某设计公司薪酬管理制度

某设计公司薪酬管理制度（精选8篇）

某设计公司薪酬管理制度 篇1

河北太行机械工业有限公司

薪酬制度

2004年1月

目

录

第一章 总则 1 第二章 薪酬体系 2

第三章 各序列薪酬计发标准 3 第四章 试用期工资 4 第五章 缺勤薪给 第六章 工资级别 第七章 薪酬调整 第八章 工资支付 5 5 6 8 第九章 薪酬组织与发放 第十章 附则 9

附件一：岗位分类等级表 10 附件二：工资级别表

总则

第一条 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。

第二条 本制度所指的薪酬，是指定期发放的工资及年终奖金。

第三条

第四条 第五条

薪酬的分配遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平、收入唯一及可持续发展的基本原则。

薪酬分配的依据是：贡献、能力、态度和责任。

本制度适用于河北太行机械工业有限公司（以下简称“公司”）所有正式员工，但不适用于以下人员：

 公司董事会、监事会人员；

 公司总经理、党委书记、工会主席、副总经理、总会计师等高层管理人员；  格兰特公司、劳动服务公司、实业公司的普通员工，泰明顿公司的全体员工；  物业公司、子弟学校、职工医院的普通员工（参考本制度执行）。

本制度适用人员分类如下：

 管理类人员：指公司总经理助理、各生产经营单位、各职能部门等的中层领导干部；  研发类人员：指军研所、纺机公司研发部及其它生产单位的研发人员；

 技术类人员：指工艺所的工艺人员、职能处室的工程技术人员和生产单位的工艺技术人员；

 营销类人员：指各生产经营单位的业务经理、销售员和售后服务人员；  专业业务类人员：指职能处室的专业业务人员和生产单位的部分管理人员；  生产类人员：指各生产单位和职能部门的一线生产工人和生产辅助工人；  勤务类人员：指职能部门的勤务人员，如打字员、收发员、话务员等；

 党群类人员：指党群、纪检、工会等部门的干事人员。

薪酬体系

第六条 员工薪酬由四大部分构成：

第七条 第八条 第九条 第十条  基本薪酬部分：由固定工资和绩效工资组成，固定工资每月发放，绩效工资每季度根据绩效考核情况发放；

 年功薪酬部分：指员工根据工作年限获得的年功工资；  资历薪酬部分：包括学历补贴、专业技术职务补贴等；

 补充薪酬部分：包括年效益奖金、项目研发奖励、销售提成奖励、总经理特别奖、加班工资等。

基本薪酬分为23级，每一级从高到低划分为A、B、C三档，具体情况详见附件一《岗位分类等级表》和附件二《工资级别表》。

年功薪酬根据员工实际参加工作的时间确定，标准为每年4元；参加工作时间满一年才核定年功薪酬，每年度的十二月份统一核定，次年一月一号执行。

资历薪酬包括两种类型：学历补贴和专业技术职务补贴。

 学历补贴发放标准为本科毕业生每月100元，双学士学位生每月150元，硕士研究生每月200元，博士研究生每月300元。

 专业技术职务补贴发放标准为中级专业技术职务每月100元，高级专业技术职务每月150元，研高级专业技术职务每月200元。

 两类补贴不兼得，两相比较取高发放。

 学历以国家教育行政部门认可的毕业证书为准，专业技术职务以公司聘任的专业技术职务为准。

补充薪酬包括五种类型：

 对于除研发和营销序列外的其它序列岗位，根据公司效益情况发放年效益奖金，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》；

 研发序列岗位实行项目承包奖励，具体办法详见公司制定的《河北太行机械工业有限公司项目承包奖励实施办法》；

 营销序列岗位实行销售提成奖励，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司销售提成奖励实施办法》；

 总经理特别奖实施细则详见《河北太行机械工业有限公司总经理特别奖管理办法》；  加班工资详见《河北太行机械工业有限公司加班工资管理办法》；

第十一条

     第十二条      第十三条  

各序列薪酬计发标准

管理序列薪酬计发标准为：

年收入=月收入×12＋季度（半年）绩效工资×4（2）＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 管理序列的固定工资与绩效工资之比为7：3 职能处室的管理岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，年底根据公司效益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。生产单位的管理岗位每半年根据绩效考核情况发放绩效工资，年底根据公司效益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。

研发序列薪酬计发标准为：

年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋项目承包奖励 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴 研发序列的固定工资与绩效工资之比为9：1 研发序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》。

研发序列的项目承包奖励详见《河北太行机械工业有限公司项目承包奖励实施办法》。

营销序列薪酬计发标准为：

年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋季度销售提成奖励×4 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴

 营销序列的固定工资与绩效工资之比为8：2  营销序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》。

 营销序列的销售提成奖励详见《河北太行机械工业有限公司销售提成奖励实施办法》。

第十四条      第十五条    

第十六条

第十七条 勤务序列薪酬计发标准为：

年收入＝月收入×12＋季度绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴

勤务序列的固定工资与绩效工资之比为9：1 勤务序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，具体办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》。

年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。

技术、专业业务、生产、党群序列薪酬计发标准为：

年收入=月收入×12＋季度绩效工资×4＋年效益奖金 月收入＝月固定工资＋年功补贴＋资历补贴

技术、专业业务、生产、党群序列的固定工资与绩效工资之比为8：2 技术、专业业务、生产、党群序列岗位每季度根据绩效考核情况发放季度绩效工资，年底根据公司效益情况发放年效益奖金；绩效工资发放办法详见《河北太行机械工业有限公司绩效考核制度》，年效益奖金发放详见《河北太行机械工业有限公司年效益奖金管理办法》。

试用期工资

员工正式入职后需与公司签定劳动合同，履行合同义务，按月领取试用期工资。

对新参加工作的大中专、技校毕业生，入职后见习期1年（含3个月试用期），见习期满后可根据实际情况由人力资源部决定是否按期转正，并履行转正定岗定级手续；社会招聘员工入职后试用期为3个月。

第十八条

第十九条

 见习期（试用期）工资博士研究生为3000元/月，硕士研究生为2000元/月，双学士学位生为1500元/月，大学本科毕业生为1000元/月，双专科毕业生为700元/月，大专毕业生为600元/月，中专毕业生为550元/月，技校毕业生500元/月；社会招聘人员试用期工资由人力资源部与员工单独约定。

缺勤薪给

凡缺勤者（如不特别注明，均享受年功工资）按以下方法计发工资：

迟到/早退：每次扣5元；员工每月迟到和早退累计超过3次的，从第四次起，每次扣20元；

病假及非因工伤假：

 6个月以内，连续工龄不满5年者，日计发工资标准为本人日固定工资的60％；满5年不满10年者为70％；满10年不满15年者为80％；满15年以上者为90％；  6个月以上者，工资按月固定工资的50％计发；  月休假在10个工作日以上者，取消年功工资。事假：月休假在10个工作日以上者，取消年功工资。

工伤：1个月以内，工资不变；1个月以上，医疗期内，发给工伤津贴800元/月；超过医疗期，按工伤条例办理。

旷工：15个工作日内，按前1个月的日平均实发工资减发，连续15个工作日后经教育不改，解除合同。

产假：参考国家计划生育相关政策执行，每月发放月固定工资。

婚假/丧假/探亲假/年假：参考国家相关规定执行，原则上1月内不作减扣，1月以上发放基本生活费500元/月。

工资级别

第二十条 不同序列工资级别确定方法如下：

 序列1——管理序列：分为两类，从低到高依次为中层领导干部（13级－19级）、总经理助理（20级－21级）。

 序列2——研发序列：分为五类，从低到高依次为助理设计师（6级－9级）、设计师（10级－13级）、专责设计师（14级－17级）、主任设计师（18级－19级）、总设计师（20级－21级）。

 序列3——技术序列：分为四类，从低到高依次为技术员（4级－7级）、中级技术人员（8级－11级）、高级技术人员（12级－14级）、技术主管（15级－16级）。 序列4——专业业务序列：分为四类，从低到高依次为业务员（3级－6级）、中级业务员（7级－10级）、高级业务员（11级－12级）、业务主管（13级－14级）。 序列5——营销序列：分为四类，从低到高依次为营销员（3级－6级）、中级营销员（7级－10级）、高级营销员（11级－12级）、营销主管（13级－14级）。 序列6——生产序列：分为五类，从低到高依次为初级工（1级－4级）、中级工（5级－8级）、高级工（9级－10级）、技师（11级－12级）、高级技师（13级）。 序列7——勤务序列：从低到高共分4级（1级－4级）。

 序列8——党群序列：分为四类，从低到高依次为干事（3级－6级）、中级干事（7级－10级）、高级干事（11级－12级）、主管（13级）。

薪酬调整

第二十一条 薪酬调整分为整体调整和个别调整。

第二十二条 整体调整：指公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化，或行业及地区竞争状况和企业发展战略的变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整。

第二十三条 个别调整主要指工资级别的调整，分为定期调整与不定期调整：

 工资级别定期调整：指公司在年底根据年度绩效考核结果对员工岗位工资级别进行的调整。

 工资级别不定期调整：指公司在年中由于岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。

第二十四条 定期调整－中层干部：

 中层干部发生人事调整时，其薪酬由人力资源部提出建议，提请总经理审批后执行；  年度绩效考核达到A级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档；  连续二年年度绩效考核达到B级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档；  连续三年年度绩效考核达到C级的中层干部在本人所在工资等级中晋升一档；  年度绩效考核等级为D级的中层干部在本人所在工资等级中降低一档；

 年度绩效考核等级为E级或连续两年年度绩效考核等级为D级的中层干部降一级（三档）工资；

 连续两年年度绩效考核等级为E级的中层干部免职。

 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对中层干部的薪酬进行调整，由人力资源部提出调整方案，经职代会讨论通过、总经理审批后执行。

第二十五条 定期调整－普通员工：

 员工见习期满转正后，按岗位的对应薪级套级，调整工资；

 员工调整岗位，按新岗位的对应薪级套级，核定工资；未经人力资源部批准的转岗或流动，不予以调薪；

 年度绩效考核达到A级的员工在本人所在工资等级中晋升一档；

 连续二年年度绩效考核达到B级的员工在本人所在所在工资等级中晋升一档；  连续三年年度绩效考核达到C级的员工在本人所在工资等级中晋升一档；  年度绩效考核等级为D的员工降低一级（三档）工资；

 年度绩效考核等级为E级或连续两年年度绩效考核等级为D的员工建议培训和转岗；

 当公司出现经营困难时，公司有权力根据实际情况对员工的薪酬进行调整，由人力资源部提出调整方案，经职代会讨论通过、总经理审批后执行；

第二十六条 员工在其相应岗位的级别范围内调整岗位工资级别，达到本岗位级别范围内最高档后，若岗位不发生变动，则不再调整。

第二十七条 各岗位员工工资级别调整总体方案由公司总经理或总经理办公会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

