企业薪酬体系

企业薪酬体系（精选12篇）

企业薪酬体系 篇1

收入分配问题是广大干部职工最关心的利益问题，良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本;拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，煤矿企业必须加强薪酬管理，促进和谐薪酬体系的形成。只有构建了符合本企业特点的薪酬体系，才能更好发挥激励作用，化解企业分配制度中的各种矛盾。

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京:企业管理出版社, 1999-10.

企业薪酬体系 篇2

--------------

《中小企业薪酬体系设计》为中小企业的薪酬体系设计提供了必要的理论依据和参考模块，详尽描述了薪酬的基础知识、薪酬模式分析、薪酬系统建立、薪酬管理与改善、福利管理、薪酬控制与管理等内容。《中小企业薪酬体系设计》体系严谨，让有需要的读者在阅读《中小企业薪酬体系设计》之后能够根据企业所处的具体环境、业务需要以及人力资源战略来设计和完善具有本企业特色的薪酬政策和薪酬制度，而不仅仅是充当薪酬制度的一个被动执行者或操作员。

--------------

许华，工商管理硕士，华耐咨询机构总经理，曾任职多家台资、港资集团公司的主管、经理、总经理助理和生产运营协理。具有丰富的制造业管理经验和咨询实战经验，专注于资源整合与项目运作。从业以来，先后开发了企业员工从平凡到优秀、卓越人生必修及大量实用管理与技术结合的实战课程，服务过近千家中小企业，受训学员达数万人，建立了为中小企业持续发展、为个人飞跃成长的第一加油站。

--------------

第一章 薪酬与薪酬体系的认识1

第一节 薪酬的含义、功能及决定因素2

一、薪酬的含义2

二、薪酬的作用2

三、薪酬的构成3

四、薪酬水平的决定因素5

第二节 薪酬管理与体系设计8

一、薪酬管理8

二、薪酬体系设计9

第二章 薪酬模式分析13

第一节 基本薪酬模式14

一、职务薪酬制14

二、职能薪酬制14

三、绩效薪酬制15

四、市场薪酬制17

五、年薪制18

第二节 具体薪酬模式20

一、结构工资制20

二、岗位等级工资制23

三、岗位技能工资制25

四、岗位薪点工资制26

五、岗位绩效工资制27

六、职能等级工资制29

七、技术等级工资制31

八、谈判工资制33

九、项目薪酬制33

第三章 薪酬系统建立35

第一节 岗位分析36

一、岗位分析与薪酬管理36

二、岗位说明体系36

三、岗位体系评估和分类37

第二节 岗位评价38

一、岗位评价与薪酬体系38

二、岗位评价的方法39

三、岗位价值模型46

四、岗位评价的结果62

第三节 进行薪酬调查63

一、薪酬调查的作用64

二、薪酬调查的范围64

三、薪酬调查的项目64

四、薪酬调查的渠道65

五、薪酬调查的方式66

六、薪酬调查问卷与表格69

七、调查数据处理分析74

八、薪酬调查报告的使用75

第四节 薪酬结构设计77

一、薪酬结构的内容与构成77

二、薪酬结构的基本政策77

三、薪酬结构模型实例80

四、薪酬结构设计的要领82

第五节 薪酬体系的调整90

一、薪酬水平的调整90

二、薪酬结构的调整91

【范本1】薪酬管理制度92

【范本2】A公司薪酬制度97

【成功典范】联邦快递：薪酬设计

“三部曲”105

第四章 薪酬管理与改善109

第一节 工资形式及管理110

一、工资形式110

二、计时工资的核算110

三、计件工资的核算112

四、津贴与补贴114

五、工资支付的管理115

第二节 奖金管理116

一、奖金的特点116

二、奖金的困惑117

三、奖金的类型117

四、奖金制度的制定118

【范本1】员工出勤奖金办法121

【范本2】全勤奖金给付办法122

【范本3】从业人员年终奖金发放办法122

【范本4】经营绩效奖金发放办法124

【范本5】效益奖金核发办法125

五、奖金的管理127

第三节 加班费控制128

一、加班加点的条件128

二、加班加点工资的计算129

三、控制加班费的方法131

【范本1】加班管理制度132

【范本2】某公司加班申请的审批权限和流程133

四、加班日工资劳动纠纷的防范135

第四节 薪酬调整管理136

一、企业调薪的形式136

二、企业调薪的种类137

三、影响调薪的因素139

四、调薪的基本思路139

五、调薪的具体操作步骤140

六、调薪后与员工的沟通143

第五章 福利管理145

第一节 福利概述146

一、福利的目的146

二、员工福利的构成146

三、员工福利的形式149

四、员工福利计划149

第二节 福利政策150

一、福利政策的内容151

【范本1】福利金政策规定152

【范本2】员工福利制度154

二、福利政策制定的注意事项156

三、福利政策的实施与维护157

第三节 员工福利管理工作158

一、员工福利申请158

二、福利成本控制158

三、与员工就福利进行沟通159

四、福利实施159

五、进行福利监控161

六、员工节日福利品的管理161

七、给员工准备精神福利163

第六章 薪酬控制与管理167

第一节 薪酬控制168

一、薪酬预算168

二、人工成本控制172

第二节 薪酬沟通175

一、薪酬沟通的时机176

二、薪酬沟通的方式176

三、薪酬沟通应把握的要点176

四、薪酬沟通应避免的误区177

第三节 提升员工薪酬满意度179

一、员工薪酬不满意的原因179

二、如何让员工得到最大满意度180

企业薪酬体系 篇3

【关键词】 薪酬体系 企业生命周期 内部公平性 外部竞争性

引言

薪酬体系的管理是企业中人力资源的核心组成部分，而基于生命周期的薪酬体系设计则相当具有战略性的意义。我国当前对于员工薪酬的研究多停留在企业内部公平性的分析上，并未提升至企业战略的高度，本文通过选取济南轻骑作为例证，通过归纳多个企业的研究测评结果，得出一个共性的结论，使之运用于实践当中。

