控制自己的欲望。

片联担负的最重要的任务还有对干部的考察。我们有15万员工，但选拔干部的大量权力在常务董事会。常务董事会关在家里面开会，就看谁材料写的好就提拔谁，容易造成让大家集中精力做胶片。我们现在要加强对优秀干部面对面的交流与考察。

我们处在一个变化太快的新时代，在干部使用上长期因循守旧是不行的。今年胡厚崑跟我说，他问企业网今年底能不能排出25%优秀机构来？既然有25%的优秀机构，就让这25%接管全球排在后面的25%，明年再出来25%，再去接管排在后面的25%。这样三五年后，这个天下除了我们还有谁？

福布斯和美国几个著名杂志评价，华为对美国的威胁是什么？为什么美国这么怕华为？因为美国企业谋取短期利益，华为能控制人的欲望和贪婪，所以能长远发展。胡厚崑提出“获取分享制”有几个特点，第一个特点是要有包容性而不是压榨性，要包容客户、员工的利益，也要包容资本的利益，包容各种要素(如知识产权)的利益，这个机制就能永久生存下来。我们要坚持这种分配制度、干部制度，逐步整改、努力提高，今后不需要再增加1/5人力，业务再翻一番是能做到的。所以，我们要不拘一格选人才。

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，好不容易赚两个钱后就要移民加拿大，他没有志向，为什么要选他做干部？叫苦连天的干部也不要，美国情报委员会文件一出，少数人叫苦连天，说他的项目受影响，这么快影响了？怎么可能？这种贪生怕死、没用的胆小鬼，为什么要用他？

选拔干部方法一定要变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在有缺点归缺点，成绩归成绩，不因你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。年初我们公布了干部八条，准备七八月份再签发。先让一层层的干部讨论，用八个月的缓冲时间让大家学习这八条，改正你存在的问题。公司这么多年，这么多烂合同就是干部培训费，为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会依法仿效，也不合适。你现在就把问题改掉，以后有人对你有意见，我们就说是历史问题，用历史方法处理。弟兄们不肯饶你，你赔点钱就过来了。努力整改后，队伍就会焕发出战斗力。

三、行政改革，先建设后改变，要重视行政服务管理人员的选拔，均衡发展。

行政服务管理人员的选拔也很重要，我们行政费用每年支付200亿，但人员的低级别、低素质，会造成极大浪费。

先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。片联在这个问题上，要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是说现在行政岗位上的人就一定要提起来。当然，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。

授予李杰和任树录破格提拔各15个行政管理人员名额。

四、我们要潇洒走一回，敢于拼搏，敢于领先。

要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，我和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权是轮值CEO领导下的常务董事会。当然董事会结构还没有完善，我们用三五年时间把这个结构改到完善。在郭平领导的IAC葡萄牙会议上，充分肯定了轮值CEO制度，对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度歪打正着走了一条正确的道路，充分保护了干部，若像西方企业走马观花更换几次CEO，每换一次就带走一批干部，人才就会流失光，公司肯定就跨了。

华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为知道他们签发的文件三五年后华为是什么样子，所以他们特有信心！你们要好好看我那四点声明。第一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；第二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。第三是技术层面的，第四就是管理的简化，重点是“简化”两个字。

费敏有很多担忧，特别是认为美国太厉害，说你们不要唱那么多歌，至少不要唱抗美的歌，唱那些歌美国很害怕，他的美国同学都不买中国手机，不买华为手机了。这时徐直军就提出来“潇洒走一回”，我们要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国怕是有道理的，因为他真正了解华为。

我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有一个很好的调整或推动，有可能我们就会衰落。华为公司经过3~5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明我们华为“潇洒走了一回”。我们说，“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”。

华为干部管理办法 篇2

华为是全球最大的电信网络解决方案提供商, 全球第二大电信基站设备供应商, 全球第一大通讯设备供应商, 全球第四大智能手机厂商, 也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。从区域市场来看, 华为消费者业务在中东非洲、亚太、拉美等地区的海外市场份额增速尤其迅猛, 其中, 中东非洲地区智能手机发货量同比增长高达322%, 亚太地区同比增幅98%, 拉美同比增51%。

华为的成功离不开企业战略、营销战略、研发战略, 也离不开撑起公司发展的员工。华为的总裁任正非说:“华为唯一可以依存的是人, 员工是华为最大的财富。”据2015年可持续发展报告显示, 华为全球员工总数约17万人, 海外本地化率达到72%。

一、员工的招聘

招聘是任何企业吸纳留住人才的第一步骤。华为十分重视招聘, 它拥有一套完善的人力资源组织体系, 海外人事处和人事处是两个并立的重要部门。许多跨国经营的企业在招聘时都在强调人才国际化, 华为将“国际化”、“本土化”双管齐下。华为在海外设立了许多研究所, 包括美国硅谷研究所、印度研究所等十多家, 吸引了大量外国的优秀科研人才, 为华为在海外的子公司注入了强大的人才库, 同时也大大提高了华为的研究开发能力。以印度研究所为例, 众所周知印度拥有世界上最为先进的软件开发技术, 近两年, 华为增加了近1300多万美元的投资吸纳人才。

