设计行业薪酬体系研究

设计行业薪酬体系研究（精选10篇）

设计行业薪酬体系研究 篇1

高职院校在进行教师薪酬体系设计时, 不仅要遵循薪酬体系设计的公平性、激励性、竞争性、经济性以及合法性原则, 而且还要根据高职院校教师的工作特点, 同时应该从不同院校自身的角度出发, 通过各种行之有效的措施来设计适合自身的薪酬体系, 并随着学院的发展对薪酬体系进行不断的修改与完善。

一、高职院校教师薪酬体系设计的目标

薪酬体系是学院人力资源管理体系的一个重要模块, 其是否科学合理直接影响到教师的工作积极性与主动性, 从而影响到学院战略目标的实现。王友平在《激励型薪酬体系设计》一文中, 讲述了让员工所获得薪酬与其贡献成正比是薪酬体系设计的目标。

教师薪酬体系设计的目的在于吸引人才、留住人才、激励人才。高职院校人力资源重点是学院高职称、“双师型”教师的吸引和培养, 因此薪酬战略重点应向高职称、“双师型”教师倾斜, 同时兼顾中青年教师的培养和发展。

二、高职院校教师薪酬体系设计的基本策略

教师薪酬体系设计的策略源于学校的定位、教师的人力资源特征和教师的工作特征。不同类型、不同定位、不同发展阶段的学校应有自己特有的薪酬策略。在设计教师薪酬体系之前, 必须先从学校的定位, 发展战略出发, 明确学校教师薪酬策略。

三、高职院校教师岗位价值评估评价

岗位评价是为组织制定岗位结构而系统地确定各岗位相对价值的一项技术或过程。它重在解决薪酬的对内公平性问题, 岗位价值评估方法的选择至关重要, 关键是要确定最适合学院的评估方法。

海氏职位评价系统 (Hay) 是由美国工资专家艾德华·海于1951年设计出来, 它将一个要素分解成二到三个子要素来共同说明, 并且运用交叉表的方式表现要素等级之间的关系。根据此系统, 所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种, 即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成, 本文采用海氏 (Hay) 职位评价系统进行教师岗位评价, 例如副教授, 利用海氏法评价的具体的步骤为: (1) 技能水平。副教授专业理论知识要求高, 因此其专业理论知识得分可定为第六级 (熟练专门技术) ;因其工作除了教学和科研外, 一般还担任相应的教研室主任或学科带头人, 需要相关的管理, 故管理诀窍定为第二级 (相关的) ;在人际技能方面, 为基本的, 因此副教授的技能因素价值分为304。 (2) 解决问题的能力。副教授在学院教师中处于较高层, 故其思维环境属较高级 (广泛规定的) , 由于其思维难度也较大, 可定为第三档 (中间型的) , 因此分析解决问题的能力便评价为技能的38%。 (3) 承担的职务责任。副教授有较大的行动自由度, 故可定为第六级 (方向性指导的, 副教授在学院所起作用是较高的, 定为第三级 (分摊的) , 但对后果形成的影响属第一级 (微小的) 。因此, 该职称在因素上的评分为175。

根据以上分析可知, 副教授技能和解决问题的能力与责任并重, 副教授职务的形状构成为平路型, 因此副教授两组因素的权重可粗略确定为 (50%+50%) 。从而可以得出, 副教授职务的评价总分为:

副教授评价总分=[304 (1+38%) ]50%+175×50%=297.3

用同样的方法可计算出高职院校教授、讲师、助讲等职称的评价总分。这样就用数据定量地表示出了各职务对组织的贡献大小及相互之间的差距, 为薪酬的制定奠定了有力的基础 (见下表) 。

四、高职院校教师薪酬调查分析

薪酬调查解决的是薪酬水平的外在公平性和竞争力的问题, 其中薪酬水平指的是一个企业中不同岗位、不同部门以及整个企业的薪酬平均水平。高职院校在进行该调查时主要调查教育行业的薪酬水平、本地区同类院校的薪酬状况以及本地区其他行业薪酬数据。

五、高职院校教师薪酬结构及水平的设计

(一) 外在薪酬设计

1.外在薪酬的结构。外在薪酬结构为:外在薪酬=基本工资+岗位津贴+绩效津贴+福利。基本工资为教师提供了基本的生活保障, 能满足教师的最低层次需要, 由于基本工资是按照国家规定统一发放, 在进行薪酬设计时不作变动。其中岗位津贴、绩效津贴和福利是学院薪酬体系中的主体部分。岗位津贴和绩效津贴是具有激励性的货币薪酬。福利是一种重要的激励手段, 在薪酬体系中占有重要的地位, 它具有补偿性、均等性、补充性、集体性的特点。

2.外在薪酬的水平。高职院校应根据学院自身收入的实际情况, 在进行教师薪酬体系设计时易采用混合策略, 即对具有副教授以上职称的教师采用领先型策略, 其他职称的教师采用跟随型策略。岗位津贴方案的设计:高职院校应根据对不同职称教师岗位价值评价所得分数、薪酬调查情况和学院收入情况, 采用上表所示的评价分数乘以系数n (n>0) , 并且设置相应的级差, 例如级差值为津贴标准的10%。同时, 对“双师型”教师其岗位津贴在原基础上上调一定比例, 例如5%, 副教授以上职称教师工作量下调一定比例, 例如5%。

绩效津贴方案的设计:绩效津贴在一个有竞争力的薪酬体系中占有重要的地位, 绩效考核是关键, 绩效考核的中心环节是绩效考核指标的确定。为了更精确的提炼出高职院校教师的绩效考核指标, 可以通过参阅相关资料、结合学院的实际状况, 设计出学院教师绩效考核指标标准, 主要包括师德方面、教学方面和科研方面, 并对此进行进一步的细化。绩效指标的权重可以采用层次分析法 (AHP) 进行设计。根据绩效考核的指标和权重对教师进行打分, 按比例进行分等定级, 分为优秀、良好、合格和不称职四等。不同职称的教师优秀等级数不超过该职称总考核人员的15%;良好和合格数不超过总考核人员的80%;不称职数不超过总考核人员的5%。在教师职务评聘中, 实行师德考核一票否决制和教学考核一票否决制。连续两年考核优秀的教师, 其岗位津贴上调一级。对考核不合格者由院考核小组分析其不合格的原因, 确定其是否低聘或解聘。

福利方案的设计:目前高职院校的福利基本上都是法定福利, 学院除了具有法定福利外, 还应有自主开发的福利, 并且提高福利的针对性和灵活性。

(二) 内在薪酬设计

内在薪酬是薪酬体系中不可缺少的重要部分, 它会对教师的工作行为和工作态度发生很强的引导作用。对于高职院校的教师, 内在报酬和教师的工作满意感有很大的关系。学院在制定外在薪酬的同时, 必须重视内在薪酬对教师的激励作用, 根据学院的实际情况和需要, 设立相应的内在薪酬。

摘要：依据目前高职院校教师薪酬体系中存在的共性问题, 研究如何构建外部具有竞争性、对内具有公平性、激励性强并且适应学院发展的教师薪酬体系。教师是高职院校的核心竞争力, 要想吸引、留住和吸引优秀的人才加入高职院校, 首先要做的就是建立合理而且具吸引力的薪酬体系。高职院校目前薪酬体系中一般存在薪酬结构不合理、薪酬缺乏外部竞争性和内部公平性、薪酬缺乏激励性不强等缺陷。

关键词：薪酬体系,教师,高校

参考文献

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浅谈垄断行业企业高管薪酬体系 篇2

摘 要 高管薪酬一直是一个关注多、争议大的话题。近年来，在中国股票市场快速发展，薪酬市场化改革过程中，由于市场的缺陷、公司治理不完善尤其是激励机制还没有有效建立，高管薪酬不合理，薪酬与绩效脱钩等问题仍普遍存在，高管自定薪酬问题在中国尤其突出，股东和媒体对高管薪酬关注越来越多，但中国学者对此论述较少。本文通过对现在国内外的高管薪酬体系进行分析，试图找出解决高管自定薪酬的相关方法和建议，完善垄断行业的薪酬激励机制。

关键词 薪酬体系 垄断 公司规模

在全球经济衰退的阴霾尚未完全退去之时，随着上市公司年报的陆续披露，高管薪酬再次吸引众人眼球。一方面，是垄断行业企业高管的“天价”薪酬不停地招致口诛笔伐，民怨沸腾；另一方面，国际国内各式各样“限薪令”密集出台，“天价”高薪却屡禁不止。高管薪酬究竟如何确定？高管拿多少薪酬才算合情合理？一时间高管薪酬再次成为专家学者研究的热点。

一、国内薪酬体系发展现状

国内对于企业管理人员的薪酬规范是伴随着改革开放的步伐逐渐进行的。1986年，国务院发布的《国务院关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》明确：“凡全面完成任期年度目标的经营者个人收入可以高出职工收入的1-3倍，做出突出贡献的还可以再高一些”，该文件首次对企业经营者的薪酬与职工收入之间的差距问题进行规范。2002年，全国开始推行国企高管年薪制，国有企业高管薪酬市场化改革驶入快车道。然而，随着薪酬市场化的改革，国企负责人自定薪酬、薪酬与考核不挂钩等不合理状况层出不穷。2002年，中央企业主要负责人实际平均薪酬与全部企业职工平均工资相比差距为12倍，2003年扩大到13.6倍。国资委数据披露，2004年至2007年，国资委监管下央企高管的平均年薪分别为35万元、43万元和47.8万元、55万元，年增长14%左右。2008年3月20日，中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）发布了2007年年报，年报显示，中国平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元，其中董事长马明哲税前报酬为6616.1万元，折合每天收入18.12万元，刷新了A股上市公司高管的薪酬纪录。此外，上海证券交易所上市公司部吴明晖发布《2007年沪市上市公司董事会下设审计委员会及薪酬委员会履职情况分析》指出，无论上市公司每年业绩是否增长，公司的董事、监事和高管人员薪酬总能保持增长的不正常现象依然存在。就在人们对央企高管天价年薪的质疑声余波未了之时，国内一家媒体又披露了一条令人震惊的新闻：在证券业全面退守、千万股民深度被套的情况下，国内最大券商国泰君安2008年的薪酬福利支出却比年初预算猛增了57%，“超额完成发钱任务”12亿元，人均薪酬高达100万元。消息一出，舆论哗然。2009年4月，一份《2008年央企高管薪酬表》再度经网络披露，取代马明哲的是中海油总经理傅成玉。公司2008年年报显示，傅成玉的薪酬约1200万，再度成为媒体追问的焦点。“天价薪酬”在这个经济敏感时期，一次又一次地刺激民众神经。

二、薪酬法律法规体系

为了解决国有企业薪酬市场化改革中遇到的问题，近年来，国资委及有关政府部门密集颁布一系列法规制度：《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定（2008）》、《中华人民共和国企业国有资产法（2008）》、《关于保险公司高级管理人员2008年薪酬发放等有关事宜的通知（2008）》、《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法（2009）》、《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见（2009）》等。

