华为激励机制的效果

华为激励机制的效果（通用8篇）

华为激励机制的效果 篇1

论华为的激励机制

华为技术有限公司成立于1988年，经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。归其原因，除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。

激励在教材中是这样解释的：激励是指利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一种内在的动力，向所期望的目标前进的心理过程。我们从激励的含义中可以把握以下两点：激励要有一定的被激励对象；激励研究的是如何激发人的行为并使之在一定方向上保持。由此，激励是一个持续的过程。激励的重要性在于科学的选人、用人、留人，亦即为组织吸引优秀人才、提高员工绩效、为组织留住人才。华为公司正是充分利用了激励的作用，才取的如此之成就。

（1）华为公司向来奉行“三高”，即高效率高压力高工资。华为的工资相对于其他公司是比较高的。由此便充分满足了人们的基本生理需要。

（2）从心理学的角度看，当代大学生往往眼高手低，并且对自己就业越挑剔，而华为正为这批人提供了机会，华为在2005年正式注册了华为大学，为华为员工提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训等。这些条件的提供，更加为企业吸引了一批暂时落后但潜力可嘉的员工，这些员工在高压力高负荷的条件下争先恐后的学习，沉浸在对美好远景的无限向往中，为华为勇敢的奔赴前线。

（3）华为能够给员工提供展示的舞台和发展的空间，许多大学生也向往去华为工作。这些都激励着求职者的尊重需要、成长需要以及权力需要。

（4）华为成立了各种俱乐部，旨在丰富员工生活，提高员工生活品质。俱乐部负责组织包括野餐、舞会、体育、摄影以及唱歌比赛等在内的各种活动。华为十分重视员工的业余生活和心理健康，建立了完善的员工沟通渠道，鼓励员工开展丰富多彩的文体活动，丰富员工们的业余生活。俱乐部为员工提供了交流的机会，和谐的人际关系也充分调动了员工的积极性，满足了他们的社会需要、关系需要以及归属需要。

（5）华为实行任职资格双向晋升通道，与岗位需求相结合，使有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时也使潜心钻研技术、有技术特长的员工通过自己的努力顺利成长为某个专业/业务领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间。这就充分激励着员工立足于本职工作，根据自身兴趣爱好，选择适合自身发展的职业道路，成就自己的人生价值。

然而，华为“三高”的工作特征和激励模式似乎并不适合每一个人，从2006年开始，华为陆续爆出员工死亡事件，华为一时成为“过劳死”的代名词。一直以来，华为实行末位淘汰法，一方面，这充分激励着员工积极上进、争先恐后，另一方面，这也使得员工感觉危机四伏。华为公司十分注重效率，员工均在高效率高压力的环境中工作，无疑，高效率的确激励着员工奋发向上，为企业注入活力。然而，末位淘汰法带来的过度竞争正在侵蚀着员工的心理健康，对企业的长远发展构成一定的威胁。为此，我提出以下两点建议。

公平来自认同。每个人都生活在一个群体中，属于群体中的一分子。当群体中的成员对群体是认同的，公平感就产生了。公平有两层含义，即公道和善意，前者指按规定办事，一视同仁，不偏不倚：后者指领导人对所有人采取与人为善的鼓励支持的态度。在华为这样高度重效率的公司中，领导者应注意到员工素质是有差异的，给员工一定的时间去提升自我，建立良好的竞争机制，形成和谐的人际关系才更有利于企业的发展。

在人力资源管理中引入竞争机制，可以较好地解决奖勤罚懒的问题。没有竞争或竞争不足，会死气沉沉，缺乏活力：但是过度竞争则适得其反：一是使人际关系紧张，破坏协作，甚至以邻为壑；二是产生内耗，排斥力损害组织凝聚力。良性的竞争要以组织目标为重，使个人目标和组织目标相结合。所以，领导者必须具备良好的领导艺术，掌握好竞争的度。

09级会计5班091405041046孙芳

股权激励的实施与效果研究 篇2

【关键词】股权激励；实施；效果；上市公司

一、股权激励

1.含义

股权激励是指上市公司以本公司股票为标的，对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励。股权激励的作用在于缓解股东和管理者之间的利益冲突，解决委托代理问题。

2类型

我国上市公司的股权激励类型主要包括以下三种：股票期权、股票增值权、限制性股票。

这三种股权激励方式各有优缺点，适合的对象也不同。股票期权适合资本投入少、增值快的公司；股票增值权适合业绩发展稳定的公司；限制性股票适合初创和上升期的公司。

二、股权激励的实施

上市公司股权激励的操作过程主要包括：明确激励对象、确定激励水平、分配股权比例、设置业绩指标等几个阶段。

1.明确激励对象

上市公司股权激励的对象一般包括：董事会成员、高层管理人员、中层管理人员、技术骨干人员等。激励对象的确定主要基于员工的能力、表现、成绩等。一般来说，公司的关键人才主要是指具有突出贡献的人、关键成果的完成人、重大項目的负责人、核心技术的创新人、主要产品的开发人等。激励对象的人选主要是通过股东大会决议的方式来确定。

确定激励对象后，还要进一步明确数量，即在全体员工中的占比，一般以15%～30%为宜，多数的上市公司的激励对象人数是全体员工的20%左右。全员激励也是一种方式，但目前使用较少。

2.确定激励水平

原始股东需要考虑拿出多少的股份用于股权激励对于公司来说是合适的。比如说某一上市公司聘请了8个核心高管，这8个高管原本期望通过股权激励每人每年可以拿到600万元年薪，但是老板，即原始股东拿出来的股权比例，核算下来每人每年只拿到了100万的年薪，大大低于高管的期望，最终8人中有一大半离职。所以原始股东在确定股权激励的水平的时候应基于外部市场竞争机制来考量，给予足够的激励才能达到效果。

3.分配股权比例

确定了激励水平之后，原始股东需要通过股东大会来决定股权具体的分配比例。首先要基于公司内部公平性进行分配。行政部、人力部、财务部、生产部、销售部等各个部门的股权分配以及员工和员工之间的股权分配应该根据历史贡献、岗位价值以及对公司未来战略实现的重要性这3个方面来进行。尽量保持客观、公平。

4.设置业绩指标

在明确激励水平，确定股权分配比例之后，就开始实施股权激励的方案。同时在实施过程中设置业绩指标来调整股权激励对象和股权比例。最直接的方式建立、完善员工的绩效考核机制。利用平衡记分卡，分解公司的战略绩效指标，落实到部门和岗位。业绩不达标的股权激励员工应该收回股份，奖励给其他表现优异的人才，以保持股权激励机制的流动性。

三、股权激励的效果分析

1.建立企业利益共同体

股权激励的最重要作用就是通过股权将管理者和股东的利益结合在了一起，解决了以往委托代理人机制中存在的问题，建立起了企业的利益共同体。同时，股权激励也可以作用于核心技术人员以及普通的职工，使得他们不再仅仅只关注自己的工作业绩和个人利益，而是更加重视企业的整体利益。最终凝聚企业所有人的共识。