第二十八条 调整后工资级别，一般从执行日期所在月初计算。

工资支付

第二十九条 员工工资实行月薪制。工资支付时间为每月16日，以法定货币（人民币）支付，若遇支薪日为休假日时，则提前至最近工作日支付。

第三十条 人力资源部按在职员工名册核发工资，未正式办理入职手续者不计薪。

 各部门考勤表应于每月末最后一个工作日的下午下班前交到人力资源部；

 未在规定时间交报以上资料，或交报资料不完整的单位，当月工资在下个月计发。因此原因造成工资发放延迟的，由该部门承担责任。

第三十一条 人力资源部按各部门指定考勤员填报、部门负责人签名确认的计薪资料计发工资；考勤表保存三年后销毁。

第三十二条 下列各款项须直接从工资中扣除：

 员工个人所得税；

 应由员工个人承担的住房公积金；

 应由员工个人缴纳的社会统筹保险及失业保险费用；  与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

 法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项；

 司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

第三十三条 工资计算期间中途聘用人员，当月工资的计算公式如下，其中规定月工作日数按21天计算：

实发工资月工资标准实际工作日数规定月工作日数 第三十四条 员工有下列情形由员工本人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后15天内一次性结清工资。

 依法解除或终止劳动合同时

 公司认可的其他事由

第三十五条 员工如对工资有疑问，应在发放当月向人力资源部当面查询，否则视为工第三十六条 第三十七条 第三十八条 第三十九条

第四十条

第四十一条 第四十二条 第四十三条 资发放准确无误。

薪酬组织与发放

公司总经理负责提出整体薪酬政策方向，人力资源部部长负责提供具体方案并在每年年度绩效考核结束后组织薪酬调整工作会议。

薪酬调整工作会议主要讨论工资级别调整、年终效益奖金分配方案、特殊奖金发放等有关薪酬激励的问题。

各岗位员工工资级别调整和各项薪酬发放由人力资源部根据薪酬工作会议和绩效考核结果执行。

人力资源部负责汇总每月薪酬发放方案，核准后送达财务审计部执行。

附则

参照《劳动法》第四十七条的规定，公司在不违反国家劳动主管部门核定的工资总额的前提下，有权自主决定公司内部一般员工的工资关系和工资标准；有权决定一般员工调岗调薪及其奖惩方案。

本规定是公司人力资源管理制度的组成部分，由人力资源部门负责解释。本规定从2004年X月X日起开始实行，自本制度实行之日起原有有关工资管理的制度或规定停止使用。

本制度的修改由人力资源部负责，经职代会讨论通过，报总经理批准后执

行。

第四十四条 如有其他制度与本制度相抵触，以总经理办公会裁定结果为准。

附件一：岗位分类等级表

岗 位 分 类 等 级 表序号管理类22212019******1初级工初级工技术员业务员营销员搬运工值班员公务员干事助理设计师中级工中级工中级技术人员中级业务员中级营销员中级干事设计师高级工高级工高级技术人员高级业务员高级营销员技师技师高级干事专责设计师业务主管营销主管高级技师高级技师主管中层领导干部技术主管主任设计师总经理助理总设计师研发类技术类专业业务类营销类生产类技工辅助工勤务类党群类

区间A：1－5级，共15档，档差30元区间B：6－10级，共15档，档差40元区间C：11－15级，共15档，档差50元区间D：16－20级，共15档，档差60元区间E：21－23级，共9档，档差70元1C8002C8903C9804C10705C11606C12507C13708C14909C161010C173011C185012C200013C215014C230015C245016C260017C278018C296019C314020C332021C350022C371023C39201B8302B9203B10104B11005B11906B12907B14108B15309B165010B177011B190012B205013B220014B235015B250016B266017B284018B302019B320020B338021B357022B378023B39901A8602A9503A10404A11305A12206A13307A14508A15709A169010A181011A195012A210013A225014A240015A255016A272017A290018A308019A326020A344021A364022A385023A4060附件二：工资级别表

某设计公司薪酬管理制度 篇2

一、旧工资制度的主要弊端

(一) 政府对工资总额限制过多, 缺乏自主管理权

目前, 国有保险公司的分配主体地位还没有根本确立起来。为了实现社会公平, 工资总额决定权仍由政府有关部门掌握, 每年工资总额由劳动部下达到保险总公司, 总公司再依据历史工资水平和人员编制下达到各省级分公司, 这使企业的薪酬管理自主权难以落实, 严重影响了内部分配制度改革的进行。

(二) 薪酬制度过分依据行政级别, 缺乏内部公平

沿用的事业单位工作人员工资制度采用了以行政级别来定薪, 员工的行政职务、学历、职称和工龄对薪酬具有决定性的影响。这种薪酬制度本身缺乏活力与激励, 员工想要获得更多的劳动报酬, 只有靠依赖行政或专业技术职务的晋升, 而与员工的实际工作能力、业绩和从事的工作岗位差异无关, 严重挫伤了那些个人业绩突出或从事高技能、高知识、高能力工作岗位员工的积极性和创造性, 形成了只要行政级别相同, 干多干少一个样的分配上的平均主义、大锅饭。

(三) 薪酬水平偏低, 缺乏外部竞争力

随着我国对外开放程度的不断加深, 越来越多的跨国公司进入中国保险市场, 他们在“圈地”的同时也在“圈人”:利用雄厚的资金实力和优厚的待遇从国有保险公司网罗熟悉国内保险市场的业内人才, 国有保险公司如果不及时提高优秀管理人员和关键岗位人员的薪酬水平, 在保险人才市场上的竞争力就会下降, 人才必然大量流失, 成为为跨国保险公司和民营保险公司培养人才的摇篮。普通员工也会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较, 如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平, 员工的不满情绪就会产生, 甚至转移工作单位。

基于上述主要矛盾, 该公司从2003年股改上市以来不断尝试改革旧的薪酬制度, 构建新的薪酬体系, 取得了初步成效, 但同时还存在许多问题。

二、初步改革措施及其优缺点分析

(一) 主要措施和优点

1.总公司经与政府有关部门协调, 取得了一定程度上的政策宽松度和良好的外部环境, 在系统全面推行了新的工资总额决定机制, 对分公司的工资总额采取与经营绩效指标挂钩的管理办法, 极大调动了分公司积极性。在总公司政策支持下, 该省级分公司当年即实现保费收入翻倍和各项经营指标向好的双丰收, 提高了该公司在全省保险市场的竞争实力, 同经营业绩挂钩的工资总额提高了近80%, 使员工薪酬水平在同业市场上具有了很强的竞争力。

2.在工资总额有了很大幅度提高的前提下, 该省级分公司对内部收入分配制度进行了尝试性改革, 淡化了行政级别, 形成了新的岗位级别体系, 拉大了各岗位级别间的收入差距, 实现了优秀管理人员薪酬水平与人才市场价值较有竞争力的对接;利用特殊岗位补贴的方式, 加大了对关键、技术岗位人员的激励, 使他们找到了心理平衡。对普通员工来说, 工资收入比以前有了较大幅度的提高, 增强了员工的自豪感和对公司的归属感。

3.改变了原有等级 (职务) 工资加责任目标津贴的工资结构, 实行政策性工资加绩效工资和高管人员责任津贴的新模式, 在保障员工最低工资标准的前提下, 加大绩效工资与公司业绩挂钩的力度, 在一定程度上激励了员工的干劲, 使保费收入和主要各项经营业绩指标大幅提高。

(二) 不足之处

1.工资总额过度依赖业绩。随着国内保险市场成熟度不断提高, 竞争主体格局渐成雏形, 市场份额相对稳定, 业绩对工资总额的边际效应呈下降趋势, 当员工得到的货币报酬随业绩不再有大幅增长时, 对员工的激励作用就会减小, 当业绩波动甚或回落时, 由于工资的刚性效应, 员工就有可能产生负面情绪, 影响公司核心竞争力的发挥。

2.层级间工资收入差距拉大。改革初期, 为了激励高管人员和留住优秀管理人才, 拉大了各岗位层级之间的薪酬差距, 但是在具体操作过程中这种差距越来越大。原因是在制定有关考核办法时一般都是高管人员参与, 有的甚至直接负责, 免不了为自身利益考虑偏多, 其中又缺乏监督机制, 从而造成高管人员薪酬待遇过高, 造成新的内部不公平。

3.工资结构中固定部分占比过低。新的工资结构中只有政策性工资相对固定, 仅占员工标准工资的1/10到1/5, 而薪酬管理的目的是在保障员工基本生活稳定的前提下, 激发员工的潜能, 更好地为企业实现战略发展目标服务, 如果基本保障部分过低, 势必对本公司员工的心理产生不良影响, 降低员工自身的安全感和对公司的归属感;另外, 过低的保障性工资在人才市场上的竞争力也会降低, 不利于企业形象的树立。

该省级分公司的薪酬制度改革, 在前期取得了初步成绩, 基本摆脱了旧体制的束缚, 成功迈向市场, 但也存在矫枉过正、不够科学合理的缺点, 对于公司的稳定和长期战略发展来说, 还不够完善, 需要在改革中不断探索和改进。

三、积极的对策研究与探讨

1.优化薪酬总量设计。既要考虑薪酬成本与公司效益同步变化, 又要考虑到工资刚性。在设计过程中要以行业薪酬水平为参考, 确定薪酬总量与利润之间合理的比例关系, 作为薪酬成本控制的依据, 同时考虑国家法律情况并做好与员工的沟通等。要确定一个合理的薪酬水平, 保证员工收人与同业水平、国家法律和公司业绩变化的一致性。

2.通过岗位评估实行岗位分类管理。从公司内部来讲, 员工关注工资的差距比自身工资水平还要多, 因此薪酬制度要想达到激励作用, 必须保证制度的公平性。首先做好公司内部的岗位评价和岗位分析, 从岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估, 通过评估构建岗位级别体系, 突出不同岗位之间责任与贡献的差别, 实现以岗定薪, 合理拉开薪酬差距, 实现真正的内部公平。

3.建立完善绩效考核体系。根据公司发展战略和经营决策, 建立科学、完善的绩效考核体系, 使员工的晋升或降级有量化的考核依据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来, 避免干好干坏一个样的消极局面, 这样才能有效发挥薪酬的激励作用。

4.尝试多元化的薪酬管理模式。根据岗位不同特性有针对性地建立一整套尽可能照顾到其各个层次的多方面需要的激励机制。对于技能要求不是很高的操作岗人员, 职业安全保障和工资是他们的第一需要, 激励的重点就应放在合理的工资报酬和及时肯定他们的工作成绩。例如与他们签订相对稳定的期限较长的用工合同, 在适当的时候为他们提供学习和培训的机会, 让他们对公司产生认同感和归属感。而管理岗和技术岗人员, 他们自身具有较高的个人素质和业务水平。他们的第一需要已经不再是生存和工作的稳定性, 他们更注重的是未来的发展前景、工作的环境、个人才能施展的空间、个人成就能否实现等。因而对这部分员工, 公司要采取以发展前景为基础的物质激励。对于少数决策岗高级管理人员和业务骨干, 除了设计合理的基本薪酬, 还应注意各种奖金和福利政策的使用, 应加大长期激励在总报酬中所占比例, 一般来说长期激励包括:与股票有关的权益性激励计划、长期性的绩效奖励计划, 以及一些具有特别针对性的福利及退出补偿计划。

