华为的战马文化

华为的战马文化（共4篇）

华为的战马文化 篇1

华为技术有限公司成立于1987年, 经过20多年的发展, 当年很小的通信产品代理商, 如今已经发展成为国内首屈一指的电信设备供应商。华为的经验告诉我们:企业持续发展的动力源在于超越个人因素的企业文化。

一、狼性文化的形成

“华为”的老总任正非有一个著名论断:当今世界的科技进步已走过了爱迪生时代, 不可能依靠一个人的聪明才智改变整个世界。所以, 只有形成狼性文化的创新团队, 才能使企业走向成功。任正非认为, 企业发展到一定时候, 就要有一大批狼。狼有三大特性:一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张, 必须有这三条。

华为文化的狼性, 一是敏锐的嗅觉。任正非曾说过, 所谓“狼性”, 就是“哪儿有肉, 隔老远就能嗅到, 一旦嗅到肉味就奋不顾身”。正是由于具备狼的这种敏锐的嗅觉和强烈的进攻能力, 使得华为人能够在创业阶段, 为了生存, 为了“得到肉”, 不断的努力学习和进行创新, 具有一种艰苦奋斗、奋不顾身的精神;使之能眼观六路, 耳听八方, 对当前市场做出准确而及时的反应, 迎合消费者的需求, 使得华为能够迅速侵占竞争对手的领地, 争取了大量的客户, 不断的扩张壮大。华为的投资决策是建立在对客户大量市场需求信息的分析的基础上的。已立项的产品在开发过程的各阶段, 更是基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。客户至上是适者生存的秘诀, 客户关系就是企业的核心竞争力。华为的技术服务灵活、迅速, 客户有什么样的需求, 反馈到公司, 公司都要求在第一时间将客户的问题解决。

华为文化的第二大特性, 是不屈不挠、奋勇拼搏的精神。华为要求员工心无旁骛地埋头苦干, 要求每一个人“从点点滴滴做起”, 提倡“板凳要坐十年冷”, 面对市场要“窄频率, 宽振幅”, 要在很小的范围内深挖下去, 做好核心业务。华为提倡“小改进, 大奖励;大建议, 只鼓励”。华为在提倡奉献精神的同时, 也决不让雷锋吃亏, 奉献者定会得到合理的报酬, 而且给予的薪酬、机会让很多同行企业汗颜。你只要有能力, 而且又努力, 你就将有不断得到提升的机会。

华为文化的第三特征是群体奋斗。华为的狼性, 更多的是表现在作为一个整体向外进攻的时候, 怎样打败对手、赢得客户。最典型的事例就是华为市场部提出的“狼狈计划”—————狼狈一片, 一线的是狼, 其他职工是狈, 公司提供相应的资源, 一线和二线紧密配合, 从而获得高效率。在创业阶段, 使得华为抢占了大片市场, 获得了大量的客户。华为的群狼战术常常强大得让对手头晕:在整体实力不如对手或与对手相当的情况下, 通过人力、物力、财力等资源的配置, 在局部与对手形成100:1的实力对比, 实施重点突破。最初创业时, 华为并没有什么高层关系可以依赖, 只好从跨国公司无暇顾及的县城入手, 跨国公司在每个省市一般只有三四个人负责。在县区, 国内的厂商一般也只派一个人, 但是华为却常常派出七八个人。例如爱立信当时只有三四个人负责黑龙江的本地网, 华为却派出200多人常年驻守, 每个县电信局的本地网项目都必争。华为有一套全新的经营理念———“经营内部客户”。华为要求员工对下一个环节就像对外部客户一样, 下一个流程就是你这个流程的客户, 下一个环节完全有权利投诉你。每个环节都是向前跑的, 你一落后就要被淘汰。这也是华为人觉得压力大的地方。华为首先要求员工弄清楚自己的工作流程, 给你工作, 不要强调客观原因, 就像“把信送给加西亚”一样, 不管过程有多么艰难, 你都要实现自己的目标。在这期间, 团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果, 失败是集体的责任, 不将成绩归于个人, 也不把失败视为个人的责任, 一切都由集体来共担, “官兵”一律同甘苦, 除了工作上的差异外, 华为的高层领导不设专车, 吃饭一样排队。华为无人享受特权, 大家同甘共苦, 人人平等, 集体奋斗, 任何个人的利益都必须服从集体的利益, 将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息, 荣辱与共, 胜则举杯同庆, 败则拼死相救的团结协作精神, 在华为得到了充分体现。

