论事业单位的薪酬制度改革

论事业单位的薪酬制度改革（通用8篇）

论事业单位的薪酬制度改革 篇1

论事业单位的薪酬制度改革

【摘要】：中国加入WTO以后，我国国有企业将面对更加激烈的人才竞争。随着商业竞争日益的加剧、从制造业时代到知识经济时代的转变和劳动力市场流动性的增加，企业间人才争夺也愈来愈烈，如何吸引、激励和保留企业核心人才对薪酬管理提出了时代特征的挑战。如何吸引、留住优秀人才已成为国有企业工作的重中之重。在众多的管理手段中，设计一套公平合理又具有激励性的薪酬体系是国有企业必不可少的手段之一。本文主要提出了国有企业在管理方面存在的突出问题——新酬管理问题，分析了产生问题的原因并提出了一些具体的建议和措施。薪酬管理是现代企业人力资源管理的核心内容，其激励作用不可忽视，但目前我国企业的薪酬管理制度并不是非常科学有效。文章主要提出了我国企业在薪酬管理方面存在的主要问题，分析了问题产生的原因并提出了一些解决对策，以期提高我国企业薪酬管理的水平和效率。

【关键词】激励作用 制度 管理体制 执行力

【引论】薪酬制度是关系着国家安定，社会团结的大问题，如何把我薪酬制度改革的力度，如何改革都是国家要处理的重点。本文就薪酬制度的问题以及解决方法等方面对薪酬改革作出分析，以便于更好的理解和解决这方面的问题。

一，薪酬制度的重要性

薪酬制度一直是关系群众民生的大问题，尤其是在中国的薪酬制度还不完善的前提下，改革变得越发重要。因为薪酬制度关系着民生问题，由民生问题就可以扩展到社会稳定，民族团结等国家性问题。因此，薪酬制度改革对国家来说变得非常重要。

同样的，薪酬制度对企业单位也起着非常重要的作用，如果薪酬制度体制完善的话，可以提高效益，在企业竞争中占得先机。薪酬制度对对事业单位最重要的作用就是他的激励作用。首先，具有激励作用的薪酬制度可以保证单位具有竞争性，能够吸引优秀的、符合学校所需的人才；其次，对员工的薪酬激励可以留住职工，提高员工工作的士气，为单位创造更大的价值；最后，通过薪酬激励，将单位短、中、长期经济利益相结合，促进单位的利益和员工的利益。单位的发展目标与员工的发展目标相一致，从而促进单位与员工结成利益共同体关系，最终达到双赢。

二，我国薪酬制度存在的问题

我国事业单位现行的工资管理体制是随着社会主义经济制度的确立而建立起来的。在不同的历史时期发挥过不同程度的积极作用。但随着我国经济的发展，我国原来的分配理念、分配形式均受到强烈的冲击。

(一)现阶段中国薪酬制度存在的明显问题

（1）中国的薪酬制度深受传统观念束缚，平均主义、论资排辈倾向较为严重，在体现个人价值方面失去平衡。自过去很长一段时间以来，事业单位职工计算薪酬的方法过于简单和粗糙，大部分事单位现行的工资体系仍是以学历、技术职称、行政职务等指标作为确定薪酬的标准。这套体系的结构比较单一，加之级差小、平台过宽，因此无法准确地反映出各类人员的劳动特点，无法体现劳动者在本单位的实际价值，“充分发挥薪酬的激励职能、调动职工积极性”因此也就变成了纸上谈兵。

（2）市场化程度低，造成事业单位人事管理中想留的人留不住，想淘汰的人出不去的尴尬局面。与企业相比，事业单位由于其本身职能特点所限，尚处于一个相对封闭的环境，员工的薪酬标准与市场价格脱轨，有些简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位却低于市场价格，从而给人员的优胜劣汰及市场选聘机制的建立带来了困难。

（3）分配模式单一，缺乏激励性。随着知识经济时代的到来，薪酬已经不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。目前我国事业单位的薪酬体系的现状是外部激励措施尚不健全、内在激励因素更无从谈起，对员工的长效激励后劲不足，没有建立起利益共享机制，很难使职工为单位的长期利益着想;资本要素、劳动力要素、技术要素参与分配使用的较少或力度不够，因此往往达不到职工的期望值，致使士气下降，单位急需的骨干人才流失。

（4）薪酬与考核联系不紧密，形成新一轮“大锅饭”的现象也很明显。事业单位的薪酬结构分为基本工资、津补贴项目和活的部分。其中基本工资及津补贴项目执行的是国家、地方统一规定的标准，相对比较稳定，属于保障因子，而活的部分与员工的绩效挂钩。但在实际操作中，大多数单位都没有完整的考核体系，或者考核工作流于形式，将活的部分当成固定项目随工资发放，使活的部分活而不动，仍体现不出“绩效优先”的原则，从而形成了新一轮的平均主义。

（5）中国的薪酬增长模式僵化，激励、导向作用片面。目前事业单位加薪模式通常为每两年自然晋升一级工资和调整工资标准两种，形式过于单调，覆盖面比较宽，各类人员的增资额档次没有拉开，以资历定薪酬的传统思维模式无法根除，激励职能不能正常发挥。事业单位职工如想加薪只有两种途径，一种是职务提升，而另一种是取得高一级专业技术职称，这就使得事业单位员工过于热衷于职务、职称的晋升，从而不利于优化员工结构，打造复合型人才。

（二）中国的收入分配制度存在的问题

随着我国社会主义市场经济体制逐步建立以及事业单位体制改革的逐步深入，收入分配制度也出现一些不容忽视的问题，亟须探索建立更加科学合理的事业单位收入分配制度。主要表现有以下几个方面的问题。

第一，缺乏利益动力。现行事业单位的工资增长与调整，由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府职能部门统一审批管理。这种工资分配管理模式，使事业单位职工工资收入与社会服务质量、社会信誉、经济效益脱节，缺乏激励机制，没有利益驱动力，难以调动单位和职工两个方面的积极性。

第二，缺乏自主分配的权力。作为独立的法人机构和利益主体，事业单位应享有充分的分配自主权，才能制定和实施内部分配政策。高度集中统一具有刚性的工资制度、工资标准、工资政策不仅导致了分配上严重的平均主义，也直接干预了事业单位分配权限，使事业单位没有充分享有分配自主权。

第三，缺乏有效配置人才资源的调节能力。工资不仅是劳动者的报酬，也是对其自身价值的评价。事业单位要吸引和留住人才，构筑人才优势，就必须尊重价值规律，根据人才供求规律，发挥工资的调节作用，按照人才价值来制定人才工资支付政策，实行人才与人才价格的匹配。而目前工资收入的调节作用却难以发挥，更不能实现微观层次的人才合理配置，以及人才资源的有效利用。

第四，缺乏宏观调控和约束力。一方面缺乏有效的工资总量调控机制，在事业单位基本工资管理上统得过死，直接审批到每个人，而对单位的工资总额特别是工资外收入缺乏必要的调控和处罚手段，目前的工资计划、基金管理基本流于形式，管不住管不好。另一方面又缺

乏监督制约机制，由于不少事业单位附于机关，在财政收支特别是预算外资金使用上，缺乏必要的财政、审计监督，加之大部分事业单位没有纳税义务，缺乏税收约束，工资外收入的无序发放干扰了正常的工资分配秩序，引起分配不公乃至腐败产生。

第五，人员管理与工资管理脱节。以推行聘用制和岗位管理制度为重点的人事制度改革，将逐步取消事业单位的行政级别，不再按行政级别确定事业单位人员的待遇，这使得依靠职务级别确定工资水平的现行工资制度在基础上发生较大变化，全新的用人机制呼唤全新的工资分配激励机制和管理机制。

第六，工资管理与财政预算管理不配套。国家对事业单位实行核定收支、定额或者定项补助，超支不补，结余留用的预算管理形式，这又使得依靠事业单位经费来源的性质确定事业单位津贴比例失去了支撑。将来除基础性、公益性事业单位主要靠财政补贴外，其他不少事业单位财政补贴将逐步减少甚至为零，他们必须面向市场、适应市场，在市场竞争中获取社会经济效益，获取劳动报酬，使得单一的“政府工资”分配模式需要进行调整改革的思路与对策。

三，薪酬体制改革方法

由于中国的薪酬体制在实行过程中发现了诸多问题，并且随着社会的高速发展这些问题可能会愈发严重，由此可见薪酬制度改革变得愈发重要。但其中的大体方向就是建立健全薪酬体系，改革原有体系中不适应发展的部分。只有这样，才会计量避免以上问题的出现，从而尽量达到彻底解决。

（1）首先，薪酬体系设计的原则是薪酬制度改革的重点。在设计事业单位薪酬体系、薪酬结构时应重点突出绩效原则，同时综合考虑社会就业状况、同行业薪资水平、地域薪资水平、单位经营状况、员工责任、风险、技能系数等因素。

（2）企业应当重视薪酬市场调查，为合理设计薪酬结构、推进薪酬改革打下良好的基础薪酬的市场调查分为内部市场调查和外部市场调查。内部市场调查主要是对单位的工作目标、与业绩的关联程度、人才定位、经济承受能力、员工群体、关键部门及关键岗位、以及内部薪酬结构、等级、差距、公平程度、满意水平的分析与调查。外部市场调查是对本行业、本地区的薪酬支付文化、类型、结构、组成、水平等的分析与调查。只有通过有效的市场调查才能为薪酬方案的制定、可靠的决策提供依据。