5.重视福利在薪酬体系中的重要作用。作为薪酬体系的重要组成部分, 福利的作用是能满足员工的部分需求, 解决员工的后顾之忧, 为员工创造一个安全、稳定和舒适的工作和生活环境;能增加员工对公司的认同感, 提高员工对公司的忠诚度;通过为员工提供良好的福利, 可以塑造良好的企业形象, 提高公司的知名度, 吸引和留住人才。由于员工的需求和爱好不同, 统一的福利形式已不能满足需要, 公司就要提供多样化的福利项目, 采取“自助餐式福利”, 给员工自由选择的权利, 在一定程度让员工感觉到自己被公司所尊重, 使福利的效用最大化, 最终实现激励功能。同时, 还要重视员工退休后的福利性措施。随着我国国有保险公司的不断发展和改革的逐步推进, 员工的新陈代谢势在必行, 企业年金制度作为退休补偿计划和福利制度的重要补充, 在国家的扶植下正逐步推向市场。

某设计公司薪酬管理制度 篇3

关键词：附属医院；薪酬；管理

一、医院薪酬管理的含义

医院薪酬有狭义与广义之分。狭义的医院薪酬是指个人获得的以工资、奖金及实物支付的劳动回报；广义的医院薪酬是指员工因完成工作而得到的所有奖励，是由经济奖励与非经济奖励两部分组成的劳动回报，不仅包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式，还包括较舒适的办公环境、组织内部良好的人际关系以及较多地参与决策、工作的挑战性与成就感和较好的发展机会等难以用货币来衡量的薪酬形式。

二、某医药大学附属医院薪酬管理现状

（一）该医院人事管理现状。该医院是国家三级甲等医院，现设有临床科室50个，医技科室10个，专科专病门诊53个，行政科室27个。现有职工1900余人，正式编制职工725人，正高级职称人员131人，占专业技术人员的16.1%；副高级职称109人，占专业技术人员的13.5%；中级职称298人，占专业技术人员的37%。门诊接待人数约为3000人/天，年出院病人2万多人次。

该医院属于非营利性的公办医院，同时作为医药大学的附属医院和教学医院，其院长的任命及日常运营直接受医药大学的监督和管理。医院的部分临床医技人员在完成日常的医疗工作的同时，还承担着大学的教学、科研任务。这部分医技人员的薪酬既包括在医院工作的劳动报酬，也包括在大学的课时津贴，前者由医院核算发放，或者由大学核算发放。

（二）医院现行薪酬体系。（1）岗位工资。岗位工资也叫基本工资，是薪酬构成中相对稳定的部分，体现的是不同岗位的工作任务多少和工作责任大小。具体来看：该院岗位分为专业技术岗、管理岗、工勤岗三类，每类又分为4-7级不等。专业技术岗岗位工资分为4级12等，对应的工资标准范围为590元--2800元；管理岗岗位工资分为7级7等，对应的工资标准范围为590元—1640元；工勤岗位岗位工资分为5级5等，对应的工资标准范围为545元—830元。如表一所示。

表1 医药大学附属医院岗位工资 单位：元/月

（2）薪级工资。该医院的薪级工资参照的是《事业单位薪级工资标准》，其发放标准是依据每个员工的工作表现和核定的薪酬等级。具体来看，共设置了65个薪级，涵盖所有的管理人员和专业技术人员，每一个薪级对应一个工资标准。其中起点1级的薪级工资标准为80元，最高级65级的薪级工资标准为2600元，中间级26级的薪级工资标准为583元，相邻两级的薪级极差从10元到80元不等。（3）绩效工资。绩效工资体现的是员工的贡献大小，并且根据医院的经济效益而有所浮动。（4）津贴补贴。津贴补贴包括福利和职称工资。福利包括法定福利和自定福利两大类。该院的法定福利有五险一金；自定福利包括交通补贴、通信补贴、膳食补贴、防暑降温费、公费进修等。

职称工资主要与卫生技术人员的职业水平相关，其发放标准依据的是2003年机关事业单位工作人员工资标准中《卫生技术人员专业技术职务等级工资标准表》。具体来看，分为5级（主任医、护、药、技师，副主任医、护、药、技师，主治医、护、药、技师，医、护、药、技师，医、护、药、技士。）16等，工资范围从288元到1288元不等。

三、现行薪酬管理体系存在的问题

（一）薪酬管理体制的问题。该附属医院属于事业单位编

制，医院薪酬管理权限较小。该院的上级主管部门是医药大学，所以它既接受政府卫生部门的监督和管理也要接受医药大学的监督和管理。

（二）薪酬构成的问题。目前该医院员工的薪酬构成为：薪酬=岗位工资+薪级工资+绩效工资+津贴补贴，在医药大学代课的医技人员的薪酬还要加上教学收入。看上去薪酬有保障部分和激励部分，但是直接体现激励作用的绩效部分所占权重远偏小，不同员工之间薪酬差距不大，不能很好的区分关键员工（如学科带头人、技术骨干、优秀人才等）和一般员工，也就不利于发挥薪酬的激励和强化作用。另一方面由于该医院是医药大学的附属医院，所以很多医技人员同时兼具有卫生技术职称和教学职称，例如很多主任医师同时也是学校的教授，行政科室的很多工作人员也是学校的讲师，而薪酬构成中的津贴补贴部分的职称工资，就和医技人员的职称直接相关，这就造成部分医技人员过于注重职称等级，忽略了临床实践经验，导致医技人员只追求理论上的突破，疏于实践经验的总结、医疗技术的提高。

（三）薪酬分配的问题。一方面，绩效工资是根据“院科二级核算”由各科室根据自己的收支情况发放的，分配权虽然下放到各科室，但各科室主任为了不产生内部矛盾，基本是平均分配的，所以就体现不出先进个人、业务骨干和普通员工的区别，在一定程度上影响员工工作的积极性。 另一方面，不同科室之间、门诊科室和住院科室之间收入差距较大，而个人薪酬的一部分又取决于各科室的绩效。这就会造成不同科室相近岗位的待遇差距过大，出现同岗不同酬，同工不同酬的现象，这样很容易让员工产生心理上的波动和行为上的失控，不利于个人工作的开展，也会影响薪酬的公平性。

四、针对目前薪酬体系的几点建议

（一）确立有效的分配原则。首先，在确定分配原则时应综合考虑多种因素（比如贡献大小、管理幅度、技术难度、责任大小等）。其次，分配应当是有重点，有区分的。对于绩效突出、贡献大，业务能力强、技术水平高的专业人才和风险大、责任大的岗位，在薪酬上应有所体现。最后，分配还应与医疗质量、医德医风挂钩。同时也可以设置一些奖项，例如“特殊贡献奖”，主要奖励如完成重点科研项目，在临床诊疗技术方面有所创新等。更好的体现多劳多得，更好的发挥薪酬的激励作用。

（二）增强薪酬体系的灵活性。该医院目前的实际情况是，大量编制在医院的医技人员同时要花费工作时间完成大学的教学、指导工作，领取大学的课时津贴；同时部分编制在大学的医技教师还有在该医院坐诊及承担其他医疗工作的情况，这部分人在医院领取相应的津贴补贴。对这两部分人应该设计更加灵活的薪酬体系，更好的发挥薪酬的激励作用。

（三）建立合理的绩效考核制度。绩效分配应不再唯“金钱贡献”论，而应依据医院的总体目标，针对不同类型的岗位制定不同的绩效评价标准。比如对于医技岗位应更加侧重对学历、职称、门诊量、手术量及手术难度、教学及科研工作量等的考核；对管理人员应更加侧重对学历、职称、管理人数、责任目标完成情况等的考核。使绩效考核能够切实体现出个人贡献大小，合理拉开绩效工资，公平地分配薪酬。

结语：医院薪酬管理作为医院人力资源管理的重要组成部分，对医院的可持续发展具有决定性的意义。医院应该进一步发挥薪酬的激励作用，使医院管理更科学、更具竞争力。

参考文献：

[1] 帕特里夏·津海姆，杰伊·舒斯特.打造 500 强企业的薪酬体系[M].北京：电子工业出版社，2004.

某设计公司薪酬管理制度 篇4

一、目的：贯彻以人为本，创造价值的发展理念；完善薪资管理制度，强化部门职能。

二、适用范围：公司职员。

三、制订标准：在原有薪资的基础上，参照同行相关的薪资待遇而设定。

四、参照依据：原薪资标准、地方收入标准、市场行情收入标准。

五、薪资等级制度：

1、薪资构成：基本工资+项目津贴+奖金。

2、基础工资：作为该员工从事工作的基础保障收入，发放标准参照（薪资等级一览表）。

3、等级划分：分五个档，每档设二十五级。

（1）一档（高管）：正（副）总裁、事业部总经理、总裁助理；

（2）二档（部门）：总公司部门正（副）经理、事业部副总经理、项目经理、分公司正（副）总经理、销售大区经理、事业部部门正（副）经理、高级专业人员；

（3）三档（主管）：总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门正（副）经理、设计师、省级业务主管、中级专业人员；

（4）四档（主办）：分公司部门助理或主办、车间主任、业务主办、初级专业人员；

（5）五档（职员）：出纳、会计、文员、销售内勤、统计员、后勤管理员、设备管理员、仓管员、水电管理员、检验员、兑奖员、文员、驾驶员、接待员、工勤人员、工人；（6）注：

A、凡未列入以上档次者，其薪资标准另行制订；

B、业务部助理在职权上高于大区经理,其薪资级别要比大区经理高； C、公司与事业部、子公司是上下级隶属关系，本薪资制度中，已将此关系考虑在内。

4、说明：

（1）二档、三档管理人员由本公司总裁任命为准。（2）技师类员工原则上以三档起薪，特殊人才可享受二档或更高一级待遇。

5、工龄津贴：

（1）计算标准：以该员工进入公司满一年后始计，第二年开始每满一年每月20元。

（2）工龄工资以十年封顶，即工作满十年后不再递增计算工龄。

（3）工龄津贴统一在年终发放，凡在年终前离职人员（辞职、辞退、开除），均不发放。

6、学历或职称津贴：

（1）高中、中专生或取得（员）资格认证（能出具相关证书的）每月50元；（2）大专生或取得（助理）资格认证（能出具相关证书的）每月100元；（3）本科生或取得（师）资格认证（能出具相关证书的）每月150元；（4）硕士生或取得（高级）资格认证（能出具相关证书的）每月200元；（5）博士生或相关任职资格的（能出具相关证书的）每月300元；