政府出台限薪政策之密集，足以显示其维护公平、促进和谐的强大决心。但是，现实中的问题决不是一纸规范所能轻易解决的。就拿最新发布的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见（2009）》（以下简称《指导意见》）来说，媒体和网友普遍把这份文件解读为“限薪令”，无不希望这份“限薪令”能够真正掀起一场限薪风暴，高管薪酬从此不再信马由缰。对于这份文件，我们虽然看到了其中缩小高管薪酬和职工收入差距的政策导向，然而它过分地强调指导性，具体的操作性还是有很大的空间。有专家指出其只是给央企高管薪酬定下了一个基本的准则，还应进一步明确和规范。除了薪酬外，补充保险和职务消费也是央企高管收入的重要组成部分，一些央企为高管购买高额商业保险，包括分红型商业保险，对此该如何处置，尚无明确说法。对于其执行效力，也有专家指出它只能对央企集团高管直接产生效力，对上市公司高管薪酬却不易控制。而国资委监管的136家中央企业，到2008年底总资产接近18万亿元，其中80%都是上市公司。根据《公司法》，这些上市公司高管的薪酬应由董事会来决定。此外，中纪委2008年发布的《国有企业领导人员违反廉洁自律“七项要求”适用<中国共产党纪律处分条例>若干问题的解释》（中纪发[2008]17号），明确规定国企领导人“不准违规自定薪酬、兼职取酬、滥发补贴和奖金”，情节严重的将被开除党籍，可见国企高管自定薪酬现象已是相当普遍并且很严重。

三、有关政策建议

（一）关注管理层权力可能导致的代理问题

有研究发现，薪酬契约并不必然解决代理问题，高管通过管理权力自定薪酬现象日趋严重，为此，要建立以资本回报为核心的绩效考核办法，注重经济增加值在评价体系的作用，加快推进激励机制建设，不断完善考核内容、创新考核模式。对于国有上市公司的业绩考核应把市值指标与EVA、现金流回报率等结合起来，促进公司价值稳定增长，充分实现国有资产保值增值；实行分类考核机制，区别对待垄断行业与竞争性行业高管、政府行政官员高管与市场化高管等，对于不同类型高管采取不同的考核模式。作为政府监管部门、投资者以及其他利益相关者，应密切关注公司高管的规模扩张行为，应该严惩高管通过权力进行寻租，尤其对于垄断型国企高管，对于其不计后果的盲目扩张行为，不能仅仅是开除党籍、警告处分了事，应在公司治理章程及法律层面上进行处罚，杜绝此类行为再次发生。

（二）建立长效地整体薪酬控制体系

现有评价机制过分强调规模，导致普遍的过度投资行为，应加强对高管行为的有效监管，继续完善控制权市场。建立长效地整体薪酬控制，不是只控制基本薪金、奖金、股权激励等显性薪酬，也应当控制职务消费、职务福利待遇、退休金计划等在内的整体薪酬水平；完善薪酬结构，制定合理可控的激励契约。通过建立有效激励与强化约束的长效机制，确保人尽其才，薪尽其所。股权过度分散也会导致高管自定薪酬，在我国，股东特别中小股东对高管薪酬的话语权较小。中国证监会2006年修订颁布的《上市公司股东大会规则》（证监发[2006]21号）规定单独或者合计持有公司3%以上股份的股东才可以提出议案，明显高于美国的1%。应增强股东对高管薪酬的事后监督，如果市场力量、董事会都不能发挥作用，股东有权拒绝他们认为不是最优薪酬的安排。我国应加快制定适合中国上市公司情况的法律法规，提升股东在高管薪酬制定中的作用。

（三）完善信息披露

根據新会计准则规定，企业应当在附注中披露个人职工薪酬，但并没有要求披露高管薪酬的具体构成、高管薪酬方案的相关内容，如薪酬制定程序、绩效考核指标和支付标准等；对于现在普遍存在的兼职取酬等相关高管薪酬细节，特别是是具有两栖身份高管考核机制和薪酬领取、集团领薪高管情况等也没有要求附注说明；另外，对于当年离职高管薪酬以及离职后相关福利计划等，公司也是讳莫如深。此外，现有高管信息披露较为分散，投资者需要从多个渠道来了解高管的持股变动情况、违规情况等，增加了普通投资者获取信息的难度。所以，应建立统一平台集中披露高管信息，如持股变动情况、高管尽职尽责情况、违规情况、任职情况、离职后薪酬福利、与大股东关系等，进一步完善高管信息披露制度。与此同时，相关监管部门从未停止过薪酬监管的步伐，推出的绩效考核及薪酬管理办法也产生了一定效应，但仍存在不少问题，还需要针对不断出现的新情况进行适时调整，尤其是要关注垄断行业高管薪酬合理性问题、国有企业中具有两栖身份高管薪酬问题等。媒体和中介机构对高管薪酬的关注和深入报道对抑制高管过度薪酬具有一定的积极效应，但也有部分记者对薪酬了解不够、不专业和分析不深入等问题，歪曲报道，误导投资者，因此在媒体和中介机构参与监督的过程中也应对其适当引导。

参考文献：

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[2]刘运国,刘雯.我国上市公司的高管任期与R&D支出.管理世界.2007(1).

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[4]张媛.谁来设计上市公司经理层薪酬.中国改革.2003(9).

设计行业薪酬体系研究 篇3

“端起碗来吃肉,放下筷子骂娘”是薪酬管理的一个不争事实,加薪似乎没使得正在“吃肉”的员工快乐起来,反而因为加薪而引发不快等事件经常发生,加薪的结果往往使员工不满意,相应的“老板”也不满意。每个企业似乎建立了所谓“完美的”薪酬体系,似乎也应用了不少先进的管理工具与方法,在每个模块建设上似乎下了不少功夫,但在实际应用中还是出现了没有有效发挥作用的管理尴尬。

企业投入了资源,往往却得到了相反的效果。薪酬到底怎么做?如何科学规划与重点把握?本人结合多年从事人力资源管理工作经历,针对先后参与和组织实施的中国石化科研板块薪酬体系建设试点,如前几年的“特岗特薪”、“岗位收入指导线”,及近来的“统一基本薪酬”、“人才成长通道”等薪酬体系试点工作体会,借鉴当今世界领先国家所提出的“职位、素质、绩效、价值观、市场竞争力”等薪酬管理核心理念[1],围绕人力资源管理实践视角,认为一个具有管理效果的薪酬体系,不仅是薪酬先进理念与模式的正确应用,而更重要的是薪酬管理实践与方法上的重点把握和有效衔接,其不在于体系的形式完美,更在于管理的实际效用。本文指出:一个有效的企业薪酬体系设计应在“目标定位清晰、薪酬标准策划、激励模式应用、结构比例调节、岗位层级设置、公平认同关注”等6大管理环节进行重点把握,着力系统设计,做好系统相互衔接。

1 目标定位清晰

有效的薪酬体系不在于体系的面面俱到,更在于体系科学明确的定位。科学明确的定位就是强调企业在正确依据自身发展战略与业务特点基础上注重薪酬体系市场定位与管理实践上的“目标导向明确性、体系建设充分性、机会建设均等性”等三性的重点建设,并进行系统、精细运作。

1.1 目标导向明确性

须坚持明确、一致的科学指导原则,清晰公司在市场行业中的目标竞争定位,有关公司价值导向、现有规模、核心业务、现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等问题都应有一个明确、正确的认识与原则指导,这既是薪酬体系建设的重要依据,更是薪酬体系运行发挥长效导向作用的关键所在。

企业往往在薪酬体系设计时对于目标导向构架似乎不太重视,总认为薪酬水平与支付标准才是最实在、最具本质的部分,而其它则是一个较为空泛、软化的形式概念,故往往没花更多的时间加以系统研究和策划并予以整体塑造和强化,其结果导致员工的绝对收入不低,但要让大家说该体系好,总觉得没有什么激励动力,而要说该体系差,则又没有出现严重的人才流失等问题。正是由于忽视了目标导向软实力的系统建设,加之薪酬体系运行时间一长,在具体运行中则出现了似乎“只有具体做法,而没有价值导向”的价值管理上的模糊,直接导致了目标导向上的不清与方向上的不明以及政策上的不连续,乃至在管理认同上的不满意。

1.2 体系建设充分性

薪酬体系是一项事关企业战略目标、价值导向、系统化制度建设的关键性工程,也是一项事关广大员工切身利益、个体激励与约束的利益调整工程,薪酬体系指导思想的科学性、管理构架的系统性、程序履行的合规以及制度运行的合理性都将影响企业薪酬体系执行的满意度与有效性,其中有国家法律法规对薪酬政策的强制要求,更有企业基于自身发展、价值激励导向的内在驱动。

从组织行为而言,一定层面的员工参与、必要的民主履行与透明公开及适度的政策制度宣传,是确保制度适用的重要过程,也是确保薪酬体系建设科学合理,形成企业与员工良性互动,实现“公正、公平、公认与满意”的一个重要管理方法。

1.3 机会提供均等性

公平性管理是薪酬管理的一个难点,而机会均等则更是公平性管理的一个重点。薪酬分配的公平性主要包括三个层级,一是分配结果的公平性,二是分配过程的公平性,三是分配机会的公平性。前两项可通过统计、计算使之显现,而最为关键的机会均等由于不可量测往往被人忽视,应在为员工积极创造和提供机会均等条件的同时也积极引导员工由结果导向到向机会均等导向方向的不断转变。

对于职位管理可通过市场调研、职位分析、职位评价确定职位价值,然后再确定岗位任职资格、人员能力素质及业绩贡献等条件。从有关过程结果来分析似乎十分公平,但其职位如何完成“人与岗的有效配置”,即相应岗位由谁来担当、以何种方式产生时,现在岗人员由于他们的岗位在位优势,相对其他人而言,其隐含的机会均等性已处在不同起点上,因此,岗位的公开竞聘、员工的全面持续培训以及人才成长通道等的配套建设,都将是人力资源机会均等的重要制度化建设。

2 薪酬标准策划

薪酬水平标准的策划,表面上看似一项简单的数据上的调整,实际上不仅包含了详实的管理实务技巧,更包含了深层次的企业价值理念与核心文化。对于一个大型企业,如何将工资总额进行有效地控制与分配,如何合理有效地分配到各环节并以标准水平的系统策划,实现人才的整体激励与稳定之目的,乃是一项复杂而又富于挑战性的管理系统工程。

2.1 急迫问题的解决

对于传统国有企业,由于经历时间比较长,历史遗留问题比较多,公司往往希望通过薪酬体系建设与改革调整,在收入分配中解决所有历史遗留问题。用一套方案来解决企业历史上的所有问题显然是不切实际的,也是万万要不得的。根据轻重缓急,借此解决一些急迫问题,如一线职工收入偏低问题、劳务人员与在编正式人员同工不同酬的问题、高层次核心骨干收入低于劳动力市场价位的问题,等等,则还是可行的。如在工资总额相对宽松的条件下,企业可先切出一块“蛋糕”,把重点关注问题解决好。在普遍调整的大背景下,结构调整所遭遇的困难,毕竟比单独调整环境下所面临的困难要小得多。

2.2 分类管理的策划

在管理思路上,可根据企业的实际情况和未来发展战略,对不同类型人员则可采取不同的薪酬管理策略,如:企业高层管理可采用与年度经营业绩关联的年薪制;一般经营管理序列和技术序列人员可采用岗位责任相一致的岗位工资制;研发人员可采用与成果转化相对应的绩效奖励制;企业急需的特殊人员可采用市场议价工资制;等等。

2.3 薪酬比率的确立

可结合公司目标定位,依据“关键岗位竞争性、通用岗位市场相同性”的薪酬思路,引入各岗位薪酬与市场行业平均薪酬比率概念,由低到高相应提高各岗位薪酬比率,设置公司各岗位人员薪酬标准和水平,以在资源有限投入的情况下确保公司关键岗位的行业竞争能力。

3 激励模式应用

薪酬由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬组成。保健因素薪酬为基本薪酬、津贴、福利、保险等部分;短期薪酬激励为绩效工资和效益奖金;长期激励薪酬为股权期权等激励。

3.1 激励模式的关注

从短期激励模式来看,薪酬激励约束模式无非是计时制、计件制、佣金制、年薪制等类型,其分别对应于一线作业、技术开发、经营管理等岗位。尽管大部分企业在各自经营活动中都形成了自己的薪酬体系,但似乎还存在简单、一刀切的做法,没有充分依据市场行业、企业规模与战略以及现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等综合因素进行薪酬的系统规划,没有形成明确的核心价值导向。