华为海外员工的本土化率也在飞速提高, 从2008年的57%已经上升到2015年的73%。华为在招聘政策中做出规定, 跨国招聘应当遵循属地化管理原则。在遵从当地法律制度的前提下, 当地用人需求优先考虑在当地聘用。华为在海外的中高层管理人员本地化比例达到22%, 全部管理岗位管理者本地化比例达到29%。华为注重本土化, 努力融入东道国的经济体系, 选聘当地人来保障消费者对产品和企业的认同, 提高满意度。

华为在海外地区利用传统媒体和互联网广泛宣传招聘, 尤其大部分招聘和甄选都是在网络平台快速开展并完成的。因为招聘也具有品牌效应, 可以扩大企业在海外的知名度, 企业可以将产品营销的技巧应用于招聘中, 把应聘者看作潜在的顾客, 在应聘者中的声誉也极大程度上影响着公司的未来发展。为了储备人才, 华为在海外的子公司把目光投向了充满创造力的大学校园, 争夺优秀的毕业生, 促进双方的技术交流与合作。

二、员工的培训和开发

员工培训是更新和提升员工素质的重要方式。而对于跨文化管理的跨国企业, 培训内容所涉及的方面更多。

首先, 是对东道国员工的培训。对许多企业来说, 对东道国员工进行一个长期的培训开发计划将有利于企业本土化的过度。文化维度不同, 东道国员工对跨国企业的文化认同度也不同。中国传统的企业文化是重内省, 不重传达, 这样的企业跨国经营不通过培训是很难能获得其他国家员工的认同感和忠诚度的。华为素来就以狼性的管理文化著称。华为的口号是“专业, 责任, 荣誉”, 这改编自西点军校的口号。华为将这种军校般的企业文化带到了各个子公司。以拉美地区为例, 拉美人天性散漫懒惰, 即使是在工作中也是这样, 华为通过员工培训, 将这种公司文化传达给员工, 使员工的素质和能力尽快达到公司的要求, 拉美员工在培训后也慢慢接受了华为的文化, 和中方员工一样辛勤努力的在自己岗位上工作。这往往是在入职初期阶段做的关于企业文化的培训, 后期会根据员工不同的岗位, 也会有一些专业性的培训。华为在国内已经创办了华为大学, 提供有针对性的培训给员工, 这是一种典型的内部培训的方式, 更具灵活性和自主性。华为在海外设立的研究所, 除了有招聘吸揽人才的作用, 也起着培训的重要功能, 通过在研究所以项目为单位的培训, 员工也可以更新的自己的知识和技能。

其次, 是对母国员工的培训, 在强调本土化的同时, 母国的员工同样不可忽视。本土化的开始都是依靠母国员工打下的坚实的基础。对母国员工进行培训, 最主要目的是使他们具备国际经营管理的知识和技能, 让他们在东道国适应的更好, 这样才能更快地融入东道国的经济环境。派遣前的培训计划主要是让他们熟悉东道国的文化特征和经济规则, 华为通常会用一两个月时间为外派人员进行培训。到达东道国后, 华为还会安排由前任者或者同事提供相关指导。海外的研究所也是母国员工培训的很好场所, 利用海外资源来进行培训, 母国员工也可以通过接触了解海外的技术经验, 以此来提高自己的技能。

因而, 对于跨文化管理的企业应该深刻意识到培训开发的重要性, 对东道国员工和母国员工采取多样化全方位的培训, 使培训更有效, 更有利于企业目标的实现。

三、员工的绩效管理

如何考核员工的绩效是许多跨文化管理者头疼的问题, 古语说“将相在外, 君命有所不受”, 管理者很难对跨国经营的项目进行实时的监控, 因而在进行绩效考核的过程中很容易出现偏差。

华为实行了全球统一化的管理和工作流程, 据了解, 华为拥有一个统一的管理平台, 这意味着, 对无论海外还是国内的员工的管理都是透明公开并且直接的。华为还将IT系统覆盖到公司主要业务操作和日常的公司事务管理中, 互联网将国内、欧洲、拉美及全球的分支机构链接到一起, 纵使山高水长, 一切员工及公司动态尽在管理者的方寸控制之间。IT系统的运用创造了一个非常公正的员工绩效管理体系。同时, 适应性也是必须考虑的一个因素, 华为在设计这些统一化管理平台的同时, 也考虑了东道国的语言、文化、法律规范等因素的影响。

一个具备公正性、适应性的绩效管理体系, 跨国管理者可以信任其提供的考评结果, 采取相对应的管理措施, 使员工获得更强的工作能力和更多的有利机会, 对员工是一个极佳的激励, 对公司也能实现良性的发展。