企业各个生命周期的特点以及薪酬体系的设计分析

1.第一生命周期

1.1 企业的薪酬体系设计策略：

1.1.1强调外部公平性

处在初创期的企业，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于受外部人力资源条件的限制，要获取所需的优秀人才，通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创，对人才的竞争力从总体上还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。

1.1.2淡化内部公平性

企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位。因此企业薪酬设计的重点应放在薪酬的外部竞争性上，而淡化薪酬的内部公平性。

1.1.3强调个人绩效

在初创期，创业者在经营管理上唱“独角戏”。这个时期的组织，在规模上不足以负荷团队合作的工作形态，企业创办人独揽大权反而是比较有效率的，企业的目标就是求得生存，只要能生存下去，然后能赚点钱，创业者就会推着企业往前走。这个时期应该由创办人掌握所有的决策，加上每个人尽职尽责，让初创期组织尽快发展出自己的制度，以利进行预测、分析和排定程序等各项作业。因为一旦创办人失去对组织的主控权，初创期的组织有可能夭折在襁褓中。所以这个时期基本上很少有团队合作的工作形态，薪酬体系主要是基于个人的绩效。鼓励为承担风险付酬。

1.1.4创业者奠定了组织冒险的基调

处于初创期的企业面对一个非常恶劣的竞争环境，竞争力十分弱小。但是初创期的企业一般比老的竞争者更具冒险精神，试图通过发明新产品和采取激进的策略以先发制人。换句话说，初创期企业的决策风格是冒险的，直觉多于分析的决策模式十分盛行。例如企业领导者决定所有主要策略，大部分基于对环境的直觉，既缺少对项目的详细分析也没有比较系统的考虑方案，而且在决策上考虑相对少的意见。初创期企业对产品市场创新的关注要求员工要勇于承担风险，因此薪酬体系内应该强调为承担风险付酬的理念。

1.2 员工薪酬结构

在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要。此外，企业一方面急需专业技术人才、管理人才和市场营销人才的加盟，另一方面迫于财务的压力，迫使许多企业采用长期激励的方式来吸引和留住人才。通常的做法是：企业向员工做出承诺或达成协议，用股权、未来收益或未来职务等长期激励的形式代替当前的高薪。

2.第二生命周期

2.1企业的薪酬体系设计策略

2.1.1重视企业的内部公平性

由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。因此建立以职位为基础的薪酬体系在客观上成为可能。

2.1.2强调薪酬的外部竞争性

在此阶段，一方面新的职位不断出现，另一方面企业对高素质人才的依赖更加明显。企业对优秀人才，特别是对科研、高级管理、市场营销、财务以及金融人才的需求量都大大增加，企业受外部人力资源条件的制约进一步凸现。为了获取优秀人才，特别是高级优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。

2.1.3注重团队绩效

首先，处于成长阶段的企业，面临多变的环境和激烈的竞争，需要更灵活地适应市场趋势的转变。而团队和合作精神更能适应企业这种情况，基于团队绩效薪酬能增加团队成员的合作意愿。其次，基于团队的绩效使员工的薪酬和组织的绩效联系在一起，不会增加企业的现金负担。最后，由于企业快速发展，个人职位的工作内容难以界定，义务加班成了规范，采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个难题。

2.2 员工薪酬结构

由于市场销售形势良好，资金流速加快，企业可能出现净资金流入的现象，现金存量较为宽裕时，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利；另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。由于在这一时期许多企业的投资也进一步加大，因此，企业的现金存量往往不多。为了吸引高级人才的加盟，企业还应强调长期激励的重要性。

3.第三生命周期

该时期企业已经进了一个较为成熟的阶段，战略明晰，人员配备齐整，销售渠道稳定，产品成熟，但也出现了官僚化，层级结构较多等一系列的新问题亟需解决和整改，如不能解决这些存在的问题就不会让企业在成熟期停留的时间过多，企业也许会像流星一样，從盛年迅速走向衰落。

3.1 企业的薪酬策略；

3.1.1更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性

由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。在成熟稳定期不再特别强调薪酬的外部竞争性，并不是因为该阶段薪酬的外部竞争性变得不重要，而是因为该阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性。并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。更为重要的是，该阶段企业对优秀人才的获取开始从外部劳动力市场转向企业的内部劳动力市场。因为企业发展到成熟稳定阶段时，内部已拥有大量的人力资源，企业要做的是如何去发现和培养人才。

3.1.2以岗位为基础的薪酬体系

处于成熟期的企业由于企业发展和各方面都进入稳定时期，企业的知名度和市场份额也变得稳定，同时企业的内部管理和制度也比 （下转第88页）

（上接第84頁）

较成熟规范，企业的业务也变得熟练。在这种情况下，分工也变得比较明确和科学，各个岗位的职责也较清晰，以岗位为基础制定薪酬体系也就变得相对容易而且理所当然。

3.1.3强调资历

这个时期的企业，在形象、资金和规模上都达到了一个很高的层次。各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人吸引力开始下降。这个时候企业要留住这些人，为资历付酬是很常用的一种手段，在企业长期任职是被鼓励的。因为这些企业工资高于市场水平，为资历付酬，员工就会留在这些企业中。

3.1.4注重团队绩效

对处于成熟期的企业来说，企业变革的重点是如何将企业的运作和业务都结合起来，使整个企业成为一个同一体。绩效考评应该注重基于团队的绩效，甚至是基于组织层次的绩效，以鼓励团队间的合作。另外可以普遍使用利润分享计划和员工持股计划（ESOP）。通过实施利润分享计划和员工持股计划，可以使员工对企业目标产生更高程度的认同感，因而有助于提高企业的市场竞争力。

3.2员工薪酬结构

处在成熟稳定期的企业，产品的市场占有率和资本收益率较为稳定，现金存量最多，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大靠员工个人的力量难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。

