薪酬体系规范与完善案例案例

2024-11-06

薪酬体系规范与完善案例案例（通用6篇）

薪酬体系规范与完善案例案例篇1

薪酬体系规范与完善案例

一、项目背景

南京某机电股份有限公司（以下简称“公司”）在2006年聘请外部咨询机构进行了薪酬体制改革，此后在运行过程中，随着公司内外部环境的变化，薪酬体系出现一些不能适应公司发展要求的问题；另外公司已确定了中长期的发展战略目标，并围绕公司战略正在进行集团化架构的研究，也在积极筹划资本运作并择机上市。因此，公司需要适时对薪酬体系进行完善调整，以期更好地配合公司战略与经营目标的实现。

二、需解决的问题

公司的工资制度是在IPE2.0职位评估基础上建立岗位技能工资制，在运行过程中发现几点问题：工资表在适应内外部调整中操作缺乏灵活性；员工工资在定级中缺少有效的评估体系，定级随意性较大；工资调整缺少制度约束，人为因素干扰较大；特殊岗位工资缺少外部竞争性等问题。

从项目整体来看，是由于工资表的僵化造成员工定级、工资调整等随意性较大。本次解决的问题的实质是在灵活性与规范性之间取得平衡，将工资表转化为薪点表，提高灵活性，对员工定级、调资等进行规范，降低随意性和人为干扰因素。

三、采用薪点工资

鼎信咨询针对现有问题，将现有岗位技能制调整为薪点工资制。并在此基础上对其他问题提出解决办法。薪点工资制是在职位评估基础上，用薪点和薪点值（即每个薪点的单价）确定员工工资的工资制度。其主要特点是工资标准不是用金额表示，而是用薪点表示的；薪点值大小由企业或部门的经济效益确定，岗位薪点工资制的内涵和外延以及基本操作过程与岗位技能工资制相似，但它在实际操作中更为灵活。

采用薪点工资制首先需要将现行以反映员工具体工资标准的工资表换算为反映员工工作相对价值为薪点表。采用薪点表有以下优点。

1．增强薪酬体系的灵活性。工资表在应对内外环境变化时，调整需花费时间较长，且不方便，容易出错，柔性不足。薪点表更为直观的反映的工资体系的内在本质及差异，在整体调整时，只需对薪点值进行调整；个体调整时，则对薪点进行调整。有利于企业根据市场情况、自身效益，通过调整薪点值，调整企业与员工的薪酬水平。

2．加大薪酬体系的激励性。薪点工资制直接与企业效益和员工的工作业绩相联系，体现效率优先原则，符合市场取向要求；更容易做到薪酬分配向关键岗位倾斜，通过规定员工个人薪点的标准，促进员工提高自身素质和业绩水平，充分发挥薪酬体系的激励性；在薪点值确定过程中，浮动部分可按照部门效益或业绩确定，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队协作。

3．提高薪酬体系的稳定性。采用薪点制，可以避免企业为了提

高员工薪酬水平而导致薪酬体系的“人为”扭曲，更利于维系体系的稳定性。

本次薪酬体系完善，在现有职位体系与工资表基础上，依据其内在结构及逻辑对应关系，将工资表转化为反映岗位之间相对价值的岗位薪点表，并结合市场薪酬数据的调查结果，适当调整各岗位薪等之间的重叠度和带宽，在体现公司各岗位价值的同时，确保员工薪酬晋升具有足够的空间。

四、规范薪酬定级

公司当前已具有定级办法，但比较粗放，不能有效指导与规范实际操作。

在对公司各岗位工作职责、任职要求等进行充分调研的基础上，本次咨询对于新入职员工的定级建立定级积分模型，分为校园招聘、社会招聘（中层以上、中层以下管理人员、中层以下操作人员）；对转正、调岗、调资等建立岗位素质模型，划分为15个岗位系列，确定各岗位系列定级的关键要素，进行量化并设定相应标准，从而明确各岗位系列的定级标准，确保公司员工工资确定更为科学、规范，做到有据可依，有章可循。

五、规范薪酬调整

公司当前的薪酬调整，没有将整体薪酬水平的调整和员工个人的调整相结合，没有遵循其薪酬体系的内在逻辑结构，从而出现了人为拔高，标准不统一、体系扭曲等现象。

1．规范薪酬整体调整。为确保企业的薪酬水平具有竞争性，从

而保障企业有效保留和吸引人才，在薪酬调查的基础上，根据上企业所在地社会平均工资、同行业、同类人员平均工资的增长，结合企业自身的支付能力，每年或每两年调整一次薪点值。薪点值的调整将实现满足不同类别岗位之间市场水平的差异需要，体现薪酬体系的外部竞争性。

2．规范个人薪酬调整。随着员工个人任职时间的延续、其经验不断积累、能力不断提升，以及个人任职岗位的变化、承担岗位职责要求、任务的提高，部分员工需要调整其职位等级。以岗位、能力、绩效作为付酬要素，结合员工实际情况进行调整。

3．规范工资结构调整。根据企业的战略发展需要，不同公司之间，甚至不同岗位系列之间，会有不同的付酬理念和策略，为此，我们也帮助企业制定其工资结构调整的制度，使其能够适应不同工资策略需求，使其薪酬体系达到既激励员工提高绩效，又促使员工注重长远目标的目的。

六、兼顾特殊岗位

由于某些特殊岗位基于人才的稀缺程度和市场的供求关系，需要考虑内部公平与对外竞争的平衡，即在公司现有的薪酬体系上进行适当调整使其能满足引进特殊人才的需要。本次咨询采用特区工资的办法，明确特区工资人才的选拔与淘汰，特区工资申请及退出流程，工资发放及工资调整。

文：江苏鼎信咨询业务董事常改玲

薪酬体系规范与完善案例案例篇2

一、工资薪酬税务筹划技巧分析

(一) 调整月工资与年终奖发放比例进行税务筹划

月工资、年终奖支付的比例不同, 会造成员工个人所得税负有较大差异。特别是在分级累进临界点附近, 税负呈跳跃性增长, 造成收入增长速度小于税负增长速度。年薪的激励效用降低, 因此, 在进行员工工资方案设计时要合理确定每月工资和年终奖支付的比例、金额, 精心筹划, 在薪酬支出总额不变的前提下, 使员工获得最大净收入。

案例1:某股份有限公司实行年薪制, 王经理年薪为30万元。

方案一:年终奖发放比例定为92%时, 则年终奖应缴个人所得税计算如下:300000×92%÷12=23000元, 适用25%的个人所得税税率, 应缴个人所得税=276000×25%-1375=67625元, 每月工资刚好为2000元, 不用纳税。

方案二:如年终奖比例定为20%, 每月工资应纳税所得额=300000× (1-20%) ÷12-2000=18000, 适用20%的个人所得税税率, 应缴个人所得税= (18000×20%-375) ×12=38700元, 年终奖适用税率为15%, 应缴个人所得税=60000×15%-125=8875元, 应缴个人所得税合计:38700+8875=47575元。

两种方案比较, 方案二比方案一节税20050元。

可见, 在年薪总额一定的条件下, 月工资与年终奖的比例不同, 个人所得税税负也不同, 按照上述方法测算当年薪总额为50万元, 月工资与年终奖励比例不同, 个人应缴纳的个人所得税情况见表1。

从表1可以看出, 年薪50万元时, 年终奖发放比例不同 (上表所列举比较) , 导致的个人所得税税负最高为113525元, 最低92125元, 差额为21400元, 税负率相差4.28%。