四、员工的薪酬

跨国经营对员工的薪酬管理要考虑国家和地区之间的差异性, 同时也要考虑母国员工和东道国员工的差异。

华为长期与Hay Group和Mercer等顾问公司长期合作, 定期对海内外工资数据调查, 根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相对应调整。华为素以高薪水出名, 无论在国内还是海外的机构, 华为始终设定与同行业竞争者相比较高的薪水水平, 以此来吸引有用人才。华为还会提供额外的津贴给母国员工, 这是跨国公司经常会采取的手段之一。但是华为同时保证相同级别同一海外分支机构里的母国员工和东道主员工薪酬差异保持在一个合理的范围内。在不同地区, 华为会设置不同的薪酬计算方式。例如, 在拉丁美洲, 华为采用适合当地的资历工资法, 而在中国台湾地区, 华为更多的使用了奖励薪酬的方式, 更加倚重于个人表现。

华为还建立了完善的员工保障体系, 为员工购买了海外当地法律规定的各类保险。华为发布了《员工保障管理规定》、《员工医疗保障管理规定》等系列文件, 对海内外员工建立健康与安全的预防体系, 并根据不同海外地区政策法律规定的不同, 做出相应的调整。

对海外员工进行有效的管理, 华为采取了灵活的管理方式, 有效提高了企业经营活动和内部管理的有效性, 凭借员工取得了企业的一大核心竞争优势, 有助于企业实现组织目标。

随着经济贸易全球化的进一步加深, 一定会有越来越多的中国企业走出去, 华为在海外市场对员工进行管理的成功经验, 能为后来者提供很好的经验和启示。

数据来源:2015年华为可持续发展报告

摘要：在中国政府“一带一路”的新型开发战略的推动下, 越来越多的中国企业选择“走出去”。跨国经营的企业不无例外的都必须要面对跨文化管理的问题。而员工作为一个组织重要的基础, 更是一大难题。本文以华为为例, 分析它在海外如何对员工的招聘, 培训开发, 绩效和薪酬进行管理, 以此来得出一些关于跨文化管理中员工管理的思考。

关键词：华为,海外,员工管理

参考文献

[1]张继辰, 文丽颜.华为的人力资源管理[M].深圳:海天出版社, 2010.

[2]符燕艳.华为如何管理海外员工[J].IT时代周刊, 2003 (12) .

[3]刘英.我国民营企业的跨国经营[D].西南财经大学, 2000.

[4]Helen Deresky.国际管理:跨国与跨文化管理:课程与案例[M].北京:清华大学出版社, 2011.

[5]赵晓霞.跨国企业人力资源管理[M].北京:社会科学文献出版社, 2011.

[6]林新奇.跨国公司人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2015.

华为管理之道 篇3

华为认为，为客户创造价值才是奋斗。如果把煤炭洗得白白的，但客户没有产生价值，再辛苦也不叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户产生价值，还增加了照明的成本，还吃了夜宵，这些钱都是客户出的，却没有为客户产生价值。

不能唯技术为重

技术很重要，但崇拜技术不能像崇拜宗教一样。

华为在前几年卖产品的时候，进行了大量的宣传，七八个月后，对手的产品也出来了。对手说他的产品与华为的一样，但价格便宜10%。这10%就是华为超前铺路的钱。这说明技术过分领先并未给华为带来效益，而是为别人铺路，去洗盐碱地。网络社会技术传播速度增加了，新技术涌出的速度会非常快，但新技术并没有转化为客户需求，在你费大力做了大量宣传之后，反而让别人得了好处。所以不能把技术领先摆在一个最高的位置，要关注客户需求。当今的客户需求是由多种环节、多种技术组成的。

正职与副职“狼”“狈”为奸？

副职一定要精于管理，大大咧咧的人不适合做副职。副职一定要通过精细化管理，来实施组织意图，这就是狈的行为。正职必须要敢于进攻，文质彬彬，温良恭俭让，事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价，应对其在关键事件中体现出的领袖色彩给予关注。

同等条件下，优先选拔任用女干部

为了公司的均衡发展，干部后备队中女干部应有一定的比例。

管理团队要有女性成员，公司管理者里面要有一定的女员工。选拔时可以倾斜，没有的要注意培养。同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。

（大潘摘自《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》

任正非：华为要保持干部流动性 篇4

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任正非：华为要保持干部流动性

【通信产业网讯】(华为技术有限公司总裁 任正非)华为要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。

片联是华为公司很重要的一个组织，这个组织就是要推动干部的循环流动。片联在这个历史时期要起到历史性的贡献。

片联要担负起历史的重任，加强干部“之”字形成长制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，破除地方主义，破除部门利益。这些年人才无法正常流动的原因之一就是地方主义，部门利益的阻挠。这种文化让机关和现场脱节，若形成两个阶级，华为公司迟早会分裂，前途也耽误了。可见，破除板结就一定要加强干部流动，这是重要的任务，片联在这个历史时期要担负起这个任务来。

最近中国航母遴选人才的方式令我触动很大。中国航母选的人都是“疯子”，是那些终生热爱航母、具有献身精神的人员。不然十年后，这些人员一旦转业，此前培养的经验全会付之东流。美国选航母舰长，一定要“之”字形成长。华为也要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。

看长远利益

选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。公司有些人目光短浅，赚钱后要移民，可见这样的人没有志向，怎么能做干部？