4.第四生命周期

经历衰退是万事万物发展的普遍规律，是不以人的意志为转移的。一个企业，无论它过去如何辉煌，但在其发展进入某一阶段后，都必须面对这一现实。衰退是与创立、成长、成熟相对应的一个企业发展阶段。它与企业成长和成熟过程中可能发生的各种挫折与失败有关，但它是独立地最终爆发的。也就是说，一个组织走到了其增长的上限，衰退的到来就不可避免了。

4.1企业的薪酬策略

4.1.1再次淡化内部公平，重点强调企业薪酬的外部竞争性

本阶段，裁员往往是不得已的选择，同时企业也可能为了开拓新的业务领域而招聘适合该领域发展的人才，因此薪酬必须具有较强的市场竞争性。另一方面，企业内部原有的优秀员工的离职意向在本阶段可能显得特别强烈，如果整体薪酬不具有较强的市场竞争性，那么将很难留住优秀员工。

4.1.2强调风险规避

处于蜕变阶段的企业处于一个动荡时期，组织各方面都处在变化之中。对组织的发展方向、前景、部门的调整、职位的变动都存在着不确定性，这些方面已经对员工工作的稳定性产生了影响，如果在薪酬方面再有较大的风险，员工更加无法安心工作，就使组织蜕变和新生更加困难。因此，在薪酬方面应该以稳定为指导思想。

4.2员工薪酬结构

在本阶段，企业通常采取收缩战略，因此强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大，与市场水平相当的基本工资和福利将是明智的选择。

参考文献：

[1] 刘听，薪酬管理[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

[2] 辛浩力.企业生命周期与薪酬设计[J].中国人力资源开发，2002，（1）：31.

[3] 苗雨君，盛秋生.企业生命周期各阶段决策特征及策略分析[J].科技与管理，2003，（3）：77.

[4] 德斯勒.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社

中小企业薪酬体系设计 篇4

一、中小企业薪酬体系存在的问题

1. 缺乏薪酬战略。

薪酬战略是人力资源管理战略的分解和细化。薪酬战略的目标就是以一系列薪酬策略支持企业赢得并保持竞争优势, 其所要解决的问题是“薪酬管理制度如何帮助企业取胜”。对于大多数中小企业来说, 虽然能意识到薪酬体系关系到高素质人才的吸纳、保留、潜质提升与潜力激发, 但很少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。薪酬体系设计与企业战略脱节, 企业不知道如何在其发展的不同阶段采取相应的薪酬战略, 从而也不能使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场中竞争和生存的方向上去, 不能使员工和企业确立起共同的价值观和行为准则, 员工就会就薪论薪, 把薪酬本身当成一种目的。

2. 薪酬理念不明确。

薪酬理念是薪酬体系的灵魂。它明确指明企业在薪酬体系中所倡导的价值导向, 确定其对什么样的行为和什么样的业绩给付报酬。在众多的中小企业里, 薪酬理念通常不是很明确, 容易引起员工的迷惑与不解, 导致各类人才不能够向企业最需要的岗位流动。

3. 薪酬管理制度混乱。

很多中小企业的薪酬管理制度不规范, 薪酬标准是约定俗成或仅仅由老板根据当时具休情况和凭经验与应聘人员谈判来确定, 薪酬决策的随意性强。薪酬的核算缺乏明确的依据和科学的办法, 企业员工无法通过薪酬制度来了解自己的基本收入和自己努力的方向。企业没有一套合理的薪酬体系, 也导致了企业人力资源相关的体系不能很好的配合, 有时甚至还形成冲突, 降低了人力资源管理效果。

4. 薪酬内部公平性不足。

一个公平的薪酬体系应该充分反映员工的绩效, 并与企业的考核紧密联系在一起。为使薪酬对员工激励水平最大化, 员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的, 了解与不同绩效水平相联系的薪酬水平。中小企业往往只是注重了薪酬设计结果的公平, 却忽视了对薪酬界定的程序公平。对基于价值创造的薪酬体系, 如果价值评估没有得到有效解决, 如果岗位价值的大小无法进行清楚地界定, 就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题, 影响员工士气和组织的凝聚力。

5. 薪酬结构失衡。

薪酬结构是由各种薪酬单元组成的, 一般可分为固定薪酬 (基本工资等) 、浮动薪酬 (绩效工资、奖金等) 和福利、津贴等三类。每个薪酬单元所起到的作用是不相同的, 因此其比例设置需要合理分配。中小企业薪酬结构失衡, 一是表现为弹性差, 不同层次和不同岗位的员工工资水平等级较少, 薪酬体系中与绩效或企业效益挂钩的项目较少, 结果导致薪资晋升通道单一、渠道不畅, 从而诱导企业大多数发展潜力较好的员工首先考虑的是将其精力集中于职务的晋升上, 限制了高素质员工的生存与发展空间。二是各类人员的薪酬单元组合比例失调, 如固定工资比例过高, 绩效工资比例过低, 员工对自己的薪资增长的预期不明确, 这样会挫伤员工的积极性, 致使员工缺乏工作动力。

6. 薪酬调整缺乏有效性。

很多中小企业薪酬体系一旦确定, 往往长时间没有调整, 最终导致薪酬本身失去了应有的激励作用, 或者是等到暴露出大量问题后才不得不进行调整。有的即使有某些调整, 但新的方案并没有在原来的基础上进一步优化, 依然存在不科学不合理的因素, 有的甚至带来新的矛盾。有些中小企业由于规模小, 资金实力有限, 薪酬的调整主要是根据自身的经营状况和财务状况来进行, 缺乏对相关劳动力市场的界定, 导致薪酬体系的外部竞争性不足, 造成员工士气不振、关键人才流失、低效员工沉淀。还有企业因为绩效管理水平较差, 对员工的评价只能凭感觉, 绩效考核结果不是实际绩效的真实反映, 员工的薪酬调整缺乏科学的依据, 全凭领导决定, 这将严重挫伤积极工作的员工, 对企业的持续发展相当不利。

