物业薪酬体系优化设计的思路与实现论文

物业薪酬体系优化设计的思路与实现论文（通用9篇）

物业薪酬体系优化设计的思路与实现论文 篇1

一、薪酬制度内涵及多元化制度

作薪酬制度能以最直观的方式对员工在岗位工作中的综合能力、工作经验、爱岗敬业程度、教育程度、团结互助程度等各个方面的总和作出相应的评价。对员工而言，代表着企业对自己认可程度；对企业而言，是评价一个员工未来发展趋势和发展程度的重要标志。当前，我国的物业服务企业均朝着多元化、创新型的方向发展，薪酬制度的构建也呈现出多元化的发展方向，常用的主要有以下几个。

第一，人性化薪酬制度。企业秉承以人为本的理念，注重挖掘员工的创造性潜能及积极参与性，来为企业创造更大的价值。第二，全面薪酬制度。企业用来体现员工劳动价值的激励方式更多的是精神方面的支持与鼓励。第三，团队化薪酬管理制度。在工作中，以团队为基础，强调团队内部协作，并针对团队设计专门的薪酬计划和激励方案。第四，选择性薪酬管理制度。企业可根据员工个人的能力和岗位，让员工在规定的范围内选择适合自己的薪酬方式，并为之努力进取。第五，宽带型薪酬结构。这种薪酬结构工资的等级较少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。第六，薪酬股权化管理制度。这种薪酬制度是为了稳定员工队伍，吸引并留住关键人才，是对企业核心员工与高级管理人员的一种长期激励机制。

二、薪酬体系优化设计的思路和程序

高素质员工的激励作用是现代企业管理领域的一个非常具有实用价值的课题。其优化设计程序如下。

1.应进行薪酬调查。薪酬调查解决的是薪酬的内部公平和外部竞争力问题，是整个薪酬设计的重要组成部分和基础，只有结合实际情况的薪酬调查，才能解决企业薪酬管理中存在的根本问题，有的放矢地做到有针对性和个性化的薪酬设计。

2.要确定薪酬策略和原则。只有先确定好薪酬策略和原则才能展开薪酬设计的后续环节，要在充分了解企业薪酬管理现状和存在问题的基础上，实事求是地确定薪酬分配的原则和依据，如薪酬的主要构成项目及构成比例等。

3.职位分析。作为薪酬设计的基础性工作，职位分析的基本步骤包括：结合企业经营目标和发展战略，对人员和业务进行精确分析，明确各部门职能和职位关系，再调查分析岗位任职资格和岗位职责，最后由人力资源管理部门和岗位员工，员工所在部门负责人及上级主管共同编写完成岗位说明书。

4.确定薪酬制度。结合企业的生产运营和发展战略，对不同类型的人员采取不同的薪酬制度模式，以使员工的主观能动性得以充分发挥，激发员工工作热情，开发员工的创造潜能。

三、薪酬管理体系顺利实行的保障措施

1.构建有效的沟通渠道。首先，公司要通过个人访谈、组织学习、问卷调查、员工座谈会、公司内网传达等多种渠道让员工在充分了解内容的基础上，对薪酬制度提出自己的建议和看法，并用于后期薪酬体系改进和优化的依据，在广泛的宣传中提高员工对薪酬制度的认知度，并认同薪酬制度的制定和实施，确保公平、公开、公正，增加制度的透明度。其次，拟定好薪酬制度后，应调动各部门和各层次管理人员及员工进行充分讨论，并注重在数值的确定以及指标的建立、量化、分解上达成一致。还可以三个月为期对优化改进后的薪酬体系进行试运行，时刻关注试运行结果来检验相关指标是否科学合理，并及时进行调整和完善。

2.健全科学的绩效考核管理体系。首先，企业要实现从绩效计划制订、绩效合同签订、跟踪监控、考核评价、反馈面谈、奖惩兑现到绩效改进的全过程管理，构建企业员工全员参与的绩效管理体系，以岗位责任为依据，以公司组织目标为导向，有实效性和针对性地科学设立最能可持续发展，最能体现价值创造、最能反映岗位贡献的关键绩效指标进行考核。其次，要丰富考核结果的应用，激励员工不断提升岗位任职能力，改善绩效，增强考核的激励引导作用，为完成绩效目标，为员工成长注入活力以及增强企业的凝聚力提供强有力的支撑。再次，要采取多角度测评的方式，多渠道、多方面了解员工业绩并给予客观正确的评价，保障考核的公平性，完善绩效考核机制，充分发挥绩效的激励、引导作用，不断提高员工队伍素质，促使企业各项工作顺利开展。

