文化传媒公司薪酬制度

2024-07-19

文化传媒公司薪酬制度（共10篇）

文化传媒公司薪酬制度篇1

公司员工规章制度

一员工应该热爱自己所从事的事业，要有责任心，有爱心，有耐心，工

作要有上进心。

二员工不得对外泄露公司的工作机密，工作方向和顾客档案情况，如有

违反本条者，做立即辞退处理。

三员工对待顾客应该礼貌.热情.周到，使用礼貌用语：请，您，您好，谢谢，请慢走。处处为顾客着想，对顾客所提的问题应该耐心解释。为了保持公司形象，员工在上班时间需要着装整齐，举止文明，不得做有损公司形象的事情。

四员工应该在工作上互帮互助.协调配合，生活上互相关心照顾。

五员工应该爱护公司财务，保持公司环境卫生，关心和爱护其他员工的身体健康。

六上班期间不得迟到，早退(迟到半小时以内扣5元，以上扣半天工资)

七上班时要求微笑服务，不可因私人情绪而影响工作，上班时间严禁接

待亲朋好友来访或与同事闲聊，严禁接打私人电话，违反者一经发现扣除10元。

八员工就餐须在指定时间和指定地点内，不得随意在工作区域吸烟，吃

零食。

九听从领导的工作安排，有特殊情况请假须领导批示，方可休息，病假

须出示假条，事假一天扣除两天工资，无故旷工扣除3倍工资，旷工3次以上者按自动离职处理，并扣除当月全部工资。

文化传媒公司薪酬制度篇2

关键词：薪酬管理,薪酬结构,平衡计分卡

一、案例公司背景介绍

德国某猎头公司 (下文以Z公司表示) 2007年进入中国, 主要业务是中国及东南亚地区的高管寻访, 为欧洲公司的亚洲机构搜寻高级行政管理人员, 如部门总监, 总经理, 首席执行官等。公司人员组织架构较为简单, 按照职能制管理, 分为业务板块和行政板块, 具体分总经理, 财务人事, 业务拓展, 助理顾问和调研员。总经理和业务拓展都是德国人, 薪酬体系按照德国总部制度。以下分析评价中国员工的薪酬管理制度, 主要是助理顾问和调研员的薪酬体系。公司4名助理顾问, 1名调研员, 本科以上学历, 助理顾问工作年限为3至6年, 调研员1年工作年限, 平均年龄28岁。

一个完整的的猎头项目分成十大步骤:委托意向、职位分析、签订合同、搜寻人才、甄选人才、举荐人才、客户面试、人员聘用、试用保证、跟踪服务。通过这十大步骤才能确保用人单位和人才双方满意, 和项目的顺利完成。助理顾问和调研员主要是从职位分析开始到搜寻甄选, 推荐和跟踪服务。助理顾问和调研员团队是整个项目执行的关键和核心。在项目收费上, 最低收费为8万元/职位。Z公司均为独家代理, 在签订委托意向时收取总费用的30%为预付费;成功安排客户面试后收取第二笔费用, 一般是总费用的30%;候选人和客户签订聘用意向后, 收取最后一笔费用。Z公司不根据候选人的年薪百分比收取服务费, 在签订委托意向时, 根据职位的难易程度和候选人市场年薪, 确定服务费用。

二、现行的薪酬制度

项目执行主力团队——助理顾问和调研员, 薪酬有四部分, 分别是基本工资, 项目奖金, 业绩提成和生活补贴。调研员的基本工资为4000-6000/月, 助理顾问的基本工资6000-10000/月。项目奖金根据项目收费的不同分四档, 业绩提成根据公司总体业绩目标, 平均分配给4个助理顾问。以2011年为例, 公司总体业绩目标700万。每个助理顾问的业绩目标为155万, 截止12月31日完成60%方可拿业绩奖金, 全额为2万/人/年, 按照业绩目标的完成率取得业绩奖金。155万的业绩目标是项目除去预付费后的第二第三笔累加。生活补贴为1000元/月。生活补贴公司全体员工适用。调研员没有业绩指标, 也没有业绩提。

基本工资范围和项目奖金制度从2009年公司重新组建团队后开始实行, 业绩提成制度是从2011年1月1日开始实行。2009年到2010年, 因公司处在初始阶段, 没有业绩提成制度。生活补贴2010年1月1日之前为800元, 之后为1000元。

三、分析评价

(1) 固定薪酬与变动薪酬

Z公司因行业和服务产品的特殊性, 对助理顾问和调研员以固定薪酬+变动薪酬为薪酬结构, 以激励性为导向。根据行业市场水平, Z公司对于助理顾问和调研员的基本工资是处行业中上水平。大多数猎头公司是采取低底薪+高提成。项目奖金和业绩提成的总额是处于行业较低水平。目前采用低弹性、高稳定性的薪酬模式, 以固定薪酬为主的薪酬支付结构, 薪酬激励性差。

(2) 长期薪酬和短期薪酬

Z公司主要偏向短期激励和即时激励的薪酬结构, 无长期激励例如利润分享, 合伙人制等方面的举措。

(3) 集权

员工的薪酬数额定价由总经理一人决定。在基本工资的决定上, 没有相关的等级制度, 只是一个范围, 这样缺乏了薪酬的内部公平性原则。

(4) 缺乏激励性

Z公司90%的项目服务费是25万以上甚至100万。项目奖金级别, 凡是25万的项目一律给予2500。一方面, 服务费的高低是根据项目操作的难易程度来定价, 收费26万的和120万的项目在难易程度和所用时间差别很大, 然后给予同样的项目奖金, 缺乏公平性。另一方面, 项目奖金制度没有及时根据公司的实际业务状况进行调整, 对员工缺乏激励性。

四、绩效和薪酬

Z公司从绩效和薪酬的挂钩仅限于以完成项目为结果导向。做为服务性机构, 缺乏对于工作过程的管理和控制。绩效考核太过单一, 薪酬和绩效管理没有很好的结合。对于Z公司的情况, 可以考虑采用平衡计分卡方式对于绩效进行管理, 财务角度 (项目收入, 项目毛利及毛利率, 项目回款率) ;客户角度 (客户满意度, 人才满意度, 客户开发率, 客户保留率) 内部流程角度 (项目进度完成率, 人才库数量增长率, 人才搜寻渠道增长率, 流程优化建议次数) ;学习与成长角度 (项目团队成员满意度, 项目团队成员能力的提高, 解决方案建议次数) , 对各项考核指标给予权重。平衡计分卡与浮动薪酬相联系可以激励员工把重点放在平衡计分卡的目标上, 促进员工把主要精力放在平衡计分卡目标的实现上, 推动公司目标和战略的实施 (1) 。