2.激励员工，留住人才

通过股权的分享将企业的利益及前途和核心技术人员及普通的员工的利益绑在一起，增强了员工承担风险的意识，使其能够积极主动地处理公司中存在的问题，而不是像以往事不关己，视而不见。同时，股权激励可以刺激员工的工作积极性和创造能力，从而提高企业的核心竞争力。

完善的股权激励机制可以通过丰厚的利益来吸引人才，同时增强人才对企业的认同感，使其能够一直为公司服务。而当人才离职或者是犯错时，巨大的股权利益的损失会提高其离职或者是犯错的成本，进而降低其离职的意愿，便于留住人才。

3.约束管理者短视行为

传统的激励方式主要集中在短期的财务数据，不能完整的反映公司长期利益，这就会影响重视长期投资经理人的收益，客观上刺激了经营决策者的短期行为，不利于企业长期稳定的发展。而股权激励除了关注财务数据之外，还重视企业的价值和创造能力，进而影响管理者的决策，使其能从企业的长远利益出发进行决策。而且股权激励的部分奖励回报是在管理者卸任后兑现的，管理者为了自身的利益，会强化企业的长期发展战略。

4.减轻税负

股权激励的对象即公司的员工是自然人，直接持有公司的股权。直接持股的状况下，工资薪金个人所得税为3%～45%，分红税率为20%，转让所得税率为20%。根据《国家税务局关于个人认购股票等有价证券而从雇主取得折扣或补贴收入有关征收个人所得税问题的通知》，计算缴纳个人所得税时，因一次收入较多全部计入当月工资、薪金所得计算缴纳个人所得税有困难的，可在报经当地主管税务机关批准后，自其实际认购股票等有价证券的当月起，在不超过6个月的期限内平均分月计入工资、薪金所得计算缴纳个人所得税。这其中对于“一次收入较多”没有做出明确的规定，存在税收优惠的空间。

而且股权激励可以刺激管理者的避税行为，在法律允许范围内能够减轻企业税负，提高企业价值。

参考文献：

[1]时菽苓.我国上市公司股权激励的实施现状与激励效果研究[D].东北财经大学，2012.

[2]刘广生，马悦.中国上市公司实施股权激励的效果[J].中国软科学，2013，7：111.

华为激励机制的效果 篇3

[摘 要] 人力资源管理是企业管理的重要内容，其中薪酬激励机制则是企业人才资源结构调整的一个重要手段。薪酬激励机制对人才资源管理效果具有重要影响，本文对此进行分析。

[关键词] 薪酬；激励机制；人力资源；管理；影响

doi ： 10.3969 / j.issn.16730194（2014）09-0062-02

企业人力资源管理的薪酬激励机制是企业实施管理的重要内容，在企业发展中建立一个完善的薪酬激励制度，可以对其人力资源管理水平进行有效提升。只有在对企业人力资源管理制度加以完善的同时，进一步创新和改革其薪酬激励制度，提高其薪酬政策和福利制度的合理性和科学性，以对其激励作用进行提升，才能进一步增强企业员工工作积极性，促进企业核心竞争力的有效提高。本文对薪酬激励机制在人力资源管理中的应用及影响进行分析。薪酬激励机制对人力资源管理的影响及其应用现状

激励有激发和鼓励的意思，在管理过程中，是必不可少的环节和活动。激励可分为物质激励和精神激励、外在激励和内在激励等。事实证明，必要的激励是保证企业发展、达到成功的重要保证。加强对激励理论的研究有助于更好地将其运用于企业管理之中。擅于通过薪酬奖励和惩罚的激励手段，做到鼓励先进鞭策后进，达到提高绩效的目的，对待下属必须褒扬和处罚兼用，恩威并施。其中，薪酬激励制度简单来说就是通过薪酬对员工实施激励，以提高其工作积极性和主动性，留住人才，实现人力资源结构的合理调整，对企业健康稳定发展产生一定的促进作用。

我国人力资源管理虽然已取得了一定成效，但依然存在一些问题不容忽视，比如其中的薪酬激励机制的建立依然不够完善，存在很多不到位的地方。虽然薪酬激励制度已经依照现代社会发展需求进行了相应的改革，但是依然不符合现代企业的切实需求。因此我们必须抓住重点，进一步改革创新薪酬激励制度，对企业综合竞争力的提升起到辅助作用，促进企业经济效益的提高。薪酬激励制度的改革难度较大，同时薪酬激励制度中存在的问题较多。其问题主要表现在：企业人力资源管理的奖惩机制缺乏科学性和完善性。究其原因，主要还是因为企业内部缺乏完善的绩效管理和考核机制，因此在对员工实施物质奖励的时候，往往因为核算不准确，而最终导致预期开支超支情况的出现，从而造成资金过度耗费，也没有起到预期的效果，并没有有效地对员工实施一定的激励。另外有时候管理阶层耗费精力制定出来的一系列措施也不能有效实施，员工发展机会也得不到有效应用，从而对企业人力和财力造成了一定的浪费。还有一部分企业为了营造公平公正氛围，采用平均分配的政策，使其激励作用大大缩减，严重打消了员工的工作热情和积极性，甚至还会让员工从心理上养成懒惰和依赖习惯，对于企业人力资源管理非常不利。薪酬激励机制在企业人力资源管理中的应用

2.1 对人力资源基础管理进行加强

想要对人力资源管理基础进行加强，首先要对其岗位进行科学设置，明确分工，以此对员工责任心进行培养，同时为薪酬激励制度奠定良好基础。对人才资源实施合理配置，同时对其人才资源结构进行科学调整，有助于充分发挥人才资源价值。在进行人才筛选和提拔过程中，可以采用优胜劣汰方式，对人才的自主性和创新能力进行激发，为企业发展提供新的血液，有助于为其发展产生新的动力。同时企业也必须具有一批高素质人力资源管理人员，具有专业知识水平和管理水平，同时企业也要注重对全体人力资源管理人员的管理理论进行专业培养，对其实施定期培训，以促进企业管理效能的不断提高，满足当今经济发展下企业的切实需求。

2.2 紧抓重点，对薪酬激励机制进一步完善

（1）对相关薪酬激励机制进行健全，以对员工工作积极性和主动性进行调动。其中薪酬奖励机制的健全，主要是指要对奖金和薪资计算方式进行科学化，同时还要对其奖惩机制和分配方式进行合理化，在对员工价值进行肯定的同时，还有助于促进其对自己的能力进行发挥，对于企业的长久稳定发展，具有重要意义。总而言之，健全薪酬激励机制，不管是对于稳定人心，还是对用人关系进行良好的维持，均具有重要作用，可以对企业人才资源流动性进行有效的降低，可以避免其人员难以管理问题的发生。