3.不断修改和完善薪酬体系。外部的竞争环境瞬息万变，一成不变只会被时代淘汰。企业内部的薪酬体系也应随着市场的发展而不断加以修正和完善，以适应社会和经济发展的需求。因此，人力资源管理部门要广泛收集材料，定期与职工沟通交流，听取他们对薪酬体系的意见和建议，适当进行调整，以加强企业适应外部环境变化的能力，保证薪酬体系顺利运行，并得到员工的大力支持。此外，为提高员工的工作积极性，要适时调整奖励性薪资，对公司有重大贡献的、工作认真积极的优秀员工给予适当的奖励，以激发员工的内在潜力，挖掘更多优秀员工，形成一个团结、努力的工作氛围。另外，随着工龄的增加而增加基本薪酬也是常用的薪酬调整方法，对于工龄较长、工作能力较高、对公司有特殊贡献的员工，应合理提升薪酬，激励和促进其他员工不断提升自身素质和能力，增强企业整体实力和竞争力。

四、结语

知识经济时代，企业的竞争是人才的竞争，人力资源部做为人才之家，薪酬管理做为人力资源管理的核心内容，应始终坚持管理创新，以企业实际现状为基础，顺应市场和经济的需求，不断优化完善薪酬绩效管理体系，以提升企业相对竞争力，促进企业科学、良性、长远发展。

物业薪酬体系优化设计的思路与实现论文 篇2

企业设计薪酬体系, 强调整体报酬回报, 实现物质与精神平衡、现金与福利结合、固定薪资与变动薪资并重、短期激励与长期激励并存、个人利益与团队利益共赢。一般来说, 总体报酬分为物质报酬和精神报酬两部分, 物质报酬又分为现金和福利, 精神报酬则是发展空间、企业文化、雇佣安全感等无形价值因素。

一、薪酬体系设计理念

理想的薪酬体系应该具有外部竞争性、内部公平性、企业和员工可承受、符合法律法规、易于管理、操作灵活、适用于企业等特点。但在现实情况下, 某一具体的薪资规划很难同时符合全部特性。在合法的前提下, 企业更注重符合外部竞争性、内部公平性、企业和员工可承受、操作灵活的薪酬体系。

一是在考虑外部竞争性的情况下, 每个企业的薪酬战略都应该与企业发展战略相匹配。企业在不同的生命周期, 其发展阶段和发展战略是不一样的。在企业的初创阶段资金相对紧张, 薪酬定位应该是略低于市场水平, 可采用“低固定工资、高浮动工资”的薪酬激励策略;在成长阶段, 企业处于多元化发展阶段, 管理趋于成熟, 可采取市场领先的薪酬策略, 提高固定工资占比与中长期激励相结合的激励模式;在成熟阶段, 企业进入平稳发展期, 管理规范, 可选择略高于市场水平或市场跟随策略, 采取固定工资占比相对高的薪酬模式, 丰富福利项目设置, 达到保障与激励兼顾的目的;在衰退阶段, 由于企业老化、因循守旧等原因, 应选择市场跟随策略或根据企业的发展战略转变而重新作出薪酬定位。

二是在考虑内部公平性时, 要明确企业主要是基于什么因素付薪的。目前比较流行的付薪因素有:绩效、职位、能力、技能或资质、工作年限、职级岗级以及谈判等七种因素。不同的行业和企业性质决定了不同付薪因素的权重影响, 如市场开放程度比较高、竞争比较激烈的行业, 企业通常是基于绩效和职位因素付薪的;而日资企业由于企业文化及价值导向, 通常是基于工作年限、职级岗级因素付薪的;但在高科技行业, 企业则更注重研发能力和技能/资质因素。

二、薪酬体系优化设计的步骤

(一) 第一步:

薪酬水平定位。通过与地区数据对比分析、行业数据对比分析、对标企业数据对比分析, 确定人工成本水平、薪酬水平、奖金模式和福利结构。薪酬调研报告中不同的对比项目一般都有不同的市场分位值, 根据企业的薪资策略, 选取合适的分位值作为对标水平。结合对市场数据的回归分析 (可选择线性回归分析或指数回归分析) , 可计算出各层级的薪酬数据。在测算出各级薪酬数据后, 需对数据进行竞争力分析, 若外部竞争比率和内部竞争比率两个指标越接近1, 则说明平均薪资与市场中位值和内部结构中位值相当 (计算公式为:外部竞争比率=企业薪资平均值/市场中位值、内部竞争比率=企业薪资平均值/企业薪资中位值) 。

(二) 第二步:

岗位体系与薪酬体系对接。以岗位分析为基础, 通过一套具有逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性, 确定岗位的“相对价值”, 形成岗位评估序列, 以此明确组织中岗位之间的职级关系, 形成组织内部的合理排序, 优化和完善岗位管理体系。岗位评估可采用计点法, 先确定不同评估要素的权重分配, 然后通过对岗位的投入、过程和产出价值进行评分, 得到职位等级结果。通过形成企业内部工作结构与职位序列, 确定薪酬结构, 把岗位体系和薪酬体系置于同一框架下, 既能满足内部公平性, 又能体现建立薪酬体系的意义。