（3）企业也要注意做好岗位评价与分析，实现科学的人力资源管理，充分发挥人力资源的功能。要实现分配的公平，就要以岗定薪，而岗位评价与分析是实现科学以岗定薪的基础。岗位评价就是将所有的岗位按其业务性质分为若干组、职系，然后按责任大小、工作难易程度、需要的教育程度、技术高低和创造的价值量大小，通过打分、排序，划分为若干职级、职别，对每一个职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，从而使薪酬管理乃至人力资源管理工作均能做到有根有据，否则薪酬设计将成为无本之木、空中楼阁。

（4）重中之重就是设立薪酬制度的体系以及结构。对于中国国情而言，企业应当建立合理多元化的薪酬体系及结构。岗位工资制“岗位工资”有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。其主要特点是对岗不对人，无论何人，到什么岗取什么酬，人走薪留。薪酬制度具体如下：

岗位工资制。岗位工资制指的是按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资，因此在某种程度上可以驱除事业单位多年“论资定薪”的顽疾。在实行岗位工资制的基础上，还可以根据岗位特殊性，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控，以有效激励各类岗位员工的工作积极性。

绩效工资制。“绩效工资”制度是员工的工资调整取决于个人、部门及单位的绩效，效益与收人直接挂钩，它强调以目标达成作为主要的评价依据，注重结果。绩效工资通过调节绩

优与绩劣员工的收人，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。

“混合工资制”。“结构薪酬”的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大薪酬中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而可以较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进效益的提高，可以起到积极的推动作用。

经营者年薪制。年薪制是一种“完全责任制”薪资，突破了薪资结构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才建设，也可以提高年薪者的积极性。目前，在我国现代企业中年薪制已逐步为高层经营者所接受，并散发着朝气和生命力，但年薪制也有其弊端。首先，经营者年薪标准的确立缺乏可比性和参照性;其次，大多数事业单位并不以或不完全以盈利为目的，因此年薪制的推行需要视具备情况而行。

协议工资制。通过建立特殊薪酬制度来向特殊人才予以倾斜，从而吸引人才、留住人才并发挥他们的作用。事业单位可以在与本人平等协商一致的原则下，明确岗位职责，兑现相关待遇。

（5）企业也要制定和建立合理有效的薪酬增长机制及长效激励机制。建立一种只要员工的技术、能力有所提高，就可以获得相应的奖励的薪酬增长机制。在整体设计中，为员工建立一种有效、畅通的技能工资晋升通道可以向员工传达以绩效和能力为导向的单位文化，从而激励职工钻研业务，不断提高自身业务水平。可以以职工有形资产人股、无形资产人股、向技术骨干配股，或以股权、期权等多种分配模式使职工切实地参与到单位的管理中来，使职工关注单位的前途命运，使职工将自身利益、事业发展同单位的长效利益捆绑在一起，从而形成一股合力推动单位不断发展壮大。

企业要以工作业绩作为发放薪酬的依据，就需要有一套完整、合理的考核评价体系，这套系统要完整、程序必须规范，从而能够充分体现公平、公正的原则。通过确立工作目标、岗位描述、核定岗位职责。对于体系而言，量化绩效考核体系是针对中国国情而言最好的薪酬体系。量化工作任务，定期对员工的成果、效率进行综合、客观地评价，并坚持以评价的结果作为对兑现奖金等薪酬中“活的部分”的依据，不搞平均主义，积极调动职工工作积极性。

（6）调整不同等级的人员规模和薪酬比例也是不错的做法。公司可以在薪酬等级结构不变动的前提下，定期对每个等级的人员数量进行调整，即调整不同薪酬等级中的人员规模和比例，实质是通过岗位和职位等级人员的变动进行薪资调整的。例如，通过对高、中、低不同层次的人员进行缩减或增加，可以达到三个目的：一是，降低薪酬成本；二是增强企业内部的公平性；三是加大晋升和报酬激励。做法有以下几种：

其一，降低高薪人员的比例。主要是为了采取紧缩政策，降低企业的薪酬成本。因为一个高级管理人员的收入往往是低级和中级员工的数倍，甚至是数十倍。主要是控制薪酬成本，核心是减少高级员工，降低其薪酬和福利待遇，收到了较好的效果。

其二，提高高薪人员比例。企业为了适应经营方向和技术调整，增加高级管理人才或专业技术人才而采取的政策。如在激烈的市场竞争中，一些采取经营者年薪制的企业，之所以不惜花重金雇佣高级经理人员是因为企业的竞争力主要取决于，一是高级管理人员具有长期的战略眼光；二是高级管理班子具有稳定性。这两个因素是制定高级人员薪酬计划和实行年薪制的主要依据。这一条对于解决 A公司的薪酬问题尤其有意义。

其三，调整低层员工的薪酬比例。一般是通过变化员工的薪酬要素降低员工的薪酬水平，例如，压低浮动薪酬，升高奖励标准，使得员工在一般情况下，只能获得基本薪酬，很难获得奖金和浮动薪酬；或者在薪酬水平不变或增加幅度不大的情况下，延长工作时间，减少带薪休假，提高工时利用率等。

此外，企业应当注意以下几方面的因素。因为只有把握住薪酬制度中细节才能使企业效益得到提高，财力才得以充分利用，才能保持企业在市场中处于不败之地。

第一，注重精神奖励因素。按照新一代人力资源管理理念，薪酬除了经济报酬外，还被赋

予了更为广泛、丰富的内涵及员工的个人成长、工作的挑战性、工作环境、在职培训等。这些内部激励因素的因子往往可以发挥更突出更强效的作用，但大多数事业单位往往忽略诸如成就感、尊重、个人发展、声誉等精神层面的奖励。古人云:“赏不当功，则不如无赏，罚不当罪，则不如无罚。”因此，设计制定相对合理、全面的薪酬体系，对于激励员工工作的主动性、积极性、增强责任心具有重要的实际意义。

第二，注重公平理论在事业单位薪酬管理中的体现。薪酬分配公平既要求过程公平，也要求结果公平。过程公平是指薪酬分配要公正合理，结果的公平又分为三个维度，即自我公平、外部公平、内部公平。自我公平是所得要与付出相匹配;外部公平是要求自己所得与外部单位相同岗位的平均报酬相当;内部公平是自己所得与公司内部相同贡献人的所得相当。薪酬管理的公平理念必须贯穿到整个薪酬体系中去，因此只有从整个体系人手，才能实现员工所共同认同的公平，才能使得员工对单位对组织有认同感、归属感、使命感，否则将会造成人才流失。

第三，随着事业单位人事制度改革的不断推进和深人，上海、深圳、江苏、浙江、广东等省市纷纷出台了相关指导意见，许多事业单位也逐步实行了以岗位绩效薪酬为主体、分级分类管理的薪酬制度，对优秀人才实行“一流人才，一流业绩，一流报酬”的分配原则。由于我国大多数的事业单位仍长期沿用原有的分配体制，因此在改革时，尤其是在触动职工个人利益的薪酬分配体制改革时必将遇到较大的挑战。但只要通过坚持不懈的努力，在事业单位中建立起科学合理的薪酬激励机制，一定能够充分发挥薪酬的最佳激励效果

四，薪酬形式的新变化

现如今，内在报酬成为了一个被大部分人才所提及的报酬形式也引起了企业管理者所重视。一般的，员工的报酬可分为外在报酬和内在报酬。外在报酬指企业提供的金钱、津贴和晋升机会。内在报酬指基于工作本身的报酬，即员工对工作本身或工作心理环境上的满足感，如工作胜任感，成就感，受重视，个人价值实现等。事实上，内在报酬和外在报酬都是薪酬体系中不可或缺的部分，员工存在物质和精神需要，相应的报酬方式也应该是物质和精神报酬结合。物质激励的作用是满足人类最基础的需要，但层次也最低，物质激励的作用是表面的，激励深度有限，而精神需要是人类较高层次的需要，精神激励是内在动力。随着生活水平日益提高，越来越多的人才对物质报酬要求的同时也开始重视对精神报酬的满足。因此，这就需要企业对两方面的报酬做到同样重视，以便避免企业人才的流失，提高企业的经济效益。

薪酬制度是企业人力资源管理的重心，是吸引人才、留住人才的重要手段之一。如何构建符合企业实际情况卓有成效的薪酬制度，是企业和人力资源从业者必须解决的重要问题。对于我国目前企业而言，薪酬管理还处于探索发展的阶段，面对传统观念的约束和诸多制度的不健全，使得我们在制定薪酬制度时，需要用全面的眼光打量企业的各项制度，进行整合优化，寻找一条适合企业的道路。

(空一行)

企业薪酬制度改革是一个不断改进、不断完善的过程，我们要根据国情深化分配制度改革的要求，紧密结合企业实际，认真总结经验、教训，同时吸取其他单位的好经验、好做法，不断完善现行的薪酬制度，促进企业持续健康快速的发展，从而推动中国经济更好更快的发展下去。

参考文献：

[1]陈共.财政学[M].中国人民大学出版社,2008.[2]刘银花.薪酬管理[M].东北财经大学出版社,2007.[3]欧阳君君杨国永.事业单位工资改革之研究[J].甘肃行政学院学报,2008,(4)

[4]任方.浅谈事业单位工资分配制度的改革[J].时代经贸,2007,(9)

[5]刘必胜，浅析高校薪酬制度改革 [J] 合肥工业大学学报，2006，(6)：4073.[7]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社,2005.[8]余兴安.激励的理论与制度创新——中国公务员激励机制研究[M].北京:国家行政学院出版社,2005.[9]翁文先,李兵.浅析我国公务员薪酬定价困境[J].甘肃社会科学,2003,(5)．