（2）对其薪酬制度和福利制度进行合理制定。对于薪酬分配制度的建立，首先一定要将业绩考核和奖励、薪资紧密结合在一起，在公平基础上，依照员工对于企业的实际贡献，对其实施相应的薪酬奖励。在对其制度进行制定之前，一定要进行相应的调查，详细了解员工需求，在进行福利制度制定的时候，尽量对员工需求进行满足，只有这样，才能对其奖励和福利作用进行有效的发挥，避免浪费问题的出现。另外在福利政策实施的时候，还要尤为注意确保福利质量，以免出现质量问题而引起员工不满，取得与期望相反的效果。在企业福利制度制定基础上，其薪酬结构也需要进行相应的调整，尽量将薪酬差距拉开，以能够有效促进有才之人再接再厉，同时还能够激发业绩落后员工加倍努力。

（3）对薪酬激励机制管理进行创新。人力资源管理必须要和企业的经济效益紧密相关，在此基础上对其各项指标实施合理化制定，可以采用“逐步推进”战略对人力资源管理实施深化和细化，以提高企业发展和人力资源管理各项指标制定的紧密性。随着企业的不断发展，其自身特性和需求也会发生一定的变化，因此其薪酬激励机制管理也需要随之进行创新，大胆采用各种创造性管理措施，将薪酬激励机制和人力资源管理方法紧密关联，进一步提高企业人力资源管理控制的全面性和科学性，最大化提高企业经济效益。结 语

华为激励机制的效果 篇4

薪酬体系诊断：

为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：

1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平

通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的诱惑也是高中层人员纷纷跳槽的直接原因。

2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平

在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。

3、普通员工的薪酬很有市场竞争力

普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。

4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切

作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤，也不管是管理10个人还是100人。

与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。

5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路

该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。

但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下;另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。

6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错

该公司主要采取政策，多干通常不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。而且企业效益与员工个人之间没有必然的联系。

因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。

总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。

华为激励机制的效果 篇5

过冷雨水低含量条件下冰雹形成和增长机制及其催化效果的数值模拟

利用中国科学院大气物理研究所开发的三维全弹性冰雹云模式, 对美国对流降水协作试验 (CCOPE) 期间观测的1981年8月1日雹云进行模拟, 讨论在过冷雨水低含量条件下冰雹形成和增长机制及其碘化银催化效果.结果表明: (1) 自然云的模拟与观测事实一致, 如最大上升气流速度、云顶高度、流场结构以及雹胚组成等.(2) 雹胚以霰为主, 霰主要来自冰雪晶与过冷小水滴的碰冻, 其次来自雪的积聚转化; 霰、冻滴和冰雹在形成后主要靠碰并过冷云水增长.(3) 人工催化试验表明, 碘化银主要以凝华核 (包括凝结-冻结) 的`作用产生大量的人工冰晶, 加速了过冷水向冰晶的转化, 过冷云水因而大量减少; 催化后霰和冻滴的数浓度增大, 对过冷云水的竞争增强, 其平均尺度减小导致转化成雹的数量减少; 冰雹碰冻过冷云水的增长在催化后也被削弱, 导致冰雹总质量进一步减少.此外, 催化后降雨量也显著减少.

作 者：陈宝君 肖辉 CHEN Bao-Jun XIAO Hui  作者单位：陈宝君,CHEN Bao-Jun(南京大学中尺度灾害性天气教育部重点实验室,南京大学大气科学系,南京,210093)

肖辉,XIAO Hui(中国科学院大气物理研究所云降水物理与强风暴实验室,北京,100029)

刊 名：大气科学  ISTIC PKU英文刊名：CHINESE JOURNAL OF ATMOSPHERIC SCIENCES 年，卷(期)： 31(2) 分类号：P426.6 关键词：冰雹云   雹胚   过冷水   碘化银   CCOPE  

华为激励机制的效果 篇6

【摘 要】为预防高校学生自主学习意识不强而出现学业危机，高校实行了以警示、提醒和预防为目的的学业预警机制。通过对哈尔滨商业大学学生学业预警帮扶工作的实证分析，证明了开展学业预警帮扶工作，可有效提升教学效果，改善学风，拓展学业预警实施路径，实现教育科学化、管理规范化和服务人性化的教育理念。

【关键词】高校学业预警帮扶机制 效果 管理 教育

据中国社科院《中国教育发展报告（2012）》统计，在我国每年50万左右退学大学生中，很多学生是因为学习成绩不合格，即学业不佳。学业预警是指学校依据学生管理的有关规定和各专业人才培养方案的相关要求，针对个别学生出现影响学业的情况，及时提醒学生本人并告知家长，通过学院、学生和家长之间的沟通和协作，有针对性地采取相应的防范措施，帮助学生顺利完成学业的一种教育手段。学业预警的目的是警示和提醒，重点在于预防和防范，在该前提下，如何激发学生的学习兴趣、调整学习动机、培养学习习惯，制定并实施学业帮扶方案，对拓展学业预警实施路径具有重要意义。

一、学业预警指标选取与等级划分标准

大学生出现学业问题的原因复杂、形式多样。学者们从多角度对学业问题进行广泛研究，提出了学业预警的多项指标，包括报到注册、学籍管理、课堂考勤、考试成绩等等。张红云提出进行报到注册预警。范冰、杨宝玲、郭治虎[4]提出需要对学生进行选课预警。其中，范冰、王自华、罗葆青等众多学者都提出将考试成绩这一重要指标进行预警。根据《普通高等学校学生管理规定》和《哈尔滨商业大学学生管理规定》的有关要求，结合本校实际情况，特制了哈尔滨商业大学学业预警管理办法，提出对考勤、选课、成绩、学籍异动、处分5项指标进行预警。学业预警指标及等级划分标准见表1。

二、学业预警学生的帮扶机制

基于预警目的的学业帮扶机制主要包括：

（一）辅导员、班主任加强与预警学生的谈心交流。与橙色预警学生至少每月交流一次，与红色警告学生至少每两周交流一次。

（二）大学生出现学业问题的原因复杂、形式多样，根据学生受预警产生的原因，针对不同的情况开展系统全面有针对性的教育。

（三）辅导员、班主任组织学生党员和干部，对受到预警的学生确定一对一的帮扶联系人，明确分工和责任，结成“一对一”帮扶对子；同时，任课教师对受预警学生进行重点关注，在学习上做好指导与帮助。

（四）定期进行情况反馈。将学生的预警情况电话通报家长，同时邮寄学业预警通知单，邀请家长协助开展帮扶工作，形成“学校—教师—家长”三维度监管网络，多角度、全方面对受到学业预警学生进行帮扶。

