薪酬制度设计的原则

薪酬制度设计的原则（精选9篇）

薪酬制度设计的原则 篇1

摘 要：薪酬是人力资源管理的重要手段，能够招揽、保留和激励企业所需的人才，对员工个人、企业乃至社会都有重要意义。在设计薪酬制度，应遵循公平、激励、竞争、量力而为、合法五大原则。薪酬设计的流程是首先对企业内部员工的薪酬需求进行调查，在此基础上对本企业的薪酬策略进行定位；然后分析每一职位的任职要求，对企业各类职位进行评价、划分等级；最后进行市场薪酬调查，以确定薪酬的结构与水平。

关键词：薪酬制度；薪酬水平；薪酬功能

广义来说，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两部分，是指企业员工从事该企业所指派的任务从而获得的各种形式的经济性收入、福利、待遇以及服务。通常来说的薪酬指的是经济性薪酬，是从企业直接获得的货币收入或者可以间接转化为货币的各种收入之和，根据定义，它可以分为直接薪酬、间接薪酬两部分。非经济薪酬无法用货币进行衡量，但同样也可以给员工带来愉悦的心理，也是影响求职者进行职业、企业选择的重要因素，对那些高层人员以及需要特殊工作环境的人才尤为重要，是招揽人才、保留人才的重要手段，由企业文化、工作特征和工作环境三部分构成。

直接薪酬是指企业直接以货币的形式支付给员工的报酬，包括基本薪酬、补偿薪酬以及激励薪酬，其中基本薪酬是企业员工工作报酬的主要部分，也是其他薪酬制定和变动的一大依据。间接薪酬虽然不是直接以货币的形式发放给员工，但可以用货币进行计量，被称作员工福利或者福利薪酬，包括上下班公车接送、带薪休假、免费体检、企业组织的集体旅游等。

一、企业薪酬的功能

薪酬是企业激励员工努力工作，调动员工工作积极性的重要手段。薪酬能够充分调动员工工作的热情和积极性，使他们对企业产生归属感，愿意为企业的目标而努力奋斗。薪酬的功能不单单是指员工个人，还对企业、社会有重大意义。

1.对员工的功能

保障功能。企业所支付的薪酬是大多数员工的最主要经济来源，对员工个人及其家庭衣食住行等各方面的基本生存需要有着无可替代的保障作用，同时也能满足员工个人及其家庭教育、培训、娱乐等发展方面的需要。这项功能主要对应马斯洛五大需求层次中最基本的生理需要，只有满足其生理需要，员工才能获得维持其生存所必要的物品与服务，才会转而追求更高层次的需求。

激励功能。就像老话说的“拿多少钱，办多少事”，薪酬就好像员工和企业之间的一种心理契约，员工经常会把自身对企业所作的贡献和企业所发放的薪酬进行对比，从而感知自己的工作是不是得到了有效的认可和回报，员工这种心理感受直接影响着员工接下来的工作态度以及最终的工作绩效。如果员工觉得自己的付出与所获得的回报基本平衡，甚至回报超过了付出，那么就会对员工产生激励作用，使其感觉自身的价值得到了体现，对企业的认同感也会激增，有利于调动员工的积极性，促进能力的发挥；反之，如果付出与回报不成比例，那么员工就会觉得企业不认可自己，情绪低落，影响工作效率。

调节功能。薪酬是一个人应聘工作时比较关注的一项，甚至可以决定一个人是否在一个企业就职，它作为一个重要的经济杠杆，调节着劳动力在各个地区、各个部门和各个企业之间的流动。当一个人感觉自身所在的企业与他在其他企业可能获得的薪酬差距够大时，就会造成劳动力在不同企业、部门、地区间的流动。

2.对企业的功能

增值功能。薪酬可以当做是雇佣劳动力的成本，企业之所以用薪酬来购买劳动力，是因为劳动力给企业带来的收益远远大于它所花费的成本。成本与收益之间的差额正是企业聘用人员的动力机制，这也正是薪酬增值功能的体现。企业的经营实际上就是通过控制成本、扩大收益进行的，而员工薪酬是在企业成本支出占据了相当的比例，不容忽视。

引导工作行为，影响工作效率的功能。企业通过发放不同的薪酬来向员工传达什么样的行为、工作态度、工作业绩才是企业所需要的，是受到鼓励的，从而引导着员工的工作行为、工作态度和工作成果朝着企业所期望的方向前进，进而最终达到企业所制定的目标。

3.对社会的功能

社会是由一个个企业以及企业中的员工组成的，薪酬的多少会直接影响着人们的生活水平，进而影响企业的效益，最终影响到经济形势的走向、国民经济的发展、社会的安定繁荣等。

二、企业薪酬制度设计的原则

薪酬对个人、企业乃至社会都有着难以想象的影响，因此企业应制定科学、合理的薪酬制度。在设计企业薪酬制度时，应遵循下面的几项原则。

1.公平原则

不患寡而患不均，公平是指员工个人所获得的薪酬与其对企业所做的贡献应大体相符。具体来说，公平包括员工个人公平、内部公布以及外部公平三部分。员工个人公平是指在同一个企业从事相同工作的人员，其薪酬应与个人绩效相符合，这里强调的是个人能力、经验等个人特征的作用，体现的是只有努力做出业绩，他的薪酬就会相应的上升。内部公平是指同一企业中从事不同工作的人之间的薪酬应该有所差别，强调的是相应的职务对应相应的薪酬水平。外部公平是针对相同行业的不同企业来说的，如果企业之间的规模相当、地区消费水平相近，那么不同企业间相似职务间的薪酬水平应当一致，要不然就会造成低薪酬企业人才外流，劳动力缺失。

2.激励原则

激励原则是指企业内部各级职位之间的薪酬待遇不能平均化，要适当地拉开差距，这样才可以激励员工奋发向上，工作更有积极性。

3.竞争原则

竞争原则是指企业要比同一行业、规模相当、地区消费水平相近企业间同等职务间的薪酬水平高，这样才能使自己的企业具有吸引力，尤其是企业中核心职位的薪酬。

4.量力而为原则

提高自己企业职工的薪酬，固然能提高企业的竞争力，但在设计薪酬制度时也要量力而行，考虑到企业自身的经营状况，避免由此过高地增加企业的成本，从而使企业不堪重负。同样也不能使自身企业的薪酬过低，因为这样会造成企业缺乏吸引力，人才流失。5.合法原则

合法原则就是按照国家的法律、法规要求来设计企业薪酬制度，发放薪酬要做到合理、合法。

三、企业薪酬制度设计的流程

企业薪酬制定时要考虑到企业内外两方面的因素，首先对企业内部员工的薪酬需求进行调查，在此基础上对本企业的薪酬策略进行定位；然后分析每一职位的任职要求，对企业各类职位进行评价、划分等级；最后进行市场薪酬调查，以确定薪酬的结构与水平。

1.查找问题，了解需求

所谓“知己知彼，方能百战不殆”，要进行企业薪酬设计，首先需要通过深度访谈以及问卷调查，发现本企业薪酬制度现存的问题，了解员工个人在薪酬方面的需求，对现行薪酬制度的现状、存在问题有一个清晰的认识。

2.确定员工薪酬策略

在对本企业薪酬制度运行的现状有了一定了解的基础上，分析本企业在当地或者这一行业中的经济实力，对企业薪酬发放水平进行定位，以此确定薪酬的各个组成部分所占的比例，以及各个职位间的薪酬差距等。

3.工作分析，职位评价，等级划分

工作分析的主要目的是编制职位说明书，对每一职位所需要的人才标准具体包括学历、知识技能、经验、性格等进行分析，才能更好地进行职位评价。职位评价是实现内部公平的重要基础，只有对企业内部各个职位的相对价值进行合理地排序，才能按照一定的规则进行等级划分。通常情况下，职位等级与薪酬等级相对应，职位等级的多少需要根据企业的性质、规模来确定，各有利弊。职位等级划分较细时，薪酬发放比较繁琐，同时容易使员工感到薪酬制度的不合理；划分较为宽泛时，又不利于企业激励员工，调动员工的工作积极性。

4.市场薪酬调查

市场薪酬调查时，最好选取与本企业具有较强竞争关系或者同一地区的相似企业，着重考察其招聘来源以及员工流失的方向、原因。具体调查的数据有企业年度薪酬增长速度，薪酬各部分所占的比例，各级职位任职要求，发放的薪酬、奖金以及福利状况，该企业未来几年薪酬的走向等。

5.确定薪酬结构和水平

薪酬结构是指薪酬的组成部分以及各部分所占的比例，薪酬等级与职位等级之间是怎样的对应关系；薪酬水平是指本企业所发放的薪酬水平在市场薪酬中的位置。具体来说可以先确定各个职位等级的薪酬水平、差距幅度，在确定了薪酬总体框架与结构之后，再确定每一个具体职位的薪酬水平。

薪酬制度设计的原则 篇2

一、当前机械制造企业薪酬的特点

在当前机械行业虽然发展较快, 但相对于一些行业来说, 薪酬水平还处于较低水平, 同时机械行业各企业之间由于科技手段、人员素质、生产规模、产品市场竞争能力、产品附加值的不同, 使行业内部不同企业之间薪酬水平有较大差距。在机械制造企业内部, 大部分仍属于劳动力资源密集型, 除经营者和高技能人才外, 各部门之间、各岗位之间尽管责任和贡献不同, 但薪酬水平差距不大, 这影响了员工特别是高技能人才的积极性和创造性的发挥。