(三) 第三步:

薪酬激励体系设计, 主要指薪资等级体系及结构设计。常见的薪酬模式有三种:传统等级模式、一般宽幅模式、宽带模式。以宽带薪酬体系为例, 薪资等级表设计主要根据岗位排序结果及外部薪酬调研结果, 设计不同岗位等级的薪资范围, 确定薪酬体系的中点提升比率;然后再确定每一等级的带宽与级差, 形成薪资等级表。应该注意的是每一等级之间的重叠度要设置合理, 兼顾效率与公平。常见的薪酬模式及特点见表1。

(四) 第四步:

收入结构设计, 主要是指绩效奖金模式设计。工资收入分为固定工资和浮动工资两部分, 固定工资主要是为岗位职责要求和个人技能付薪, 而浮动工资则主要是为绩效和能力付薪。常见的奖金模式有目标奖金制和提成奖金制, 目的都是为了激励员工、促进目标达成。在设计奖金模式的时候, 应特别注意工资收入结构中的固浮比例 (固定工资/浮动工资*100%) 设计, 在参考外部薪酬调研数据了解行业一般规律后, 再结合企业的发展阶段确定固浮关系, 同时还需进行测算, 确保符合企业人工成本控制目标。

三、运用市场调研验证薪酬体系

校验薪酬体系是否科学, 可从人力资本投资回报要素和相应的指标进行分析, 而这些要素和指标数据都可以从市场薪酬调研方式获得。第一步, 基于人力资本投资回报的量化管理选取对标要素:地区、行业、企业投资类型、企业规模;第二步, 选取人力资本投资回报指标, 常用的有:人均主营业务收入、人均利润、人事费用率[1]、百元人工成本利润率[2]、人力资本投资回报率[3];第三步, 依据企业薪酬体系, 对企业内部数据进行收集、测算;第四步, 企业内部数据与市场调研数据对比分析, 即可检验出薪酬体系是否符合市场和行业水平。

各行业2012年各项指标数据, 如图3~7所示。

资料来源:中智人力资本调研与数据服务中心相关资料。

注释

11 .人事费用率= (人工成本总额/销售 (营业) 收入) *100%

22 .百元人工成本利润率= (利润总额/人工成本总额) *100 %

物业薪酬体系优化设计的思路与实现论文 篇3

讲师：人力资源专家 张守春

课程时间： 两天

学费：4500元（一人），企业多人可适当优惠

主讲：国内知名人力资源培训师、薪酬体系设计和绩效管理的专家张守春老师。

课程特点：本课程是咨询式培训，侧重在于辅导学员直接为所服务的本企业或公司设计出一套实用科学的岗位级别体系和工资标准的级别体系。要求学员携带本企业的20个岗位的工资数据，携带笔记本电脑。课程提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》，现场指导学利用本企业工资数据，分十六步设计出一套可供本企业使用的专业有效的薪酬体系和政策，同时进行薪资管理及绩效管理的讲授。具体特点如下：

1、学员需要自带笔记本电脑，事先准备出本企业的20个岗位，涉及公司的各个部门和高中低各层级，以及目前的工资（包括其月固定工资、绩效工资、月总收入标准以及各类奖金），如果有本行业的这些岗位的市场工资价格，也可以事先准备好，并且带来。

2、本课程在首先就企业薪资体系的三个原则和实现的方法进行讲述后，就提供给学员一套《张守春3E薪资设计软件》和一套很有效的岗位测评要素，直接辅导学员现场进行岗位测评，在老师的指导下，利用该《3E薪资设计软件》前六步，完成岗位测评，得到其企业的岗位职级图（岗位工资级别表）。接下来，借助该软件的余下八个步骤的设计，帮助企业设计出一套符合市场行情和公平即激励的适度宽幅的薪资级别标准，同时在指导学员利用本企业数据进行相应设计时，对薪酬设计的方法、原则进行讲述，包括级差、级幅度、重叠度等概念，并且准确合理地运用到具体设计中。最后，学员得到一个本企业可用的薪酬标准和制度体系，并且直接就企业目前的员工工资与该标准和政策进行比较，直接找到与新体系不相符的个体，并且进行相关分析和解决。在本课程进行现场辅导和设计得到的岗位级别和薪资标准级别的基础上，学员回去即可略加补充调整，形成企业新的工资体系和工资政策，从而获得实用有效的学习收益和企业收益。本软件分十六步，非常实用，张老师已经把它用于企业薪酬设计咨询多年。