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选拔干部方法一定要改变。一方面，组织要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。另一方面，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益，不要看蝇头小利。以前我们要求完美，对有缺点的干部不谅解。现在缺点归缺点，成绩归成绩，不会因为你做出成绩就原谅缺点，但也不因你有缺点就不选拔。

先建设后改变

行政服务管理人员的选拔很重要，公司每年支付200亿行政费用，但如果人员的级别低、素质低，会造成极大浪费。

因此要先建设后改变。我认为现在在行政管理上，不是精兵简政，而是要先把体系建设好，先建立，再优化。在这个问题上，片联要和行政协调起来，从作战部队干部中调一些能干的能驾驭很大金额的管理干部到行政管理岗位，而不是一定要提拔现有行政人员。当然，也不能一刀切，能干的就要提，现岗位人员干了很多年，又具备能力，也可以给他提升到这个级别。以前我们只重视客户关系、研发，不重视GTS、行政等，以后要全面、均衡发展。

敢于拼搏

要充分理解轮值CEO制度。轮值CEO在轮值期间是华为公司最高级别领袖，总裁和董事长是虚位领袖，行使的是否决权，我们不行使决策权，决策权要由轮值CEO领导下的常务董事会行使。当然董事会结构还没有完善，因而我们要用三至五年的时间完善结构。

IAC葡萄牙会议充分肯定轮值CEO制度，肯定公司对优秀干部的保护，优于西方个人决定组织的作用。轮值CEO制度走了一条正确的迅雷下载

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道路，充分保护了干部。不然像西方企业每换一次CEO就带走一批干部一样，人才会流失，公司会垮。

华为公司一片朝气蓬勃，三个轮值CEO每天干得也很兴奋，因为他们知道自己签发的文件会让华为三五年后变成什么样子，所以他们特别有信心！

总而言之，一要驾驭价值评价体系，这是高瞻远瞩的事，除了获取分享制，还有很多包括对研发的投资、知识产权的认同，都是价值评价的一种变化；二要驾驭商业生态环境，现在我们对项目管理、业务都很热衷，因为有权，做商业生态环境就觉得没劲，这也是缺点。三要注重技术；四要简化管理。

针对华为在美国的遭遇，副董事长徐直军曾表示，要“潇洒走一回”，要敢于超越美国公司，最多就是输，华为已做出这么大贡献了，垮了也无怨无悔。只要努力奋斗就能潇洒走一回，我们要敢于拼搏。大时代变化太快，华为这种后发的优势已开始体现出来，我们要敢于领先、超越、驾驭这个时代。美国害怕是有道理的，因为他真正了解华为。

我们现处在一个自发的、好的历史阶段，如果没有很好的调整或推动，我们可能会衰落。华为公司经过3-5年整改，如能真正激活我们的队伍，五年后将会很强大，这个强大就证明华为“潇洒走了一回”。我们说：“我以今生赌明天，我以青春换此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆发”，何不潇洒走一回！(本文根据任正非6月27日内部讲话整理，有删节，题目为编者所加，未经本人确认。)

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以下是繁体版内容: 【通信產業網訊】(華為技術有限公司總裁 任正非)華為要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，幹部流動是為瞭形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

片聯是華為公司很重要的一個組織，這個組織就是要推動幹部的循環流動。片聯在這個歷史時期要起到歷史性的貢獻。

片聯要擔負起歷史的重任，加強幹部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才無法正常流動的原因之一就是地方主義，部門利益的阻撓。這種文化讓機關和現場脫節，若形成兩個階級，華為公司遲早會分裂，前途也耽誤瞭。可見，破除板結就一定要加強幹部流動，這是重要的任務，片聯在這個歷史時期要擔負起這個任務來。

最近中國航母遴選人才的方式令我觸動很大。中國航母選的人都是“瘋子”，是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然十年後，這些人員一旦轉業，此前培養的經驗全會付之東流。美國選航母艦長，一定要“之”字形成長。華為也要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，幹部流動是為瞭形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。

看長遠利益

選拔人才註重人的大節，就是要敢於奮鬥、不怕吃苦，不要小富則安。公司有些人目光短淺，賺錢後要移民，可見這樣的人沒有志向，怎麼能做幹部？

選拔幹部方法一定要改變。一方面，組織要看到幹部的長遠性，不

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要總抓住缺點，要給予改正的機會。另一方面，幹部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益，不要看蠅頭小利。以前我們要求完美，對有缺點的幹部不諒解。現在缺點歸缺點，成績歸成績，不會因為你做出成績就原諒缺點，但也不因你有缺點就不選拔。

先建設後改變

行政服務管理人員的選拔很重要，公司每年支付200億行政費用，但如果人員的級別低、素質低，會造成極大浪費。

因此要先建設後改變。我認為現在在行政管理上，不是精兵簡政，而是要先把體系建設好，先建立，再優化。在這個問題上，片聯要和行政協調起來，從作戰部隊幹部中調一些能幹的能駕馭很大金額的管理幹部到行政管理崗位，而不是一定要提拔現有行政人員。當然，也不能一刀切，能幹的就要提，現崗位人員幹瞭很多年，又具備能力，也可以給他提升到這個級別。以前我們隻重視客戶關系、研發，不重視GTS、行政等，以後要全面、均衡發展。

