华为企业文化的分析

华为企业文化的分析（共8篇）

华为企业文化的分析 篇1

华为的企业文化分析

物电113班

尤明海

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华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120亿；从开始的10多人，到100多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？

我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华为承诺永 进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。正因为这种目标导向，才使华为取得了成功。华为以客户的价值观为导向，以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳，以远大的目标规划产品的战略发展，立足现实，孜孜倦的追求、一点一滴地实现。

没有基础技术研究的深度，就没有系统集成的高水准；在市场和在招聘、录用过程中，最注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。实行基于能力主义的职能工资制。在经济景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流，确保公司渡过难关。让最有责任心的担任最重要职务。实行职务轮换与专长培养。广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习。

在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用华为卓越的产品自立于世界通信列强之林。紧紧绕在电子信息技术领域发展，受其他投资机会所诱惑。高度重视核心技术的自主知识产权。遵循在自主开发基础系统集成的牵引，基础技术研究就会偏离正确的方向。

华为有很多企业文化理念。第一，狼性文化。在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。第二，垫子文化。据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。第三，不穿红舞鞋。在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。第四，文化洗脑。华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

此外，华为的企业文化还有还有诸多特点。

远大的追求，求实的作风。一个企业的成功，根源于企业家的胆识和追求，在于企业家的价值观和胸怀，企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度，并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才，建立严密的、有高度活力的组织，形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品，而产品又受有生命周期的这一客观规律制约，因而不能逃脱夭折的厄运，它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化，因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明，所以它们注定是长命的。而且，文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力，企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

尊重个性，集体奋斗。坚实企业不搞偶像崇拜，不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代，技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作才能攻克。华为公司是以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门，但溶不进华为文化，也等于丧失了在华为发展的机会

结成利益共同体 企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

公平竞争,合理分配。华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键，是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则，从自身的实践中认识到：知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值，公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献，他的资本就有积累；另一方面，不但创业者的资本有积累，新加入者只要为企业做出特殊贡献，他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿，使劳动、知识、管理成为一体，使分配更加合理。在对待报酬的态度上，华为人的传统是不打听别人的报酬是多少，不要与别人比，想要得到高回报，把注意力集中在搞好自己的工作上，如果觉得不公平，不闹不吵、好合好散，到外单位折腾一段，觉得还是华为好，再回来，欢迎！从这点上来看华为公司的文化，她是一种实事求是的文化，是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化，是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一、军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

华为企业文化的分析 篇2

华为公司年报显示:2013年财年, 实现销售收入2390亿元人民币, 同比增长8.5%;净利润210亿元人民币, 同比增长34.4%。作为中国电信企业走向海外的标杆, 2013年华为在营业收入上首次超过爱立信成为行业第一, 是全球最大的电信设备商。对华为2013年“靓丽”的财务报告, 该公司高层坦言, 主要受益于全球向好的经济环境和行业环境, 公司在运营商网络、企业业务、消费者三大领域均获得了稳定健康的发展, 并预计未来四年收入有望翻番, 在2018年达到700亿美元。华为, 仅仅通过20多年的发展, 已成为中国乃至世界最具影响力的通信设备制造企业, 并正在深刻地改变着全球电信业的格局。华为之所以在短短20多年就取得辉煌的成就, 与其一直倡导的在市场竞争中屡建奇功的“狼性文化”直接相关。但华为多次发生的员工“过劳死”、自缢等事件也与其倡导的“狼性文化”不无关系, 业界对其“狼性文化”的是与非众说纷纭。

狼性与“狼性文化”

1.狼性与羊性的区别

羊的性格弱软, 当身处险境时特别迟钝, 自我保护意识也差, 即使有很多伙伴在一起, 当遇到危险时却各自逃命, 无法形成合力。但是狼却不一样, 对周围环境具有敏锐的嗅觉, 一旦遇到危险时, 群起攻击、勇往直前、不屈不挠, 狼群从来不像羊那样“单打独斗”、自顾逃命。”狼是食肉动物, 为了生存就必须与大自然抗争;而羊是食草动物, 在宽广无垠的草原上, 羊只需低头, 就可轻而易举地填饱肚皮, 不需要与大自然抗争。羊的这种生存方式决定了它们只能永远处于被追杀的角色。而狼的生存方式决定了它们时刻都面临生存危机, 为了应对这种危机, 狼必须具有超乎寻常的生存智慧, 必须具有奋不顾身的主动攻击精神, 必须具有群体搏杀的意识, 这就是狼的精神———狼性。

2.“狼性文化”

百度CEO (首席执行官) 李彦宏在发给员工的公开信中指出, 百度要“呼唤‘狼性’, 淘汰‘小资’”。他对‘狼性’的定义是:敏锐的嗅觉、不屈不挠和奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。对“小资”的定义则是:有良好的背景、流利的英语、稳定的收入, 信奉工作只是人生的一部分, 不思进取, 追求个人生活的舒适是全部。在李彦宏看来:“淘汰‘小资’是呼唤‘狼性’, 呼唤‘狼性’就是要‘胡萝卜加大棒’。要让所有员工更明确, 如果想找一个稳定的工作、不求有功但求无过地混日子, 请现在就离开, 否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

华为公司是中国企业狼性文化的“始作俑者”。公司总裁任正非说:“企业发展就是要培养一批‘狼’。‘狼’有三大特征:敏锐嗅觉, 善抓机会;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为从创办至今, 一直都是像“狼”一样思考、像“狼”一样行动, “狼性”已渗透到公司的管理理念中。“狼性文化”是华为快速成长、打败国内外竞争对手之谜的答案。

华为的“狼性文化”主要体现在:

第一, 面对外部竞争, 一般是利用凶狠的价格战, 这正是华为“狼性”的特性表现。比如, 面对国内的中兴通讯公司的竞争, 华为往往利用优势产品的利润补贴其他劣势产品, 与竞争对手大打价格战, 不惜一切手段排挤对手、抢占市场;而面对国际巨头如爱立信, 华为往往利用国内廉价的劳动力成本, 首先取得价格优势, 在保障产品同等质量的前提下, 赢得消费者的青睐, 从而抢占国际市场。