3、4、本课程共计两天，师资背景

张守春老师是国内“3E薪资设计”理念和技术的创始人，中国最早一届留美人力资源管理学硕士，毕业于美国新泽西州立大学人力资源管理硕士，美国薪资协会会员，有近二十年的人力资源管理和咨询经验，先后担任联合利华、朗讯公司人力资源（美国总部），通用电器、ChinaRen网站、华泰保险公司人力资源总监和经理，曾担任新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司的人事顾问。曾被“中国人力资源开发网”等机构连续评为2008等多全国十佳培训师、十佳人力资源培训师。张老师主讲的薪酬体系设计和管理课程，实战实用，授课风格轻松有趣，课程极具实战、操作性和实用性，在国内风行已久，讲授已逾三百场，学员逾万人，深受学员好评，以实用性见长。并曾为下述等企业提供薪酬、绩效的咨询：新浪网、民生人寿、兆维科技、天津电力建设集团、中外运空运集团、中国海洋石油工程公司、中国银行西城支行、达利服装、欧时力服装、天润金百百货、金盟钨业、鹏斯特电子、天津宇傲汽车、合众达软件公司、中国化工信息、中国医药集团重庆分公司、宽连十方科技公司等。

张守春老师具有薪酬领域的专业研究功底和丰富的外企、国企、民企的实战和咨询经验，整合了现代流行的、规范的薪资设计技术，推出咨询式“3E薪资设计”的适度宽幅的薪酬体系设计的品牌课程。

本课程授课内容

度的设定的规律和在实际运用中的注意事项，重叠度的设定，职业生涯规划和薪酬设计、调薪之间的配合，专业等级序列的设计。

 学员使用自己所携带的岗位的具体工资数据，在老师的一步步指导下，利用课程提供的软件，完成这样一套科学规范有效的薪酬体系设计，具体即工资级别的科学合理设计（约两个小时）。本设计出的体系，学员拿回去就可以作为企业使用的薪酬体系和标准。

 讲解“市场薪资报告”和市场数据的内容，以及在本设计中，具体如何来使用市场数据及其定位的方法，实现薪酬的外部均衡。借住软件操作，通过现场演练，得到市场的薪资曲线和企业的薪资水平曲线，并且进行比较，并完成企业薪资标准的设计，得到最终设计结果。

  领先、滞后政策分别是什么意思，如何在设计中完成。

对于现有人员的工资，与所设计的体系和标准进行比较，如何对其差异进行分析和处理（所谓红圈和绿圈的处理）。如何解决薪酬水平低于标准（绿圈）和高于标准（红圈）的人的薪资问题。

 在辅导学员进行设计的过程中，对企业现有薪酬分析进行具体的答疑和处理解决。学员之间也可以互相借此而进行学习借鉴。

 行为考核的使用和具体办法，行为观察量表法BOS、行为瞄定评价法BARS在绩效考核中的有效使用

 如何借住competence model以及行为考核来加强对工作能力和态度等进行考评  绩效辅导和绩效面谈的要领与技巧

 如何使用绩效考核结果与薪酬、奖金、晋升科学地挂钩，实现绩效工资的激励

本课程上教授学员设计出来的薪资体系结果，部分举例如下：

***2100019500***5000******045003000******1617市场固定25市场固定50新固定工资市场固定固定工资现状

页 共 7 页

课程收获：

通过课程在学习和现场咨询式的辅导和操作，学员可以得到一套拿回去之后，供本企业实际使用的薪酬体系和标准以及制度（在此基础上略加调整和丰富），并且借住课程提供的软件，学员未来在公司可以持续按照具体需要和情况的变化，调整该体系和标准，同时学到了现在国际国内规范主流和最科学的薪酬设计与薪资管理的理念、模式和方法经验。总之，解决了企业薪酬体系与标准的建设或者优化规范化的工作，对定薪、调薪、发奖金等具体薪资管理又掌握了其规范正确的方法，使企业的薪酬管理走向和实现了规范化和科学化与体系化。课程参加对象：

人力资源部总监、人力资源经理、薪资福利经理和专员，企业总经理等。

物业薪酬体系优化设计的思路与实现论文 篇4

 主

办：中房商学院

 时

间：2014年5月10-11日  地

点：青

岛

【课程说明】

【课程收货】

1、掌握房地产岗位评价工具及方法;

2、掌握年薪制、岗位绩效制、佣金提成制、项目提成制等房地产薪酬模式的设计技巧;

3、掌握房地产公司薪酬构建的个性化推进方法与技巧;

4、掌握管理咨询公司等外脑的选择与管理技巧。

5、剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧;

6、结合房地产行业掌握三个(BSC、kpi、360)最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例;

7、掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧;

8、打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤。

【学员对象】

房地产企业人力资源管理者(薪酬专员、薪酬经理、绩效专员/主管、绩效专业经理、人力资源负责人)

【讲师介绍】

王老师

实战派讲师、人力资源落地实施专家，曾供职多家知名企业，历任TOP20地产集团人力资源专业经理及管理咨询项目推行负责人、TOP10地产集团北方区总部人力专业经理、超大型实业集团(地产、制造、商贸)年销售额近500亿元人力资源总监、北京某管理咨询公司首席顾问、多家企业外部顾问。