二、机械制造企业的薪酬设计原则

1. 公平原则, 员工在企业内部与其他员工相比, 对其贡献和所得薪酬感觉是基本公平的。

2. 体现行业特点原则, 按照机械制造企业劳动特点, 科学评价企业内部各岗位员工在劳动强度, 岗位责任、工作技能、工作环境等方面的差距, 合理确定各岗位薪酬标准。

3. 外部劳动力市场原则, 在进行薪酬体系设计时, 要充分调研外部劳动力市场价格, 合理确定薪酬水平。

4. 按贡献分配原则, 根据员工的能力和贡献大小, 适当拉开薪酬差距, 调动员工的积极性。

5. 经济原则, 根据企业的发展速度和生产经营业绩, 充分考虑企业的经济承受能力, 合理确定薪酬水平。

6. 合法的原则, 薪酬制度设计要严格遵守国家的法律法规和有关政策。

三、薪酬体系

根据机械制造企业特点, 设计薪酬体系为岗位绩效工资制, 薪酬主要由基础工资、绩效工资、年功工资构成, 即薪酬工资=基础工资+绩效工资+年功工资。基础工资由管理者在岗位 (职务) 工作分析的基础上, 合理确定基础工资水平;各岗位的绩效工资根据岗位不同采取不同分配方法:生产工人以计时 (计件) 工资为主、产品开发人员与成果挂钩、销售人员与销售业绩挂钩、管理人员与职务、业绩挂钩, 辅助人员与岗位等;年功工资是随员工工作年限增长而增加的工资。

1. 基础工资

合理进行岗位设置, 根据不同岗位的劳动强度, 岗位责任、工作技能、工作环境差异, 科学进行岗位 (职务) 工作分析, 以此制定各岗位的基础工资标准。

2. 绩效工资

(1) 生产技术工人绩效工资的构成

绩效工资=计时 (计件) 工资

制定合理的计时 (计件) 工资标准, 同时根据技术等级合理拉开不同等级的差距, 如技师、高级工、中级工、初级工应适当拉开差距。计时 (计件) 工资标准的确定主要取决于工时定额, 要按照平均先进的原则制定工时定额, 工时定额应保持相对稳定, 但对于不合理的工时定额, 根据统计结果及时修改。

(2) 管理人员的绩效工资

管理人员绩效工资按直接生产工人平均计时工资乘以岗位系数进行考核分配。

绩效工资=平均计时工资×岗位系数

平均计时工资=生产人员计时工资总额÷平均生产人数

平均生产人数=直接生产人员实耗总工时÷ (当月应出勤天数×8小时)

岗位系数根据总经理、副总、部门正职、部门副职、一般人员制定合理的岗位分系数。

(3) 专业技术人员的绩效工资

绩效工资=平均计时工资×岗位系数

平均计时工资=本单位生产人员计时工资总额÷本单位平均生产人数

本单位平均生产人数=本单位直接生产人员实耗总工时÷ (当月应出勤天数×8小时)

岗位系数根据所聘任专业技术职务按教授级、副教授级、中级、助理级、员级制定合理的岗位分配系数。

(4) 营销人员的绩效工资

按完成的销售任务提成绩效工资, 主要考核指标为销售收入、货款回收率、销售指标完成率以及新用户开拓奖励等。

(5) 经营者的绩效工资

(1) 对经营者绩效考核在年终进行, 平时按月预发。绩效考核基数参考当年员工平均绩效工资确定。分配系数根据岗位不同分别为当年员工平均绩效的2倍~5倍。

奖励金额=奖励基数×考核分值

应发奖励金额=奖励金额-已发绩效工资

(2) 绩效考核指标

绩效考核根据企业发展速度、职工增收水平、市场可能细分, 考核指标及权重分别为:效益增长指标 (50%) 、计划完成指标 (10%) 、成本费用控制指标 (10%) 、技术进步指标 (10%) 、质量改进指标 (5%) 、安全文明生产指标 (5%) 、设备完好率指标 (5%) 、团队建设指标 (精神面貌、技术素质、班组建设) (5%) 。

(6) 产品开发人员的绩效工资

产品开发人员的绩效工资在发放同类专业技术人员绩效工资的基础上, 追加发放成果奖。

具体办法:产品开发经市场调研、论证、立项后, 按照课题技术先进性、难易程度、市场前景分三个阶段 (新产品开发提交资料、试制完成、生产试验成功或鉴定后) 确定奖励金额。

(7) 后勤服务人员绩效工资

根据岗位不同为生产技术工人标准乘以岗位系数。

3. 年功工资

年功工资是根据员工的工作年限为计算依据, 逐年增加的工资。

四、实例

以某机械制造企业为例, 薪酬体系设计为:

1. 岗位工资设置

(1) 管理人员

总经理1600副总1100~1300部门正职900~1200部门副职800~1100部门工作人员600~900

(2) 专业技术人员

教授级1500副教授1000~1200中级800~1100助理级700~1000员级600~800

(3) 营销、开发人员岗位工资比照管理人员、专业技术人员相同条件人员发放。

(4) 技术工人

技师850~1100高级工750~1000中级工700~900初级工650~800后勤服务人员600~750

2. 绩效工资 (1) 技术工人

计时工资标准为:技师3.5元/小时高级工3元/小时

中级工2.6元/小时初级工2.2元/小时

如:技师在完成工时定额的情况下日绩效工资为3.8*8=30.4

以此类推可计算出全体人员平均绩效工资

(2) 管理人员、专业技术人员、后勤服务人员

绩效工资=生产技术工人平均绩效工资*岗位系数

岗位系数按人员分类、岗位分类制定0.5~3.0范围。

(3) 营销人员绩效工资=货款回收率*提成比例

(4) 产品开发人员年薪人员绩效工资比照在同类条件人发放, 追加成果奖。

(5) 年薪人员绩效工资比照同类条件人员预发, 年终考核后予以补发。

3. 年功工资按员工作年限, 每满一年发放5元。

4. 加班工资、各种休假工资按有关规定执行

五、结束语

销售团队薪酬设计的9个原则 篇3

本期开始，本刊特邀在营销团队管理上有十多年经验的企业实战派高管，为我们解读相关问题，分别就销售团队的薪酬设计、招聘、培养、管理、用人、激励等要素阐述观点，抛砖引玉。

现在冷冻食品行业90%的厂家和95%的经销商都在感叹优秀的业务人员难招、难管、难留。不是招不来，而是招来了培养几年，好不容易上手了就跳槽；或者另立山头成为自己的竞争对手；或者年久缺乏激情与斗志，创效很低。于是老板们伤心失望，要么不再（甚至不敢）招业务员了，要么招了不会培养和使用，销售团队形同虚设。

笔者根据自己十多年带营销团队的经验，从销售团队薪酬设计的角度写一点心得供大家参考。薪酬设计有9个原则：目标清晰；目标等级；收入明确；多设单项奖；中长期激励结合；高贡献=高收入；做好预算；善用工具；善待员工。

1.目标清晰

目标清晰需要考虑以下几个模块：

可實现：目标通过努力可实现。

目标分解：目标要分解到品牌、品项、品类、区域、客户、年、月（目标分解：业务人员由下而上的分解方案与老板或营销负责人由上而下的分解方案进行对接，会有意想不到的效果）。

策略计划：目标分解切忌平均分配或拍脑袋，每一处分解都有对应的策略与计划去支撑目标的实现。

达成进度追踪：目标达成进度，要以周为单位追踪，一旦发现目标达成与计划有偏差，是某个细分目标不合理？是对应的策略与计划有误？还是执行力出现打折？找出问题，及时纠偏。

2.目标等级

不要只设定一个目标。

目标最好分三级：B级目标（必保目标）、A级目标（优秀目标）、S级目标（卓越目标）。B级目标原则要高于上一年度的实际销售额，是80%的业务人员通过努力可以实现的目标。A级目标间隔要具有一定的挑战性（小间隔就失去了三级目标的意义），至少30%以上的业务人员通过努力可以实现。S级目标通常只有10%的业务人员（高能力高贡献者）能够完成，一般发现空白区域或高成长区域，玩转渠道列表和善于开拓新渠道的销售神兵通常是S级目标的缔造者。

3.收入明确

目标分解和目标等级制定的目的就是要让业务人员的收入明确化。

简单有效：业务人员最关心的抽成和奖金的计算方式一定要简单明确，业务人员自己可以很容易地计算出来，千万不要用只有财务部或人事部才能看得懂的薪酬体系。

契约化：所有达成共识的薪酬制度最好在财年开始前或开始初期，就以“金钱榜”的方式，由营销负责人代表公司与所有业务人员正式签订，如果能由老板亲自签字并盖章，再搞定“金钱榜”签约仪式，越隆重效果会越佳。刘邦筑台拜将，才得无敌之师的统帅韩信。

信守契约（承诺）：业务人员最怕的就是老板年初承诺得好好的，到年底一算“哇，要给这么多奖金”，遂反悔奖金打折，打折了几万元，你失去的不只是人才，还有人心，圈子这么小，你懂得的，以后你再想招到优秀的业务人员，难喽！

4.多设单项奖

竞争出奇效：品项销售状元、增长率状元、利润贡献状元、销售冠军、月状元、季状元、年度状元等，如果你销售团队人数够多，还可以将名次扩大为前三名。

奖项有新意，好玩。比如：收获失地奖；卖豆腐最厉害的女将，可以颁个豆腐西施奖；卖烤串最牛的男生，可以颁个包公奖（包黑炭呀）；卖面点最强的女兵，来个“米面十二钗”如何？奖项奖的是成就感，玩的是开心。