二、让文化落地

针对企业所处的行业特点, 华为提出的公司愿景是:丰富人们的沟通和生活。华为的使命是:聚焦客户关注的挑战和压力, 提供有竞争力的通信解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值。华为的战略是:为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低, 优先满足客户需求, 提升客户竞争力和盈利能力。持续管理变革, 实现高效的流程化运作, 确保端到端的优质交付。与供应商共同发展, 既是竞争对手, 也是合作伙伴, 共同创造良好的生存空间, 共享价值链的利益。与此同时, 华为人依照国际标准建设公司管理系统, 不遗余力地进行人力资源的开发与利用, 强化内部管理, 致力于制度创新, 优化公司形象, 建立具有华为特色的企业文化。华为的经验告诉人们:公司文化的形成, 必须以核心价值观为动力, 将企业愿景、使命、战略, 通过文化、制度、培训各种渠道, 将公司文化融入员工的行为之中。

华为通过培训让企业核心价值观深入人心。公司的竞争对手朗讯公司的一位主管, 曾这样评价华为的“狼性培训”:“华为人的眼睛都是红色的, 或许这就是华为公司文化熏陶的结果, 这让我们感觉有点恐怖。”与其他跨国公司一样, 华为招聘时更青睐大学应届毕业生。在正式加入华为前, 新入职的员工需要参加20天的公司文化培训。“打败跨国公司, 进入世界500强, 为民族工业争光”是华为入职培训的主旋律。在培训方法上, 华为从生产、市场和管理一线抽派员工与新人进行近距离交流, 而且采用案例教学, 这样不但保证了课程的生动性, 而且让培训永远不与现实脱节。华为在新员工培训中穿插热情洋溢的高层演讲。据华为员工回忆, 总裁任正非的每次演讲都会让大家热血沸腾。华为的《华为人报》、《华为技术报》、《管理优化报》、《24小时》是华为公司文化宣传的另一个阵地。公司视人才储备优于公司财务增长, 花巨资从英国HAY公司引进全套人力资源管理系统, 内容包括任职资格、职业发展和考核体系, 使得华为公司在不断壮大和发展中, “狼性”公司文化的传承得到制度的支撑。

三、激励让人人成为英雄

华为认为, 一个好的薪酬结构体系将有效地保证企业发展中的动态合理性, 并提升员工的成就感。能否在士气与员工的归属感上创造价值是一个好的薪酬体系的评价标准。而这个体系也应随着企业的成长而成长, 因此, 华为集团形成了“华为人力资源大厦”, 这就是:以企业远景战略目标为地基, 企业文化价值观为依托, 以任职资格 (选) 、培训开发 (育) 、绩效考核 (用) 、报酬认可 (留) 四大支柱为支撑的选、育、用、留体系;在这个基础上形成了风吹不散、雨打不进的以业务管理为屋顶, 以双向沟通为经纬的人力资源管理大厦。在任正非眼中, 华为是“三高”企业:高效率、高压力、高工资。他坚信, 高工资是第一推动力, 重赏之下才有勇夫。其实, 华为给员工的不仅有高工资, 还有股权和其它待遇。

四、狼群需要民主决策

为使董事会及经营管理团队能带领全公司实现“为客户提供服务”的目标, 在经营管理团队专门设有战略与客户常务委员会, 该委员会主要承担务虚工作, 通过务虚拨正公司的工作方向, 董事会及管理团队在方向上达成共识, 然后授权管理团队通过行政部门去决策。该委员会为经营管理团队履行其在战略与客户方面的职责提供决策支撑, 并帮助它确保客户需求驱动公司的整体战略及其实施。在公司的行政组织结构中, 建立了战略与营销体系, 专注于客户需求的理解、分析, 并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划, 以确保客户需求来驱动华为公司战略的实施。

现在华为所面临和考虑的问题是如何使企业更好的发展, 使华为“活得更久, 更长远”。因此, 华为的企业文化正在根据暴露出来的一些问题, 与时俱进地加以适当调整。

责任编辑/张守纪

华为的战马文化 篇2

华为公司年报显示:2013年财年, 实现销售收入2390亿元人民币, 同比增长8.5%;净利润210亿元人民币, 同比增长34.4%。作为中国电信企业走向海外的标杆, 2013年华为在营业收入上首次超过爱立信成为行业第一, 是全球最大的电信设备商。对华为2013年“靓丽”的财务报告, 该公司高层坦言, 主要受益于全球向好的经济环境和行业环境, 公司在运营商网络、企业业务、消费者三大领域均获得了稳定健康的发展, 并预计未来四年收入有望翻番, 在2018年达到700亿美元。华为, 仅仅通过20多年的发展, 已成为中国乃至世界最具影响力的通信设备制造企业, 并正在深刻地改变着全球电信业的格局。华为之所以在短短20多年就取得辉煌的成就, 与其一直倡导的在市场竞争中屡建奇功的“狼性文化”直接相关。但华为多次发生的员工“过劳死”、自缢等事件也与其倡导的“狼性文化”不无关系, 业界对其“狼性文化”的是与非众说纷纭。