（6）既取得学位又获得资格认证的只能享受一项津贴，但在晋职同等条件下，优先考虑。

（7）所取得职称资格认证必须与所从事的专业对口，方可享受该项津贴。

7、特许津贴：特别人才津贴由本公司总裁特批。

8、发放标准：

（1）凡新进员工须有三个月的试用期，因工作表现优秀或对公司有较大贡献者，经部门上报，人力资源部核实，经审批后（根据公司人事管理权限而定）可缩短试用期；薪资发放依不同职务或工作而定；

（2）总裁助理试用期一档一级起薪，任命后一级三档；

总公司部门经理、事业部副总经理试用期二档十三级起薪，任命后二档十七级；

事业部部门经理、分公司副总经理试用期二档十一级起薪，任命后二档十五级起薪；

总公司部门副理试用期二档六级起薪，任命后二档九级起薪；

大区经理试用期二档三级起薪，任命后二档七级起薪；

事业部部门副理试用期二档三级起薪，任命后二档九级起薪；（3）省级A业务主管、分公司部门经理、设计师试用期三档七级起薪，任命后由三档十四级起薪；

省级B业务主管试用期三档四级起薪，任命后三档九级起薪；

总公司部门助理或主办、总裁秘书、分公司部门副理试用期三档四级起薪，任命后三档七级起薪；

（4）车间主任试用期四档五级起薪，任命后四档十一级起薪；

分公司部门助理或主办试用期四档十七级起薪，转正后四档二十三级起薪；（5）文员、出纳、仓管员、销售内勤、检验员、统计员、厨师、司机、水电管理员试用期五档八级起薪，转正后五档十五级起薪；

保安员试用期五档六级起薪，转正后五档十级起薪； 食堂帮厨、绿化工、清洁工试用期五档二级起薪，转正后五档六级起薪；

（6）新进员工试用期薪资定级将在原定薪资点基础上考虑其工作经验及其它技能而高套两至三个级别。

（7）特殊情况经本公司总裁审批可高套级别。

（8）注：本薪资管理制度的制订与发放，已综合考虑各方面因素，并朝着以人为本管理的积极方向发展，为今后出台标准提供依据，因此，不会产生负面影响。

六．薪资考核：

（1）公司对各岗位分别进行考核。

（2）考核结果将分为差、不及格、及格、优良、优秀。

（3）其中优秀员工占公司全员的5%，优良员工占公司全员的5%，及格员工占全员的60%，不及格员工占全员的15%，差员工占全员的5%。

（4）考核一次达优秀者将给予调薪三级，考核连续三次达优秀者，给予晋级一档同级。全年考核达优秀者可晋升职位。

（5）考核一次优良者将给予调薪一级，考核连续二次达优良者，给予调薪三级。全年考核优良者，给予调薪五级。（6）考核及格者不加薪亦不减薪。

（7）考核一次不及格者给予降薪一级；接受公司相关职业培训，考核连续二次不及格者，给予降薪三级；由人力资源部对其工作全面了解与评估，决定是否调职；全年考核不及格者，给予降职。无职位者以辞退论处。

（8）考核一次差者工资将给予降薪三级，并给予调职；考核连续二次差者或全年考核累计三次者以辞退论处。

（9）营销人员另有规定奖惩标准的，不在此限。注：具体考核办法届时将由人力资源部另行制订。

七、薪资变更：

1、原则上，提薪或降薪依据其职务的晋升或调迁而定；

2、每年年终调薪一次，调薪根据各部门上报调薪建议，经公司核实评定；

3、凡职位晋升时，其薪资以晋升后该职位试用期薪资发放，但其试用期起薪点以保证原职薪资至少高出一个级别为准；

4、凡职位降级时，其薪资以降职后相应的薪资标准而定，一年内两次降级的以解聘论；

5、凡职务调迁或临时变更的，变更后薪资以保持或略高原有薪资水平为准；

6、薪资的提、降要有一个可说明之依据； 注：具体薪资变更办法将由人力资源部制订出台。

八、其它：

1、退休：公司规定男性职工凡年满55周岁、女性职工凡年满50周岁为退休年龄。凡到退休年龄还要从事工作的，须经本公司总裁批准方可退休返聘。

2、人 事：公司职员工资统一由人力资源部门负责办理。

3、薪资保密：

①企业与员工之间是一种契约关系，薪资制度是企业机密，可不用公开。②薪酬制度由公司制定，各级职员不得泄漏和讨论，否则将接受公司处罚直至辞退。

4、开发基金：

①公司在现有工资水平上每月预提10%作为人力资源开发基金。②该基金用于人力资源的规划、培训、和开发等支出。

5、激 励： ①奖金：

A、考核奖：根据公司盈利状况，对不同级别和岗位，采用不同方式进行局部考核或专项考核。奖金不封顶。

B、贡献奖：根据对公司提出建设性意见或建议经采纳有效或其它贡献，给予奖励。

C、总裁奖：根据个别员工工作表现优秀、业务开拓进取、管理突出者，由总裁给予奖励。

②晋升：人力资源部将根据企业发展需要，优先对在职优秀员工提供更多晋升机会。

某公司薪酬体系策划案 篇5

一、目的：

为使公司薪资结构合理化，充分体现激励效应、公平公正原则，并实现多劳多得精神，特 制定本方案。

二、范围：

本公司所有雇员的薪酬均按本方案实行。

三、策划时间段：

自2003 年6 月到2003 年8 月。

四、现状描述：

原有薪资结构中员工的月工资分为固定工资与浮动工资两部分： 但其问题点有：

1、员工每月工资基本不变，无法与本公司的销售收入挂钩，不能反映本公司的经营水平的高低。

2、缺乏明确的价值导向，不清楚通过薪酬分配要达到何目的，在薪酬评价中强调职位作 用与个人原有的知识和经验，而不是工作中的实际表现和能力。

3、岗位系数是依据对岗位重要性的主观评价得出来的，缺乏岗位评价的客观标准。

4、基础素质津贴反映的是员工的学历、工龄等静态的历史因素，不能反映员工实际的工 作能力和劳动价值。

5、绩效考核主要对员工工作态度的考察，缺少对工作能力的量化指标，使薪酬分配失去 激励效应。（薪酬体系）

五、策划内容：

新薪酬体系中月工资依然分为固定工资和浮动工资两部分，其中固定工资保障员工的 基本生活水平，不随企业的经营状况变化，只与企业所处的地区生活水平、区域社会平均工资有密切关系。浮动工资与企业的经营绩效挂钩，每月均有所变化，其变化程度与 企业经营状况的情况有关。让员工感受到市场竞争的压力。第一步骤：确定公司月工资总额

薪酬中首先要确定的是每月的工资总额。根据工资要反映市场变化的原则，如单单将其 与企业完成销售计划的实际情况结合起来，会造成工资总额的大幅震荡。而工资的的剧 烈变化会对员工的心理造成极大的影响，不利于企业的稳定。因此，在确定工资总额时 需引入一个标杆量---月计划工资总额，这样工资总额就可以在标杆量的基础上进行上下 浮动，标杆量应是一个固定值，公司每年年初所制定的年度计划销售收入按一个比例做

计提，计提的那部分再平均分摊到每个月就是月计划工资总额，这个比例与企业计划销 售收入、企业员工人数有关。工资总额由本企业所有员工的固定工资、计划销售收入、实际销售收入、工资计提比例、修正系数以及其他部分工资（加班费、各种补贴等）综 合决定。以下为计算该比例的公式：

＊月工资总额=月计划工资总额+（实际销售收入-计划销售收入）*工资计提比例*修正系 数

＊月计划工资总额=年度计划销售收入*工资计提比例/12 ＊工资计提比例=应发工资总额/总人数*标准人数*12/年计划销售收入

其中应发工资总额为去年一年的总额，标准人数为年初人力资本预算中的计划人数，如

果现有人数大于标准人数，则按现有人数计算。

修正系数用于调整企业由于未完成或超额完成计划太多所造成的工资大幅震荡，使各企 业每月的工资总额不会变动太大。

＊当|（实际销售收入/计划销售收入）-1|≤25%时，修正系数为1；

＊当25%＜|（实际销售收入/计划销售收入）-1|≤50%时修正系数为0.75； ＊当|（实际销售收入/计划销售收入）-1|＞50%时，修正系数为0.5；

薪资表分不同的等，每一等又分为不同的级，等差随着等的提高而拉大，每一等中的 级差是相同的，这样薪资等级的不同反映了员工工资水平的不同。员工的薪资数主要由 其工作性质和任职资格中的职类、职种来决定。薪资值主要由企业所处地区的社会平均 工资和企业的经营绩效决定。但由于工资结构中分为固定工资和浮动工资，与之对应，薪资也分为固定薪资和浮动薪资。二者所占比例由员工的工作岗位和所承担的责任大小 来决定。如销售员的浮动薪资比生产操作员的浮动薪资要高。根据固定、浮动薪资与相 应的薪资值、再考虑出勤及考核，就可以确定员工的固定工资与浮动工资。其中固定工 资一年保持不变，浮动工资则与企业对部门、员工的考核有关。确定薪酬等级差异：通 常须进行工作评价才能确定每个职位的等级差异，而工作评价对岗位的测评项目通常有： 岗位所需学历、工作经验及年限、岗位管理难度、岗位技术难度等，经过考评可得出如 表一所示的薪资表：

表一： 薪资等级制度对应表（薪酬管理）共分为12 等10 级（其中的数据仅为参考）

表二： 各类人员职等晋升跑道对应表

1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 等 15000 17000 19000 21000 23000 25000 27000 29000 31000 33000 11 等 10000 11000 12000 13000 14000 15000 16000 17000 18000 19000 10 等 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 10000 10500 9 等 4500 4900 5300 5700 6100 6500 6900 7300 7700 8100 8 等 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5200 5600 6100 6500 7 等 2200 2500 2800 3100 3400 3700 4000 4300 4600 4900 6 等 1800 2000 2200 2400 2600 2800 3000 3200 3400 3600 5 等 1400 1550 1700 1850 2000 2150 2300 2450 2600 2750 4 等 1000 1100 1200 1300 1400 1500 1600 1700 1800 1900 3 等 700 750 800 850 900 950 1000 1050 1100 1150 2 等 500 530 560 590 620 650 680 710 740 770 1 等 400 420 440 460 480 500 520 540 560 580 职类 职种 职层 经营层 管理层 执行层 计划统 计财务