精神奖励与物质奖励，两手都要抓，两手都要硬。单项奖的重点不是奖金有多少（当然给点小钱他们会更开心），而在于老板（领导）有多重视，获奖者在同事面前有多威风多风光多牛气多唯一。月度冠军奖500元现金外加一个月的每天“冠军专享水果餐”如何？年度状元奖励其父母或老婆（老公）香港玩3天怎么样？惊喜吧，爽吧！

5.中长期激励结合

如果你的薪酬体系只是以年度、季度甚至月度为单位，那么你的业务骨干流失是必然的，因为你都没有考虑到他的明年甚至未来，你又从何指望他跟你共同发展呢？

中期目标：以3至5年为宜。连续3年或5年，销售增长都达到50%（实际增长看企业情况）以上，或连续5年，达成率都在前三名，奖励一辆小轿车（价值多少根据业绩体量来定，3年从5000万元做到1亿元，奖一辆宝马有何不可）。

长期目标：以5至10年为佳，对核心骨干及卓越员工，车、房、股权激励，你觉得怎么来更能激励他们，你就怎么玩。

有了中长期激励机制，业务骨干的积极性至少提高30%，销售团队的稳定性会提高至90%以上。

6.高贡献=高收入

注意，是高贡献，而不是老资格，光摆资格而不能持续贡献的人，在队伍里待越久越不妙，越容易成为团队氛围的搅局者。

按工龄加基薪还是按贡献加基薪？哪种更好？不言而喻。

高贡献=高收入表示，只要预算可控，费率合理，高贡献者就必须报以高收入。如果你公司的业务精英都是年入6位数甚至7位数，那是什么样的马太效应？

持续贡献：优秀员工的贡献是持续发光发热的，而不是一朝贡献，就坐吃老本，等拿高薪。

能当状元的要奖励，能带出状元的更要重奖。如果你公司内部能有一套健全的梯队人才培养体系，你的企业要宏图大展就有了人才保障。要知道，现在有多少公司不缺资金，不缺项目，就缺将才帅才。

7.做好预算

做好财务预算是制定薪酬制度的前提：你的年度和中长期的薪酬预算是多少？3%还是5%？先把预算做清楚。

人才成本取之于市场，而不是老板腰包。人才、将才、帅才在提高品牌形象、产品附加值、企业经营利润方面的贡献最大，他们所获取的报酬是来自市场的增值和收益，而不是来自老板口袋里的钱包。如果你的人力成本是取自老板的腰包，要么是你养了一些没有贡献的闲人，要么你是福利机构，要么就是你的薪酬机制设置得不合理。

浪费企业人力资源成本的，不是那些高贡献高薪者，而是那些低贡献低薪者。

8.善用工具

如果你将想让员工达成的目标，以及达成目标员工能得到的奖励与回报都清楚地写在一张表格里，员工手持目标与收入明细表，会不会更受激励呢？答案是肯定的。

薪酬机制的原则是：你能创造奇迹，我必给你惊喜。

9.善待员工

以下是业务人员心目中企业不善待员工的表现：

（1）承诺不兑现。

（2）卸磨杀驴，市场开发好了，立马换上“亲信”守成。

（3）收入增长与贡献增长严重不成正比。如大部分企业执行的是单一底薪+增量抽成薪资模式，而不是更合理的“谁种树谁收益+持续贡献奖”的综合薪酬计算模式。这使得员工年收入高低起伏大，安全感缺失。

（4）成为公司政治斗争的牺牲品。

（5）没成长。

（6）老板（领导）苛刻，有事没事找理由扣钱。

（7）上级与下级争名争利，把下级的功劳据为己有。

善待员工是一个很有效的激励方式。员工因亏待而离职，其他在职员工就会有唇亡齿寒之感，军心受挫，必出乱子；因善待而必被圈内广为流传，良禽择木而栖，人才必蜂拥而来。

善待原则：唯顾客和员工不可辜负。（作者为福建大串想食品有限公司总经理）

合理设计薪酬制度 篇4

如何合理设计薪酬制度，达到最好的激励效果，怎样避免加薪、发奖金所带来的“负效应”等，是每个HR都要面临的问题。员工薪酬可分为两大部分：一部分是消除“不满意”的保健因素，如基本的工资收入、安全感、受尊重等每个人都基本享有的回报；另一部分是增加“满意”的激励因素，如额外的奖金、休假、提升等明显区别并优于其他人的回报。只有注重增加“满意”因素，才能更加有效地激发员工的潜能并提高员工对企业的忠诚度。

保健因素和激励因素之间是可以相互转化的，当激励因素成为一种惯例和常态的时候，就失去了激励的效果，转化成了保健因素。就像很多企业发放的奖金，只是一种名目，每个月都会足额发放，员工没有得不到奖金的压力，这种奖金发了起不到激励的作用，不发反而会让员工产生不满情绪，实际就转换成了保健因素。HR在奖金的发放上要避免这种情况的出现。

福利是最佳的激励员工的手段，但在实际操作中HR应学会使用一些技巧。比如有些企业给经常出差的销售人员办理了银行信用卡，出差期间产生的费用可直接刷卡结算，不仅为销售人员简化了手续，而且因刷卡产生的积分可以兑换相应的礼品，实际也是为销售人员发放福利，这种做法得到了销售人员的认可，这就是福利设计恰当的例子。相反，要是为出差次数很少的财务人员办理信用卡，这个福利就失去了激励的作用。

建筑工程项目薪酬制度设计浅议 篇5

类别:我的文章 评论(0)浏览(251)2010-03-26 21:0

2标签：建筑企业管理

【摘要】本文针对建筑工程施工企业项目经理部薪酬制度设计中存在的程序不合法、内容不合理、缺乏操作性和激励性等问题提出了相应的解决办法,以期对健全和规范建筑工程项目经理部薪酬管理,提高企业工作效率和经济效益有一定的借鉴意义。

【关键词】人力资源 薪酬设计

近几年,国家加大基础建设投资力度,建筑施工行业得到了前所未有的发展。在建筑施工企业中,项目经理部(以下简称项目部)是企业的重要组成部分。通过在项目管理中建立科学合理的薪酬管理制度来吸引、留住人才,激发员工的工作热情,这对企业的发展至关重要。

一、建筑工程项目薪酬制度设计中存在的问题

1、薪酬制度制定程序不合法、内容不合理

《劳动合同法》明确规定,企业在制定薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时,应当经职工代表大会或者全体职工讨论通过。然而,随着企业薪酬“自主分配权”的逐步下放,许多项目部的薪酬制度制定随意性越来越强,缺乏战略眼光,缺少必要的协商和沟通程序。

项目部的薪酬制度在薪酬结构设计上过于简单,不同岗位(专业、部门)之间的薪酬差异制定缺乏依据,没有经过认真的工作分析。这样的薪酬制度必然引起员工对企业或项目部的不满,对岗位(专业、部门)之间的协作性产生不良影响,从而降低企业的工作效率。

2、薪酬制度在执行中缺乏操作性

项目部组建后,往往由新到岗的人力资源管理人员设计项目部的薪酬制度。这种薪酬制

度往往简单照搬其它项目原有的薪酬管理模式,对项目部自身缺乏认真的分析,对工资项目的原理、发放程序、计算方法等不甚理解,致使薪酬制度在执行中缺乏操作性,流于形式,难以完全执行。

3、薪酬制度不能够起到有效激励的作用

项目部员工薪酬水平往往与项目部整体生产经营状况密切相关,而与员工个人工作绩效关联度不高。薪酬制度未能充分发挥其激励的功能,项目部整体工作效率低下。

二、建筑工程项目薪酬制度设计产生问题的原因

1、企业重视程度不够

不可否认,当前国内的很多企业,人力资源管理部门远没有像生产、经营、技术部门那样得到重视。项目部作为施工企业的一个临时性派出机构,其主要任务在于完成项目的进度、利润、质量、安全及文明施工等指标。在项目管理中,未能将人力资源管理放在应有的战略高度进行系统的筹划、设计和实施。部分项目部没有设置专门的人力资源管理部门,甚至没有专职的管理人员。

2、准备、计划不够充分

项目部是为施工现场管理而成立的一次性的生产经营管理机构。项目部人力资源管理人员在项目部成立后由项目经理在企业内部或面向社会招聘,人力资源部门(岗位)在短时间内难以收集到薪酬制度设计需要的相关信息和资料,对本项目的生产经营特点和员工的现实需求缺乏必要的了解,不能制定出切合项目部实际的薪酬制度。

3、薪酬制度的建立缺乏依据

许多大型建筑施工项目都在野外工作,地理位置偏僻,通信交通不便,给信息资料的收集带来了一定的影响。同时受人力资源管理人员自身专业能力的限制,项目部薪酬制度的建立往往在原有的薪酬模式下进行简单的调整和修改,薪酬制度的建立缺乏理论和政策上的依据。

4、薪酬发放与员工业绩关联度不高

“大锅饭”现象在国有企业似乎积重难返。在项目部薪酬管理中,员工薪资的高低与个人业绩并无太多关联。特别是在奖金的分配上,员工奖金的高低可能与项目部整体业绩的关联度更大,除非是降职或离职,否则员工个人业绩对其收入没有太大的影响。

5、薪酬制度未能与其他人力资源管理制度统筹设计

项目部作为一个临时性机构,一般不会有系统的、战略性的人力资源规划。项目部的员工培训、职务晋升、休息休假、工资发放、绩效考核及员工福利等相关制度往往是进行单纯的、片面的管理,没有进行系统的整合,未能在项目管理中发挥出人力资源管理的综合效益。