注释

传媒公司的薪酬改革篇3

A公司是某航空集团旗下的专业传媒公司，成立于1985年，在全国七地市设有分公司及办事处，员工约200人，主营各类航机期刊、报纸的编辑、出版、发行，国内外广告业务的拓展、设计、制作、代理与发布，各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营，以及代理集团的广告及宣传业务。公司为集团内事业单位改制而来，因而在人事用工方面沿袭了相当程度的国有企业特点。为了适应企业的发展，A公司在2005年开展了第一次用工分配制度改革，基本建立了与市场接轨的人力资源管理模式。随着近几年的发展，A公司的业务内容不断增加，规模不断扩大，公司也确立了更加高远的发展目标。当前，困扰A公司的问题主要有以下四个方面：

一是随着业务的快速发展，开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题，影响到了企业的经营运作效率；

二是2005年的改革，虽然基本确立了“按岗位管理”的方向，但在具体的岗位薪酬等级的划定上，基本上还是沿袭了传统的、集团统一设计的等级体系，所谓的“岗位管理”其实并未真正做到“以岗定薪、岗变薪变”；

三是为了适应业务的快速发展，公司外聘了许多专业能力强、经验丰富的业务骨干，但是，由于身份问题，这些骨干的收入和所谓的“正式员工”存在着明显的差距，挫伤了这部分“干活的人”的积极性；

四是招聘与晋升缺乏客观标准，无论在招聘还是晋升的过程中，都缺乏对员工实际能力的认定，导致对能力的评价太空泛、不准确，往往变成“关系导向”。

上述问题导致的结果是，A公司的整体薪酬水平在业内并不低，但员工的内部薪酬满意度却非常低，直接影响到了员工工作的积极性与主动性。

此时恰好集团要进行全面薪酬改革，A公司希望借此机会对公司的薪酬体系进行二次调整，以更好地实现“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”，调动员工的工作热情，保留和吸引企业发展所需要的人才。

二，解决方案：

(一)调研及问题判定：

针对上述问题，汉哲专家对全体中高层管理人员进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发了调查问卷，对公司现有的人力资源管理文件进行了系统的解读和研究，在此基础上设计模型，对A公司在人力资源规划、队伍建设、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理六方面的问题进行了系统的评估。按照集团“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的要求，对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的三项具体任务：(1)淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；(2)建立职业发展通道，科学标定员工能力；(3)科学规划薪酬体系，完成人员薪酬套改。

(二)工作分析与岗位设计：

针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清。等问题，专家组采用组织分析，流程分析与工作分析相结合的方法对岗位职责进行梳理。

组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵，对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责(D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作)。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色以及他们的职责得到了直观的反映，组织的每项具体任务都落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。

流程分析主要是通过对现有业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口合并管理。

通过梳理，最终形成A公司“4—3—3”的组织结构，即：4个业务部门(发行中心、影视部、传播部、营业部)、3个分公司、3个职能部门(财务部、人力资源部、党群与行政事务部)，经过梳理，共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过任职人、主管经理、分管领导的三级确认。

(三)岗位评估与薪酬设计：

在岗位评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、公司中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗位等划分更易为员工接受。同时委托外部薪酬调查合作机构，对当地传媒行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。

在上述工作的基础上，专家组通过与A公司管理层的多次沟通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，并根据不同序列的业务特征，明确了不同的绩效工资占比，最终确定了A公司的薪酬设计原则：(1)合理重置价值原则，在向传统核心岗位——采编类倾斜的前提下，提升经营类岗位的价值，实现采编、经营、管理岗齐头并进；(2)以岗定薪原则，将员工按照所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；(3)收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额高低比由原有的6：1调整为5：1；(4)结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化；另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额中的占比；(5)统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。

同时，由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，汉哲专家在考虑薪酬体系科学性的基础上，还综合考虑了薪酬导人的稳定性与平滑性，最终设计了“15岗等一22薪级”的岗等薪级表，解决了薪酬体系的兼容性问题。

(四)任职资格体系建设与薪酬套改：

汉哲专家组依据A公司各岗位工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了四大岗位序列，并组成四个专家组，邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职资格标准。对于每一位员工，根据其工作能力和资历，专家组对其进行任职资格等级的确定，并将任职资格结果与薪级一一对应。

员工薪酬套改标准依据其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职资格评价结果确定。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。

最后，汉哲专家组根据所有人员的入岗情况及其能力定级结果，协助A公司完成了所有人员的薪酬套改和薪酬总额测算工作。

三、实施效果：

(1)改革顺利完成。方案顺利通过A公司职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，薪酬总额满足集团要求，核心岗位员工的薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性，达到公司预期；

(2)解决了困扰A公司的四大问题。实现了以岗定薪，彻底改变了过去的身份观，打通了身份造成的薪酬差异，将原来隐形的福利收入显性化，复杂的薪酬科目简单化，使得薪酬结构更加透明，也增加了在人才市场的竞争力；任职资格体系的导人，实现了招聘与晋升的客观性、公正性，开辟了专业通道，促进了员工专业化发展的积极性。

公司薪酬制度篇4

小企业的薪酬本来就不具备竞争力，如果再建立一套制度约束员工，是否不利于激励和留住员工？小企业该不该建立制度？该如何建立制度？如果老板认为没必要建立制度，该怎么办？

麻雀虽小，五脏俱全”，小企业也应建立规章制度。这是本网用户“Beyond Jiang”和“雨林茶”的共识。

制度是一个组织约束其成员必不可少的手段。制度的缺失会导致对员工尤其是违规员工缺乏制约和惩罚，对守纪员工来说有失公平。更重要的是这种违规的风气一旦在组织内部蔓延，对组织的损害是相当大的。所以制度建设是必须且要逐步完善的。

说到制度建设，许多人很快就会想到这个规章、那个制度，估计每个人一下子就可以拿出几十个。对于一个规模很小的组织，如果一下子将这些规章制度套加上来，组织会很快陷入“官僚主义”的陷阱。而灵活、多变、沟通渠道顺畅、机构扁平本来就是小组织的特点和优势。

对于小组织的制度建设，不能太过理想化，设想着这也要管，那也要管，看起来是规范了，其实更加大了管理成本、降低了小组织特有的管理灵活度，这对于一个小组织尤其是发展初期的组织实际是有害的。应当先提出一些急需的和必要的规章制度，并不一定要非常完善和缜密，制度一定要有，有了制度一定要执行和坚持。

都说管理是科学也是艺术，“Beyond Jiang”觉得对于小组织的管理艺术更大程度上就体现于此，组织领导者的模糊管理、柔性管理在发展初期团队的凝聚力上发挥了非常重要的作用。