[10]梅继霞.我国公务员薪酬制度的公平性问题[J].中国人力资源开发,2007,(7).[11]刘桂芝从企业所有权角度界定的企业人力资本产权特性与股权激励[J]东北师范大学学报,2006,(4).24-29.[12]叶向锋 黄 杰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,1999

[13]Stephen P.Robbins and Mary Coulter.Management(Fifth Edition).New Jersey：Prentice-Hall International，Inc.，1996

[14]Mark R Graczynski;;The Role of Bibliographic Databases in Evaluation of Science and Networking of Scientists-the Integrative Approach[A]，2005年

[15]Systems Engineering, Systems Science and Complexity Research--Proceeding of 11th Annual Conference of Systems Engineering Society of China[C];2000年

论事业单位的薪酬制度改革 篇2

一、勘察设计事业单位薪酬制度改革的必然性

中国现行的事业单位经济体制正在不断地发展和完善, 它要求人力资源、知识资源、信息资源等各种资源实现优化配置, 尤其是人力资源能否得到有效的配置是勘察设计事业单位经济能否实现可持续发展的关键所在, 而要实现人力资源有效配置的最根本途径就是进行薪酬制度改革。

1. 勘察设计事业单位薪酬制度改革是人事制度改革的深化

早在2000年7月, 中共中央人事部《关于加快推进事业单位人事制度改革》就明确要求:经济体制改革的不断深入要求把加快推进事业单位人事制度改革作为促进国家整体改革和发展的一项重要而紧迫的任务;要把聘用制度作为事业单位一项基本的用人制度, 通过签订聘用合同, 确定单位和个人的人事关系, 明确单位和个人的义务和权利, 通过建立和推行聘用制度, 实现用人上的公开、公平、公正, 促进单位自主用人, 保障职工自主择业, 维护单位和职工双方的合法权益;要贯彻按劳分配与按生产要素分配、效率优先、兼顾公平的分配原则, 扩大事业单位内部分配自主权, 逐步建立重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜、形式多样、自主灵活的分配激励机制。国家人事部已为事业单位的人事制度改革指明了方向并提供了政策依据, 因此, 只有以此为契机, 适时地推进事业单位的人事制度改革, 并建立起新的人事关系和薪酬体系, 才能适应国家整体改革的要求。

2. 外部环境的变化是勘察设计事业单位薪酬制度改革的客观要求

中国加入WTO表明中国已经融入经济全球化之中, 这是中国改革开放进一步深化的必然要求, 根据加入WTO的协议, 工程咨询业将在3年后部分开放, 5年后全面开放, 勘察设计行业将面临着严峻的挑战。中国加入WTO后, 根据非歧视的贸易原则, 国外工程公司、咨询设计公司可以根据国民待遇在国内申请咨询设计的营业执照, 可以平等地参与国内项目的招投标, 面对实力雄厚、经验丰富、技术先进的国际跨国公司, 我国勘察设计单位生存经营将面临更大的困境。国际跨国公司出生、成长在市场经济的大环境中, 它们有着极为丰富的管理经验, 尤其是在人力资源、绩效薪酬管理制度的建设方面与我国相比具有无可比拟的优势, 而在这一方面, 恰恰正是中国勘察设计事业单位管理最薄弱的地方, 外资公司的进入将会使人才的争夺更加激烈, 市场竞争不断加剧, 原有的分配方式已不适应当前勘察设计事业单位所面临市场激烈竞争的外部环境。因此, 对其内部进行深层次的改革, 尤其是对薪酬制度进行改革是解决上述问题的根本途径。下文就勘察设计事业单位内部薪酬体制改革问题作进一步的研究。

二、勘察设计事业单位现行薪酬制度存在的弊端

勘察设计事业单位大部分还在沿用计划经济体制下的分配制度, 职工工资主要取决于职工的学历、职称、职务和工作年限, 与员工实际的工作能力和工作贡献没有切实挂钩, 存在不少弊端, 主要有以下几点:

1. 薪酬制度不科学、不完善

计划经济体制下的分配制度只包含了基本工资的分配, 而福利、工作环境与工作发展前景在同一单位基本是实行平均主义, 人人有份, 人人相同, 没有作为薪酬统筹来安排, 没有发挥薪酬应有的激励作用。主要表现为:在当时的历史条件下, 收入分配侧重于向生产部门倾斜, 而向高技术、高管理和营销倾斜的力度不够, 分配差距没有拉开, 这就造成了该高的没有高, 该低的没有低, 普通员工的薪酬普遍高于同类社会劳动力价格。员工工资收入与本人对单位的劳动贡献挂钩不够, 技能工资的平均主义、论资排辈情况比较严重。

2. 采用低工资、平均福利的制度

在传统的分配体制中, 勘察设计事业单位在职工住房公积金、医疗、保险、福利等方面的支出在工资支出中占了相当的比重, 而这些福利性的支出基本上又是采用平均福利的制度, 这种分配政策使得勘察设计事业单位中的不同部门、不同级别的员工工资差异极小, 造成单位在用于薪酬的支出总量很大, 但没有发挥应有的激励作用。

3. 高层次人才的收入水平与人才市场价位不符

高层管理人员和高级技术人员的收入水平低于人才市场定价, 而一般工作人员的收入却高于人才市场的价位, 必然造成人才的流失。激励中的一个重要的因素是个人的报酬是否公平, 在一个组织里, 大多数人往往喜欢将自己的投入 (如努力、经济、教育等许多因素) 与他人进行比较, 并对公平与否做出判断。从某种意义上说, 工作动机激发的过程, 实际上就是人与人之间进行比较、判断并据以指导行动的过程。如果人们觉得自己所获得的报酬不公平, 就可能产生不满, 降低产出的数量和质量, 或者离开这个组织。因此, 没有公平的薪酬激励制度, 这个组织也是无法产生高效能的。

可见, 传统的分配制度己远远不能适应勘察设计事业单位的发展, 甚至在某种程度上阻碍了其发展, 因此, 对勘察设计事业单位分配制度进行改革是非常必要的, 必须以薪酬制度改革为突破口, 建立既符合现代企业制度要求, 又切合实际的科学合理的薪酬激励机制。

三、勘察设计事业单位薪酬制度改革的模式

鉴于我国现阶段经济能力和国外先进国家相比还有相当的差距, 勘察设计事业各单位、各岗位对于薪酬的认识也各有不同, 我国社会保障体系还在进一步完善之中, 因此, 勘察设计事业单位还不能全面地采用国外的薪酬体系。现阶段我国勘察设计事业单位的薪酬改革还是局限于工资制度的改革, 只是从“平均主义”发展到“职责给薪”, 主要有以下几种方式。

1. 岗位工资制

在原单位工资总额不变的情况下, 按照不同岗位所发挥的不同作用来制定新的工资标准。即:简化工资的内在结构, 减少原工资体系中工龄、职称、技术等级等结构性的因素。这一制度要求组织要因岗设人, 并以不同岗位的任职条件作为制定工资标准的主要依据, 是一种比较科学、公平的工资制度, 但它对岗位的职责要求要非常明确, 因此, 只适用于岗位职责非常明确的单位或部门。

2. 效益工资制

这是一种按照生产经营效益好坏来发放工资的形式。这又可分为两种形式:一是核定生产经营收入支出指标, 核定个人收入水平, 超收提成, 减收降低个人收入水平;二是在固定工资或岗位工资的基础上, 核定年度总体经济效益目标, 工资收入=固定工资+效益工资, 或岗位工资+效益工资。这一工资制度是按部门或个人的效益好坏来核定其收入水平, 它的优点是把每位员工的收入水平与组织的整体利益挂钩起来, 但它要求组织要有非常建全的成本核算体系及科学合理的效益考评指标来支撑。

3. 承包工资制

即实行经济承包。租赁经营的单位或个人在完成经济承包任务和缴纳单位租金后, 其他收入完全归承包单位或承包者支配。这主要用于一些关系较为松散的挂靠部门及规模较小的下属单位。

由于各个单位基本情况不一样, 所采用的薪酬模式也各有千秋, 但相比较而言, 采用以岗位为基础的职能型工资制更能符合勘察设计事业单位的现状。以下就这一工资制度的设计模式进行阐述。

四、岗位工资制薪酬模式的设计

根据岗位工资制度的基本特征, 建立岗位工资制度, 首先要对单位的现状作大量的前期调研工作, 包括发展战略、组织架构、业务 (管理) 流程、人力资源、经营业绩、历史的薪资水平与构成比例等, 在做大量调查与分析的基础上进行薪酬模式的设计。具体做法如下。

1. 制定发展战略

重新梳理业务流程与管理流程, 对经营管理现状及人力资源状况进行全面深入的分析, 根据分析的结果, 对已有的战略性规划进行继承性发展, 进一步完善内部发展战略, 并制定未来三至五年的战略性目标。

2. 进行组织架构调整

组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排, 组织结构的特点是: (1) 必须反映目标和计划, 目标和计划是组织活动的目的; (2) 必须反映出组织管理部门可使用的权力的范围; (3) 必须反映它的环境, 并随着环境的变化而变化。组织中人员是基本要素, 组织结构中业务活动的划分和权限的设置必须考虑人员的数量和习惯。根据上述组织结构原则、企业发展战略, 结合业务流程、管理流程设计与完善组织及部门体系, 清晰界定各级组织、部门的功能与职责。