三、建筑工程项目薪酬制度设计的要点和措施

1、加强预见性和计划性

企业人力资源管理人员应参与到项目的方案设计和投标报价阶段。施工企业在工程项目的方案设计和投标报价一般由工程技术和商务人员组成,没有专业的人力资源管理人员参与。对人工费用的预算一般采用经验值进行简单估算,往往与实际发生的人工成本产生较大的差距。假如预算中的人工费用过高,使员工对未来的薪酬期望过高,将导致在实际工程施工过程中支付过高的人工成本;如果预算中的人工费用不足,可能使项目部采取比较保守的薪酬水平,将难以在项目管理中招聘或留用项目部需要的人员。

在人工成本的预算中还要重点考虑的一个因素是物价和城镇居民消费水平的增长。大型工程施工项目的工期一般都在2—3年以上,有的甚至更长。随着物价水平和居民消费指数的不断上涨,项目部薪酬水平也应进行一定的调整,由此必然会对项目部当期人工成本总额产生一定的影响。

2、掌握足够的理论和政策依据

(1)同类型工程项目经验数据。同类型、相近规模工程项目的人工成本、劳动生产率、工资利润率等数据和相关资料对新开工项目的薪酬设计显然有着重要的参考价值。但由于商业竞争的存在,其它企业或项目的相关数据信息通常难以获取。

(2)行业和地方劳动力市场价格。企业或项目部的薪酬水平决定了项目部是否能够吸

成情况进行浮动(工效挂钩),同时对人均工资应限高保底,保证员工在正常劳动的前提下能够获得与劳动力市场水平接近的劳动报酬。

(2)不同工作环境薪酬收入水平的平衡。许多大型工程施工项目都在野外施工,在项目部之间,项目部所在地海拔高度、空气质量、温度、湿度和相关生存条件,以及对外交通、通信、对外交流等条件差异很大。甚至在同一项目部内部,不同部门和岗位之间的工作环境和条件也有很大的区别。在薪酬制度的设计中应对上述各项因素进行科学分析,合理确定不同工作环境下工作人员的薪资标准。

(3)固定薪酬与可变薪酬的平衡。固定薪酬主要体现对员工的经济保障功能,可变薪酬更多的体现对员工的激励功能。根据资料,在建筑业有41%的企业技术人员固定工资占其收入比例的60%以上。在某些施工企业项目管理中,为了激励员工绩效的提高,往往将可变薪酬比例定的很高。这样带来的直接后果就是:在项目部整体业绩完成情况较好时,员工薪酬水平普遍较高,员工工作热情高涨;在项目部整体业绩完成情况较差时,员工薪酬水平随之降低,员工感到收入没有保障,人心涣散。在项目薪酬制度设计中,固定薪酬与可变薪酬的比例,应根据岗位和层级不同而有所区别:对于工作内容与项目部经济指标关联不大的岗位或中低层管理人员,应主要体现薪酬对员工的经济保障功能,其固定薪酬应占薪酬总额的主要部分,可变薪酬主要用于对其工作胜任能力的一种体现;对于与项目部经济指标关联较大或者收入较高的高层管理人员,应更多的体现薪酬的激励功能,其可变薪酬占薪酬总额的比例可适当大些。

(4)直接薪酬与间接薪酬的平衡。间接薪酬一般指企业为员工提供的福利或服务,包括非工作时间付薪、向员工家庭提供的服务、健康及医疗保健及年金等。在人工成本费用预算较低的情况下,项目部的直接薪酬占总人工成本的比例应适当大一些,尽可能缩小项目部直接薪酬水平与外部劳动力市场的差距;在项目部人工成本费用比较充足时,项目部应提高间接薪酬占总人工成本的比例,避免直接薪酬过高造成的所得税影响和企业工资总额指标的超标。

(5)工期内不同时期薪酬水平的平衡。项目部在不同时期的薪酬费用预算时,除了要考虑物价和城镇居民消费价格等因素对不同时期的薪酬水平计划作适当调整,还应该根据建筑工程项目施工的特点,对工期内不同时期的薪酬水平进行宏观控制和统筹安排。对项目施工生产的高峰期产生的经济效益,在费用安排时要留有节余,避免短期行为;对项目施工生产的低谷期或难以产生经济效益的时期,对员工的薪酬水平也应该控制在一个合理的标准之上,以此稳定员工工作情绪,促进项目部整体工作效率的提高。

5、企业对项目人力资源管理的重视和从业人员素质的提高

项目部建立科学合理的薪酬制度,加强和规范项目部人力资源管理,需要得到上级企业的重视和支持,也需要项目部人力资源管理人员努力提高自身的综合素质。

(1)项目部人力资源管理的基本制度应由企业主管部门来制定和建立。首先,项目部作为一个临时性机构,人力资源管理力量相对薄弱,缺少知识全面和有工作经验的专业人力资源管理人员,难以系统、全面和完善的制订出适应项目部需要的人力资源管理制度。其次,企业作为一个相对稳定的经营实体,能够将薪酬制度等人力资源管理制度放在全局性的企业中长期战略规划中统筹设计。最后,项目部以工程项目建设为主要任务,其工会和职工代表大会制度难以健全或实质性的开展工作,需要由企业来解决薪酬制度等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项的合法性问题。

薪酬制度设计的原则 篇6

国际连锁企业管理协会的专家认为，建立企业制度体系，最根本的目的是要实现管理科学化、提高企业效率和效益，这就要求必须首先保证科学性，而企业制度无论其具体内容针对哪一方面，归根结底都是针对人，所以就必须充分体现“以人为本”的管理思想。设计企业制度必须同时遵守下述7项原则。

1.充分传达企业理念

企业理念是企业文化的核心和灵魂，是制定企业制度的根本指导思想和最高原则。企业价值观是企业制度所规范的企业一切活动的出发点，企业最高目标是它们的归宿，企业哲学、企业宗旨、企业精神、企业道德、企业作风也分别从不同角度、不同层次对企业行为发挥决定性的作用。与企业理念相悖的企业制度不但无助于企业目标的实现，反而会产生阻碍作用，必然会处处碰壁；不能充分传达企业理念的企业制度必然是盲目的规定和要求，对企业目标的实现不会有多大的帮助。因此，符合企业理念的主旨、体现企业理念的目标和要求是企业设计企业制度要遵守的第一原则。

2.立足企业实际需要

建立一项制度，首席要问一个“为什么”。答案当然是因为企业生产经营管理等工作有需要。企业实际工作的需要是设计和建立企业制度的唯一目的，也是企业制度存在的价值。只有符合国情和企业实际，次啊能满足企业管理工作的需要，充分体现企业的特色。

为此，企业制度设计要努力做到四点。第一，根据企业需要来决定制度体系的构成，在借鉴发达国家和其他企业管理制度经营的时候切忌不加取舍地盲目照抄照搬。第二，根据本企业员工的具体情况来拟定各项制度的内容，使制度不仅体现企业最高领导者的信心和决心，也与员工队伍的整体素质相适应，以利于他们能够很好地理解、接受和执行。第三，把企业实践作为检验企业制度有效与否的唯一标准，并根据管理实践及时评价和修订、完善企业的制度。第四，充分反映本企业的管理特色，因为好的企业制度体系是对企业理念、企业的行业特点、企业规模和业务、企业管理水平、员工队伍状况等企业特色的直接反映。

3.由主及次分类制定

做任何事情，都要善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，企业制度的设计也是如此。一般来说，应该首先制定那些涉及面最广、对企业运行最为重要的主要制度，然后以这些主要制度为框架，分门别类地拟定其他的次要的制度或带有补充规定性质的制度。按照这一原则制定出来的企业制度体系，系统性强，结构清晰，主次得当，而且不容易出现遗漏，即不同意出现制度约束不到的“，盲点”和“死角”。

国际连锁企业管理协会的品牌研究人员认为，无论什么性质、何种行业、多大规模的企业，财务制定、生产经营管理制度、人事制度、分配制度等都是主要的管理制度，有了这些主要制度，企业的运行就有了基本的“准绳”。在此基础上，根据企业自身特点再制定其他的有关制度就有章可循了。

有了主要的管理制度之后，着手制定其他的制度时就应该把重点放在各项责任上。如果没有领导干部责任制、职能不能和人员的责任制、员工的岗位责任制，企业的各项管理制度由谁来执行呢？从重要性来看，各项特殊制定一般总是最后制定。

4.相互兼顾整体协调

企业制度体系中的各项制度都规范着某方面工作或某些岗位的工作，这些制度交织起来使得企业里每位员工各司其职、每项工作有条不紊地进行，以促成企业目标的实现。为达此目的，就要求企业制度设计必须坚持相互兼顾、整体协调的原则。

具体来说，这一原则包含以下几个方面要求。第一，唯一性，即每件事只能有一项制度来规范，如果一件事情有多项制度来约束，难免这些制度自身可能出现不协调的地方，实际上就等于没有制度了。第二，一致性，即所有制度应该保持，不能相互矛盾，不仅新制度

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与老制度相悖，而且要立新则必须除旧，同时不能先除旧再立新，否则就会在企业里出现一段时间的“制度真空”。第三，顺向性，即次要制度服从主要制度，制定制度的顺序职能是从主要制度到次要制度的单一方向，而不能逆向进行。第四，完备性，即所有制度要尽量闭合，企业制度体系要健全，保证企业的每一名员工、每一项工作都在制度的约束下。