3.2 激励要素的建立

从评价考核上来看,对于一个融科研与生产一体的科技开发企业,由于其自身业务与管理方式上的不同,如以与一般制造业一样的薪酬体系来考核评价会出现核心价值导向的偏差与管理实践上的错位。对于科研业务方面的,可建立创新能力、创新速度与创新水平等关键指标;而对于生产业务方面的,可建立市场、质量、收入、成本与利润为中心的关键指标,并分别依据绩效挂钩原则进行薪酬激励的不断调整与深化完善。

3.3 成长渠道的畅通

从薪酬通道建设来看,岗位成长渠道的不畅是薪酬体系建设的一大瓶颈。尽管我们一直在倡导克服管理上的“官本位”,但由于成长渠道上的不畅,千军万马去争一个处长、科长等的“官本位”现象依然存在,致使薪酬体系激励没法得到有效发挥。如何依据企业人才队伍发展,在传统职位激励基础上,按照经营管理、专业技术、技能操作等岗位系列,设置相应专业专家成长通道,真正使各岗位人员在各专业领域内“发展有通道,成长有空间”,在成长渠道上摆脱“官本位”。

4 结构比例调节

合理的薪酬结构比例设置是系统化薪酬体系建设,拓展薪酬单一工资发放思路,增强员工薪酬实际效用,提升企业竞争能力的一个重要标志。

4.1 有关结构的具体应用

薪酬结构不仅涉及企业给员工待遇的总支付概念,也涉及企业激励与稳定价值导向的策略应用,要防止提高薪酬就靠工资的简单化概念。什么样的结构比例才为合理?可依据区域市场、行业性质、企业能力、市场竞争态势及员工素质、组织绩效等因素予以综合确定,如:岗位工资中的基本薪酬与绩效奖励间的比例关系;月工资与奖金间的固定发放和临时发放的比例关系;月基本发放与年总兑现间的月发放和年终发放的比例关系;工资性发放与综合福利性发放间的比例关系,福利如保险、津贴,也包括学习成长与价值实现等。

4.2 固浮比的结构研究

固定工资和浮动工资的固浮比确定主要取决于岗位绩效、岗位弹性对组织绩效的影响变化。一般岗位绩效对整体绩效影响越大时,则采用越高的绩效工资比例;一般岗位任职能力对公司绩效影响越大时,则采用越高的浮动工资比例。如营销类岗位的浮动薪酬比例应高于职能类岗位;高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位;核心研发人员岗位的浮动薪酬应高于一般管理岗位。不少企业由于过分强调薪酬体系的简单、划一,所有岗位实行统一的固浮比,致使薪酬管理与各岗位业务特征缺乏相应的激励针对性,长此以往,会导致管理风险的加大、员工抱怨的增多及激励作用的弱化。

4.3 需求弹性的效用分析

从需求弹性来分析,有关基础工资、津贴、保险相对绩效奖、企业效益奖而言,其刚性需求相对越强,前者更强调保障性,该比例越高,职工的稳定性越好,刚性比例越高,经营成本越高。绩效和效益等奖金浮动比例越高,其短期的绩效和效益激励则会更明显,该比例过高则对员工的忠诚度与稳定性形成挑战。一个注重持续发展的公司,必须在薪酬刚性与弹性比例设计上谋求好员工稳定与激励及公司整体绩效的协调持续发展。

“固浮比”的调节往往适用于销售人员或管理团队的年薪调整,一般“固浮比”调节可能遭遇的阻力也会比较大,尤其是“固浮比”下调的情况,一般应采用微调或逐步调节到位的办法,尤其要十分慎重大幅下调,以保持稳定局面。

5 岗位层级设置

5.1 岗位构成因素的把握

岗位构成因素反映了企业的关注,不同的策略与关注就会形成不同的薪酬岗位层级,企业在薪酬岗位层级设计时必须综合把握“职位在管理中的层级、岗位在管理中的序列、员工素质在岗位中的要求以及岗位绩效所对应薪酬结构中的各个部分”等四个方面,力求四方面的统筹兼顾。

5.2 岗位层级差距的设定

一个企业如没有差别,则被说成“大锅饭”,但要设成差别,则要考虑如何定量差别,且多大的差别大家才能接受并起到管理的效果,以谋求改革的力度与员工心理承受程度的综合平衡。本文认为,岗位责任、知识能力和工作要求等的职位分析与评估是层级设置的基础,市场薪酬调研是体系设计的重要依据,应对承担重要责任、起着关键作用的人员按照责任、重要性、复杂性、难度等岗位要素拉开与其他其它岗位的差距,以体现职权利的对等,强化内部公平。

5.3 绩效考核体系的配套

要防止薪酬兑现与绩效考核相分离的做法,应真正建立一个与薪酬体系相配套的、目标原则明确的绩效考核体系,并通过关键岗位责任与绩效考核要素的有效设定,使薪酬管理和岗位责任与工作绩效相互配套,发挥薪酬在管理上的激励与约束作用。

6 公平性认同关注

如果说薪酬策略重点是解决薪酬外部竞争性的重要环节,那么,公平性关注则重点是解决薪酬内部结果认同、程序认同,追求员工满意的一个重要的管理过程。“不怕不均,就怕不公”,这是对人力资源公平需求的一个真实愿望。

6.1 外部公平需求的关注

从知识员工业务成就、个体成长、工作自主和金钱财富四大关键激励要素来分析[4],作为一个以知识员工为主体的国有高科技企业,员工往往对业务成就、个体成长、工作自主以及相互间的人际关系都表现出较高的满意度,而最不满意的是薪酬待遇,原因是其相应待遇与区域、劳动力市场价位缺乏应有的竞争力。如何依据劳动力市场价位与企业效益增长状况建立与之相适应的员工薪酬增长机制,是实现外部公平、确保员工稳定的重要制度建设。

6.2 内部公平需求的关注

员工往往不仅关心自身的工资水平与绝对的增长,而且更关心自身与他人工资增长间的相对比较,他们往往认为“干同样的工作内容就应该拿同样的工资”而没有认识到自己的工作没有与他人同质量、同责任乃至同绩效,当员工感觉到方案对自己不公平时,他的满意度通常则会下降。一般员工在分析比较时,往往高估自己的能力与业绩,而往往低估他人的能力与水平。薪酬支付与满意度联系的关键,往往不是个人的绝对所得,而是员工对公平的相对感受,即使别人比自己薪酬高一点点,员工也会感觉不舒服。

6.3 体系构建的细节关注

在薪酬体系设计中也应关注和把握同类、同级、同资历、同变化等相关人员的左右、上下的相互比较与平衡,甚至做好“一人一事”的具体分析和针对性思想工作,也要充分预计好体系未来变化所带来的各种差异与变化,以着力内部公平管理。

7 结语

薪酬的满意问题将是一个永恒的话题。从企业管理实践有效性来分析,评价薪酬体系总体是否成功有三项基本标准:一是经营业绩是否得到了提高;二是投入的激励成本与经营业绩是否保持同步;三是员工的满意度是否有所改善。如总体符合以上标准,说明体系总体是可行有效的;如还存在较大差距,说明体系至少在策略定位、尺度把握、时机掌握上还欠系统管理思考,在管理实践上还有待深化完善。

参考文献

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[2]顾建良.以内部知识产权机制推进科研企业专有知识管理[J].科技管理研究,2009(10):487-491

[3]段磊.话说薪酬[J].突破管理,2011(5):46-49

[4]顾建良.基于实践视角的企业知识员工管理对策[J].人力资源管理,2011(7):76-77

[5]汪雯.10年来中国企业薪酬管理的研究回顾与展望[J].商场现代,2008(6):71-72

基于宽带思想的薪酬体系设计 篇4

[关键词] 宽带薪酬概念特点 宽带薪酬设计流程 注意问题

随着社会主义市场经济的发展，经济逐步全球化，薪酬管理越来越被人们所重视，它对于企业目标的达成显得越来越重要。因此，建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在竞争日益剧烈的市场中培育核心竞争优势具有举足轻重的作用。目前，一种新的基于宽带思想的薪酬体系——宽带薪酬正在逐渐被导入企业，为企业发展提供了一种新的薪酬管理理念。

一、宽带薪酬概述

1.宽带薪酬的概念。宽带薪酬目前在欧美企业比较盛行，在中国，随着中国网通、西门子等几家著名公司对宽带薪酬管理模式的导入和应用，宽带薪酬作为一种薪酬管理模式得到了日益广泛的讨论和关注。宽带薪酬始于20世纪80年代末～20世纪90年代初，当时美国和世界经济的衰退都非常严重，美国的传统企业面临着转型的压力。在这种情况下，宽带薪酬作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。

所谓“宽带薪酬”，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别，宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大，处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多，上下调整的范围加大，增加了薪酬调配的灵活度。同时，不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的，几个等级之间存在重复覆盖的部分，即处在较低薪酬等级的员工可能与较高等级的员工获得同样的薪酬水平，而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。在这种薪酬体系设计中，员工不是沿着公司中惟一的薪酬等级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他们在企业中的流动多是横向的，随着能力的提高，他们将承担新的责任，只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的岗位上工作，也一样有机会获得较高的报酬。

2.宽带薪酬的特点。(1)支持扁平型组织结构。从宽带薪酬的概念和含义，不难理解，宽带薪酬的应用与企业其他几个方面的管理制度和特征是相对应的。比较少的薪酬等级对应了企业比较少的行政和职位级别，反映了企业比较扁平的组织结构特征。20世纪90年代以后，许多企业逐渐开始以扁平型组织取代官僚型组织结构。结构的扁平化使得企业的职位级别减少，相应地使得员工的晋升机会减少，因此在增加薪酬方面也受到了限制。而宽带薪酬则正好解决了这个问题。它最大的特点就是打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制度。优秀员工在岗位不便的情况下也会由于优秀的业绩而拿到较高的报酬。

(2)支持技术型、创新型企业。一般来说宽带薪酬支持的组织模式多是协作型组织结构，组织中注重过程与结果的价值，而不把控制和地位放在首要位置。与之对应的是带有灵活性的基于团队的企业文化。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，这样的企业在组织结构形式和实施技术上都是具备相应的条件。目前，欧美国家的企业，尤其是跨国企业往往根据企业和市场的发展状况来选择性地采用宽带薪酬，而国内现在实施宽带薪酬的企业多是外贸企业和IT高科技企业，有的企业还仅限于企业当时技术含量高的部门。

(3)引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

(4)有利于职位轮换。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

(5)能密切配合劳动力市场的变化。宽带薪酬是以市场为导向的，宽带薪酬的薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位来确定的。因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。

(6)有利于增强组织适应内外部环境变化的能力。在宽带薪酬体系中，对员工薪酬水平的确定依据不仅是单一的工作岗位的评估，还需要考虑劳动力市场价格、员工企业内部价值等多方面的因素，更重要的是员工绩效的评价多是基于团队而不是个人，这就需要员工所在的团队领导，通常是直接上司对薪酬管理负有更多的责任，他们对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而大大增强了组织适应内外部环境变化的能力。