三、帮扶机制的实施效果

本文以哈尔滨商业大学14级某专业学生为例，分析了学业帮扶机制实施后对学习效果的影响。哈尔滨商业大学14级某专业共有学生126人，2014—2015学年第二学期共有23人受到预警，如表2所示。在126名学生中，18%的学生受到了学业预警，其中14%的学生受到蓝色预警，受到黄色预警和橙色预警的学生均为3人，均占专业学生总人数的2%。分析学生受到学业预警的原因可能为：刚进入大学校园的新生，对大学的学习生活模式尚未适应；大学生面临日益增加的学习、经济及心理方面的压力，无法全身心投入到学习中；学生自我管理和自主学习能力不强，导致散漫、怠学、偏科、缺乏科学安排业余活动与学习时间的能力；学生认为考上大学就万事大吉，摆脱了高中紧张的学习气氛，过度放松自己、贪恋网络游戏及其他娱乐活动，导致学业荒废。

针对上述导致学业困难的原因，制定了个性化的学业帮扶措施，并在2015—2016学年第一学期进行学业帮扶实践。辅导员、班主任定期与预警学生的谈心交流，解决学生心理负担，建立了师生良好信任关系。分析学生学业预警原因，根据预警等级分层次召开预警学生会议。学生党员和干部与受到预警学生结成“一对一”帮扶对子，由任课教师协助，进行个性化指导与帮扶。

学业帮扶机制实施一学期后，学生学习态度及学习方法不断改善，学习效果明显好转，受到预警学生人数明显减少。2014—2015学年第二学期共有7人受到预警，如表3所示。

分析表3可知，受到学业预警的学生在经过帮扶后取得了较大的进步，3名学生解除了橙色预警，受到黄色预警的学生人数也由原来的17人减少至4人，受到学业预警学生比例也由原来的18%下降至5%。

通过对哈尔滨商业大学14级某专业学生的预警数据在帮扶机制实施前后对比分析可知，通过学业预警机制对学生学习成绩进行阶段性总结，对受到学业预警的学生进行学业帮扶，辅导员、班主任、任课教师、学生党员和干部、家长之间信息互通交流反馈，形成对学生的监督引导合力，学生学习态度及学习方法有所改善，学习效果明显好转。通过落实学业预警与帮扶制度，充分体现了哈尔滨商业大学对学生的关注、尊重与爱护，在学生、家长与学校间建立了良好的沟通信任关系，构建了健康和谐的校园氛围，彰显了高校立德树人的教育观。

四、结语

华为的全球战略 篇7

华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。在2006财年中，华为技术有限公司的销售收入首次超过100亿美元，其中，65%的收入来自海外市场。在接下来的2007财年，华为再次超越了自己，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，海外市场销售额达到了115亿美元，成为华为的主要销售收入来源。目前，华为已经初步成长为一个全球化公司。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，在海外设立了20个地区部，100多个分支机构；在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所和31个培训中心。

华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。华为的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。然而，在这些领域，华为拥有许多专利和知识产权，已初步具备面向未来转型发展的先发优势，能够为客户提供一揽子通信解决方案和服务。

任正非是华为的创始人，是“中国最具影响力的商界领袖”。一直以来，华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。任正非在华为所取得的成就，使其成为众多中国本土企业家所效仿的对象。特别是在实现公司全球化运营方面，“华为模式”不仅成为中国企业学习的样板，也是许多华为全球竞争对手所重点研究的内容。

本案例分析了华为的全球化战略内容。我们的研究表明，任正非有关中国企业全球化运营方面的一些创新性认知，使其超越了“中学为体、西学为用”的传统思维方式束缚；在看似“独立自主”发展模式背后，任正非的全球视野使华为构建起“以全球应对全球”的竞争格局。思维上的超越，让华为在进入21世纪之后快速发展成为一家具备全球竞争力的通信设备供应商与服务商。

一、华为的早年历史

任正非1982年从部队转业来到深圳，6年后在那里与朋友创建了华为公司，经营小型程控交换机、火灾报警器、气浮仪开发生产及相关的工程承包咨询。华为最初主要代销香港产HAX交换机。当任正非发现华为依靠贸易模式不能真正与跨国公司竞争，他开始将精力集中于研发与核心技术。华为抵制了“市场换技术”的诱惑，任正非认为： 外国人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术交给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握的。

华为在1992年研制出一台小型交换机。在1994年11月，C&C08大型万门程控交换机诞生，并在首届中国国际电信设备展览会上取得较大成功。那一年，华为的销售收入超过了亿元。

上个世纪90年代是中国电信业的10年黄金发展期，政府主导下的电信业基础设施投资带动了国内电信行业的整体发展。在与跨国公司竞争过程中，华为采取了“农村包围城市”的策略。华为在国内每一个省、直辖市和自治区都建立省级市场市场办事处和工程服务体系；在每一个地区、市、县都设立客户经理，他们几乎覆盖了中国各运营商的所有相关部门，像计划部门、运营维护部门、总工办和项目建设相关科室，都随时可以看到华为市场或技术人员的身影。随着C&C08程控交换机在1995年大规模商用，华为成为中国农村通信市场主流设备供应商。公司员工达到1800人，年销售收入14亿元，在中国电子百强企业中位列第26位。1998年，华为的销售收入较1995年又增长了6倍达到89亿元。华为基本实现了“农村包围城市、最终夺取城市”的战略目标――华为的核心产品已经进入中国所有发达省份和主要城市。在传统交换机市场，华为超越西门子和朗讯，与上海贝尔并称为国内最大两家供应商，市场份额达到22%。在接入网市场，华为国内市场份额超过50%。智能网、接入服务器等产品国内市场份额超过30%。以SDH为核心的光网络产品市场份额为10%。1998年8月，华为全套GSM设备通过信息产业部第二阶段测试，开始向移动通信领域扩展。

为建立起自己的研发体系，华为每年都从中国的重点大学招揽优秀人才。从上个世纪90年代中期开始，每年大约有3000名毕业生加盟华为。在经过严格的筛选后被华为录用，一名新毕业的大学生第一年的综合收入可高达10万元。当时，华为员工的平均年龄为27岁，超过95%具有大学本科以上学历，70%拥有硕士及以上学历，公司拥有数千名博士，并在1996年建立起博士后流动站。

任正非坚持企业人力资本增值一定要大于财务资本增值的“知识资本化”原则，建立长期激励机制。华为根据员工的才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺等方面情况，由公司的各级人力资源委员会评定后给定配股额度，以虚拟受限股、期权、MBO等方式，让员工可以拥有公司股份。任正非从一开始就是华为的真正领导者与管理者，他将个人的烙印与秉性深深地注入了华为，而这种“人治”情况在中国企业中并不奇怪。任正非1944年出生于贵州安顺，祖籍浙江浦江。1968年，任正非在重庆建筑工程学院后入伍成为一名工程兵，14年后以副团级身份转业来到深圳。在创业不久，任正非提出了华为发展目标是成为世界级通信设备制造商，他将此看作是一种使命感和信念。任正非说：