狼性与“狼性文化”

1.狼性与羊性的区别

羊的性格弱软, 当身处险境时特别迟钝, 自我保护意识也差, 即使有很多伙伴在一起, 当遇到危险时却各自逃命, 无法形成合力。但是狼却不一样, 对周围环境具有敏锐的嗅觉, 一旦遇到危险时, 群起攻击、勇往直前、不屈不挠, 狼群从来不像羊那样“单打独斗”、自顾逃命。”狼是食肉动物, 为了生存就必须与大自然抗争;而羊是食草动物, 在宽广无垠的草原上, 羊只需低头, 就可轻而易举地填饱肚皮, 不需要与大自然抗争。羊的这种生存方式决定了它们只能永远处于被追杀的角色。而狼的生存方式决定了它们时刻都面临生存危机, 为了应对这种危机, 狼必须具有超乎寻常的生存智慧, 必须具有奋不顾身的主动攻击精神, 必须具有群体搏杀的意识, 这就是狼的精神———狼性。

2.“狼性文化”

百度CEO (首席执行官) 李彦宏在发给员工的公开信中指出, 百度要“呼唤‘狼性’, 淘汰‘小资’”。他对‘狼性’的定义是:敏锐的嗅觉、不屈不挠和奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。对“小资”的定义则是:有良好的背景、流利的英语、稳定的收入, 信奉工作只是人生的一部分, 不思进取, 追求个人生活的舒适是全部。在李彦宏看来:“淘汰‘小资’是呼唤‘狼性’, 呼唤‘狼性’就是要‘胡萝卜加大棒’。要让所有员工更明确, 如果想找一个稳定的工作、不求有功但求无过地混日子, 请现在就离开, 否则我们这一艘大船就要被拖垮。”

华为公司是中国企业狼性文化的“始作俑者”。公司总裁任正非说:“企业发展就是要培养一批‘狼’。‘狼’有三大特征:敏锐嗅觉, 善抓机会;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为从创办至今, 一直都是像“狼”一样思考、像“狼”一样行动, “狼性”已渗透到公司的管理理念中。“狼性文化”是华为快速成长、打败国内外竞争对手之谜的答案。

华为的“狼性文化”主要体现在:

第一, 面对外部竞争, 一般是利用凶狠的价格战, 这正是华为“狼性”的特性表现。比如, 面对国内的中兴通讯公司的竞争, 华为往往利用优势产品的利润补贴其他劣势产品, 与竞争对手大打价格战, 不惜一切手段排挤对手、抢占市场;而面对国际巨头如爱立信, 华为往往利用国内廉价的劳动力成本, 首先取得价格优势, 在保障产品同等质量的前提下, 赢得消费者的青睐, 从而抢占国际市场。

第二, 面对内部管理, “床垫文化”、“加班文化”是华为“狼性文化”的生动体现。在华为, 表现“狼性”最为鲜活的一面就是销售策略和研发策略。华为的销售策略是, 以狼群一样的整体力量向外主动出击, 为实现目标不惜一切代价, 采用各种手段抢占市场。华为的研发策略是, 研发人员面对困难、面对技术创新, 不屈不挠、奋勇拼搏, 使产品和技术总能在市场上保持领先地位, 这是科技产品抢占市场的利器, 所有这些都充分体现了研发人员的“狼性”精神。“狼性文化”是华为最具特色的企业文化, 公司和任正非居安思危的思考方式, 堪称中国企业和企业家的典范。华为的“危机文化”, 让华为人能够防患于未然, 时刻保持清醒的头脑, 在危机中寻找生存的机会, 在可能出现的恶劣环境中寻求发展。此外, 还有华为对主打产业———电信网络供应商的持之以恒, 以及“狼群战术”等等。可以说, 正是华为施行的“狼性文化”才带领着华为走向今天的辉煌。