(7)有利于提升企业的核心竞争优势。宽带薪酬模式通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

二、宽带薪酬设计

1.根据企业的战略和核心价值观确定企业的人力资源战略。企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2.根据企业人力资源战略确定企业薪酬的战略与原则。企业人力资源管理战略的制定是依据企业战略目标而确立的，同时为了企业战略目标的实现提供强有力的支持，而薪酬战略和原则又是企业人力资源管理战略的一种量化体现。在企业生命周期的不同阶段，企业战略也有所区别，因此在进行薪酬体系设计时，也要注意企业生命周期对薪酬策略的影响。一般来说，处于创业时期的企业适宜选择低水平的基本薪酬保障和高奖金的报酬组合，有利于激励员工创新能力和开拓能力；成熟期的薪酬策略适宜基本薪酬、奖金具有同行业竞争水平，注重较好的福利水平，以增进员工对企业的忠诚度，促进员工绩效的稳固上升；而处于消退期的企业薪酬最好选用较高的基本薪酬和较低的激励性薪酬的组合，因为这时候企业最需要员工尽量保持绩效水平，同时保障员工继续留在企业以期再次创业。

3.进行工作分析和岗位评估。工作分析的目的是明确每个工作岗位的职责，岗位评估要评价出企业内部工作与工作之间的相对价值，二者都是使企业内部工作岗位明晰化的过程，其结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。在宽带薪酬设计中，尤其要注意工作与工作、岗位与岗位之间的差异性、趋同性、和联系性，差异性便于分清岗位之间的界限，趋同性和联系性便于不同岗位之间的分组和归类。同时要注意岗位之间的价值阶梯以及相邻两个价值阶梯之间的跨度空间，使企业内部建立起连续性的等级。

4.根据企业的组织结构特点及工作分析和岗位评估的结果选择适合于运用宽带技术的职务或层级系列。这是一个细致分析和筛选评估的过程，它决定了宽带薪酬体系在企业内部实施和程度和范围。一般来说，一些制造性和生产性质的工作由于其工作特质无需采用宽带薪酬，在分析中可以排除在体系之外；但采用宽带薪酬的前提是保证企业内大部分工作岗位适宜使用宽带薪酬，这样才能使薪酬设计原则统一一致，同时有利于企业员工充分理解薪酬体系的标准，减少不必要的沟通麻烦。

5.建立宽带薪酬体系。

(1)确定宽带的数量。首先企业要确定宽带的数量，规划出整个企业分为多少个工作带，明确工作带之间的界限，做到分界合理、无重合、不模糊；在这些工作带之间通常有一个分界点。在每一个工作带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性设定不同的薪酬结构结合，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

(3)根据外部薪酬调查和内部岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”，设定最低和最高薪酬待遇；同时在每一个工作带中每个职能部门根据市场情况和岗位评估结果确定不同的薪酬等级和水平。

(4)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似。在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性,提高多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

(5)做好任职资格及薪酬评级工作。宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工薪酬时有更大的自由，使人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确薪酬评级标准及办法，对相应薪酬带中的员工进行资格评审和绩效评价，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

6.薪酬方案的控制与调整。虽然宽带薪酬自身灵活性的特点增强了其对内外变化的应对能力，但仍然需要及时收集信息，及时控制与合理调整薪酬方案，对薪酬的水平和结构进行调整，用有效的控制与调整化解可能发生的危机。

三、推行宽带薪酬体系应当注意的问题

1.宽带薪酬不是“灵丹妙药”，一用就灵。运用这种薪酬设计的企业有成功者，也有失败者。采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。

2.出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期。任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。

3.传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬

我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。

4.为员工营造公平的机会。宽带薪酬实施是以绩效评估为基础的，其公平性至关重要。公平性体现在两个方面，一是分配的公平性，表现在员工所获得的报酬数量的比较；二是程序的公平性，员工希望对绩效评估标准清楚明了，评估过程透明化，可以得到参与过程的机会并对其不合理的决策提出申诉。由于宽带薪酬带来的员工薪酬浮动范围的扩大，使内部公平性问题更大地显现出来，员工对薪酬可达到的期望值有所增加，理论上其认为获得不公平待遇的可能性也随之增加。从这种意义上，宽带薪酬强化了员工对组织公平管理的要求。所以在推行宽带薪酬时，要充分考虑到绩效评价和公平公开程度，使之符合宽带薪酬设计的主旨和目标，保证其有效性。

宽带薪酬已被欧美等西方国家的企业做为薪酬管理的有效工具之一越来越广泛地应用。对于面临改革的国有企业，宽带薪酬正是其中一种能为企业带来价值的薪酬管理工具，只要能够因地制宜地对宽带薪酬加以应用，一定收益匪浅。

参考文献:

[1]朱辛华:《中小企业财务与会计制度亟待强化》.《 广西会计》，2003，4

[2]孙荃:《中小企业信用危机的症结分析及治理对策研究》.《财贸经济》，2002

[3]马山水:《对我国中小企业用危机的透视》.《经济问题》，2002

设计行业薪酬体系研究 篇5

关键词：薪酬制度,岗位价值评估,薪酬体系设计

一、引言

《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》将全面提高信息化水平作为转型升级提高产业核心竞争力的重要举措之一, 明确指出了“加快建设宽带、融合、安全、泛在的下一代国家信息基础设施, 推动信息化和工业化深度融合, 推进经济社会各领域信息化”。在国家政策的指引下, 全国各大行业信息化大力推进, 为通信行业的迅猛发展提供了有利契机。行业竞争已愈演愈烈, 各类资源的抢夺战已经打响。不难想象, 在这场资源抢夺战中, “人”的资源是重中之中。彼得·德鲁克曾说过:“企业只有一项真正的资源———人”。“企”字, 无人则止, 人才的竞争是重点、是核心。

正是在这种知识经济大环境的影响下, 某通信企业进行资源与架构调整, 将内部负责IT支撑的直属A中心与以提供行业信息化为主要经营方向的B公司合并, 成立了集计算机与通信技术于一体的ICT公司——H公司 (具有独立法人资格的子公司) 。在公司整合的初期, 公司将主要精力放在市场上, 员工薪酬依然采用两套薪酬体系并行的模式。但随着公司业务的不断扩张, 架构的逐步扩大, 人员的迅速增长, 公司整合前的两种完全不同的薪酬体系的结构差异性、两类用工同岗不同绩效的薪酬内部不公平性及薪酬对外竞争乏力等问题凸显, 公司的核心人员大量流失, 员工士气相对低迷, H公司急需建立起一个适合本企业的薪酬体系。

二、相关理论的演变

“知识型员工”的概念是美国著名的管理学家彼得·德鲁克提出的, 他认为知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率, 另一方面员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。对“知识型员工”的薪酬激励, 国内外专家观点大致相同。

Balkin&Gomes—Mejia (1989) 研究了高新企业规模、企业发展阶段、人员流动率、企业效益四个因素与激励工资的关系, 发现这些因素能解释研发人员的薪酬大部分变异。Risher (2000) 指出, 薪酬是引导员工行为, 促进组织和个人提高业绩的工具, 因此研发技术人员的薪酬应该从传统方式转化为新的模式, 包括以宽带工资代替传统结构, 采用能力工资, 把焦点从工作转到个人, 加强奖金与业绩的联系, 更加强调对个人成果的认可和奖励。

杰亨和斯库特在2001的激励影响因素研究中得出的前四位因素是:诱人的公司发展前景、个人成长机会、良好的工作环境、全面的薪酬策略, 全面的薪酬策略包括有竞争力的薪资、多元化的福利计划、额外的奖励制度和工作得到的认可和嘉奖。

林淑霞、张建卫、姚慧娟 (2007) 在《基于心理契约的知识型员工的激励机制研究》一文中, 分析了知识型员工具有的五大特征:渴望自我实现, 获得认可与尊重;专业性强, 个人素质高;创造性强, 监控困难;个性强烈, 蔑视权势;流动性较高。他们认为以心理契约构建和管理为基础的组织激励, 可以更好地将物质激励、成就激励与情感激励有效地整合起来, 从而引起员工和组织双方对相互期望的重视, 加强相互责任意识和履行责任的意识及自我约束和自我控制, 减少信息不对称带来的不确定性, 从而有效整合各种激励手段, 实现员工价值与企业价值在更高水平上的和谐统一。

王林雪、陈彩、孟蕾 (2010) 提出, 构建适当的报酬要素体系是设计合理的研发人员薪酬体系的依据, 也是对研发人员进行薪酬激励的关键和基础。报酬要素是指在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的特征、要求或结构性要素。在确定各报酬要素时, 首先要考虑高新技术企业研发人员具有的以下特点:一是典型的知识型员工, 他们的工作过程具有内隐性, 企业对其工作过程的衡量复杂, 外在监督也极为困难;二是拥有人力资本, 要求分享剩余价值索取权, 研发人员对组织的贡献主要在于其创新性的劳动可以实现组织的价值增值;三是在企业中相对价值较高, 可替代性弱, 由于知识和技能是研发人员长期投资积累的结果且依附于其自身, 当某个员工离开组织时, 企业一般很难迅速找到匹配其原来工作岗位的合适人选, 可能会造成巨大损失。

中国人民大学劳动人事学院的学者彭剑锋、张望军 (2001) 在中国研发人员激励机制实证分析的研究中, 以通信公司、网络公司等典型的高科技企业中的研发人员为研究对象作了高科技企业的研发人员激励因素的案例研究。该研究的结论认为我国高科技企业研发人员的主要激励因素为:工作报酬与奖励 (31.88%) 、个人成长与发展 (23.91%) 、有挑战性的工作 (10.14%) 、公司的前途 (7.98%) 、有保障而稳定的工作 (6.52%) 。

此外, 沈群洪 (1999) 、朱敏 (2000) 在对知识型员工积极性的实证研究中也一致认为, 薪酬是激励知识员工的重要形式。马立荣和肖洪钧 (2000) 在其“知识工作者的激励机制设计”的研究中更明确提出, 知识员工对获得与自己贡献相称的薪酬的趋向更为明显, 所以制定合适的薪酬激励政策是非常必要的。杨春华 (2004) 在《中外知识型员工激励因素比较分析》中得出知识型员工需求首位因素是个人成长发展的激励因素的结论。

从上述分析可以看出, 国内学者对激励因素方面的研究也集中在对激励因素的重要性排序上, 知识型员工与研发人员的激励需求从总体上来看差别不大。知识员工把工资和个人成长的激励因素都排在前两位, 这对后续知识型员工的薪酬体系的方案设计提供了借鉴和指导。

三、薪酬的基本概念

薪酬 (compensation) 是指员工对企业所作的贡献, 包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造由所在企业支付的报酬劳动, 表现为货币性报酬和非货币性报酬。

在现代人力资源管理中, 更加强调整体薪酬的概念, 整体薪酬由经济性报酬和非经济性报酬两个部分构成。经济性报酬包含职工工资、奖金、股权、福利、带薪休假等, 其优点是非常直观且易量化, 员工感知明显;非经济性报酬指个人对工作乃至所在企业的心理感受, 是一种预期的报酬, 与员工的岗位、学历、经历等有着直接或间接的联系。整体薪酬概念不但强化了经济性报酬在薪酬分配中的重要地位, 还强调了非经济性报酬在现代薪酬中所具有的特殊作用。本文所研究的薪酬主要是从整体薪酬的经济性报酬方面展开的, 其组成部分包括基本工资、项目提成奖、年终效益奖、福利、股权激励等。

四、H公司薪酬体系现状分析

1、“岗位工资制”特征明显, 与H公司的企业特点匹配性不高

根据绘制的岗位工资曲线得出以下三方面问题:一是曲线随着岗位层级的升高, 极差逐步增加;二是每个岗位层级的幅度过小, 没有体现同一岗位上员工的能力差异;三是相邻的岗位之间重叠较小 (20%) , 造成员工如果要加薪只有向上调岗, 在调岗有限的情况下, 无法调动员工提升自身能力的积极性。