至于怎么说服老板建立制度，“雨林茶”的建议是：告诉老板，制定详细的规章制度可以为他避免很多不必要的麻烦。如果没有制度，什么事情都需要他根据情况来处理，这样不但会占用他很多的时间，而且还会由于人情的问题带来很多难以处理的情况，如果有了规章制度，这些就成为了他有力的挡箭牌，为自己摆脱。

公司薪酬制度篇5

第一条公司为了实现员工薪酬的合理分配，逐步建立起科学的薪酬体系，有效调动员工的工作积极性，提高公司的经济效益，特制定本办法。

第二条薪酬管理制度遵循以业绩、能力和责任作为付薪依据的原则。薪酬的支付要以业绩为导向，以能力导向和以责任为导向。

第三条本制度的适用范围：c公司除高层员工以外的所有员工。高层员工的相关薪酬政策由母公司确定。

第二章基本薪酬结构

第四条公司的薪酬结构：

薪酬收入=标准工资（基本工资+绩效工资）+人态工资+福利

第五条标准工资

标准工资=基本工资+绩效工资

第六条基本工资。基本工资也叫静态工资，与岗位密切挂钩，是体现员工能力和责任的报酬，它对于保障员工的基本生活发挥了较大的作用。

第七条绩效工资也叫动态工资，与业绩密切挂钩，是体现员工工作业绩的报酬，它对于激发员工的工作积极性发挥了较大的作用。

第八条人态工资。人态工资与员工的个人情况密切相关，它体现了国家和公司对员工的关怀，由年功工资和国家规定的其他津贴构成。

第九条福利。公司的福利与公司的效益密切相关，是员工的保障性报酬。

第三章工资标准

第十条工资标准根据岗位评价的结果确定。公司薪酬发放的依据是业绩、能力和责任，对能力和责任衡量的依据是岗位评价。对本公司不同岗位的员工发放薪酬前，必须进行岗位评价。