金融 人力资源 安全管理 专项研究 专项管理 物资采购 营销 营销支持 销售 研发 设计 质量管理 工艺技术 工程技术 技工 操作工 作业类 信息技术

技术类市场类管理类专业类 基础层 中坚层 骨干层 薪酬等级 核心层

表三： 工龄学历资格与职等对应表

等次 初中 高中中专 大专 本科 硕士 博士 1 等 0 起 2 等 2 0 起 3 等 4 1 0 起 4 等 6 2 1 0 起 5 等 7 4 2 1 6 等 6 3 2 7 等 8 5 3 0 起 8 等 10 7 5 1 0 起 9 等 9 7 2 1 10 等 10 9 4 2 11 等 11 10 6 4 12 等 11 8 6 新进员工只能进入相关职等3 级以下职位，晋级升等须参考《晋级升等管理规定》 表四： 薪资结构组成（以本职等最低级为例）（薪酬相关）等级

基本工资 年资 全勤奖金 职位 津贴 技能 津贴 住房津贴 效益奖金 绩效 工资 夜班补贴 加班费 奖惩 其他 伙食 减扣 总额 400 50 40 100 390 2 500 60 40 100 500 3 700 70 60 100 80 100 830 4 1000 80 60 200 150 150 1190 5 1400 90 80 300 200 150 1620 6 1800 100 80 400 300 150 2030 7 2200 150 100 500 400 200 2750 8 3000 200 100 800 500 拿基本工资的20%作为浮动绩效工资 200 3900 6000 400 200 1600 1000 200 7000 11 10000 600 3000 200 13400 12 15000 1000 4000 200 19800 说明：

＊职位津贴仅限于管理类职位

＊技能津贴仅限于技术人员、工程师等 ＊其他中如站岗费，高温补贴等 ＊ 浮动工资主要体现在绩效工资上.表五： 各职务对应等级表 操作员工、清洁工、食堂帮工 操作员工、物料员、厨师、保安员 仓管员、一级职员、司机、高级厨师、电工 班长、二级职员、储备干部、出纳、助理会计、品管员、初级技术员 5 副组长、三级职员、会计、测量员、中级技术员 6 组长、四级职员、高级技术员 副主管、五级职员、专员、助理会计师、助理工程师、中级技师 8 主管、高级专员、会计师、中级工程师、高级技师 9 副经理、高级工程师（薪酬方案）10 经理、副总工程师 副总经理、总监、总会计师、总工程师 12 总经理

第二步骤：确定浮动薪资变动规范：

2.1 取对应等级的固定薪资的20%为绩效浮动部分。如“表一”一等一级固定薪资为400 元，所以所有一职等的浮动薪资为400*20%=80 元

2.2 个人浮动薪资的浮动因素（K）由三个方面组成：即公司当月的营运状况（K1），各 部门当月的绩效（K2），个人当月的绩效（K3）。如表六所示： 表六： 关键业绩指标（KPI）对应表

公司绩效 部门绩效（例）个人绩效 总系数 K1 K2 K3 K 生产 单位

1、生产计划达成率

2、不良率 品质 单位

1、客诉次数，2、漏检率 技术

1、生产异常工时，供应 链

1、计划达成率，2、厂商来料品质，3、厂商来料延 误次数，4、料帐一致，5 库存天数 人力 资源

1、人员需求达成率，2、培训需求完成率

开发

1、新机种开发任务完成率，2、量产后设计变更次数 总产值或总 出货量或总 的盈利状况（根据公司 的需要而定）模房

1、开模效率（平均开一套新模的工时）

2、模具维修

一次合格率 由各单位主 管对其部属 的日常考核 K=AK1+BK2 +CK3 2.3 K1、K2、K3 数值的确定 如表七： 表七： 得分与K 值对应表 得分 < < > > K1 K1 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 得分 < < > > K2 K2 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20 得分 < < > > K3 K3 0.80 0.90 1.00 1.10 1.20

2.4 不同职等员工的绩效系数的计算方法（如表七）；因为不同职等的员工所注重的

绩效面的权重不一样：1、2、3 职等的员工主要注重个人业绩；4、5、6 职等的员工对公 司、部门、个人业绩权重基本一样；7、8、9、10 职等的员工随着职位越高，他们对公司、部门绩效的权重越大，注重个人的越少。如表八所示： 表八： 职等与K 值权数对应表

职等 1、2、3 职等 4、5、6 职等 7、8、9、10 职等

计算方法（K1*K2*K3+K3*K3*K3）/2 K1*K2*K3（K1*K2*K3+K1*K2*K2）/2 2.5 具体内容详见绩效考评体系 第三步骤：新旧薪酬体系的接轨：

3.1 将所有员工岗位归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工作性质的岗位划入同一 个职种，同一性质的职种归入同一职类，综合考虑工作岗位对公司的重要性及企业的实际情 况，可定出5 大类21 个职类：薪等越高，薪资总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成各自薪酬晋升通路和空间。如表二所示：

3.2 将每个员工根据工作岗位进入相应的职种，然后找到本职种所对应的薪酬晋级跑道，在现有工资与薪资接轨时，我们确定的原则是“薪等就低不就高，薪级就高不就低”。就是说

首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现有工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪资。

如一员工的岗位是人事劳资文员，那么她应该进入人力资源职种，在（表二）中可以看出人 力资源职种的晋级跑道是3—9 等，人事劳资文员属于基础层，假设其月工资为920 元，她就

需要在第三等中寻找与900 元相同或相近的数值，从（表一）可看到920 在900—1000 之间，根据原则应该对应1000，即第4 级；即该员工为3 等4 级。

3.3 薪资确定后就可以根据比例确定员工的固定、浮动薪资，再考虑相应的薪资值、出勤、考核系数等因素，根据公式可计算出固定、浮动工资，二者之和就是员工的月工资。

六、新薪酬体系点评：

1、将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的工资收入中切实感受到企业的市 场经营变化，可增强对企业的认同感和归属感；将组织的业绩反馈到员工，使员工从 薪资中体会到本部门工作业绩的改变，增加员工对组织的责任意识。

1、以胜任工作岗位的能力和工作表现为价值导向，鼓励员工提高自身的专业能力与工作 业绩。

2、与绩效考核紧密联系一起，充分发挥激励效应，月度考核结果将影响员工个人的浮动 工资、年度考核结果将影响员工工资的升降。

3、为所有岗位的员工都设定了各自的晋升跑道，员工只要不断提升自己的专业技能，其 薪酬就能够得到合理的提升。具有强烈的激励效应。

4、员工的薪资根据其目前的工资水平确定，虽然不同员工进入新薪酬体系时的薪资可能 相同，但是由于处在不同的职种，而不同的职种有不同的起薪等级与跨度，考核、任 职资格的晋升都能对薪资加以动态的调整。并且由于高薪等的级差更大，所以高职等 中的薪资调整额度大于低薪等薪资的调整，不同职位的价值差异会得到体现。计件工资方案

附件组线轮班计件方案（例）

一、目的：

为了提高员工的工作积极性、提高生产效率，提升品质；以达到降低成本、保证产 品能按质、按量，如期的满足客户的需求。

二、范围：

适用于制造部附件组线壳班全体员工（不包括备料员和班长）。

三、内容

1.薪资结构：它包括全勤，年资和计件薪资三部分。2.结算方法：

2.1 全勤和年资按公司的统一规定执行。2.2 计件薪资：

2.2.1 根据目前生产现状和结合员工的基本薪资（除全勤和年资以外的其它薪 资）现状；则现在实际人工工资率为：

[400 元+（4H/天*26 天 +12H/天*4 天）*2 元/H] /30 天/12H/3600 秒 =0.000543 元/秒

线轮机型与单价对照表：

产品型号 实际人工工资率实际工时（秒）单价 EVP 系 列 胶线轮 0.000543 55.2 0.030 铝线轮 0.000543 86.4 0.047 前刹 三接头 0.000543 122.4 0.066 胶线轮 0.000543 84 0.046 铝线轮 0.000543 96 0.052（EVP、TB、CD、EA）

后刹 三接头 0.000543 132 0.072

VS 系 列 前刹 胶线轮 0.000543 66 0.036

铝线轮 0.000543 75.6 0.041 三接头 0.000543 144 0.078 胶线轮 0.000543 84 0.046 铝线轮 0.000543 96 0.052（VS、GL、LG、BT、ET）

后刹 三接头 0.000543 132 0.072 2.2.2 计件薪资=产量（良品数量）*单价

2.2.3 员工个人薪资计算方法：由各班班长按员工每日出勤状况统一分配，公 布。

2.2.4 注意事项：

A.每日生产产品的良品数量由生产部门提供，品保和计划部门稽核。

B.计划部门和品保部门在稽核时，如发现生产单位所提供数据有弄虚作假的 现象可根据虚假状况双倍处罚。

某设计公司薪酬管理制度 篇6

题

目： 高层管理人员薪酬激励管理

系 别： 商学系 专 业： 人力资源管理

班 级： N112

学 号：

2011451090944

学生姓名： 韩耀东 指导老师： 蒋懿

一、前言部分

在市场经济条件下，薪酬是一种十分重要的激励手段，企业之间的竞争归根结底在于人才潜能的挖掘。如何促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍便成了现代关乎每个企业生死存亡的问题。在市场经济条件下，企业若能拥有优秀的员工，并且充分、有效地激励员工的潜能，就很可能在竞争中取得先机。但是，我国目前大多数企业的薪酬激励却存在着严重的缺陷，大体表现在总体薪酬水平过低、薪酬结构不科学、对长期利益的忽视。往往是优秀的人才流失，目前不能留住人才成为了国企对于外资企业竞争的短板。因此，实施合理、有效的薪酬激励，促进员工提高自我与企业共同进步，达到企业长远利益与个人利于捆绑在一起成为了眼下国企的必修课。

二、主题部分

（一）国外研究状况

20世纪80年代以来，西方企业薪酬管理受到普遍关注的主要原因在于其能够实现对经营战略的配合，完成企业所要求的各种不同的目标。

运用效用理论优化薪酬激励计划一文中提出对于不同人员使用不同的激励机制。众所周知的马斯洛需要五个层次理论，人类需求为不同的类别。作为一个低水平的工资，只能满足了绝大多数人的保障需求状况，仍然是一个绝对的原则。低工资的公司，即使有良好的企业文化也难以留人。高层次人才，工资较高但如果缺少培训的发展机会，但仍缺乏吸引力。

（Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty，Academic Medicine 2004(79):P652-660)

管理策略变化的发展一文中提到使得工人和管理人员的薪酬差异要显得明白，在企业中责任越大的人他所获得的薪酬报酬也应该更多。企业应该对每个员工都有一个规划，在不同的职位，不同的工作上都要设定一个合理的报酬激励制度。（[爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland,Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p)

（二）国内研究状况

1、薪酬的定义

尽管薪酬不是激励员工的唯一手段也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法薪酬总额相同支付方式不同会取得不同的效果。所以，如何实现薪酬效能最大化，是一门值得探讨的艺术。