授课特点：程结构严谨，形式丰富多样，内容案例紧扣实战，根据成年人学习特点，以体验、案例、行为转化为载体，充分激发学员学习热情。

优势特长：具备全面的管理视野及实操经验;擅长集团化人力资源体系搭建、人力资源管理咨询成果落地实施及人力资源管理实务操作;长期致力人力资源管理理论及实务研究;多年来将宏观行业特征、企业发展特征、标杆企业发展路径、人力资源技术及人性进行有效结合，以经典理论为基础，更多关注操作与执行，直接、有效、前瞻的帮助企业解决各类人力资源问题。

【课程大纲】

第一部分：绩效部分

1.我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程

1.2因果、权变与管理-道与术

1.3房地产行业的激荡30年

1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力

2.房地产行业与薪酬激励

2.1从房地产业务特点看薪酬激励

2.2房地产薪酬激励特点分析

3.薪酬重构中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层

3.2人力资源部门与体系建设

3.3人力资源部门与薪酬重构操作过程

4.考核与薪酬密不可分的关系

4.1考核与薪酬的关系

4.2如何做好薪酬与考核的衔接

1.薪酬设计的起点---岗位评价技术

5.1 岗位评价工具的演变与发展

5.2 岗位评价工具介绍：因素法、对比法、排序法等

5.3 岗位评价组织技巧

5.4 因素法岗位评价技术应用与练习(宽带薪酬设计)

2.薪酬设计的原则

6.1 传统三大公平原则解析

6.2 三大原则之外的实践要点

3.房地产企业四类典型薪酬模式设计

7.1 房地产岗位绩效制薪酬设计与案例解析

7.2 岗位绩效制适用范围

固定与浮动部分设计

岗位工资与绩效工资设计

年终奖金的设计

7.3 房地产佣金制薪酬设计与案例解析

佣金制的适用范围

开发项目佣金的设计

销售佣金制的设计

7.4 房地产年薪制薪酬设计与案例解析

年薪制的适用范围

职能年薪制的设计

7.5 房地产项目管理制薪酬设计与案例解析

项目年薪制与团队激励体制设计

4.房地产企业各发展阶段薪酬设计要点

8.1 起步期分析与推进要点

8.2雏形期分析与推进要点

8.3 规范管理期分析与推进要点

5.绩效与薪酬重构的外力支持

9.1管理咨询公司角色与价值

9.2选择管理咨询公司的技巧

10.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

第二部分：薪酬部分

我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程

1.2因果、权变与管理-道与术

1.3房地产行业的激荡30年

1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力

2.房地产行业与考核

2.1从房地产业务特点看绩效考核

3.绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层

3.2人力资源部门与体系建设

3.3人力资源部门与操作过程

4.知名房地产企业文化与其考核理念剖析

4.1万科文化与其绩效考核剖析

4.2龙湖文化与其绩效考核剖析

4.3万达文化与其绩效考核剖析

4.4思考：企业文化特点与考核理念

5.BSC工具应用

5.1BSC的起源与发展

5.2房地产企业BSC应用误区与应用范围

5.3房地产典型BSC考核应用案例解析

6.KPI指标工具应用

6.1 KPI的特点与应用

6.2 KPI工具应用的几个误区

6.3 房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

6.4 房地产企业典型KPI考核案例解析

7.360考核工具及MBO的应用

7.1 地产考核中的MBO

7.2 360工具的应用范围与技巧

7.3 房地产典型360工具应用案例

7.4 MBO工具在房地产考核中的应用

8.掌握绩效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提炼与借力

8.2 绩效考核的动员与宣贯

8.3 绩效考核的渐进与优化

9.典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

岗位绩效制人员的日常考核

9.2 案例：剖析《某企业考核管理制度》

9.3 社招人员试用期考核

9.4案例：剖析《某企业试用期考核管理制度》

9.5 应届毕业生培养及考核

9.6案例：剖析《某企业应届生培养评价制度》

9.7 高管业绩责任书的编制与签订

9.8案例：剖析《某企业高管业绩责任书》

9.9 高管述职与述能的魅力

9.10案例：剖析《某企业述职报告》

9.11案例剖析《某企业高管述能流程》

10.典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

10.1 考核起步期推进要点

10.2 集团雏形期推进要点

10.3 规范管理期推进要点

11.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

【课程说明】

【组织机构】：中房商学院 中房博越

【时间地点】2014年5月10-11日 青岛(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

【培训费用】人民币3280元/人(含学习费、场地费、资料费、茶歇)，会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

中小企业的薪酬体系设计 篇5

合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。

诊断目前中小企业在薪酬中的问题：

1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；

在十分“人治的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。

2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；

在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！

3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；

有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。

4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜的方法购买员工的生产力；

须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样

变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。

5、奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。

现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！

中小企业薪酬制度设计流程原则：

1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？

是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计

薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资学资历工资工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要