可见, 年终奖发放时间和与比例上的纳税调整既要考虑每月工资的税率, 又要考虑年终奖的税率, 任何一方税率过高都不能达到节税的目的。即当每月工资对应个人所得税税率与年底奖金对应个人所得税税率存在较大差异时, 应尽量将收入从税率高的一方向税率低的一方转移, 其限额对月工资而言, 就是9级税率对应的级差, 对年底奖金来说, 就是对应税率下奖金的最大值与原有奖金的差额。一般来说, 在月薪高于个税起征点的情况下, 当工资和年终奖的比例调整至两者的个税税率比较接近的情况下节税效应最明显。

(二) 调整年终奖发放时间进行税务筹划

具体如下:

案例2:A公司员工张先生月薪1800元, 2009年12月发放年终奖50000元。

方案一:年终奖一次性发放, 张工程师全年应缴个人所得税=[50000- (2000-1800) ]×15%-125=7345元。

方案二:年终奖平均分配到各月发放, 每月发放4166.67元, 张先生全年应缴个人所得税=[ (1800+4166.67-2000) ×15%-125]×12=5640元。

方案一比方案二多纳税1705元, 税负率高出3.41%。

案例3:同为A公司员工李先生月薪5000元, 2009年12月发放年终奖50000元。

方案一:年终奖一次性发放, 李先生全年应缴个人所得税=[ (5000-2000) ×15%-125]×12+50000×15%-125=11275元。

方案二:年终奖平均分配到各月发放, , 张工程师全年应缴个人所得税=[ (5000+4166.67-2000) ×20%-375]×12=12700.8元。

方案二比方案一多纳税1425.8元, 税负率高出1.3%。

为什么同一种方案却造成案例2和案例3缴纳的个人所得税负担正好相反呢, 原因在于月工资水平的高低, 当月工资水平低于个税起征点时, 应尽量将年终奖金分解至每月发放, 以用足每月2000元的扣减额, 当月工资高于个税起征点时, 则应根据具体情况进行分析。

(三) 合理利用税收临界点进行年薪税务筹划

具体如下:

案例4:某公司2009年度总经理的年终一次性奖金25000元, 副总经理的全年奖金为24000元 (每月基本工资超过2000元扣除基数) 。总经理年终奖应缴个人所得税适用税率15% (25000÷12=2083.33元) , 应缴个人所得税=25000×15%-125=3625元, 总经理税后奖金=25000-3625=21375元。副总经理缴税适用税率10% (24000÷12=2000元) , 应缴个人所得税=24000×10%-25=2375元, 副总经理税后奖金=24000-2375=21625元。税前比较:总经理比副总经理多1000元。税后比较:总经理反而比副总经理少250元。

出现这种情况的原因就是因为存在年终奖金政策的“无效区间”或称为“不合理区间”、“陷阱区间”, 在这些区间中, 年终奖收入增长速度低于税负增长速度。案例4中, 副总经理年终奖金在确定税率时, 2000元刚好是适用税率15%的临界值, 而总经理2083.33元虽然超过2000元没多少, 却应按15%的税率计征, 从而使得总经理比副总经理多纳税1250元。根据上例建立一个简单的模型, 假设超过24000元的奖金为A, 员工月工资超过基本扣除数2000元, 年终奖24000元临界点的税后净收入为21625元。

则有:21625≥A- (A×15%-125) 解得A≤25294元

即年终奖金在240001~25294元区间的税后收入小于年终奖金为24000元的税收收入, 通过测算, 国税发[2005]9号文件中存在8个无效纳税区间, 分别对应10%~45%的8档税率, 见表2。

这些无效纳税区间有两个特点:一是相对无效区间减去1元的年终奖金额而言, 随着税前收入增加税后收入不升反降或保持不变。如年终奖为6100元时, 相应的个税为585元, 税后收入为5515元;而年终奖为6000元时, 应缴的个税为300元, 税后收入为5700元。可以看出:税前收入增加100元, 税后收入减少185元。无效纳税区间另一个特点是, 每个区间的起点都是税率变化相应点。其中较常见的无效区间为表2中前五个。

因此, 发放年终奖时, 一方面要避开无效区间, 另一方面应尽量选无效区间的起点减去1后的余额 (临界点值) 作为税前年终奖最佳金额, 如选6000元、24000元、60000元、240000元等, 因为按照这些金额适用税率将较低, 才能获得最高的税后收益。

(四) 薪酬福利化筹划技巧

由于目前我国对个人工资薪金所得征税时, 按照固定的费用扣除标准做相应扣除, 不考虑个人的实际支出水平, 这就使利用非货币支付办法达到节税的目的成为可能。在既定工薪总额的前提下, 为员工支付一些服务的费用, 并把支付的这部分费用从应付给员工的货币工资中扣除, 减少员工货币工资, 企业就可以把这些作为福利费、教育经费、工会经费支出, 而这些在计算企业所得税的时候都是可以分别按照计税工资总额的相应比例在税前扣除的, 这样即减少了企业所得税应纳税所得额负担, 又为员工提高了实际可支配收入。

案例5:员工甲是公司从外省引进的高级专业技术人才。甲每月工资为8000元 (全部收入) , 每月固定支出为房租2000元, 交通、通讯费用等500元, 工作餐费用300元。甲每月剩余的可支配收入为=8000-[ (8000-2000) ×20%-375]-2000-500-300=4375元。经过协商, 公司愿意为其提供集体宿舍, 并安排班车, 解决工作午餐, 工资调整为5200元, 调整后甲每月剩余可支配收入=5200-[ (5200-2000) ×15%-125]=4845元。前后比较, 节税5640元。一般来说, 企业可供选择的免税福利有:提供免费的工作餐, 且必须是不可转售的餐券;提供上下班交通工具或车辆;提供含家具在内的宿舍或住宅;提供补充的养老保险或企业年金;或多缴纳住房公积金 (当地政策许可的上限以下) ;提供根据劳动合同或协议确定的公用福利设施如水、电、煤气、电话、通讯、宽带网络等;提供员工继续教育经费或其他培训机会;提供员工子女教育基金或奖学金。不具备提供上述福利能力的中小企业可以根据企业的实际情况, 给予员工在教育、交通、通讯、子女医疗等方面一定的报销幅度, 也可以达到员工薪酬福利化, 但各项福利列支应为政策准许。

(五) 劳务报酬与薪酬转换筹划技巧

工资、薪金所得适用5%~45%的九级超额累进税率;劳务报酬所得适用20%的比例税率, 而且对一次收入畸高的, 实行加成征收。根据《个人所得税法实施条例》的解释, 劳务报酬实际是相当于适用20%、30%、40%的超额累进税率。由此可见, 相同数额所得视其收入性质不同而适用的税率也是不一样的。在应纳税所得额比较小的时候, 工资、薪金所适用的税率比劳务报酬所得适用的税率低, 因此在可能的时候将劳务报酬所得转化为工资、薪金所得, 必要时甚至可以将其和工资、薪金所得合并纳税。而在有些情况下, 将工资薪金所得转化为劳务报酬所得更有利于节税。