第十一条岗位评价的方法。本公司岗位的结果评价采用7因素岗位评估法，分别从组织影响、监督管理、任职资格、工作职责、沟通关系、环境条件和市场缺性七个角度极性评价。

第十二条公司实行定岗定薪制度，规定的岗位对应岗位标准工资（即基本工资和绩效工资），员工个人收益的变化只体现在绩效工资范畴内。

第十三条员工的工资标准（见表5-44）

第十四条员工的工资标准确定以后，根据员工任职资格、个人业绩的不同，员工的标准工资进行上下浮动。标准工资又分三级：候补级、正常表现级和卓越级。

第十五条候补级、正常表现级和卓越级员工的工作标准是逐步提高的，突击划分标准见表5-45。

第四章基本工资与绩效工资的比例

第十六条基本（静态）工资和绩效（动态）工资比例关系的设定原则。

1.激励性原则：工资动静态比例的设计给予员工较高的激励。

2.安全感原则：工资动静比例的设计给予员工适度的安全感。

3.可行性原则：考虑公司目前外部和内部的经营环境，使员工在激励性和安全感之间达到适度的平衡。

员工工资标准表

表5-4

4岗位层次

岗位等级

岗位名称

所属部门

薪等

薪酬系数

中层

十二级

贸易发展部总经理

贸易发展部

十二等

市场发展部总经理

市场发展部

十一级

财务部总经理

财务部

十一等

审计监察部总经理

审计监察部

十级

人力资源部总经理

人力资源部

十级

投资实业部总经理

投资实业部

战略规划部总经理

战略规划部

九级

政策研究部总经理

政策研究部

九等

综合部总经理

综合部

八级

后备干部

人力资源部（各部）

八等

七级

明星员工

各部

七等

六级

市场研发主管

市场研发部

六等

业务经理

贸易发展部

审计监察主管

审计监察部

六级

市场调研员

贸易发展部

六等

五级

项目经理

投资实业开发部

五等

审计监察助理

审计监察部

报表管理专员

财务部

薪酬、考核管理专员

人力资源部

资金调度员

财务部

出口管理专员

财务部

法律事务专员

战略规划部

四级

招聘、培训管理专员

人力资源部

四等

业务员

贸易发展部

市场研发助理

市场研发部

会计管理里专员

财务部

项目管理专员

投资实业开发部

综合管理员

综合部

业务规划专员

战越规划部

网络管理员

战略发展部

三级

出纳

财务部

三等

人事管理专员

人力资源部

党务、政审专员

政策研究部

企业文化专员

政策研究部

外事、物业管理员

综合部

车辆、老干部管理专员

综合部

二级

前台管理专员

综合部

二等

文件档案管理专员

综合部

二等

一级

待岗员工

人力资源（各部）

一等

注：部门副总经理的薪酬系数=部门总经理的薪酬系数*0.8

表5-45标准工资等级划分表

薪级

薪酬系数

说明

卓越级

1.6

4完全胜任（超出）本职岗位要求的各项能力素质条件，在任职期间，至少累计4次难度评估为a级别，同时部门评估成绩为a级别4次。

正常表现级

1.0

为标准薪酬，胜任本岗位能力要求，能够稳定完成岗位要求的工作业绩与工作任务。

候补级别

0.7

3为试用期薪酬标准，该级别表示仅能符合本岗位要求的基本能力素质条件

第十七条基本（静态）工资和绩效（动态）工资比例关系的设定要求：

1.薪酬动静比例的划分要体现出岗位的责任、承受的压力、个人风险、对公司的影响等因素。

2.岗位类别相同的情况下，业务高的岗位薪酬动态比例要高于级别低的岗位薪酬动态比例，体现出内部一致性。

3.岗位级别相同的情况下，业务岗位的薪酬动态比例要高于非业务岗位的薪酬动态比例，体现出重点激励性。

第十八条业务类人员基本（静态）工资和绩效（动态）工资的比例关系见表5-46

表5-46业务类岗位基本工资和绩效工资比例表

岗位类别

岗位级别

薪等

岗位名称

静态公司

所占比重

动态公司所占比例

中层

十二级

十二等

贸易发展部总经理

40%

按比例提成，称职者能拿到岗位工资的60%

市场研发部总经理

50%

按比例提成，称职者能拿到岗位工资的50%

八级

后备待岗干部

参照公司现行标准

标准工资总额减去年度已发金额。

基层

七级

七等

明星员工

60%

按比例提成，称职者拿到岗位工资的40%。

六级

六等

市场研发主管、业务经理、市场调研员

60%

按比例提成，称职者拿到岗位工资的40%。

四级

四等

业务员、市场研发助理

70%

按比例提成，称职者拿到岗位工资的30%。

第十九条非业务人员静态公司和动态工资比例关系见表5-47。

表5-47 非业务类岗位基本公司和绩效工资比例表

岗位类别

岗位级别

薪等

岗位名称

静态工资所占比例

动态公司所占比例

中层

十一级

十一等

财务部总经理

70%

30%

审计监察部总经理

70%

30%

十级

十等

人力资源部总经理

70%

30%

投资实业开发部总经理

60%

40%

战略规划部总经理

70%

30%

九级

九等

政策研究部总经理

70%

30%

综合部总经理

70%

30%

八级

八等

后备待岗干部

参照公司现行标准

标准工资总额减去年已发金额

基层

七级

七等

明星员工

75%

25%

六级

六等

审计监察主管

75%

25%

五级

五等

项目经理

审计监察助理

报表管理专员

薪酬、考核管理专员

资金调度员

出口管理专员

法律事务专员

75%

25%

四级

四等

招聘、培训管理专员

会计管理专员

项目管理专员

综合管理员

业务规划专员

网络管理员

80%

20%

三级

三等

出纳

人事管理专员

党务、政审专员

企业文化专员

外事、物业管理专员

岗位类别

岗位级别

薪等

岗位名称

静态工资所占比例

动态公司所占比例

基层

三级

三等

车辆、老干部管理专员

80%

20%

二级

二等

前台管理专员

文件档案管理专员

80%

20%

一级

一等

待岗员工

第五章标准工资发放办法

第一节岗位的划分

第二十条根据工作性质和内容的不同，公司中层、基层岗位划分为业务类岗位、支持服务类岗位和管理控制类岗位三类。见表5-48。

表5-48岗位划分表

岗位类别

业务类岗位

支持服务类岗位

管理控制类岗位

中层

贸易发展部总经理

市场研发部总经理

人力资源部总经理

战略规划部总经理

政策研究室（党办）总经理

投资实业开发部总经理综合部总经理

总经理

副总经理

副书记

总经理助理

财务部总经理

审计监察部总经理

基层

业务经理

市场研究员

业务员

市场研发主管

市场研发助理

薪酬、考核管理专员

招聘、培训管理专员

人事管理专员

出口管理专员

会计管理专员

出纳

法律事务专员

业务规划专员

网络管理员

企业文化专员

党务、政审专员

项目经理

项目管理专员

文件档案管理专员

外事、物业管理专员

前台管理专员

车辆、老干部管理专员

综合管理员

资金调度员

报表管理专员

审计监察主管

审计监察助理

第二节 c公司高层员工、分（子）公司、代表处标准工资（包括基本工资和绩效工资）发放办法。

第二十一条c公司高层员工的薪酬待遇参照上级母公司的有关规定。c公司的高层员工包括总经理、副总经理、副书记、总经理助理

第二十二条c公司的分公司、子公司、代表处薪酬的待遇可以参考本制度的相关条款，结合自身实际经营情况，制定薪酬管理制度，经总公司批准后执行。

第三节非业务类部门总经理标准工资（包括基本工资和绩效工资）发放办法。

第二十三条部门总经理实行年薪制，每月的基本工资为年薪月度预支金额。

第二十五条部门总经理的基本工资对应基本工作任务，如果部门总经理的基本工作任务没有完成，则基本工资按80%发放，已经多发放的基本工资在下月发放时扣除。

第二十六条部门总经理的绩效工资为年薪中绩效工资部分。部门总经理的绩效工资分为两个部分：个人绩效工资（占绩效工资总额的的90%和公司绩效工资（占绩效工资总额的10%），即：