借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕做大，这样才能“大河有水小河满，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。

物业薪酬体系优化设计的思路与实现论文 篇6

1 医疗机构绩效评价考核指标体系的目的与意义分析

简单来说, 针对医疗机构构建绩效评价考核指标体系的目的与意义基本可以概括为以下几个方面:

首先, 医疗机构绩效评价考核指标体系的构建有利于社会监督的完善性:将患者满意度指标作为医疗机构绩效评价指标中的重要KPI, 分配一定的权重比例, 能够有利于社会公众对医疗机构进行有效监督。

其次, 医疗机构绩效评价考核指标体系的构建有利于社会资源的整合与优化:医疗机构绩效评价能够明确医疗机构在整个医疗卫生事业中所占据的地位, 为政府向职能部门制定财政补助政策及补助额度工作的开展提供必要支持与保障。

2 医疗机构绩效评价过程中薪酬体系设计与优化分析

2.1 医疗机构绩效评价应当引入以收治患者为参照的外部绩效评价指标

在对医疗机构医务工作者劳动价值大小予以评价的过程当中, 最为关键的衡量指标在于评价医务工作者是否能够为患者有效解除病痛。只有能够为患者有效解除病痛的医务工作者, 其劳动价值才能够为患者及整个社会所认可。现阶段医疗机构绩效评价过程当中所涉及到的指标内容众多, 但部分绩效指标KPI的关键意义却是极为显著的。

现阶段各个医疗机构在参与市场竞争与发展的过程当中均有着一定的战略性目标及发展方向, 依照战略目标可以对关键KPI指标予以分解, 基本可以分解为质量类KPI指标 (包括: (1) 患者平均住院治疗日期; (2) 单病种费用; (3) 患者满意程度等在内) 、效益类KPI指标 (包括: (1) 业务收入; (2) 成本百元消耗等在内) 、技术发展类KPI指标 (包括: (1) 新技术开展情况; (2) 医务工作者论文发表成果等在内) 。很明显, 以上KPI指标的设置能够将医疗机构这一整体单位的发展远景与医务工作者个人理想充分融合为一体, 在患者具体感受类指标的引导作用之下强调医患关系的和谐化构建, 以此种方式确保医院服务效率的稳定提升。与此同时, 在环节质量评价过程当中, 积极引入质量成本指标。

2.2 医疗机构绩效评价应当构建以成本控制、工作量以及医疗质量为核心的薪酬体系

薪酬体系主要是指薪酬的构成情况。简单来说, 薪酬体系主要是指劳动者因劳动所获取的工作报酬主要由哪几个部分所构成。一般情况下, 劳动者所获取的工作报酬主要包括以下几个方面的内容:基本薪酬 (本薪) 、奖金、津贴以及福利。借助于薪酬战略的制定, 医院能够将薪酬作为激励杠杆的一部分, 实现对员工工作积极性的充分调动。其重点在于构建以岗位工资为核心的绩效工作制度, 尽管其不制定明确的技术性标准, 但通过对岗位任职条件、职责范围以及技术要求标准的规范对其予以限制 (职工应当借助于考核实现上岗) 。在此基础之上推行市场定酬模式, 构建专门针对优秀人才的薪酬激励机制, 并将其作为绩效评价标准的基础所在, 以此种方式确保医疗机构绩效评价的有效性。

结束语

对于我国而言, 现阶段医药卫生体制改革的最核心目标在于“以较为低廉的费用提供较为优质的医疗卫生服务, 最大限度的确保社会大众的基本医疗服务需求能够得到充分满足, 在此过程当中促进医疗卫生事业的健康有序发展”, 从这一角度上来说, 针对医疗机构现行绩效评价指标予以合理研究创新有着重要意义。对于医疗机构而言, 起应当着眼于在提高工作质量与工作效率的同时兼顾对服务成本的合理控制, 以薪酬体系的优化充分调动医疗机构各方工作人员的工作积极性与主动性, 从而确保医疗卫生事业的稳定发展与持续完善。总而言之, 本文针对有关医疗机构绩效评价创新及医疗薪酬体系优化相关问题做出了简要分析与说明, 希望能够引起各方工作人员的特别关注与重视。

摘要：伴随着现代科学技术的蓬勃发展与经济社会现代化建设进程日益完善, 社会大众持续增长的物质文化与精神文化需求同时对新时期的卫生事业建设提出了更为全面与系统的发展要求。新时期的卫生事业已成为国民经济及现代社会发展过程中作为关键的构成要素之一, 其从某种程度上来说体现了整个社会人民健康水平的持续提升。本文依据这一实际情况, 以卫生事业的执行主体———医疗机构为研究对象, 着眼于绩效评价实际情况, 从医疗机构绩效评价考核指标体系的目的与意义分析以及医疗机构绩效评价过程中薪酬体系设计与优化分析这两个方面入手, 围绕这一中心问题展开了较为详细的分析与阐述, 并据此论证了薪酬体系在医疗机构绩效评价过程中所发挥的重要作用与意义。

关键词：医疗机构,绩效评价,薪酬体系,优化,分析

参考文献

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薪酬体系设计方案 篇7

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!

