薪酬体系

薪酬体系（通用12篇）

薪酬体系 篇1

一、宽带薪酬和传统薪酬的对比

宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。

传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。

与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:

支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。

宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

二、宽带薪酬的设计流程

1. 明确企业的薪酬战略

企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。

2. 进行工作分析和岗位评估

工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系

(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;

三、宽带薪酬的适用性分析

1. 扁平化的组织结构

组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。

2. 科学、合理的绩效考核体系

宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3. 强调公平的企业文化

宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。

扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。

四、实施宽带薪酬需注意的问题分析

1. 企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。

2. 要认清行业特点和竞争对手

企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。

关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效

参考文献

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薪酬体系 篇2

薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

薪酬体系设计是具有挑战性的，它既是一门科学，同时也是一门艺术。薪酬体系设计与管理应该被看作是一个动态的过程，这是因为组织的内外部环境会以一种不可预见的方式发生变化。因此，一个有效的薪酬体系不应是僵化和死板的，而应该根据需要随时进行监控和调整。

第一章 薪酬管理的目的

薪酬是员工的劳动报酬，是公司对员工劳动成果的评价，公平合理的薪酬有利于激励员工的积极性、敬业精神，增强公司凝聚力和团队荣誉感。

薪酬管理的主要目的如下：

1、保障员工基本生活水平。

2、鼓励员工高效率地工作。

3、鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力。

4、吸引和留住组织需要的优秀员工。

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，根据公司现状，特制定本规定。

第二章 薪酬管理原则

第一条、内部公平性

按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。

第二条、外部竞争性

保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。第三条、与绩效相关性

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。

第四条激励性

薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。

第五条、可承受性

确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。

第六条、合法性

薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。

第七条、可操作性

薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。

第八条、灵活性

企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。

第九条、适应性

薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。

第三章 员工薪酬管理

按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。本制度适用于公司全体员工（临时工除外）。本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。

第一条、薪酬结构

1.员工工资由固定工资、绩效工资、奖金三部分组成。

2.工资包括：基本工资、岗位工资、加班工资、职务津贴、交通补贴。3.固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。固定工资在工资总额中占xx％。

4.绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。绩效工资在工资总额中占0－xx％。

5.部门经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报行政部审核、经行政总经理审批后交财务部作为工资核算依据。

6.员工工资扣除项目包括：个人所得税、缺勤、扣款（含贷款、借款、罚款等）、代扣社会保险费、代扣通讯费等。第二条、薪酬系列

1.公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、营销三类薪酬系列。2.管理层系列适用于公司总经理、副总经理。

3.职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、企划，技术等日常管理或事务工作的员工。

4.营销工资系列适用于市场部与客服部销售人员（各项目部销售人员可参照执行）。

第三条、工资计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=固定工资+绩效工资+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目 2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。3.绩效工资

与绩效考核结果挂钩，试用期与实习期员工不享受绩效工资。4.绩效工资确定

(1)员工在规定工作时制外继续工作者，须填写《加班申请表》并经本部门主管及行政部批准后方可以加班论。

(2)职能部门普通员工考核由其部门经理负责；部门考核由其主管负责；《考勤表》和《加班申请表》每月10号前上报至财务部作为计算工资之用。(3)加班费用计算

a.平日加班：平时加班为平时工资的1.5倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×1.5倍×加班时间

b.双休日加班。双休日加班为平时工资的2倍。

加班工资=平时工资(全勤)÷26÷8×2倍×加班时间

c.法定节日加班。法定节日加班为平时工资的3倍。

加班工资=平时工资(全勤)×3倍×加班时间

5.基本工资评定标准

总经理级别基本工资

元/月,副总经理级别

元/月，主任、部门经理及总经理助理级别

元/月，职能管理级别

元/月，试用期

元/月，实习期

元/月。

第四条、市场部员工薪酬计算方法 1.工资计算公式：

应发工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金 实发工资=应发工资－扣除项目

2.工资标准的确定

根据员工所属的岗位、职务,依据岗位工资评定标准确定其工资标准。

3.绩效工资与绩效考核结果挂钩

4.奖金按照奖金标准执行 5.市场部薪酬计算

1）市场专员工资=基本工资+绩效考核+交通补助+奖金-罚款

① 市场专员：3000=1600+300（全勤）+200（交通补助）+900(业绩考核）+奖金（奖金按阶梯形式发放）前10家为基数，不参与奖励，第11家到30家每人每单50元。（20家）第31家到60家每人每单52元，（30家）第61家到90家每人每单56元。（30家）第 91家到120家每人每单64元。（30家）第121到150单每人每单80元，（30家）第151单到200单每人每单112元，（50家）第201单以上每人每单按150元。（*家）（所有签单，月初生效月末清零不累计)② 签单奖金按当月签单，次月发放，在发放奖金前，如

二维码使用率不能超过50%，此单为不积极订单，每单奖金按50%发放，二维码使用率不超过25%，此单为消极订单，每单奖金按10%发放。二维码使用率不超过10%，此单怠工客户，为无效订单。

要求市场推广员必须增加客户粘性，提高二维码使用率，维护客户关系。

③ 市场专员每人每月基本任务为30单，完成21-24单 完成率80%，每人每单为50元，低于80%，没有奖金并重新参加公司培训，次月如果仍然不能完成基本，公司将给予开除处罚。

④ 市场专员要时时和公司后台保持联系，后台会及时通知市场推广员所属客户二维码动态情况，避免出现所属客户为怠工客户，影响个人收入。

第五条 补充条款

1.员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》, 《员工考勤规定》。

2.新雇员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下算式计算:（实际出勤天数/月规定出勤天数）*月工资总额

3.支付方式

员工工资以转账方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行帐户

工资正常支付日为每月15日。3.中途离职：

若员工因各种原因中途离开公司时,未付的费用(包括工资、加班费和医疗补助费等)将在员工办理离职手续时和最后一个月的工资一起核发。

第四章 薪酬管理注意事项

第一条 注意薪酬结构要合理

薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对企业来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理。

第二条 注意薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个企业的薪酬水准低于当地同类型企业和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响企业的利润率和经营发展目标的实现。

第三条 注意执薪公正，做到同工同酬

如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给企业造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将难以估量。第四条 注意同级别、同层次员工分工合理，劳逸平均

如果一家企业中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢骚满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。

第五条 注意中高层与基层员工薪资水平差异不能太大

中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到

8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

第六条 注意调薪有依据，绩效考评公正、公平

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。第七条 注意薪资计算准确，发放及时

企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该企业丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第八条 注意公司利润与员工适当共享

企业薪酬体系设计分析 篇3

1．薪酬体系设计目标。激励性薪酬体系设计的目标应为：一是吸引和保留企业核心员工；二是激励员工；三是使员工的能力不断得到开发。这意味着设计的薪酬体系，对内要公平合理，不断提升员工的人力资源能力；对外要具有竞争力，同时符合国家和地方的法律、法规。

对内公平合理是薪酬体系的主题，解决的是内部一致性问题，考虑的是员工的投入和产出。投入，是以员工为完成岗位工作所投入的知识、技能和能力作为测量；限酬的依据。产出，是依据员工对公司绩效的贡献和业绩状况支付报酬。就是将员工具备的工作能力和与工作相关的能力、知识与薪资挂钩，以促进、激励员工不断培育、开发自己的能力，拓展相关知识，为企业开展人才活用创造条件。对外具有竞争力，是指公司本身的薪酬水平与市场的薪酬水平的比较，解决的是外部公平的问题。从国际上目前的趋势看，为了使自己的薪酬具有竞争力，大公司多会把薪酬调查所得的趋势线作为制定薪酬水平的依据。使公司的薪酬水平不低于市场平均的薪酬水平。

2．激励性薪酬体系设计考虑的因素。根据对激励性薪酬体系设计目标的分析，司得出激励性薪酬体系设计要考虑的因素有：企业业绩、生活水平、市场供求关系、劳动关系。其中，前两个是决定因素，后两个是调整因素。综合考虑这些因素，可以得到确定薪酬的五大指标：工作的价值、员工的价值、人力市场的情况、生活成本、企业的支付能力。工作的价值是指企业中每个岗位的工作价值，即每个岗位间的相对重要性，或每个岗位对公司业绩的相对贡献度，一般是通过工作评估或岗位评估来确定。员工的价值是指员工具备的工作技能和与工作相关的知识，通常根据员工的职务达成能力或职责掌握能力来确定，员工的相对价值确定的手段是绩效考核与技能鉴定。人力市场的情况是指人力市场上各种职种的薪金水平情况，就目前而言，薪金水平直接影响企业招聘计划的有效推行，市场薪金水平是通过薪酬调查确定的。生活成本是指员工维持一定生活水平所需要的生活费，目前我国许多地方政府都规定了城市居民的最低生活费，可作为企业的一个参考。企业的支付能力，一方面受到人力资本的投入产出的价值、带来的利益的影响，另一方面也决定于员工的生产力、公司的资本结构、用于再投资金额、经济状况和竞争能力等，这常常需要员工与公司管理层通过协商合作来解决。

3．激励性薪酬体系方案设计。以基本薪为中心的激励性薪酬体系中，除基本薪外，还包括奖金、以现金发放的补贴，以及福利、保障、股权、期权、有薪假期等，但重点在于基本薪体系的设计。