根据绩效标准绘制曲线图得出以下三方面问题:一是在每个岗位加上了与之对应的固定的绩效工资以后, 以上问题更加严重;二是在相邻的岗位都出现了断层的现象, 虽然实际中可能做了一些调整, 但与以技术能力为主的岗位匹配适应性较差;三是在高层与中坚层之间断档严重, 反映出人才梯队建设可能存在问题, 缺乏高级技术人才。

从以上分析来看, H公司的薪酬体系显现了“岗位工资制”的特点。但就H公司目前的现状来看, 该公司主要以技术型、专业型人才为主, 能力特征明显, 薪酬体系上不但要体现不同岗位在企业的价值, 也要反映同一岗位、不同的能力水平之间明显的差异。此外, 在H公司未来的发展过程中, 还将吸纳更多的知识型、技能型人才的加入, 在薪酬的设计上, 更应体现能力特征的差异。

2、薪酬激励重心不明显, 没有突出对关键岗位的激励倾向

取H公司各岗位层级工资的中位值为基数, 描绘出的薪酬曲线与IT类产业一般薪酬曲线比较分析可知:一是原来的薪酬曲线略显平缓, 从起点看, 薪酬水平较低, 吸引人才的力度不够;二是在曲线中段提升过快, 可能造成低端能力与技术的人才薪酬水平增长过快, 这样虽然具有了市场竞争优势, 但易使人工成本加重, 不利于后面的提升激励;三是后端激励不足, 后三分之一段的位置显示的是企业中坚力量, 更是技术的高端人才大量聚集的位置, 但是现在的薪酬水平差距较小, 对这部分人才激励不够, 不具备很明显的竞争优势, 没有更大的空间来吸引和留住这些企业未来所需的关键型人才;四是高等级岗位薪酬水平的市场偏离度大, 薪酬满意度低, 而低等级岗位薪酬水平的市场偏离度小, 薪酬满意度高, 长期下去可能会出现通常所说的“想留的留不住、不想留的又不走”的现象。薪酬支付的重心需要明确地集中在高价值等级的岗位群上, 即“好钢要用在刀刃上”。

3、没有体现不同岗位的业务特征

工资结构包括基本工资与绩效工资的构成比例, 实际上应体现不同岗位的业务特征以及相应的风险特征。对于不同的管理层次如高层和基层、不同的专业属性如销售和技术, 这种基本工资与绩效工资的比例的配置应该是不同的。但在H公司实施的两套薪资结构中, 基本工资与绩效工资的比例固定化, 或者是确定为固定的数额, 没有体现差异。此外, H公司绩效工资比例过高, 造成管理者在绩效考核中因为担心评价会对员工工资总量影响过多, 而无法对员工绩效进行客观评价, 使绩效结果的区分度较低, 效果不好。

五、H公司薪酬体系再设计

1、解决一致性、匹配性问题

存在的问题:原来执行的两套薪酬体系, 在薪酬结构、薪资标准、发放方式、浮动比例、调整办法上, 在奖金提取、发放、标准上, 在福利项目、标准、使用上都存在着不一致的问题及与H公司不匹配的问题。

解决策略:新的薪酬体系需要考虑H公司的发展策略、行业特点、人才结构等特性, 建立一套统一的薪酬体系, 包括基本工资、绩效工资、奖金、福利等, 将原有的薪酬标准切换到新的薪酬体系里来。

实现方法:系统考虑目前H公司的组织特性, 设计统一的薪酬结构, 进行统一的职位评估, 采用统一的价值标准;设计一种薪酬调整机制。

2、解决平均化、公平性问题

存在的问题:原有薪酬体系同一个级别, 岗位职责大小有差异, 但工资相同;奖金发放平均化, 每个人都是同样的标准;不同的员工因为身份差异, 同工不同酬, 影响士气、公平感、认同度。

解决策略:需要区分不同岗位的企业内部价值;员工的岗位价值差异、绩效差异都要在价值分配上给予体现;改变过去的两套体系, 形成一套新的薪酬体系。

实现方法:进行统一的职位评估, 对不同的岗位价值进行区分和评价, 达到内部公平;绩效工资、奖金分配都与岗位价值挂钩;工资切换实现职位分级, 通过任职评价进行调整, 使薪酬匹配基本合理;建立一套工资体系与工资标准, 形成相同的工资调整机制, 福利上趋向一致。

3、解决激励性问题

存在的问题:原有薪酬体系中存在同样岗位的员工能力高的不一定工资高, 能力低的工资不一定低的现象;工资调整机制缺乏;薪酬上没有体现对核心人才的倾斜, 奖金设计上没有对公司业务策略倾斜。

解决策略:区分相同岗位不同的能力差异在工作上的体现, 与薪酬挂钩;在调整机制上与绩效因素挂钩, 实现薪酬的动态调整;工资设计、绩效挂钩、奖金激励、福利激励上都要拉开差距, 对优秀和一般进行区分, 对关键人才倾斜、对业务重心倾斜, 解决目前存在的平均化现象和激励不足的问题, 鼓励多劳多得, 优劳多得。

实现方法:对同一岗位设置不同的任职等级;将对员工能力及绩效表现的基本评价和区分体现在薪酬定级调整中;绩效工资、年终奖金都要和绩效考核有效挂钩;工资薪点表设计上要逐步加大级差, 加大对关键岗位及人才的激励;奖金设计上可采用销售奖金、销售提成、积分等多种激励形式;福利设计上要对优秀员工进行差异化激励。

六、结论及展望

1、结论

在H公司薪酬体系的再设计过程中, 主要取得了以下成果。一是建立了以岗位价值为基础, 以绩效和能力为导向的薪酬管理体系, 实现了公司薪酬管理的系统化、一致化。二是建立了激励机制, 通过岗位评估实现了对岗位相对价值的判定;对同一岗位不同任职等级进行划分设置, 体现个人能力的差异, 也开辟了员工技术晋升的通道, 解决了过去激励性不足的问题;同时, 也淡化了正式员工与派遣制员工之间因身份造成的同岗同能力不同酬的差异, 解决了公司内部分配上的平均化、不公平问题。三是根据岗位的不同特点, 进行差异化的奖金设置, 在绩效与基本工资比例的设计上, 也根据岗位的不同进行了调整, 加大了市场及中高层的考核比例。在福利设计上, 推出福利菜单式服务, 并可用业绩积分兑换, 在激励员工的同时, 体现了人文关怀的元素。四是基于H公司所处行业竞争激烈的市场环境, 建立了市场化的薪酬观念, 设计了与市场同行业相比较有竞争力的薪酬标准, 为吸引人才、留住人才保驾护航。五是强调价值理念, 个人收入的多少与对企业贡献价值的多少正相关。六是树立业绩理念, 实际收入要和公司及团队、个人业绩挂钩。以市场为导向, 只有公司在市场上获取利润, 团队及个人才有奖励。

2、展望

随着经济发展环境的不断变化、H公司岗位设置的动态调整, 薪酬体系也要随之动态更新;宏观政策、地区薪酬水平等发生变化时, 也要及时做出响应, 这是一个需要长期坚持、不断改进的过程。

银行业团队薪酬设计探讨 篇6

一、薪酬设计的环境因素

早在2006年12月的中央经济工作会议上就明确指出经济工作要站在社会发展全局考虑, 实现速度与质量、效益相协调, 真正做到又好又快发展, 对过去“又快又好发展”的提法进行了调整, 成为当今中国经济发展的基本指导思路。在此宏观经济环境下, 银行业作为带有独特行业属性且在全国经济发展中占有核心位置的行业, 在自身发展中更要充分把握政策导向, 科学合理地进行管理决策。因此, 在薪酬设计上不但要关注薪酬体系对企业人才的保有和激励, 还要关注其在风险管控中的导向作用。

二、薪酬设计的人员因素

团队薪酬也称团队激励计划, 是将整个团队作为薪酬支付的对象, 基于团队的整体绩效或成果来给予整体奖励, 然后由团队负责人与成员按照既定的分配规则和标准共享收益。

激励理论告诉我们, 基于个体绩效的薪酬和基于团队绩效的薪酬虽然都是变动薪酬, 但对员工行为的影响却差异较大。基于个体的薪酬会引发内部竞争, 甚至带来无序、恶性竞争, 越来越与强调合作性的团队工作情境产生管理冲突。而基于团队的薪酬是着眼于鼓励团队合作, 团队目标只有在合作下才能实现。因此, 针对团队工作结果的互赖性, 在团队薪酬设计中要充分考虑人性动机, 以机制来激发动机, 因动机来产生行为, 从行为来达到目的。

员工对本企业制定的薪酬制度的态度, 也决定了员工的产出水平。团队薪酬态度反映了团队成员是否认可团队绩效而非以个人绩效作为分配依据, 对团队薪酬设计的结果是否满意。如果个体对待团队薪酬态度表现积极, 在工作中会有更高的合作性, 能够带动整个团队的效率提升, 更好地完成团队任务;如果个体对待团队薪酬态度表现消极, 团队成员会出现互相推诿、内耗高, 进而严重影响团队整体的效率。这就要求扎扎实实做好薪酬设计的前期调研, 广泛性收集各方意见, 统筹考虑, 兼顾设计;在实施中持续监控实施效果, 及时发现员工满意度波动, 做好风险管控, 动态修正。

三、薪酬设计的团队因素

薪酬设计不仅仅受到上述两种因素的影响, 团队作为一种工作单元, 因团队类型和规模的不同, 在薪酬设计中也要区别考虑。

1. 团队类型的影响。在银行业, 最常见的团队类型包括工作团队、项目团队和兼职团队。

(1) 工作团队。按照组织架构设立的层级单位我认为就是标准的工作团队, 具备持久性和稳定性的特征, 除非进行组织变革的再设计, 一般不会轻易调整。如分行、支行的薪酬设计都是与该级组织的团队贡献度, 其中最主要是与经营利润高度相关。

(2) 项目团队。在工作过程中, 往往存在着多个需要跨部门合作的工作任务, 就要从不同的业务条线抽调人员组成项目团队, 成员所拥有的知识技能往往互补。这种团队类型具备临时性和单一目标性的特征, 工作时间需要在本职工作和团队工作之间进行协调, 当该项目工作的目标完成后项目团队也告解散。项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量。团队薪酬的设计是建立在对工作结果的量化测量上, 比如时间、质量、成本、技术难度等。由于项目团队的流动性, 增加了管理的复杂性, 因此, 项目团队成员的薪酬还是以成员所属原岗位薪酬为主要部分, 在此基础上加入与项目KPI挂钩的绩效薪酬。

(3) 兼职团队。兼职团队要完成的任务大多为“角色外任务”。这种任务往往是来自上级单位, 具有短期性和非经济性特征。比如总行安排的一些工作, 技能大赛、社会形象活动等, 这些工作因为没有直接经营性指标, 无法对其工作成果进行经济性评价。所以, 在这种类型的团队里不建议采用团队薪酬, 团队任务是兼职和短期的, 团队成员还是采用以工作为基础的薪酬结构, 对该类型团队的奖励不使用激励性工资形式, 采用认可奖励等非货币性奖励更为合适。

2. 团队规模的影响。

在团队薪酬体系下, 由于团队绩效是团队成员共同努力的结果, 员工收入中基于团队绩效的部分将随着团队规模的扩大, 个体对其控制能力就越来越小, 与之相应的激励强度水平也会降低。为了解决此问题, 我们将大团队分解为若干小团队, 职责也相应进行自上而下的分解, 并遵循加压分解的原则, 直至激励的强度发挥应有的作用。比如信贷条线分解到基层单位成立信贷小组, 共同完成小组经营指标。建立机动灵活的小团队组织是目前银行业组织架构面对市场环境进行的适应性调整, 并以此为基础发挥团队薪酬的最大激励效应。