第二, 面对内部管理, “床垫文化”、“加班文化”是华为“狼性文化”的生动体现。在华为, 表现“狼性”最为鲜活的一面就是销售策略和研发策略。华为的销售策略是, 以狼群一样的整体力量向外主动出击, 为实现目标不惜一切代价, 采用各种手段抢占市场。华为的研发策略是, 研发人员面对困难、面对技术创新, 不屈不挠、奋勇拼搏, 使产品和技术总能在市场上保持领先地位, 这是科技产品抢占市场的利器, 所有这些都充分体现了研发人员的“狼性”精神。“狼性文化”是华为最具特色的企业文化, 公司和任正非居安思危的思考方式, 堪称中国企业和企业家的典范。华为的“危机文化”, 让华为人能够防患于未然, 时刻保持清醒的头脑, 在危机中寻找生存的机会, 在可能出现的恶劣环境中寻求发展。此外, 还有华为对主打产业———电信网络供应商的持之以恒, 以及“狼群战术”等等。可以说, 正是华为施行的“狼性文化”才带领着华为走向今天的辉煌。

“狼性文化”应向人本文化转型

文化是社会的意识形态及与之相适应的的组织机构和制度。具体说, 文化是用来熏陶和转化人们心灵的语言文字、形象或制度、规范、守则和理念等。文化是一个民族的精神和灵魂, 是一个民族真正有力量的决定性因素, 也是一个民族长胜不衰的动力和源泉。企业也不例外, 没有文化的企业就没有精神和灵魂, 没有生命力, 更没有竞争力和发展力。文化帮助企业凝聚人力、聚集人气、留住人心、播洒人情, 让企业成为一个家庭;文化促使员工同舟共济、齐心协力、风雨无阻、荣辱与共, 将企业铸成一个整体。企业文化, 既是企业的灵魂, 也是企业的核心竞争力, 更是企业发展的不竭动力。

“狼性文化”虽然给华为带来了巨大的成功, 但是其也是一把“双刃剑”。“狼性”中固有的本质———残酷无情、你死我活, 为达到目的蔑视规则、不择手段、狡诈凶残等, 从另外一方面说非常容易造成员工在企业文化方面感到困惑、迷茫。华为与国内、国际竞争对手之间你死我活的血腥厮杀, 为达到目的不择手段的恶性竞争, 经常造成双方损失惨重、元气大伤。为了达到目的而不择手段, 绝对不是正常的市场法则, 与人为善才是取得更大成功的“法宝”。华为过分宣扬“狼性”, 就会缺失人性, 使企业文化刚性有余而柔性不足, 使员工与老板之间、员工与员工之间, 相互猜忌、相互提防, 毫无信任感而言, 结果造成企业内耗过大, 从而影响企业的更大发展。严苛的军事化管理, 强调“竞争”、“忧患意识”, 使得华为的员工精神高度紧张、工作压力巨大。在“百度”以“华为”为关键词的搜索排名里, 华为员工“跳楼”名列第一。

“狼性文化”无疑淋漓尽致地彰显了我国企业和企业家对竞争力的渴望, 但其本身所固有的局限和负面作用也不断显现。为了使企业能够基业长青, 按儒家的观点, 世间万物中人是最可宝贵的, 这一思想体现在企业文化建设中, 就必然要把人的因素放在首位。日本索尼公司前董事长盛田昭夫曾经说过:“如果说日本式的经营有什么秘诀的话, 那么我觉得人就是一切秘诀最根本的出发点。”“在日本, 一般认为, 管理者最主要的任务就在于培养与员工之间的健康关系, 在公司中产生出一种大家族式的整体观念。”盛田昭夫的这番话充分体现了人本文化的思想。事实上, 关爱和尊重员工一直为西方企业领导者所重视。在当下, “狼性文化”向人本文化转型就显得尤为必要。

企业建设人本文化的主要内容应是:

第一, 充分尊重员工, 这是企业与员工之间的基本关系。日本企业家松下幸之助认为, 企业经营就是经营人。他说:“制造松下产品前, 先制造松下人。”索尼公司的口号是:“要让管理工作去适应人, 而不是让人去适应管理工作。”这体现了日本企业对员工的充分尊重。尊重员工最基本的要求就是要以人为本。企业只有充分尊重员工, 员工才会尊重企业, 才会视企业如家。

第二, 坚决维护和满足员工的合法利益。企业与员工是雇佣与被雇佣的关系, 企业主必须为员工提供合理的薪酬、福利, 为员工营造良好的工作环境。企业主还必须认识到, 员工是一个社会人, 有家庭有亲情, 企业除了满足员工的利益外, 还应关心员工的家人, 让员工舒心、家人放心。

第三, 充分发挥员工的聪明才智, 让员工充分展现自己, 使员工的价值能够得以实现。企业要想在激烈的市场竞争中生存发展, 人是决定性的因素。企业只有从物质、精神各方面调动员工的创造性、激发员工的巨大潜力, 让员工有一种自觉参与企业管理的自豪感和责任感, 员工才能与企业融为一体、提高对企业的认同感和归属感, 从而使员工在内心深处关心企业的发展。

华为企业文化的分析 篇3

狼文化一直存在于早期的华为创业阶段，但当时并未广泛运用于管理企业。任正非这样形容狼性文化： 跨国公司是一头大象，华为是一个老鼠， 华为对抗大象，但有狼的精神，有敏锐的嗅觉，强烈的竞争意识，团队精神和牺牲。它的文化是典型的成功文化。