部门总经理的绩效工资=个人绩效工资+公司绩效工资

第二十七条个人绩效工资与个人考核结果挂钩，在年终发放。

第二十八条个人绩效工资实发金额

个人绩效工资实发金额=绩效工资总额*90%*年度考核系数

第二十八条个人绩效工资实发金额=绩效工资总额*90%*年度考核系数

第二十九条考核系数根据个人的考核情况确定，具体关系见表5-49

表5-49个人考核系数表

考核评分

考核等级

考核系数

极优秀

1.5b

优秀

1.2c

称职

1.0

基本称职

0.8

不称职

0.5

第三十条公司绩效工资（占绩效工资总额的10%）与公司整体工作完成情况挂钩，年底发放一次。

第三十一条公司绩效工资实发金额

公司绩效工资实发金额=绩效工资*10%*公司年度考核系数

第三十二条公司绩效系数根据公司年度整体经营情况确定，具体对应关系见表5-50。

表5-50 公司考核系数表

公司年度任务完成情况

公司考核系数

公司年度任务完成110%（不含）以上

1.1公司年度任务完成90%（含）-110%（含）

1公司本年度工作任务目标未完成或者发展速度与行业发展速度不吻合0.9

第四节业务类部门总经理标准工资（包括基本公司和绩效工资）发放办法。

第三十三条部门总经理实行年薪制，每月的基本工资为年薪月度预支金额。

第三十四条部门总经理的基本工资按月发放。

第三十五条每年最后一个月需要核算本业务部门的收支是否平衡，核算亏损的业务部门总经理的基本工资按80%发放，已经多发的基本工资从下月发放时起予以扣回。

第三十六条部门总经理的绩效工资分为三部分：个人绩效工资（占标准绩效工资总额的90%）、公司绩效工资（占标准绩效工资总额的10%）和个人超目标利润提成。

部门总经理的绩效工资=个人绩效工资技校工资+个人超目标利润提成第三十七条部门总经理完成工作目标在90%（不含）以下的，绩效工资总额为零。

第三十八条部门总经理完成工作目标在90%（含）--110%（含）的，绩效工资总额为标准年薪绩效工资额。

第三十九条部门总经理完成工作目标在110%（含）以上的，绩效工资总额为标准年薪绩效工资额和个人超目标利润提成之和。

第四十条部门总经理完成工作部目标在110%（含）以上，发放个人超目标利润提成。个人超目标利润提成为部门超目标利润提成的个人分配数额。

第四十一条部门抄目标利润提成按超目标税前利润的5%计提，部门内部进行二次分配，部门内部的分配系数如表5-51

表5-51 业务部门奖金分配系数表

职务

部门总经理

高级代表

普通业务人员

外协人员

奖金分配系数

6310.5第四十二条个人超目标利润提成的发放按项目周期累计计算，年终发放。

第四十三条个人绩效工资。

1.个人绩效工资为绩效工资总额的90%，与个人的绩效挂钩。

2.个人绩效工资年终发放。

3.个人绩效工资实发数额=年标准绩效工资*90%*个人年度考核系数

第四十四条公司绩效工资

1.公司绩效工资为绩效工资总额的10%，与公司整体工作情况挂钩。

2.公司绩效工资年终发放。

3.公司绩效工资实发数额=年标准绩效工资*10%*公司年度考核系数

部门绩效工资实发金额=年标准绩效工资*10%*部门考核系数

第六章总经理特别奖金

第六十六条为了奖励员工做出的重大贡献，特设立总经理特别奖金。

第六十七条总经理特别奖金的额度为工资总额的5%，特别奖金采取额度内使用，跨年度累计的方式。

第六十八条年度特别优秀个人的奖励。每年度由人力资源部负责组织，推选出年度特别优秀的个人2名，其中中层、部门员工各一人。报经总经理批准后，人力资源不负责具体实施。

第六十九条员工特别的贡献的奖励。

1.总经理根据员工做出的特别贡献，提出特别奖金的发放目的，发放人员，发放金额。

2.经理办公会进行讨论和审批，并形成意见决定。

3.经理办公会审议通过总经理特别奖金发放的意见，人力资源部根据经理办公会的决定具体负责实施。

第七章标准工资调整办法

第七十条遵循国家规定的“两个低于”原则，即工资总额的增长幅度低于利润的增长幅度，人均工资的增长幅度低于劳动生产率的增长幅度原则。

第七十一条遵循“岗变薪变”原则。薪随岗变，易岗易薪。

第七十二条公司本年度任务目标完成，同时增长速度超过10%以上或在以往三年业绩平均增长幅度以上，公司工资基数上调5%，全体干部员工普调。

第七十三条公司本年度任务目标顺利完成，同时增长速度低于10%且增长幅度在以往三年增长幅度以内，公司工资基数保持不变，参照薪酬调查结果对关键岗位进行工资调整；参照一年工作目标的设定，对业务人员进行工资调整。

第七十四条公司本年度工作任务目标未完成或者发展速度与行业发展速度不吻合，公司工资基数保持不变，工资不增长，非业务岗位工资下降5%，对于考核不合格人员以及辅业人员，尽量精简，减少多余的人员。

第七十五条其他个人工资调整的情况。

1.根据员工任职资格和业绩的变化，按候补级、正常表现级、卓越级来确定员工的薪酬。

2.根据员工岗位的调整，按照“岗变薪变”的原则，对员工的标准工资进行调整。

3.员工下岗，对下岗员工的工资进行调整。员工下岗前为部门总经理的，按照薪等的第八等调整工资；员工下岗前为部门员工的，按照薪等第一等调整工资。

第八章新近员工和其他员工的薪酬

第七十六条新进员工在试用期间采用试用期间工资，试用期标准工资以试用期岗位的候补级作为发放的基数。

第七十七条公司其他用工可以采用劳务费的方式进行支付。

公司劳务费的支付范围：

1.对公司劳务外包的人员，可以支付劳务费。

2.对公司短期临时聘用的人员，可以支付劳务费。

3.对公司非场设岗位的人员，可以支付劳务费。公司劳务费应当提前提出申请，经总经理批准后，由人力资源部负责实施。

第九章人态工资和员工福利

第七十八条人态工资=年功工资+国家规定津贴

第七十九条年功工资。公司鼓励员工在本公司长期工作，同时对在企业工作多年但始终没有得到升迁机会的员工提供补偿，特设立年功工资。

第八十条年功工资计算方法：年功工资=工龄工资+司龄工资，见表5-53和表5-54

表5-53 工龄工资标准表

工龄

每年工龄工资增加额

工龄

每月工龄工资额

每年工龄工资额

1-XX年

108

120

XX年以上

120

表5-54司龄工资标准表

司龄

每年司龄工资增加额

司龄

每月司龄工资额

每年司龄工资总额

1-5年

120

6-XX年

132

144

156

168

180

XX年以上

180

第八十一条国家规定津贴按国家规定标准进行发放，由人力资源部负责具体执行。

第二节员工福利

第八十二条公司福利的原则

1.保障原则：体现公司对员工的退休、健康、失业和住房等方面的保障。

2.关怀原则：体现公司对员工的亲切关怀。

3.重点倾斜原则：体现公司对核心员工的倾斜。

第八十三条公司福利的具体内容。公司福利分为两类：国家法定福利和公司补充福利。国家法定福利有：社会保险、医疗保险、失业保险、住房公积金。公司补充福利有：伙食补助、交通费、住宅管理费、取暖费、通讯费、带薪年休等等。

第八十四条伙食补助费。为体现公司对员工伙食方面的关心和照顾，公司对员工的饮食进行适当的补助。

第八十五条为了鼓励员工严格遵守公司考勤纪律，培养员工良好的职业道德和敬业精神，公司将员工的考勤情况与伙食补助费挂钩。具体执行按照《***公司员工考勤、休假及请假管理办法》。

第八十六条公务交通费。为体现公司对员工公务交通方面的关心和照顾，公司对员工进行适当的交通补助。

第八十七条公务交通费额度标准5-55

表5-55公务交通费额度标准表

岗级

额度标准

合计

上下班交通

公务车

总公司总经理（正职）

2800

---

总公司副总经理（副职）

2500

---

总公司总经理助理

2300

---

部门总经理

300

1700

部门（子公司）副总经理

1800

300

1500

部门（子公司）总经理助理

1600

300

1300

其他人员

500

300

200

第八十八条公司对员工交通补助的具体执行按照《***公司公务员交通费管理暂行规定》。

第八十九条住宅管理费、供暖费。按照北京市人民政府《关于北京市已购公有住房上市出售实施方法》（京政发（XX）3号）文件精神，“鼓励有条件的单位改革现行供暖费、物业管理费由单位支付的方式，实行货币分配。”参照北京市现行的供暖费、物业管理费标准，结合公司的实际情况，对在京员工的住房供暖费、物业管理费执行货币化补贴。

第九十条员工住宅管理费、供暖费补贴标准，见表5-56

表5-56员工住宅管理费、供暖费补贴标准表

岗位级别

补贴标准

总裁

1200元/月

副总裁

1100元/月

总裁助理

1000元/月

部门总经理

900元/月

部门副总经理

800元/月

部门经理助理

700元/月

部门员工（满XX年工龄）

600元/月

部门员工（满5年，不满XX年工龄）

500元/月

部门员工（不满5年工龄）

400元/月

第九十一条公司住宅管理费、供暖费的具体致信感召《****公司行政管理的若干规定》。

第九十二条通讯费。为体现公司对员工通讯方面的关心和照顾，公司对员工进行适当的通讯补助。

第九十三条通讯费报销标准，见表5-57

表5-57通讯费报销标准

职务

标准

公司领导

600元/月

部门总经理

400元/月

部门副总经理

300元/月

部门总经理助理

200元/月

普通员工

80元/月

第九十四条公司对员工通讯补助的具体执行按照《*****公司通讯费管理办法》。

第九十五条带新年休假。为体现公司对员工休息和休假方面的关心和照顾，公司规定员工享受带薪年休假。

第九十六条员工带新年休假的具体执行按照《*****公司员工考勤、休假及请假管理办法》。

北京视界聚焦文化传媒有限公司篇6

公司自创立以来,以“立足中国美术,传播美术中国”为宗旨,依托中国美术院庞大的艺术资源和广泛的社会影响力,在艺术品收藏、拍卖方面具有得天独厚的优势,具备艺术品拍卖专业资质,在业界倍受认可和赞誉。