案例6:协和医院欲聘用一名主任医师, 双方商定每月的报酬为30000元。

方案一:如双方签订存在雇佣关系的劳动合同。每月30000元按工资、薪金所得项目征税。应纳税额= (30000-2000) ×25%-1375=5625元。

方案二:不存在雇佣关系的劳动合同。美元30000元安劳务报酬所得纳税。应纳税额=30000× (1-20%) ×30%-2000=5200元

如何界定“雇佣关系”与“非雇佣关系”呢?从形式上来说, 确立雇佣关系必须通过单位与个人签订劳动合同。判别是否具有“雇佣关系”与“非雇佣关系”更多地采用形式判别法。如果企业与受雇临时人员签订了劳动合同, 则被定为法律意义上的“临时人员”, 否则将视为非企业临时人员。在运用上述方法节税时, 一定要征得员工的同意, 同时要考虑到企业的实际情况, 只有在劳动关系介于两者之间, 且双方都同意, 并且不会有其他劳动纠纷的情况下才可以采用, 否则会产生逃避纳税的嫌疑风险, 或导致其他的劳动纠纷。

二、工资薪酬税务筹划应注意的问题

(一) 注意合法性问题

依法纳税是每个公民应尽的义务, 纳税也是光荣的神圣的使命。纳税要注意的首要前提就是合法, 避税必须在法律许可的范围之内进行。企业的人力资源和财务工作者必须对国家相关法律法规有充分的了解, 并且和当地税务机关保持密切联系, 有关的避税处理需要备案的必须到税务机关登记备案, 否则, 犯了逃避纳税罪, 反而得不偿失。

(二) 整体考虑避税效果

本文的方法多从经济效果上考虑避税, 也就是节税, 但是, 员工的工作积极性不是仅仅依靠避税就能长久保持的, 激励制度必须和企业的实际情况、员工的心理需求相配套, 才能长久地保持员工的工作激情。因此, 不能单一为了节税目的而改变薪酬发放方式, 要通盘考虑, 只有在不改变员工工作积极性的前提下才可以考虑避税操作, 否则拣了芝麻, 丢了西瓜, 不利于员工激励。

(三) 加强与员工沟通

避税操作要征得员工本人的同意, 当员工主观上没有避税需要时, 不建议避税, 否则, 好心办了坏事, 效果适得其反。

参考文献

薪酬体系规范与完善案例案例篇3

关键词：案例指导组织体制复审委员会

无论法学界或法律界对构建我国案例指导制度的态度一直争论，2010年“两高”相继发布《关于案例指导工作的规定》标志着我国案例指导制度的正式确立。[1]党的十八届四中全会更是以决定的形式将案例指导放在与司法解释同等的位置提出明确要求，更是坚定了案例指导制度在我国司法领域的重要地位。在当下司法实践中，案例指导制度的正当性已在最权威的政治语境中获得认可，然而其实效性的延展空间仍显不足。比如，现有指导性案例数量较少、具体适用面较窄、效力不明确、司法适用率低且多为隐性适用等等，这些问题较大程度地影响了案例指导制度作用的充分发挥。完善是我国案例指导制度发展的迫切要求，而规范化则是完善我国案例指导制度的动力源泉，组织体制的规范和完善更是动力的基石之一。

一、现象：案例指导制度运行中存在的不规范问题

当前，案例指导制度在司法实践还存在着一些不规范的现象，具体表现在以下三个方面：

一是选送案例不规范。“两高”编辑发布的指导性案例，以及地方法院、检察院编辑发布的指导性或参考性案例，大多数还是要依靠自身整个系统自下而上地选送案例。一个指导性案例从最初的选送至最后的定型，往往需耗时数月。由于案例编写人员往往不是案件承办人，又经过多层级多部门的筛选把关及修改，在案例的选送上容易丢失最原始的办案旨趣。加之还存在数量上或多或少的硬性要求，一些报送至省级法院、检察院以及“两高”的案例也有滥竽充数的嫌疑。

二是编写案例不规范。虽然“两高”的规定对指导性案例内容的编排及格式都有明确的要求，但这些主要是形式上的，对指导性案例的核心内容即裁判要点或要旨的编写标准仍难以付诸实际操作。指导性案例关于裁判要点或要旨表述的点睛之笔需要最终的案例编辑人来把握，而这种把握由于远离了案件发生的具体场域，人为加工的色彩较为明显，实践中容易导致两种情形发生：一种情形是为了避免错误的出现，不愿充分挖掘个案特征，对已有司法解释、司法政策规定进行重复表述，导致指导性案例不具备应有的指导作用；二是为了强化、突出某一规则，不愿全面评估、推敲个案细节，仅仅截取案件处理上的某一亮点，导致指导性案例经不起广泛的论证。

三是发布案例不规范。当前，除了“两高”会以院名义正式印发指导性案例外，“两高”的一些内设部门以及一些地方法院、检察院及内设部门也会以各种内部刊物、内部文件的形式刊登一些“指导性”、“参考性”案例，要求在一定范围内参考适用。一些地方检察院还参照最高人民检察院的做法，根据工作实际，制定了一些案例指导工作的规范性文件并正式发布指导性案例。[2]实践中，往往导致一些司法工作者既不十分了解“两高”的正式指导性案例，也不清楚自己还应参考哪些上级院及上级相应内设部门发布的案例指导，加上这些混杂的指导性案例都没有刚性适用效力以及办案时间的限制，也在一定程度上导致各种指导性案例适用率极低。

二、原因：引发案例指导制度运行不规范现象的组织体制弊端透视

司法实践中之所以出现种种不规范现象，必然是多方面因素共同作用而造成的结果。从组织体制角度看，主要原因有：

一是案例指导工作的开展带有明显的行政科层制色彩，导致该项工作整体队伍凝聚力和战斗力不强。绝大多数地方法院、检察院的案例指导工作不是常态性工作，平时并不注重指导性案例的案苗培育和案例采编，只是等到上级院的任务下达后才指派人员临时收集编写案例。这种一经“两高”部署、全国便渐次闻风而动的现象，明显体现出案例指导工作开展上的行政化色彩科层制特色。这种看似高效的运作机制却很容易使得制度执行力层级递减，从而难以保证全国案例指导工作参与者具有相同的责任心和使命感。

二是案例指导工作职责配置较为分散，导致缺乏高素质人才的积极参与。实践中，案例指导工作职责分配较为散乱，需要数个部门协同完成。在此过程中，虽不乏各单位中的业务专才参与，但在工作上明显存在“各管一块”的局限。如在选送环节上，不少业务口的优秀办案人员通常只会在自己办理的案件中选择若干质量尚可的案件报送至指导性案例工作的承办部门，而不会根据指导性案例的编写要求深入地思考案件本身。案例指导工作承办部门中的工作人员虽文字综合水平较好，但对于各业务口报送来的初步案例，也只会根据案件承办人的审查报告等材料“应付”式地编写案例，只要满足形式上的要求即浅尝则止。又如在上级院的审查环节，案例指导工作承办部门对收集上来的案例，也会分送至各业务处（庭）进行把关，各业务处（庭）也会将该工作任务指派给具有丰富经验的办案人员负责，但其提出的修改意见又常存在两个明显的缺陷：一是意见零碎，二是指出问题居多，如何解决问题的意见很少。可见，由于案例指导工作职责配置不科学，使得高素质人才只能在其所在部门事权范围内发挥作用，加之“不在其位、不谋其政”的工作思维，案例指导工作即使吸收了诸多高素质人才的参与，其效果却是1+1<2。