华为任正非对员工的要求，排华为管理的前十。它反映了管理者和管理法规之间的关系。

从华为的受益者来看，挑战来自华为的文化愿景和未来。任何业务，成功与否，必须意识到潜在的威胁和挑战而去准備长期发展。

跨文化管理是国际华为，文化是一个地区，面对海外企业和文化，改变策略所采用的相关公司。企业文化是指企业在特定的处理适当的外部环境和内部整合的过程中发生的各类问题，发明、发现或发展规范的基本假设。这些规范运行良好、有效的。因此，将被用来教新成员观察、感受和思考问题的正确方式。华为的文化包括军事化的文化，进攻精神，动摇国家的旗帜，自我批评的精神，独特的创新理念和强烈的危机意识。这些构成了世界唯一的狼文化的华为。对企业而言，它是培养一种文化，虽然规范化管理的军事化和严格管理是不同的，但仍存在许多不合适和报告问题将导致潜在的危害，但在某种程度上构成我们的业务和规则通过各种非标准由于负面的影响。23年前，华为只有6，20000元注册资本，23年后，华为的销售额达到了4530亿元，在印度，美国，瑞典，俄罗斯，和中国的北京、上海、南京和其他地方已经建立了研究所，44000名员工的48%的工作是研发，2006年6月，它积累了超过14000个专利申请，已成为最具影响力的通信设备制造商。华为成立于1987年，任正非已经43岁。毫无疑问，这个年龄的人，性格和价值观已经治愈，以一个成熟的理解，判断的能力，再加上其独特的生活经历，到目前为止从华为的创始人，任正非总是可以考虑业务坚定的发展方向，华为任正非认为一种责任感包括客户、企业和社会。为什么有这种感觉？因为在华为，企业家和员工的共同责任，振兴民族通信集团。公司的责任是提供员工更多的发展机会，公司的员工的责任是最大化之间的奉献，员工的责任就是积极合作，主动承担自己的责任和分享他人的责任，当他们已经承诺。

在华为，每个员工有一个共同的长期的必修课程，要求每个员工都应该关心他人，孝敬父母，帮助兄弟姐妹，负责家庭。任正非已经要求新员工的第一个月的工资寄给他们的父母，或融资的弟弟妹妹学习。在此基础上，华为的员工经常主动关心他人，比如支持希望工程，支持贫困学生，点燃蜡烛计划，他们通常关心他们的同事，帮助有困难的人身边，注意它的栽培。

一个员工在华为工作过2年，和他谈点在他眼中的华为，任正非。他认识到华为的文化，实际上是一个政治委员的文化，或者是一个系统的毛泽东，核心是两个，枪+笔、相应的业务是销售和企业价值观。枪杆子的政权，这只是卖点最高的最后一句话。华为销售支持在公众眼中是“过度”，例如，许多人认为华为的销售有住在五星级酒店的门面，事实上，在我看来这是支持销售的最具体的表现。公司支持一个人从他的第一次接触外面的世界，开始支持基本的图像。真正的区别是笔的华为，这是华为的企业价值观，然后坦率地，华为高度特别重要员工的“思想政治工作，“在这方面非常杰出的化身“华为基本法”。任志强说：“基本法律”是华为指导企业在宏观和长远发展的文件，它是华为心理契约的员工。”

对于中国企业，自主创新，冲动也是来自于与国际巨头的竞争压力。在所有的“国际”为企业使命的中国公司，华为可能是最快的，最重要的结果，在六年之间，华为的海外销售增长了90倍，华为品牌知名度越来越流行在全球响亮。华为的产品和解决方案部署在超过100个国家和28日世界排名前50的运营商，服务超过1000万用户。通过实现这些结果，在同一时间，华为也面临着前所未有的挑战。关于文化，在开发一个“基本法律”，在大约3年时间，逐步建立了绩效薪酬制度为核心的制度和现代人力资源管理系统。

实际上，华为国际来之不易，它是第一个路环绕城市的农村地区，和付出努力桥之间的差距，中国和西方的文化，以及后来与跨国公司合作的先进。在这个过程中，华为打破狭义的民族自豪感，摆脱狭隘的华为骄傲，摆脱狭隘的品牌意识，从而真正成为国际、专业和成熟，这是喊出一个独特的国际化路径的华为。西方人主张法治，而亚洲人倾向于人治。华为的管理一直是中西碰撞管理概念和集成，从这些标准化的流程和财务系统甚至不作为问题的“硬件”开始，从管理到运营管理系统，逐步“西化”巧妙地加强“软件”的国际。华为强烈吸收西方管理原则的精髓，创造一个独特的应用程序的管理风格的华为，为了地方责任问题上，人类的责任，以取代集中式系统的分散化，以取代线性结构使用矩阵组织结构等等。

论华为的企业文化 篇4

摘要：传奇式的成功之路，鲜明的优缺点，国内乃至世界上一流的电信解决方案提供商，华为的价值观——企业文化。

关键词：华为 企业文化 狼性文化

核心价值观 管理制度 引言

华为公司目前是全球领先的网络及通讯设备供应商之一。华为在以客户需求导向战略和以人为本的战略思想指导之下，通过有效的管理制度，将大批人才吸引和凝聚在华为的旗帜下，创造出通讯领域的尖端科技成果，使华为挤身于世界通讯巨头行列，为中华民族争得了荣誉。研究综述

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化华为经过短短十二年的时间，从刚起步时的几百万元，到几亿，再到去年的销售收入120 亿；从开始的10 多人，到100 多人，再到现在的一万多人。华为已成功地完成了 一次创业，在中国的通信领域中确定了自己的优势。如此快的发展速度，华为靠的是什么？ 我们认为，华为的发展靠的是极具凝聚力的企业文化、高效的组织、富有特色的人力资源管理、R&D 的高投入、强大的销售能力以及民营企业灵活的机制。华为的成功模式可归纳为：、独特的企业文化；、明确的产权关系和灵活的经营机制； 3、内部互联网的建立和高效的组织创新；、有效的人力资源管理；、领先的核心技术和独特的研发管理； 6、处在迅速发展的市场和强大的营销能力。华为的企业文化 3.1 华为的企业文化