3. 岗位设计与岗位定编

在建立组织结构的基础上, 应用系统的方法, 对各岗位的定位、工作内容、职责、权限与其他部门、其他岗位之间的关系进行明确的界定, 最终制定出岗位体系及人员编制。

4. 岗位职称体系设置

岗位职称体系设置, 主要包括职类的划分、职等的划分及职级的划分。

职类的划分:主要从任职者所需要的知识、技能要求, 以及从工作的相似性角度进行职类体系的划分, 将单位内部的岗位职称按照主管、生产、技术、营销、行政5个职类进行划分。职类划分完成后再进行职等的划分与职级的划分。职等的划分:是从任职者所需要的知识、技能水平以及责任大小的差异性角度进行的划分。可将单位职等设为15—20个职等。职级的划分:是根据每个职等的员工其岗位技能的不同所进行的划分, 可根据需要将每一职等设5—10个职级。

以下是按纵向分为16个职等 (16等为最高等) , 横向按工作性质将职类分为主管、生产、技术、营销、行政5大类的岗位职称体系设置的“职等职级配置表”, 如表1所示。

通过职等职级配置表, 员工可以了解组织的层次及每个层次的人员分布, 同时也向员工指明了他们晋升的途径, 使员工明确自己的努力方向。职等职级配置表中的职称淡化了国家的职称及单位内部的职务, 以统一的名称对岗位进行命名, 体现了公平的原则。“岗位职等职级配置表”同时体现了呈金字塔形状的组织层级, 并将全体员工按照岗位的分类、对应的岗位职称体系分别收编到相应的职称体系里。如将会计员、打字员、仓管员、文员等岗位收编到行政系列, 将市场营销员、收款员、营销统计员等收编到营销类、将主管收编到主管类、将作业人员、辅助工等收编到生产类、将工程师、高级工程师、技术员等收编到技术类。

5. 岗位评价

岗位评价, 是一种系统地测定每一岗位在单位内部工资结构中相对价值的技术。它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准, 以某具体岗位在正常情况下对工作的要求进行系统分析和对照为依据, 而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

进行岗位评价, 首先要有一套适用于本单位生产经营特点的岗位功能测评指标体系, 根据实际情况可将岗位评价要素设计为: (1) 工作责任; (2) 知识技能; (3) 工作强度; (4) 工作环境。又将每个要素划分若干子项目, 设计出“岗位评价要素与点数配置表”, 如表2所示。为了完善“工作岗位评价要素与点数配置表”, 单位内部要对各评价指标的各要素进行充分的酝酿与讨论, 以听取各个层次的意见和建议, 看看所列的各指标及配分是否合理, 是否有遗漏一些关键性的评价指标, 从中提取不同岗位中的共性, 目的是使评价指标尽可能地脱离人为主观因素的影响, 尽量以客观和量化的形式对评价指标进行描述。为下一步的岗位评价提供依据。

6. 岗位点数的测算

根据所设计的“岗位评价要素与点数配置表”, 对每个岗位进行客观公正的岗位价值测评。首先由各部门负责人对本部门的岗位进行初评, 然后报人力资源委员会进行综合平衡, 最终确定该部门各岗位的评价点数。根据各岗位所评的点数在不同的职系中从高到低进行排序, 最后由人力资源委员会将每个员工根据从事岗位所评的点数编入相应的职等当中。因此, 每位职工确定其基本薪资的依据就是岗位点数评定表, 每位员工的岗位工资都是根据其岗位所评的点数为依据来测评的。根据组织的金字塔结构原理和人员在组织中的实际等级, 将“岗位职等职级配置表”中的每个职系的每个职等都科学地划分了相应的点数区间, 以保证岗位薪资分布的合理性。根据个人所在职系和实际的岗位点数确定其在“岗位职等职级配置表”的某个区间的位置。

7. 薪资体系的设计

(1) 薪资构成。薪酬的组成主要包括:固定薪资、绩效薪资、保险和福利、其他激励等。固定薪资又包括:岗位薪资、职务加给、交通津贴、环境津贴、通讯津贴、调整数和加班工资等部分组成。职务加给、环境津贴由于在“工作评价要素与点数配置表”设置中已经考虑了这些因素, 因此, 这两项可不另行发放。交通津贴、通讯津贴按照职务的大小进行补贴, 同时还应根据国家和省市政府的有关文件精神, 为员工办理养老保险、失业保险、住房公积金等福利。

(2) 岗位薪资设计。岗位薪资是在考虑工作责任、知识技能、工作强度、工作环境以及社会劳动力价格等因素基础上制定的, 员工的岗位薪资实行动态管理, 易岗易薪, 岗变薪变;以岗位代替行政级别, 行政级别存入档案, 不与薪酬直接挂钩;高职低聘, 不予照顾;套改工资多出部分给予保留一定时间。实行技术职务与上岗分开, 职称只是作为进入某一岗位的条件之一, 职称不得与岗位直接挂钩。根据人力成本的市场价值、原有的薪资水平和单位所能承担的人力成本等综合因素, 设计出每个职等最高与最低的岗位薪资。岗位薪资设计主要包括以下三方面。

一是员工岗位薪资的评定。员工的岗位薪资具体由“职等职级配置表”、“岗位评价要素与点数配置表”及员工所从事的岗位来决定。其中, 通过“岗位评价要素与点数配置表”所评的点数决定员工在“职等职级配置表”中所处的职等, 由职等决定其在具体岗位的薪资额度。

二是岗位薪资与原档案工资差额的处理。薪资改革后, 有的员工基本薪资可能调高, 有的可能调低, 这是十分正常的。对于薪资改革而调低薪资的员工, 暂时可通过专设“工资调整数”使他们的基本薪资暂时保持原有的水平, 但对“工资调整数”要设置一定的期限, 并逐年取消。所以在一段时间内, 这类员工的实际基本薪资不会下调。但是员工要通过自己的努力使自己的职等职级得到晋升, 不能一味地依赖“工资调整数”。实行新的岗位薪资后, 原有的档案工资只作为计算缴纳员工养老保险、失业保险、住房公积金的依据。

三是岗位薪资与个人能力配比的问题。组织是因岗寻人而不是因人设岗, 因为岗位职责说明书是根据战略来制定的, 战略需要什么样的部门、部门需要什么样的人, 就由上而下地分解。所以岗位和某个人的能力有差距这是正常的。有差距怎么办?第一, 就是培训, 要培训他的技能, 使他得到提高;第二, 这个差距可能是正差距, 如果他的能力超过你的要求, 那么就晋升, 不足那就要再培训;第三, 若培训还是不行, 那就只能往下降或者退出通道。

(3) 绩效薪资的设计。绩效工资是根据效益情况与员工本人工作业绩挂钩的薪资收入部分, 薪酬改革是一次结构性调整, 在岗位工资拉开差距, 向管理、高科技、高技术倾斜的同时, 在绩效工资设计方面也向这方面倾斜。绩效薪酬与企业绩效相挂钩, 使员工的收入与企业效益相对应, 能增能减;针对绩效工资, 主要做法是分部门设计出关键的绩效考核指标, 并对各个指标分配权重, 按照工作完成的情况计算每个指标的得分, 按照得分率计算绩效工资。

五、薪酬改革的难题与对策

在薪酬改革过程中, 当然会遇到许多的难题, 主要有以下几点。

1. 员工身份处置问题

由于事业单位原有老职工及新员工普遍存在事业在编与非事业在编不同身份的问题, 在薪酬改革过程中的身份处置也不一样, 按“老人老办法, 新人新办法”的原则处理, 具体作法是对事业在编人员的身份予以保留, 养老、失业等保险可继续参照事业单位的办法执行并保留档案工资。属于聘用制的员工按劳动部门的有关规定签定合同, 并委托当地人才中心管理相关的档案事宜, 并按规定为其办理养老及医疗保险等。

2. 员工的思想包袱

收入是员工最敏感的话题, 要对事业单位实行了几十年的薪酬制度进行改革, 势必会触及到一部分人的切身利益, 因此, 改革就是要改掉不合理的地方, 一部分事业在编老员工由于历史的原因, 学历相对来讲不高, 随着年龄的逐年增加, 体力也不如年轻人, 又要承担家里的各种经济负担, 在这种思想下, 这部分人对薪酬改革的抵触情绪比较大, 甚至出现言行过激的现象, 这时, 要注意教育和引导, 薪酬改革及改革中蕴藏的管理理念对员工来说都是一种新知识、新信息, 他们对这种新知识的知晓程度包括是否知道改革的背景、改革的目的和改革的具体措施, 以及在新旧制度之间存在的差异, 将直接关系到员工对薪酬改革的理解与支持的程度, 员工需要了解这方面的内容, 管理者就应当充分运用内部正确的宣传渠道去满足员工的知情权, 如运用内部刊物、宣传栏、部门会议、职工代表大会等来宣传薪酬改革, 以求达到多数员工的理解与支持。

3. 正确处理好改革与稳定的关系

薪酬制度改革涉及到员工的切身利益, 又涉及到单位的发展动力, 因此, 一定要处理好稳定、改革与发展的关系。改革是发展的前提, 单位必须在改革中求发展, 但在推行改革中, 必须要把握好尺度, 改革不能影响到生产, 在改革过程中要加强民主管理与政务公开, 让员工明白到改革的好处及改革与国家、单位、个人的相互关系。