四、薪酬设计的技术因素

1. 兼顾内外公平。

薪酬设计要兼顾内、外部公平原则。对外:银行人资部要进行充分的市场信息收集, 明确本行业劳动力市场状况与薪资定位, 结合本企业的薪酬战略, 制定符合自身发展要求的薪酬水平。对内:薪酬设计要客观体现工作价值, 根据不同岗位的工作特点、工作强度、技术含量等差异开展岗位工作评估, 划分薪酬类别, 适用于不同的职位族。比如分为管理条线薪酬、营销条线薪酬、业务条线薪酬等。除按照职位族划分外, 在每个职位族中又按照岗位层级在薪酬设计上也有所侧重, 比如高层管理者主要与经营结果挂钩, 基层员工主要与工作任务挂钩等。针对一些核心技术高级岗位, 比如业务领域的专家, 还要给予更大的薪酬激励。定岗定薪, 岗变薪变。

员工对薪酬体系的公平性感知是影响其态度和行为的关键因素。企业在设计团队的薪酬体系时, 应该充分考虑公平原则。定期对员工感知进行测量, 并根据企业运营发展的当期状况对薪酬进行再设计。

2. 适中激励强度。

激励强度并不是越高、越强越好, 要遵循适中原则。激励不足导致员工消极怠工, 客户服务质量下降, 公司效益和品牌度下降;而且在金融人才争夺日益加剧的劳动力市场趋势下, 还会导致员工流失率增加, 尤其是骨干员工的流失。激励过度则很容易会直接导致人力成本增加, 加之薪酬设计的刚性特征又会加剧人力成本持续走高, 削减经营利润;同时激励过度还会加剧内部贫富悬殊, 员工不公平感知大大增加, 带来更大的管理问题。

激励强度也跟绩效指标的主客观性相关, 员工会首先关注可客观测量的指标, 而难以客观表现的业绩如网点服务、顾客忠诚度、企业文化传播等, 员工可能忽视其存在。因此, 应该从动态的、重复博弈的角度看, 在团队薪酬执行初期, 设定较低的激励强度, 随着员工能力的增长和对团队薪酬的认同, 再稳步加大激励强度, 保持激励效果。

在银行, 薪酬设计必须坚决维护股东的长期利益, 严格遵循稳健风险管理原则, 使所有业绩目标的实现都在银行确定的风险政策范围内。因此, 在银行薪酬体系设计上, 绝不提倡用高激励强度刺激业绩短期上涨, 要积极采用探索多元化价值回报方式, 强调薪酬只是价值回报的分配形式之一。

3. 协调二次分配。

二次分配是指将团队整体绩效薪酬, 按照一定的规则和标准在团队成员之间分配。分配可以采用三种方式:平均分配、公平分配、混合分配。从科学角度提倡在团队内部应该确定客观标准, 实行公平分配, 即按照成员对于绩效结果的贡献差别支付差异性报酬。但我国传统文化的影响在小团队分配上表现得尤为明显, 往往团队负责人为了回避冲突, 采用的是平均分配, 即支付给成员等额报酬。这样的结果明显带来团队成员工作积极性低, 尤其是优秀人才缺少了努力的动机, 这也是团队激励必须要解决的问题。分配过于平均, 不利于优秀成员发挥才能;分配过于悬殊, 不利于团队全员合作, 因此在激励强度确定的情况下, 可以采用混合分配, 兼顾团队激励和个人激励的两方面因素。

五、结语

每年年初银行都会根据上一年的业绩完成情况与当年的发展规划制定当年度的公司发展目标, 包括设定运营、财务、风险等方面的分解目标。接下来, 人力资源部门要以上述目标为薪酬再设计的指导依据, 通过进行内外环境评估和人员评估, 综合银行的风险状况, 设计出具有正向激励作用、风险可控、与团队业绩指标高相关的薪酬体系。

参考文献

[1]潘光伟.银行业流程再造、绩效薪酬管理及人力资源开发[M].中国金融出版社, 2012

[2]许学军.商业银行绩效考核与薪酬——理论与方法[M].上海财经大学出版社有限公司, 2012

[3]相小玲.基于企业生命周期理论的股权激励影响因素研究[C].南京师范大学, 2012

中小企业薪酬体系设计 篇7

一、中小企业薪酬体系存在的问题

1. 缺乏薪酬战略。

薪酬战略是人力资源管理战略的分解和细化。薪酬战略的目标就是以一系列薪酬策略支持企业赢得并保持竞争优势, 其所要解决的问题是“薪酬管理制度如何帮助企业取胜”。对于大多数中小企业来说, 虽然能意识到薪酬体系关系到高素质人才的吸纳、保留、潜质提升与潜力激发, 但很少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。薪酬体系设计与企业战略脱节, 企业不知道如何在其发展的不同阶段采取相应的薪酬战略, 从而也不能使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去, 不能使员工和企业确立起共同的价值观和行为准则, 员工就会就薪论薪, 把薪酬本身当成一种目的。

2. 薪酬理念不明确。

薪酬理念是薪酬体系的灵魂。它明确指明企业在薪酬体系中所倡导的价值导向, 确定其对什么样的行为和什么样的业绩给付报酬。在众多的中小企业里, 薪酬理念通常不是很明确, 容易引起员工的迷惑与不解, 导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动。

3. 薪酬管理制度混乱。

很多中小企业的薪酬管理制度不规范, 薪酬标准是约定俗成或仅仅由老板根据当时具休情况和凭经验与应聘人员谈判来确定, 薪酬决策的随意性强。薪酬的核算缺乏明确的依据和科学的办法, 企业员工无法通过薪酬制度来了解自己的基本收入和自己努力的方向。企业没有一套合理的薪酬体系, 也导致了企业人力资源相关的体系不能很好的配合, 有时甚至还形成冲突, 降低了人力资源管理效果。

4. 薪酬内部公平性不足。

一个公平的薪酬体系应该充分反映员工的绩效, 并与企业的考核紧密联系在一起。为使薪酬对员工激励水平最大化, 员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的, 了解与不同绩效水平相联系的薪酬水平。中小企业往往只是注重了薪酬设计结果的公平, 却忽视了对薪酬界定的程序公平。对基于价值创造的薪酬体系, 如果价值评估没有得到有效解决, 如果岗位价值的大小无法进行清楚地界定, 就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题, 影响员工士气和组织的凝聚力。

5. 薪酬结构失衡。

薪酬结构是由各种薪酬单元组成的, 一般可分为固定薪酬 (基本工资等) 、浮动薪酬 (绩效工资、奖金等) 和福利、津贴等三类。每个薪酬单元所起到的作用是不相同的, 因此其比例设置需要合理分配。中小企业薪酬结构失衡, 一是表现为弹性差, 不同层次和不同岗位的员工工资水平等级较少, 薪酬体系中与绩效或企业效益挂钩的项目较少, 结果导致薪资晋升通道单一、渠道不畅, 从而诱导企业大多数发展潜力较好的员工首先考虑的是将其精力集中于职务的晋升上, 限制了高素质员工的生存与发展空间。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调, 如固定工资比例过高, 绩效工资比例过低, 员工对自己的薪资增长的预期不明确, 这样会挫伤员工的积极性, 致使员工缺乏工作动力。

6. 薪酬调整缺乏有效性。

很多中小企业薪酬体系一旦确定, 往往长时间没有调整, 最终导致薪酬本身失去了应有的激励作用, 或者是等到暴露出大量问题后才不得不进行调整。有的即使有某些调整, 但新的方案并没有在原来的基础上进一步优化, 依然存在不科学不合理的因素, 有的甚至带来新的矛盾。有些中小企业由于规模小, 资金实力有限, 薪酬的调整主要是根据自身的经营状况和财务状况来进行, 缺乏对相关劳动力市场的界定, 导致薪酬体系的外部竞争性不足, 造成员工士气不振、关键人才流失、低效员工沉淀。还有企业因为绩效管理水平较差, 对员工的评价只能凭感觉, 绩效考核结果不是实际绩效的真实反映, 员工的薪酬调整缺乏科学的依据, 全凭领导决定, 这将严重挫伤积极工作的员工, 对企业的持续发展相当不利。

7. 忽视薪酬沟通。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”, 管理层只有与员工通过相互交流沟通, 开放相关的薪资信息, 才能使薪酬制度变得更加有效。现在, 许多中小企业都采用薪酬保密制, 这只会增加员工的猜疑, 造成员工的不满和抱怨。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬, 也不了解自己对公司的贡献价值, 自然会削弱薪酬制度的激励和满足功能。

8. 福利体系不完善。

中小企业大多处于资金积累的成长期, 资金实力相对薄弱, 抵抗风险能力差, 对员工的福利投入相对较少。除了每月的工资, 很难享受到社会保障、医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等《劳动法》规定的法定福利项目。有的中小企业对福利虽然有制度规定, 但一般涉及的内容都较肤浅, 不是从激励的角度去进行设计, 也谈不上有完善的福利体系。只要企业出现不景气, 雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本。没有从制度层面上提供保障, 员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期, 对员工没有长期的激励作用。

9. 忽视非经济性报酬。

广义的薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬两部分。经济性薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西, 它需要企业在经济资源方面付出代价。非经济性薪酬是指人们从工作本身中得到的满足, 这种非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、责任感、成就感、关怀、赞赏、尊重等, 它一般无须企业耗费多少经济资源。正是企业的“唯钱论”, 使后者受到了极大的忽视。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了普遍感觉到工作没有动力、缺乏激情, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、改善中小企业薪酬体系的对策

1. 构建与企业发展相适应的薪酬战略。

中小企业在设计薪酬体系时, 要关注薪酬管理对企业战略目标的支持, 考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略, 获得竞争优势。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上, 要确定企业的人力资源战略, 而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的。在确立了薪酬战略以后, 必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程, 完善战略性薪酬体系的设计, 有效引导员工的态度和行动。

2. 建立以人为本的薪酬管理制度。

以人为本的薪酬管理制度, 关键是要以员工为中心, 了解他们多样化的需求并做出积极的反应。企业内员工的需求是不尽相同的, 有的员工把奖金看得很重, 有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展空间等。

3. 确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。

当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较, 认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多, 认识到自己企业的薪酬水平对市场上的其他人员具有吸引力时, 他就会感觉到本企业的薪酬体系的内部一致性和外部竞争性。这样设计的薪酬体系就能满足员工的内在需求, 有效地保留和激励企业需要的人才。解决薪酬的外部竞争性问题, 需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平, 以避免因信息不畅通造成非正常人员流失和人工成本浪费, 以确保将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上, 保证其具有市场竞争力。

4. 设置以绩效为导向的薪酬结构。

薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。许多中小企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来, 这样很容易使员工产生“上班拿钱, 天经地义”的心理惰性。中小企业薪酬结构设计应设置绩效工资, 而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加, 真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩, 并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少, 从而充分发挥薪酬的激励功能。企业应该通过对各个薪酬单元的有机组合以及在总的薪酬中的比例合理分配, 使薪酬制度能持续的支持和激励员工, 不断提高工作效率。

5. 实行公开透明的薪酬支付制度。

一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路, 一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值, 还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时, 公开的薪酬制度能够使制度上的不公平更有可能被发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误, 在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

6. 进行有效的薪酬沟通。

在制定和实施薪酬体系过程中, 通过薪酬沟通把企业战略和员工需求联系起来, 达到个人目标和企业目标的统一, 才能更好的留住所需人才。好的薪酬体系只有员工接受, 才能发挥其应有的作用。如果普通员工在企业薪酬体系设计中话语权缺失, 只能乖乖地遵守规定、接受条例, 在这样一种缺乏沟通的环境中, 员工的心理落差将越来越大。薪酬沟通能使员工和企业达成共识, 使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去。