首先，要展开全面薪资调查，了解市场价位。进行调查主要了解以下几个方面：(1)同行业同职位的工资水平；(2)本地区其它企业的工资水平；(3)不同行业同职位的工资水平。企业需要多方位搜集信息，广泛调查深入研究，并对所得到的信息进行整理分析，可以得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

其次，确定基本薪体系。企业应采用职能薪体系，即以岗位为基础和员工的技能为基础并重的基本薪体系。在这个体系中，相同的投入与产出的员工，不论其年龄大小、工龄长短，其薪资值是一样的。当然，为了更好地吸引和留住员工，企业电可考虑在职能薪上以一定的增加率来设定工龄薪。这样，职能薪就可以根据人力资本的特异性的价值，如知识、技能、职位应负责任大小、职位解决问题的难易程度、工作熟练度等，来确定级别薪资形成薪资表。级别薪资确定后，就可以将公司现实的每一员工按其个人特异性套进薪资表中，决定出公司中每一员工的薪资。当然在进行薪资的测算过程中，应充分考虑公司的支付能力。

第三，确定薪酬体系。基本薪确定下来后，接下来就是以基本薪为中心的薪酬体系中其它薪酬形式的确定。薪酬形式的基本组合为：基本薪+奖金+补贴+《劳动法》规定的其它福利形式。当然，企业薪酬体系的具体选择是由企业的薪酬政策确定的，而薪酬政策又是由企业的发展战略决定的，所以不同企业人薪酬体系内容上是有差别的，是由企业的发展战略和企业定位的不同决定的。

最后，要及时调整工资水平。市场是瞬息万变的，企业工资水平电应不断调整。据调查，在调薪制度上，82％的企业每年调整一次。外资企业比国内其它同类企业在工资水平上具有竞争优势，但它们的工资制度电是在不断调整的。一些企业工资水平低，不是因为企业没钱给员工：，也不是不想给员工，而是由于人力资源部门工作人员失职，制度僵硬造成了无法给员工或无法多给员工，导致企业中层骨干的流失，影响了企业的竞争力，这必须引起企业高层的重视。薪酬制度创新：股票期权激励

作为对传统年薪制的改进，股票期权激励方案把金融市场上风险的衍生金融工具——期权与公司治理相结合，产生了委托——代理关系中人力资源管理的最新激励机制。同时，它把期望理论的努力——绩效——奖励关系中的绩效变为长期经营绩效，约束了企业经营中的短期行为。

1．股票期权的作用。股票期权(Ｓtock Ｏption)也称认股权证，实际上是一种看涨期权，是指公司给予员工(主要是高级管理人员)的一种权力，期权持有者可以凭权力在一定时期内(一般为3—10年)以一定价格(施权价)购买一定数量公司股票的权利。这只是一种权利，而非义务。即只有当行使期权时的股票价格高于施权价，有价差收入时，期权持有者才会行权，否则持有者将放弃行权，其本人并无损失。由于在有效市场中股票价格是公司长期盈利能力的反应，且是股票期权的价值所在，而股票期权至少要在一年后才能实现，所以要求经营者努力改善公司的经营管理，以保持公司股份的长期稳定增长，这样才能取得收益。正是股票期权的上述特点，才使其具有长期激励的功能，较好地解决了所有者与经营者之间的利益矛盾。

2．我国现行的几种期权模式。目前国内各公司进行股票期权激励的模式主要有以下三种。(1)流通股模式。这种模式先确定一个提取比例，从净利润中提取股票期权激励基金，然后购买由大股东转让的流通股。这种模式可以避开《公司法》的约束，一定程度上解决了股票来源的问题。(2)非流通股模式。采用这种模式，以非流通股票作为行权的股票来源，由于其价格一般在公司净资产左右，可以比较客观地反映公司的价值。但是，它不能像真正的股票期权那样对高管人员产生较强的激励作用。(3)增发新股模式。这种模式是真正意义上的股票期权模式，通常是在发行新股时向中国证监会申请将一小部分新股作为公司履行期权的股票来源。这种做法比较规范，但普通的行业获得批准比较困难，而且在股票的定价上也有一定的难度。

3 虚拟股票期权激励模式设计。首先，公司根据实际需要确定一个提取比例，从公司的税后净利润中提取虚拟股票期权奖励基金，作为以后设计虚拟股票期权的基础。提取金额府经过科学的匡算，力求公平合理。其次，确定虚拟股票期权的施权价，可以考虑在虚拟股票期权施权价与公司股票二级市场价格之间制定一个变动系数，使施权价与市价同步变动，从而使虚拟股票期权即使不能上市，一样可以接受市场投资者的价值评价。施权价的制定可以考虑公司的股票市场系数，同时应能够反映公司的长期经营业绩的发展趋势，如各项财务指标的增长情况等。第三，确定分配范围。一般虚拟期权的获得者为公司的高管人员和技术骨干，当然对公司的普通员工，如果他们对公司有突出贡献，也可以考虑给予一次性的一定数量的虚拟股票期权。第四，设定虚拟股票期权行使条件。一是期权行使的时间，即行权需要一定的等待期，一般应为3—10年，这样才能确保其长期激励作用，避免高管人员的短期行为，同时在行权时，也不允许其一次性行使全部期权，应分批行使。二是行权方式，主要有现金行权和非现金行权。现金行权就是按事前约定的行权价向公司支付现金，购买公司股票；非现金行权就是行权人在行权时将虚拟股票期权出售给公司，以获取行权价与股票市价之间的差价。第五，虚拟股票期权的出售条件。为了预防道德风险和保持公司的股权结构，公司对期权的出售应设置一些条件。如对行权业绩的恰当要求，对期权出售的对象的约定，对出售价格的约定等。

薪酬体系 篇4

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

薪酬体系探究 篇5

摘 要:薪酬体系是企业管理的重要组成部分,作者就薪酬体系的内涵、薪酬体系的建立原则以及薪酬体系在企业管理中的重要作用进行了详细的阐述,证明了薪酬体系直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

关键词:企业薪酬体系;激励员工;整体绩效;作用

作为人力资源管理体系的重要组成部分,薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容,它直接关系到企业人力资源管理的成效,对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

在21世纪的今天,市场经济作为社会主主义经济的主体,薪酬体系是体现企业“以人为本”的重要途径。如何才能发挥薪酬的各项作用提高员工的工作积极性,增强企业的综合竞争力,是企业发展过程中的主线。对于企业来说薪酬占企业总成本的30%左右,并随着企业发展的各个阶段略有改动,是企业总成本的重要组成部分。对于管理者来讲利用好这部分开支会带动更大企业的发展,创造更大的效益。对于员工来说这是收入的绝大部分,薪酬的多少将会关系到生活的质量和社会的和谐与稳定。

1、对薪酬体系基本内涵的理解

(1)薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。薪酬,不同的文献对其界定不一样。美国著名的管理专家米尔科维奇认为,薪酬是指“雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入,以及各种具体的服务和福利之和。”这两个概念充分说明了薪酬的组成部分和薪酬主客之间的关系。

(2) 薪酬管理,是指在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。随着我国经济的不断发展和改革的不断深化,对于薪酬体系的管理即薪酬管理变得越来越完善。

薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略。它包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。近几年管理学家们总结以往的管理经验基于实践提出了宽带薪酬,实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。一种典型的宽带型薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率则可能达到200%-300%,而在传统薪酬结构中,区间的变动比率通常只有40%至0%。 它最大的特点是压缩级别,将原来十几个甚至二十、三十个级别压缩成几个级别,并将每个级别对应的薪酬范围拉大,从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程,以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。

2、薪酬体系的建立原则

薪酬体系的建立必须遵循按劳分配,效率优先,兼顾公平及可持续发展的原则:

(1)公平性原则:薪酬以体现工资的外部公平和个人公平为导向。薪酬设计重在建立合理的价值评价机制,在同一的规则下通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。

(2)建立薪酬的激励性:薪酬以增强工资的激励行为导向,通过绩效工资,特别贡献奖等激励性工资单元的设计激发员工的工作积极性,建立工资的纵向增长机制和不同薪酬晋升通道是不同岗位的员工都有同等的晋升机会。通过各种专业培训增强员工的综合素质有利于员工的个人成长。

(3)经济型原则:薪酬水平与企业的经济效益和承受能力保持一致,人工成本的涨幅应与企业效益的增长和劳动生产率的增长相协调。用工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加价值,实现企业可持续发展。

3、科学的薪酬体系有利于企业的发展

(1)“以人为本”是现代企业发展的基本出发点,企业不仅仅要顾及自身的`发展与壮大,还要时时刻刻把员工放在首位,即:要重视员工的需要,以鼓励员工为主,不断地培养员工,各个组织的建立与活动要以员工为中心。打破了以往的简单的雇佣关系。因而科学的薪酬体系正是体现以人为本的最好形式。

(2)科学的薪酬体系是组织的人力资源系统的一部分,它向员工传达了在组织中什么是有价值的,并且对员工报酬的支付建立了政策和程序。设计科学的薪酬体系直接关联的是企业的总体规划和长远目标,能够很好的把所有员工的精力集中到市场竞争和企业的生存上去,增强了企业的凝聚力。