三是案例指导工作部门设置上的“合署”特征，导致指导性案例难以大量有效供给。从我国每年巨量的司法办案数看，“两高”到目前为止只发布了71个指导性案例，数量上严重不足。之所以造成如此状况，最直接的原因就是案例指导工作人员的专门配备不足。各地案例指导工作的日常办事机构都多设于法律政策研究室。在“两高”及省级院层面，法律政策研究室工作任务繁多，人手本身就偏紧，难以调整出人员专司负责案例指导工作；而在基层院，有的地方的法律政策研究室本身就附属于办公室，绝大多数地方法律政策研究室仅能配备1-2名人员，且经常调整。这些人员还要完成上级院的各种工作安排和任务，基本上绝无可能自觉主动地开展案例指导相关工作。

三、展望：完善案例指导制度组织体制的三大趋势

指导性案例制度组织体制应如何构建，至少但不限于取决于以下两个因素的考量：一是对指导性案例性质的定位。关于这方面的确切表述，法学界和法律界存有争论，对此本文无意涉足其中。笔者认为，在中国特色社会主义法治体系及司法制度下，指导性案例虽在法律渊源上属于附属和补充的地位，但其却可以微观层面的个案典型做法律规定空白处的先行者、司法政策未尽处的先声者，“于无声处听惊雷”，价值与意义仍不可小觑。二是对指导性案例制度运行机制的预期目标。关于这一点，结合前文的叙述，笔者认为探讨指导性案例制度运行机制的完善，最终的目标是指导性案例能够得到保质保量的供给以满足实践需求。基于此两点考量，指导性案例制度必须以更加专业、更加高效的方式运行，而更加理性化的组织体制应具备以下三个特点，亦即完善案例指导制度组织体制的三大趋势：

一是机构设置的专属化和专门化。机构设置的专属化，是指只有“两高”才能设置案例指导工作委员会及办事机构。理由是：既然指导性案例可当作小司法解释和司法政策看待，而司法解释和司法政策的创制权专属于“两高”，且为了保证法律的权威和统一适用，那么指导性案例的发布权应当仅限于“两高”，指导性案例工作委员会及办事机构当然也应专属于“两高”才能设置。机构设置的专门化，即设置专门的案例指导工作委员会办事机构，具有专门的人员，理想状态是要从法律政策研究室中单列出来，具有自身独立的编制。

二是人员配备的精英化。随着司法职业化改革的推进，司法工作对法官、检察官的专业素质也提出了越来越高的要求，司法活动已经逐步走向专业化，人员组成也正在实现精英化。一线办案的法官、检察官应当成为指导性案例的供给主体。更进一步而言，由于指导性案例必须是无瑕疵案例，还肩负着统一法律适用的特殊功能，能够参与指导性案例编撰工作的法官、检察官应当是精英中的精英，其不仅要善于办理重大疑难复杂案件，能准确、熟练地运用理论知识和法律、政策有效地解决重大法律适用问题，而且还应具有较高的理论素养和精深的专业造诣，业务知识丰富、专业功底扎实、研究能力和文字水平较强。

三是管理方式上的扁平化。扁平化管理，其要义是“减少管理层次，压缩职能部门，减少管理人员，提高管理效率”[3]。法官、检察官被置于层叠的管理机构之下、分散在交错的职能部门之间，既使得个人的主观能动性得不到充分发挥，也使得整体功效受到限制。倡导人员配备少而精，就给指导性案例工作管理方式上的扁平化改造带来契机，以改变等级式管理下的诸多弊端。

四、构建：案例指导制度组织体制的具体设置及运行

基于上述构想，建议“两高”对现行的案例指导工作委员会及办事机构和具体案例指导工作运行作如下改革：

（一）设立案例指导工作委员会与复审委员会

“两高”设立案例指导工作委员会，并在全国范围内确定若干名业务专家型法官、检察官及法学专家作为委员会委员。具体设置为：“两高”本身确定15-20名委员，再根据各省级院的推荐，结合实际情况每省确定10-20名委员（确保每个院都有1名以上委员），全国大概300-600名委员。各地取消案例指导工作委员会及类似机构的建制。同时，“两高”设立案例指导工作复审委员会，并在案例指导工作委员会委员中再以10%至20%的比例择优选取若干名委员作为复审委员会委员，其中“两高”案例指导工作委员会委员为当然的复审委员会委员。

（二）设立专门的案例指导工作委员会办事机构

“两高”设立专门的案例指导工作委员会办事机构，确定若干名专人负责具体行政事务。目前可将办事机构设在法律政策研究室，条件成熟后可考虑从法律政策研究室独立设置。考虑到指导性案例征集工作的全国性和案例指导工作委员会委员的全国性，“两高”可以要求各级法院、检察院都确定1名专门人员专门负责案例指导工作的相关具体行政事务。

（三）指导性案例制度的运行

1.备选指导性案例的产生。“两高”办事机构制定近期、中期和长期目标，有针对性地公布案例选题计划，科学筛选案例，合理划分类别。全国法官、检察官均可按照“两高”确定的选题计划自行撰写指导性案例的初稿，并将案例送所在院负责案例指导工作相关行政事务的专门人员，由该专门人员送该院案例指导工作委员会委员审查修改。各委员结合自身办案工作及对投稿的审查修改情况，每年至少编撰或推荐1个备选指导性案例，以院名义向“两高”推荐。推荐的案例必须经检察长同意或者检察委员会讨论通过。

2.备选指导性案例的复审。各地向“两高”推荐备选指导性案例后，“两高”案例指导工作委员会办事机构分季度集中送复审委员会委员审查修改。复审委员会每季度召开例会（考虑到复审委员的全国性，要求复审委员人数二分之一以上方能召开会议），对备选指导性案例进行集体讨论决定向“两高”审判委员会、检察委员会推荐指导性案例。

3.指导性案例的确定。“两高”审判委员会、检察委员会最终讨论确定指导性案例，并可提出意见返复审委员会进行修改。

4.指导性案例的发布。指导性案例确定修改后，在“两高”公报、机关报及网站上公布。条件成熟的情况下，可以由“两高”办事机构创设管理一个指导性案例发布平台，建立指导性案例信息化数据库，为社会公众和各级法院、检察院检索、查询、适用指导性案例提供保障。“两高”在必要时，可以事前予以通报，也可共同发布指导性案例。

5.指导性案例的废止与修正。当指导性案例的法律适用意见被其它新的法律法规、司法解释所替代，或者因为其它原因而失去指导性时，“两高”办事机构应提请审判委员会和检察委员会决定废止该案例。被废止的案例自废止后对今后发生的类似案例就不再具有指导性。若司法实践中对某一问题的看法产生了变化，与指导性意见不尽相符，此时就需要“两高”办事机构提请审判委员会和检察委员会决定修正指导性案例中的若干观点，以适合新的司法形势需要。

注释：

[1]2010年7月30日，最高人民检察院发布了《最高人民检察院关于案例指导工作的规定》；2010年11月26日，最高人民法院发布了《最高人民检察院关于案例指导工作的规定》。

[2]如，江西省人民检察院2013年制定了《江西省人民检察院关于案例指导工作的规定》，并于2014年发布了第一批指导性案例，为全省检察机关处理同类案件提供指导和参考。