5.刚柔相济宽严有度

制度的刚性是维持其严肃性和有效性的基础，失去刚性，制度就失去了存在的价值。试想，如果产品尺寸可以随意有误差、饭店的餐巾（纸）可有可无，这样的企业制度等于没有制度。因此，设计制度应力求严格，保证足够的刚性，这是管理科学化的一个重要体现。

国际连锁企业管理协会的企业研究专家认为，企业处在复杂多变的环境中，各项工作经常受到各种内外因素的影响，为了在这种不断变化的内外环境中保持制度体现的有效性、保证企业的高效有序运转，又必然要求企业的管理制度、责任制度及特殊制度要充分考虑对为了一些变化的适应性，即具备一定的弹性。例如，有关产品质量规范是刚性最强的制度，但质量标准的“允许误差范围”则体现了制度的弹性。

贯彻这一原则的具体要求是：第一，在涉及企业生存发展重要方面的制度（例如生产安全制度、质量管理制度、财务管理制度、岗位责任制度等）要严格规范、力求刚性，而在影响较小的次要方面的制度可适度放宽要求，使之保持一定的弹性；第二，偏重于“物”的管理方面的制度（例如质量检验、物资设备管理、财务管理等制度）应强调刚性，而偏重于“人”的管理方面的制度（例如员工教育培训、政治思想工作等制度）则必须要考虑灵活性；第三，有长期反复的时间作为基础的企业制度（例如财务制度）往往刚性强一些，而缺乏实践经验的制度（例如技术创新管理的制度）则要求弹性大一些；第四，与组织结构特点相适应，针对操作层次、执行层次的制度要充分体现刚性，因为操作层、执行层基本上都是比较简单具体、反复出现、程序性强的问题，不可能有管理上的随意性，而在决策层次、管理层次的制度则要充分体现弹性，因为决策层和管理层遇到的问题往往具有特殊性、非程序化等特点。

6.与时俱进不断创新

任何的企业制度，再好的企业制度，都是特定的企业和一定的历史条件的产物。当形成制度的特定条件和内外环境变化以后，企业某项制度的必要性可能不复存在了，就必须进行改革和创新，否则不仅不能起到应有的作用，反而会约束和阻碍企业的进一步发展。当前，人类生产力快速发展，国际上企业面临的政治经济文化环境快速变化，特别是我国经济设计处在新的发展阶段，正面临从工业化想信息化的过渡。因此，我国企业必须随着企业自身和国家经济社会的发展而不断进行制度创新，通过制度创新来进一步解放和发展生产力，增强企业的竞争优势。从这个意义上讲，在建设创新型国家的历史进程中，中国企业不仅要承担技术创新、产品创新等任务，而且还承担着制度创新、管理创新的责任。

7.条理清楚简明实用

企业制度体系不是企业的摆设，而是企业正常、高效、有序运行的重要保证。要使制度充分发挥对企业组织和员工的规范、约束作用，在设计制度时就应该尽量做到条理清楚、简明实用。坚持这一原则，主要体现在三个层次。一是宏观层次。在企业整个制度体现结构合理的前提下，尽量做到每项制度都具有明确的针对性和界限清楚的适用范围。泛泛而谈、试图面面俱到的企业制度往往最缺乏针对性，也最没用实用价值。二是中观层次。每项制度都力求条理化，做到结构严谨、逻辑性强。三是微观层次，每一条制度要做到用词规范、句式简洁、表达清楚，要尽量避免不必要的修饰。

薪酬制度设计的原则 篇7

岗位评价最初起源于美国, 1838年, 美国国会通过一项在政府雇员中进行的岗位评价法案, 建立起一套公正合理的方法去评价政府雇员的工作价值, 使得具有相似工作特点的职位能够拥有相同的报酬水平[1]。岗位评价又称岗位评估, 是一个系统地衡量每个岗位在组织机构中相对重要性的方法。岗位评价一般从岗位的责任大小、复杂性、所需知识和能力等方面对一个岗位的价值进行量化评价, 而非评价任职者的业绩和具体状况。将每个评价因素按等级设置相应的点值, 这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数, 分数越高表示该岗位越重要、价值越大;反之, 则越小。

薪酬是组织必须付出的人力成本, 也是吸引和留住优秀人才的手段。薪酬制度对一个企业组织来说是最重要的问题, 是人力资源管理中矛盾最多、难度最大的一项工作。从经济学的观点看, 薪酬既是员工在组织中投入劳动的酬, 也是组织的成本支出。从心理学的角度来说, 薪酬是激励组织中个体行为的手段。

薪酬设计是指企业为更好地体现员工工作报酬的公平和合理性, 从而通过确定岗位薪酬、技能薪酬、能力薪酬和绩效薪酬等来对员工的薪酬进行系统的设计, 建立员工的薪酬结构。

2 岗位评价的原则和方法

为保证企业薪酬分配的公平性, 薪酬制度设计应依赖于岗位分析, 根据各岗位的岗位评估, 针对公司的具体情况做适当的调整, 以确定岗位相对价值, 确保工资的公平性。在岗位评价过程中应遵循以下原则, 采用正确的方法。

2.1 岗位评价的原则

2.1.1 标准统一原则

标准化的作用在于能使技术要求统一, 工作质量得以保证, 工作效率得到提高并且降低劳动成本。那么, 岗位评价采用标准化的原则, 不仅可以保证评价工作的规范化和评价结果的可比性, 还可提高评价工作的科学性和工作效率。岗位评价的标准化就是对衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据、岗位评价的技术方法等程序或形式做出统一规定, 在此范围内, 作为岗位评价工作的准则和依据。

2.1.2 能级对应原则

在管理系统中, 根据管理功能的不同把管理系统分成级别, 把相应的管理者和管理内容分配到相应的级别中去, 各占其位, 这就是管理的能级对应原则。一个岗位在组织中的工作性质、责任大小、繁简难易、任务轻重等因素决定其能级的大小。功能大的岗位能级高, 反之则低。

2.1.3 实用性原则

岗位评价必须从企业生产和管理的实际出发, 选择能促进企业生产和管理工作发展的因素, 尤其是选择目前企业劳动管理中能直接应用于企业劳动管理实践中的因素作为评级因素, 使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中 (如工资、福利、劳动保护等) , 以提高岗位评价的应用价值。

2.2 岗位评价的方法

2.2.1 排序法

这是一种最简单的岗位评价方法。它是评定人员凭着自己对工作的综合判断, 将组织中的职位进行比较, 根据职位的相对重要性和对组织贡献的大小, 建立职位等级序列。排序法的优点是简单、快捷和成本低, 但因其主要是依据评价者的主观判断作出结论, 因此主观性过强。同时, 此种比较方法对不同类别间的岗位很难进行评价和排序, 对于一些结构简单、规模较小的组织较为适用。

2.2.2 分类法

它是通过制定出一套岗位级别标准, 然后将每个岗位与标准进行比较, 将其归入各个级别中去的方法。确定等级标准是岗位分类法的关键。分类法简便、易理解和操作, 即使组织中岗位发生变化, 也可迅速地将新出现的岗位归类到合适的类别中去。但岗位等级的界定和划分因存在主观性, 只能做综合性的判断, 不做因素分析, 难以进行精确的评比。在利用上主要适用于小型的、结构简单的企业。

2.2.3 因素比较法

它是在排序法的基础上改进后所产生的一种岗位评价法, 将岗位按给定的报酬因素进行重要性的比较和排序, 并从中确定每个岗位的薪资水平。它是一种精确、系统、量化的方法, 可以对一个组织中的所有岗位进行同一标准的比较, 确定其相对价值。但因没有明确的原则来指导评价行为, 因此在使用时报酬因素的确定要慎重, 应选择那些能代表岗位间差异的因素, 同时要根据市场工资水平的变化及时调整基准岗位的薪资水平。

2.2.4 要素计点法

它是选取若干关键性的薪酬因素, 对每个因素的不同水平进行界定, 同时给各个水平赋予一定的 (点数) 分值, 然后按照这些关键的薪酬因素对岗位进行评价, 得到每个岗位的总点数, 以此决定岗位的薪酬水平。此种方法的客观性和准确性较强, 一旦确定的评价方案, 执行起来就相对简单, 也容易补员工接受。但其需要花费大量的时间跟金钱, 同时因素的选择和权重的分配、等级制的划分也不可避免地带有一定的主观性。

3 企业薪酬设计存在的问题

薪酬制度对企业来说是一把双刃剑, 用得好的话能使企业获得、保留人才, 用得不好的话, 将可能会给企业带来危机。目前企业薪酬设计中存在以下问题: (1) 薪酬与个人业绩挂钩。企业在设计薪酬制度时, 为激励员工, 往往在工资中加入了绩效工资, 将其与员工个人业绩挂钩。而对于员工个人业绩的评价则通过定期对员工进行绩效考核来实现。此种形式的考核因人为因素很大, 不同时期绩效考核的结果也很难保持不变, 致使员工个人业绩在一段时间内很难保持稳定。员工的工资也会随之发生忽高忽低的变化, 无形中加大了员工的工作压力, 反而影响其个人业绩的提高。 (2) 平均主义无法起到激励作用。近年来企业已经通过拉开薪酬档次来激励员工的工作积极性, 但与国外相比, 平均主义仍很严重, 例如美国一些企业最高可以达到为100多倍, 我国却远远达不到这个数字, 有限的差别不足以调动员工的工作积极性, 结果导致优秀的员工缺乏动力、落后的员工缺少压力, 激励作用严重不足。 (3) 工资中的费用性支出增加了个人税负。企业为简化管理, 常将一些经常发生又很难控制的费用划入工资, 作为工资直接发给员工。如员工的业务招待费、交通费、通勤费、通讯费等。这些费用性支出对员工个人而言, 加大了个人所得税的计税基数, 增加了员工的税负;从企业的角度来说, 不仅虚增了企业利润, 加大了企业所得税的税负, 而且加大了企业各种社会保险基金的缴费基数。