4 、科学的薪酬体系能够实现对员工的考评

企业对人才的评价不要仅仅停留在重要的岗位上对高学历人员的重视上,员工评定,是对其综合能力的全面考察。按2/8原则,企业里20%的人创造80%的利润,20%的工作提供80%的价值。企业要更多的关注20%的重要员工或重要工作,抓住重点,也就是常说的KPI原理。

企业可以在确定薪酬体系的时候,将薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分。固定薪酬也就是员工的底薪,它可以由职务、职称、岗位、学历、工龄等固定因素构成,如果员工的岗位或职务没有大的调整,这一部分工资基本是固定不变的;绩效薪酬也就是由员工的工作业绩决定的一部分薪酬,它是由员工的工作表现如指标任务完成情况、出勤情况、违纪状况等决定的一部分薪酬,当然,员工的工作表现最终会体现在企业的总体绩效上,这就是说,员工工作表现好了,企业的总体绩效就会提升,企业盈利了,员工的绩效工资就会增加。如果企业在设计薪酬的时候只考虑了固定薪酬,那么,员工的薪酬全是由一些相对稳定的因素构成,干好干坏一个样,就无法实现对员工的考评,无法激励先进,鞭策后进,慢慢的使员工失去上进的动力,人才慢慢的变为庸才或干脆离开,根据KPI原理,当20%的重要员工离开企业,企业将失去80%的利润,这样企业还会有一个美好的未来的吗,恐怕只能等着倒闭破产了。

5 、科学的薪酬体系能够充分激发员工的潜能

发展中的薪酬体系 篇6

关键词：薪酬体系；宽带薪酬体系；通道薪酬体系

薪酬体系是人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系还能够补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

一、传统薪酬体系的变迁

总的说来，传统薪酬体系的变迁可以归结为三个阶段：

1．早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。在前工业革命时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。

2．科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。在科学管理时代就已认识到，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。

3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。20世纪50年代一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。詹姆斯·F·林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。怀延·威廉斯最先提出工资权益理论，强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。

从整个过程来看，传统薪酬体系思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。

二、薪酬体系的新发展

1．层次薪酬体系。层次薪酬体系一般都是基于阶梯型组织结构模式设计的，从操作层、执行层、管理层再到决策层，建立了基于岗位、技能、市场、绩效、结构等薪酬体系，这种组织结构分工过多过细，管理层次过多，造成管理费用增加，阻碍了企业的整体优化。宽带薪酬的提出对其就有了很好的弥补。

2．宽带薪酬体系。宽带薪酬体系是一种正逐渐被导人我国企业的新型的模式。宽带的概念源于广播术语，宽带薪酬是为了适应20世纪20年代美国企业界兴起的以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动应运而生的。

所谓“宽带薪酬体系”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬体系系统及操作流程。

宽带薪酬体系与层次薪酬体系突出的优点如下：(1)打破了传统的等级观念，支持扁平化的组织结构，减少了工作之间的等级差别，有利于提高效率及創造学习型的企业文化，使企业保持灵活性和有效地适应外部环境的能力；(2)不再取决于个人职务的提升而是能力提高，有利于职位轮换与培养组织的跨职能成长和开发；(3)打破分配上的平均主义和低弹性，密切配合劳动力市场的变化，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；(4)不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

宽带薪酬的一个潜在假设是：一位出色的大夫可能比一位刚上任的医院院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要，等等。因此，宽带薪酬的实质是：绩效比岗位更重要。

宽带薪酬所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不至于产生“玻璃天花板”效应。但也有其局限性：(1)增加了绩效管理压力；(2)原来的许多岗位被归到一类中，使晋升机会减少；(3)每一个薪酬等级涵盖太多的工作岗位，使得获取市场数据的难度很大，导致成本上升；(4)只适合于技术含量不高的企业，而不适合知识密集型和技术密集型的企业。

在当今社会中，唯有不变的就是变化。三通道薪酬体系是三峡大学经济管理学院段波副教授在企业咨询工作当中的经验总结。分析了宽带薪酬在设计上的两大缺陷，指出了宽带薪酬只是工资体系发展的历史进程之中的一种过渡性产物，提出了取代宽带薪酬的新型的三通道薪酬体系，紧接着就是四通道、平衡五通道薪酬体系对其的扩充。通道薪酬体系的提出部分的弥补宽带薪酬的不足，是薪酬史上的又一次进步。

3．三通道薪酬体系。员工薪酬体系(不包括奖励体系和福利体系)应基于三大因素：员工所在职位的价值、员工所具有的专业能力的价值、员工的市场价值。三通道薪酬体系的设计原理是，先对每一个因素分别按其各自不同的评价依据来划分等级，然后根据企业的具体情况确定三个因素之间的比重。它将员工的薪酬分成相对独立的三大部分，即岗位薪、能力薪、市场薪，每一部分都按其事先确定的、各自不同的评价依据划分成若干等级，从而形成相对独立的三个薪酬提升通道，三个薪酬通道之间的比重根据企业具体的发展战略及其价值导向来确定。其中“市场薪”并非人人有份，而是专门针对少数企业急需市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才而设置的。

平衡四通道的构成为：岗位薪、实力薪、绩效薪、福利。平衡五通道是在前者的基础上又多加考虑了市场这一部分，即增加了市场薪。本文就详细介绍一下平衡五通道薪酬体系。

4．平衡五通道薪酬体系。(1)平衡五通道薪酬体系的构成。其构成为：岗位薪、能力薪、市场薪、绩效薪、福利薪。每一部分都有其各自不同的依据，从而形成相对独立的五个薪酬提升通道。五个通道之间的比重依据企业的发展战略而达成平衡，故称之为平衡五通道。(2)平衡五通道薪酬体系的柔性。通过调整和平衡该薪酬体系的通道之间的比重，可使其适用于多种类型的企业。柔性主要体现在薪酬调整的灵活性上：①随企业发展战略调整。当企业进行战略调整时通过调整五个通道之间的权重关系，以及每个通

道内各个项目之间或各个指标之间的权重关系可以让薪酬体系与企业调整后的发展战略尽可能地匹配，从而为企业战略调整的成功提供重要的支撑和保障。②因岗位规格发生变化而调整。例如，如果某个岗位的任务、职责、任务环境、劳动强度等因素中的一个或多个发生了变化，那么该岗位上员工的薪酬理应随之而变。此时只需对员工薪酬的岗位通道做相应的调整即可不波及其他通道。③因员工条件发生变化而调整。例如，某个员工的学历、职称、工龄等因素中的一個或多个发生了变化，该员工的薪酬理应随之而变。此时只需对员工薪酬能力通道中相应的“学历工资”、“职称工资”、“工龄工资”做相应的调整即可不波及其他通道。④奖励性调整。某些员工一贯绩效优良，为了奖励他们并给其他员工树立榜样可给予他们适当的“绩效加薪”。⑤效益性调整。企业某年的效益甚佳时可对全体员工的“岗位薪”按一定的比例进行上浮。⑥随人才市场行情调整。当企业不可缺少的某类人才的市场行情上涨时可适当增加市场通道中“市场工资”的数额这样既能留住人才又不会扰乱整个薪酬体系。(3)平衡五通道薪酬体系的战略性。战略性主要体现在以下两个方面：一方面，企业通过调整和平衡薪酬体系的这五个通道，向员工清楚地表明企业的价值取向，引导员工向着企业的战略目标努力奋进；另一方面，五个透明的、清晰的薪酬通道，能让员工更加明确自己的奋斗方向，在努力争取个人利益的同时，也实现了企业的战略目标。

三、企业薪酬体系发展过程分析

从企业薪酬体系的发展过程可以看出，企业薪酬体系基本思路也随企业发展的不同阶段进行调整。但是，薪酬体系的技术和方法却仅是一个不断完善和发展的过程。比如，19世纪末，巴比奇就提出了利润分享计划；1938年斯坎伦对之进行了完善以实现其团队激励的目的；20世纪70年代以后，企业采用与股票价值相联系的权益分享计划来解决长期激励问题，利用员工持股计划强化员工的归属感和认同感，也只是当初利润分享计划的延续和发展。这些基于管理实践需要的利润分享理论要比经济学家威茨曼(Weizman)的“分享经济”(1985)理论早了将近一个世纪。因此，在薪酬体系领域中，往往实务先于理论，推动理论不断发展。

四、现代薪酬体系发展的趋势

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能给企业带来危机。

现代薪酬体系发展趋势是，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求；从结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系；雇员激励长期化、薪酬股权化；重视薪酬与团队的关系；薪酬制度的透明化；有弹性、可选择的福利制度；薪酬信息日益得到重视。

宽带薪酬体系的设计要素 篇7

宽带薪酬的性质、特征和作用

为适应不断变化的市场环境, 克服传统薪酬制度的不足, 在过去三四十年中, 国际上许多大公司在薪酬领域进行了不懈探索, 宽带薪酬的诞生就反映了企业薪酬指导思想的变化。

宽带薪酬 (Broadbanding) 也称海氏薪酬制。根据美国管理学会的定义, 宽带薪酬, 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”是指薪酬级别, 宽带是指薪酬变动范围比较大。简单地说, 宽带薪酬就是薪酬级别少, 级别内部的差异大。