“狼性文化”应向人本文化转型

文化是社会的意识形态及与之相适应的的组织机构和制度。具体说, 文化是用来熏陶和转化人们心灵的语言文字、形象或制度、规范、守则和理念等。文化是一个民族的精神和灵魂, 是一个民族真正有力量的决定性因素, 也是一个民族长胜不衰的动力和源泉。企业也不例外, 没有文化的企业就没有精神和灵魂, 没有生命力, 更没有竞争力和发展力。文化帮助企业凝聚人力、聚集人气、留住人心、播洒人情, 让企业成为一个家庭;文化促使员工同舟共济、齐心协力、风雨无阻、荣辱与共, 将企业铸成一个整体。企业文化, 既是企业的灵魂, 也是企业的核心竞争力, 更是企业发展的不竭动力。

“狼性文化”虽然给华为带来了巨大的成功, 但是其也是一把“双刃剑”。“狼性”中固有的本质———残酷无情、你死我活, 为达到目的蔑视规则、不择手段、狡诈凶残等, 从另外一方面说非常容易造成员工在企业文化方面感到困惑、迷茫。华为与国内、国际竞争对手之间你死我活的血腥厮杀, 为达到目的不择手段的恶性竞争, 经常造成双方损失惨重、元气大伤。为了达到目的而不择手段, 绝对不是正常的市场法则, 与人为善才是取得更大成功的“法宝”。华为过分宣扬“狼性”, 就会缺失人性, 使企业文化刚性有余而柔性不足, 使员工与老板之间、员工与员工之间, 相互猜忌、相互提防, 毫无信任感而言, 结果造成企业内耗过大, 从而影响企业的更大发展。严苛的军事化管理, 强调“竞争”、“忧患意识”, 使得华为的员工精神高度紧张、工作压力巨大。在“百度”以“华为”为关键词的搜索排名里, 华为员工“跳楼”名列第一。

“狼性文化”无疑淋漓尽致地彰显了我国企业和企业家对竞争力的渴望, 但其本身所固有的局限和负面作用也不断显现。为了使企业能够基业长青, 按儒家的观点, 世间万物中人是最可宝贵的, 这一思想体现在企业文化建设中, 就必然要把人的因素放在首位。日本索尼公司前董事长盛田昭夫曾经说过:“如果说日本式的经营有什么秘诀的话, 那么我觉得人就是一切秘诀最根本的出发点。”“在日本, 一般认为, 管理者最主要的任务就在于培养与员工之间的健康关系, 在公司中产生出一种大家族式的整体观念。”盛田昭夫的这番话充分体现了人本文化的思想。事实上, 关爱和尊重员工一直为西方企业领导者所重视。在当下, “狼性文化”向人本文化转型就显得尤为必要。

企业建设人本文化的主要内容应是:

第一, 充分尊重员工, 这是企业与员工之间的基本关系。日本企业家松下幸之助认为, 企业经营就是经营人。他说:“制造松下产品前, 先制造松下人。”索尼公司的口号是:“要让管理工作去适应人, 而不是让人去适应管理工作。”这体现了日本企业对员工的充分尊重。尊重员工最基本的要求就是要以人为本。企业只有充分尊重员工, 员工才会尊重企业, 才会视企业如家。

第二, 坚决维护和满足员工的合法利益。企业与员工是雇佣与被雇佣的关系, 企业主必须为员工提供合理的薪酬、福利, 为员工营造良好的工作环境。企业主还必须认识到, 员工是一个社会人, 有家庭有亲情, 企业除了满足员工的利益外, 还应关心员工的家人, 让员工舒心、家人放心。

第三, 充分发挥员工的聪明才智, 让员工充分展现自己, 使员工的价值能够得以实现。企业要想在激烈的市场竞争中生存发展, 人是决定性的因素。企业只有从物质、精神各方面调动员工的创造性、激发员工的巨大潜力, 让员工有一种自觉参与企业管理的自豪感和责任感, 员工才能与企业融为一体、提高对企业的认同感和归属感, 从而使员工在内心深处关心企业的发展。

华为的战马文化 篇3

回顾过去这些年流行的诺基亚、摩托罗拉还是苹果和三星, 基本上脱离不了这种模式。

对于中国的用户而言, 对于品牌的理解更多的是体现在面子和价格上。而这个产品所蕴含的品牌故事, 文化内涵和历史沉淀反而是其次的。我们追求的是那种流行中的面子, 高价格下所体现的质量和品牌, 无论是日本货、韩国货还是美国货和欧洲货, 我们都逃离不了这种思想上的先入为主。