发挥薪酬激励的作用一文中指出：薪酬不但是自己的劳动所得, 也在一定程度上代表着自身的价值,代表企业对员工工作的认同,还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以,薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望,成为他们全身心投入工作的主要动力之一员工期望通过积极表现,努力工作,一边提高自己的工作绩效,另一边争取薪酬的晋升。在这个过程中,员工可体验在这个过程中由晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦,从而激发他们的工作创造性。这既有利于企业的发展,又能业结成利益共同体,使员工感觉到有创造力才有回报,最终实现企业和员工的双赢。（雷军乐，樊延华，2006）

谈薪酬与薪酬激励一文指出：薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：一方面确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；另一方面保持组织在市场上有竞争性的成本结构。（邱真，肖静，2007）

企业激励机制中的薪酬设计问题探讨一文中指出：关于薪酬的定义有广义和狭义之分。从狭义的角度来看, 薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报;广义的薪酬包括经济的报酬非经济性的报酬, 经济性的报酬如工资、奖金、福利待遇和假期等,非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受。关于薪酬有不同的划分方法, 通常可以将薪酬分为为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬三大部分,也可以将薪酬分为直接薪酬和

间接薪酬, 金钱报酬、非金钱报酬。通常在薪酬的构成中固定不变的部分是向企业员工支付的稳定性报酬;可以变动的部分与员工绩效相关,随员工绩效而变化;另外一部分则是企业为员工提供的福利和服务。（曹小妹，2007）

基于战略的企业经营者激励薪酬设计一文中指出：激励薪酬就是业绩薪酬经营者薪酬实施的前提是业绩考核。在企业内部开展业绩评价的关键在于从企业的长远角度考虑它们的经济利益 ,能够建立一套比较全面反映经营者对其业绩增长的业绩评价体系。在具体评价业绩时 ,既要考虑经营者以往的经营业绩,又要考虑企业间相对业绩的绩效评价思想。（谈晓英，2005）

简论全面薪酬管理一文中指出薪酬是指员工因对组织，企业提供劳动或劳务而得到的报偿，是员工因完成工作而得到的内在和外在的奖励。它不但包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式，还包括较舒适的办公室，组织内部的人际关系，较多地参与决策，工作的挑战性和成就感及较好的发展机会等难以用货币来衡量的形式。以市场的角度来看，薪酬就是人力资源价值的市场形式；从分配的角度来看，薪酬就是企业对员工人力资本要素贡献的回报。（李成文，2005）

2、薪酬激励作用

我国企业经营者薪酬激励问题探讨一文指出：企业能够满足员工的生活需要并认可其所做出的努力。员工会把自己所得的薪酬与其他人的薪酬进行比较，进而判断企业对自己重视程度，从而衡量自己在企业中的地位。薪酬在吸引、保留和激励员工方面具有重要的作用。如果企业的薪酬设计合理，部做到公平，同时在市场上又具有竞争力，优秀的员工就不会因为薪酬方面的问题离职和跳槽，并能够为实现企业目标而努力工作。这就要求企业在薪酬设计过程中，必须在岗位评估、职位分析、职位评价等方面体现科学、公平、激励、经济、竞争及合作等特点。企业的薪酬系统具有一定的调节作用。通过调节薪酬关系，可以打破地区、行业、企业与部门的界线，使人力资本正常流动，合理配置，从而最大限度地提高人力资本的作用。(石廷安，2009)提高员工薪酬满意度途径研究一文中指出：自从组织科学产生以来，薪酬就成为组织激励其成员的重要回报手段。越来越多的调查资料显示，组织成员薪酬满意度的提高是组织吸引和留住人才，提高组织成员工作积极性，进而使组织保持良好绩效的主要因素。因此,研究员工对薪酬的满意度，对于现代企业人力资

源管理来说有着十分重要的意义.(苟毅飞,2006)

3、企业薪酬存在激励问题

随着我国市场经济进程的深化，国有企业在薪酬方面虽然也进行了一些调整，但都未能取得实质性的进展。目前我国很多国有企业不合理的薪酬体系已不能调动员工的积极性，员工不满意度加大进而导致优秀人才不断外流，这些问题严重阻碍了公司的长期发展。

企业集团薪酬制度激励机制探析中指出：企业各子公司之间由于经济效益不同,员工薪酬和福利待遇差很大,时常出现企业集团内部频繁向同一经济效益较好的子公司跳槽的现象。薪酬制度制定缺乏公平性工不同酬企业集团薪酬体系的制定通常站在企业管理者的角度,常常忽视不同岗位员工的实际工作能力,缺乏公平性和公正性。薪酬制度中福利待遇对员工激励性低企业集团薪酬制度中的福利待遇设计通常采用“箩筐法”,虽然这样能保证员工享有同期同行同级应享受的福利待遇,但是某些福利待遇的发放并没有起到本质性的激励作用。（朱永永，罗迎五，柳成珍，2007）

薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正一文中指出：我国企业对薪酬的理解还是停留在工资等物质激励的层次上 ,其实工资只是薪酬构成中的一部分,只能满足员工最基本的生活需求。薪酬激励还包括很多内在的东西 ,但是我国企业长期以来大量使用工资这单一的激励方式,对员工的各种需求不加以区分。因此 ,这种制度对年轻的 ,刚参加工作的员工可能会起到作用 ,但对事业小有成就的员工来说 ,作用并不明显。（李新民，吴金卫，2006）

国有企业经营者薪酬激励机制研究一文指出薪酬激励缺乏长期性。在我国经营者的收入大都由工资加奖金构成,或者年薪制。激励的重点是当期的经营业绩。在这方面的激励近年来普遍有所提高。工资是固定的,能够起到保险作用,但缺乏足够的灵活性,不能随经营者的行为变化而变化。奖金的灵活性较高,它基于当年的经营状况,有刺激作用。但是企业并购、重组及长期投资等给企业的影响是长期的,其效果3—5年甚至更长时间才能体现出来,而当年表现出来的是费用多收益少。如果没有相应的长期激励,就可能诱发经营者的短期行为而损害出资人的根本利益。（邵光，苏云成，2005）

中小组织的薪酬管理与激励机制探讨一文中指出：激励措施有许多问题像是

单一不科学，激励措施不到位，缺乏适应个体需求，特别是核心员工需求的激励方式中小组织的管理者多凭个人的主观判断，对员工进行激励，却收不到激励的预期效果。许多中小组织员工待遇低，工作环境差，员工利益得不到很好保障。缺乏较为完备的绩效考评体系和操作规程，组织难以依据科学的考核结果对员工进行全方位激励。缺乏对组织管理及人才的重视在中小组织，高层管理者往往对市场和有关政策法规知之甚少，在日常的经营管理活动中，基本凭经验进行管理决策；对知识和人才缺少强烈的需求和重视，虽说要尊重知识，尊重人才，但在内心深处却更加相信经验。（张爱琴，2009）

我国薪酬管理现状浅析一文中指出：企业的薪酬体系不够完善传统的薪酬是以物质保健为主,不是较全面的涉及激励的各方面, 缺乏长远的激励。企业的薪酬形式不够齐全企业的薪酬是以工资为主,结构比较单一,缺少其他的激励形式。企业的薪酬水平不够合理,薪酬管理理念落后薪酬管理方法陈旧企业仍采用较陈旧的以计划经济的观念为主的管理理念,薪酬的形式为简单的奖励和扣罚, 缺少精神鼓励,不能真正的调动人的积极性要想改变现状,就要在不断的实践中摸索.(张雷，2006)

4、薪酬激励的措施（1）绿色薪酬制度

企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度一文中指出所谓“绿色薪酬制度”,即是首先在组织内用少数跨度较大的工资组合范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围,然后针对个体员工以员工为中心,强调薪酬度身定制和多样化的一种薪酬制度。企业目前所面临的多种新问题,将得到较好的解决。因为绿色薪酬制度是结合企业的发展,员工的个性化需求得到了充分的满足,薪酬组合变得越来越灵活,使得薪酬管理的激励功能得到了大限度的发挥。这样薪酬管理这个“球”就真正转动起来,从而推动整个组织向着更高的目标前进。这种设计冲破了传统理论的禁锢,使得薪酬球体理论得到了切实的应用与发展。(汪慧玲，金晋哲，2006）

（2）与时俱进从战略角度出发

何让企业薪酬“手术”更为成功一文指出：企业要“与时俱进”地发展 企业所面临的环境在变化,企业的战略、经营方针在不断调整,那么各项管理制度和

方案同样需要调整。“与时俱进”,保持管理的灵活性, 才是管理立于不败的根本道理。稳定与灵活相结合员工价值分配不仅是一项技术工作,更是一种战略考虑。薪酬管理也绝不是简单地“分蛋糕”,而是通过分蛋糕使企业获得更大的蛋糕。因此,在设计薪酬体系时,必须有明确的目标导向,而不是局限于解决企业眼前的问题和人力资源部的专业工作。高瞻远瞩是根本员工的价值分配作为一种战略考虑,指的是不仅仅停留在薪酬战略上,更要放到与企业整体发展战略、运营战略文化战略等更为宏观的战略层面上。薪酬战略的原则和理念只有在与企业整体战略协调一致的前提下, 根据企业的发展阶段、发展状况、文化原则来进行调整,才可能更好地作为一个环节为企业服务。在制定薪酬管理制度的时候, 需要根据公司文化的指导、企业的战略目标和方针来确定薪酬原则, 避免在实施中出现员工微观的管理制度与宏观的文化原则相违背的现象。（阳辉，宋歌，2006）（3）进行综合激励

美日高管薪酬激励模式比较及其启示一文指出：根据马斯洛的需要层次理论，在解决低层次的物质需求后，“尊重”和“自我实现”成为最高层次的精神需求。因此，对于一些高管尤其是对于一些成功高管，财富获取已非其主要目的，“高度成就感”反而是激励的主要驱动力。日本许多公司就常常通过授予某种特殊荣誉并大加宣传等方式使高管获得知名度、社会地位、成就感等满足。这种精神激励的作用是较持久的，也是物质激励所无法代替的。精神激励可以表现为对高管的地位、声誉、文化、权力四个方面的综合激励，关键在于承认高管人力资本的价值，提高人力资本在企业经营活动中的地位和权力，发挥高管人力资本声誉效应,用企业文化的价值理念激励高管。(刘淑春，2009)（4）关注员工，注重薪酬制度的法律完善和人力资源市场的平衡

探索适合中国企业的有效薪酬管理理论随着薪酬理论的不断发展出现了诸如全面薪酬理论、宽带薪酬理论等一些现代薪酬理论，在薪酬管理中强调薪酬激励的长期化并提倡自助式福利的方式。现代的薪酬理论则更加强调薪酬的激励，更为关注员工工作的主动性、协作与创新的能力，也更为关注对企业整体绩效提高的作用。（蔡滟，2010）