宽带薪酬制度的特征主要有以下几个方面:一是薪酬等级层次少, 浮动范围大。许多企业将原来十几甚至二三十个薪酬等级压缩成几个级别, 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如, IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个, 后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。二是薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。一般来说, 每个薪酬等级的变动比率要达到100%或更高;而在传统薪酬结构中, 同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%~50%。三是宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。在这种薪酬制度设计中, 员工的职业发展不再只是沿着公司唯一的薪酬等级层次垂直往上走, 他们在企业中的流动是横向的。随着他们获得新的技能和能力, 承担新的责任, 或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 他们就能够获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次工作岗位, 仍然有机会获得较高的薪酬。

与企业传统的薪酬制度相比, 宽带薪酬制度具有以下作用:一是可以支持扁平型组织结构;二是能够引导员工重视个人知识的积累和技能的提高;三是有利于职位的轮换;四是有利于推动良好的工作绩效;五是有助于企业形成集体凝聚力。

宽带薪酬的应用条件

宽带薪酬不是万能的, 它需要相应的适用条件, 主要包括以下几个方面:

1. 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础。

由于宽带薪酬的评估主要依据员工能力的高低和贡献大小, 绩效管理就成为公司管理的重要方面, 如果在绩效管理做不到位的情况下采用宽带薪酬制度, 会给员工的心理造成不稳定感, 对管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑, 造成企业团队内人际关系的紧张。

2.技术型、创新型的企业尤为适合。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式。因为这种类型的组织希望通过一种更具有综合性的方法, 将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起, 同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发, 宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织上的需求相吻合。

3.成熟的管理队伍必不可少。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍, 在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。

基于宽带思想的薪酬体系设计

1. 确定企业是否适合采用宽带薪酬体系。

企业薪酬管理体系的根本目标是支持企业战略目标的实现。在进行薪酬体系设计时, 从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计, 一直到薪酬的发放及沟通, 均应体现企业战略、竞争优势和价值导向对人力资源的要求。对于符合企业战略和价值趋向的行为, 在薪酬上应予以倾斜, 以强化员工的绩效行为。企业目前的组织结构、文化背景等也是确定企业薪酬体系的重要因素。宽带薪酬体系是与“扁平化”组织结构相匹配的, 它是建立在承认员工个人之间的能力差异, 对个人能力和组织的贡献充分尊重的企业文化的基础上的。

2. 进行薪资调查和确定职位的相对价值。

薪酬调查的主要内容应包括:了解同行业其他企业的薪酬水平;调查本地区的薪资水平;对工资结构进行调查, 包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查等等。企业要通过职位评价来确定职位的相对价值。职位评价的基本程序是, 对每一个职位所包含的内容进行相互比较, 进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包括:排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。

3. 确定级别基础和宽带数量。

经过薪酬调查和职位相对价值的确定, 我们可以根据这些数据形成自然级别, 以此作为设计企业工资级别的基础, 将各个职位归入同一工资等级, 并决定工资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如在评价时使用的是要素计点法, 一个工资等级包括的是点值相同的职位;如使用的是排序法, 那就包括两到三个等级的职位;如使用的是职位分类法, 那就包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的工资等级以后, 接下来还需要把若干个工资等级进一步合并, 使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带应包括几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。因此, 宽带内的职位性质具有更大的模糊性。

4. 确定宽带内的薪资浮动范围。

宽带内薪资的浮动范围应当建立在前两步中确定的工资等级的薪资水平基础上。即根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果以确定不同的薪资水平。一种可行的做法是将宽带内的最低薪资水平作为薪资浮动的下限, 将宽带内的最高薪资水平作为薪资浮动的上限。

5.做好任职资格及工资评级工作。美国联邦政府的调查表明, 在宽带结构下, 薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。为了有效地控制人力成本, 抑制宽带薪酬的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

6.做好薪酬方案的控制与调整。根据企业内外各方面条件的变化, 要及时控制和合理调整薪酬方案, 即要对薪酬水平和结构进行调整。宽带薪酬自身的灵活性特征增强了其对内外变化的应对能力, 但同时潜藏了巨大的危险, 即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施过程中对细微环节反馈的重视, 及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息, 进行有效的控制、调整并及时化解可能的危机。

实施宽带薪酬应注意的问题

1.明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理, 从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业, 首先应该系统地梳理企业战略, 分析企业的核心竞争力, 明晰企业的核心价值观, 并尽可能将它们量化, 在此基础上建立起适合于本企业的人力资源战略。

2.认清形势, 深入了解行业特点与竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现, 这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬。

3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。在直线职能制下, 金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级, 强调团队协作, 需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬, 结果恐怕不会理想。因此, 要引入宽带薪酬, 就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革, 为其准备适宜的土壤。

4.确定合理的工资带, 明确级别特点, 设计理想薪酬模式。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略, 合理确定一个薪酬体系需要设计多少工资带, 工资带之间要设计分界点。在企业中, 每个工资带均应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标, 不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有所区别, 以体现个性需求。而每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定, 级差标准则应充分体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。

5. 新的薪酬模式出台前必须广泛

征求意见, 并在试用期和过渡期里不断修正与完善。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见, 反复征求意见, 让员工参与薪酬体系的设计和评价。在推行时应该有试用期和过渡期, 对试用中反映出的问题及时得到修正, 使其日臻完善。

6. 要做好任职资格及工资评级工作。

宽带薪酬体系的运用, 会使人力成本在短期内有较大幅度的上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。所以, 引入宽带薪酬时, 须及时构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 同时通过采取拉大薪酬差距、制订惩罚性措施、对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减等措施, 限制平庸员工的薪酬上涨, 从而从整体上限制薪酬成本的扩张。

7. 传统薪酬体系运行不正常的企业不宜引入宽带薪酬。

中小企业薪酬体系设计 篇8

一、中小企业薪酬体系存在的问题

1. 缺乏薪酬战略。

薪酬战略是人力资源管理战略的分解和细化。薪酬战略的目标就是以一系列薪酬策略支持企业赢得并保持竞争优势, 其所要解决的问题是“薪酬管理制度如何帮助企业取胜”。对于大多数中小企业来说, 虽然能意识到薪酬体系关系到高素质人才的吸纳、保留、潜质提升与潜力激发, 但很少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。薪酬体系设计与企业战略脱节, 企业不知道如何在其发展的不同阶段采取相应的薪酬战略, 从而也不能使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去, 不能使员工和企业确立起共同的价值观和行为准则, 员工就会就薪论薪, 把薪酬本身当成一种目的。

2. 薪酬理念不明确。

薪酬理念是薪酬体系的灵魂。它明确指明企业在薪酬体系中所倡导的价值导向, 确定其对什么样的行为和什么样的业绩给付报酬。在众多的中小企业里, 薪酬理念通常不是很明确, 容易引起员工的迷惑与不解, 导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动。

3. 薪酬管理制度混乱。

很多中小企业的薪酬管理制度不规范, 薪酬标准是约定俗成或仅仅由老板根据当时具休情况和凭经验与应聘人员谈判来确定, 薪酬决策的随意性强。薪酬的核算缺乏明确的依据和科学的办法, 企业员工无法通过薪酬制度来了解自己的基本收入和自己努力的方向。企业没有一套合理的薪酬体系, 也导致了企业人力资源相关的体系不能很好的配合, 有时甚至还形成冲突, 降低了人力资源管理效果。

4. 薪酬内部公平性不足。

一个公平的薪酬体系应该充分反映员工的绩效, 并与企业的考核紧密联系在一起。为使薪酬对员工激励水平最大化, 员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的, 了解与不同绩效水平相联系的薪酬水平。中小企业往往只是注重了薪酬设计结果的公平, 却忽视了对薪酬界定的程序公平。对基于价值创造的薪酬体系, 如果价值评估没有得到有效解决, 如果岗位价值的大小无法进行清楚地界定, 就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题, 影响员工士气和组织的凝聚力。

5. 薪酬结构失衡。

薪酬结构是由各种薪酬单元组成的, 一般可分为固定薪酬 (基本工资等) 、浮动薪酬 (绩效工资、奖金等) 和福利、津贴等三类。每个薪酬单元所起到的作用是不相同的, 因此其比例设置需要合理分配。中小企业薪酬结构失衡, 一是表现为弹性差, 不同层次和不同岗位的员工工资水平等级较少, 薪酬体系中与绩效或企业效益挂钩的项目较少, 结果导致薪资晋升通道单一、渠道不畅, 从而诱导企业大多数发展潜力较好的员工首先考虑的是将其精力集中于职务的晋升上, 限制了高素质员工的生存与发展空间。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调, 如固定工资比例过高, 绩效工资比例过低, 员工对自己的薪资增长的预期不明确, 这样会挫伤员工的积极性, 致使员工缺乏工作动力。

6. 薪酬调整缺乏有效性。

很多中小企业薪酬体系一旦确定, 往往长时间没有调整, 最终导致薪酬本身失去了应有的激励作用, 或者是等到暴露出大量问题后才不得不进行调整。有的即使有某些调整, 但新的方案并没有在原来的基础上进一步优化, 依然存在不科学不合理的因素, 有的甚至带来新的矛盾。有些中小企业由于规模小, 资金实力有限, 薪酬的调整主要是根据自身的经营状况和财务状况来进行, 缺乏对相关劳动力市场的界定, 导致薪酬体系的外部竞争性不足, 造成员工士气不振、关键人才流失、低效员工沉淀。还有企业因为绩效管理水平较差, 对员工的评价只能凭感觉, 绩效考核结果不是实际绩效的真实反映, 员工的薪酬调整缺乏科学的依据, 全凭领导决定, 这将严重挫伤积极工作的员工, 对企业的持续发展相当不利。