回过头来看华为手机, 看华为手机的品牌, 短时期内显然很难进入高端用户的法眼, 在欧美发达市场, 你的品牌所包含的文化和历史沉淀太少, 想要让他们接受太难。在国内, 你更不具备武装用户面子的知名度。因此, 不管你是不是世界500强, 华为在电信领域的品牌知名度想要移植到消费类品牌的难度将十分困难。华为手机的品牌知名度和中国家电、中国汽车在中国消费者心目中同样的地位, 提升必须靠更持久的努力。

因此, 长期坚持, 不断投入, 立足低端, 坐稳中端, 谋求高端应该是华为手机长期的发展战略。

但华为并不甘心这种漫长的发展模式, 在传统电信设备领域进入低速增长时, 消费类市场的巨大空间以及在电信领域的成功让华为感受到可持续增长的可能性和可行性。因此, 华为不满足依托运营商市场和中低端白牌产品给华为带来的低利润贡献, 而是积极谋求高端, 最终成为苹果和三星这种地位的全球消费类品牌。

因此, 华为在大众消费市场开始不断试水。在过去两年时间内, 华为先后推出P1, P2, D1, D2四款华为的高端机型。

然而, 华为并没有遵循文中开头所提到的优秀手机的特性, 而是以赤裸裸的工业参数来标榜自己产品的优势, 强调最高的配置, 最好的配件, 无论是摄像头还是屏幕像素, 上述产品曾屡创这个领域的多个第一, 包括基础成本。

然而, 这种第一都是暂时的。在最近几年竞争惨烈的智能手机领域, 产品配置领先3个月都是一种奢望。从上述几款手机的市场表现看, 想要靠配置谋求高价位, 谋求高端用户认可显然不是华为等诸多中国手机企业所能实现的。因为高配置必须谋求高价格和高利润, 否则一旦销量上不去, 对企业自身的信心打击会很大, 因为高投入换来低收益将使企业陷入恶性循环。

因此, 华为也在反思到底该如何平衡其高端产品的发展策略。如何在面子、文化和历史夹缝中寻求自己的定位。

最近, 关于华为P6的信息充斥在各种媒体上, 可以明显地感觉到华为在改变其高端机型的运作模式, 而这些变化也是在操盘P1, D2等机型惨痛的经历中学习到的。

说实话, 到伦敦参加P6的发布会, 到底看什么, 我也很怀疑。因为在这之前, 就像三星和苹果的发布会一样, 几乎所有的细节和产品参数都已经暴露无遗。有人这样比喻华为P6的发布, P6就像拔了毛的凤凰钻进了鸡群。

这句话的意思可以理解为在今天手机产品高度同质化的时期, 单纯的硬件产品已经很难做出重大的创新。想要做真正让消费者认可的产品, 就必须依靠其综合实力来吸引用户, 如果用短板理论来说, 就是一种均衡竞争力的体现。

而华为P6想给大家的是一种与众不同的极致“平衡美”。从硬件配置上来说, P6不再像之前几款机型追求的顶级配置, 而是更加的均衡, 但在关键部件上仍然选择最优而不会降低用户体验感。硬件之外, 更加强调其Emotion UI的优化特性, 让关键部件发挥出最佳的效果, 比如这次P6对摄像组件的优化有了突出的进步, 拍照效果进步十分明显。在设计方面, 围绕超薄设计趋势, 在内部堆叠架构设计进行了重大创新, 从而可以做到6.18mm的超薄设计, 同时也照顾了对能耗系统的优化和管理, 从而可以做到薄而不影响性能。也就是要做到外在美、内在美和发现美的极致均衡体现。当然, 这种美能否被用户所接受, 还要看接下来用户的考验。

均衡可以让华为在成本方面做到更好的控制, 可以让产品的综合性价比更有竞争力, 可以让用户的体验更加流畅。而均衡更是一种竞争策略, 是一种中庸的管理之道, 而这个变化可能更值得我们去等待。

华为的战马文化 篇4

毫无疑问, “首席员工健康与安全官”的设立是华为的世界首创。华为为什么会有此举?决非有些媒体所猜测的, 意图借以缓解社会对华为的“床垫文化”以及华为员工的工作环境、工作压力的拷问和质疑。在我看来, 这是华为应对成长过程中出现的必然问题的必然举措, 是华为文化创新的必然结果。这种创新华为不是第一次, 肯定也不是最后一次。