7. 保持薪酬系统的适度弹性。

企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化薪酬体系是至关重要的一环。在科学的薪酬管理中, 一般会通过工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值、考核系数等的调整来让薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联, 以实现企业与员工之间形成一种风险共担、利润共享的机制。

8. 重视福利薪酬。

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力具有基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本, 多元化的福利项目, 使福利的效用最大化。

9. 确保非经济性报酬。

员工的薪酬体系设计概述 篇8

关键词：企业,薪酬设计,体系

1 员工薪酬体系的涵义

1.1 薪酬的涵义和功能

薪酬是企业对员工给企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报或答谢。薪酬所具有的激励功能毋庸置疑, 薪酬管理通过对员工利益的调整, 对正确的行为进行正强化, 对发生偏差的行为进行负强化, 从而发挥引导员工行为的作用, 所以, 薪酬管理是维系企业与员工关系存在的前提。为了更好的强化薪酬管理制度, 建立一套合理的薪酬体系就变的十分有必要。

1.2 较为典型的薪酬体系

1.2.1 职务薪酬制

职务薪酬制是基于职务, 发放的对象是职务, 必须首先对职务本身的价值作出客观公正的评估, 然后根据这种评估的结果付给担任这一职务的从业人员与其职务价值相当的薪酬的一种薪酬制度。主要的特点是, 严格的职务分析使得评价比较客观公正。但是这种制度也有相当的局限性, 容易形成管理的“独木桥”。

1.2.2 职能薪酬制

职能薪酬制是基于员工能力, 发放对象是员工能力, 能力薪酬占全部薪酬的65%以上。职能薪酬制的重点在于职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系的建立。

1.2.3 绩效薪酬制

绩效薪酬制是建立在科学的薪酬标准和管理程序基础上的薪酬体系, 它的基本特征是将员工的薪酬收入与个人业绩挂钩。绩效薪酬制的特点是有利于员工薪酬与可量化的业绩挂钩, 将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中;有利于工资向业绩优秀者倾斜, 提高企业效率和节省工资成本;有利于突出团队精神和企业形象, 增大激励力度和员工的凝聚力。

1.2.4 年薪制

年薪制适用于高级管理人员或是一些在短期内无法看出绩效的职位。年薪制的设计一般有五种模式可以选择:

1) 准公务员型模式:基薪+津贴+养老金计划;

2) 一揽子模式:单一固定数量年薪;

3) 非持股多元化型模式:基薪+津贴+风险收入 (效益收入和奖金) +养老金计划;

4) 持股多元化型模式:基薪+津贴+含股权、股票期权等形式的风险收入+养老金计划;

5) 分配权型模式:基薪+津贴+以“分配权”、“分配权”期权形式体现的风险收入+养老金计划。

2 薪酬体系设计的原则

2.1 战略导向原则

强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析, 制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。

2.2 经济型原则

强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力, 包括两方面:从短期看, 企业的销售收入扣除各项非人工 (人力资源) 费用和成本后, 要能够支付起企业所有员工的薪酬;从长期看, 企业在支付所有员工的薪酬及补偿所有非人工费用和成本后, 要有盈余, 这样才能支撑企业追加和扩大投资, 获得企业的可持续发展。

2.3 体现员工价值原则

企业在设计薪酬时要使员工的发展与企业的发展充分协调起来, 保持员工创造与员工待遇 (价值创造与价值分配) 之间短期和长期的平衡。

2.4 激励作用原则

强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用, 充分考虑各种因素, 使薪酬的支付获得最大的激励效果。

2.5 相对公平 (内部一致性) 原则

一是横向公平, 即企业所有员工之间的薪酬标准, 尺度应该是一致的;二是纵向公平, 即企业设计薪酬时必须考虑到历时的延续性;三是外部公平, 企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有一致性。

2.6 外部竞争性原则

该原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平, 保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争性, 才能够充分的吸引和留住企业发展所需要的关键性人才。

3 薪酬体系的完善建议

3.1 健全薪酬管理机制的法律执行规定

作为几项薪酬管理的基本要求, 必须得到法律的支持和保障, 才能使薪酬管理真正发挥其作用, 优化整个企业的人力资源开发和利用, 为企业的发展提供源源不断的后继之力。因此, 需要由人力资源管理的相关机构会同企业各领域人士, 共同规范薪酬管理秩序, 从法律上赋予它约束的效力, 并得到普遍的落实, 推行企业薪酬管理责任制, 追究相关人员的法律责任。切实杜绝诸如“富士康”等由于薪酬管理矛盾而引发的员工与企业冲突, 共同营造良好的人力资源开发利用环境。

3.2 改进薪酬日常管理制度

薪酬日常管理更是涉及到薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环, 这个循环实际上关系到薪酬成本管理的循环。必须在预算阶段做到全面细致, 才能提前预防不稳定因素和不利条件带来的影响。对此, 可以借鉴赫茨伯格的双因素理论, 从保健因素与激励因素的要件出发, 分别考虑两个领域:充分开拓激励因素, 营造企业核心文化内涵, 激发员工对工作的兴趣, 树立企业责任感, 使员工能够从工作本身获得心理上的满足感;积极完善保健因素, 着力于改善员工工作环境, 创造轻松、积极的工作氛围, 减轻员工的工作压力, 防止产生不满情绪, 形成一种外在的推动力。

参考文献

[1]中级人力资源管理师——薪酬和福利管理[Z].

[2]论薪酬管理机制的完善[Z].

现代企业薪酬体系研究 篇9

关键词： 石油企业；薪酬制度；人力资源

一、石油企业薪酬制度存在的问题

薪酬是国有企业激励机制的重要组成部分，石油企业在国有企业中具有代表性，因此石油企业薪酬制度的建立与完善也成为当前一个重要课题。薪酬制度在提高员工的工作满意度增加企业凝聚力等方面起着决定性作用。改革和完善薪酬制度能激励员工积极主动地为企业的目标而奋斗，从而提高企业效益。我国在计划经济条件下产生的国有企业分配制度是在国家统一指导下以公平付薪原则作为分配导向的，因此学历、年资等条件往往成为薪酬设计的依据，造成各职位间的薪酬差异不大，极大的降低了员工的积极性，严重阻碍了企业的发展。

（一）薪酬缺乏公平性

对于任何企业而言，薪酬管理的基础是实现薪酬制度的公平性。而目前很多的企业在薪酬制度执行的还是传统的岗位等级工资制度，表现出一种平均主义。例如，在职级上处于同一级别的人员的岗位工资与奖金完全相同；员工的工作量、工作难易程度及承担风险的大小都不会过多影响薪酬的多少等。这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题，这样的工资分配制度是极不利于国有企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展，也不利于员工的工作积极性和创造性的发挥。尤其是对于某些岗位的管理及技术性人员来说，承担了巨大的责任与风险，却得不到相应的回报，势必造成员工产生不满情绪。

（二）薪酬结构不合理

企业的薪酬结构会严重影响员工的公平感、积极性和流动率。石油企业在薪酬制度形式上的选择仍然比较单一，多数企业依然采用月薪加奖金的薪酬模式，更具有激励性的薪酬分配方式如公司股息加分红等形式并没有占据主要地位。员工的月薪基本保持不变，变动的是每个月的奖金额，奖金是对员工完成短期目标的一个奖励，主要是用来刺激员工提高短期的业绩，奖金的数额主要是根据当期会计利润确定，每次奖金的数额并不大，一定程度上制约了员工实际能拿到手上的工资总额，从而也影响了员工的工作积极性。在经营者薪酬制度设计中，虽已全面实行了年薪制的方式，但这一方式又与国家政府的行政手段相挂钩，即使企业的生产利润并不高，但经营者却也可以得到一份比较丰厚的年薪工资，这样限制了经营者为了更好地发展企业而谋求更为有益的发展道路，制约了经营者了解基层员工的基本情况，使得高层管理者与基层员工缺乏应有的交流沟通，也更不可能为了做到收入公平公正而做出具有正确性的指引。

（三）晋升体系不合理

国有企业的领导者和管理者的考核任命强调政治表现，企业行为政府化，挫伤了各类人才的积极性。由于受用人机制的制约，所以对人才的开发、使用和保护不力。平均主义、论资排辈、干好干坏一个样挫伤了很多人才的积极性。有些企业在人才使用上过于谨慎，担心年轻人“嘴上无毛，办事不牢”，而把年轻一代的青春创造力给扼杀掉。因为论资排辈而使真正有能力的人才不能得到充分的利用，使人的积极性大打折扣。而外资企业一般都有比较合理、透明的晋升制度。他们标榜“找到最优秀的人才，培育最优秀的人才”，“留住最优秀的人才”，帮助员工“设计职业生涯”，帮助员工实现成功。鉴于此现象，一些优秀的青年才俊纷纷跳槽，流向能充分发挥自己才能的地方。

（四）薪酬决定机制不健全

健全完善的薪酬决定机制不仅是企业收入分配改革的重要内容，而且是有利于收入分配有序进行的重要基础。然而，目前很多石油企业的薪酬决定机制仍然存在很多问题，主要表现在以下两个方面：一是企业高管盲目自定薪酬，收入分配与绩效和能力脱节。当前国有企业负责人的薪酬标准绝大多数由企业自主决定，主管机构审批，以致许多国有企业管理者为自己制定高薪酬并在公司内部获高票通过的奇怪现象成为普遍。据有关资料统计，目前国有企业高管年薪高低与企业绩效的相关系数仅为0.4[1]，相当多的国有上市公司高管薪酬与公司业绩相关度很低，更有甚者一部分国有企业高管在公司业绩下滑时其薪酬却在上升。尽管监管部门一再强调国有企业管理人员的薪酬必须与其经营绩效挂钩，但其绩效评估机制却实际上由国有企业高管人员自己制定。二是国有企业员工收入分配决定机制不健全，薪酬与绩效及能力脱节的现象屡见不鲜。一些企业的管理人员甚至基于自己的喜好给予员工不同的薪酬水平，导致企业内部薪酬分配不公平。由于薪酬决定体系缺乏公正性，导致国有企业员工的忠诚度下降，影响企业的长远发展。

（五）薪酬激励机制存在缺陷

所谓薪酬激励机制是通过一定的制度安排将管理人员及普通员工的个人利益和公司的长远利益结合在一起，使这部分人员愿意为公司的价值最大化而尽心尽力。石油企业的激励机制不健全，缺乏活力，从而造成企业用人机制不够灵活。搬掉“铁交椅”，打破“大锅饭”，虽然喊了多年，但国企的工资奖金分配始终未能从平均分配的“大锅”里跳出来。

二、完善薪酬制度的几点建议

传统薪酬制度束缚着员工的积极性和创造性，影响我国石油企业改革的深入。石油企业的薪酬制度改革必须遵循社会主义市场经济原则，在以人为本的基础上，以企业效益和成本控制为目标，建立和完善激励约束机制，合理的薪酬制度不但能有效地激发员积极性和主动性，促使员工为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济社会中，吸引优秀人才，形成一支高素质强有力的队伍，建设和完善石油企业薪酬制度需要从以下几个方面着手：

（一）加大人事制度改革力度，压缩编制，精简机构，降低人工成本。科学合理地设定各岗位，实行竞聘上岗。通过改革，真正建立起一个能上能下、不定终身的用人机制。让员工体会到，今天可能通过一次竞聘当上经理，明天也可能因为工作失误丢掉这个职务，甚至丢掉饭碗。同时，为了使这种竞争压力长期有效地保持下去，还应该建立一套完整的绩效评价制度。通过改革，提高岗位人员素质，增加薪酬体系的灵活性，使薪酬制度与市场接轨。这几年油田企业越来越重视职工岗位技能培训，提高职工的综合素质，实现一专多能，提高了岗位的综合性.但是还远远不够，人工成本依然是最大的一个问题，所以如何压缩人工成本成为当务之急.