薪酬管理教案案例篇4

案例教材

 王长城等著，《薪酬案例诊断与推荐》，中国经济出版社，2003. 文宗瑜著，《薪酬体系构建与薪酬模型设计案例教程》，经济管理出版社，2007.案例材料一

不要薪酬的实习生

罗杰是某大学四年级人力资源管理专业的学生。今年2月，他在一家物流企业开始实习工作。他的工作内容是对该企业的人力资源制度进行重新思考与构建。他在这个企业工作了3个月，工作做得有声有色，不仅指出了该企业人力资源管理工作中存在的一些问题，也为该企业的人力资源管理制度构建提出了切实可行的计划，因而受到了主管的好评。在实习期行将结束的时候，企业明确表达了希望罗杰能够留下来为企业工作的愿望。然而，在实习期间，企业除了给他一点午餐补贴外，其他什么也没给。

与此同时，他的另一个同学赵鑫却在一个咨询公司从事培训营销工作。在实习期间，他先后为该公司发展了三个客户，为此，他领到了1500元的业务提成，此外，该公司还为他提供了专项的培训经费。

今年夏天，大三的王新民在一个职业运动队做媒介宣传工作。她发布新闻、整理剪报，编写了一本75页的媒介指南。回家时，她带走了职业运动队的许多纪念品——咖啡杯、钥匙链、T恤衫——但没有一分钱。现在，越来越多的毕业生提出了零薪酬就业。思考题：

1.雇佣双方从以上实习活动中得到了什么？

2.零薪酬就业的动机是什么？你是否能接受这种理念？为什么？

案例材料二：

诺基亚内部薪酬体系

诺基亚对电信业来说，就是一个令人折服的传奇：一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，非但没有为时代所淘汰，反而一举走出世界，从摩托罗拉和爱立信等老牌电信巨头手中夺过了手机老大的宝座。在中国，诺基亚更是如日中天，不但以50%多的市场占有率傲视群雄，更以其产品战略上的步步领先成为了中国市场上“手机时尚”的代名词。

帮助员工明确工作目标

当代管理大师肯·布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出，“在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现‘职业偏好病’——即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

这个观点指明了员工绩效管理里一个长期为人忽视的问题——在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。而绩效体系是整个薪酬体系的基础，如果没有解决好这个问题，薪酬体系的合理性与公平性必然会受到挑战。精于管理的诺基亚早就看到这个问题，其解决方案甚至比肯·布兰查德的解决方案更具前瞻性和战略性。

诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工才是主动角色，而经理则应该从旁引导。小张告诉《IT时代周刊》记者，为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成2次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。

通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这就为整个薪酬体系打下了良好的基础。

薪酬参数保持行内竞争力

诺基亚认为，优秀的薪酬体系，不但要求企业有一个与之相配的公平合理的绩效评估体系，更要在行内企业间表现出良好的竞争力。比如说，如果行内A层次的员工

获得的平均薪酬是5000元，而诺基亚付给企业内A层次员工的薪酬只有3000元，这就很容易造成员工流失，这样的薪酬体系是没有行内竞争力的。

然而这里又存在一个问题，如果企业员工的薪酬水平远高于业内平均水平，就会使企业的运营成本高于同业，企业的盈利能力就会削减。这同样也是不利于企业发展的。

为了确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本，诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数——比较率（Comparative Rate）, 计算公式为：诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。例如：当比较率大于1，意味着诺基亚员工的平均薪酬水平超过了行业同层次员工的平均薪酬水平；比较率小于1，则说明前者低于后者；等于1，两者相等。

为了让比较基数——行业同层次员工的平均薪酬水平——能保持客观性和及时性，诺基亚每年都会拔出一定的经费，让专业的第3方市场调查公司进行大规模的市场调查。根据这些客观数据，再对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1~1.2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间）。这样既客观有效地保持了薪酬体系在行内的竞争力，又不会带来过高的运营成本。

重酬精英员工

巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业 80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。

诺基亚是重要员工管理理论的推祟者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3~5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。

这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。

而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。

重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。

“诺基亚北京公司薪酬体系”的“现金福利”部分，有一个排满中国节日的现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元，元宵节100元，中秋节200元，国庆节300元，员工生日发放400元。

诺基亚是一个典型的跨国公司，其现金福利的发放，虽然不算一个大数目，却完全是按照中国传统的节日来设计的。其中体现出的对中国文化的理解，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉。而“员工生日”现金福利的规定，更是让员工感受到细致入微的个性化体贴。

在薪酬体系中表现出来的对中国文化与中国员工的尊重，使员工们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬制度上的另一个闪光点。

思考题：

1.从诺基亚的薪酬制度分析其遵从了什么样的薪酬理论？ 2.你如何评价？

案例三

格兰仕的战略转型：从“世界工厂”到“世界品牌”

近期，格兰仕决定整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建中国销售总公司，改变原来格兰仕微波炉、空调、小家电各条线的单打独斗的格局。格兰仕对此的解释是：适应企业由“世界工厂”向“世界品牌”发展的战略转型。业内也有分析认为，这是格兰仕在微波炉、空调主业面临瓶颈时做出的调整。在空调方面，事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。而微波炉市场经过多年的价格大战，市场格局基本稳定，但行业利润也接近谷底。

不管是否为形势所迫，格兰仕的新战略确定了它的新方向：从专业制造向品牌运营、从家电供应向服务供应转变。在新的战略下，格兰仕的人才、品牌、价格、营销等方面都将表现出新的特点。

人才：高层走向年轻化

出任中国销售总公司总经理一职的是少帅韩伟。今年35岁的韩伟于两年前才加盟

格兰仕，之前曾担任上海家乐福家电采购总监和上海世纪联华集团全国采购部长。

在中国家电行业企业，市场营销层面的统帅存在着老龄化的问题，韩伟挂帅格兰仕中国市场，也标志着格兰仕统筹业务层面的高层已经走向年轻化。实际上，从2000年开始，格兰仕就在积极推进干部队伍年轻化的建设，目前已经卓有成效，集团执行总裁也不过40出头，一支年轻有为、精力旺盛的高效经营团队已经在格兰仕形成。

品牌：寻找新的品牌价值点

要真正从“世界工厂”变成“世界品牌”，格兰仕需要在增强品牌美誉的过程中提升企业竞争力。

格兰仕的确凭借全球加工厂的本钱在世界创出了属于自己的一片天地，但是格兰仕在有了自己比较坚实的基础后，却曾喊出“继续为世界做50年加工厂”的宣言，“加工厂”一度成了格兰仕品牌的价值点。

可口可乐说过，即使它全世界的工厂一天被全部烧毁，第二天它就马上复活。因为什么？因为它的品牌价值还在！而现在格兰仕的新的品牌价值是什么？在新战略的框架下，重新打造格兰仕品牌的价值点已经成为当务之急，在找到新的品牌价值点后，要在此基础上喊出自己的个性品牌口号，从而在消费者心中留下自己鲜明的品牌形象。

价格：放弃价格战

“价格屠夫”曾经是人们对格兰仕的一个谑称。通过挥舞“降价”大棒，格兰仕取得了世界和中国市场占有率第一的骄傲成绩。然而，在新的战略下，格兰仕这招“伤敌一千，自损八百”的险中求胜的法宝还能继续灵验吗？或者说，继续保持低利润，格兰仕还能发展吗？答案是否定的，因为格兰仕已经明确表示要放弃价格战。

现在的问题是，长期的价格战容易让经销商和消费者形成“降价”依赖症，消费者习惯了你的降价，突然有一天你不降了，消费者是否会转移目标呢？放弃价格战将是对格兰仕品牌忠诚性的一个考验。