一、民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。

二、双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。

三、同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。

四、《华为基本法》所总结的七条核心价值观。

3.2 华为企业文化的特点

一、远大的追求,求实的作风

一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。

以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为

世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。

强大的国家是强大企业的沃土,企业必须依靠国家作为后盾。另一方面,国家没有强大的、在国际上领先的企业群,经济就没有基础,从而政治上就没有地位。任何一个强大的企业,不管其所有制性质,都是国家经济实力的创造者,都是国家增强综合国力的源泉。企业要在经营活动中处处表现出爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活的价值观念。

爱祖国不是空洞的口号,要成长为世界级公司,只能独立自主、自力更生地发展领先的核心技术体系和产品系列。而这种长期艰苦奋斗的精神力量只有来自爱祖国、爱人民。华为公司的企业家和员工是有血有肉的凡人,他们既爱祖国、爱人民,又爱事业、爱生活、爱自己和家人。这样,就把远大的追求与员工的切身利益有机地结合,把“造势与做实”紧密地结合。

二、尊重个性,集体奋斗

坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。

华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。

坚实企业应该在组织上,特别是科研和营销组织上采取团队方式运作;在工作态度考评上强调集体奋斗、奉献精神;在工资和奖金分配上实行能力主义工资制,强调能力和绩效;在知识产权上,要保护个人的创造发明;在股权分配上强调个人的能力和潜力。

三、结成利益共同体

企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。

四、公平竞争,合理分配

华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为本着实事求是的原则,从自身的实践中认识到:知识、企业家的管理和风险与劳动共同创造了公司的全部价值,公司是用转化为资本的方式使劳动、知识、企业家的管理和风险的积累贡献得到合理的体现和报偿。职工只要为企业做出了长期贡献,他的资本就有积累;另一方面,不但创业者的资本有积累,新加入者只要为企业做出特殊贡献,他们的利益也通过转化为资本的方式得到了体现和报偿,使劳动、知识、管理成为一体,使分配更加合理。

华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。

在对待报酬的态度上,华为人的传统是不打听别人的报酬是多少,不要与别人比,想要得到高回报,把注意力集中在搞好自己的工作上,如果觉得不公平,不闹不吵、好合好散,到外单位折腾一段,觉得还是华为好,再回来,欢迎!从这点上来看华为公司的文化,她是一种实事求是的文化,是一种建立在尊重价值规律和自然规律基础上的文化,是一种精神文明与物质文明互相结合、互相促进的文化。

3.3 华为的理念

一、狼性文化

在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。

二、垫子文化

据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。

三、不穿红舞鞋

在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱

人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。

四、文化洗脑

华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”。

3.4 华为企业文化的困惑

有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。

我认为这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

3.5 困惑如何解决

也许我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员

工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。结论

企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。

企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。参考文献

华为在企业文化的建设方面 篇5

大队培训，只是一个开始。在华为，这种学习是长期进行的。所有员工，一般每两周要学习一次，主要内容就是领导讲话，公司文件。每次学习都要有学习纪要，许多学习纪要是要原汁原味的。无故不能参加的要提交学习心得。

每年年终评价，劳动态度评价是一个重要的评价内容。所谓劳动态度评价，主要就是评价一个员工是否符合华为文化。

一个员工要提拔为主管or经理(华为称为干部)，一般要经过华为文化的考察，主要包括奉献精神，责任感，使命感。后来简化为干部九条。其中第一条，就是干部要认同，践行和传承华为文化。

华为企业文化 篇6

目录

一、华为的企业文化(一)企业文化

(二)企业文化的基本功能

(三)华为企业文化的主要内容

二、从传统文化角度剖析华为的企业文化

1、华为企业文化中的儒家思想

2、华为企业文化中的道家思想

3、华为企业文化中的法家思想

4、华为企业文化中的“大九州”思想

5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想

三、华为企业文化的困惑及解决办法(一)华为企业文化困惑

(二)华为企业文化困惑的解决之道

四、结论

一:华为的企业文化

(一)企业文化: 企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。

(二)企业文化的基本功能

1、导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在对经营哲学和价值观念的指导以及对企业目标的指引.2、约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。

3、凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。

4、激励功能

企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强

烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

5、调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行调节。

6、辐射功能

企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。

(三)华为企业文化的主要内容

企业文化通常由企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化、企业物质文化等四个层次构成。

1、华为的理念文化

企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。

企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。

愿景：丰富人们的沟通和生活。

使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

2-1 华为公司的核心价值观

核心价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

价值主张：为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳的合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。

2、华为的制度文化

图2-2 华为公司的价值主张

企业制度文化是得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织形态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中坚和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机地结合成一个整体。

企业制度文化一般包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

图2-3 华为公司的治理构架

公司治理架构：公司坚持以客户为中心、以奋斗者为本的核心价值观，持续改善公司治理架构、组织、流程和考核，使公司获得长期有效增长。

《华为基本法》以书面的形式表现，以制度形式的方式约束，将核心竞争力具体的体现出来。它的意义在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能到达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

由于技术的多变性，市场的波动性，自2011年10月1日起，开始采用CEO轮值制度，轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

3、华为的行为文化

企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。

华为公司初创时期的“床垫文化”、“狼性文化”、“口号文化”、“群众运动”等行为文化是华为促进生产力的基石；而作为军人出身的任正非，带有浓厚军事色彩并且强调斗争性的个人色彩深深地影响着华为。

2012年华为的新口号：

华为持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。华为的品牌特质：以客户为中心、奋斗进取、创新、全球化、开放合作、值得信赖。

图2-4 华为公司的CSR战略

作为负责任的全球化公司，华为积极确保在业务运营中符合适用的国际公约的要求。同时，华为将所遵循的协定要求也纳入CSR战略以及相关活动的开展之中。2011年，华为根据ISO26000社会责任指南，进一步企业社会责任CSR(Corporate-Social-Responsibility)华为在运营过程中将CSR战略融入到公司战略之中，并进一步确定