敢於拼搏

要充分理解輪值CEO制度。輪值CEO在輪值期間是華為公司最高級別領袖，總裁和董事長是虛位領袖，行使的是否決權，我們不行使決策權，決策權要由輪值CEO領導下的常務董事會行使。當然董事會結構還沒有完善，因而我們要用三至五年的時間完善結構。

IAC葡萄牙會議充分肯定輪值CEO制度，肯定公司對優秀幹部的保護，優於西方個人決定組織的作用。輪值CEO制度走瞭一條正確的道路，充分保護瞭幹部。不然像西方企業每換一次CEO就帶走一批

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幹部一樣，人才會流失，公司會垮。

華為公司一片朝氣蓬勃，三個輪值CEO每天幹得也很興奮，因為他們知道自己簽發的文件會讓華為三五年後變成什麼樣子，所以他們特別有信心！

總而言之，一要駕馭價值評價體系，這是高瞻遠矚的事，除瞭獲取分享制，還有很多包括對研發的投資、知識產權的認同，都是價值評價的一種變化；二要駕馭商業生態環境，現在我們對項目管理、業務都很熱衷，因為有權，做商業生態環境就覺得沒勁，這也是缺點。三要註重技術；四要簡化管理。

針對華為在美國的遭遇，副董事長徐直軍曾表示，要“瀟灑走一回”，要敢於超越美國公司，最多就是輸，華為已做出這麼大貢獻瞭，垮瞭也無怨無悔。隻要努力奮鬥就能瀟灑走一回，我們要敢於拼搏。大時代變化太快，華為這種後發的優勢已開始體現出來，我們要敢於領先、超越、駕馭這個時代。美國害怕是有道理的，因為他真正瞭解華為。

我們現處在一個自發的、好的歷史階段，如果沒有很好的調整或推動，我們可能會衰落。華為公司經過3-5年整改，如能真正激活我們的隊伍，五年後將會很強大，這個強大就證明華為“瀟灑走瞭一回”。我們說：“我以今生賭明天，我以青春換此生，不在沉默中死亡，就在沉默中爆發”，何不瀟灑走一回！(本文根據任正非6月27日內部講話整理，有刪節，題目為編者所加，未經本人確認。)

北京移动发出4G体验“召集令”

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本报讯(记者赵莹莹)“三哥”(3G的昵称)尚且年幼，“四哥”(4G的昵称)将要登场了。4G网络时代，开始从展会走向普通市民。昨日，北京移动发布4G体验“召集令”，邀请爱触网的移动用户免费报名体验TD-LTE的4G网络。

根据“召集令”的要求，入网一年以上、无欠费记录、近三个月月均消费大于50元且近三个月月均上网流量大于50M的移动用户，可登录进行网上报名。报名审核通过后，用户缴纳500元押金(退还体验终端时即返还)，即可领取一部4G终端及相应USIM卡开始4G体验，免费享受每月最高达15G的4G网络流量。在为期6个月的体验期内，用户需每月提交2次调查问卷，真实反馈使用心得。

“通过此次用户招募体验活动收集的数据将会成为下一步4G网络建设的重要参考依据。”中国移动北京公司相关负责人表示，北京移动此次提供了数据卡、MI-FI、CPE三种4G终端，分别适用于笔记本移动办公的人群、平板电脑等支持WIFI功能终端的人群，和有线宽带的中小企业或家庭用户。

“可以这么说，4G网络迈向商用，又前进了一步。”资深电信分析师、飞象网CEO项立刚告诉记者，他很看好4G网络的商用前景。从招募活动看，移动TD-LTE的建设已从最初的基础设施铺设逐步转入用户体验完善阶段，也许到年底，北京就有一批用户能享受到4G时代。

据记者了解，目前市场上支持4G网络的手机包括三星GALAXYS3、三星GALAXY S4、HTC EVO 4G、华为Ascend D2-TL、诺基亚Lumia 920、迅雷下载

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iPhone 5等多款。项立刚表示，正如3G网络时代的激烈竞争，面对广阔的4G网络市场，终端设备商、运营商、移动互联网企业都将加入到4G竞争序列之中。

关于工信部何时颁发4G拍照，业界一直有预测：先是认为会在今年“5·17电信日”颁发，之后又预测颁发时间在今年九、十月间。中国刚刚开展3G商用，国际上已经在紧锣密鼓确定4G国际标准。对此，电信分析师付亮的观点是，技术标准确立到最终商用化还需要很长时间，3G标准确立到最终商用也经历了差不多10年。“未来10年都无法看到3G退出市场，4G建网不可能完全替代3G，4G也不可能全球大范围建网，至多在一些对数据信息需求量大的特大城市布网，比如上海、北京等城市，其他人口少的城市3G已经够用了。”