营销：开创蓝海

微波炉是世界公认的高效节能环保产品，被西方国家誉为厨房革命的标志。但是在中国，由于人们长期受传统的明火烹饪习惯影响，导致微波炉在国内出现“高普及率”与“低使用率”的两极分化现象。调查显示，大多数拥有微波炉的消费者普遍只使用了其功能的5%左右。

对此，新上任的格兰仕中国销售总公司总经理韩伟指出，中国作为微波炉生产大国，为全球提供了众多高科技、高性能产品，给众多家庭提供了更健康节能的烹调方案，虽然格兰仕在产品上已经实现了“全球同步供应”，但是国内消费者的消费理念还远远不够国外成熟。格兰仕联手央视共同打造品牌栏目，对消费者如何用好微波炉提供解决方

案，改变微波炉在消费者心目中的“简单加热工具”印象，在微波炉产业链中发现“新蓝海”，赋予产品价值创新，实现消费者、商家、厂家的共赢，推动整个行业持续健康发展。

思考题：1.格兰仕的战略转型对人力资源管理产生了怎样的要求？

3.分析格兰仕战略转型导致的人力资源管理重点的变化，并思考如何制定与之相配的薪酬战略。

案例材料四

学校董事会对教师薪酬的看法

最近Ithaca Journal 的头版刊载了在南山小学，一名一级教师在期末时得到了她一位6岁学生的拥抱。这位教师拥有小学教育的学士学位、辅导心理学的硕士学位和工业关系的博士学位，然而，她的薪酬仅是一级教师的中等薪酬水平。

教师协会的主席说，把教师的薪酬与该地区他人所挣的平均薪酬作比较，这是不公平的。“如果生活在学校这个地区的人们的平均薪酬是24000美元，这意味着内科医生的薪酬也应该是24000美元吗？”

这位具有博士学位的一级教师的薪酬应该高于一级教师的普通薪酬吗？思考题：

1.你将向学校董事会作何建议？

2.以人为基础的薪酬结构支持你的建议吗？ 3.以职位为基础的薪酬结构支持你的建议吗？

补充案例五：

IBM高绩效的薪酬文化

在ＩＢＭ有一句拗口的话：加薪非必然！ＩＢＭ的工资水平在外企中不是最高的，也不是最低的，但ＩＢＭ有一个让所有员工坚信不疑的游戏规则：干得好加薪是必然的。

ＩＢＭ的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的目的，ＩＢＭ将这种管理已经发展成为了高效绩文化（High performance culture），这里，让我们来解读ＩＢＭ高效绩文化的精髓。

个人承诺计划

ＩＢＭ的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，ＩＢＭ员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在ＩＢＭ，你的学历是一块很好的敲门砖，但决不会是你获得更好待遇的凭证。

在ＩＢＭ，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——ＰＢＣ。只要你是ＩＢＭ的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做得切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状，老板非常清楚你一年的工作及重点，你自己对一年的工作也非常明白，剩下的就是执行。到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。ＩＢＭ的每一个经理掌握了一定范围的打分权力，他可以分配他领导的那个Ｔｅａｍ（组）的工资增长额度，他有权力将额度如何分给这些人，具体到每一个人给多少。ＩＢＭ在奖励优秀员工时，是在履行自己所称的高效绩文化。

ＩＢＭ的个人业绩评估计划从三个方面来考察员工工作的情况。第一是Ｗｉｎ，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在ＰＢＣ里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是Ｅｘｅｃｕｔｉｖｅ，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行是非常重要的一个过程监控量。最后是Ｔｅａｍ，团队精神。在ＩＢＭ埋头做事不行，必须合作。在ＩＢＭ采访时有一个强烈的感觉：ＩＢＭ是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时候会从全球的同事那里获得帮助，所以Ｔｅａｍ意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。

双向沟通

如果员工自我感觉非常良好，但次年初却并没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况。ＩＢＭ的文化中特别强调ＴｗｏＷａｙＣｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ——双向沟通，不存在单向的命令和无处申述的情况。ＩＢＭ至少有四条制度化的通道给你提供申述的机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈（ＥｘｅｃｕｔｉｖｅＩｎｔｅｒｖｉｅｗ）。员工可以借助“与高层管理人员面谈”制度，与高层经理进行正式的谈话。这个高层经理的职位通常会比你的直属经理的职位高，也可能是你的经理的经理或是不同部门管理人员。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。这种面谈是保密的，由员工自由选

择。面谈的内容可以包括个人对问题的倾向意见，自己所关心的问题，你反映的这些情况公司将会交直接有关的部门处理。所面谈的问题将会分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条通道是员工意见调查（ＥｍｐｌｏｙｅｅＯｐｉｎｉｏｎＳｕｒｖｅｙ）。这条路径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。ＩＢＭ通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层、福利待遇、工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更加完美的工作环境。很少看到ＩＢＭ经理态度恶劣的情况，恐怕跟这条通道关系密切。

第三条通道是直言不讳（Ｓｐｅａｋｕｐ）。在ＩＢＭ，一个普通员工的意见完全有可能会送到总裁郭士纳的信箱里。“Ｓｐｅａｋｕｐ”就是一条直通通道，可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下获得高层领导对你关心的问题的答复。没有经过员工同意，“Ｓｐｅａｋｕｐ”的员工的身份只有一个人知道，那就是负责整个“Ｓｐｅａｋｕｐ”的协调员知道，所以你不必担心畅所欲言过后会带来的风险。

第四条通道是申诉（Ｏｐｅｎｄｏｏｒ），ＩＢＭ称其为“门户开放”政策。这是一个非常悠久的ＩＢＭ民主制度，ＩＢＭ总裁郭士纳刚上台就一改ＩＢＭ老臣的作风，他经常反向执行Ｏｐｅｎｄｏｏｒ，直接跑到下属的办公室问某件事干得怎么样了。ＩＢＭ用Ｏｐｅｎｄｏｏｒ来尊重每一个员工的意见。员工如果有关于工作或公司方面的意见，应该首先与自己的直属经理恳谈。与自己的经理恳谈是解决问题的捷径，如果有解决不了的问题，或者你认为你的工资涨幅问题不便于和直属经理讨论，你可以通过Ｏｐｅｎｄｏｏｒ向各事业单位主管，公司的人事经理，总经理或任何总部代表申述，你的申述会得到上级的调查和执行。

让我的烦恼有机会表白

ＩＢＭ的薪金是背靠背保密的，薪金没有上下限，工资涨幅也不定，没有降薪的情况。如果你觉得工资实在不能满足你的要求，那只有走人。

如果因为工资问题要辞职，ＩＢＭ不会让你的烦恼没有表达的机会，人力资源部会非常惋惜地挽留你，而且跟你谈心。

ＩＢＭ会根据情况，看员工的真实的要求是什么，一是看他的薪金要求是否合理，是否有ＰＢＣ执行不力的情况，如果是公司不合理，ＩＢＭ会进行改善，公司对待优秀员工非常重视。第二种情况是看员工提出辞职是以增资为目的，还是有别的原因，通过交谈和调查，ＩＢＭ会让每一个辞职者有一种好的心态离开ＩＢＭ。

为了使自己的薪资有竞争力，ＩＢＭ专门委托咨询公司对整个人力市场的待遇进行

非常详细的了解，公司员工的工资涨幅会根据市场的情况有一个调整，使自己的工资有良好的竞争力。

ＩＢＭ的工资与福利项目

基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同

综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持

春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年

休假津贴——为员工报销休假期间的费用

浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献

销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励

奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励

住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短的时间内用自己的能力解决住房问题

医疗保险计划——员工医疗及体检的费用由公司解决

退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障

其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工的每时每刻的安全

休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，探亲假，婚假，丧假等

员工俱乐部——公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱、体育活动、大型晚会、集体旅游等思考题：