论事业单位的薪酬制度改革 篇3

关键词：现代薪酬理论事业单位薪酬制度改革启示

1 我国事业单位薪酬管理的现状

当前，我国事业单位的薪酬体制由中央统一制定，各事业单位遵照执行。薪酬体制决策权和管理权高度集中。由于在各个行业中都存在事业单位，且工种繁杂，因此事业单位的薪酬制度包括相当广泛，涵盖了：专业技术人员的薪酬制度、管理人员的薪酬制度和工人的薪酬制度。其中专业技术人员的薪酬制度又包括：专业技术职务等级薪酬制、专业技术职务岗位薪酬制、艺术结构薪酬制、体育津贴、奖金制、行员等级薪酬制。当前的薪酬体系中普遍存在薪酬组合中绩效薪酬的比重偏低；对内在薪酬或精神需求关注不够；经营者与组织间的风险共享机制尚不完备等缺陷。这都将成为即将启动的新一轮的事业单位改革中迫切需要解决的问题。

2 现代主流薪酬理论概述

2.1 马斯洛需求层次理论

亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出需求层次理论。该理论认为：人们的需求基本上可以分成5个层次，从低往高依次为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求，当较低层次的需求得到满足后，才会考虑高层次的需求。前3个层次的基本需求可以靠提升物质条件来满足，而后两个高层次需求靠提升物质条件已无法满足，往往要靠内在的提升才能获取一定的满足。[1]

2.2 人力资本理论

人力资本理论(HCM Human Capital Management)在20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立。他们指出，人力资本是人力投资的结果，人力资本的构成包括个体的知识、技能等。在人力资源市场上，个体的劳动效率与个体的人力资本含量成正相关，产品边际价值又与个体的劳动效率成正相关，因而个体的知识、技能越高其薪酬水平也就越高[2]。

2.3 效率工资理论

效率工资理论的主要观点是，如果雇员的生产效率高就可以获得高薪水，工人的生产率与其薪酬水平成正相关，而另一方面工人的生产效率也受薪酬水平的影响，高的薪酬水平会提高员工的工作效益。当企业发展壮大，形成规模经济时，手工作坊式地完全监督每个工人的行为成本太高，工作的效益很难用时间来界定，此时薪酬就成为工人因懈怠而失去工作的机会成本，薪酬越高，代价越大，所以，较高的薪酬可以有效降低工人的懈怠倾向。[3]

2.4 公平理论

公平理论由翰·斯塔希·亚当斯（John Stacey Adams）于1965年提出。他认为，雇员对薪酬的满意度往往不取决于其绝对收入，而是取决于相对收入和雇员对公平的认知。当雇员将付出和所得的比率和其他人进行对比时，如果感觉不公平，那么他将在以后的工作中表现出消极情绪。[4]公平理论对现阶段我国企事业单位的薪酬制度改革有重大的理论指导意义。

3.5 共享经济理论

马丁·魏茨曼在1984年提出共享经济理论。该理论认为，分配的不公是市场经济的最大弊端，而分配的不公是源于雇员薪酬制度。他主张把薪酬制度改革为共享制度，将员工的所得与厂商经营成果挂钩，工人与企业主在人力资源市场上通过协商确定双方在利润分享中的比例。

3.6 双因素理论

1959年，赫兹伯格在他的著作《工作与人性》中发表了双因素理论，他认为，保健和激励是影响雇员积极性的两大因素。他指出：一方面，保健因素可以有效降低雇员的负面情绪，所以赋予雇员保健因素是必要的，另一方面，激励因素可以充分激发雇员的工作热情，所以在充分保证保健因素的前提下，应当采取适当的激励机制去调动雇员的工作热情。[5]

3.7 期望理论

1964年维克托·弗鲁姆于提出期望理论，该理论认为，薪酬管理在本质上就是对雇员期望值的管理，每一个雇员对自己从事的岗位都有一个期望的工资水准。期望理论认为领导层在设计薪酬方案时，不仅仅要考虑企业本身的利润，还应充分考虑雇员期望的报酬。

3 现代薪酬理论对我国事业单位薪酬制度改革的启示

目前中央配套措施已经出台，尤以薪酬为切入点加快改革的方法令人注目。针对事业单位薪酬管理上存在的问题，结合现代薪酬理论，本文认为应该从以下几个方面完善其薪酬管理。

3.1 合理加大薪酬组合中绩效薪酬的比例

在事业单位薪酬制度中引入绩效薪酬，通过调节绩效不同的员工的收入，以刺激员工行为，同时调节绩优员工的心理成就感，从而充分发挥薪酬对员工的激励机制。绩效薪酬的类别可以依据各种员工群体加以区分，一般分为基层员工、行政管理人员、市场营销人员、技术人员等类别，不同类别员工的绩效薪酬采取不同的策略。

3.2 以内在薪酬管理为改革重点

一方面内在薪酬制度设计的好坏直接关系到使员工在工作中得到的满足感和自我实现感，另一方面内在薪酬制不需要单位付出很高的成本就可以达到提高员工的工作效率的效果。因此，事业单位薪酬管理改革中，优化员工内在薪酬设计是重点。

为了加强工作的激励效应，可以实行工作轮换。在现有分工架构不变的情况下，周期性的将员工在各种相近的岗位之间轮换，可以舒缓因单调的例行公事带来的倦怠感，扩大工作的内容，使工作相对丰富化。可以通过弹性工作时间计划、情感关注和改善工作环境等方法提高员工的内在薪酬。使员工有更多自由支配的时间和更大的工作弹性，人情味和感情投入，使员工体会到家庭般的情感抚慰，从而提高责任感。

3.3 经营性事业单位人力资本股权化

对于经营性事业单位的管理层来说，一个重要的矛盾就是，既要解决经营管理者拥有巨大的在位控制权问题、同时又没有剩余价值索取权。人力资本股权化则可以化解这个矛盾。通过适当的机制设计，让单位中高层管理人员和技术人员持有本单位恰当份额的股权，以优化他们的收入结构，赋予其剩余价值索取权，从而激励其采取对本单位长期经营业绩有利的行为，使经营者与事业单位之间建立起以股权为纽带的风险利益共享的激励制度。

参考文献：

[1]顾建平.战略薪酬——知识员工薪酬激励理论与实证研究[M].南京大学出版社，2006.

[2]张凤林.人力资本理论及其应用研究[M].商务印书馆，2006.

[3]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海三联书店、上海人民出版社，2004.295，2-3.

[4]苏列英.薪酬管理[M].西安交通大学出版社，2006.

[5]李宪伦.双因素理论在高校管理中的若干应用与思考[J].商场现代化，2006.

作者简介：

刘彦伯（1982—），男，广西桂平人，广西大学商学院2010级工商管理硕士，主要研究人力资源管理、市场营销方向。

薪酬制度改革 篇4

《方案》核心在于，下一步央企高管薪酬将采用差异化调控的办法，其中由中组部、国资委等方面任命的拥有行政级别的央企高管——尤其是金融类央企高管，将会有较大幅度的降薪、限薪。

不过国资委内部人士对经济观察报称，所谓“薪酬将削减至30%”的说法并不确切。中国劳动学会副会长兼薪酬专业委员会会长苏海南则表示，此轮改革绝不是单一降薪，也不是一刀切。苏海南曾受邀参加前期相关部委对《方案》制定的讨论。

本轮央企负责人薪酬改革确定了“完善制度，调整结构，加强监管，调节水平，规范待遇”的原则，苏海南说，所谓完善制度，就是指针对不同类型的央企类型，结合不同的央企高管选拔任用，制定、完善薪酬差异化制度；调整结构是要明确在央企高管薪酬中，基本年薪、绩效年薪和中长期激励各自占多大的比重，这是和差异化薪酬制度紧密联系在一起的；加强监管是指中央有关部门要对政策实施过程和实施结果进行监督检查；调节水平是指调节不合理的偏高、过高的央企高管薪酬水平；规范待遇则是要把薪酬之外，央企高管在履职待遇中存在的各种漏洞堵死，使之规范化、公开化。

上述人社部人士告诉经济观察报，尽管现在部分央企特别是海外上市公司，为了安抚投资者，对外披露的实际上是高管的名义工资，名义工资与实际工资之间还有很大差额，这也是央企上市公司在财务上要处理的难题。据悉，本次《方案》中对此也有表述，既要求上市央企高管的薪酬要公开，而且还要及时公开实际薪酬。

财政部财科所国有经济研究室主任文宗瑜对经济观察报表示，中央只有实施强制国企对外公开高管薪酬，才能对国企高管、央企高管中的不合理的偏高、过高收入，真正起到调整、限高的作用。

国务院国资委成立后，先后启动多轮央企高管海选，目前央企中有许多面向社会公开招聘的高管，2004年国资委发布的《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》中明确，这类负责人的薪酬，可根据人才市场价位，采取招聘和应聘双方协商的方式确定。预计本次《方案》也会确定差异化的制度安排。

除了限薪、降薪方面的差异化调控以外，本次《方案》中更值得关注的是央企负责人的中长期激励。目前央企负责人的薪酬由基本年薪和绩效年薪两部分构成，此前国资委发布的《暂行办法》中，虽然明确央企负责人薪酬构成中包括中长期激励单元，但具体激励办法一直没有出台。

2009年，人社部曾会同中组部、财政部、国资委等方面位联合下发了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，也提出要在央企中实行“中长期激励”，但由于对央企主要负责人的任期规定未作调整，中长期激励政策也就没有在央企中开展起来。此次制定的《方案》则明确，央企负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。据介绍，新增任期激励收入的目的是引导企业负责人更加重视企业长远发展，防止经营管理中的短期行为，任期激励收入与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系，根据任期考核评价结果的不同等次确定。