我们若不树立一个企业发展的目标和导向，就建立不起客户对我们的信赖，也建立不起员工的远大奋斗目标和脚踏实地的精神⋯⋯华为若不想消亡，就一定要有世界级的概念。

尽管实现这一目标并不容易，但任正非认为，所有要完成的事情都有困难，找借口、光喊困难而不去努力克服的人绝不是一个称职的管理者。任正非将美国麦克阿瑟将军要求西点军人始终坚持的三大信念“责任、荣誉、国家”修改为“责任、荣誉、事业、国家”，以此作为华为新员工必须永远牢记的誓言。任正非所加入的“事业”概念，就是“成为世界级企业”的追求。

任正非对毛泽东有着深厚情感，他曾是部队“学习毛主席著作标兵”。在上个世纪90年代，任正非在华为表现出很多模仿毛泽东的思想、言论甚至是表现方式。我们从当时任正非在华为内部刊发的一些文章名称中可见一斑。例如1995年12月26日在市场部整训大会上发表的《目前的形势与我们的任务》，1998年的《华为的红旗究竟能打多久》、《希望寄托在你们身上》等。

二、改造华为

华为在1998年成为中国最大通信设备制造商，任正非意识到，公司规模的快速膨胀与发展是空前的危机和压力。任正非始终牢记华为的发展目标，他认为当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势。”任正非说，“现在是有机会也抓不住，最多在中国非主流市场上打了一个小胜仗。”

任正非一直希望了解世界大公司是如何管理的。从1992年开始先后到美国、欧洲、日本等国家，走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先跨国公司。任正非是一位善于观察和学习的管理者，这些海外访问，给了他很多触动。在1997年圣诞节前后访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司后，任正非深思熟虑与权衡之后对华为提出的一系列改造计划。

研究表明，这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上所勾勒出的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略。

1、改造管理

任正非重点考虑的一个问题是改造华为内部管理，其内容几乎涵盖了方方面面。他甚至强调，“要把生命理解成一种灵魂和精神，要将这种灵魂和精神注入到管理中去。没有这种精神的干部都要下岗。”

一部起草3年的《华为基本法》在1998年正式实施，这是中国第一部总结企业战略、价值观和经营管理原则的“企业宪法”和制度体系。任正非开始寻找建立世界级企业的制度保证，他希望通过学习《华为基本法》这种方式，能够将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到新的管理者大脑之中。任正非曾指出： 一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。我们十分关心并研究这个问题，也就是推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力长期稳定运行，而又不断的自我优化。这个一同努力的源是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力。

在《华为的红旗到底能打多久》的文章中，任正非进一步指出：我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于技术、人才和资金时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。摆脱三个依赖，走向自由王国的关键是管理。我们起草基本法，就是要管理构建起一个平台和一个框架，使技术、人才和资金发挥出最大的潜能。

与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。在《我们向美国人民学习什么》的文章中，任正非指出：

企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。

任正非希望华为的未来发展能够超越对单一竞争要素――技术、人才和资本――的依赖，而且不以盲目的低成本制造为立命之本。他希望华为能够成为一个富有战斗力的商业机构，进而才能成为世界级企业。在向自己的目标努力的过程中，《华为基本法》确立了宏观管理的架构，任正非“通过一系列的子法对其进行描述，然后引进非常多的管理方法和管理手段使管理目标能够真正实现。”不过，任正非反对在管理问题上故步自封，他对跨国公司的管理方法和管理手段倍加推崇，曾非常明确地指出：我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，在现阶段就是要去消化西方成熟的管理。

任正非较为欣赏IBM公司，他会经常提及郭士纳领导IBM公司在20世纪90年代的转型，并对IBM的管理能力赞赏有加：

IBM是一个具有80多年悠久历史的公司，而华为还处在一个学生娃、课本式的幼稚管理阶段。我们一直摸着石头过河，但我们不希望掉到河里去。我们应该看到IBM已经站在相当高的高度，它的坐标是世界级的，所以IBM指出我们的问题，我们一定要理解。

华为在1998年锁定IBM为自己通向世界级企业道路上的学习榜样和战略合作伙伴。华为首先确定业务模式由电信设备制造商向电信整体解决方案提供商和服务商转型，以充分发挥华为产品线齐全的整体优势。这样也可以借鉴IBM自1993年以来业务模式转型过程中的知识和经验。接下来，大约50位IBM管理咨询顾问进驻华为。在前后5年时间内，华为为此投入约5000万美元改造内部管理与业务流程。华为还组建了一个300人的管理工程部，以配合IBM顾问的工作。

2、改造流程

华为与IBM的合作项目――“IT策略与规划”在1998年8月正式启动。项目的主要内容与核心目的是规划和设计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，由集成产品开发、集成供应链、IT系统重整、财务四统一等8个项目。

在依靠低成本制造取得一定市场地位后华为意识到，产品成本不仅仅体现在制造成本层面。IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应链管理水平与领先跨国公司相比存在很大差距：1）华为的订单及时交货率只有50%，行业领先跨国公司的平均水平为94%；2）华为的库存周转率只有3.6次/年，跨国公司平均为9.4次/年；3）华为的订单履行周期长达20~25天，跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问指出，华为的供应链管理仅仅发挥了20%的效率，存在很大提升空间。

华为供应链管理效率的低下反映了中国制造企业的“通病”。尽管中国企业十分关注降低制造成本，但注意力却只集中在制造环节本身，而很少关注制造环节以外的成本与效率的问题，导致综合运营成本经常处于失控状态。

事实上，我们强调“链条对链条的竞争”理论的重要性，不仅仅是提示中国企业能够关注如何提升产业链控制力，更为重要的是提高“端对端的整合力”，即从原料采购到客户管理等各产业价值链环节中，中国企业该如何依靠自身的独特竞争优势来整合原材料、制造、渠道、品牌等资源。

华为在2000年引入IBM集成供应链管理，对公司的组织结构进行了调整，成立了统一的供应链管理部，它包括生产制造、采购、客户服务和全球物流。IPD在华为的实施很快引起了很大争议，也一度导致华为的市场反映速度明显放慢。任正非要求，“要先僵化、后优化、再固化，推进集成产品开发的实施。”最终，任正非强大的推动力和个人魅力让这个艰巨的流程变革项目不断推进实施，他始终相信，用最教条主义的方法来推进这次变革也许不是最完善的，但的确在华为是最有效的。任正非坚信：只有先将IBM的东西系统性地吸收进来，才能真正搞明白哪些适合华为，也才能够看清楚华为存在哪些需要改进的问题，再从整个企业环境角度将变革持续不断地推动下去。

当华为的业务流程变革在任正非的坚定推动下最终得到实施后，公司发生了许多明显的变化。如果说这种变化最初表现在华为内部的动荡，那么在2000年之后华为积极拓展全球业务时期，它对提升华为在产业价值链的上游和下游的管理能力方面所表现出的全球对接性，则相对隐性了许多。或许，这种流程变革就像是一种行业的“世界语言”，当你掌握它的时候并不觉得有多么重要；而如果你不掌握它，则只能用一种原始的方式沟通。许多中国制造企业大多为跨国公司从事OEM生产，在任正非看来就是一种最简单的产业分工方式。