1.IBM的薪酬体系有何特点？ 2.对IBM的薪酬体系有何评价？

补充案例六：

康贝思公司的薪酬体系

康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，公司抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收国内外先进的燃具生产技术和工艺，严格按照质量标准组织生产，通过建立自有营销渠道网络进行产品销售。

经过10余年发展，公司现有员工1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达到10多亿元。近一年来，公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停滞不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响，康贝思公司和当前大多数企业一样，也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施，以期提升企业的经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。

康贝思公司以前的薪酬制度是以管理职务等级标准建立的，公司薪酬项目主要包括三部分：基本工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬的内部等级体系，主要考虑的是岗位的职务高低、管辖范围、决策权力等。

康贝思公司所有岗位按照管理职务等级划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬级别——一岗一薪。基本工资和绩效工资总额水平由管理职务等级确定，所有岗位的两者比例都一样，为90/10；工资等级要得到晋升必须要在管理职务上获得提升，一旦员工职务上得不到升级，其工资水平基本上不会发生变化，除非公司进行员工工资普调。

康贝思公司每个月进行员工绩效考核来决定员工的绩效工资，主要集中对生产和销售人员的考核，考核是由员工的直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考核主要是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定员工的绩效等级。绩效考核结果共分为三级：一等（优秀）、二等（称职）、三等（不称职），其相应等级的考核系数为1.1：0.9：0.7；并采取强制分布法将员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内。每年年底公司会对员工一年的绩效进行一次归总性评估，评选出具有卓越贡献的员工并给予特别奖励，自实施以来，最多的一次获得特别奖励的员工也没有超过5人。

薪酬项目组合为：基本工资+绩效工资+福利状态：固定 + 浮动 + 固定

比例： 60% +40% +（福利占工资总额20%）基本工资的确定办法：

 以职务等级标准进行确定，等级越高工资水平越高；

 反映职务高低、管辖权、预算决策权的职位等级标准是工资等级体系建立的基础；

 工资水平是基于内部职务高低，而不考虑外部工资水平；

 每一等只有一级，共有12个等级，其平均差距为25%左右，最高与最低工资相差14倍多；

 工资增长依据职务晋升实现；

 基本工资每月固定发放，与员工的出勤相关；  绩效工资：绩效工资占基本工资的11%左右；

 绩效工资获取依据员工的绩效考核结果对应的等级系数决定；

 绩效认可：绩效考核由上级依据员工工作态度、工作任务和出勤进行考核；  考核结果等级的系数按等级分为：一等（优秀）1.1、二等（称职）0.9、三等（不称职）0.7；

 考核等级得到严格控制：员工考核一、二、三等的比例控制在10%：60%：30%范围内；

 在年底对于特别优秀的极个别员工给予特殊奖励；  公司对表现优异的员工颁发总经理奖；

 公司总经理为了调动员工的积极性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据公司阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方式是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象主要是部门负责人以上级别人员。

最后，公司在内部进行了一次员工民意调查，调查结果清晰地反映出几个主要问题：除了高层外，员工大多数不清楚公司的战略和目标，更不知公司如何有效实施战略，以及公司战略和自己有什么关系；公司在实施变革后，员工工作责任发生变化，但薪酬还是老样子；员工薪酬的升降只以职务等级说话；员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定，但绩效考核又缺乏相应的客观标准，基本上全由上级说了算等。

思考题：

1.康贝思的薪酬体系是以什么为主建立的？在建立薪酬等级时采用的是什么方法？

2.康贝思公司的薪酬体系有什么问题吗？如果有，应该如何改进？

案例材料七：

技术传播是怎样在企业被阻断的？

张雁和王黎明是多年的同事和好朋友。他们在一家国有大型制造企业里的同一个部门里工作。他们在相同的地点和工序里使用不同的设备。过去，他们在品管部工作，收入仅只是因为张雁比王黎明早来两年而有极其微弱的差别。王黎明和张雁是很要好的朋友，他们喜欢聚在一起讨论工作上和工作以外的其他事情。在教育小孩遇到麻烦或压力时他们经常一起相互出主意，还常常拿孩子们的趣事取乐。由于各自的小孩子在相同的幼儿园，两家也经常聚在一起。

四年前，企业调整工作岗位，将他们同时调到装配部工作，主要任务是完成设备的组装工作。而且企业改变了工资策略，实行计件工资制，经过一段时间的学习与适应，他们都能达到正常的生产水平。

张雁和王黎明都是很称职的员工，很少给上司添麻烦。但在一个主要产品的装配和打磨过程中，张雁却遇到了很大的困难。在操作过程中她总要损失30％的材料。由于零件需要重做，经常导致工期延误，致使装配部常常不能按时完成每周的工作计划，为此，张雁受到了主管的批评。张雁尽了很大的努力，希望解决这个问题，但收效甚微，她觉得非常的沮丧。

但王黎明显然不受这个问题的困扰。他知道怎样夹紧钳子，怎样操作正在转动的工具。因此他总是能够超额完成任务并得到额外的奖励。因为害怕技术的传播可能会使企业提高绩效标准而使收入降低，他没有将操作技巧告诉张雁。当主管让他去教张雁怎样操作时，他总是答应得很好。但是，除了对张雁表示同情外，他从来就没教过她。他明白保守这些工作技巧和其他的技术对确保他的技术等级的重要性。尽管他希望朋友和公司都能成功，但不想以牺牲自己的生计为代价。

当王黎明为这种进退两难的状态所折磨时，张雁已经对困难妥协了。对这种情况主管除了关注事态的发展外不知道还能做些什么。经理们对这些问题也一无所知。企业总是存在着许多类似的问题。思考题：

1.是什么原因导致王黎明不愿意将技术传授给张雁和其他的员工？ 2．你对彻底解决这个问题有何建议？

案例材料八：

西南航空公司的特殊绩效薪酬

西南航空公司成立于1971年，它是整个20世纪90年代航空业内盈利能力最强的航空公司。无论是石油危机还是航空价格管制都未对其业绩造成较大的影响。西南航空公司之所以能够一直保持着强有力的组织竞争力，一方面取决于公司的竞争战略，另一方面取决于其独特的组织文化和薪酬管理体系。西南航空公司薪酬管理的很多做法被众多组织效仿，包括经营者薪酬、利润分享计划、退休金计划以及公司股票计划等，而它的特殊绩效薪酬制度也很有借鉴意义。西南航空公司在认识到成就薪酬和激励薪酬的局限性之后，制定和实施了一系列特殊贡献认可计划，来鼓励和支持公司所期望得到的员工行为。

西南航空公司的特殊贡献认可计划每年的具体做法都会有所变化，但其中的能够

唤起员工的兴奋、参与和乐趣这些主题却是永恒的。例如，“心中的英雄”就是其中一种新形式，它奖励那些在后台工作，但对客户服务做出重大贡献的团队和个人。这些员工大多来自设备维护部门、辅助服务部门或其他支持性岗位。他们是经过广泛的提名和严格的评审过程被挑选出来的。给予他们的荣誉是把优秀团队的名字喷涂在飞机上，许多人能分享到这种活动多带来的兴奋之情。