那么薪酬体系怎么设计?

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素?

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高?

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢?

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现?

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

中小企业薪酬体系设计 篇8

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《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

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许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

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第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

企业薪酬体系设计与改革探讨 篇9

一、传统薪酬体系存在的问题

我国市场经济发展时间虽然短暂, 但却效果显著, 发展迅速。不过在企业的发展和管理实践中, 却面临着对人力资源管理重视不足、经验短缺等问题, 随之而来的薪酬管理自然存在一些问题, 如激励作用不足、约束作用欠佳、平均主义和分配行为不规范等。

(一) 薪酬功能的错误定位

我国企业在人力资源管理当中, 有很多的企业把薪酬看成是企业的成本, 这样简单和不科学的定位, 使得企业在收益确定的情况下, 变成企业为了增加利润而采取降低、缩减成本的手段, 这是非常错误的。

(二) 薪酬体系设计不科学

薪酬体系设计与管理必须围绕企业的战略目标进行, 但是我国很多企业的薪酬管理却是不规范、不合理、不科学的。例如, 没有科学的岗位和工作分析、缺乏薪酬设计和绩效管理的评估体系, 由于人力资源管理工作的缺失导致薪酬矛盾的突出, 另外还存在管理者仅仅依靠主观判断去设定职位。当企业薪酬管理体系出现问题时, 也只能是头痛医头、脚痛医脚, 导致管理混乱, 甚至阻碍企业的健康发展。

(三) 薪酬结构零散, 激励功能弱化

我国很多企业员工的工资被设计和分裂成很多组成部分, 像工龄、补助等工资和员工进入企业的时间长短有关系, 这样的零散结构导致一些不可思议的现象, 例如一名普通的库房管理人员, 虽然学历和能力不及一名研究人员的价值大, 但是会因为其入公司年头长而工资比研究人员高很多。实践表明, 这样零散的薪酬结构非常不合理, 使得员工迷茫于自己工资和同事差异的同时, 也不知道如何才能增加收入并通过何种方式以得到公平对待。

(四) 缺乏客观的绩效评估体系

我国很多企业采用绩效和报酬相结合的薪酬评估方式。这种方式固然可取, 但是企业的绩效评估标准和方式却存在着缺乏科学性和客观公正等问题, 更甚者很多企业的绩效评估由少数人掌握, 并不是公开到所有员工都了解的程度, 缺乏客观的绩效评估体系同样会影响企业的薪酬管理和设计。

二、企业薪酬体系设计的原则

企业薪酬设计是企业人力资源规划的重要组成和环节, 其设计是有特定的原则需要遵循的。

(一) 战略导向原则

企业的人力资源规划要和企业发展战略相结合, 企业的发展方向和市场定位等战略是管理的依据和核心, 薪酬体系设计必须围绕这个中心。只有将薪酬管理和企业的发展目标结合起来, 薪酬体系才能真正为企业发展发挥重要作用, 同时员工的责任感也自然会增强, 企业兴衰与员工个人得失之间会更加紧密的联系, 薪酬的杠杆作用也将更加突出。

(二) 公平原则

公平是薪酬体系设计的基础, 是企业制定薪酬体系要考虑的重要原则。薪酬体系的设计既要考虑企业外部的公平, 也要兼顾企业内部的公平。相较于同行业的企业相比, 员工自然关注本企业能否带来薪资收益的相对公平合理;而对于内部来讲, 公平则体现在每一位员工与其他员工是否认同自己的薪酬。企业员工只有从分体会到企业带来的内外公平的前提下, 才能接受并认同本企业的薪酬制度并在满意度增强的基础上起到激励和留住人才的作用。只有薪酬体系公平地体现出员工的责任、技能、价值等的差异, 薪酬管理的作用才能更完美地发挥。

(三) 竞争原则

所谓的竞争原则, 就是指薪酬设计在行业中要体现出优势, 才能在人才竞争日益激烈的今天吸引人才并留住人才。相反, 如果企业的薪酬水平过低, 那么无论是骨干还是普通员工都不易留住, 企业会陷入人才不断流失, 然后不断招人的恶性循环, 竞争力自然下降。

(四) 经济原则

企业在设计薪酬体系时, 除了要考虑公平和竞争原则, 还要考虑企业的成本和支付能力, 也就是要遵循经济原则。企业薪酬水平, 也就是薪酬工资自然受到企业经济状况的制约, 高工资自然能为企业吸引人才带来竞争力, 但是成本自然也会增加, 对于企业来讲, 薪资是企业成本中非常重要的组成, 经济原则是企业必须要遵循的原则。