关键词

4G 4G(TD-LTE)是第四代移动通信技术的简称，网络速度可达3G网络速度的十几倍到几十倍，其中TD-LTE是高带宽、高质量的新一代无线宽带通信标准之一。4G网络既可以达到有线宽带的上网速度，又可以让客户享受移动的自由。它不仅支持话音、短信、彩信，还支持高清视频会议、实时视频监控、视频调度等。

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首张微信专属手机卡下午面市

本报讯(记者贾中山)今天下午，广东联通与腾讯公司召开发布会，迅雷下载

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公布用户高度关注的“微信沃卡”的情况。这也是国内首张微信定制电话卡。关于具体的收费详情，目前双方仍未透露，网上有传言称，用户使用“微信沃卡”上微信将不收取微信流量费。

今天下午，广东联通与腾讯公司举行发布会，介绍双方合作推出的专属手机SIM卡，这也是运营商首次与腾讯微信合作推出手机SIM卡。上午，已有网友将会议现场照片上传到微博上，可以看到会场摆放了将近20排椅子，会场大屏幕上显示有一张手机SIM卡，上面有“微信沃卡”字样。对于该SIM卡的套餐收费问题，在网上有用户称，微信沃卡将具备腾讯“微支付”功能，微信、游戏、音乐、视频等腾讯应用流量免费。而根据网上调查，用户最关心的话题包括有无流量优惠、是否免费使用微信、是否可拥有微信特权等。据悉，微信沃卡专属手机SIM卡将于8月8日正式推出，人们在腾讯旗下的易迅网可以购买。

就在联通与微信合作推出专属手机SIM卡的同时，广东电信也不甘落后，将于下月推出一种包含微博和微信定向流量的业务卡。据了解，这种针对“双微”业务的专属流量卡每月仅需6元，用户可获得2GB的腾讯微信加新浪微博定向流量。

以下是繁体版内容: 本報訊(記者趙瑩瑩)“三哥”(3G的昵稱)尚且年幼，“四哥”(4G的昵稱)將要登場瞭。4G網絡時代，開始從展會走向普通市民。昨日，北京移動發佈4G體驗“召集令”，邀請愛觸網的移動用戶免費報名體驗TD-LTE的4G網絡。

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根據“召集令”的要求，入網一年以上、無欠費記錄、近三個月月均消費大於50元且近三個月月均上網流量大於50M的移動用戶，可登錄進行網上報名。報名審核通過後，用戶繳納500元押金(退還體驗終端時即返還)，即可領取一部4G終端及相應USIM卡開始4G體驗，免費享受每月最高達15G的4G網絡流量。在為期6個月的體驗期內，用戶需每月提交2次調查問卷，真實反饋使用心得。

“通過此次用戶招募體驗活動收集的數據將會成為下一步4G網絡建設的重要參考依據。”中國移動北京公司相關負責人表示，北京移動此次提供瞭數據卡、MI-FI、CPE三種4G終端，分別適用於筆記本移動辦公的人群、平板電腦等支持WIFI功能終端的人群，和有線寬帶的中小企業或傢庭用戶。

“可以這麼說，4G網絡邁向商用，又前進瞭一步。”資深電信分析師、飛象網CEO項立剛告訴記者，他很看好4G網絡的商用前景。從招募活動看，移動TD-LTE的建設已從最初的基礎設施鋪設逐步轉入用戶體驗完善階段，也許到年底，北京就有一批用戶能享受到4G時代。

據記者瞭解，目前市場上支持4G網絡的手機包括三星GALAXYS3、三星GALAXY S4、HTC EVO 4G、華為Ascend D2-TL、諾基亞Lumia 920、iPhone 5等多款。項立剛表示，正如3G網絡時代的激烈競爭，面對廣闊的4G網絡市場，終端設備商、運營商、移動互聯網企業都將加入到4G競爭序列之中。

關於工信部何時頒發4G拍照，業界一直有預測：先是認為會在今

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年“5·17電信日”頒發，之後又預測頒發時間在今年九、十月間。中國剛剛開展3G商用，國際上已經在緊鑼密鼓確定4G國際標準。對此，電信分析師付亮的觀點是，技術標準確立到最終商用化還需要很長時間，3G標準確立到最終商用也經歷瞭差不多10年。“未來10年都無法看到3G退出市場，4G建網不可能完全替代3G，4G也不可能全球大范圍建網，至多在一些對數據信息需求量大的特大城市佈網，比如上海、北京等城市，其他人口少的城市3G已經夠用瞭。”

關鍵詞

4G 4G(TD-LTE)是第四代移動通信技術的簡稱，網絡速度可達3G網絡速度的十幾倍到幾十倍，其中TD-LTE是高帶寬、高質量的新一代無線寬帶通信標準之一。4G網絡既可以達到有線寬帶的上網速度，又可以讓客戶享受移動的自由。它不僅支持話音、短信、彩信，還支持高清視頻會議、實時視頻監控、視頻調度等。

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首張微信專屬手機卡下午面市

本報訊(記者賈中山)今天下午，廣東聯通與騰訊公司召開發佈會，公佈用戶高度關註的“微信沃卡”的情況。這也是國內首張微信定制電話卡。關於具體的收費詳情，目前雙方仍未透露，網上有傳言稱，用戶使用“微信沃卡”上微信將不收取微信流量費。