7. 忽视薪酬沟通。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”, 管理层只有与员工通过相互交流沟通, 开放相关的薪资信息, 才能使薪酬制度变得更加有效。现在, 许多中小企业都采用薪酬保密制, 这只会增加员工的猜疑, 造成员工的不满和抱怨。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬, 也不了解自己对公司的贡献价值, 自然会削弱薪酬制度的激励和满足功能。

8. 福利体系不完善。

中小企业大多处于资金积累的成长期, 资金实力相对薄弱, 抵抗风险能力差, 对员工的福利投入相对较少。除了每月的工资, 很难享受到社会保障、医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等《劳动法》规定的法定福利项目。有的中小企业对福利虽然有制度规定, 但一般涉及的内容都较肤浅, 不是从激励的角度去进行设计, 也谈不上有完善的福利体系。只要企业出现不景气, 雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本。没有从制度层面上提供保障, 员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期, 对员工没有长期的激励作用。

9. 忽视非经济性报酬。

广义的薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬两部分。经济性薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西, 它需要企业在经济资源方面付出代价。非经济性薪酬是指人们从工作本身中得到的满足, 这种非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、责任感、成就感、关怀、赞赏、尊重等, 它一般无须企业耗费多少经济资源。正是企业的“唯钱论”, 使后者受到了极大的忽视。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了普遍感觉到工作没有动力、缺乏激情, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、改善中小企业薪酬体系的对策

1. 构建与企业发展相适应的薪酬战略。

中小企业在设计薪酬体系时, 要关注薪酬管理对企业战略目标的支持, 考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略, 获得竞争优势。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上, 要确定企业的人力资源战略, 而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的。在确立了薪酬战略以后, 必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程, 完善战略性薪酬体系的设计, 有效引导员工的态度和行动。

2. 建立以人为本的薪酬管理制度。

以人为本的薪酬管理制度, 关键是要以员工为中心, 了解他们多样化的需求并做出积极的反应。企业内员工的需求是不尽相同的, 有的员工把奖金看得很重, 有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展空间等。

3. 确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。

当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较, 认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多, 认识到自己企业的薪酬水平对市场上的其他人员具有吸引力时, 他就会感觉到本企业的薪酬体系的内部一致性和外部竞争性。这样设计的薪酬体系就能满足员工的内在需求, 有效地保留和激励企业需要的人才。解决薪酬的外部竞争性问题, 需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平, 以避免因信息不畅通造成非正常人员流失和人工成本浪费, 以确保将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上, 保证其具有市场竞争力。

4. 设置以绩效为导向的薪酬结构。

薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。许多中小企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来, 这样很容易使员工产生“上班拿钱, 天经地义”的心理惰性。中小企业薪酬结构设计应设置绩效工资, 而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加, 真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩, 并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少, 从而充分发挥薪酬的激励功能。企业应该通过对各个薪酬单元的有机组合以及在总的薪酬中的比例合理分配, 使薪酬制度能持续的支持和激励员工, 不断提高工作效率。

5. 实行公开透明的薪酬支付制度。

一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路, 一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值, 还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时, 公开的薪酬制度能够使制度上的不公平更有可能被发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误, 在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

6. 进行有效的薪酬沟通。

在制定和实施薪酬体系过程中, 通过薪酬沟通把企业战略和员工需求联系起来, 达到个人目标和企业目标的统一, 才能更好的留住所需人才。好的薪酬体系只有员工接受, 才能发挥其应有的作用。如果普通员工在企业薪酬体系设计中话语权缺失, 只能乖乖地遵守规定、接受条例, 在这样一种缺乏沟通的环境中, 员工的心理落差将越来越大。薪酬沟通能使员工和企业达成共识, 使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去。

7. 保持薪酬系统的适度弹性。

企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化薪酬体系是至关重要的一环。在科学的薪酬管理中, 一般会通过工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值、考核系数等的调整来让薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联, 以实现企业与员工之间形成一种风险共担、利润共享的机制。

8. 重视福利薪酬。

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力具有基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本, 多元化的福利项目, 使福利的效用最大化。

9. 确保非经济性报酬。

激励性薪酬体系研究 篇9

一、“激励性薪酬”概念界定

什么是激励性薪酬?首先要了解什么是激励?从心理学角度讲,激励是指激发人的行动动机的心理过程,是一个不断朝着期望的目标前进的循环的动态过程。简言之,就是在工作中调动人的积极性的过程。激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行为的一种有效的手段。如果把激励和薪酬联系在一起,本文认为激励性薪酬就是从激励的角度出发,在整个薪酬体系中贯彻激励的原则,不仅从开始的薪酬制度的制定还是薪酬制度的实施过程中。并且最终通过激励,更好的体现薪酬的作用。这里的激励不仅仅体现在薪酬的竞争性,还体现在薪酬的公平性。

二、激励薪酬体系的原则

1、物质激励与精神激励相结合

虽然二者的目标是一致的,但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面,是对人物质需要的满足,后者作用于人的心理方面,是对人精神需要的满足。如果把激励和薪酬相联系,作为激励性薪酬不仅体现在最终的物质激励上,也就是薪酬的发放,而且还体现在精神激励方面,通过薪酬比较或者通过薪酬等级体现作为个人在企业中的作用。

2、正激励与负激励相结

所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时,通过奖赏的方式来鼓励这种行为,以达到持续和发扬这种行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织的需要时,通过制裁的方式来抑制这种行为,以达到减少或消除这种行为的目的。

正激励与负激励作为激励性薪酬的两种不同类型,目的都是要对人的行为进行强化,不同之处在于二者的取向相反。正向的激励性薪酬起正强化的作用,是对员工个人行为的肯定;负向的激励性薪酬起负强化的作用,是对员工个人行为的否定。

3、公平性和及时性

公平性是员工管理中一个很重要的原则,员工感到的任何的薪酬不公都会影响他的工作效率和工作情绪,并且影响激励效果。取得同等成绩的员工,一定要获得同等层次的奖励;同理,犯同等错误的员工,也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点,管理者宁可不奖励或者不处罚。

及时性是指激励性薪酬应该及时地发放,因为这种薪酬是对员工有效行为的一种奖励,这种奖励只有及时兑现,才能充分发挥对员工的激励效果。

三、激励性薪酬体系设计

1、薪酬调查

按照现代薪酬理论,薪酬战略必须首先考虑外部的竞争性,即必须以同行业同职位的工资水平为基准,对于市场稀缺的高端人才,只有以高于市场的价位才能吸引过来并最终留住。与此同时,还必须考虑内部的一致性,即必须有科学的工作分析和相对合理的职位价值评价,只有将激励的重点放在核心员工、关键岗位之上,才能真正构建起企业的核心竞争力。

薪酬调查是激励性薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题,是整个激励性薪酬设计的基础,只有实事求是的薪酬调查,才能使薪酬设计做到有的放矢,解决企业的薪酬激励的根本问题,做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面:

(1)企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计,从薪酬水平的三个公正(内部公平、外部公平、自我公平)的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。

(2)进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。

(3)薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如:盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。

通过上述调查,了解整个行业、企业和员工的薪酬基本情况,制定高于同行业的薪酬水平,体现薪酬的激励性。

2、薪酬设计

激励性薪酬体系设计包含基本薪设计、绩效调薪的设计、奖金体系的设计和福利体系的设计。

(1)基本薪设计

基本薪设计通常是以职位为基础进行设计,以职位为基础进行的设计必须建立在职位分析和职位评价的基础上。在职位分析和职位评价的基础上,结合上面的薪酬调查,确定自己的基本薪。激励性薪酬的基本薪有个重要的政策,就是要确定公司的竞争性薪酬政策,这种竞争性的薪酬政策必须是市场领先型。

基本薪设计目前比较流行的两个做法包含职级薪酬制和宽带薪酬制。职级工资制突破以职位为基础的工资体系,由于在任何一个企业职位总是有限的,但是级别却是可以无限膨胀的,有了级别工资,就突破了职位工资的瓶颈。有了级别工资,将会极大的激励了员工的工作热情,更好的绩效,更好的级别,体现了激励性薪酬的特点。而宽带薪酬是指将多个薪酬级别及其较窄的薪酬浮动范围重新加以组合,以形成薪酬等级较少但每一薪酬级别的浮动范围较宽的新型薪酬体系。其实质是绩效比级别更重要,其最大特点是减少薪酬级别,扩大浮动范围。在这种薪酬制度中,员工不是沿着唯一的职级层次垂直攀升。相反,他们在组织中的发展可以是横向的,并随着能力的提高,而承担新的责任,更好的激励了员工。

(2)绩效调薪

制定了基本薪的工资体系后,如果要体现激励性薪酬的特点,还必须在日常运作过程中根据员工的个人的工作业绩和表现进行进一步的调整。如果前面的基本薪带有一定的主观性,那么根据员工的业绩对工资进行动态的调整,使那些长期业绩最好、能力最强的员工能够和那些业绩和能力较差的员工拉开差距,将会极大体现激励性薪酬的特点。当然现实生活中,除了绩效调薪外,还有年度调薪,也就是到了年末了,根据员工的工作年限、本年的物价上涨幅度和整个行业的特点进行调薪。当然不管是绩效调薪还是年度调薪都要征求员工的意见,只要符合员工的意愿,才有所谓的激励力,最终才能真正体现激励性薪酬的特点。