（二）建立科学的绩效考核体系

绩效的高低直接影响着企业的整体效益。员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对个人来说，包括上级和同事对自己的工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。企业绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评的内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。由于绩效的多因性，绩效量度的内容也颇为复杂，能否制定符合油田实际情况需要、能够全面而准确地评价员工工作的考评细则十分重要。在油田企业，由于工作环境不同，工种不同，工作性质不同，因此在制定绩效考核的时候，应该充分考虑每一个因素，针对一线工人主要考核技能水平与工作结果，对生产辅助、机关、后勤等岗位主要考核对一线生产的服务水平与工作效果。从各个机构的生产业绩进行总体考核，具体员工的考核则细化到每一个生产单位。

（三）建立合理的工资体系

建立以人为本的薪酬制度，将以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才留住人才的作用。企业确定员工工资标准时除了参照同类企业经验数据外，还应分步骤的逐步完善工资薪酬制度，具体包括：第一步，合理确定企业的薪酬原则和薪酬策略。这关系到企业的文化底蕴，是企业设计薪酬体系的首要环节。第二步，有针对性地分析职位。职位是决定薪酬水平的重要因素。第三步，评价职位。职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。第四步，进行薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题企业在确定工资水平时，需要充分考虑劳动力市场的工资水平。第五步，薪酬定位。全面分析同行企业的薪酬数据之后，必须结合本企业的实际情况，设定相应的薪酬水平。第六步，设计薪酬结构。不同的公司有不同的薪酬结构，应特别注重分配方式与行业特点企业文化相一致。第七步，薪酬体系的实施和修正。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的测算。

（四）建立合理的激励机制

长效激励机制是企业长远发展的基础。长期激励的薪酬计划不是在短时间内关注一件事，注重眼前利益，而是企业通过制度和措施的规范来指导员工对企业的利益长期关注。员工的发展才是企业发展的前提，企业在制订和优化激励机制时，必须将员工的发展放在首要位置，只有员工不断提高素质与技能，才能给企业带来最大利益，进而，企业才能提供更优惠的薪酬待遇，吸引留住高素质人才。完善的激励机制包括这样几点。第一，重视员工经济物质利益；第二，制定灵活的福利措施，针对员工贡献的大小拉开福利的差距；第三，可以试行员工持股计划，在正向激励的时候还要注意有效运用负向激励，奖惩分明，力度得当，以体现公平。

（五）建立多种工资分配形式

油田企业，涉及专业范围广，岗位种类多，不同的岗位工作性质差别很大，尤其是一些特殊作业工种，难度大，强度大，环境差。所以单一的工资分配方式很难满足不同岗位的需求。因此，在坚持以岗位工资为基本工资制度的同时，可以考虑针对特殊群体建立多种工资分配方式，来激励员工的积极性。主要是经营管理目标工资制、高级专业技术人才和专家实行特岗特薪制、科技人员实行项目工资制以及薪酬与市场价位接轨等方式。

三.总结

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展最关键的因素。薪酬管理则是企业人力资源管理的核心内容，在企业激励的诸多方法中，薪酬制度是一种非常重要的、最易运用的方法。企业必须充分利用好这一有效的管理手段，要懂得如何利用薪酬管理去激励员工、调动员工的积极性和创造性。传统的薪酬制度已经不能适应市场经济发展的要求，对石油企业薪酬制度进行改革优化，势在必行。国有企业必须根据自身情况，设计出符合时代要求的薪酬制度。（作者单位：胜利油田分公司）

参考文献：

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[9]http：//wenku.baidu.com/view/f80f33fdaef8941ea76e0508.html，浅谈国有石油企业的激励机制

浅论现代企业薪酬体系设计 篇10

一、国有企业薪酬结构存在的问题。

一是平均主义倾向

分配上的平均主义倾向已是不争的事实, 按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。这主要表现在技能工资作用超过岗位工资, 形成事实上的讲资历现象, 造成低职高薪等不合理现象。

二是薪酬管理的随意性

往往是主要领导一句话就决定了员工的工资等级晋升、奖励幅度等问题, 缺乏科学的程序和制度。

三是对骨干人才缺乏激励

由于收入拉不开档次, 骨干人才满意度低, 面对人才市场的高薪引诱, 常常造成骨干人才的流失。怎样使企业薪酬水平与市场接轨, 成为十分棘手的问题。

四是长期激励不足, 激励短期化

怎样使员工特别是骨干人才为企业长远利益着想, 决心长期为企业服务, 缺乏有效的方法和手段。

在这种分配体制下, 低素质的员工薪酬水平较高, 他们就非常愿意固守在国有企业, 这在一些具有垄断特征、效益比较好的企业内表现的尤为突出, 因为他们的薪酬水平已经远远超过了市场水平。但高素质的优秀骨干人才却对国有企业失去了兴趣而不断流失。

二、解决国有企业薪酬体系问题的对策

要解决国有企业薪酬体系存在的问题, 就必须改革国有企业传统的薪酬模式, 建立具有激励性的现代企业薪酬体系。国有企业的薪酬体系改革应该是建立以岗位为基础、以业绩考核为中心的薪酬体系, 从而建立培养、使用、激励相结合的人才开发新体制。薪酬待遇在某种程度上体现着人才市场的价值, 是人才劳动付出的价值体现。要善于利用利益驱动机制来激发人们的工作积极性和创造性。在利益分配上, 要建立根据岗位的相对价值确定岗位工资, 根据绩效考核结果确定绩效奖金的新模式, 抛弃原来分配上那种讲学历、职称和资历等依靠非直接贡献因素, 不与岗位、绩效挂钩的分配体系, 从根本上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”等因素和不正之风, 建立和实施科学、合理的薪酬体系。

要按照“效率优先、兼顾公平”的原则, 建立适应现代企业制度要求和公司发展需要的分配制度, 形成岗位靠竞争、薪酬靠贡献的收入分配机制, 将企业的工资增量部分, 向关键人才、骨干人才倾斜, 适当拉开各类人员的收入差距。

三、现代企业薪酬体系设计原则

薪酬体系设计是企业人力资源管理的一项重大决策, 是企业制度的一项基本建设, 对企业的未来发展极具影响力。因此, 设计企业薪酬体系, 首先应有一套完整而又清晰的原则作为指导。现代企业薪酬体系设计应遵循以下基本原则:

公平性原则。公平性原则是设计薪酬体系时首要考虑的因素。薪酬的公平性体现在三个层次:内部公平性、外部公平性和个人公平性。内部公平性强调的是内部岗位与岗位之间, 同一岗位的不同从业人员之间的相对公平性。倡导能力强、素质高的员工, 在更重要的岗位上工作, 并获得更高的报酬。外部公平性是指企业本身的薪酬劳水平与市场薪酬水平的比较。个人公平性是指同一企业中相同岗位人员所获得薪酬的比较。员工对薪酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度, 当员工感到薪酬公平时才会有满意的效果, 才能激发员工的工作热情。

竞争性原则。企业的薪酬标准与人才市场和其他同类企业相比, 要具备足够的吸引力, 只有这样, 才能招到企业需要的人才, 究竟应该将企业的薪酬标准定在市场价格范围的哪一个水平, 这要根据企业的自身情况和企业发展阶段来确定。但要具有竞争力, 要不低于或略高于市场的平均水平。

激励性原则。马斯洛的需要层次理论认为, 人们的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求五个层次, 根据这一理论, 如果知道被激励者正在追求某种需求并设法达到它, 这样就容易起到激励作用。企业薪酬设计完成可以参考这一理论, 可在企业内部按岗位、职级等设计不同的薪酬级别, 拉开薪酬差距, 激励员工为实现心中的需求努力工作。

合法性原则。国有企业的薪酬制度改革必须符合国家的相关政策法规的规定。

动态性原则。薪酬结构的动态性体现在以下几个方面:一方面是指企业整体薪酬水平具有动态可调性, 可以随市场薪酬水平的进行调整;另一方面是指企业员工的个人薪酬水平随岗位变化、绩效表现的情况而进行调整。

四、现代企业薪酬体系设计的基本程序

科学的薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程, 是要通过身体力行调查研究来完成的工作。一般的薪酬体系的建立应该遵循以下几个程序:

(一) 岗位分析

岗位分析是对企业现有岗位的一次大盘点, 是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析, 如果工作内容相同, 那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异, 那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率, 都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为职位评价奠定基础。

(二) 岗位评价

岗位评价是建立薪酬结构过程的一部分, 重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小, 这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上, 划分岗位类型, 参照岗位说明, 以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础, 对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列, 进行岗位归级, 确定岗位工资等级, 进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除企业内由于职位名称不同, 或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资分配的公平性奠定基础。

(三) 薪酬市场调查

企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力, 实现薪酬的外部公平, 必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力, 这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查, 弄清行情, 做到知己知彼知大局, 才能在人才竞争的战场上取胜。

(四) 薪酬定位

在完成上述三项工作后, 分析收集的各项薪酬数据, 结合企业自身财务等方面的状况, 制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略。

(五) 薪酬结构的设计

根据企业价值观和薪酬战略的导向, 在对收集的各项资料进行深入分析的基础上, 开始进行薪酬体系草案的书面设计。

(六) 方案的测评和改进

薪酬体系方案设计好后要先进行认真的测评, 检验该方案的可行性, 在试行时最大限度的找出漏洞, 对缺乏可操作性的细节进行修改以达到最好的效果。

五、薪酬体系设计中应该注意的问题

(一) 薪酬分配形式单一

薪酬分配方式的单一容易导致薪酬的长期激励效果不佳, 这就不利于企业对精英人才的激励和挽留。我国很多企业的薪酬激励还主要是依赖奖金和可变性薪酬, 而对技术要素、知识要素、管理要素和资本要素参与分配的重视不够, 虽然有一些企业的薪酬设计中涉及到了这些因素, 但由于比例较小或者设计的不太合理, 致使激励的作用不大。短期激励的引用必然使员工短期行为的存在, 最终使企业的长期效益受损的结果不可避免。

(二) 可变薪酬所占比例设计不合理

根据薪酬中可变薪酬所占比例的大小可把薪酬分为高弹性薪酬、调和性薪酬和稳定性薪酬三种类型。在可变薪酬比例大的高弹性薪酬体系下, 员工的创新意识能够得到更好地发挥, 但这样给企业的管理带来风险;而在稳定性薪酬中可变薪酬比例较小, 这就抑制了员工的创造性, 使员工缺乏足够的工作改善空间, 若大多数员工都不思提高, 就不利于良好的企业文化的形成。

(三) 薪酬体系的可调整性

在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素, 使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整, 可以浮动, 保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。

(四) 薪酬设计要处理好新老员工的关系

企业的发展是一个长期的过程, 在这个过程中, 老员工无疑发挥了重要作用, 他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时, 引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此, 在企业薪酬体系设计中, 既要体现对老员工长期贡献的认可, 也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大, 使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。

(五) 企业对“内在薪酬”重视不够

很多的企业都会出现这样的问题:企业员工的收入水平都提高了, 但为什么企业里反而没有了业绩的概念, 没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题, 根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。因此, 企业在进行薪酬制度改革的过程中, 尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念, 促使员工的价值取向和企业的价值观一致, 只有这样才不会阻碍企业的发展。

现代企业薪酬体系的设计是一项长期而又复杂的工作, 也是企业改革的焦点和难点, 我们在设计薪酬体系时必须根据企业特点, 立足企业长远发展目标, 建立真正适合本企业的现代企业薪酬体系, 企业的核心竞争能力就会大大增强, 企业就会焕发出勃勃生机。

参考文献

[1]解进强, 史春祥.薪酬管理实务[M].北京:机械工业出版社, 2008.

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