发展方向，从而实现系统化管理。

4、华为的物质文化

企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。

华为公司共有5个官方报刊：《营赢》、《华为技术》、《华为服务》、《华为人》、《ICT新视界》，它是企业沟通和文化建设的稳健桥梁。

华为致力于帮助客户构建一个更加高效整合的信息物流系统，实现人与人、人与物、物与物的全面互联，促进人们自由地沟通分享与思想交流。通过将人、思想、事物紧密联接，我们不断为梦想注入动力，激发创新的火花，推动科技、产业及人类互动方式持续演进，创造更美好的世界。

企业文化以上的四个层次是紧密联系的。物质文化是企业文化的外在表现和载体，是行为文化、制度文化和理念文化的物质基础；制度文化是理念文化的载体，制度文化又规范着行为文化；理念文化石形成行为文化和制度文化的思想基础，也是企业文化的核心和灵魂。

二：从国学角度剖析华为的企业文化

国学的内容博大精深，两千多年来，以儒道为主干，形成了国学的基本内容和基本精神，也奠定了中华民族传统文化的基本精神，把中华民族优秀传统文化和基本精神与现代企业文化管理相结合，是我国企业文化建设中的一个具有重大学术价值与实践意义的时代课题。

国学对华为企业文化建设的贡献

1、华为企业文化中的儒家思想

孔子是中国古代最伟大的思想家，他也是儒家文化的开拓者。在中国企业的现代管理中，儒家思想越来越渗透其中。儒家的“中庸之道”、“仁义礼”贯穿于华为的企业文化之中。

一是“中庸之道”深深扎根与华为之中。华为公司于现在社会上大多数公司不一样的就是，华为不是追求利润的最大化，而是将

利润保持在一个合理的尺度。大约2004年，华为公司建立了EMT(Executive Management Team)，开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到现在的轮值CEO制度。华为的轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。这种CEO轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。

二是“仁义礼”根植于华为的企业文化中。子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格。”可以知道孔子认为老百姓有认识世界的能力，只有明白了其中道理，看到了未来长远利益后才会自觉地克制眼前利益的短视而自觉地工作或不犯错误。而早在创业之初，任正非就有这样的抱负，将“成为世界级领先企业”放入了“华为公司核心价值观”，那时任正非认为，核心价值观的第一条是解决“华为公司追求什么”，它是华为公司所有员工为之上下齐心、不懈奋斗的原因。

2、华为企业文化中的道家思想

提到道家，不得不说老子和庄子，他们是道家文化的开拓者和发扬者。《老子》（又名《道德经》）一书，虽只有五千余言，但内容很丰富，其哲学思想，是全书最基本、最主要的内容，是它的管理思想的理论基础。《老子》哲学最高范畴就是“道”——“人法地，地法天，天法道，道法自然”。再者，《老子》提倡“无为”，不是要人们无所作为，更不是主张懒汉哲学，要人们游手好闲，无所事事，而是主张人的活动顺应道之自然，认为这样就可因道之力顺利地有所作为，而且能取得最圆满的结果——“道常无为而无不为”、“圣人无为故无败”。

那么什么是华为的“道”？华为又是怎样顺道而行？华为的“道”即是华为公司持久的品牌承诺：丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。坚持以客户为先，深刻理解客户需求并积极匹配客户战略，信守对客户、合作伙伴和社会的承诺，尊重公平公正的商业

行为准则，保障网络稳定安全运行，积极承担企业社会责任，赢得客户和公众的信赖，这才是华为与客户双赢目标的体现。

不止在客户，华为内部员工更是如此。《老子》有云：“贵以贱为本，高以下为基”，提出领导者必先“下民”的管理原则，强调：“欲上民必以官下之”，并且以百川归海作比：“江海所以能为百谷王者，以其善下之”。如何“下民”呢？华为建立了华为大学（Huawei University）——中国企业的黄埔军校，华为大学服务于华为整体战略，现阶段最重要的使命是传承华为核心价值观、管理哲学、发酵华为文化，为华为的发展输送业务及管理方面的实用人才，帮助公司释放潜能。华为大学面向公司关键人群、关键能力，聚焦领导力发展、企业文化及核心价值观传承，提供通用的、核心的学习发展项目及跨部门的专业能力发展项目；开展公司核心业务领域案例和经验总结，并基于关键案例和战略重点，提供业务绩效支持方面的学习研讨项目。

3、华为企业文化中的法家思想

韩非子是法家的著名代表人物，他为降低大规模组织的管理成本而提出自己的法术势相结合的理论。法者制度也，术者考核也，势者赏罚也。韩非子对人和人之间的相互交换关系的本质看的很清楚，这和亚当•斯密的“看不见的手”有异曲同工之处，都看到了人和人之间利益关系的相互依赖、共同的一面。

作为军人出身的任正非向来带有点儿军事化气质，他所带领的华为公司也随之充满军事文化气息。创立了华为之后，任正非更是在公司的各种场合无数次引用毛泽东的诸多军事思想和理论论述一名与任正非接触多年并对其管理思想做过一些研究的华为高层者认为，《毛泽东选集》是任正非百读不厌的书，其讲话、办事、为人处世的态度和做事方法都带有浓厚的毛泽东风格和特点。任正非运用毛泽东思想到了极致地步，连英国权威杂志《经济学人》都专门撰文进行讨论。

1998年《华为基本法》的出台更是华为“法术势”相结合的有力证词。《华为基本法》分为宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制政策、接班人与基本法修改等六个主要方面，采用法律条文的书写形式编写，它是根据任正非的思维因果用统一的语言集中作的一次梳理，是中国企业第一个完整系统地对其价值观的总结。它的意义不仅在于将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识的一个权力智慧化的过程，而且对中国的企业文化建设起到很大推动作用。

4、华为企业文化中的“大九州”思想

我们古代的哲人有伟大的想象力和逻辑推理能力。大禹把全国共分为九州，邹衍认为世界是“大九州”，中国只是世界的八十一分之一。“大九州”学说动摇了华夏本位思想，开拓了人类的视野、丰富了人类的想象。这样，我们是否可以说它是全球化思维和全球化视野的雏形？如果是这样，那华为的国际化的企业文化是否是“大九州”思想的延续？