7. 忽视薪酬沟通。

薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”, 管理层只有与员工通过相互交流沟通, 开放相关的薪资信息, 才能使薪酬制度变得更加有效。现在, 许多中小企业都采用薪酬保密制, 这只会增加员工的猜疑, 造成员工的不满和抱怨。提薪或奖金发放的不公开, 使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬, 也不了解自己对公司的贡献价值, 自然会削弱薪酬制度的激励和满足功能。

8. 福利体系不完善。

中小企业大多处于资金积累的成长期, 资金实力相对薄弱, 抵抗风险能力差, 对员工的福利投入相对较少。除了每月的工资, 很难享受到社会保障、医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等《劳动法》规定的法定福利项目。有的中小企业对福利虽然有制度规定, 但一般涉及的内容都较肤浅, 不是从激励的角度去进行设计, 也谈不上有完善的福利体系。只要企业出现不景气, 雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本。没有从制度层面上提供保障, 员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期, 对员工没有长期的激励作用。

9. 忽视非经济性报酬。

广义的薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬两部分。经济性薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西, 它需要企业在经济资源方面付出代价。非经济性薪酬是指人们从工作本身中得到的满足, 这种非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、责任感、成就感、关怀、赞赏、尊重等, 它一般无须企业耗费多少经济资源。正是企业的“唯钱论”, 使后者受到了极大的忽视。有些企业的薪酬待遇虽然不低, 但员工呆久了普遍感觉到工作没有动力、缺乏激情, 这就是企业没有重视非经济性报酬的运用, 员工缺乏精神激励的原因造成的。

二、改善中小企业薪酬体系的对策

1. 构建与企业发展相适应的薪酬战略。

中小企业在设计薪酬体系时, 要关注薪酬管理对企业战略目标的支持, 考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略, 获得竞争优势。企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上, 要确定企业的人力资源战略, 而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的。在确立了薪酬战略以后, 必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程, 完善战略性薪酬体系的设计, 有效引导员工的态度和行动。

2. 建立以人为本的薪酬管理制度。

以人为本的薪酬管理制度, 关键是要以员工为中心, 了解他们多样化的需求并做出积极的反应。企业内员工的需求是不尽相同的, 有的员工把奖金看得很重, 有的员工特别是管理人员和知识型员工则更看重职位的提升及在企业的发展空间等。

3. 确立具有内部公平性、外部竞争性的薪酬政策。

当员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较, 认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多, 认识到自己企业的薪酬水平对市场上的其他人员具有吸引力时, 他就会感觉到本企业的薪酬体系的内部一致性和外部竞争性。这样设计的薪酬体系就能满足员工的内在需求, 有效地保留和激励企业需要的人才。解决薪酬的外部竞争性问题, 需要参考劳动力市场的供求状况和薪酬水平, 以避免因信息不畅通造成非正常人员流失和人工成本浪费, 以确保将企业的高级管理人员、高级技术人员等对企业贡献度大的员工的薪酬水平定位在市场薪酬水平之上, 保证其具有市场竞争力。

4. 设置以绩效为导向的薪酬结构。

薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。许多中小企业没有把员工的实际工作绩效与薪酬联系起来, 这样很容易使员工产生“上班拿钱, 天经地义”的心理惰性。中小企业薪酬结构设计应设置绩效工资, 而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加, 真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入均与其工作绩效挂钩, 并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少, 从而充分发挥薪酬的激励功能。企业应该通过对各个薪酬单元的有机组合以及在总的薪酬中的比例合理分配, 使薪酬制度能持续的支持和激励员工, 不断提高工作效率。

5. 实行公开透明的薪酬支付制度。

一个公平合理的薪酬制度应该是公开的。公开的薪酬制度能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路, 一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值, 还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间, 使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标, 激励员工为达到目标而不断付出努力。同时, 公开的薪酬制度能够使制度上的不公平更有可能被发现和得到纠正, 这有利于管理层发现并纠正错误, 在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。

6. 进行有效的薪酬沟通。

在制定和实施薪酬体系过程中, 通过薪酬沟通把企业战略和员工需求联系起来, 达到个人目标和企业目标的统一, 才能更好的留住所需人才。好的薪酬体系只有员工接受, 才能发挥其应有的作用。如果普通员工在企业薪酬体系设计中话语权缺失, 只能乖乖地遵守规定、接受条例, 在这样一种缺乏沟通的环境中, 员工的心理落差将越来越大。薪酬沟通能使员工和企业达成共识, 使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去。

7. 保持薪酬系统的适度弹性。

企业在运行过程中, 根据内外部环境的变化及时调整和优化薪酬体系是至关重要的一环。在科学的薪酬管理中, 一般会通过工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值、考核系数等的调整来让薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联, 以实现企业与员工之间形成一种风险共担、利润共享的机制。

8. 重视福利薪酬。

福利是企业薪酬的重要组成部分, 它为员工提供了生活保障, 增强了员工特别是普通员工的保障心理, 对增强中小企业凝聚力具有基础性作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配, 但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新, 在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上, 设计低成本, 多元化的福利项目, 使福利的效用最大化。

9. 确保非经济性报酬。

企业绩效考核与薪酬体系设计 篇5

声明：以上发布的培训信息绝对真实，只为有需求的朋友提供公开课程培训。(有些课程可根椐企业需要做内部培训)，只是培训现场收取相应培训费用，认证费用，不会再向朋友收取费用。请各位培训朋友注意识别，谨防上当受骗!如有不诚者，请勿联系。

----------------

中层经理全面管理技能实战训练(3天)

【培训时间】11月19-21日、12月16-18日 上海、11月5-7日、12月10-12日 深圳、12月3-5日、XX年1月14-16日 北京

(广州、深圳、上海、北京四地循环开课)

----------------

【培训费用】3600元/三天(含三天中餐、指定教材、茶点)

【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【联系QQ】QQ:1392350188、253117209、1194379213

引言

→ 中层是企业的“中坚”，如何才能真正的成为企业的中坚力量?→ 中层的成长是最“坚难”的，如何才能快速的成长?→ 管理需要理论、方法、经验，如何更好的融合、领悟提高?→ 西方管理注重制度、东方管理注重人性，如何协调平衡?