(3)奖金体系的设计

奖金是激励性薪酬中最为重要的组成部分,它根据员工的工作绩效进行浮动,因此也称为可变薪酬。奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此,组织奖励计划的前提是要确定公司的关键业绩指标,然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖级发放额度。团队奖励时根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式。而最终的个人奖励,主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖级发放的依据。不管是哪种奖金,在发放的过程中都要透明公正,和员工进行大量的沟通,征求所有员工的意见,在取得一致意见的基础上实施企业的奖金计划。这种奖金体系不仅仅要让员工感觉到公正,同样也应该起到激励员工绩效的目的,最终真正体现激励性薪酬的特点。

(4)福利体系设计

在企业提供给员工的整个激励性薪酬中,福利已经成为越来越重要的组成部门。由于以前的福利主要是员工的普遍分享的东西,所以以前福利在企业仅仅起到一个对员工基本的保健功能,体现不出对员工的关怀。而现在越来越多的企业,把福利和员工的职位、级别、年资、绩效等等很多因素联系在一起,越来越倾向将福利作为对核心人才和优秀员工的一种奖励来发放,要求员工通过努力工作来挣得福利报酬,通常称之为基于业绩和能力的动态福利计划,这也体现了福利作为薪酬的一部分的激励功能。

3、薪酬沟通

激励性薪酬体系里面最重要的一条就是薪酬沟通,激励性薪酬是把双刃剑,一方面可以激励员工更加勤奋地工作,同样他也可以削弱员工的动力。而这把双刃剑用的好坏,不仅仅取决于前面的薪酬设计是否合理,同时更为重要的是企业如何将薪酬方案采取适当的方式和员工进行沟通。这种沟通不仅仅包含开始的薪酬调查的阶段,也包括后面的薪酬设计阶段,当然也包括最后薪酬实施过程的阶段。通过沟通,听取员工对于薪酬方案的意见,汲取其中的合理化和对的做法,最终形成方案时,更要听取员工对最终方案的意见,并及时沟通。最后,渗透员工想法和做法,及时和员工沟通的薪酬方案,肯定能够反映员工的意愿,最终对员工产生良好的激励效果。

现实中如何进行有效的薪酬沟通呢?首先,必须确定一个公司的薪酬方案的目标,在目标确定后,下一个步骤就是从公司的管理者和员工那里收集必要的信息,这些信息涉及到他们对薪酬方案的看法和理解,包括他们对薪酬方案的态度。在收集和分析完有关员工态度和观点等一系列信息之后,下一个步骤就是在既定目标的框架下开发一个沟通策略。在开发沟通策略后,紧接着就是选择沟通媒介,最后,任何沟通方案最重要的组成部分就是正式沟通会议的开发和实施。

4、激励性薪酬方案的反馈和调整

最红激励性薪酬方案制定和宣传后,就是方案的实施问题了。在实施过程中,同样要坚持与员工进行有效的沟通,特别是关键员工的沟通。同时,激励性方案和其它方案的最大的不同应该体现它的激励性。这种激励性不仅体现在最重的薪酬结果上,体现一定的竞争性,也就是物质激励方面。同时,前面也提到精神激励方面,这里,要强调精神激励。那么精神激励在方案中如何体现?最好的方式无外乎像职位和级别一样,为每一个员工标上薪酬等级,让所有员工知道并公示,甚至可以把它放在每一个员工桌上的标牌上。让员工知道自己的薪酬等级和同事的薪酬等级,了解自己的不足,确立自己的奋斗方向。

一个阶段激励性薪酬实施后,在经历过程中广泛的沟通和结果上的透明化处理后,就是要对前面的薪酬方案听取员工的意见,收取反馈意见。通过不断的反馈,不断地调整,形成企业比较成熟的激励性薪酬体系。

四、激励性薪酬方案的作用

薪酬激励的作用已经非常明显,那么本文提出的激励性薪酬到底能够在企业人力资源管理中体现出什么样的作用呢?本文认为,体现的作用如下:

1、吸引优秀的人才到企业来

在发达国家的许多企业中,特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业,通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。本文中提出的激励性薪酬,由于其强大的竞争性和公平性,以及在沟通中,广泛地听取员工的意见,肯定能吸引很多优秀的人才到企业中来。

2、开发员工的潜在能力,促进在职员工充分的发挥其才能和智慧

美国哈佛大学的威廉·詹姆斯(W·James)教授在对员工激励的研究中发现,按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力,如果收到充分激励的话,员工的能力可以发挥出80%-90%,两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明,员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力*激励)。如果把激励性薪酬制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话,激励性薪酬对工作绩效的影响就更大了。

3、留住优秀人才

德鲁克(P.Druker)认为,每一个组织都需要三个方面的绩效:直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中,对"未来的人力发展"的贡献就是来自激励工作。通过激励性薪酬,把员工的绩效和最后的薪酬紧密联系在一起,能够最大限度留住优秀人才

4、造就良性的竞争环境

科学的激励制度包含有一种竞争精神,它的运行能够创造出一种良性的竞争环境,进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中,组织成员就会收到环境的压力,这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor)所说:"个人与个人之间的竞争,才是激励的主要来源之一。"在这里,员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。激励性薪酬不仅体现在企业薪酬与同行薪酬的竞争性方面,而且体现在员工之间的竞争性方面,通过透明的激励性薪酬体系,造就企业良性的竞争环境。

五、小结

本文提出的激励性薪酬体系还没有成为一个成熟的理论体系,在实践中还需要不断地探索,也是今后研究的方向。

参考文献

[1]王荻,陈巍.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究,2005,(24).

医院薪酬体系改革的实践 篇10

1 薪酬体系改革思路

1.1 医院薪酬体系改革的目的

要建立以绩效为导向的核心价值观,不断营造以绩效为特征的优秀医院文化,通过薪酬体系制度创新,激活员工内在潜力为医院提供长效激励机制,最终实现医院的发展战略[2]。

1.2 在薪酬形式、结构和标准上实施医院薪酬体系改革

主要是以岗定薪,以绩定酬。设立岗位工资,淡化身份、强化岗位,突出业绩,根据不同岗位的责任与风险大小、能力高低以及岗位技术含量的要求等,定级定薪。设立绩效工资,加大薪酬高弹性激励作用,为引进和稳定优秀人才,具有和保持一定的市场竞争力。

1.3 医院薪酬体系改革的重点内容

一是推行医院全面预算管理和全成本核算,严格执行年度人力成本预算。二是建立以病种数量、技术难度、效率、成本控制和满意度为核心的绩效分配模式。纠正以“收入减支出结余提成比例”的绩效(奖金)核算模式。三是充分运用薪酬这一激励杠杆,调动员工积极性。坚持效率优先,充分兑现多劳多得;兼顾公平,调节分配差异;按贡献大小分配薪酬,向临床一线倾斜,向优秀人才倾斜。

1.4 实施医院绩效管理

绩效是效率、公平、成本、质量与安全、满意度与反应性(坚持以人为本,以病人为中心)的表现[3]。绩效评价是绩效管理的基本方法,因此,要大力推行医院以绩效评价为基础的预算管理、收入分配,支付标准以及医院系统评价。

2 薪酬体系

医院薪酬体系包括工资体系(基本工资、岗位工资、绩效工资)和福利及补充薪酬体系两部分(见表1)。

2.1 基本工资

基本工资=天津生活保障线+工龄工资+档次工资。(1)以天津市劳动和社会保障局规定的最低工资标准为依据,不得低于当地最低工资(目前为每月920元);(2)工龄工资,每年2元;(3)档次工资,每档50元/月。从0档开始累计,年度考核合格者,上调1档。年度考核不合格者、全年累计请假超过半年者、未通过执业资格考试或未通过初次卫生专业技术资格考试者当年不调档次工资。

2.2 岗位工资

岗位工资共分为18个级别,(6级,每一级3档),根据每个员工所在岗位来确定,员工的教育背景、工作经历、技术职称、培训经历等因素作为岗位级别参考条件。岗位工资实行一岗一薪、岗变薪变的原则。

2.2.1 定岗定薪方法。

新入职员工的岗级或满足晋级的基本条件员工的岗级,均由所在部门/科室主任考核,提出主要决定性意见,经人力资源部审核,报请院长办公会审批后执行。

2.2.2 起聘岗级规则。

应届大专生起聘5.3级;应届本科生(医疗、护理)起聘5.1级;应届硕士生起聘4.3级;应届博士生起聘4.2级;非临床护理人员(门诊、体检、医技等科室)起聘6.1级;科室文员、挂号收费员、库管员起聘6.3级。

2.2.3 调级规则。

(1)原则。以岗位编制为准绳,有岗位可晋级,无岗位加薪不晋级;(2)年限。级别越高年限越长。例如5级3年上调一级,4级4年上调一级,3级5年上调一级。2.2.4特殊津贴。(1)年薪制院长特聘津贴。对医院、科室发展贡献突出的学科带头人或引进的重点学科带头人实行年薪制。年薪制也与岗位、业绩考核相挂钩。(2)特殊岗位津贴(如ICU、CCU护士)。(3)其他岗位津贴,如放射补贴等。