华为在国内市场站住脚跟之后就向全球渗透。从1996年开始全球化征程，到2010年，华为作为内地唯一的民营IT企业进入《财富》全球500强，居于中国电子百强之首。华为是一个以跨国业务为主的企业，2012国际化程度在已经达到2/3。

华为公司是第一个运用“大九州”学说中国民营IT企业，也是第一个成功继承、发扬“大九州”学说的中国民营IT企业。它对中国企业“走出去战略”及国际化企业文化的研究提供了重要的丰富资料、经验和借鉴。

5、华为企业文化中的《孙子兵法》思想

《孙子兵法》是孙武系统总结了春秋时期的战争经验而作的一部，也是我国现存最早的一部兵家著作。它贯穿全书的中心思想是“合于利而动，不合于利而止”。这是对战争全过程起指导作用的一个最高原则，一切军事活动，不论是战略决策、战役指挥或战术、技术的运用，都概莫能外。

一句简单的俗语：商场如战场。华为公司管理层一直以来都将公司运营视作战场，如果说客户是敌人，那么《孙子兵法》中最精华的一句“知己知彼，百战不殆”就是华为“以客户为中心”的品

牌特质的显现。任正非曾经说过：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依据。客户的价值观是根据统计、归纳、分析得出的，并通过与客户交流，最后得出确认结果，成为公司努力的方向。”客户需求导向、以客户为中心的意识，犹如血液一般在华为人的心里流淌，成为华为人的共同“基因”。华为相信，只有用户才会给企业回报最好的效益，员工的收益才会水涨船高，因此，华为坚决坚持积极响应用户需求的方法，从这个方面来打败竞争对手。

三、华为公司企业文化的困惑及解决办法

(一)华为企业文化困惑。有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。这种“文化统一”的制度有可能会抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是一方面到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且另一方面随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。

（二）困惑的解决办法。

华为与万科都是总部位于深圳的大型民企，我们可以从万科的温情文化中得到启示：同样是作为军人出身的王石，与任正非的管理模式截然不同。接班人问题现在深深的困扰着华为，如果没有了任正非，华为的明天将在哪里？而在万科，因为王石的“频频出走”，万科的员工有了更大的自主性和创造性，公司依旧能实现良好的运转。

第一，以人为本的理念需要华为的注重。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。激励可以从三方面入手：事业、感情和待遇。在华为的待遇是不需要担心的，但是伴随着高待遇而来的是超负荷的工作压力与工作时间。员工被弄得身心疲惫，很多个人问题都解决不了。最主要的原因是华为的员工是不允许内部结婚的。

第二，开放、自由的企业环境是非常必要的。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。针对员工们的紧张心态和压力心境，可以在企业内部设立一个心理咨询中心，为员工们的心理健康保驾护航。

第三，企业文化说到底是为管理者服务的，任何文化不能脱离管理的目的。企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管

理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

四、结 论。

致 谢

回首这半年的忙碌工作与求真探究，想想完成这篇论文的半年光阴，心中感慨良多。本次研究已经接近尾声，作为一个本科生的研究论文，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个设计是难以想象的。

我满怀一颗感恩的心面对身边所有的老师、同学、朋友和家人。不知道“感谢”二字是否可以表达心底那份最深的情意。首先感谢我的导师羊海燕副教授，一个才华横溢的学者，一个和蔼可亲的姐姐，一个可以交心的朋友，我从您身上学到的东西虽九牛一毛，但足够我受益终身。在我的论文的每一次的修改过程中，羊海燕副教授都帮助我开拓研究思路，精心点拨、热忱鼓励，并为我指点迷津，才使得我在面对各种问题的时候得以豁然开朗。不仅授我以文，而且教我做人，虽历时四载，却给以终生受益无穷之道。对羊海燕老师的感激之情是无法用言语表达的，学生只有不断汲取和学习作为对老师的回报。

其次要感谢经济管理系主任李媛、办公室主任耿波、党总支书记张美艳、办公室蒋凤老师对毕业设计过程中的流程解释及指导文件的提供与支持；还要感谢学校图书馆给予我在论文期间查阅资料的方便。

然后要感谢和我毕业设计一个小组的同学，我们组自从《智能家居的盈利模式》课题组组建开始，已经结成稳固的团队，在本次设计中大家勤奋工作、相互帮助、想法资料共享，克服了许多困难来完成此次研究。如果毕业设计小组共同的努力工作，此次设计的完成将变得非常困难。

再者要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下工商管理专业知识的基础；同时还要感谢所有帮助过我的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次研究才会顺利完成。

还要感谢我的母校——西南科技大学城市学院四年来对我的大力栽培。衷心感谢对我毕业论文进行评审的各位专家教授，感谢对论文的指导和提出的宝贵意见！

仅以此文献给所有在我人生大道上曾经支持、鼓励、帮助、培养过我的人，谢谢你们！

参考文献

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已于2013年6月发表：

华为企业经营智慧的启示 篇7

关键词：华为,五行,智慧

1 独特的“金”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “金”所独有的属性应该可以与企业的核心竞争力相对应。一般而言, 诸如企业核心技术、核心产品、关键领域的人才、优秀的管理方式等等这些能够参与市场竞争的要素, 都可以纳入“金”的范畴。华为的“金”智慧之一在于它先进的技术。华为作为全球通信行业中的一员猛将, 是全球领先的电信解决方案供应商。它拥有着极其精良的科研人员以及强大的研发团队和众多的研究所, 这一切都为华为公司先进的技术提供了保障。华为的“金”智慧之二便在于它的普遍客户关系。华为在离客户最近的地方安营扎寨, 同时, 它还构筑了领导者、生产者、使用者等全方位多角度的客户关系, 最广泛了赢取了不同阶层的客户, 最大限度的赢得了客户的支持和信任, 成功地打造出卓越的客户响应机制, 建立了完备的普遍客户关系, 极大地推动了华为公司的发展。