公司拥有国内一流的影视制作、文化创意、出版发行、策展、大型活动策划与执行团队,曾多次成功策划组织国内大型绘画展览和交流活动。中国美术院院属品牌、中国美术史上规模最大、时间最长,参与画家最多的名牌文化工程——“中国画·画中国”全国系列艺术活动由本公司执行实施,对推动国内外书画界文化交流与合作方面做出了卓越贡献。

公司在全国拥有以东、西、南、北四个方位为中心的教育培训中心,定时开展创作、研究活动,为全面提高我国书画教育水平和艺术素养、培育艺术新人提供了一个高端平台。

公司薪酬管理制度篇7

—、总则

1.1为规范职员薪酬的确定及调整办法等有关事项，特制定本制度。

1.2本制度适用于项目办全体职员。本制度所指薪酬，是指每月定期发放薪酬。

二、薪酬结构

2.1职员薪酬由固定薪酬、浮动薪酬两部分组成。

2.2固定薪酬：基本薪酬。是根据职员的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。

2.3浮动薪酬：项目提成（1-考勤系数）。浮动薪酬是根据员工绩效及公司经营业绩确定的不固定的薪酬报酬。项目提前或按期完成，并获得政府批准立项的项目，待财政扶持资金下拨到企业后，一次性平均发放于项目相关责任人当月薪酬中，发放比例为财政拨款的2%。

公司薪酬管理制度篇8

1.1规范和完善薪资管理，最大限度地调动员工的工作积极性，体现“注重绩效、奖勤罚懒;鼓励创造，增创效益”的激励分配原则，建立与市场经济、现代企业制度和公司发展战略相适应的薪酬体系。

1.2结合本地区、行业的实际情况，在公司支付能力的范围内设计各岗位工资、短期激励和中长期激励的合理结构，使其对外具有竞争性，对内具有公平性、激励性。

1.3以员工岗位责任、工作绩效、劳动技能、劳动态度等指标综合考核员工报酬。

2.适用范围

本制度适用于已同公司签订劳动合同的经理级(含)以下员工。

3.工资模式

3.1薪酬构成

员工工资=基础工资+岗位工资�绩效工资+福利

3.1.1基础工资为参照珠海市最低月保障工资标准。

3.1.2岗位工资是根据员工所在岗位的责任大小，技术、智力要求的高低，劳动强度大小和劳动条件的好坏来确定工资。

3.1.3绩效工资是根据公司月度对各部门工作任务、经营目标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。

3.1.4福利包括住房公积金、中夜班补贴、资历补贴、防暑降温补贴、加班补贴等;各类补贴标准详见《公司福利管理制度》。

4.薪酬层级及薪点

4.1根据部门职责，将公司所有部门薪酬系统分为两类(一类部门和二类部门)，一类部门与二类部门总体相差20%。

4.2根据部门类别及岗位编制，将每类部门所有岗位分为6个系列，每一薪酬系列主管(含)级以下岗位包含7个薪点，经理级岗位包含5个薪点。每一系列的相邻薪点的差距约为8.5%。每一系列重叠薪点岗位1~3个不等。

4.3根据员工所在岗位确定薪酬系列，依据员工个人的工作能力、工作经验、工作业绩、承担的职责及岗位对公司经营目标影响程度等诸多因素，确定员工个人的薪酬薪点。每个薪点值含月基本工资、岗位工资和月绩效工资三部分。

4.4新入职试用期内的员工，其薪酬按所在岗位工资和绩效工资的80%发放。

4.5新入职应届中专生、大学生见习期为一年，期间薪资级别分别为：中专生为2.6.4;大专生为2.6.5级;本科生为2.5.3级;硕士生为2.5.6;博士为2.4.7;见习期满后根据个人工作能力及岗位性质等因素重新核定薪资级别。

4.6薪资级别及对应薪点值

附表一《公司职业通道与工资级别对照表》

5.年度绩效奖金

5.1年度绩效奖金与公司整体经营效益、部门业绩及个人绩效三项考核指标挂钩。年终奖励计发次数和具体发放标准由公司领导班子讨论决定，时间为下一年年初。

5.2在总公司范围内调动的员工，依调动前后工作月数，按实际出勤时间和工作业绩考核结果计发;非总公司范围内调动的人员不计发年终奖励。

5.3休产假、病假人员按实际出勤月数计发。

5.4整年度之内请事假累计两个月以上的(含两个月)，累计请病假四个月(含四个月)以上的，不计发年终奖励。

5.5员工绩效奖金计算按《公司绩效考核管理制度》执行。

6.实习期、试用期内的员工及临时聘用人员不发绩效奖金。

7.职位晋升与薪酬调整

7.1转正定级后员工的薪酬调整，分为正常年度调薪、异动调薪和特别调薪三种。薪酬调整时，只考虑绩效结果和能力表现，不考虑学历，工龄，性别等因素。薪酬调整的结果应在调整确认后的第二个月体现。

7.2正常年度调薪是公司根据年度绩效目标完成情况、外部薪酬水平变动情况及员工个人绩效、能力、任职的实际情况进行的例行性薪酬调整，每年的三月份进行一次。正常年度调整并非全员普调;薪酬调整幅度，还需根据公司的效益状况、社会上同行业薪酬变化情况、通胀情况来确定。调整时，主要以员工上年度每月绩效考核的工作绩效为依据，同时考核其工作能力和工作态度。

7.3异动调薪是指因员工具体担当的职位发生变化而进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

7.3.1调整的基本条件为：因公司需要或员工个人因素发生职位晋升、职位调整、职务兼任、奖惩、解职等异动，根据公司制度需进行薪酬调整。

7.3.2中层以下员工的异动调整由该员工的直接主管填写《异动单》提出薪酬调整申请，经所属部门经理初审，主管领导审批，公司总经理批准后报人力资源部备案执行(若为新任岗位，则在新任岗位上试用三个月合格后调整工资)。

7.3.3中层管理人员的异动调整，由主管领导提出，总经理批准后报人力资源部备案执行。

7.4特别调薪是指员工具有特别贡献、具有突出绩效或外部人才及薪酬状况有了突发性的变化，而对部分职位、部分人员进行的薪酬调整，不受时间限制，每月都可以进行。

7.5特别调整的工资级别控制，以保证薪酬水平的外部竞争性和内部合理性，既能留住优秀人才又不打破内部总体平衡的原则，公司根据实际情况酌情考虑员工的岗位工资晋级。进行特别调薪的基本条件为：