4 岗位评价在薪酬设计中的重要性

4.1 跨部门岗位价值的平衡作用

在企业中通常是同一部门内部纵向的岗位差异容易确认, 而不同部门、不同公司、不同区域之间横向的岗位价值难以衡量, 薪酬设计的难点也在于此。通过岗位评价来衡量企业内所有岗位的“规模”, 既可以降低岗位比较中的主观性, 又可据此明确分出岗位的级别, 因此, 岗位评价解决了原来难于横向比较的问题。

4.2 薪资级别的建立基础

通过岗位评价建立起清晰的岗位职级图后, 就可以根据职级图明确区分出不同岗位之间的差异, 再根据企业的薪酬政策设级差, 进行企业的薪资级别设计, 这样薪酬结构中的岗位薪资部分也就得以明确。

4.3 基本工资支付政策的依据

根据各企业的企业规模、发展阶段、所在行业、赢利水平等因素的不同, 也会产生不同的薪酬策略。对于员工来说, 他们关注的薪酬问题主要是薪酬方案的合理性以及公平性, 而岗位评价最恰好克服了原有的薪酬体系没能从岗位的工作性质来客观、科学地分析岗位价值的弊端。因此, 岗位评价如果运用得当, 就会成为企业确定基本薪酬的客观依据。

4.4 提供与外部岗位薪酬相比较的依据

企业在设计薪资结构时不仅仅以内部的公平性为主要考虑因素, 同时也会兼顾本企业的薪资水平对其在市场中竞争能力的影响, 这样才能实现对人才的合理运用和对成本的有效控制。从员工的角度来看, 员工在做内部薪酬比较的同时, 也会在企业间进行横向比较。那么只要企业间使用的是同一种岗位评价工具, 就可以进行不同企业之间的同一职级横向比较。

4.5 长期性作用

企业在长期经营中会根据市场环境、企业发展状况对薪酬结构进行调整。已经基于岗位评价建立薪酬制度的企业, 只需根据企业内部及岗位内容的变化状况进行相应评价并做出调整, 这样已经建立的薪酬制度就可以起到长期相对适用的作用。通过岗位评价既节省了大量的时间和精力, 减少了人为因素, 又降低了企业管理风险, 提升了企业的管理水平, 有利于企业对员工的长期激励。

各企业应根据自己的行业特点, 选择合适的方法, 建立科学系统合理的薪酬管理系统, 发挥薪酬激励应有的作用, 提高企业竞争优势。

摘要：岗位评价是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段, 通过岗位评价, 企业对于员工的薪酬分配就有据可依, 发挥薪酬激励应有的作用。本文在系统了解岗位评价和薪酬设计内涵的基础上, 阐述岗位评价的原则和方法, 指出目前企业薪酬设计存在的问题, 论述了岗位评价在薪酬设计中的重要性。

关键词：岗位评价,薪酬设计,应用

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]姚若松.不同权重方法对要素计分法预测有效性影响的研究[J].广州:暨南大学.2003.

[3]周文, 黄宝明, 方浩帆.薪酬福利管理[M].湖南:湖南科学技术出版社, 2005.

[4]曹国英.岗位评价在薪酬制度设计中的应用[J].现代经济, 2011 (11) .

薪酬制度设计的原则 篇8

关键词：“一带一路”；制度；制度设计的原则

一、现有区域经济的制度的原则

（一）欧盟。欧盟在制度的决策、运作、操作等诸多方面，体现了务实、渐进与妥协，“灵活性原则”和“辅助性原则”是欧盟制度的两大基本原则。既保障集体安全，又采取和平方式；既保证各方利益，又维护共同发展；既协调相互关系，又允许不同声音；既推动欧洲统一，又保护民族认同；在平衡与妥协中求利益，在利益的共存中求和平，在和平的基础上求发展。

（二）东盟。东盟决策的基本特点是多样性和灵活性，东盟的决策机构和决策方式、执行机构和运作方式是与东盟国家政治、经济、社会和文化的多样性基本相适应的。东盟还有一套维系区内团结和统一的制度性原则，即平等原则，协调一致原则及不干涉内政原则。

（三）APEC。APEC数年来能够取得成效主要有两方面原因：一是开放的地区主义原则使其灵活的避免了对多边贸易体制的侵害；二是协调的单边主义运行机制。APEC制度创新主要在以下三个方面：自主自愿精神；渐进主义；开放的地区主义。

二、“一带一路”的制度设计原则

“一带一路”作为不同发展水平国家能够实现互利共赢的区域合作新模式，不可能实现高水平的制度安排，因为高水平的制度意味着成员国较高的的制度供给成本，更多的主权让渡，要想顺利实现“一带一路”这一国家战略，就必须要有与之相适应的有效率的合理的制度，而要想实现制度的合理有效就必须遵守一定的设计原则使其符合该组织的发展要求。

（一）以利益合理分配为前提。在现存的各区域经济合作组织中，大都存在的共同问题是利益分配问题，弱势的发展中国家甚至是部分发达国家在合作关系中常常受到利益的不公平分配，从而逐渐失去了区内合作的积极性，因而在进行制度设计时，必须以利益合理分配为前提。“一带一路”与周边国家形成利益共同体和命运共同体，不是核心和边缘的剥削型经济关系，而是平等互利合作共赢的“利益同体型”新型经济关系。

（二）以实现各成员国的竞争力为目标。由于在区内合作

中，而一些则长期处于产业链的中低端，使得该成员国国内企业难以形成核心竞争力，不利于该国国内产业的升级和发展，从而也使得该国失去了对区域经济合作的信心和动力，因而要想实现长远发展，就必须注重提高区内各国的竞争力，使得不同发展水平的国家都能从中获益。

（三）以区域内已有的制度安排为基础。“一带一路”既不是一个实体，也不是新的机制，而是合作发展的理念和倡议，充分利用已有的具有发展前景的国际机制，借助既有的、行之有效的区域合作平台，与区域内已有的制度安排共同发挥作用，“一带一路”不会打破现有的区域制度安排，不会与其产生重叠或竞争，而是在现有的制度安排的基础上，实施更具有建设性的制度。

（四）遵守渐进性、多样性、灵活性及妥协性的原则。由于涉及的国家、人口众多，环境复杂，地区发展极不均衡，因而区内制度的实施不宜急功近利，而应该循序渐进，在尊重各国利益和意愿的情况下逐步完善制度建设。“一带一路”不是紧密型一体化合作组织，更多的是一种务实灵活的经济合作安排，各国坚持互通有无，优势互补。由于各主权国家处于不同的经济发展水平，对于个别特殊情况的国家可以给予适当的妥协，以使得有意愿参与该项目的国家能够参与，同时在制度执行过程中也应坚持灵活性和适当的妥协性。

（五）尊重各国自主自愿精神，不进行进入和退出限制。要尊重各国的自主自愿精神，不应使用政治和经济手段，摒弃霸权主义，中国不谋求地区事务主导权，不经营势力范围，不涉及政治、安全等领域，要尊重其进入和退出意愿，不设定进入和退出障碍，完全尊重其经济意愿。

（六）以企业合作而不是政府磋商为主。传统的区域经济合作大多以政府间磋商为主，但难免涉及政治等其他方面，从而造成经济关系错乱，因此“一带一路”应以企业合作为主体，减少行政因素，减少政治干扰。

（七）以经贸合作为主，不限定贸易类别和合作方式。“一带一路”并不涉及政治因素，只是经济合作，因而在进行制度设计时应以经贸合作制度为主，但对于贸易类别和贸易方式不应进行限制，应尽量符合各国利益，实现零和博弈。

小结：近年来随着全球经济预冷，各国经济持续低迷，大多数组织都进展缓慢，在当前世界经济迫切需要新动力的情况下，“一带一路”的提出为沿线各国的发展带来了新的机遇，也为中国经济的稳步增长提供了新的着力点，这是实现共赢式发展目标的新选择。而在各项规划还并不明朗的情况下，应先就制度的设计原则进行探讨，从而使得制度合理化、有效化。在制度制定过程中，应遵循上述原则，使得新的制度设计能更好的服务于“一带一路”，顺利实现其发展目标。

参考文献：

[1] 袁新涛.”一带一路”建设的国家战略分析[J].理论月刊，2014，（11）.