2 驭变的“水”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “水”所独有的属性应该与企业驾驭变化的能力相对应。企业五行之“水”, 是指企业能够像水一样拥有小可成滴、大可成洋的气量, 百折不回、柔弱坚韧的品格和适应变化、驾驭变化的能力。华为公司经营的“水”智慧, 主要在于它时刻强调企业驾驭变化的能力, 始终保持着高度的危机感, 能够居安思危。华为公司一直把客户以及客户的需求看做一个动态的过程, 它不仅考虑现有客户的需求, 也关注潜在客户的需求;它不仅考虑客户当下的需求, 更放眼客户未来的需求变化。尽管华为在世人的眼里是一个极其耀眼和成功的企业, 但是, 华为总裁任正非依然时刻警示华为人要保持高度危机感并对企业的发展有着清醒认识, 在他看来, 在这个竞争日益激烈、技术日新月异的社会, 唯有惶这才能生存下来, 才能活下去。他强调, 纵观企业的发展历程, 企业发展的危机将会是企业发展过程中不可避免的, 因此, 他培养了华为人“居安思危”的品格, 同时也将“危机管理”运行在华为公司的方方面面。

3 向上的“木”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “木”所具有的独特属性与企业创新学习能力和组织机制相对应。企业五行之“木”, 是指企业能够像木一样拥有强大的生命力, 能够像木一样茁壮成长, 能够以“木”之力发展成“林”之势, 生气勃发地昂扬向上。华为公司经营的“木”智慧, 主要体现在两个方面:其一, 与时俱进的创新能力;其二, 合理的组织结构。华为强劲的研发人员和高级研究所为华为公司的创新能力提供了保证, 先进的创造力又为公司的发展提供了不断发展壮大的“养料”。华为的人力资源结构大体呈现哑铃状, 华为公司在早期直线制的组织机构上, 先后加入了在公司规定范围内承担研发、生产、销售及客户服务的事业部制和在公司规定的区域内合理高效利用公司资源的地区公司。这样, 华为公司内部就形成了一个二维结构, 同时, 华为公司又在这种组织机制的基础上进一步完善了沟通机制, 保证了整个组织结构的权责分明、沟通便捷、反应灵敏。华为公司这种合理的组织结构, 大大提升了其研发能力以及市场营销能力, 而这两种能力的相互影响和相互作用就构成了客户需求为导向的创新能力, 因此, 华为合理的组织结构为其孕育着巨大的创新能力, 大大促进了华为公司的可持续发展。

4 不竭的“火”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “火”所具有的独特属性与企业的企业文化或企业的价值导向相对应。企业五行之“火”, 是指企业能够像火一样拥有不竭的能量, 能够像火一样源源不断、生生不息, 能够像火一样充满激情与斗志, 能够像火一样温暖自己、照亮他人。华为公司经营的“火”智慧首先表现在它高绩效的企业文化上, 华为公司的企业文化包括“床垫文化”、“狼性文化”等众多文化。其次, 华为公司经营的“火”智慧还表现在它良好的价值主张上。在华为看来, 只有获得多方共赢和全赢才是企业发展的真正价值之所在, 它围绕客户需求和技术领先持续创新, 与同行处理好竞争与合作的关系, 努力承担社会责任, 聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”, 持续为客户和全社会创造价值。华为良好的价值主张给予了公司正确的价值导向, 它不仅让员工能够更好地为其贡献, 更赢得了社会的支持和认可, 使得协同效应达到最优化, 让它深受合作伙伴和消费者的喜爱, 同时, 良好的价值主张也使得华为创造价值的能力和价值增值能力进一步增强。

5 圆融的“土”智慧

从阴阳五行的角度来讲, “土”所具有的独特属性与企业的聚集融合能力相对应。企业五行之“土”, 是指企业能够像土一样包容万物圆融地处理好与周围事物的关系, 能够像土一样吸收不同的养分来滋养万事万物。华为公司经营的“土”智慧, 主要体现在以下两点:第一, 对企业内部资源的整合。华为公司为有效的对公司内部资源进行整合, 对工作流程进行过重新改造、对公司业务进行过重组、还为公司“造势”举办研讨会、采用人文管理等等。第二, 对企业外部资源的整合。华为公司并不赞同企业孤军奋战, 它竭尽全力去争取一切可以利用的资源, 团结一切可以合作的同盟军。对于华为而言, 在如今这个竞争激烈的多元化社会, 企业要想单枪匹马地在商界这个打战场上“厮杀”是不太现实的, 因此, 它构建了多层次、广泛的合作体系, 与媒体、合作伙伴、运营商、客户等形成了共生共赢的关系。

6 启示:企业经营动态平衡的五行循环

华为之所以能有如今的成就, 不得不归功于它经营方式的精妙和经营管理手段的高妙, 而这一切也都源自于华为的经营智慧。华为公司的五大经营智慧锻造了华为巨大的经营能力, 但是, 华为要想迈得更高、走得更远, 需要将企业的经营之“五行”放置于一个动态平衡的系统中, 让“五行”相生而非相克, 企业更好地成长。

让企业维系自身的平衡, 让企业的“五行”循环相生, 让企业处在动态发展之中, 需要做到以下几个方面:首先, 企业经营之“五行”要保持平衡。企业经营不能过分强调某一个方面的能力, 而忽视其他各个方面能力的提升, 企业经营的各方面的能力应该保持一种齐头迸进的态势。当然, 华为在这方面做得还是比较出色的, 华为总裁任正非就在公司年度总结报告中提到, “重视技术、重视营销, 这一点我并不反对, 但每一个链条都是很重要的”。其次, 企业经营的各个板块要相互依存、共同进步。最后, 建立生态系统观。企业无论从内部来讲还是从外部来看, 企业相对于整个社会来说不是孤立的, 企业内部各个层级是联系的, 企业和企业各个区域都是动态发展的。应该站在哲学的高度, 以联系和发展的眼光来看待企业, 为企业构建动态循环的生态系统, 为企业的可持续发展和和谐发展铺设道路。