薪酬激励在我国公司治理中的运用一文中指出：为使薪酬激励在公 司治理 中发挥作用，除不断完善、改进其自身的调控职能外．还应加快改善外部环境的步伐。抓紧修改《公司法》、《证券法》中与建立有效灵活的激励机制形成障碍的条款。除了允许上市公司进行股票回购外，在公司注册上应实行授权资本制从而允许公 司向激励对象分期、分批地增发新股，以较低成本实现股票 奖励和股票期权的授予。改革国有企业领导人任免制度，完善职业经理人才市场。要改变目前国有企业领导人行政任免的办法，将经理任免权交给董事会，按照公开、公平、竞争、择优原则，实行经理上岗竞争，优胜劣汰机制。更新观念，保障合法收入。实行经理股票期权制后，国有企业高层领导人和一般职工之间的收入差距将会进一步拉开。建立有效的业绩评价体系。股票期权制度建立在对经营者的评价体系之上，有效的业绩 评价体系是股票期权顺利执行的保证。完善公司治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度 的核心在薪酬激励中应重视企业家人力资本激励约束机制的制度安排。（李跃平，2003）

富士康集团的薪酬激励模式一文中指出：富士康两大战略转变催生薪酬激励新模式。一是本土化战略，二是科技化战略。产生的激励模式具有强调对员工的内在薪酬激励，建立动态平衡的职位，实行与业绩挂钩性福利计划薪酬体系的特点。从而诞生出设计一揽子薪酬方案和建立薪酬体系与人力资源市场的动态平衡.（李强,2009）

三、总结部分

综上所述，从众多学者对企业薪酬激励制度的研究成果来看，薪酬激励制度已被纳入企业的发展战略和管理系统中并被广泛应用。如何制定有科学、合理的薪酬体系是企业面临的一项重要课题。薪酬激励制度不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用，因为即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用也会有很大的差别。综上所述通过对国内国外的薪酬激励分析，了解薪酬激励在激励体系中的重要程度以及国内薪酬激励制度存在的问题和改革方向。国外关于薪酬的文献很多关于薪酬激励方面的文献较少，因此论文主要参考国内的文献进行探索。

四、参考文献

[1] Joiner,keith A.MD.Using utility theory to optimize a salary incentive plan for grant-funded faculty.Academic Medicine，2004(79):P652-660 [2] [爱尔兰]Kelly,Ciaran.Change Management Executing Strategies for Growth.Accountancy Ireland, Dec2010.Vol.42 Issue 6,P66-68,3p [1] 雷军乐,樊延华.发挥薪酬激励的作用[J].经营与管理，2006（16）：P44-45.[2] 邱真,肖静.谈薪酬与薪酬激励[J].商场现代化,2007（25）：P253.[3] 曹小妹.企业激励机制中的薪酬设计问题探讨[J].集团经济研究，第12期,2007.[4] 谈晓英.基于战略的企业经营者激励薪酬设计[J].企业活力，第5期,2005.[5] 李成文.简论全面薪酬管理[J].P226-227.商场现代化,第29期，2005.[6] 石廷安.我国企业经营者薪酬激励问题探讨[J].商业时代, 2009(23):P49-50.[7] 苟毅飞.提高员工薪酬满意度途径研究[J].商场现代化,第23期,2006.[8] 朱永永,罗迎五,柳成珍.企业集团薪酬制度激励机制探析[J].集团经济研究, 2007(4):P32-33.[9] 李新民,吴金卫.薪酬激励在企业人力资源管理中的误区及其矫正[J].集团经济研究, 2006(15):P227-229 [10] 邵光,苏云成.国有企业经营者薪酬激励机制研究[J].求实, 2005(1):P97-99.[11] 张爱琴.中小组织的薪酬管理与激励机制探讨[J].生产力研究, 2009(11):P182-184.[12] 张雷.我国薪酬管理现状浅析[J].集团经济研究,2006(4):P211.[13] 汪慧玲,金晋哲.企业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度[J].科技管理研究,2006(12):P153-155.[14] 阳辉,宋歌.何让企业薪酬“手术”更为成功[J].企业活力，2007（4)：P92-93.[15] 刘淑春.美日高管薪酬激励模式比较及其启示[J].商业时代，2009(24)：P63-64.[16] 蔡滟.探索适合中国企业的有效薪酬管理理论[J].经济导刊，2010（1）：

P62-63.[17] 李跃平.薪酬激励在我国公司治理中的运用[J].经济社会体制比较, 2003(3):P95-100.[18] 李强.富士康集团的薪酬激励模式[J].中国人力资源开发,2009（2）:P68-71.[19] KonstantinosPouliakas, Pay Enough,Don’t Pay Too Much or Don’tPay at All?

某设计公司薪酬管理制度 篇7

关键词：薪酬制度,岗位价值评估,薪酬体系设计

一、引言

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》将全面提高信息化水平作为转型升级提高产业核心竞争力的重要举措之一, 明确指出了“加快建设宽带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施, 推动信息化和工业化深度融合, 推进经济社会各领域信息化”。在国家政策的指引下, 全国各大行业信息化大力推进, 为通信行业的迅猛发展提供了有利契机。行业竞争已愈演愈烈, 各类资源的抢夺战已经打响。不难想象, 在这场资源抢夺战中, “人”的资源是重中之中。彼得·德鲁克曾说过:“企业只有一项真正的资源———人”。“企”字, 无人则止, 人才的竞争是重点、是核心。

正是在这种知识经济大环境的影响下, 某通信企业进行资源与架构调整, 将内部负责IT支撑的直属A中心与以提供行业信息化为主要经营方向的B公司合并, 成立了集计算机与通信技术于一体的ICT公司——H公司 (具有独立法人资格的子公司) 。在公司整合的初期, 公司将主要精力放在市场上, 员工薪酬依然采用两套薪酬体系并行的模式。但随着公司业务的不断扩张, 架构的逐步扩大, 人员的迅速增长, 公司整合前的两种完全不同的薪酬体系的结构差异性、两类用工同岗不同绩效的薪酬内部不公平性及薪酬对外竞争乏力等问题凸显, 公司的核心人员大量流失, 员工士气相对低迷, H公司急需建立起一个适合本企业的薪酬体系。

二、相关理论的演变

“知识型员工”的概念是美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出的, 他认为知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, 另一方面员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。对“知识型员工”的薪酬激励, 国内外专家观点大致相同。

Balkin&Gomes—Mejia (1989) 研究了高新企业规模、企业发展阶段、人员流动率、企业效益四个因素与激励工资的关系, 发现这些因素能解释研发人员的薪酬大部分变异。Risher (2000) 指出, 薪酬是引导员工行为, 促进组织和个人提高业绩的工具, 因此研发技术人员的薪酬应该从传统方式转化为新的模式, 包括以宽带工资代替传统结构, 采用能力工资, 把焦点从工作转到个人, 加强奖金与业绩的联系, 更加强调对个人成果的认可和奖励。

杰亨和斯库特在2001的激励影响因素研究中得出的前四位因素是:诱人的公司发展前景、个人成长机会、良好的工作环境、全面的薪酬策略, 全面的薪酬策略包括有竞争力的薪资、多元化的福利计划、额外的奖励制度和工作得到的认可和嘉奖。

林淑霞、张建卫、姚慧娟 (2007) 在《基于心理契约的知识型员工的激励机制研究》一文中, 分析了知识型员工具有的五大特征:渴望自我实现, 获得认可与尊重;专业性强, 个人素质高;创造性强, 监控困难;个性强烈, 蔑视权势;流动性较高。他们认为以心理契约构建和管理为基础的组织激励, 可以更好地将物质激励、成就激励与情感激励有效地整合起来, 从而引起员工和组织双方对相互期望的重视, 加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制, 减少信息不对称带来的不确定性, 从而有效整合各种激励手段, 实现员工价值与企业价值在更高水平上的和谐统一。

王林雪、陈彩、孟蕾 (2010) 提出, 构建适当的报酬要素体系是设计合理的研发人员薪酬体系的依据, 也是对研发人员进行薪酬激励的关键和基础。报酬要素是指在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的特征、要求或结构性要素。在确定各报酬要素时, 首先要考虑高新技术企业研发人员具有的以下特点:一是典型的知识型员工, 他们的工作过程具有内隐性, 企业对其工作过程的衡量复杂, 外在监督也极为困难;二是拥有人力资本, 要求分享剩余价值索取权, 研发人员对组织的贡献主要在于其创新性的劳动可以实现组织的价值增值;三是在企业中相对价值较高, 可替代性弱, 由于知识和技能是研发人员长期投资积累的结果且依附于其自身, 当某个员工离开组织时, 企业一般很难迅速找到匹配其原来工作岗位的合适人选, 可能会造成巨大损失。

中国人民大学劳动人事学院的学者彭剑锋、张望军 (2001) 在中国研发人员激励机制实证分析的研究中, 以通信公司、网络公司等典型的高科技企业中的研发人员为研究对象作了高科技企业的研发人员激励因素的案例研究。该研究的结论认为我国高科技企业研发人员的主要激励因素为:工作报酬与奖励 (31.88%) 、个人成长与发展 (23.91%) 、有挑战性的工作 (10.14%) 、公司的前途 (7.98%) 、有保障而稳定的工作 (6.52%) 。

此外, 沈群洪 (1999) 、朱敏 (2000) 在对知识型员工积极性的实证研究中也一致认为, 薪酬是激励知识员工的重要形式。马立荣和肖洪钧 (2000) 在其“知识工作者的激励机制设计”的研究中更明确提出, 知识员工对获得与自己贡献相称的薪酬的趋向更为明显, 所以制定合适的薪酬激励政策是非常必要的。杨春华 (2004) 在《中外知识型员工激励因素比较分析》中得出知识型员工需求首位因素是个人成长发展的激励因素的结论。

从上述分析可以看出, 国内学者对激励因素方面的研究也集中在对激励因素的重要性排序上, 知识型员工与研发人员的激励需求从总体上来看差别不大。知识员工把工资和个人成长的激励因素都排在前两位, 这对后续知识型员工的薪酬体系的方案设计提供了借鉴和指导。

三、薪酬的基本概念

薪酬 (compensation) 是指员工对企业所作的贡献, 包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造由所在企业支付的报酬劳动, 表现为货币性报酬和非货币性报酬。

在现代人力资源管理中, 更加强调整体薪酬的概念, 整体薪酬由经济性报酬和非经济性报酬两个部分构成。经济性报酬包含职工工资、奖金、股权、福利、带薪休假等, 其优点是非常直观且易量化, 员工感知明显;非经济性报酬指个人对工作乃至所在企业的心理感受, 是一种预期的报酬, 与员工的岗位、学历、经历等有着直接或间接的联系。整体薪酬概念不但强化了经济性报酬在薪酬分配中的重要地位, 还强调了非经济性报酬在现代薪酬中所具有的特殊作用。本文所研究的薪酬主要是从整体薪酬的经济性报酬方面展开的, 其组成部分包括基本工资、项目提成奖、年终效益奖、福利、股权激励等。