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今天下午，廣東聯通與騰訊公司舉行發佈會，介紹雙方合作推出的專屬手機SIM卡，這也是運營商首次與騰訊微信合作推出手機SIM卡。上午，已有網友將會議現場照片上傳到微博上，可以看到會場擺放瞭將近20排椅子，會場大屏幕上顯示有一張手機SIM卡，上面有“微信沃卡”字樣。對於該SIM卡的套餐收費問題，在網上有用戶稱，微信沃卡將具備騰訊“微支付”功能，微信、遊戲、音樂、視頻等騰訊應用流量免費。而根據網上調查，用戶最關心的話題包括有無流量優惠、是否免費使用微信、是否可擁有微信特權等。據悉，微信沃卡專屬手機SIM卡將於8月8日正式推出，人們在騰訊旗下的易迅網可以購買。

华为十大管理思想 篇5

一、均衡发展，就是抓短的一块木板

在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。

二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工

自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。

三、有序、有效的制度

一定要互补、互助，共同生存。公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。

四、不盲目创新

我们不要把创新炒得太热。我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。要处理好管理创新与稳定流程的关系。尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。

五、面对变革要有一颗平常心

今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。我们公司从创建开始就是强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力交流是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其它地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的。公司内长木板和短木板的交换也是需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。

内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升、降又何妨呢？“不以物喜，不以己悲惨。”

六、模板化是所有员工快速管理进步的法宝

我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经职业化，现在的文化程度，三个月就掌握了。而这个模板是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。

七、华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。

我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的。我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。从哲学上，从任何自然规律上来说，我们都不能抗拒，只是如果我们能够清醒认识到我们存在的问题，我们就能延缓这个时候的到来。

危机的到来是不知不觉地，我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果说你们没有宽广的胸怀，就不可能正确对待变革。

八、安安静静地应对议论

希望全体员工都要低调，因为我们不是上市公司，所以我们不需要公示社会。我们主要是对政府负责任，对企业的有效运行负责任。对政府的责任就是遵纪守法。

管理学华为心得 篇6

华为，不仅仅是世界500强。这是一句我们耳熟能详的宣传语，但我之前对华为的了解也仅限于此，对华为的成功秘诀、华为的内涵、华为的管理、华为的文化所知甚少。3月29日，我很荣幸的参加了公司组织的“管理学华为”干部培训活动，一天的时间，相对来讲很短暂，但就是在这短短的时间里，通过参加这次活动学到了很多管理方面的知识、做人做事的方法，感悟了很多，收获了很多，成长了很多。

华为能够在企业经营领域取得巨大发展，与其长期积淀形成的强有力的企业文化息息相关。华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，即成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信和团队合作。

一、成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。这是一种普世的商业价值观，不能赚钱的企业是没有价值的，谁能让更多的客户自愿自觉的、长期的掏腰包，谁就有可能变得伟大，而要做到这些，就必须坚持客户需求导向，满足消费者的需求，即成就客户。

二、艰苦奋斗：唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖，坚持奋斗者为本。我们要怀着艰苦奋斗这种信念，这种精神，这种志存高远的抱负，踏踏实实的工作，要敢于担当敢于碰硬，保持斗志，奉献、拼搏，做好自己的每一件事，为公司的生产经营、降本增效贡献一份力量。

三、自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。自我批判不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为了优化和建设以及更好的生产经营而批判，总的目标是导向公司整体核心竞争力的提升。

四、开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救；一个人的能力是有限的，必须要有大局意识，把握团队的力量，凡事不能斤斤计较，要严于律己，宽以待人。诚信、创新、讲协作，努力把事情做好。

华为干部管理办法 篇7

美国众议院情报委员会于当地时间10月8日发布的中国通信企业华为和中兴“可能对美国带来安全威胁”的调查结果, 以并不充分的证据为这场耗时近一年的调查拉上帷幕, 并引起国内外媒体界的一片哗然。

英国《经济学人》杂志认为, 如果说华为等中国公司对西方国家有所威胁的话, 那真正的威胁不是别的, 正是华为在同西方本土企业竞争时已经开始在创新方面领先, 也就是说, 给华为等企业歧视性待遇, 安全威胁不过是借口, 其关键依然是背后的利益因素。

美国国会这份明显偏颇的结论, 且不说其背后明显的政治、商业目的, 就是从单纯的技术角度来看也很难成立。

高度标准化产品难留后手

众所周知, 通信产品是属于高度标准化的产品, 而这些标准不是由某一个国家、某一个企业制定的, 通常是由多个国家共同组成的国际组织制定的, 最早的通信标准化组织甚至可以追溯至国际电信联盟 (ITU) 的前身1865年于法国成立的国际电报协会。相比西方发达国家, 中国起步较晚, 虽早在1920年就已加入国际电信联盟, 但真正参与很少, 在1972年国际电信联盟恢复中国合法席位后, 自90年代, 中国才开始积极参与各种会议和活动。