【课程收益】

→ 全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力;

→ 良好的处理与上级、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥综合实力;

→ 深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的完成工作目标;

→ 学会应用主要的管理工具(头脑风暴、SWOT、pDCA、SMART);

→ 建设高绩效的管理团队、积极、高效、全力配合、发挥全部的团队潜力;

→ 全面激励管理，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。

→ 管理越来越难了，员工太现实，在工资、奖金限定的情况下如何才能让他们更努力的工作。

【课程特色】

→ 理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上;→ 操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的

→ 生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

【课程大纲】

第一章、什么是管理

→ 管理的实质是什么;→ 管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

→ 如何才能快速的提高下属的工作绩效?→ 如何让下属在主动积极，而不是被动消极?

→ 如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付?→ 如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任

→ 合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作;→ 能不能找到一个立杆见影的方法? 现在改变马上就看到效果?

第三章、管理的基本特性

→ 目的性 有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

→ 管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的?

→ 只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

→ 管理者、领导者到底应该做哪些事?不应该做哪些事?

→ 制度化管理与人性化管理如何结合?→ 管理者和领导者每天的工作内容有什么不同?→ 组织的目的是什么

第六章、管理角色的认知

→ 每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

→ 上级经常做了过多下属应该做的事情→ 自己的事情又没有时间做好 导致工作绩效不好、目标无法完成 理解分析 韩非子 ： 下君尽已之能

→中君尽人之力;→上君尽人之智

第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信(是建立信任关系的出发点);

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础);

3、关心、帮助下属(从工作、生活体现是领导力的源泉);

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段);

5、分享成功与失败(是领导力的结果保证);

6、学习提高(是领导力长远体现的根本);

7、精力和热情(是激发下属的发动机);

8、坚持(是完成工作目标的基石)

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

→ 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格;→ 告知式 推销式 参与式 授权式;→ 案例分析：

四、如何培养下属

→ 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

→ 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点→ 如何才能知人善用，如何才能人尽其才?

1、培养下属有什么好处;

2、培养下属的顾虑;

3、培养下属的方法;

4、培养下属的原则;→ 案例分析：如何理解因材施教的培养原则?

五、授权管理

→ 没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权;

2、授权管理的误区是什么;

3、授权管理的原则;

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

→ 管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力→ 没有良好顺畅的沟通 就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ?

→ 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解;→ 有效沟通的三个基本原则是什么?→ 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

→ 双向反馈是沟通的基础;→ 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同;

→ 美国式的沟通是什么模式?→ 日本式的沟通是什么模式?→ 中国式的沟通是什么模式?

→ 与上级领导的沟通是什么模式?→ 与下属的沟通是什么模式?→ 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

→ 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用;→ 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假;→ 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

→ 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

→ 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调→ 有方向、讲方法与对方沟通协调

1.分析型人的特征与沟通技巧;2.支配型人的特征与沟通技巧;3.表达型人的特征与沟通技巧;4.和蔼型人的特征与沟通技巧;→ 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

→ 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则;

2、沟通的方法;

3、沟通的障碍

→ 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办?→ 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办?

⊙ 如何「处理下级越级向你汇报」?⊙ 如何「处理部属的过失行为」?

⊙ 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」?⊙ 如何「面对有能力但不听话的部属」?

第九章、高绩效团队的建设

一、什么是团队

1、认识团队(1+1=?);

2、团队与群体的区别;

3、团队行为曲线;→ 讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么?

二、高绩效团队的特征

1、明确的目标(目标从哪里来?企业目标和个人目标如何统一?)

2、相互信任(信任的基础是什么?如何建立?)

3、关心、帮助每个人(从哪些方面着手才是最有效的?)

4、沟通良好(如何才能有效的沟通?)

5、分工与授权(在具体工作中如何操作?)

6、合理的激励(没有足够的条件怎么办?)

7、合理、完善的制度(制度目前不合理怎么办?)

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛?)

→ 案例分析、讨论：大雁的故事给我们什么启示?

三、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员;

2、团队成员的关系如何协调;

3、如何解决成员的冲突;→ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理

四、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程;

2、团队建设的阶段

第十章、激励管理 低效率靠管理，高效率靠激励

一、激励的误区;

二、激励的四原则

→ 公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

三、激励的方法

1、信任认可-表扬-赏识(如何培养对工作的成就感?)

2、承担责任(为什么要为下属承担责任)

3、关心、帮助团队成员(工作与生活如何协调?)

4、薪水与升迁(物质基础还要有保障)

5、工作兴趣(如何才能把工作当成是一种兴趣?)

6、合理的制度(公平、公正、公开)

7、工作气氛(是一种软化剂)

8、企业目标与使命(最终的解决方案)

第十一章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说市场竞争的必然;

2、从个人来说 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则;第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用;第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

第十二章、目标与计划管理

一、目标管理的重要性;

二、目标管理在企业的应用;

三、如何制定正确的企业目标;

四、目标与计划的具体操作;

五、目标与计划的控制

1、资源管理;

2、分工协作;

3、目标修正;

4、总结提高

【讲师介绍】---李革增

浅谈垄断行业企业高管薪酬体系 篇6

摘 要 高管薪酬一直是一个关注多、争议大的话题。近年来，在中国股票市场快速发展，薪酬市场化改革过程中，由于市场的缺陷、公司治理不完善尤其是激励机制还没有有效建立，高管薪酬不合理，薪酬与绩效脱钩等问题仍普遍存在，高管自定薪酬问题在中国尤其突出，股东和媒体对高管薪酬关注越来越多，但中国学者对此论述较少。本文通过对现在国内外的高管薪酬体系进行分析，试图找出解决高管自定薪酬的相关方法和建议，完善垄断行业的薪酬激励机制。