3、改造企业文化 在流程变革最艰难的1999－2000年间，IBM管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为没有时间把事情一次性做好，却有足够的时间将事情一做再做。华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

任正非认为，管理变革的困难真正出现在“体用之争”层面。华为引入IBM的管理方法被看作是纯粹西方的现代管理理念，但公司内部的思维方式仍然是“中国式”的，或者说是“过去的华为式”的。这种“中学为体、西学为用”思维方式在员工层面形成了“体用割裂”的行为方式，这种看起来不符合规范的行为习惯解决起来非常困难。

不过，任正非同样反对“全盘西化”，他认为这是从一个极端走向另一个极端，与“中学为体、西学为用”一样，都不是也不可能是国际化的正确选择。在2000年，任正非提出了著名的“灰色理论”，这即使他哲学思维的体现，也是华为文化变革方向的概述：

灰色就是黑与白、是与非之间的地带；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中各种矛盾和悖论。

华为在2002年初对总监级以上的高级管理者进行了为期几天的封闭培训，邀请北京大学哲学系和中国社会科学院的8名学者讲授东方文化与哲学思想及新教伦理与资本主义精神等西方哲学思想。任正非希望借此开拓高层的视野，重塑他们的思维模式，为管理变革的深入推进打下思想基础。

任正非相信，日本、韩国等亚洲企业走向世界级的过程中，都曾经历过企业文化变革的痛苦历程，也曾经为跨越文化障碍交过高昂学费。因此，只有建立符合世界级企业需要的企业文化，华为的业务流程变革才能真正取得成功。

在选择自己的企业文化问题上，任正非强调东方智慧固然重要，但要实现华为的国际化，必须实现“道术合一”；华为要超越“体用之争”，把企业文化融入到制度才是企业文化传承的最佳方式。而这种企业文化与制度的融合过程本身就需要一种新的催化剂――人的职业化。

2000年起任正非有意识的减少表面“运动量”并逐渐淡出人们的视野，他不再像过去一样注重以“搞运动”的方式调动员工的工作热情，更多时候，他会谈论集成产品开发、集成供应链管理为重点的管理变革的意义和具体内容。“公司正在做的一切工作都是在稀释文化和情感的影响。”

任正非说：与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略，因为一群青纱帐里走出来的“农民”绝不可能去运营国际化的现代企业，也无从去消化买回家来的“西式大餐”。

我们要的是成功，不是口号，有人说华为运行得平平静静，没什么新闻，是不是没戏了。我们说这叫“静水潜流”。表面很平静的水流，下面的水可能很深很急。我们现在一步步地改革，就是为了让你们的心情也平静下来，随着潮流慢慢走。华为现在很平静，说明公司已经逐渐规范化了。

华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

为了实现世界级企业发展目标，华为对公司“外交”文化也做出了修正。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非提出了“你中有我、我中有你”的战略构想： 和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获更大的共同利益。

所以他们愿意给我们提供一些机会。这种广泛对等的合作，使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新的产品，使我们能在很短时间提供和外国公司一样的服务。

三、实现全球运营

1996－2000年是华为实现全球运营的探索阶段。任正非始终牢记华为的目标，在2000年他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。这个目标在最初的2年内收效甚微，但从2003年开始，华为海外市场增长明显。到2005年，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

在2001年“欢送海外将士出征大会”上题为《雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋》的讲话中，任正非说：

华为正面临着一种机会与危机⋯⋯我们经历了10年的积累，以客户化的解决方案为先导的产品体系有了较大的进步，有希望搏击世界舞台，在这个舞台上检验自己。只要勇于自我批判，敢于向自己开炮，不掩盖产品及管理上存在的问题，我们就有希望保持业界的先进地位，就有希望向世界提供服务。我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失；随着我们的管理逐步国际化，IPD、ISC、财务四统一、IT、任职资格、虚拟利润方法、述职报告制度⋯⋯的推行，华为将面临内部组织越来越开放，允许越来越多的优秀人才，加入我们的队伍。这些优秀人才，将一同与我们奔向战斗的前方，我们的队伍向太阳。

2001年之后，华为将是否愿意主动投身海外市场作为选拔和晋升干部的一个重要标准。在薪酬和福利待遇方面，华为也向海外市场人员倾斜，他们的奖金可以是国内人员的3－5倍，津贴会根据地区差别从50美元/天至2000美元/天不等。在一些危险地区，如伊拉克、阿富汗，员工年津贴可能达到几十万元。华为鼓励员工家属到海外探亲，每年报销3次往返机票。如果家属愿意，还可以在海外陪同。对于那些在海外市场待满3年的员工，可一次性获得15万元的安家费。

1、在欧洲市场的拓展

在2000年，华为STM64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLICOM城域网。2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。2003年的销售额约为3000万美元，2004年达到5000万美元。华为承认，在欧洲市场的拓展是把自己送进了学校，任正非将此看作为“把华为送上海外市场去磨练”，他指出：

我们的游击作风还未褪尽，而国际化的管理风格尚未建立，员工的职业化水平还很低，我们还完全不具备在国际市场上驰骋的能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。我们远不如Lucent、Motorola、Alcatel、Nokia、Cisco、Ericsson⋯⋯那样有国际工作经验。我们在国外更应向竞争对手学习，把他们作为我们的老师。这段“痛苦的进化过程”更多情况下被看作是对思维方式的挑战，这不仅仅指东西方之间的思维差别，还包括华为一直致力于打造的“以客户为导向”的思维方式。任正非强调超越“体用之争”，这是一个系统地学习全球化商业规则、语言，甚至思维方式的过程。

华为在21世纪初的几年内持续优化自己的管理，这包括建立起执行管理团队、针对全球50大运营商建立一对一的全球系统部、整合产品线以提供更为完整的解决方案⋯⋯华为2005年起还在欧美主流商业杂志上投放广告，如《Economist》、《Business Week》、《Total Telecom》、《CRN》、《IT Week》等。华为通过商业广告推广自己的理念――“技术恒变，沟通永存”，广告语为“We hear you.”，据了解，华为的管理层会拿出70%的时间来倾听全球客户的“声音”。

华为最终在2005年12月26日成为英国电信公司的设备供应商。在成为英国电信“21世纪网络”的供应商后，华为在欧洲市场的名声得到大幅提升、路透社、法新社等欧洲主流媒体称，华为已经迅速崛起，加入到世界级电信设备供应商行列。

华为还在2005年11月与全球最大移动通信运营商沃达丰集团签订了全球采购框架协议。在2006年2月的西班牙巴塞罗那3GSM全球大会上，华为与沃达丰联合宣布，在未来5年内为沃达丰运营的21个国家提供定制手机。