多家网站的调查显示, 超过九成的网友对华为设立首席员工健康与安全官表示支持。华为的这一行动, 堪称企业文化创造的智慧之举, 至少可以给予我们以下三点启示:

1. 文化变革的趋势—体现对员工的人性化关爱

关爱员工是全球众多卓越公司的共性特征。因为只有这样, 才能有效地增进员工的归属感, 充分保护、发挥员工的积极主动性和创造活力, 同时也十分有利于雇主品牌的塑造, 使企业有能力吸纳更多的优秀人才加盟。

从2006年到2008年的两年时间内, 华为6名员工相继死于自杀、猝死和各种意外事故。但是, 与外界的质疑所不同的是, 华为的狼性文化有着深厚的群众基础, 得到了广大员工的认同。“华为成长的道路上一直面临以小博大、虎口夺食的压力, 到今天都是如此。一路上都在充当鲨鱼堆里的‘鲇鱼’角色, 公司压力以及员工压力可想而知。”一位华为员工评价说。

事实上, 华为的“狼性文化”并不排斥“温情”, 相反, 关爱和温情本是狼文化不可或缺的基因。正如任正非所言:“华为公司总的来说是个内部很宽容的公司, 不像社会上想象的那样。有些误解的人, 主要是不了解我们。”否则, 去年新《劳动法》颁布后, 在社会上拂拂扬扬的“华为辞职门”事件为什么在华为反倒毫无声息呢?

华为目前的员工总数是8.75万人, 其中有43%从事研发, 员工构成明显以“知识型”员工居多。随着生活水平越来越高, 员工从单纯追求丰厚的物质回报, 转向关注睡眠权、休息权、娱乐权、健康权等在内的更多人性化的因素。为顺应这种趋势, 华为已经做了很多努力。2008年, 华为单是为员工各种福利保障支出就达到14.4亿元, 还依据员工体检结果发布了健康报告, 在总结员工高发病症的基础上, 详细介绍了这些疾病的诱因、危害以及预防、治疗方法。

可见, 适应知识型员工构成特点、设立“首席员工健康与安全官”, 是华为致力于人性化关爱的最佳体现, 代表了企业文化创造的一种必然趋势。

2. 文化变革的关键——企业领袖亲身推动

由于在企业内部的特殊地位, 企业文化的变革, 离不开“一把手”的亲自推动和示范带头。

众所周知, 华为创始人、精神领袖任正非在华为的历次文化变革中, 均扮演了倡导者和推动者的角色。

2006年以来, 任正非已经在华为内部的多个场合发表演讲, 帮助员工解决各种精神压力和思想困惑。比如在参加华为优秀党员座谈会时, 他就以自身为例, 讲述在1999年到2007年间曾经有过很痛苦、很抑郁的经历, 但最终通过多与外界交流、多交朋友等方式把自己解放了出来。

在谈到设立首席员工健康与安全官的目的和背景时, 任正非更是强调:“员工不能成为守财奴, 丰厚的薪酬是为了通过优裕、高雅的生活, 激发人们更加努力、有效工作的, 不是使我们精神自闭、自锁。”

这种领导者率先垂范的作风有着强烈的遗传作用。如今, 作为首席员工健康与安全官, 纪平副总裁会不时给华为员工直接发邮件提醒大家注意安全 (包括交通安全) , 要注意劳逸结合和身体健康, 这不仅表明了公司对员工健康的重视程度和力度, 同时也在领导和员工之间建立了平等的互动交流平台, 形成了良性的沟通氛围。

3. 文化变革的捷径——从现实问题入手

企业文化创造是一个系统工程, 涉及企业经营管理的方方面面。如何才能找准正确的变革方向?文化变革应该从哪里入手?有无文化变革的捷径?这是众多企业领导者和企业文化管理者经常思考的问题。

华为设立“首席员工健康与安全官”的经验再次为我们给出了很好的答案:文化变革从现实问题入手。“如何解决因工作压力和工作环境而引发的员工非正常死亡和健康与安全问题?”这是近年来华为遭遇到的最不容忽视的棘手问题, 也是华为企业文化建设面临的最大挑战。正如前文所说, 华为狼文化中本身就有“关爱、温情”的元素。设立“首席员工健康与安全官”这一岗位, 不仅使得这些元素瞬间变得清晰、明朗, 同时, 由于相应的配套机制和政策的出台, 更使得这些元素变得真实和可以触摸, 让广大员工乃至社会公众都能够深切地感知到企业的关爱之心。