另外, 一套标准的制定也是一个复杂且长期的过程, 要由具有不同远见的专家组成工作组起草标准提案, 然后将提案呈交有关组织批准, 制定需征求有关人员甚至外界组织的意见, 其主管部门要对提案的所有部分进行审查和咨询, 还要经过公共调查研究等漫长的过程。目前, 通信产品从芯片到接口, 几乎每一个核心元件都有相对应的标准。

在这种高度标准化下生产出来的通信产品, 自然有相应严格的检测仪器和检测流程, 而中国通信设备在欲进入美国市场之前, 早已在欧洲市场销售多年。对起步较晚的中国通信行业而言, 若是其通信产品能瞒过欧洲发达国家的检测, 并引起全球科技领先的美国企业的警惕, 也算是值得国人骄傲了。

华为北美分公司负责外部事务的副总裁威廉·普卢默曾对此表示:“报告中体现的阴谋论忽略了商业和技术现实。首先, 报告没有认识到电信行业的全球化特点, 美国即便不从华为购买设备, 也得从欧洲公司购买, 而所有公司其实都是在全球范围内开发产品和设计软件。网络安全是通信行业普遍面临的问题, 我们需要一个全球性标准, 对所有人一视同仁。其次, 华为是营利性企业, 每个软硬件产品都是经过市场长期考验的。”

运营商安全屏障实难攻破

信息安全主要包括信息的完整性、可用性和机密性。只要是符合标准的合格产品均可以满足前两者要求, 至于美国政府最担心的信息泄露则属于信息机密性问题。对此, 通信安全领域专家齐鹏表示, “首先, 通信信息的传递是整个通信系统的功能, 需要多个产品和设备的配合, 单个产品不可能完成;其次, 数据在信息传递中是加密的, 就算在信道中截取了, 没有相应密匙也无法破译;并且, 就算是由中国企业提供整套通信产品, 但由于产品的管理、运营、维护均是由买方即海外运营商自己操作, 信息泄密很难实现”。

一位曾在华为海外市场工作的员工也对记者表示:“国外企业在选择设备供应商时非常谨慎, 比如英国电信当初准备与华为合作时, 前期陆续派出好几拨调研团队, 对产品的生产、流程、存储等诸多环节, 乃至员工生活区都进行了严格要求, 并且从产品设计阶段就开始介入, 产品的标准也都是按照国际和欧洲标准定制, 更不必提产品出厂后的诸多繁琐检测程序。”

另外, 就设备维护而言, 在国外运维市场, 除了买方自己负责维护外, 最大的专业运维企业是爱立信, 中兴和华为在运维方面市场很小;并且, 就便利性而言, 若是想截获机密, 最方便的也是设备操作人员, 美国等国外企业内部人员结构颇为复杂, 不仅仅是本土员工, 情报窃取人员舍此捷径而从设备生产入手的可能性几乎为零。

“就企业性质而言, 中兴和华为都是以商业利益为核心的企业, 不可能舍弃这个大利益而去谋取情报收益。”一位曾在中兴工作的员工对记者表示。

质疑将始终存在

在美国国会发布的长达52页的报告中, 并没有公布具体的质疑证据, 只是认为, 如果订购华为的设备, 那么在中国与美国或其他国家交战的时候, 这些设备可能成为重要的间谍工具。

但美国国会忽视了一个显而易见的事实, 这个假设最大的前提是这些设备进入了美国的军用系统, 而众所周知, 目前全球包括美国、中国在内的国家的军用通信系统都是独立于民用系统之外, 这种明显的漏洞反映出美国国会真正的利益诉求。

不过, 诚如Ovum首席分析师马特·沃克 (Matt Walker) 所言:“所有各种对华为案情的质疑已经不再那么重要, 它们将始终存在, 并且随着中国的强大而将变得更加严重。这也将带来中国与西方国家更直接的经济上的冲突……只要不确定性仍然存在, 华为的竞争对手就有煽动的动机, 华为的全球扩张就将被政治所影响;并且, 即使华为全球化了, 它仍然是一家中国公司, 全球化对华为而言也是利弊参半。”

华为和中兴美国受阻大事记

2008年, 华为欲收购美国电子产品制造企业3Com, 被美国外国投资委员会以国家安全为由阻止。

2011年初, 美国对华为“危害国家安全”的调查扩大至中兴通讯。

2012年1月, 六位美国国会议员致信希拉里, 要求调查华为公司在伊朗的商业活动。

2012年8月, 华为、中兴在美国遭遇“337调查”。

2012年9月, 华为、中兴高层出席美国众议院情报委员会公开听证会, 明确否认任何间谍行为。

华为：绩效管理的颠覆性方法论 篇8

但是，仍有一家企业不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。

这就是著名的华为公司。那么，华为在推进增量绩效管理上有着怎样的独特方法论？

让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。

由工资倒推任务

很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。

华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。

总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

提高人均毛利

但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。

华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。

这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

减人，亦要增效

一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。

这就涉及一个问题：要减人增效。这是绩效管理首要的目标。

所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？

这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以精简人员很有必要。

在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。

产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。

从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。