关键词 薪酬体系 垄断 公司规模

在全球经济衰退的阴霾尚未完全退去之时，随着上市公司年报的陆续披露，高管薪酬再次吸引众人眼球。一方面，是垄断行业企业高管的“天价”薪酬不停地招致口诛笔伐，民怨沸腾；另一方面，国际国内各式各样“限薪令”密集出台，“天价”高薪却屡禁不止。高管薪酬究竟如何确定？高管拿多少薪酬才算合情合理？一时间高管薪酬再次成为专家学者研究的热点。

一、国内薪酬体系发展现状

国内对于企业管理人员的薪酬规范是伴随着改革开放的步伐逐渐进行的。1986年，国务院发布的《国务院关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》明确：“凡全面完成任期年度目标的经营者个人收入可以高出职工收入的1-3倍，做出突出贡献的还可以再高一些”，该文件首次对企业经营者的薪酬与职工收入之间的差距问题进行规范。2002年，全国开始推行国企高管年薪制，国有企业高管薪酬市场化改革驶入快车道。然而，随着薪酬市场化的改革，国企负责人自定薪酬、薪酬与考核不挂钩等不合理状况层出不穷。2002年，中央企业主要负责人实际平均薪酬与全部企业职工平均工资相比差距为12倍，2003年扩大到13.6倍。国资委数据披露，2004年至2007年，国资委监管下央企高管的平均年薪分别为35万元、43万元和47.8万元、55万元，年增长14%左右。2008年3月20日，中国平安保险（集团）股份有限公司（以下简称“中国平安”）发布了2007年年报，年报显示，中国平安有3名董事及高管2007年的税前薪酬超过了4000万元，其中董事长马明哲税前报酬为6616.1万元，折合每天收入18.12万元，刷新了A股上市公司高管的薪酬纪录。此外，上海证券交易所上市公司部吴明晖发布《2007年沪市上市公司董事会下设审计委员会及薪酬委员会履职情况分析》指出，无论上市公司每年业绩是否增长，公司的董事、监事和高管人员薪酬总能保持增长的不正常现象依然存在。就在人们对央企高管天价年薪的质疑声余波未了之时，国内一家媒体又披露了一条令人震惊的新闻：在证券业全面退守、千万股民深度被套的情况下，国内最大券商国泰君安2008年的薪酬福利支出却比年初预算猛增了57%，“超额完成发钱任务”12亿元，人均薪酬高达100万元。消息一出，舆论哗然。2009年4月，一份《2008年央企高管薪酬表》再度经网络披露，取代马明哲的是中海油总经理傅成玉。公司2008年年报显示，傅成玉的薪酬约1200万，再度成为媒体追问的焦点。“天价薪酬”在这个经济敏感时期，一次又一次地刺激民众神经。

二、薪酬法律法规体系

为了解决国有企业薪酬市场化改革中遇到的问题，近年来，国资委及有关政府部门密集颁布一系列法规制度：《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定（2008）》、《中华人民共和国企业国有资产法（2008）》、《关于保险公司高级管理人员2008年薪酬发放等有关事宜的通知（2008）》、《金融类国有及国有控股企业绩效评价暂行办法（2009）》、《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见（2009）》等。

政府出台限薪政策之密集，足以显示其维护公平、促进和谐的强大决心。但是，现实中的问题决不是一纸规范所能轻易解决的。就拿最新发布的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见（2009）》（以下简称《指导意见》）来说，媒体和网友普遍把这份文件解读为“限薪令”，无不希望这份“限薪令”能够真正掀起一场限薪风暴，高管薪酬从此不再信马由缰。对于这份文件，我们虽然看到了其中缩小高管薪酬和职工收入差距的政策导向，然而它过分地强调指导性，具体的操作性还是有很大的空间。有专家指出其只是给央企高管薪酬定下了一个基本的准则，还应进一步明确和规范。除了薪酬外，补充保险和职务消费也是央企高管收入的重要组成部分，一些央企为高管购买高额商业保险，包括分红型商业保险，对此该如何处置，尚无明确说法。对于其执行效力，也有专家指出它只能对央企集团高管直接产生效力，对上市公司高管薪酬却不易控制。而国资委监管的136家中央企业，到2008年底总资产接近18万亿元，其中80%都是上市公司。根据《公司法》，这些上市公司高管的薪酬应由董事会来决定。此外，中纪委2008年发布的《国有企业领导人员违反廉洁自律“七项要求”适用<中国共产党纪律处分条例>若干问题的解释》（中纪发[2008]17号），明确规定国企领导人“不准违规自定薪酬、兼职取酬、滥发补贴和奖金”，情节严重的将被开除党籍，可见国企高管自定薪酬现象已是相当普遍并且很严重。

三、有关政策建议

（一）关注管理层权力可能导致的代理问题

有研究发现，薪酬契约并不必然解决代理问题，高管通过管理权力自定薪酬现象日趋严重，为此，要建立以资本回报为核心的绩效考核办法，注重经济增加值在评价体系的作用，加快推进激励机制建设，不断完善考核内容、创新考核模式。对于国有上市公司的业绩考核应把市值指标与EVA、现金流回报率等结合起来，促进公司价值稳定增长，充分实现国有资产保值增值；实行分类考核机制，区别对待垄断行业与竞争性行业高管、政府行政官员高管与市场化高管等，对于不同类型高管采取不同的考核模式。作为政府监管部门、投资者以及其他利益相关者，应密切关注公司高管的规模扩张行为，应该严惩高管通过权力进行寻租，尤其对于垄断型国企高管，对于其不计后果的盲目扩张行为，不能仅仅是开除党籍、警告处分了事，应在公司治理章程及法律层面上进行处罚，杜绝此类行为再次发生。