2、“全球合资”战略

美国是任正非认定的真正意义上的全球主流市场。1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei，向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样，华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。

思科在2002年开始对美国市场中的华为数据产品进行全面围剿。2003年1月22日，思科向美国德克萨斯州州马歇尔镇联邦法院起诉华为侵犯其知识产权，指控华为在专利、版权、不正当竞争、商业秘密等方面的21项罪名。

2003年3月20日，华为与美国3Com公司宣布成立一家全球性合资公司――华为3Com通信技术有限公司，3Com投资1.6亿美元获得合资公司49%股权。根据协议，在中国和日本市场将以合资公司的品牌销售数据产品，其他市场则以3Com品牌销售。

一些观点认为，与3Com成立合资公司是华为危机处理的一种权宜之计。不过，更为准确的时间表是早在2002年，华为与3Com就已商议成立合资公司一事。与华为的合资被是3Com重回高端市场的重要战略行动。3Com公司总裁布鲁斯•克勒夫林认为，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心，华为的价格合理、性能卓越的产品以及训练有素的设备安装和技术维修队伍也使他相信将会帮助3Com 重新赢得用户的信任。任正非也相信，与3Com建立全球合资公司对华为具有同样的战略价值，他指出： 3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。

华为在2004年8月与德国西门子公司组建了另一家全球性合资公司，专注于TD-SCDMA技术及产品的开发、生产、销售和服务。合资公司取代了思科成为西门子数据产品的制造商，但这曾一度引起3Com公司总裁布鲁斯的不悦。因为按照华为-3Com的协议，中国和日本以外的全球市场应该交给3Com来运作。华为说服3Com的方法是：“华为-3Com合资公司每赚100美元中就有3Com的49美元，这100美元如果通过西门子则更容易赚到，为什么非要你们自己去做呢？”很快，通过西门子渠道的销售量超过了3Com，2004年华为欧洲市场数据产品销售额突破了1亿美元。

在2006年2月，华为与电讯巨头北电网络宣布成立合资公司，由北电持有多数股份，总部设在渥太华。合资公司的主要业务是面向全球市场开发超级宽带接入解决方案。北电网络拥有百年历史，在北美市场拥有较大影响力，与Verizon、Qwest等北美大型电信运营商保持着良好合作关系。2001年网络泡沫破灭后一直处于简单调整期，2004年曾假账问题险被纽约证券交易所摘牌。华为在2005年的销售收入已达到82亿美元，与北电网络差距不大，且保持了良好的赢利性。华为希望，与北电网络的全球合资能够帮助其在北美市场获得更大增长机会。在完成一系列全球合资后布局后，华为对比了花费4年时间、数亿元资金打通英国电信认证体系的收益。思科总裁钱伯斯将华为视作“第四代竞争对手”，华为则看到，“培养一个贵族需要三代时间”。在实现公司全球化运营方面，华为希望新的增长点会来自于这些全球合资公司，而且会有效化解华为自身在这些领域内的风险。

现在，华为建立起了一对多的全球合资体系，任正非期望能够以全球视野把握好合资公司短期与长期利益的平衡，在合适的时候能够完成“金蝉脱壳”。

华为在2005年11月以2800万美元的价格将合资公司2%股权转让给3Com公司，后者以51%股份获得合资公司控制权。华为所得到的承诺是，原来由3Com负责的20多个国家，包括北美市场将全部开放给华为。2006年11月，华为将在合资公司中的49%股权以8.8亿美元出售给3Com。3Com关闭了美国本土路由器和交换机研发队伍，将相关研发任务外包给华为，自身专注于原“华为-3Com”合资公司的运营。

3、华为的全球架构

截至2007年，华为72%的销售额都来自海外市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商；在海外市场设立了20个地区部，100多个分支机构；在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。华为产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。华为加入了83个国际标准组织，如ITU、3GPP、3GPP2、OMA、ETSI和IETF等。在过去的几年里，在光纤传输、接入网络、下一代网络、IP QoS和安全领域，华为已经提交了800多篇提案。在过去的4年里，华为也已经成为3GPP和3GPP2的积极参与者，并在核心网络、业务应用和无线接入领域提出了1500多项提案。

华为的管理思想 篇8

任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。《以奋斗者为本》是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。

华为下一个目标就是成为这个时代里面伟大的高技术企业，是朴素的思想造就了伟大的企业。有一个清晰企业发展战略，基本合理价值评价和价值分配体系，科学有效的管理体系，眼下就剩下一条路，走向成功。

关于当前飞速发展的互联网，其实中国企业真正的竞争力优势还是体现在制造业，需要做的要用互联网去改造一些传统的产业，互联网可以颠覆一些产业，互联网基本上还是在流通的领域，如果未来中国企业在国内外市场中核心竞争力与持久竞争力形成还需要有很长的路要走。互联网还是只是创业期，盈利模式还没确立没有成熟，管理还是婴儿期。

中国的主体经济还只是停留在传统的运作模式上，互联网是一个伟大的工具，但不是中国经济的全部，互联网要遵循企业发展的基本规律，当前互联网经济所提到的风口理论可能会误导一些创业者，是真正的投机行为，要踏踏实实地走自己的路，才能真正平稳的落地，长期积累，既要脚踏实地，又要仰望天空。

客户价值优先，人力资本价值优先，当前，中国的很多企业在管理与运作模式上还不是成功的企业，企业在创立的过程中，没有盈利能力，还是在创业的路上，只有企业需要真正的内生机制，内生能力满足客户的真正需求才是一个成熟的企业。要用互联网企业去改造我们的传统企业的模式。移动互联网是新逻辑，不是传统PC的逻辑，用户需要付费，不是免费的午餐，今天移动互联网的思维是对传统互联网公司最大的颠覆。

华为是以客户为中心，以奋斗者为本，华为的高管到任何一个公司去，会给新的公司带来变化，这就是基本价值观和企业文化的展现。当前，某些人谈现代管理，讲互联网思维的人都不是互联网思维的从业者，华为从开始做移动终端的一款产品起就注重企业的管理，一个企业的领导者如果没有企业管理体系建设的思维，那么他的互联网思维是苍白的。中国未来竞争力不是互联网，而是制造业。

企业要赋予员工追求的意义

华为以奋斗者为本从价值评价到价值分配，战略性的管理，人力资源的流动，以及如何应对颠覆性创新的坚持自我批判，这里都是阐述以奋斗者为本。它一定不是功利性的存在，它一定是以客户为中心的基础上存在。它是结果责任导向，它的分配是基于结果基于长期贡献进行分配，作为奋斗者的这些核心团队是要做出了巨大的牺牲，成为奋斗者群体中的一种表率，这种表率为奋斗注入意义，说明了：为什么要做这种奋斗？为什么要做这样的牺牲？我们有时说员工，如果他留在学校里他还可以去选择去创业还可以选择去企业做员工，可是如果他到企业去了后几乎再也不能回到学校里。也就是实际上人走到企业后他的人生的价值和意义是什么，这是要通过华为这套人力资源的管理体系来解读，他要能解读出意义，奋斗者不光是利益，不光是评价，不光是福利，还有员工持股。甚至华为退休以后，如果不就业，不进入竞争企业的话，还继续享受股票分红，这就相当于退休金。如果你还有能力取得额外的收入，公司要把股票收回，这就跟员工为企业奋斗注入真正的意义。华为的意义是探索中国世界级高技术企业之路。