(五) 激励原则

薪酬激励原则就是要求在设计薪酬工资的时候考虑不同职位的工资水平的差距, 对企业贡献大、价值大的员工, 其薪资要和一般的员工有所区别, 这样不仅是体现公平, 也能最大限度提升员工积极性, 产生更大的激励, 为企业创造更多的价值。

(六) 合法原则

企业薪酬管理必须建立在遵循国家法律法规、地方相关法律基础之上, 也就是合法经营和管理, 这是薪酬设计不可忽视的一个重要原则和前提。

三、企业薪酬体系设计与改革流程

我国薪酬体系存在的问题, 不仅和我国市场经济发展不完善有关, 也和企业经营管理中对于人力资源的科学认识有关, 同时也是现阶段我国经济特点所导致。市场经济条件下, 越来越多的企业已经认识到企业人力资源管理尤其是薪酬体系的科学设计和改革已经变成企业势在必行的趋势。企业薪酬体系的设计要遵循一定的原则, 同时还需要有一定的设计流程才能保障薪酬体系设计、改革的完成。

(一) 薪酬调查

企业薪酬体系的设计是为了增强企业竞争力, 吸引人才并留住人才, 薪酬的设计需要科学性的保证。因此, 为了制定出合理、科学的薪酬体系, 确保企业市场竞争力, 公司在设定薪酬体系之前, 需要参考当地劳动力市场的整体薪酬水平和行业水平, 以确保薪酬体系设计和改革更加符合企业的发展需求和市场规律。

(二) 职位相对价值评估

职位价值评估是企业薪酬体系设计公平性原则的体现, 尤其是对于内部公平, 企业要充分认识并确定每一个职位的价值, 并进行量化, 然后确定相应的薪酬, 这不仅是薪酬体系设计原则的要求, 也是设计、改革程序中必不可少的步骤。

(三) 薪酬定位

薪酬定位需要考虑很多的因素, 如市场经济状况、宏观经济状况、行业特点和竞争状况、当地劳动力市场情况、当地相关政策等。这些因素都会对薪酬体系的改革和设计产生不同程度的影响, 那么公司在制定薪酬体系的时候, 要根据自身经济情况和市场定位, 可以选择领先策略或者仅仅是跟随策略。

(四) 薪酬结构设计

薪酬结构的设计是基于以上各要素和原则的基础之上, 企业充分考虑员工的个人素质和技能水平, 结合职位等级、技能和资历、绩效等因素, 将薪酬体系设计为职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬等几个重要组成部分。

(五) 薪酬体系的实施和修正

薪酬体系的设计和改革并不是一次就可以完成并完美无缺的, 在实施过程中需要根据实际情况不断进行调整和修正, 以确保薪酬体系的设计科学合理, 适用于本公司的发展和变化。

企业进行薪酬体系设计和改革要结合企业自身情况。企业面临的情况不一样, 行业竞争情况及当地政策的不同, 薪酬体系设计思路也不一样。企业薪酬设计与改革即使根据企业情况需要自行调整, 但是其设计原则都是根据上文所讲公平、激励、竞争、经济、合法等原则, 同时也遵循一定的程序。除了上述程序之外, 企业需要考虑企业的特殊文化和具体需求, 明确企业现状和员工的实际需求, 在此基础之上根据上述流程初步确定企业薪酬体系战略;在上述流程讲到的薪酬结构设计基础上分析企业特色和岗位特点, 进行岗位等级划分并选择合适的薪酬模式;在设计自己企业薪酬体系的时候要关注行业的特点和经济的整体运行情况, 要在充分考虑竞争性原则的同时, 根据现代工资理论确定薪酬结构和企业文化和战略发展, 并不断修正和改进薪酬体系。

四、结语

总之, 薪酬体系的设计和改革是人力资源管理的重要模块和要素, 也是企业在激烈的市场竞争中保持优势的重要策略。薪酬体系的科学与否关系到企业是否能长期健康发展和实现战略规划。当然, 薪酬体系设计需要现代工资理论的指导, 同时也对现代工资理论有推动和促进的作用。对于企业来讲, 薪酬体系的设计流程以及原则本文已经做过论述, 那么如何发挥薪酬的激励作用, 使企业能够得到更大的发展, 需要从以下几个方面考虑:企业需要根据自身的发展情况和发展阶段, 结合整体经济形势进行相应的周期性调整, 不能“一劳永逸”;企业要强调内在薪酬激励, 也就是不能光靠物质来激励, 只有将物质和非物质激励相结合, 才能达到最佳效果;建立基于ERG理论的全面薪酬体系模型。

参考文献

[1]周进.江西昌河汽车股份有限公司人力资源改革方案研究[D].河北工业大学, 2006年.

[2]黎藜.JZ造船股份有限公司人力资源管理的研究[D].河北工业大学, 2006年.