2.3 绩效工资

2.3.1 绩效工资是薪酬体系的一部分。

月绩效工资分为岗位绩效和考核绩效两部分。(1)岗位绩效。即与岗位工资相对应共分为18个级别,每一个岗位有固定的绩效工资,通常被描述为系数是1。在实施时,医院要求科室首先按每位员工的岗位,发放系数1的岗位绩效;(2)考核绩效是绩效超过系数1的部分,在实施时,医院要求科室按照每个员工工作量、质量的考核进行发放。

年终绩效与医院人力成本预算和院科两级年度绩效考核有关。

2.3.2 强化指导与监督绩效工资的二级分配。

科室成立由至少3人组成的绩效分配小组,依同工同酬、按劳分配的原则,拟定与公开科室分配原则和方案,上报财务备案,并有财务监督审核,不得平均发放。

2.3.3 试用期内绩效工资按50%发放。

新到岗应届生员工绩效工资前半年不发放,后半年按50%发放。

2.4 补充薪酬体系

包括公共福利和“五险一金”,人人均等。具体内容见表1。

3 绩效体系设计与方法

3.1 指导思想

将绩效管理纳入医院发展战略,医院通过激励提高医疗护理服务质量和效率,提高员工的技术水平,进而提升患者满意度。通过提升患者的满意度来保持患者的忠诚,最终实现医院的经济效益和社会效益。

3.2 绩效工资指标与考核体系

3.2.1 常规指标。

临床、医技科室和护理单元绩效考核指标见表2。

3.2.2 常规指标的病种与技术等级制定。

(1)召开医院质量委员会,由各专业专家按照I C D 1 0或手术ICD9CM3分类确定临床科室病种和医技科室按诊疗项目分类,并参考对照上一年度出院患者病案首页信息和医技科室诊疗项目数据后确定。(2)由各专业专家按技术难易和风险程度打分。例如:心脏外科病种51个,技术难度等级1~8级。表3仅展示每一个等级的两个病种。

3.2.3 常规指标考核标准。

(1)成本比,参考上一年成本比,按科室制定成本比标准,若成本比每升高1%扣绩效额1%;(2)患者满意度标准为90%,每降低1分扣绩效额1%;(3)平均住院日,医院标准9天,按科室分解制定标准,平均住院日每上升1天扣绩效额1%;(4)护理质量综合考评标准100分,为每降低1分扣绩效额1%。

3.2.4 医院综合质量考评标准。

除常规指标考评外,绩效考评指标依据我国《医院评审标准》、《医院管理评审指南》以及《全国百姓放心医院标准》和《美国医疗机构评审国际联合委员会医院评审标准》[5],拟定医院质量控制方案和工作计划,由九大委员会和各职能科室执行,按月进行质量检查与考评,并与当月绩效挂钩。其中有综合质量检查考评,也有单项质量考评,例如:单病种质量(平均住院日、费用超标)、医院感染漏报、抗生素预防用药不合理以及各核心规章制度未落实等。

3.3 考评方法

3.3.1 医院绩效采用总预算控制法。

第一步制定年度人力成本预算(近3年持续在25%~27%之间);第二步制定绩效占固定工资(基本工资+岗位工资)比例(约45%~50%);第三步划分一类科室(心内科、心外科、ICU、CCU、急诊、护理单元)、二类科室(医技科室、门诊、手术部、介入中心)、三类科室(职能科室及其他),拟定各类科室比例,分别为一类科室44%、二类科室34%、三类科室22%;第四步计算费率,即每一个病种或项目的金额(全院绩效预算总额除以全院病种按技术难度和预测年度数量目标);第五步,每月先按预算方法提取绩效总额,再按当月实际完成情况计算做细微调整。

3.3.2 临床、医技科室、护理单元绩效基本计算方法。

(1)科室病种或项目、难度系数、费率和数量相乘得出科室绩效总额;(2)扣除科室成本比、满意度和平均住院日考核不达标金额;(3)扣除单项质量考评不达标金额。

3.3.3 职能科室绩效计算方法。

采用总额约算法,按比例提取。

3.4 绩效评价与年终绩效奖

3.4.1 目的。

应用平衡计分卡的原理[4],制定医院发展战略,将客户、财务、内部管理、学习与发展构建一条服务价值链,进行绩效评价,通过年度绩效考评评价医院发展战略实施情况,对比分析发展趋势,包括医院之间的横向对比,自身纵向对比以及与标准对比,总结经验,找出问题,制定下一年度医院工作计划。因此,年度绩效考评是重点,根据考评结果发放年终绩效。

3.4.2 绩效评价体系。

分别建立院级、科级及个人三个层次的年度绩效评价体系[6]。本文介绍院科两级绩效评价指标、权重及考评标准(见表4、表5)。

3.5 年终效益

按总额预算得出年终效益奖总额,根据科室奖金比例进行分配。具体计算公式如下:科室年终效益奖=全院年终效益奖总额×科室所占比例×科室年度绩效考评分数/100。

4 实施与效果

4.1 实施

从建院以来就采用我院自定的薪酬绩效方案,随着医院发展,方案先后进行了两次大的调整。一是在原方案的基础上,出台了调级加薪的相关制度,进一步明确了各个级别调级的时限,并对全院99%的员工进行了工资晋级调薪。二是2010年年初,调整了绩效工资方案。全院绩效均不采用“收减支结余提出比例法”,扩大了病种范围,加大了技术难度等级,提升了费率。护理绩效单独核算,与护理单元的工作量、工作强度紧密结合,并由护理部和护士长发放。

4.2 效果

医院薪酬体系改革既突出了公立医院的公益性,又充分调动了医务人员的积极性。七年来医院不仅业务量显著增长,而且患者满意度不断提高,综合效益明显提升。医院人才队伍日益扩大,吸引了许多长期在国外从事医疗的专家加盟,医生护士队伍稳定,年流失率≤3%。医院薪酬体系改革,一方面有效地控制了人力成本,另一方面提高了员工的薪酬待遇,七年来,医院的人均收入位于天津市30所三级甲等医院的前5名。2010年在总额预算的前提下,将人力成本由25%提升至27%,绩效与固定工资比例达到1∶1。

参考文献

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[4]崔爽,杨九龙,李传荣,等.利用平衡计分卡原理建立公立医院绩效评价模型与指标体系[J].卫生经济研究,2008,(8):8-11.

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重整薪酬体系，提高竞争力 篇11

该公司是一家属国资委直管的大型国有企业，主要生产具有高技术含量的通讯设备，最近三年的年销售额平均在10亿左右，职工2000余人。由于该企业前身是一家运行了几十年的研究机构，因此，其工资制度带有很浓的研究机构色彩。2000年公司内部进行过一次工资改革，改革后工资体系的主要特征是：（1）所有人员的工资都由其职位价值决定；（2）工资中有20%是浮动工资：个人业绩达到标准，公司则全额兑现；个人业绩没有达到标准，公司则按比例扣减。销售人员的工资体系没有任何特殊之处。

在新工资体系实施两年后，公司发现了工资体系中的一些问题。于销售人员而言，其主要问题有：（1）销售人员的薪酬体系与公司战略和经营目标联系不紧，基本上是“两张皮”；（2）基于职位价值的基本工资不鼓励销售人员提升能力；（3）工资变动部分太少，销售人员缺乏工作积极性；（4）多数销售人员觉得自己的工资低于竞争对手的；（5）销售人员个人绩效和部门绩效之间并没有一个合理的比例。这些问题加在一起使该公司的销售人员的薪酬体系缺乏竞争力。所以，该公司聘请我们对该公司销售人员的工资体系进行重新设计。

薪酬体系设计时主要考虑的问题

在设计该公司销售人员的薪酬时，我们主要考虑的问题包括：

1.销售人员的薪酬体系如何支撑公司的战略？公司的战略是资本市值战略。为了支撑市值，公司必须在5年中销售100亿左右的产品，每年的销售目标是20亿，其中老产品占40%，新产品占60%。如何完成每年20亿的销售额和产品销售结构的转型就成了整个销售策略的核心。销售人员的薪酬体系如何支撑销售策略？两个基本考虑：（1）如何设计一套激励体系以鼓励销售人员完成20亿的年销售目标？（2）如何设计一套销售体系鼓励销售人员完成公司的产品销售结构的调整？

2.销售人员的基本工资应该由什么决定？对于销售人员的基本工资，公司原来的做法是，用职位价值决定基本工资，也就是说，销售人员拿多少基本工资取决于他或她所从事的职位得到多少分数（该公司用的是点数法评估其职位）。后来我们经过研究，发现能力工资更加适合该公司的销售人员，因为该公司生产的是高技术的产品，销售人员的能力对销售业绩的影响具有非常重要的影响。

3.销售人员的奖金应该由什么决定？或者说，对销售人员，应该考哪些指标？研究的结果发现，对该企业而言，有三类考核指标是最重要的，一类是战略指标，二类是一般流程指标，三类是能力指标。就战略指标而言，最重要的是新产品占销售的比重；就流程指标而言，最重要的销售额和销售成本等财务指标，此外，客户维持率和客户满意度也是非常重要的流程指标；就能力指标而言，销售技能和产品知识最为重要。