关键词之一：中国的。中国从鸦片战争以后，从近代以来还没有创造出一个真正的高技术性企业；

关键词之二：世界级的。关起门没有意义，当国门打开的时候你是否还能存在，是不是还能领先；

关键词之三：高技术。不是传统领域，不是依赖物质资源、垄断、国家政策的企业，是凭借智力、高技术、竞争力的。

写基本法的商业意义在以客户为中心，中国要取得在世界上应有的地位，应该是每一个华为人奋斗的真正的意义。启发生活中最具价值和意义的东西，要明白我们对生活的期望不重要，生活对我们的期望才是最重要的。正是华为的追求以及它在中国的成长发展中所做的贡献，赋予每个华为人存在的意义，这点是真正促使他们奔向海外，在非洲、在中东等艰苦的、被长期制裁的地方坚持奋斗。什么在支持他，就是这个意义。一个企业要做好，就要给他奋斗目标，要给他意义，就是人生存在的意义，为这家企业付出最好的青春，付出最好的时光是值得的，他在这家企业没有白活。

在企业经营发展中，在短期看不到成果的企业家如何管理是一个难题，需要有一个企业家的价值判断在里面起作用，关键是你的立场和表现。日本在海啸的时候大家都在跑，但是，华为电信的维护人员在对着人流往前冲，东电的总裁说了一句话，华为是真正的日本人。大家知道海啸发生最需要的是通讯设备，这是企业持有的客户立场。还有利比亚内战，华为一组人去班加西支持反对派，一组人去首都支持政府，战争需要通信，体现华为员工对客户的忠诚。

人的堕怠是从思想开始的

按照华为的“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为给了我们开放了一个窗口，这个窗口是读者可以和任总进行心灵对话的平台，遇到问题可以去书里面找相关内容看一看，这不是真理，但可以看看一个企业家是怎么做的，怎么思考的。以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持奋斗的逻辑关系是这样的，华为永远做乙方，以客户为中心，以奋斗者为本，奋斗的方向就是客户，为客户创造价值才会有价值。怎样让奋斗者继续奋斗，就是长期坚持艰苦奋斗。这和华为的狼性是非常契合的。华为狼性的三个标志：第一敏锐的嗅觉（客户导向），第二强烈的进攻意识（奋斗者），第三长期坚持艰苦奋斗，团队精神。任总多次在文章中提到这句话：坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。这个机制很重要的是，万事由心衰，人的堕怠是从思想开始的，不是行为上。中国企业也高速发展很多年了，后面就慢下来，慢生活，小资等。随着创业时间的延长，会不断蔓延开。其实华为遇到的最大的挑战，就是华为文化的变异，狼变异成了喜羊羊。用任总的话来讲，就是在坂田漂亮的草地上，架着二郎腿、欣赏着美好的风光，晒着太阳，听着下属PPT的汇报，那就是不奋斗了。如果这样，下一个倒下的一定是华为。在当前80后90后为主体的员工群体中，如何让华为文化更好的传承，这的确是一个很大的挑战。如何让奋斗者做出自己的社会价值和社会责任，思想是一致的，语言有变化，对企业系统的思考是有体系的。

任正非是一个人性大师

任正非是一个人性大师，他能够深刻洞悉人心，以人性为核心来构建华为的人力资源的机制。吴老师、黄老师在华为服务18年、20年，这就是任总洞悉人性的最好证明。以奋斗者为本是基于任总对人性的基本理解，他是一个思想大师，他是用思想来引领这个企业。这本书刚出来的时候，大家以为是黄老师的专著，后来发现全是任正非的思想。

任正非始终在做思想。任总貌似低调，其实他是中国最高调的企业家。在中国高调是不行的，枪打出头鸟。思想的高调那是真正的隐形冠军。中国人由于没有宗教，所以是需要思想引领的，需要价值观和导向的指引。第二就是，任总舍得让利。

人做任何事情都是要有价值的、要有意义的。这个核心的内涵就在这，强烈的进攻意识就是奋斗的意识。华为通过提炼企业的核心文化，铸就了企业成长的基石。任总是用思想去引领这个企业，思想的貌似低调其实是传递思想的高调。以奋斗者为本可能不完全合适其他企业，但是以价值创造者为本，对所有企业适用。

这个时代不奋斗，就没有未来

任总的成功绝对是有原因的，以奋斗者为本，帮助中国的成长者更好的创业。华为对中国企业最大的贡献是奋斗者寻找梦想，能够保持奋斗精神。成功者都是奋斗者，没有一个随随便便成功快乐的人。

不要相信不奋斗就会有结果，华为的成功就是一种中西结合的文化体系。小米每周六天上班，腾讯每天工作都到12点，这个时代如果不奋斗，就是没有未来，以奋斗者为本就是比别人奋斗的更多，中国经济企业持续的发展就是我们的企业家在不断的奋斗，在没有技术，缺品牌的时候就是需要积极的奋斗。

奋斗者不能领导评，否则会出现大量奋斗着的奴才

价值评估是挺困难的，在华为会以关键事件来衡量。在日本海啸发生的时候、在利比亚、在伊拉克战争的时候，华为人向前冲；华为也有盐碱地项目，需要人去做。干部要冲在最前面，需要企业家的表率作用。这是一种自我实现、是有意义的一些事情，实际上华为是去调动人的内心的动力。这个很难，但也是回避不了的。我们如何把握这个两难，这个把握的好，企业就起来，把握不好，企业要走下去就很难。以奋斗者为本，是个理念，是个假设，要变为实践，要验证假设，核心问题是对奋斗者的甄别，因为奋斗者不是领导评出来的，否则会出现大量奋斗着的奴才。奋斗者也不是自评的，否则人人都是自我感觉良好的伪奋斗者。关键是建立科学的评价体系。这是华为最厉害的HR体系。

华为最初的营销的绩效考核是用手写的，任总说制度太乱，制度需要进行整合，制度打补丁，要我们搞一个东西，如何梳理制度。

当年起草基本法，第一稿：企业的前途在哪里，企业的工作如何有效率、员工如何有成就感。第二稿：华为过去为什么成功，哪些可以持续帮助华为成功，哪些要素会成为后续成功的障碍，华为未来靠什么成功？华为基本法的真正基调就是第二稿，让华为走出混沌。