7.5.1本集团公司内(含本公司)被评为优秀的员工。

7.5.2员工做出特别贡献或业绩，可使公司长远受益时。

7.5.3对于避免重大事故发挥了关键作用的人员。

7.5.4在日常工作中，革新创意，向公司提出合理化建议，并取得明显经济效益的人员。

7.5.5在管理工作中，由于严格管理，使企业避免了重大损失的人员。

7.5.6生产部门全年绩效考核结果名列前三名者(指:生产一部/生产二部/生产三部的员工)。

7.5.7经国家职业资格认证或经本公司考核获得相应技能资格，其专业技能水平达到相应岗位要求，且具有良好的工作业绩的技术人员;或其他专业技能人员。具体文件《员工技术职称评定管理制度》。

7.5.8外部人才及薪酬状况发生了重大变化，如不调整薪酬，则面临关键岗位、关键人才流失。

7.5.9以上情况发生时，距年度例行的薪酬调整时间还相差二个月以上。

7.6定期普调。一般情况下，根据公司经营情况以及所在城市物价指数增长等情况，2―3年提出调薪方案，报董事会薪酬与绩效考核委员会审批。

7.7危机调薪。当公司面临严重经济困难或遭受重大经济损失时，可启动危机降薪方案，经董事会薪酬与绩效考核委员会批准后，可降低员工的薪酬标准。

7.8职位晋升与工资级别调整需依据公司《员工职位晋升与工资晋级考核管理制度》执行。

8.特殊人才薪酬

8.1特殊人才谈判工资。为吸引和留住优秀人才，公司可酌情考虑实行特殊人才谈判工资机制。特殊人才标准主要为：市场上稀缺的管理、技术及销售精英和公司急需的专业人才。

8.2特殊人才工资水平由双方根据人才市场供求关系，最新市场劳动力价格情况、同行业工资水平、个人工作业绩、个人工作能力等因素协商确定。对特殊人才以年度为周期进行考核，如个人工作业绩及能力明显不符合公司特殊人才标准，或已非市场稀缺及公司急需人才。

9.薪酬制度保密原则

9.1公司的薪酬制度是公开的，人力资源部应对公司员工做好培训、宣传，使每一个员工都了解公司的价值导向和价值评价、价值分配原则。

9.2公司薪酬制度的标准薪点是保密的，从部门经理起，对上透明，对下、对平级都不透明。

9.3任何员工都不能打听、攀比、议论或公开自己的(或他人的)薪酬数据，如有违反者则给予记大过一次处分。

9.4任何员工对公司工资报酬的申诉，只能“点到点”地按申诉及处理流程进行，不能“广播式”地以口头、书面的方式发表意见，如有违反者，则给予记大过一次处分;造成严重不良影响的，给予开除。

10.工资的发放

文化传媒公司薪酬制度篇9

一、相关文献研究回顾

对企业业绩与高管的薪酬问题, 西方学术界已经做过较多的实证研究。最早的研究由Taussings和Baker (1925) 发现企业高管报酬与企业业绩之间的相关性很小。Baker、Jensen和Murphy (1988) 进一步指出高管的薪酬对企业业绩的敏感性过低, 以至于不能提供有效的管理激励, 政治力量也会减弱了CEO薪酬与企业绩效之间的关系。Jensen and Murphy (1990) 认为高管的报酬与股东最大化利益相联系, 但通常由于CEO仅持有公司所有股份中极少一部分, 且股东财富变化对CEO报酬只有很小的敏感性。Meh-ran (1995) 随机选择的1979年~1980年间制造行业中的153家公司的薪酬结构, 指出薪酬的形式、而非其水平更能激励高管增加公司价值, 公司业绩与基于权益的管理薪酬的百分比及高管所持有权益的百分比是相关的。而Aggarwal和Samwich (1999) 发现随着企业绩效风险增大, 企业高管的薪酬敏感性大幅下降, 且趋近于零, 即薪酬与企业绩效几乎无关。Cheng和Warfield (2005) 发现, 持有大量股票期权、有意在随后出售更多股票的高管, 更可能对公司的财务报告进行盈余操纵。Denis等人 (2006) 的研究发现, 公司对高管采用以股权激励为基础的薪酬机制与其所遭受的欺诈指控之间存在显著的正相关。

国内对企业业绩与高管薪酬相关性研究始于近几年, 比较有代表性的研究有:王战强利用1997年的我国上市公司管理层持股与公司业绩资料进行了统计分析, 发现上市公司高管人员平均拥有公司股权0.0488%, 二者的相关系数仅为0.0052不存在统计意义上的相关性。魏刚采用上市公司1999年年报的816家A股上市公司样本, 研究了高管层激励与上市公司经营绩效的关系, 认为我国上市公司的高级管理人员的年度货币收入低, 报酬结构不合理, 报酬形式单一, 零报酬零持股现象严重, 高管的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。李增泉 (2000) 认为高管人员的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。荆爱民和徐炜 (2003) 分析了上市公司高管层报酬情况及与公司经营业绩相关性, 发现我国上市公司高管人员年度报酬与公司业绩并不存在显著的正相关关系, 我国上市公司高管人员持股比例与公司经营业绩也不存在显著的正相关关系。朱其祥和卢俊义 (2005) 通过对上市公司高管人员薪酬与企业绩效的实证分析发现, 企业的经营绩效和经营者的报酬之间呈现出正相关关系, 但相关性不强。王培欣等 (2006) 研究也证实了上市公司高管的年度薪酬与公司经营绩效指标及公司规模之间呈较显著的、稳定的弱正相关关系。邹 (2007) 运用我国上市公司的经验数据来考察高层管理者薪酬增长与公司经营业绩提高的关系研究结果表明, 上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度, 薪酬增长和公司业绩之间相关性不明显。

二、上市公司业绩考核方法

随着现代企业制度的建立和资本市场的发展, 上市公司不断增多。而我国上市公司整体业绩不佳, 财务舞弊现象严重, 在监管缺位的情况下, 改革上市公司绩效评价方法迫在眉睫。基于传统的评价方法, 出现了一些现在评价方法, 如平衡计分卡法、经济附加价值方法等。

1. 平衡计分卡方法

平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰 (哈佛大学工商管理学院的财务学教授) 和戴维·P·诺顿 (复兴方案公司的总裁) 两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上, 于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系, 并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估, 为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效, 通过量化的指标反映企业运营状况, 把企业评价指标按四个方面形成了四个指标, 通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系。