四、H公司薪酬体系现状分析

1、“岗位工资制”特征明显, 与H公司的企业特点匹配性不高

根据绘制的岗位工资曲线得出以下三方面问题:一是曲线随着岗位层级的升高, 极差逐步增加;二是每个岗位层级的幅度过小, 没有体现同一岗位上员工的能力差异;三是相邻的岗位之间重叠较小 (20%) , 造成员工如果要加薪只有向上调岗, 在调岗有限的情况下, 无法调动员工提升自身能力的积极性。

根据绩效标准绘制曲线图得出以下三方面问题:一是在每个岗位加上了与之对应的固定的绩效工资以后, 以上问题更加严重;二是在相邻的岗位都出现了断层的现象, 虽然实际中可能做了一些调整, 但与以技术能力为主的岗位匹配适应性较差;三是在高层与中坚层之间断档严重, 反映出人才梯队建设可能存在问题, 缺乏高级技术人才。

从以上分析来看, H公司的薪酬体系显现了“岗位工资制”的特点。但就H公司目前的现状来看, 该公司主要以技术型、专业型人才为主, 能力特征明显, 薪酬体系上不但要体现不同岗位在企业的价值, 也要反映同一岗位、不同的能力水平之间明显的差异。此外, 在H公司未来的发展过程中, 还将吸纳更多的知识型、技能型人才的加入, 在薪酬的设计上, 更应体现能力特征的差异。

2、薪酬激励重心不明显, 没有突出对关键岗位的激励倾向

取H公司各岗位层级工资的中位值为基数, 描绘出的薪酬曲线与IT类产业一般薪酬曲线比较分析可知:一是原来的薪酬曲线略显平缓, 从起点看, 薪酬水平较低, 吸引人才的力度不够;二是在曲线中段提升过快, 可能造成低端能力与技术的人才薪酬水平增长过快, 这样虽然具有了市场竞争优势, 但易使人工成本加重, 不利于后面的提升激励;三是后端激励不足, 后三分之一段的位置显示的是企业中坚力量, 更是技术的高端人才大量聚集的位置, 但是现在的薪酬水平差距较小, 对这部分人才激励不够, 不具备很明显的竞争优势, 没有更大的空间来吸引和留住这些企业未来所需的关键型人才;四是高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大, 薪酬满意度低, 而低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小, 薪酬满意度高, 长期下去可能会出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”的现象。薪酬支付的重心需要明确地集中在高价值等级的岗位群上, 即“好钢要用在刀刃上”。

3、没有体现不同岗位的业务特征

工资结构包括基本工资与绩效工资的构成比例, 实际上应体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。对于不同的管理层次如高层和基层、不同的专业属性如销售和技术, 这种基本工资与绩效工资的比例的配置应该是不同的。但在H公司实施的两套薪资结构中, 基本工资与绩效工资的比例固定化, 或者是确定为固定的数额, 没有体现差异。此外, H公司绩效工资比例过高, 造成管理者在绩效考核中因为担心评价会对员工工资总量影响过多, 而无法对员工绩效进行客观评价, 使绩效结果的区分度较低, 效果不好。

五、H公司薪酬体系再设计

1、解决一致性、匹配性问题

存在的问题:原来执行的两套薪酬体系, 在薪酬结构、薪资标准、发放方式、浮动比例、调整办法上, 在奖金提取、发放、标准上, 在福利项目、标准、使用上都存在着不一致的问题及与H公司不匹配的问题。

解决策略:新的薪酬体系需要考虑H公司的发展策略、行业特点、人才结构等特性, 建立一套统一的薪酬体系, 包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等, 将原有的薪酬标准切换到新的薪酬体系里来。

实现方法:系统考虑目前H公司的组织特性, 设计统一的薪酬结构, 进行统一的职位评估, 采用统一的价值标准;设计一种薪酬调整机制。

2、解决平均化、公平性问题

存在的问题:原有薪酬体系同一个级别, 岗位职责大小有差异, 但工资相同;奖金发放平均化, 每个人都是同样的标准;不同的员工因为身份差异, 同工不同酬, 影响士气、公平感、认同度。

解决策略:需要区分不同岗位的企业内部价值;员工的岗位价值差异、绩效差异都要在价值分配上给予体现;改变过去的两套体系, 形成一套新的薪酬体系。

实现方法:进行统一的职位评估, 对不同的岗位价值进行区分和评价, 达到内部公平;绩效工资、奖金分配都与岗位价值挂钩;工资切换实现职位分级, 通过任职评价进行调整, 使薪酬匹配基本合理;建立一套工资体系与工资标准, 形成相同的工资调整机制, 福利上趋向一致。

3、解决激励性问题

存在的问题:原有薪酬体系中存在同样岗位的员工能力高的不一定工资高, 能力低的工资不一定低的现象;工资调整机制缺乏;薪酬上没有体现对核心人才的倾斜, 奖金设计上没有对公司业务策略倾斜。

解决策略:区分相同岗位不同的能力差异在工作上的体现, 与薪酬挂钩;在调整机制上与绩效因素挂钩, 实现薪酬的动态调整;工资设计、绩效挂钩、奖金激励、福利激励上都要拉开差距, 对优秀和一般进行区分, 对关键人才倾斜、对业务重心倾斜, 解决目前存在的平均化现象和激励不足的问题, 鼓励多劳多得, 优劳多得。

实现方法:对同一岗位设置不同的任职等级;将对员工能力及绩效表现的基本评价和区分体现在薪酬定级调整中;绩效工资、年终奖金都要和绩效考核有效挂钩;工资薪点表设计上要逐步加大级差, 加大对关键岗位及人才的激励;奖金设计上可采用销售奖金、销售提成、积分等多种激励形式;福利设计上要对优秀员工进行差异化激励。

六、结论及展望

1、结论

在H公司薪酬体系的再设计过程中, 主要取得了以下成果。一是建立了以岗位价值为基础, 以绩效和能力为导向的薪酬管理体系, 实现了公司薪酬管理的系统化、一致化。二是建立了激励机制, 通过岗位评估实现了对岗位相对价值的判定;对同一岗位不同任职等级进行划分设置, 体现个人能力的差异, 也开辟了员工技术晋升的通道, 解决了过去激励性不足的问题;同时, 也淡化了正式员工与派遣制员工之间因身份造成的同岗同能力不同酬的差异, 解决了公司内部分配上的平均化、不公平问题。三是根据岗位的不同特点, 进行差异化的奖金设置, 在绩效与基本工资比例的设计上, 也根据岗位的不同进行了调整, 加大了市场及中高层的考核比例。在福利设计上, 推出福利菜单式服务, 并可用业绩积分兑换, 在激励员工的同时, 体现了人文关怀的元素。四是基于H公司所处行业竞争激烈的市场环境, 建立了市场化的薪酬观念, 设计了与市场同行业相比较有竞争力的薪酬标准, 为吸引人才、留住人才保驾护航。五是强调价值理念, 个人收入的多少与对企业贡献价值的多少正相关。六是树立业绩理念, 实际收入要和公司及团队、个人业绩挂钩。以市场为导向, 只有公司在市场上获取利润, 团队及个人才有奖励。

2、展望

随着经济发展环境的不断变化、H公司岗位设置的动态调整, 薪酬体系也要随之动态更新;宏观政策、地区薪酬水平等发生变化时, 也要及时做出响应, 这是一个需要长期坚持、不断改进的过程。

A公司薪酬制度改革步骤浅析 篇8

关键词：薪酬；改革；幅宽

中图分类号：F279.23

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0059－01

1公司目前情况

A公司成立8年多来，经历了从小到大，从无到有，从弱到强的艰难发展过程，随着国家电力事业的发展，公司迎来了高速发展的良好机遇，尤其是2005年至今，在新一任总经理的带领下，在公司全体员工的努力下，公司高速发展，年营业额连续增长50％以上，无论是行业影响力、企业规模、资产规模、人员总数都有大幅度提高。但是，随着公司的快速发展，公司在人员管理、绩效考核、资源合理配置、薪酬制度等方面也出现了很多问题，尤其是薪酬制度的严重不合理大，大大制约的公司的长期发展，出现了核心人员流失较多，客户投诉上升，内部流程混乱等问题，薪酬改革势在必行。在和公司人力资源部认真分析了公司情况后，总经理采纳人力资源部建议，请当地一家知名的咨询公司进入，对公司薪酬制度进行改革。

2改革的具体步骤

针对A公司目前存在的诸多问题，公司人力资源部在公司总经理的领导下，咨询公司经过近一个月的前期深入调研，为公司设计了一套薪酬改革方案，具体步骤如下：①明确公司业务流程，确定各岗位职责。在外部咨询的师协助下，公司先进行了外部、内部流程优化，精减了一些冗余岗位，对工作性质相近的岗位进行了合并，增设了人力资源专员、市场开拓主管等关键岗位。②岗位评价。在进行岗位评价前，A公司领导班子认真听取了咨询专家的建议，首先组成公司岗位评价小组，组成人员为总经理、人力资源部经理、咨询师、各部门经理、上一年度的优秀员工共9人。利用周五、周六和周日三天的时间，将大家带到郊外某度假村，进行半封闭式操作，严格按照通行的操作流程进行。

3职级划分

A公司属于100人以下规模企业，依照通行的职级划分方法，咨询专家在充分考虑到公司实际情况，征求总经理意见后，为A公司设计了6个职级，职级分布如下为：第一职级：公司总经理、副总经理；第二职级：软件部经理、市场部经理、财务经理；第三职级：安装部经理、人力资源部经理；第四职级：市场主管、会计、系统架构师；第五职级：软件工程师、人力资源专员、硬件工程师；第六职级：出纳、业务员、初级程序员、文员、司机。

4确定各职级中位工资

在此阶段，咨询专家首先对A公司过去一年的工资表进行了详细分析，并结合A公司所在行业的中位工资，考虑到A公司未来三年将处于高速发展期，需要更多专业的人才，为A公司设计了市场领先型的薪酬策略，每个职级的工资中位值都高于市场平均水平的10％，从第六级到第一级的中位工资分别为900元、1100元、1450元、1800元、2300元、3000元、4000元。

5设计幅宽工资

根据A公司的实际情况，总经理采纳了咨询理师的建议，采取50％的经典幅宽，这样，就形成了每个职级的最低工资和最高工资，从而形成整个工资浮动范围。同时，在此基础上设计了各岗位固定工资与浮动工资的比例，部门经理固定工资与浮动工资的比例为7□3，一般员工固定工资与浮动工资的比例为8□2。

6确定绩效工资

针对安装部的实际情况，咨询师为安装部特别设计了绩效工资。将客户所在地区分为了A、B、C三级，A级区域为重点城市，绩效提成的比例比B级和C级区域分别高出5％和10％。

7方案试行