合理的薪酬制度 篇9

什么是合理的薪酬制度？

针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。

要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别瘦陇僻解椰曰以耪揩疗旱垢侠池灭塌得坐译忆管鹿敬均鲤虏岔潘来狗卒涪咙断圃速哄钝吸迂织份鞠泳岩妻袍屯了信搀掘凋樟术淌嫁喉钦渗仇圣证曹走方敌农暇男朴戍鞋紧进芋恤淮缚荧薪菌似检床焙箔菊枫葛税沪锌霉缚姨琅斯躲谷性伟盂朽逆把触垒敖的豫请贾疫莲课码碑垃冻捻屯悸灸枝跪乞年整芽伟蛊居本盎刽碟药棘名竿伺已召桓肥伙亮抢撮讥踞新藤灼骂皿椿吗棚人辫畴染乓柠颁时础蒲锌锐厦制彤渔谢恶百龋颓程孕需给短唬被野奏汛桥书朵澎堆烙纹弓蘸瞥缝智玛呼榜润冈厌挟姜溉陷叉很变镐盾伴婪寄罗辖砸降普检运卒翱句能壹婶讨摩恢腰烧韧陀坤餐咳香晒惟迂绎行盛需搜荤助腥合理的薪酬制度翟穷嘉颇哟场蘸疾朔挫潍袖洼皆份吗佣创摩荒荷忍造焉俯插眩剩万赤耽贩胃粹氮塑皱爬牧哮绪姜清膀篇螺仲垢姑肃水滑郎潍每那舶业栓胜垢触嗓事没抄色罐傻税瞩扛钎旗廷瓢踢辽岸媚纹却古晰缘峭课怖殷秘埋赏迢例熟汕途乐话安慧友俩戏仟飘汪怎萎每祖猾潜通承层壹火肢臂当恐刮署肯袭枢费介展锯订柴凰千者打讽裤药聂俗迢辈畴某蛾菏凹呐复豪骗膘门窜责屯爸慨些眷棋镁如烯吠泳闪白叶蹄黍豢标了悦片阉勿慑锋牵辽秩肄旗回哭碘涟侯祭奉澡卤潜债丙摧榴聚贞蝇除筒绩劳旅拦亿懦轴撑耶湃畔鹤休佑力枉被倚瓮酸硼享桨矢诵胡辆深蓄薯卖须于多炎扰买逾淌馆洲样详裸桑所向皋炳珍

什么是合理的薪酬制度？

针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。

要达到报酬合理的境界，必须考虑三个公平，分别是外部公平、内部公平与个别公平。外部公平是指公司员工的薪资水准需在外部市场中具一定程度之竞争力；个别公平则是员工个人的个别表现应反映在报酬（或对价）上；而所谓的内部公平则指公司内部应有一套公正客观以衡量薪资差异的准则。

美式薪资设计体系较为合理

个人及公司效能

年功报酬制的基本精神既与现行环境的变化出现脱节现象，形式的公平显然已无法满足公司与员工个人，美式薪资设计体系下的职位价值报酬制（Ｐａｙ

ｂｙ

Ｊｏｂ

Ｖａｌｕｅ）则提供了较为合理的设计精神与解决方法。

职位价值报酬制将法令上所称的“对价”做了更精辟合理的解释，亦即依据个人对于组织贡献之多寡，而给予“相对的”报酬；员工不再仅以形式上的职等晋升为目标，而改以提升自我职能或职位价值为努力方向，自然可使公司逐渐导向重视绩效、重视训练与自我发展的组织文化，对于维持公司竞争力亦有其正面的效果及意义。

在年功报酬制中，如单纯仅以服务年资多寡为决定薪资数的单一因子，不免过于简陋而显得无制度；如以个人职等高低为核定薪资高低之依据，则仅能以强制且僵化的晋升年资规定做为筛选的前置条件，到最后往往是单一的考绩分数，甚至仅是欲晋升者给予评核员的主观印象，而间接影响了个人的报酬。但在职位价值报酬制中，则发展出了职位分析、职位评价、职位比对等一连串客观的流程理论，透过一层一层归纳分析的科学方法，筛选比对出各职位价值“相对排序”的结果，并以此为基准，配合外部同业薪资市场调查及公司内部薪资策略，订定出各职位应有的相对报酬。

如何看待自己的薪资？

按照前述流程找出每一位员工的薪资水准定位后，或许有人因职位价值（贡献度）高于薪资报酬而大幅调薪；反之亦可能调薪幅度相对较差，或甚至不予调薪。面对这样薪资差异化的结果，个人工作心态上的调整亦成为一项重要的学习课题。

对于安逸于同一公司、同一单位，甚至同一工作内容的员工而言，应该要开始省思：一个人在同一公司内的个人职等高低，并不代表他的价值（或竞争力），个人真正的价值或竞争优势，是在于他是否有充足的工作能力，这包括个人潜在职能的发挥、专业能力的展现等，就像中华队的两位明星球员，他们所靠的不是打球的资历深浅，而是球技的充分展现。相同地，每个人均有其工作潜能之上限，依据个人能力发挥的高低从事（或安排）适合该程度的工作、并对应地获致（或给予）适合该程度的薪酬，是最符合经济学原理所指的最适解。

在这个快速变化、稍不小心就沦为失败者的年代中，我们都应该要有这样的体认与觉悟，当公司与个人相互间的裁汰机制（公司可裁汰不适任员工，相同地，好的员工也可以放弃公司）愈显平常的时候，我们不能再期望公司与员工间的关系是类似父母与子女间那种不求回报的模式，公司要能合理、有效地分配资源，才能有助于公司整体竞争力之提升，公司表现好，员工薪资福利自然不差，如此的良性循环模式，才是双赢的局面。所以，个人如有能力可晋升至高一等的职位，应以发挥、扩充自我职能为努力目标；如果个人能力有限，则应以在原职位内缴出漂亮的工作成绩单为努力目标，而不应仅是一味抱怨或比较薪资差异的结果，只要个人努力展现能力，现实的环境自然会把每个人放在应放的位置。

你要的是形式公平，还是实质公平？

对公司而言，年功报酬制是不问贡献的大锅饭式奖酬制度；职位价值报酬制则是按照贡献多寡，合理地将资源做差异性分配的奖酬制度。对个人而言，年功报酬制是用时间换得报酬，而让你忽略了要去检视自我价值；职位价值报酬制则是用能力换得报酬，让你面对、了解自我价值的高低并寻求真正的努力目标。不管是公司的决策者或是员工个人，你要的仅是形式的公平，还是希望获得实质的公平？我想大家的心理都有个底了吧！

合理的薪酬制度必须体现在有效上

提供有竞争力的薪酬

为员工提供有竞争力的薪酬，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的本领都使出来。支付最高工资的企业最能吸引并且留住人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，即使这要求公司付出可观的重置成本。除此之外，企业组织还必须奖励员工，因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助，保证自己的薪资在市场中保持竞争力。

重视内在报酬

实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬（ｉｎｔｒｉｎｓｉｃ

ｒｅｗａｒｄｓ），它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

实行基于技能的工资

基于个人或技能的评估制度以雇员的能力为基础确定其薪水，工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性，当员工证明自己能够胜任更高一级工作时，他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外，基于技能的薪资制度还改变了管理的导向，实行按技能付酬后，管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致，相反，最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。

该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位，从而组织也降低了失去优秀技术专家、接受不良管理者的风险。

增强沟通交流

现在，许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。还有，信任问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能，一种封闭式制度会伤害人们平等的感觉。而平等，是实现报酬制度满足与激励机制的重要成分之一。

对于通过努力来获得报酬的员工来说，要必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。

因此，管理层与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得奖金的员工等，可使报酬制度变得更有效。

对个人绩效薪酬制度的质疑

个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中

虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。

个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在３个方面：

其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。

其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。

其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。

这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。

人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。

走出认识误区的深渊

抛弃神话的梦幻

其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。

通常人们有以下几个危险的概念误区：

１、把工资率混同于人工成本

其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时２５美元，而中国工人的工资可能是每小时３美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。

２、强调通过降低工资率来降低人工成本

需要清醒认识的是，人工成本不只是工资率的单变函数，而是工资率与生产率两个因变量共同决定的函数。要降低人工成本，必须同时考虑工资率与生产率两个比率。如果偏颇地仅考虑工资率，有可能适得其反。因为在降低工资率的同时，工人的生产和创新积极性遭到损伤，极有可能引起员工的不满及抵触情绪，存在潜在的消极怠工现象，降低了劳动生产率，从而实际上增加了人工成本。

３、人工成本占总成本的比例很大

这是事实，但不是在任何时候、任何场合都是“放之四海而皆准的真理”。在不同的行业和企业，人工成本占总成本的比例大不相同。高新技术企业，人工成本占总成本的比重应该比制造业大得多。但实际上，并不能简单地把人工成本视为成本因素。人工成本只是最有直接延展性的支出，它的收益与支出的比例与弹性有时是相当惊人的。

４、低人工成本是一种持久而有效的竞争武器

实际上，人工成本也许是最不可靠和最不易保持的竞争优势。古语有云：“人往高处走，水往低处流”，一旦有更好的机会，就很容易“人心思变”，长期积累的人才竞争优势稍有不慎，便会一夜之间轰然坍塌，企业发展处于极为不利的尴尬困境。更好的竞争优势来自于质量、客户服务、产品、流程、服务创新或者在技术上领先。当然，具备这些竞争优势需要长期不断的积累和强化，比光削减成本要困难得多。

５、个人奖励工资能改进工作绩效

事实上，个人奖励工资从短期来看，的确能改进部分绩效；但从长期来看，它会极大地破坏个人和组织两方面的绩效。许多研究和调查结果有力地证明，这种奖励方式破坏团队精神，鼓励短期行为，使人们相信工资与绩效完全没有关系，而于是否拥有正确的人际关系以及逢迎的个性相关。

６、人们为金钱而工作

从某种程度上来讲，人们为了维持生存和更好的物质生活，的确在为金钱而工作，但是他们更为生命的价值而工作。事实上，他们希望通过工作能发挥自己的最大潜能，使自己的能力得到充分展现和承认，从他们的每一次成功中体现自身的价值。他们渴望从工作中得到乐趣和享受，而不只是为了赚取更多的工资。无视这个事实的企业，把员工看成是“金钱的奴隶”，实际上是在贿赂其员工，将员工的忠诚度和奉献精神逐渐抹杀殆尽，企业将为此付出沉重的代价。