（二）建立长效地整体薪酬控制体系

现有评价机制过分强调规模，导致普遍的过度投资行为，应加强对高管行为的有效监管，继续完善控制权市场。建立长效地整体薪酬控制，不是只控制基本薪金、奖金、股权激励等显性薪酬，也应当控制职务消费、职务福利待遇、退休金计划等在内的整体薪酬水平；完善薪酬结构，制定合理可控的激励契约。通过建立有效激励与强化约束的长效机制，确保人尽其才，薪尽其所。股权过度分散也会导致高管自定薪酬，在我国，股东特别中小股东对高管薪酬的话语权较小。中国证监会2006年修订颁布的《上市公司股东大会规则》（证监发[2006]21号）规定单独或者合计持有公司3%以上股份的股东才可以提出议案，明显高于美国的1%。应增强股东对高管薪酬的事后监督，如果市场力量、董事会都不能发挥作用，股东有权拒绝他们认为不是最优薪酬的安排。我国应加快制定适合中国上市公司情况的法律法规，提升股东在高管薪酬制定中的作用。

（三）完善信息披露

根據新会计准则规定，企业应当在附注中披露个人职工薪酬，但并没有要求披露高管薪酬的具体构成、高管薪酬方案的相关内容，如薪酬制定程序、绩效考核指标和支付标准等；对于现在普遍存在的兼职取酬等相关高管薪酬细节，特别是是具有两栖身份高管考核机制和薪酬领取、集团领薪高管情况等也没有要求附注说明；另外，对于当年离职高管薪酬以及离职后相关福利计划等，公司也是讳莫如深。此外，现有高管信息披露较为分散，投资者需要从多个渠道来了解高管的持股变动情况、违规情况等，增加了普通投资者获取信息的难度。所以，应建立统一平台集中披露高管信息，如持股变动情况、高管尽职尽责情况、违规情况、任职情况、离职后薪酬福利、与大股东关系等，进一步完善高管信息披露制度。与此同时，相关监管部门从未停止过薪酬监管的步伐，推出的绩效考核及薪酬管理办法也产生了一定效应，但仍存在不少问题，还需要针对不断出现的新情况进行适时调整，尤其是要关注垄断行业高管薪酬合理性问题、国有企业中具有两栖身份高管薪酬问题等。媒体和中介机构对高管薪酬的关注和深入报道对抑制高管过度薪酬具有一定的积极效应，但也有部分记者对薪酬了解不够、不专业和分析不深入等问题，歪曲报道，误导投资者，因此在媒体和中介机构参与监督的过程中也应对其适当引导。

参考文献：

[1]卢锐,魏明海.薪酬制定的管理层权力理论进展.经济管理.2008(1).

[2]刘运国,刘雯.我国上市公司的高管任期与R&D支出.管理世界.2007(1).

[3]唐清泉,朱瑞华,甄丽明.我国高管人员报酬激励制度的有效性——基于沪深上市公司的实证研究.当代经济管理.2008(2).

[4]张媛.谁来设计上市公司经理层薪酬.中国改革.2003(9).

企业薪酬体系设计与改革探讨 篇7

一、传统薪酬体系存在的问题

我国市场经济发展时间虽然短暂, 但却效果显著, 发展迅速。不过在企业的发展和管理实践中, 却面临着对人力资源管理重视不足、经验短缺等问题, 随之而来的薪酬管理自然存在一些问题, 如激励作用不足、约束作用欠佳、平均主义和分配行为不规范等。

(一) 薪酬功能的错误定位

我国企业在人力资源管理当中, 有很多的企业把薪酬看成是企业的成本, 这样简单和不科学的定位, 使得企业在收益确定的情况下, 变成企业为了增加利润而采取降低、缩减成本的手段, 这是非常错误的。

(二) 薪酬体系设计不科学

薪酬体系设计与管理必须围绕企业的战略目标进行, 但是我国很多企业的薪酬管理却是不规范、不合理、不科学的。例如, 没有科学的岗位和工作分析、缺乏薪酬设计和绩效管理的评估体系, 由于人力资源管理工作的缺失导致薪酬矛盾的突出, 另外还存在管理者仅仅依靠主观判断去设定职位。当企业薪酬管理体系出现问题时, 也只能是头痛医头、脚痛医脚, 导致管理混乱, 甚至阻碍企业的健康发展。

(三) 薪酬结构零散, 激励功能弱化

我国很多企业员工的工资被设计和分裂成很多组成部分, 像工龄、补助等工资和员工进入企业的时间长短有关系, 这样的零散结构导致一些不可思议的现象, 例如一名普通的库房管理人员, 虽然学历和能力不及一名研究人员的价值大, 但是会因为其入公司年头长而工资比研究人员高很多。实践表明, 这样零散的薪酬结构非常不合理, 使得员工迷茫于自己工资和同事差异的同时, 也不知道如何才能增加收入并通过何种方式以得到公平对待。

(四) 缺乏客观的绩效评估体系

我国很多企业采用绩效和报酬相结合的薪酬评估方式。这种方式固然可取, 但是企业的绩效评估标准和方式却存在着缺乏科学性和客观公正等问题, 更甚者很多企业的绩效评估由少数人掌握, 并不是公开到所有员工都了解的程度, 缺乏客观的绩效评估体系同样会影响企业的薪酬管理和设计。

二、企业薪酬体系设计的原则

企业薪酬设计是企业人力资源规划的重要组成和环节, 其设计是有特定的原则需要遵循的。

(一) 战略导向原则

企业的人力资源规划要和企业发展战略相结合, 企业的发展方向和市场定位等战略是管理的依据和核心, 薪酬体系设计必须围绕这个中心。只有将薪酬管理和企业的发展目标结合起来, 薪酬体系才能真正为企业发展发挥重要作用, 同时员工的责任感也自然会增强, 企业兴衰与员工个人得失之间会更加紧密的联系, 薪酬的杠杆作用也将更加突出。

(二) 公平原则

公平是薪酬体系设计的基础, 是企业制定薪酬体系要考虑的重要原则。薪酬体系的设计既要考虑企业外部的公平, 也要兼顾企业内部的公平。相较于同行业的企业相比, 员工自然关注本企业能否带来薪资收益的相对公平合理;而对于内部来讲, 公平则体现在每一位员工与其他员工是否认同自己的薪酬。企业员工只有从分体会到企业带来的内外公平的前提下, 才能接受并认同本企业的薪酬制度并在满意度增强的基础上起到激励和留住人才的作用。只有薪酬体系公平地体现出员工的责任、技能、价值等的差异, 薪酬管理的作用才能更完美地发挥。