4.如何确定销售人员的奖金量？就这个问题而言，我们主要考虑的问题有：20亿的销售中应该拿出多少钱来奖励员工？我们的计算过程是：（1）确认行业利润水平；（2）确认公司利润水平；（3）计算销售人员奖金应该占销售额的比重；（4）用第三步得到的数据乘以预计的销售额，得出预计的年度用于销售人员奖励的总量。根据我们的研究，该行业的平均税后利润是8%左右（2002年的情况）。该企业在8%中最大可能拿出1%左右的比重来奖励销售人员。根据年初20亿销售额的计划，该公司全年用于销售人员奖励的总量为2000万。该公司有200个销售人员，人均可能得到的平均奖金为10万元。达到了行业标准，具有激励作用。

5.用什么方式对销售人员进行奖励？因为该公司销售的是大型设备，需要团队合作才能完成。而且，销售过程也比较复杂，需要市场开拓人员、产品销售人员、售后服务人员的共同努力才能完成销售过程，因此，该公司的销售人员的奖励方法不太合适用个人奖励方式，而比较合适用团队奖励方式。另外根据该公司销售成本过大的特点，还设计了基于销售成本节省的奖励方式。

薪酬体系大体内容

销售人员的基本工资

销售人员的基本工资全部采用能力工资。我们给销售人员界定了角色，把销售人员分为五等，一是初级销售经理，二是中级客户经理，三是高级客户经理，四是资深客户经理，五是专家客户经理（见附表一）。销售人员的能力分为三大类，即市场能力、服务能力和技术能力，每一等销售人员的能力都有自己的标准。对应每一个等级，销售人员的基本工资从2000元到8000元不等，销售人员的基本工资一年调整一次。

销售人员的奖金制度

（1）销售人员的奖励来源。我们选用了如下两类指标作为影响销售人员的奖金的主要因素：

部门绩效。如销售额、销售成本、新产品销售额、新客户销售所占比例、非主业用户销售所占比例、给公司总部和相关部门反馈市场信息的数量与质量、客户流失率和客户满意度等等。

个人绩效。销售人员的个人绩效因素及其考核办法在销售人员的考核指南中另行规定了。附表二列举了该公司销售人员的考核指标库。

（2）销售人员的奖金量。根据我们的分析，销售人员的人均奖金不能超过10万元，否则公司的利益就会受到损害。同时公司所有其他职位种类的人的奖金数量都参照销售人员的奖金数量，其比例关系为：如果销售人员的奖金数量为1，那么研发人员的奖金数为1.2,管理人员的奖金数量为0.85,而生产人员的奖金数量为0.70。

（3）销售人员的奖励方式。对销售人员，我们推荐的是团队加个人奖励的方式。销售人员所得奖金数取决于个人表现和所在部门表现，其中部门绩效决定部门奖金总数，个人绩效决定个人可从部门领到的奖金。这就是说，销售人员的奖金总量首先取决于部门的绩效，其次才取决于个人绩效。

效果比较

与原体系相比，新的薪酬体系具有如下优越性：

（1）充分考虑了公司战略和公司的具体销售目标，使得销售人员的工资体系真正成了公司战略的支撑体系。

（2）因为基本工资的主要决定因素是能力，加之销售序列的职业生涯设计，销售人员非常重视自身能力的提高。

（3）销售人员的奖金来源比较合理。在这些来源中，既有战略指标，也有流程指标，还有个人能力指标。这样就给销售人员规定了一个比较全面的努力方向。

（4）销售人员的奖金总量的计算比较科学。它既考虑到了行业平均利润水平要求，也考虑到了对个人激励所需要的最低额度。

建筑施工企业薪酬体系探究 篇12

企业薪酬体系, 不仅是一种激励的手段, 更是推动企业战略目标实现的强有力工具。伴随社会进步和企业发展, 薪酬形式、内容、考量指标均发生了重大变化, 亟待进行与本企业相适宜的调整和匹配。本文拟结合某国有建筑施工企业薪酬体系, 对企业薪酬体系设计进行课题分析。

二、某国有建筑施工企业薪酬体系溯源

本文研究对象----上海公司系某国有大型建筑施工企业三级公司。2007年成立时员工分别来自原上级集团内三家单位。鉴于薪酬体系事关职工稳定大局, 公司成立后的首要任务就是对原来分别执行的三种不同薪酬体系进行整合, 于2008年初构建了属于本公司的统一薪酬体系。

该体系在运行初期, 对鼓舞职工士气、稳定职工队伍发挥了重要作用, 但是随着时间的推移和企业外部市场环境变迁, 匆忙推出的薪酬体系所暴露的缺陷和不足越来越多, 已不能适应当前企业发展。因此, 深刻分析原体系设计中的不足, 构建“克服现有缺陷, 突破政策难题, 适应当前发展, 满足职工需求”的新体系, 保障企业健康、高效运转势在必行。

三、企业薪酬体系现状分析与模式研究

(一) 现状分析

岗位工资和系数增长的台阶差设置不科学。公司施行的岗位效益工资制的最大特点是“以岗定薪、易岗易薪”。该办法中, 个别岗位的升降、承担的责任与薪酬的增减存在明显的不匹配, 职工中存在“干得多却未拿多, 干得少也没减少”的情况, 此现象招致部分员工不满, 先后多名业务骨干辞职跳槽。

职工岗位的晋升机制缺失。根据该办法, 职工被任命为某个岗位后, 如果未再获职务提升, 则一直按照当前岗位标准领取薪酬, 职工看不到个人发展和向上成长的希望, 严重挫败职工的成就感。

职工薪酬总水平不高, 职工自觉幸福感不强。该办法在制定时虽已特别考虑了上海市的地域差别, 有针对性地提高了集团体系中的各项标准, 但确定后的调高标准依然偏低, 且与集团总部职工年均工资增长率比例不对等。

(二) 模式研究

确定修订原则。前期调研表明, 该公司施行岗位效益工资制是适合的、科学的, 符合企业实际状况。但是, 也必须看到该体系在设计中因时间匆忙等原因而导致的草率、不足和疏漏, 必须加以重视并认真改正。因此, 根据行业系统和集团公司薪酬体系执行情况的反馈, 应坚持“对外竞争、对内公平”的原则, 构建适合上海公司自身的完整而科学的薪酬体系。充分体现公司的优越性, 使薪酬水平具有一定的竞争性, 让职工充分感受幸福感, 依业绩褒奖先进职工, 真正做到“多劳多得, 不劳不得”和“奖优罚劣”, 真正体现公平性, 实现薪酬的激励作用, 维护整个企业健康运转, 增强职工荣誉感、使命感, 共同构建和谐的新型劳资关系。

调整体系设置。在认真调研和与职工充分沟通基础上, 企业薪酬体系的设计, 不仅应注重岗位标准台阶差的增递, 保持合理的错层, 即在保持最低和最高档限不变的情况下, 对岗位等级进行重新布列, 使之均衡渐进, 使收入增长台阶差基本处于等差数列增递, 避免变化太突兀;还应完善员工的晋升机制建设与工资收入的合理增长, 改变原办法中低端人群“职务踏步不动, 工资永远不涨”的状况, 满足职工收入均能随着年份增加而有不同幅度增长的心理预期。体系设置还应充分考虑地域性物价因素, 特别是近年连年物价上涨的实际, 提高保障工资标准和技能人才工资水平。此外, 体系设置必须改变职称等级单独作为岗位的混乱局面, 重新明确各行政岗位名称, 并将此作为确定岗位工资和效益系数的唯一标准。

科学评估效果。对现行薪酬体系设置的合理性、科学性进行全面评估, 找出存在的问题与优化的方向, 是人力资源工作的重要环节, 也是将薪酬体系研究工作一步一步向前推进的有效措施和基本保障。如公司就体系存在的问题有针对性地进行了再设计和修订, 职工的主要观点得以反映, 一线呼声得到体现, 集中关注的如薪酬标准等切身利益问题得到了重视, 特别是解决了岗位和职称的匹配问题, 理顺了长期困扰一线职工的问题, 更加体现了公司对职工的关心和对企业发展的重视, 因此修订后的办法于2012年7月1日实施后, 得到了公司员工的认同, 工作热情和干劲增高, 精神面貌持续高昂。

注重设计总结。薪酬设计总结和对体系运行情况进行回顾, 既可使现行薪酬体系优秀的内涵得到固化, 又可使未来薪酬设计得以借鉴。分析成功的经验和总结失败的教训, 是薪酬体系的修订和再设计的前提和基础。此次修订正是打破了原办法设计之初的调研和准备工作不充分, 发现了运行缺陷, 与集团内外、城市间进行比较时的竞争性差以及在企业的健康运行中存在的隐患等问题, 客观地根据各岗位职责、拥有权力和承担的义务等重新确定了岗位分类和分级, 使重要岗位台阶差等焦点问题得到了解决, 因此获得了多数职工的认同, 所以, 注重设计总结作为建筑施工企业薪酬体系重要内容应在薪酬体系改革中特别予以重视。

四、结论

综上所述, 企业薪酬体系, 是一项全面系统的工作, 只有对企业现状和存在的问题进行深刻的分析和研究, 用发展的眼光构建切实可行的企业薪酬体系, 才能有效激励员工, 促进企业发展战略目标的实现。

摘要：本文回顾了某国有建筑施工企业薪酬体系, 针对企业薪酬体系存在的问题, 分别从制定修订原则、调整体系设置、科学评估效果和注重设计总结等几方面对建筑施工企业薪酬体系进行了探讨。

关键词：建筑施工企业,薪酬体系,研究

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