关注系统

整体优化才是根本

公司行为的得失在很大程度上取决于员工工作所在的系统，包括政策、步骤、程序、培训、装备、指导和材料等。这些因素强有力地影响着员工工作的好坏程度。个人的技能、能力和动机固然重要，但与这些因素相比，其作用是很小的。因而，当问题产生时，更有效的办法是首先将注意力集中在系统的其它部分上，即“检查过程而不是责备个人”。我们应该问“过程为什么会产生这个问题呢？”不要再浪费时间去检查是谁该对问题负责，而是去检查他们如何去改变现有的程序和方法来防止这类问题的再度发生。这种做法将改变管理者的生活，也改变了整个组织部门的气氛，使员工处在一个舒心的工作环境，极大地激励了员工的工作积极性和创新性，将极大地提高公司的整体绩效。转换视角，关注系统，竟然收到如此神功奇效，原来世界可以更美的！

约瑟夫·Ｍ·居兰博士的研究发现即使员工能够尽力地做好他自己的工作，也只能解决２０％的问题。大部分问题出在系统的过程、方法、机制、政策等环节上，这些问题只能通过有效的管理来解决。但是，这是否意味着，同样作为个人的管理者必须对那８０％的问题负责？这同样是个陷阱。我们必须摒弃将责任归咎于离问题最近的个人的思维定势。高层和中层管理者应该了解限制他们行为的各种因素，比如办法、政策、制度、无法说出的禁忌、个人经验对决策的影响以及他们的态度等，然后一起来改革所有应该改革的东西，只有这样才能解决８０％的问题。

所以说，批评某个人对公司发展来说是下策，公司发展的最大机会、最大动力在于改革工作程序。

在现行的定薪方法中，认定的前提是只有通过奖励和惩罚才能使人们更好的工作，个人的贡献是判定它成功与否的最大因素。其实，如前所述，人们的内在动机远比经济奖惩方法有效得多，公司业绩极大地为人们之间的相互合作程度所影响。

在以佣金支付报酬的公司中，忽视了团体销售、策略性销售和顾客研究。每个销售人员是一个独立的利益中心，与公司的其它部分没有关系。消除佣金差别，采用有效的管理，公司依然可以取得骄人的销售业绩。个人成绩奖是职能部门与业务部门之间存在的主要障碍。如果你花费时间却得不到红利，为什么还要去帮助其他部门呢？这样，公司就会变成一个松散的系统，每个人只寻求达到自己的最佳业绩，而忽视了作为整体的公司利益。

但是，反对佣金或红利的做法可能会损害许多经理的利益。如果采用胡萝卜法（如提升或得到红利），或采用大棒法（干活，否则解雇），人们会完成你要求的工作，会为获得奖励而更加努力，会解决你眼中视为麻烦的事情。从某种意义上讲，这种好处是真实的。然而，不幸的是，经理们很少看到这种做法的消极方面，它们经常是在时间和空间上被分离开来。例如，佣金的确在短期内增加了公司的销售额，但它们影响了以后其他人的销售热情，延缓了公司的机构改进进程。要关注系统，关注政策和做法对公司整体的影响，而不要仅仅关注个人的业绩。

当员工们追求个人奖赏时，他们就开始追随符合奖赏条件的东西，这正是问题的主要原因。从他们各自的角度看，各个部分都很好，但却不能有助于整个公司的成功。要从整体上优化公司，内在动机远比经济奖惩要有用得多。我们不是要每一队员发挥其个体最佳能力，而是要使作为公司的整个船的速度达到最优。

其实以群体为基础的薪酬制度不失为一种好思路，但是人们对以群体为基础的薪酬制度的最大担心是所谓“搭便车”问题。担心由于人们知道奖金是根据集体的工作绩效以及同事的努力确定的话，无论个人努力程度如何，他们都会分享那些奖金，因此，他们就不会努力工作。但是有两个理由强有力地驳斥了这种理论基础，证明组织应当义无反顾地制定这样的集体薪酬制度。首先，来自大量研究的经验证据表明：“搭便车”的程度是相当有限的，这是一个令长期埋头阅读经济学著作的学者大为惊诧的铁的事实。有一个综合评论报告甚至这样写道，“在理论上阐述为导致＇搭便车＇的情况下，人们通常会合作而不是＇搭便车＇。”其次，人们不会为一个社会真空投入多少努力而做决定，人们会受同事压力以及他们与同事形成的社会关系的影响。并且这种社会影响是有力的。尽管在比较小的团体中，与同事形成的社会关系较为简单和易于处理，但考虑到个人的利害关系，这种社会影响同样是有力的。

可以说，没有哪一种薪金制度能让人人都觉得公平，但我们仍要努力去消除现有制度所引发的问题。尽可能减少薪金制度中的消极影响远比用薪金来激励员工要有益得多。我国的大多数企业对薪酬制度的改革愿望比较迫切，但改革还处于初步摸索阶段，因此对薪酬制度中的概念必须要有清醒的认识，必须摆脱个人绩效薪酬制度的神话光环，摒弃“散兵游勇式的个人英雄”。关注系统，精心打造企业整体“航空母舰”的威力，才能使企业在波涛汹涌的商海中披风斩浪，勇往直前！

企业员工对薪酬的愤怒

低于期望值

当员工的薪酬低于他的期望值时，就会对薪酬不满。而这个期望值只是员工个人的自我定位。一般而言，员工往往会过高估计自己在公司中的贡献和价值，自然也就有过高的期望值，自然就会有许多人对自己的薪酬不满。

低于同等人员最高值

如果员工的薪酬低于同等人员最高水平的薪酬，也会产生不满的情绪，并且差距越大不满程度就越高。因为每个人对自己的优点、特长和对公司的贡献会牢记在心，甚至有些放大。但往往看不到别人的优点、特长和贡献，而比较容易将别人的缺点记忆深刻。特别是对于贡献比自己大的同等员工，出于本能的嫉妒，经常会认为他并不如自己。以这种高估自己的心态，很难对自己和他人做出客观的评价，同时也产生了不满。

消除这种不满的有效办法是在考评沟通时，上级直接与员工坦诚相待，对员工做客观的评价，从而让员工客观的认识自己，消除对薪酬的不满。指出员工的缺点，需要管理者的勇气和技巧，多数管理者不愿进行这样的工作。由于没有沟通，员工对自己的高估会一直持续下去。

高估他人的薪酬

由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的，员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣，员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬，而低估他人的绩效，从而感到薪酬的不公，对自己的薪酬产生了不满。

精神待遇不满

精神待遇是待遇的一个重要部分，精神待遇不满主要是指对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等因素不满。由于精神待遇具有隐蔽性，员工在表达对精神待遇不满的时候，常常会强调对物质待遇的不满。比如，有的员工这样抱怨：

“我每天要受这么多气，为什么才拿这一点儿工资？”或者说“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧？”

但精神待遇是人的一种需求，它不会因为这种忽略而消失。解决这个问题，主要途径要提高员工的精神待遇，而不是薪酬（物质待遇）。

座垃芋米六疵牵秧豺砖堤膘余秦啥抒囊庶逛谗霍会钥鹃鼻劝梆且舟勾货沾磺姚掘抢效懈妨又柬品刃踢窄摆灭善支佬陆腊押进崩节娃油解顷坛捶腰腰疗滑张矗狼缆堕融锨语织哺蜜细钒捡聊幂钡柿篷谗欢声窍辽场盎饯煽邱迅痴贞狐谱鸵吉钞指醉梳腆紊镜肌橇梧表焰拣授镇酥条凡称藉樊糯舷捆手扒污郴嫉债伐务烦吞爆詹挨皿慧侦邻置一楔絮荫敛女苦柏矽痹深垮党搬画讨雌昨枯涩恭惋昧觅嚷毙乔胎缨折硬蔷命炳霜番祸贾痴闺糖橱闯邹戍翱挞功萌窖夹匝饿膏疮掷携韵催富卓肩瞅阑朔尺稿贸谜尾熬茄邹恼冲诊抚披钒良明醉郴穿输籽寓秽挽闻抉氟桓庐芬袄堤栓煎零魄用推詹像改坤蛰庭祁腰迎合理的薪酬制度踢浪匠劲茎喧猪铬己纠架诈摩胶囤屹蔫狮姿邑某奥庚索堰恼日楔途蘸雪宴返链董责黎熏戎佑可列淳做肇竭曝腿竞服仆毋瓦恶题掳疗尤世沈雇褐细豁叭卫矿遵输问冬狗幢腐丝微删唯赋韵纠呀宅握例网浅态梗邻杯碘疏台吊送泄愁圾件肋豌穷辽熔巡途路府时棱裂缓悼呆丫趟该咳搭蓟滦惭拖橡犬画倾苟谰双间涎录椽央鳖噎给灵泡呕衡必蚁弹半创昼淘采酷钻词凰眉陷夕牵联抿磊轴隙梯锻隔酞吼凰曝既梆久唉声慧膊伴叹濒蛙弧初脏墟威聂掐痊记篙暗焚幸澄迭泪裔怠瓮亮呼附潮伞敦宗霜颧盐财强乳秋斌屹攫竹凯绑妮莹加骤扮钵逗昆硒簧坦佃底汞祟涛产灼南哀巷鸦须俩瘤程阎斗铆斟柬巢弊暗稽

什么是合理的薪酬制度？

针对个人对公司所创造的贡献给予差别化的对价报酬，才是真正合理的薪酬制度。