上述人社部人士告诉经济观察报，国外大型企业，尤其是进入世界500强的国外企业，多注重对企业高管实施中长期激励政策，而目前央企主要负责人的一个任期最长是3年，属于短期激励，在股权激励方面更是滞后。

因此他认为，在对央企高管不合理的偏高、过高收入进行降薪的同时，下一步将首先在国有银行领域实施中长期激励政策，并推出股权激励试点，等待试点成熟后，将进一步在国有及国有控股企业中全面推行股权激励政策。

论事业单位的薪酬制度改革 篇5

总则

为体现对员工的激励作用，保护人力资源，吸引优秀人才，同时也为提供公平的待遇、均等的机会，促进公司及员工的发展成长，特根据国家有关劳动法规和政策，按照按劳分配、整体兼顾、考核发放的原则制度本制度，本制度适用于除总经理、副总经理以外的全体员工。

薪酬结构及标准

员工的薪酬采用弹性岗位技能等级制，即以员工的劳动责任、劳动技能、劳动条件等基本劳动要素评价为基础来确定员工的薪酬水平。

员工薪资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。

月薪=标准工资+奖金

标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资

标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。

基本工资占标准工资的40%为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所以生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。

岗位工资占标准工资的30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。

年终双薪(年终分红)于每年的2月份(春节前)根据公司上年度的营业情况给予额外发放一个月的工资。计算公式如下：

年终双薪只限于对公司的正式员工发放。

奖金。奖金即月奖金，是为体现公司整体效益与员工个人利益相结合的原则，更好的调动员工的工作积极性而设立。根据公司每月经营状况，由董事会决定提取月营业额的作为奖金发放。奖金实行“奖金分数制”，即结合职级、部门及工作岗位设定不同的奖金分数级别，计发奖金。

职级与工资。

根据工作岗位及公司实际情况，公司所以员工共分为13个职级，即：

行政级：1～2级。

经理级：3～5级。

督导级：6～9级。

员工级：10～13级。

特殊津贴。经批准的特殊津贴(如工种津贴)，按公司有关规定办理。由人力资源部负责核准，总经理批准后由财务部具体发放。

工资及职级确定。所以新入职员工，其工资及职级由人力资源部经理确定，

其中5级及以上职级员工由总经理确定。

薪资的管理

薪资按照先劳动后取酬的原则，按目标任务完成情况和取得经济效益的考核结果发放。

对于月奖金和年终奖金经考核实发数少于标准，其结余金额保留在财务账面，可由部门负责人支配，支配方案须报人力资源部经总经理批准后使用。

于每月1日按月支付，遇节假日提前发放(特殊情况除外)。年终奖金在年终支付，补贴每季度凭发票经报销程序到财务报账。

新进人员自报到日起薪，试用期月薪按实业的相关规定执行。

涉及薪资变动的，从变动之日起计发新的薪资。

两种或两种以上岗位(职务)交叉任职者，本着“就高不就低”的原则计发薪资。

与公司解除劳动合同的员工，视其情形计发薪资。

员工因病或非因公负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由公司另行安排的工作的，其薪资计发到离岗之月，同时按在公司工作的年限，每满1年发给相当于1个月基本工资的经济补偿金，同时发给6个月基本工资的医疗补助费。

员工不能胜任工作而劳动合同没有到期的，其薪资计发到离岗之月，同时按在公司工作年限，每满1年发给相当于1个月基本工资的经济补偿金。劳动合同到期的不发给经济补偿金。

违法、违反劳动纪律或公司规章制度的、因失职给公司造成损失的、试用期间被证明不符合录用条件的和申请辞职获准的员工，其薪资计发到离岗之日。

日薪标准计算方法：离岗前薪资标准÷当月工作日(具体数字)

员工死亡，其薪资计发到死亡之月，其他待遇按照《员工其他福利制度》执行。

工作尽量在工作时间内完成，公司不提倡加班，确因工作需要加班，下列情形可发放加班费：

国家法定休假日加班，按员工基本工资及岗位津贴的300%支付。

国家法定休假日值班，按每人每天40元支付。

员工参加学习、培训或出国留学，离职期间按下列标准计发薪资：

由上级主管部门或公司指令性参加学习、培训或出国留学的，视同出勤，薪资按在岗时的标准核发。

由本人申请经批准后参加短期(一般不超过6个月)半脱产培训的，基本工资按照在岗时的标准核发，岗位工资减半计发。

试论公司会计薪酬管理制度的完善 篇6

试论公司会计薪酬管理制度的完善

作者：刘海燕

来源：《科技创新导报》2011年第16期

摘 要:随着改革开放的不断深化,计划经济体制逐渐向市场经济体制转变,特别是我国加入WTO后,人才市场的开放使得企业必须进行有效的薪酬管理来满足员工的物质、精神需求,促进企业发展。很多企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面,还存在着许多不规范与不科学的地方,它们正阻碍着我国企业的进一步发展。文章就其中的常见问题及产生原因进行了深入探讨,并提出了一些对策:,以期对我国企业的发展有所指导和借鉴作用。

关键词:薪酬企业发展

中图分类号:F2 文献标识码:A 文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0196-0前言

所谓薪酬管理,是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算,就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予以完善。薪酬管理应该达到公平、公正的目标。我国薪酬管理制度的问题现状

2.1 政府没有为企业提供良好的外部环境

政府对企业的薪酬管理干预过多,国有企业虽然已经拥有较大的内部分配自主权,但是仍有大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握;非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府,不仅控制企业的工资总额,而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实,严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.2 薪酬制度体系不健全

我国的企业薪酬管理体系,即人们所熟悉的垂直分布薪酬等级阶梯。无论是在国内还是国外的许多企业中,传统的薪酬等级设计都是建立在官僚等级基础之上的。这种官僚化的薪酬体系与行政管理体系一脉相承,是与人在组织中的行政职位等级相匹配的。在我国一些企业中推崇所谓“一岗一薪”制,其实质也是完全根据岗位本身的价值来确定员工的薪酬待遇,而不考虑不同的员工在同样的岗位上存在的实际绩效差异。

企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作,然而新佳广告公司在工资体系管理方面却存在种种问题。并没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准只是由公司领导根据等同于学校企业同业水平的市场基准制定随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。企业加强薪酬管理的对策

3.1 转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的,首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持,摒除附着在企业上的政治、社会功能,使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权,这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

3.2 打破平均主义,科学规划薪酬制度体系

企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值,并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小,但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力,但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素,他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构内容的选择及具体的分等定级,其构成如下:工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者给与适当的薪酬激励,实行年薪制、股票期权制。

3.3 建立科学的考核体系,完善健全的增资机制

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都是需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。

一个结构合理、管理良好的绩效考核制度,不但能留住优秀的员工,淘汰不符合要求的员工,更重要的是可以使员工竭尽全力,把自己的本领都使出来。基于绩效的薪酬制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬顺理成章也会提高。此外,基于绩效的薪资制度还改变了管理的导向,最大限度地利用员工已

有能力将成为新的着重点。这种薪酬制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核专业技术人员尤其有效。运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗位,从而企业也降低了失去优秀技术专家接受不良管理者的风险。

3.4 促进福利政策设计的人本化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利,如医疗保险、住房补贴、加班费、子女入托补助等等,缺乏一些在西方国家开展的如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外,我国企业提供的福利都是固定的,福利设计并没有真正让员工参与进来,缺乏灵活性。

企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”,由员工在企业规定的时间和金额范围内,按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合,满足员工对福利灵活机动的要求,提高员工的满意度。结语

企业薪酬管理,作为人力资源管理的一个重要组成部分,在我国曾一度被忽视。本文通过探讨我国企业薪酬管理存在的一系列问题,提出了改革和完善我国企业薪酬管理的观点和看法,目的想对企业薪酬管理理论做出有益的补充并能为推动我国企业薪酬管理的进一步发展做出有益的贡献。

参考文献

论国有企业薪酬制度改革 篇7

一、国有企业现行薪酬制度的现状及存在的问题

(一) 薪酬水平大大低于市场水准, 缺乏吸引力

无论是与国外同行业经理人相比, 还是将经营者的付出与企业利润额相比, 我国国有企业经营者的薪酬总量都是很低的。据2003中国企业经营者成长与发展专题调查报告, 被调查者对“企业经营者激励机制的建立”表示“不太满意”和“很不满意的”分别占31.3%和6.8%, “很满意”和“比较满意”的分别占3.7%和24.4%, 选择“一般”的占33.8%。大多数企业经营者认为自己的责任与风险没有得到合理的报偿, 只有7.1%的企业经营者认为自己的责任与风险“全部得到了报酬”, 而认为只是“部分得到报酬”和“基本没有得到报酬”的分别占63.2%和29.7%。劳动和社会保障部的一项调查表明, 国有企业经营者的薪酬普遍偏低, 62%的国有企业领导正常收入低于20000元, 激励和约束作用很差。

(二) 平均主义严重

中国的企业经营者特别是国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的劳动大得多。他们不仅要承担企业获取经济利润的责任, 并且绝大多数经营者还兼任多种其他工作。现代薪酬制度的设计强调的是核心员工和关键员工的概念, 从而实现不同职位不同定价。现代薪酬制度设计的目标也是以能力和工作业绩为导向, 为公司赢得竞争优势。在新经济下, 如果一味地让我国企业员工的薪酬水平平均化, 只会导致两个后果, 一是企业经营管理者过多地进行在职消费或通过各种途径进行寻租;另一个是缺乏有效的激励作用, 是经营管理者从减少管理才能的供给中获得更多的收益。