西南航空公司的特殊绩效薪酬还包括“酷兵奖”、“总裁奖”、“最高扳手奖”、“超级明星”、“闪烁之星”、“荣誉之声”等。很多这样的特殊绩效薪酬形式都是由各基地的员工委员会设计和管理的。人力资源部门根据需要提供建议和帮助，并选派计划设计者到其他基地取经，寻找解决方案。其中，最为重要的理念就是要对人们喜欢的任何事情进行奖励和酬谢，包括生日、周年纪念、晋升、特别的努力都成为庆祝的对象。例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的几项业务时，现场工作组发现另外一家航空公司占据了他们公司的航空通道大门，于是员工自己动手把通道设施和器具从原来的大门上拆了下来，并搭建起一套地勤设施，从而保证了工作的顺利进行。当这些员工回到总部时，受到了其他员工的热烈欢迎，现场悬挂着“欢迎回家！”的横幅，当员工们走进拥挤的休息室时，人们开始欢呼，这使得每个人都为自己取得的成就感到自豪。

在公司，对员工特殊绩效予以承认已经成为日常工作的一部分，各种奖项都是以非常有意义和有趣的形式颁发的。奖品包括小额现金奖品、礼物证书、储蓄债券、图书、参加某些活动的门票、香槟酒、手表、额外的休假、T恤衫、鲜花，以及任何有创意和有意义的东西。西南航空公司不仅利用了特殊贡献认可计划或某一项奖品达到了激励目的，而且也正是利用一种精神和创新机制不断更新奖励形式，才使得这项活动能够方兴未艾，并形成一种强有力的组织文化。

资料来源：李建新等，《组织薪酬管理概论》，北京，中国人民大学出版社，2006,P268-270 思考题：

1.西南航空公司施行的特殊绩效认可计划与其他薪酬奖励计划，诸如利润分享计划以及员工持股计划等相比有怎样的优势？

2.西南航空公司的特殊绩效认可计划对公司和员工会产生怎样的影响？

案例材料九：

某民营高科技公司的员工福利计划

一家民营高科技公司的经营状况一直不错，特别是1999年5月后，由于产品十分畅销，致使公司的经济效益大幅度提高。为了激励员工，提高公司的凝聚力，公司老板

采取了一系列增加员工福利待遇的措施：首先为全体员工在当地的劳动行政部门建立了养老、失业、大病医疗三项社会保险，还一次性把欠缴了两年的三项社会保险金补缴齐了，这就解除了员工的后顾之忧；然后每月给员工增发了职务补助、交通补助、伙食补助等，使员工的收入有了较大幅度的提高。

这样一来，员工们个个心情舒畅，干起活来特别卖力，人人都超额完成了自己的生产任务，公司的形势一片大好，公司老板高兴之余，心想：“员工这么卖力地为公司干，我也得让公司对得起大家，得想点办法让员工们得到更好的待遇。用什么办法呢？”

碰巧的是，一位保险公司的推销员刚好在这时来公司推销保险。公司老板灵机一动，为每个员工再投保一份储蓄性养老保险，不是挺好的办法吗？于是，老板在与推销员谈妥了保险的有关事宜后，签订了职工的保险合同。

第二天，老板在全体员工大会上宣布：“公司从今天开始，以后每月为大家投保一份储蓄性养老保险，保险费是每月250元，公司决定为你们承担200元，另外50元由你们个人出，公司每月从工资中扣出。这样，等你们将来退休时，既能领到一份政府发的退休金，又能从保险公司领到一份额外的养老金，这是公司为大家谋的又一项福利。”

听了这个消息，绝大多数员工非常高兴，认为这是公司为员工做的好事，惟独一位姓杜的库房保管员对此事不满，他对老板说，自己现在家庭生活有困难，因此不愿意每月拿出50元投保储蓄养老保险。他表示，尽管公司付出的更多，他还是不想参加这个保险。

思考题：

1.根据你掌握的福利管理知识，评价这位老板对公司员工福利管理的可取与不可取之处。

2.如果你是这位老板，对于这位姓杜的库房保管员不想参加这次保险活动的情况，你会采取什么办法解决？

案例材料十：

由两位年轻人辞职引起的薪资制度变革

一家在同行业居领先地位、注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加工资，因为他们的工作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的工资水平，按同行业平均水平来说，已经是相当高的了，而且这种加薪要求与公司现行建立在职位、年龄和资历基础上的薪资制度不符合，因此拒绝给予加薪。

对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬的确很难令人满意。也有的人质疑，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否与公司雇用和保留优秀人才的需要相适应呢？公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才，或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了？„„这些议论引起了公司总经理的注意，他责成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司薪酬计付方式广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用。

思考题：

1.这两名年轻财务人员属于那类特殊群体？他们辞职的真正原因除了薪酬，还有其他原因吗？

2.你认为要挽留住这样的员工，该采取怎样的薪酬支付方式？

薪酬管理案例分析篇5

建议你完善“岗位职责”。

具体流程:开会(全体人员)--说明问题--全体发表意见、建议和问题处理办法--整理最佳人事调配方案(最好在现状的基础上不大变)--培训(简短思想激励、引导。强调内部团结、协作、力量)。

另:在会议之前，首先主任心里应该有个人事调配的大致构思。

如何完善薪酬体系篇6

如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。

2和雇员交流：“作为他的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?

3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。

4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。

5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。

影响薪酬体系的因素

内部因素的影响

・企业负担能力:员工的薪酬与企业负担能力的大小存在着非常直接的关系，如果企业的负担能力强，则员工的薪酬水平高且稳定;如果薪酬负担超过了企业的承担能力，则企业就会造成严重亏损、停产甚至破产。・ (2)企业经营状况:企业经营状况直接决定着员工的工资水平。经营得越好的企业，其薪酬水平相对比较稳定且有较大的增幅。

・企业远景:企业处在生命周期不同的阶段，企业的盈利水平和盈利能力及远景是不同的，这些差别会导致薪酬水平的不同。

・薪酬政策:是企业分配机制的直接表现，薪酬政策直接影响着企业利润积累和薪酬分配关系。注重高利润积累的企业与注重二者间平衡的企业在薪酬水平上是不同的。

・企业文化:企业文化是企业分配思想、价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，企业文化不同，必然会导致观念和制度的不同，这些不同决定了企业的薪酬模型、分配机制的不同，这些因素间接影响着企业的薪酬历水平。

・人才价值观:人才价值观的不同会直接导致薪酬水平的不同，比如对问题“是否只有高薪才能吸引最优秀的人才?”的回答不同，薪酬历水平是完全不一样的。

2个人因素的影响

・工作表现:员工的薪酬是由个人的工作表现决定的，因此在同等条件下，高薪也来自于个人工作的高绩效。

・工作技能:现在企业之争便是人才之争，掌握关键技能的人，已成为企业竞争的利器。这类人才成为企业高薪聘请的对象。

・岗位及职务:岗位及职务的差别意味着责任与权力的不同，权力大者责任也相对较重，因此其薪酬水平也就要高。

・资历与工龄:通常资历高与工龄长的员工的薪酬水平要高。

3外部因素的影响

・地区与行业的差异:一般经济发达地区的薪酬水平比经济落后的地区高，处于成长期和成熟期企业的薪酬水平比衰退期的时候高。

・地区生活指数:企业在确定员工的基本薪酬时应参照当地的生活指数，一般生活指数高的地区，其薪酬水平相对也高。