结束语

华为, 中国企业的“明星”, 世界企业的五百强, 一个对同盟者而言的优秀合作伙伴, 一个对竞争者而言的强劲对手, 它不仅为中国的通信行业迎来希望的曙光, 更向世人展现了它英明的经营智慧。分析华为的经营智慧, 不仅能让华为扬长避短, 更能为更多的企业带来借鉴性的参考。

参考文献

[1]南通智慧行.如何运用毛泽东思想的“五大法宝”和阴阳五行来驾驭企业管理[EBOL]

华为文化与口号 篇8

文化要具开放性，才具有长期的生命力，国家文化如此，企业文化也是如此。

中华文化始终有个核心——儒家文化，或者儒表法里，但是也与时俱进，不断诠释，不同的学生问孔子“仁”，孔子的回答都不同；对《论语》的注解和诠释由古至今，甚至“汗牛充栋”已不足以形容其丰富。中华文化最具吸收和包容性，因为中华文化的发源地——中原无险可守，历史上曾经发生过多次民族和文化大融合。犹太人流落全世界2000多年，坚守自己的信仰，在中国却同化了。

我去过两次埃及，惊叹埃及的古文明，但是，古埃及文化却消失了，没有传承下来。尼罗河流入狭长的河谷，然后呈扇形展开，漫流在河口三角洲的沼泽低地，西面是北非的大沙漠，东面的岭外是红海海岸的干旱地区，红海的彼岸是阿拉伯沙漠。埃及地理的封闭性，使埃及易守难攻和自给自足，埃及文化不易和其他文化相融合，经不起外来文化的冲击，在波斯和希腊两度入侵后，古埃及文化渐渐消灭。

日本文化可以形容为洋葱文化，一片片剥下来没有核，一片是中国的唐文化，一片是中国传过去的佛教文化，一片是荷兰文化，一片是美国文化，一片是日本的神文化。日本文化兼收并蓄甚至照搬，但没有自己的核心，最具开放性。日本在近代迅速崛起，跟他的文化有关系。二战结束后，美国在废除还是保留天皇时，人类文化学家鲁思·本尼迪克特从目本文化的角度，分析了日本人的双重性格，写了“菊花与刀”一书，建议保留天皇。所以美国大兵在占领日本一周后，可以开着吉普车去乡村度假，收获了“菊花”，而不会陷入像在伊拉克这样人民战争的海洋。

一个民族一个国家，其文化影响其生存和发展。企业文化是企业管理的一个大命题。资源终会枯竭，而文化会生生不息。

华为是一个强文化的公司，以至于长期浸淫其中，华为人在气质上都有所体现，在公园里碰到一些人，猜：“你是华为的?”竟能十猜九中。所以，很长一段时间，任总希望华为文化更具开放性，也曾经拿洋葱头来形容，这瓣是英国文化、那瓣是美国文化……不希望有一个明显的中国核。

华为最近总结“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化。而其主流文化的形成，也有许多长期相传的支流文化，挺有趣，也容易记忆，所以容易相传。

胜则举杯相庆，败则拼死相救

这句话来源于曾国藩的湘军，曾国藩带领的湖湘子弟，有乡土关系，也有血缘相连，战场上同呼吸、共命运，喊出了这句口号。而太平军相互倾轧，兄弟相残。

华为市场部门在90年代初喊出这个口号，提倡团队合作，华为人出去是打群架的。

胜负无定数，敢搏成七分

华为在家门口遇到了国际竞争，市场人员无知无畏，敢于拿还不是很成熟的产品去和西方公司竞争，很多看起来不可能成功的项目，在这种精神的号召下，不屈不挠，感动了客户。我们有“四千四万”：走遍千山万水，历经千辛万苦，想尽千方万计，历经千难万险。

烧不死的鸟是凤凰

96年市场部集体大辞职，其实是其从农村市场走向城市市场的一个标志。当时的办事处主任也面临转型，也就是从重关系型转变为综合素质型。这开创了华为干部能上能下的先河，任总曾夸张地说，这次活动是惊天地、泣鬼神。提出“烧不死的鸟是凤凰”，也就是干部能上能下，同时也有很多干部几上几下。

狼文化

狼有三个特点：敏锐的嗅觉、不屈不挠的精神、团队合作。

在华为，评价一个销售人员常常说有没有“狼性”，有没有“冲劲”。

后来竞争对手开始在媒体歪曲华为，自称自己是牛。确实哪有自己说自己是狼的，真正的狼都要披着羊皮。以至于后来任总在会上澄清：我们没有提过什么狼文化。

从泥坑里爬出来的是圣人

1998年，研发系统在深圳的一个万人体育馆开了一个大会，给研发人员发因产品设计缺陷造成的呆死料和维修花的机票，就像一场批判大会。会上喊出了这个口号。可能含义是提倡自我批评。

会议可能搞过了头，伤了一些研发人员的心。2000年李一男等创业时，振臂一呼，研发系统应之云集。

板凳要坐十年冷

我在“围炉夜话”一书里见过这句话。华为研发有一个交换机用户板的开发团队，几年如一日，持续改进用户板的性能和降低用户板的成本，为公司创造了数亿元的效益。坐得了冷板凳，才能成就大事。也是提倡一种持之以恒、兢兢业业的职业精神。

小建议，大奖励；大建议，不鼓励

有些刚毕业的学生，常常提一些很大的建议，如公司的战略、商业模式等等。命题很大，来自书本，却又文不对题。所以，公司鼓励员工提一些改进工作的一些小建议，从手上的工作出发，从接触的事情开始。鼓励每位员工先脚踏实地。吃文化

华为搬到哪里，哪里的餐馆生意就好。1990年代的时候，一般是谁官大，谁请客。我记得，1997年初，郑宝用副总裁来成都支持项目。天天请我们这些小兵吃饭，抢着买单都抢不过来，没有一点架子。当然饭也不是白吃，在轻松愉快的环境里，领导很容易了解下属的真实的情况，下属也能学到很多东西，对团队建设也大有益处。很多部门都从奖金包里扣留一些费用留着部门活动，当然主要是用来大家一起吃饭。

不让雷锋吃亏