(三) 薪酬考核指标不全面

我国国有企业在薪酬考核指标的选择上, 显然存在着明显的问题, 这些问题表现为考核指标单一。从工效挂钩开始, 到二十世纪九十年代风靡一时的年薪制, 无不暴露出我国企业薪酬考核指标的单一性问题。在工效挂钩时期一般是仅以企业的财务指标作为考核依据, 而企业的财务指标往往是扭曲的, 并不能真是反映企业的经济效益情况, 把他们作为增加企业工资支出参数或依据很难说是公平的。而在对企业经营者的考核上, 多数企业仅以利润作为考核指标。

(四) 企业内部薪酬结构不合理。

主要表现在以下四个方面:

1、经营者的薪酬结构单一。

据太平国际管理咨询公司发布的2000年环球新近调查报告显示, 高级经营管理人员纵薪酬包括的项目主要有如下6项: (1) 基本薪金:年薪, 还有与工作表现无关的奖金及盈利分成; (2) 非固定奖金:以个人表现为基准的奖金; (3) 强制性公司供款:企业提供社会保障、强制性福利计划以及作为降至补偿款的款项; (4) 自愿性公司公款:一般型企业供款与非官方退休金、人寿保险、医疗及其他自愿性员工福利计划; (5) 特殊津贴 (包括总裁退休金) :一般给与经理级员工, 例如员工、俱乐部会籍等特殊津贴的现金价值; (6) 长期服务奖金:长期奖金的年值 (如人股权、股票及其他奖励) 。从薪酬构成看, 职位越高薪酬的构成越丰富。大部分高薪酬国家的CEO级别人员都包含上述6项或6项中的多数薪酬种类。而我国大多数企业经营者的薪酬中大多只包含基本薪金、非固定奖金、强制性公司公款三项内容。

2、岗位工资标准过低、级差小, 工资的导向作用难以体现。

现行的岗位工资标准起点低, 而绝对差额小, 岗位之间的差距小, 使得责任大, 贡献大的关键岗位不能多得, 不利于关键岗位人才的稳定, 失去了岗位工资的真正内涵。

3、工资单元划分过细, 均衡有余, 弹性不足。

由于工资各个单元相对独立, 且平均分配的部分占相当大的比例, 在缺乏严密的考核办法情况下, 失去了工资分配应有的可变动的弹性, 难以与工作的绩效直接挂钩。

二、我国国有企业薪酬制度改革的构想

(一) 薪酬制度改革与法人治理结构的确立

从2000年开始, 国有大型企业基本完成了与各主管部门脱钩的工作, 这为国有企业真正实现法人治理结构奠定了基础。但是国有企业的法人治理结构有待完善, 许多企业没有建立董事会制度。即使建立董事会制度的企业, 也基本上是由经营者兼任董事, 无形中扩大了经营者的权限, 董事会的作用形同虚设。法人治理结构是以资产委托—代理关系为枢纽的, 资产所有者或股东选择自己的代表出任董事, 并组成董事机构。董事和董事机构接受股东的信托而为维护所有者的权益服务。董事机构对股东的资产运营实行最终控制和战略决策, 同时又选聘企业经理作为执行自己决策的代理人。经理和经理班子在董事机构的授权范围内对企业经营事务行使管理决策职能。为此, 我们可以借鉴发达国家的管理经验, 组建以外部董事为主的董事会, 即由专家、学者、公认有成就的其他公司管理者担任外部董事, 真正完善法人治理结构。

(二) 建立现代薪酬体系, 优化薪酬结构

国有企业应明确薪酬的方向性问题, 确定薪酬制度的根本准则:公司薪酬的侧重点是什么, 鼓励员工何种行为朝什么方向发展等等。要通过建立基于岗位等级工资制度薪资体系, 转向注重工作质量和素质要求;通过薪资设计鼓励员工学知识、学技能, 提高能力。

在确定薪酬项目和结构时, 要根据工作的特点和层次做出合理选择:一是按照分类管理的原则, 不同类型的工作可以选择不同的薪酬结构, 如在绩效工资所占比例的确定上, 自主性越大, 可开发性越强的工作, 绩效工资所占比例可以越高。二是可以根据工作层次的高低制定不同的薪酬组合, 如越高的管理人员, 绩效工资所占的比例越高, 并可以设立更多的长期激励项目。

(三) 根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别

岗位级别是指在同类岗位中根据岗位层次分成的级别。首先, 应以按劳分配为主、按劳分配与生产要素分配相结合的原则, 对比市场和行业的薪酬状况重新确定岗位基本工资和岗位级别工资重新制定岗位级别, 这样, 既可以留住劳动力市场上的紧缺人才, 又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资, 即降低了企业人工成本, 又可以提高企业经济效益。其次, 岗位工资的级差要实行不等额递进制, 因为越高层次岗位的晋升条件越难, 且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少, 其骨干作用越来越明显。应按市场机制, “千军易得, 一将难寻”, 应将他们的贡献与所得报酬向匹配, 高层岗位得高工资, 才能留住人才。

(四) 建立科学的考核体系, 完善健全的增资机制

在薪酬考核指标的选择上, 一定要选择那些反映一个企业整体效益与实力的指标。一方面薪酬指标一定要反映企业综合经营状况, 如产品销售收入, 产品的市场占有率, 实现利税, 人均创利税等指标;另一方面, 也要采用能对企业未来发展有贡献的指标, 如研究与开发费及其占销售收入的比例, 新产品对销售收入及利润的贡献等, 同时也应该把员工收入的一部分同更长的业绩联系。避免短期行为, 既要纵比, 更要横比。

薪酬制度的改革, 就是通过提高薪酬标准的同时, 建立正常增资机制。企业在具体确定工资总额和工资增长率时, 要讲求操作的规范性和科学性。首先, 进行薪酬调查, 取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料, 以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;其次进行岗位劳动评价, 对岗位劳动四要素作比较系统地分析;严格实行全面考核, 不仅考核职工的技术、也业务水平和实际工作能力, 以正确区分劳动差别;最后, 综合以上的情况, 对工资结构、工资标准、工资形式, 以及工资晋升条件等事项进行决策, 决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。

(五) 将技能岗位工资制度变为一岗多薪的工资制度, 试行“宽带薪酬”

所谓宽带薪酬或者薪酬宽带, 实际上是一种新型的薪酬结构设计方式, 它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的定义, 宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。

与企业传统的薪酬结构相比, 宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作用: (1) 能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的那种严格的等级制, 可以让同一级别的员工充分发挥自己的主观能动性, 激活员工的创造性, 员工不需要为薪酬的增长而斤斤计较职位晋升等方面的问题, 而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力, 做好公司着重强调的那些有价值的事情就行了。 (2) 有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。实行宽带型薪酬结构设计, 对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下, 部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任, 可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了人力资源管理的思想, 有利于促使直线部门的经理人员切实承担起自己的人力资源管理职责;同时也有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身, 转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。 (3) 有利于推动良好的工作绩效。宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题, 但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中, 上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力, 而不像在传统的薪酬体制下, 直线管理人员即使知道哪些员工的能力强, 业绩好, 也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的, 而晋升的机会和实践却不会那么灵活。此外, 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化, 而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作和知识共享、共同进步, 以此来帮助企业培育积极的团队绩效文化, 而这对于企业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。

关于出版社薪酬制度改革的思考 篇8

关键词：出版社；薪酬制度；改革

在出版企业的各项改革中，薪酬制度的设计事关全局，牵一发而动全身，设计得好可以兴利除弊、鼓舞士气，化作巨大的前进动力推动企业快速向前发展；反之，则打击员工的工作积极性，影响企业的稳定，为企业的未来发展埋上一丝阴霾。

笔者有参与薪酬制度改革的经历，切身体会到，为了避免走弯路，出版社在进行薪酬制度的设计时应该考虑周详，从而加大改革取得成功的几率。

一、总体原则

所谓“谋定而后动，知止而有得”，像设计薪酬制度这样的企业重大决策就如同行军作战一样，必须做到三思而后行，这样才能实现“未战而庙算胜”。所以在设计之初明确总体原则，即一些整体上的设计思路是必须的，也是保障。

1.可持续性原则

可持续性原则，从财务角度上讲，就是要满足财务支付的要求。也就是说，无论何种薪酬制度，在开始设计时就要考虑到以后是否有钱可发。这包括两层含义：

一是逻辑上的制度保证，即发出去的每一元钱都有收入来源，而且实际上这一元钱对应的收入扣除所有成本后要大于一元钱。此外，要有现金流的概念，要保证有充足的现金用于发放，不能账上利润一大把，可都是应收账款等非现金资产，到支付薪酬时出版社却无钱可发，成为无水之源、无米之炊，徒增笑谈。

二是财务上的目标可实现性，即薪酬制度以及相应的绩效考核制度所确定的各种目标都经过了严密的数据测算，即使达到临界状态或者出现极端情况，在财务支付上都是可实现的，没有超过出版社的支付能力。例如，为编辑人员设定的创利考核指标，如果据此提成，那么设计提成比例就要考虑到创利畸大时（实际上这种情况出现的概率极低）的应对之策。总之，考核目标的确立要有严肃性，不能成为纸上谈兵，员工辛苦努力实现了目标，出版社却无法兑现承诺的局面。