平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为唯一指标的衡量工具, 指标的确定包含财务和非财务指标, 将绩效与经营结果联系起来, 使企业能在了解财务结果的同时, 能对企业发展能力方面的进展进行监督, 从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域, 在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整, 在这一问题上还未形成完善的理论框架, 以及各指标的权重如何设置, 以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此, 有关调查表明, 世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。

2. 经济附加价值方法

经济附加价值 (EVA) 方法是1991年美国的一家咨询公司——斯特恩·斯图尔特公司 (Stern Stewart) 提出来作为评价企业绩效的方法, 20世纪90年代发展成为一种新的绩效评价方法。经济附加价值是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得, 是所有成本被扣除后的剩余收入, 即为税后经营利润减去债务和权益资本成本。

目前, EVA是衡量企业绩效最准确的尺度, 与传统的会计利润相比, 注重资本费用, 能更准确地衡量和反映股东的财富, 更能真实地反映企业的经营绩效。如果企业EVA绩效持续地增长, 则表明了公司市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。它衡量的是企业获取的利润是否高于投资者所期望的最低报酬。

EVA方法的主要优点是将股权资本成本纳入绩效评价体系, 克服了传统会计指标忽略资本成本的缺陷, 能够真实反映企业绩效。利用资本资产定价模型, 针对不同风险的资产, 采用不同的资本成本。但是, EVA指标也存在一定的局限性: (1) EVA强调现实结果, 使得管理者不愿意投资于创造性新产品或训发新技术; (2) 计算EVA时调整程序较复杂, 不符合成本效益原则; (3) EVA计算时要进行的会计调整项目太多, 难度较大, 仅提供特定年度短期的绩效评价, 未考虑时问价值和风险等因素, 不利于不同规模企业之间绩效的比较。

三、上市公司高管薪酬制度设计

我国上市公司高管的薪酬结构比较单一, 大多采用工资加奖金或年薪制形式, 收入与公司的短期业绩挂钩, 持股不普遍。工资一般与高管的业绩无关, 奖金虽和经营者的业绩挂钩, 只评价和奖励经营者过去一年的经营行为, 即容易滋生舞弊行为、短期行为或者操纵行为, 导致了高管行为的短期性, 也是导致国内高管“59岁现象”的原因之一。

目前, 我国上市公司高管的薪酬可以采用基薪、福利、奖金和股票期权及EVA分红计划组合的薪酬包形式。基薪为高管提供一个稳定的收入来源, 保障高管的基本生活需要。它由基本工资、资历工资、知识工资和技术工资等部分组成, 并受公司所处的行业、地区, 以及企业所在产品市场的竞争程度等因素的影响。奖金也是公司的高管收入的重要组成部分, 是高管部分或完全达到某一事先制定的工作目标而给予的年度奖励, 或者按照业绩分享企业利润。股票期权即公司授予高管可以在规定的时期内以事先确定的价格购买一定数量的本公司普通股票的权利。股票期权旨在解决公司的“委托一代理”矛盾, 它通过赋予高管一定的剩余分享权, 能够使其尽可能地与股东利益保持一致, 促使股东财富最大化的目标实现。高管的职位越高, 其所持股份的配额也越大, 他的个人收益和风险也越大。与其他报酬项目相比, 股票期权是最主要、最典型的方式, 也是最“长期性”的激励。EVA分红就是按计划将公司未来一定时期预期实现的EVA及EVA增加值的一个固定比例来计算高管的货币奖金, 作为对他们的激励, 它将EVA的改善与公司高管的薪酬挂钩, 使高管不但要关注公司的现在, 而且要关注公司的未来, 建立了一种长期激励制度, 激发高管为公司创造出更多的价值。

参考文献

[1]李增泉:激励机制与企业绩效一一项基于上市公司的实证研究[J].会计研, 2000 (1) :24～30

[2]魏刚:高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].证券.市场导报, 2000 (3) :19～29

[3]于东智谷立口:上市公司管理层持股的激励效用及影响因素[J].经济理论与经济管理, 2001 (9) :24～30

文化传媒规章制度篇10

一、总体要求

1、坚持实事求是。编写信息一定要全面，坚持全方位、多领域、多角度地提供具体内容，客观反映事情的本来面目，确保信息的完整性和客观性。

2、强化效率意识。发布信息的一个最大特点就是时效性，要树立强烈的时间观念，当日信息当日报送，做到快速撰稿、快速发布。

3、树立精品意识。在挖掘和收集信息内容上下功夫、出实招，力求信息要突出中心、抓住重点、关注热点、反映难点，同时要确保信息文字表达的准确性、精练性。

4、落实责任意识。各处、所、中心要确定专门人员负责，挑选政治素质过硬、新闻意识敏感、文字表达能力强、手机网络操作熟练的人员担任新媒体维护员和信息报送员，切实将司法行政工作宣传到位。

二、新媒体及信息报送说明

(一)“法润永宁”及各司法所微信平台

各处、所、中心要积极收集推送素材，注重时效性、创新性，加强微信用户关注率。推送内容要紧扣时代主题、内容多样，同时要结合本职工作，多角度反映司法行政工作。每期推送内容要标明文章来源、责任编辑。“法润永宁”推送时间为每周一、三、五，各司法所微信公众号每月推送不少于2期。

(二)“今日头条”、政府公众网及区市各媒体信息推送

各处、所、中心信息经负责人审核把关后自行发送至“今日头条”、政府公众网及区市各媒体，各业务专干负责汇总各口信息情况，并于每月28日前将汇总信息及媒体采用情况发至法宣中心(被报纸采用请提供原件)。信息必须注明撰稿人、审核人，信息质量较差将不记入每月信息任务，延期报送的信息将不予统计。

(三)现场云、“和美永宁”客户端

各处、所、中心要及时将业务工作通过现场云及“和美永宁”客户端发布，客户端发布需要配图片或视频。一个图文报道可以插入4—5张图片，拍摄视频需要打开自动旋转、进行横屏拍摄，设置比例为16:9，不能改变方向。上传图片及文字要保证质量，发布后要及时联系电视台编辑进行审核。

三、报送任务和考核

局机关每人每月至少报送2篇信息，各司法所、调解中心每月至少报送4篇，公共法律服务中心每月至少报送2篇。法宣中心负责信息的统计、汇总，按季度进行通报，奖罚按每月汇总后兑现。

被县级媒体(现场云、和美永宁、政府公众网、五创快讯、政法综治信息等)采用一篇奖励20元，被市级媒体(银川市司法局网、银川微普法、今日头条等)采用1篇奖励50元，被区级媒体(宁夏法制报、宁夏新闻网、宁夏法治微信公众号等)采用1篇奖励80元，被国家级媒体采用1篇奖励150元。如多级采用，以最高奖励为标准。对完不成信息报送任务的，每少报送1篇信息罚20元。

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