2.薪酬的外部竞争性

所谓外部竞争性，是指企业在设计薪酬时要充分考虑同行业薪酬市场的薪酬水平以及主要竞争对手的薪酬水平，保证企业自身的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能够充分吸引并留住企业发展所需要的关键性人才。这里要强调的一点是，薪酬的外部竞争性不是简单地对比企业的平均薪酬水平，实际上，将一家企业全部员工的平均薪酬水平与另一家企业进行比较虽然看似有理却无多大意义。薪酬的外部竞争性一定要落实到岗位或岗位族上，而不能简单地停留在企业层面上。

3.薪酬的内部公平性

所谓内部公平性，是指企业内部的薪酬体系公平合理，不同岗位工作的相对报酬与工作本身的价值相对应，亦即不同的工作之间、不同的绩效之间的报酬水平彼此协调（并非简单化的平均，而是有合理的差距，体现不同职责范围、技能水平、服务质量、危险程度等要素的价值），不同岗位员工所得的薪酬相互比较时具有公平性。

实际上，内部公平性强调的是要根据不同工作对企业整体目标实现的相对贡献大小来支付薪酬。而要实现这一目标，至少要做好三点：

第一，要在企业内部建立起全员一致的薪酬公平观，避免由于员工彼此的标准不同而引起不合理的不公感。例如，营销岗位、编辑岗位和行政人员的工资标准要有合理的差距，这种差距足以消除各岗位人员在出版社内部自然流动的障碍。

第二，要以合理的价值体现员工的主观能动性和劳动的多样性——“同工同酬，不同工不同酬，按劳取酬”。例如，出版社对文字编辑要确定合理的工作量定额，超额部分要给予奖励，不足部分给予扣罚，执行多劳多得、奖勤罚懒的政策。

第三，要保证基于过程公平的结果公平，既要建立有效的监督机制，也要引入合理的沟通路径。例如，出版社针对编辑和校对人员的工作量统计及质检差错率的计算要由专人负责，要及时公布（最好能做到定期向全社公示）各项数据，同时还要建立相应的申诉、仲裁和纠错机制。

二、重点关注事项

出版社在进行薪酬制度改革时需要考虑的问题虽然很多，但以下一些问题是攸关成败的关键点，必须予以高度重视、妥善处理：

1.岗位分析严谨

无论采用何种薪酬制度，岗位分析都是前提，它必须建立在对出版社全部岗位的职能定位、人员职责要求等多方因素全面综合、系统分析的基础之上，而且要做到公平、公正、公开，进行全员宣传，取得大家的理解与支持，最终实现以员工公认的岗位相对价值进行分等排序，据此确定工资标准。

2.基本工资制度适当

根据薪酬支付依据的不同，常见的基本工资制度有职务工资制、岗位工资制、技能工资制、绩效工资制、组合工资制（如岗位技能工资制、岗位绩效工资制等）。出版社作为一种从事文化产品生产和提供文化服务的文化产业单位，所从事的工作以脑力劳动为主、专业性强、政策性强、技术含量高、分工复杂，任何一种单一的工资制度都难以简单套用，因而必须结合出版社的实际情况，建立一种综合的基本工资制度，这样才能达到出版社进行薪酬制度改革的预期目的。相较而言，建立一套以岗位绩效工资制为基础、结合薪点工资制的结构工资制或许可以成为一种解决方案。

3.区分职称、学历、工龄的差异

出版社同其他企业一样，员工也天然存在着职称、学历和工龄等的差异，所以无论采用哪种薪酬制度，都要有专门的资历工资来对员工的这些差异进行区分和确认，这也是对员工的一种尊重和承认。但要坚持的一点是，因为资历不等同于能力和绩效，所以资历工资在整个薪酬体系中的占比一定不能过大，而且一定要有正向激励作用。

职称工资。在以往大多数出版社的工资体系中，职称对工资的影响过大，高职称就等同于高工资。虽然高职称员工一般情况下的工作岗位、工作职责确实比低职称者重要，但高职称不等同于高贡献，在制度安排上职称对工资影响的权重过大确实不合理。不过，在工资中完全不考虑职称也不正确而且不现实，因为新闻出版广电总局无论是对责任编辑资格的认定，还是对图书复审、终审资格的授予，职称都是主要的考量因素，所以在工资中体现职称的差异是有积极意义的。实际上，只要工资制度安排合理，从纯工作角度讲，高级职称对出版社而言是多多益善的。

nlc202309011134

学历工资。根据学历由低到高划分不同等级的学历工资，有利于促进员工积极提高学历层次，不断掌握新知识、丰富自身文化修养，而且还可以减少知识型员工的流失，当然也有利于招聘。不过学历高并不意味着能力高，所以学历工资的差距也不应过大，而且绝对额也要低一些，只要能体现出版社鼓励员工提升学历的导向即可。

工龄工资。出版社可根据自己整体的薪酬制度设计方案，按照每年几元或几十元的标准发放工龄工资。需要考虑的一点是，有些员工是从别的单位调入本单位的，这期间的工龄可能需要按照一定的比例进行折算，具体折算区间是从0到1，因为无论如何折算都有利有弊，所以出版社可根据自身偏好择一而定。

4.晋升通道顺畅

晋升问题无论在何种薪酬管理制度中都是一个不容回避的关键所在。本质上，各个层级的员工都有自身的职业生涯规划，都希望通过不懈努力，职务获得提升，收入得到增长。这就要求晋升的通道要明晰并且保证足够畅通，可以使员工看到美好的前景，促使其不断将希望化作动力，而不是前途渺茫、失去前进的动力。

当然，能够得到职务提升的人一定是少数，所以出版社在设计薪酬制度时要有针对性的规划，以使职务无法提升的人，其薪级工资水平能获得不断增长，但这种增长一定要同绩效考核挂钩，以防止平均增长带来的“大锅饭”效应。例如，只有年终获得综合考评优秀的员工，薪级工资才能上涨，而且评优的比例不超过全员的20%。其他员工虽然薪级工资无法增长，但因为薪酬制度中包含工龄工资，所以员工每年的工资都会有所增长，即使远低于薪级工资的增长幅度，但聊胜于无，也是对员工安心工作的一种肯定。

5.绩效考核规范

绩效考核是薪酬制度改革的核心，攸关成败，在设计时要把握以下几点：

一是要分类管理。就绩效考核指标是否可以量化而言，出版社的岗位主要有三类：一类是可以完全用量化指标来考核的岗位，如编辑、校对、营销等岗位，这类岗位的考核指标要全面和详细，如编辑的考核指标既要有定量的工作量指标，也要有定性的质检差错率指标等。与之相反，另一类岗位很难用量化指标来考核，如行政、编务等岗位，这类岗位的考核就主要采用定性指标，如目标管理法等。还有一类岗位介于两者之间，如出版、储运等岗位，这些岗位的工作绩效虽然也可以通过一些量化指标来体现，但这些指标的数值难以通过员工自身的主观努力来改变、主要取决于其他环节，所以其绩效考核也要采用两类指标结合的方式。

二是考核指标要细化、明确。出版社对于各个岗位的绩效考核指标要合理、细化、明确，使相关人员可以切实明了自身需要努力的方向，而且能够预知自身目标实现后可以获得的收益。例如，如果对编辑岗位要考核编辑工作量、选题实现数量、图书创利等指标，那么每一指标除了确定的数量标准之外，对于超额或不足情况的处理都要有清晰的预案；对于行政岗位如果采用360度评价法，那么评价标准、何时进行评价、谁参与评价、各方所占比重等这些细节问题也都要提前确定并公布。此外，各项指标的考核结果也要清晰明了，界限清楚，不要彼此混淆。例如，假设编辑有年终奖金，那么要让编辑能够清楚地知道自己奖金中分别来自于编辑工作量、选题实现数量、图书创利等指标的各是多少，千万不能把这些内容不加区分混在一起，让编辑不明就里，产生与自己工作成果不相干的挫败感，打击今后工作的积极性。实际上，类似的好多情况，从出版社的角度看，结果是一样的，但产生的效果却迥异。

三是日常考核与年底考核相结合。绩效考核如果要发挥积极有效的作用，就要同日常考核结合起来，不能仅仅等到年终一次考核了事。这里的结合是指出版社在薪酬体系设计中，员工的月工资中一定要有与考核指标挂钩的绩效工资，即变动工资。需要说明的是，基于图书出版的周期性，有些指标无法按月考核，如编校工作量，这时就要采取一些变通的做法，如按季度考核、但随后在下一季度内按月兑现，从而解决丰歉不均的问题。此外，对于一些重要的、日常无法核算的隐性指标，还要结合出版社自身的一些经验数据进行严密的数学逻辑推导，并辅之以相应的制度控制，用日常可核算的显性指标替代。例如，用来考核编辑、至关重要的图书创利指标，经过上述处理，就可以替换成码洋指标用于日常考核。

总而言之，薪酬制度改革是事关全局的大事，出版社必须经过统筹考虑、反复酝酿、精确试算，才能使自己设计的薪酬制度取得理想的效果，从而使员工心无旁骛，共同努力，推动出版社走上迅速发展的快车道。

（高鹏，东北财经大学出版社总编室主任，副编审）

参考文献：

[1] 高鹏. 刍议岗位绩效工资在大学出版社的应用[J]. 出版发行研究， 2014，3：27-30.

[2] 雷永利. 转企改制后出版社薪酬与绩效分配体系构建探析[J]. 出版发 行研究，2012，11：24-28.