(三) 竞争原则

所谓的竞争原则, 就是指薪酬设计在行业中要体现出优势, 才能在人才竞争日益激烈的今天吸引人才并留住人才。相反, 如果企业的薪酬水平过低, 那么无论是骨干还是普通员工都不易留住, 企业会陷入人才不断流失, 然后不断招人的恶性循环, 竞争力自然下降。

(四) 经济原则

企业在设计薪酬体系时, 除了要考虑公平和竞争原则, 还要考虑企业的成本和支付能力, 也就是要遵循经济原则。企业薪酬水平, 也就是薪酬工资自然受到企业经济状况的制约, 高工资自然能为企业吸引人才带来竞争力, 但是成本自然也会增加, 对于企业来讲, 薪资是企业成本中非常重要的组成, 经济原则是企业必须要遵循的原则。

(五) 激励原则

薪酬激励原则就是要求在设计薪酬工资的时候考虑不同职位的工资水平的差距, 对企业贡献大、价值大的员工, 其薪资要和一般的员工有所区别, 这样不仅是体现公平, 也能最大限度提升员工积极性, 产生更大的激励, 为企业创造更多的价值。

(六) 合法原则

企业薪酬管理必须建立在遵循国家法律法规、地方相关法律基础之上, 也就是合法经营和管理, 这是薪酬设计不可忽视的一个重要原则和前提。

三、企业薪酬体系设计与改革流程

我国薪酬体系存在的问题, 不仅和我国市场经济发展不完善有关, 也和企业经营管理中对于人力资源的科学认识有关, 同时也是现阶段我国经济特点所导致。市场经济条件下, 越来越多的企业已经认识到企业人力资源管理尤其是薪酬体系的科学设计和改革已经变成企业势在必行的趋势。企业薪酬体系的设计要遵循一定的原则, 同时还需要有一定的设计流程才能保障薪酬体系设计、改革的完成。

(一) 薪酬调查

企业薪酬体系的设计是为了增强企业竞争力, 吸引人才并留住人才, 薪酬的设计需要科学性的保证。因此, 为了制定出合理、科学的薪酬体系, 确保企业市场竞争力, 公司在设定薪酬体系之前, 需要参考当地劳动力市场的整体薪酬水平和行业水平, 以确保薪酬体系设计和改革更加符合企业的发展需求和市场规律。

(二) 职位相对价值评估

职位价值评估是企业薪酬体系设计公平性原则的体现, 尤其是对于内部公平, 企业要充分认识并确定每一个职位的价值, 并进行量化, 然后确定相应的薪酬, 这不仅是薪酬体系设计原则的要求, 也是设计、改革程序中必不可少的步骤。

(三) 薪酬定位

薪酬定位需要考虑很多的因素, 如市场经济状况、宏观经济状况、行业特点和竞争状况、当地劳动力市场情况、当地相关政策等。这些因素都会对薪酬体系的改革和设计产生不同程度的影响, 那么公司在制定薪酬体系的时候, 要根据自身经济情况和市场定位, 可以选择领先策略或者仅仅是跟随策略。

(四) 薪酬结构设计

薪酬结构的设计是基于以上各要素和原则的基础之上, 企业充分考虑员工的个人素质和技能水平, 结合职位等级、技能和资历、绩效等因素, 将薪酬体系设计为职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬等几个重要组成部分。

(五) 薪酬体系的实施和修正

薪酬体系的设计和改革并不是一次就可以完成并完美无缺的, 在实施过程中需要根据实际情况不断进行调整和修正, 以确保薪酬体系的设计科学合理, 适用于本公司的发展和变化。

企业进行薪酬体系设计和改革要结合企业自身情况。企业面临的情况不一样, 行业竞争情况及当地政策的不同, 薪酬体系设计思路也不一样。企业薪酬设计与改革即使根据企业情况需要自行调整, 但是其设计原则都是根据上文所讲公平、激励、竞争、经济、合法等原则, 同时也遵循一定的程序。除了上述程序之外, 企业需要考虑企业的特殊文化和具体需求, 明确企业现状和员工的实际需求, 在此基础之上根据上述流程初步确定企业薪酬体系战略;在上述流程讲到的薪酬结构设计基础上分析企业特色和岗位特点, 进行岗位等级划分并选择合适的薪酬模式;在设计自己企业薪酬体系的时候要关注行业的特点和经济的整体运行情况, 要在充分考虑竞争性原则的同时, 根据现代工资理论确定薪酬结构和企业文化和战略发展, 并不断修正和改进薪酬体系。

四、结语

总之, 薪酬体系的设计和改革是人力资源管理的重要模块和要素, 也是企业在激烈的市场竞争中保持优势的重要策略。薪酬体系的科学与否关系到企业是否能长期健康发展和实现战略规划。当然, 薪酬体系设计需要现代工资理论的指导, 同时也对现代工资理论有推动和促进的作用。对于企业来讲, 薪酬体系的设计流程以及原则本文已经做过论述, 那么如何发挥薪酬的激励作用, 使企业能够得到更大的发展, 需要从以下几个方面考虑:企业需要根据自身的发展情况和发展阶段, 结合整体经济形势进行相应的周期性调整, 不能“一劳永逸”;企业要强调内在薪酬激励, 也就是不能光靠物质来激励, 只有将物质和非物质激励相结合, 才能达到最佳效果;建立基于ERG理论的全面薪酬体系模型。

参考文献

[1]周进.江西昌河汽车股份有限公司人力资源改革方案研究[D].河北工业大学, 2006年.

[2]黎藜.JZ造船股份有限公司人力资源管理的研究[D].河北工业大学, 2006年.

浅论现代企业薪酬体系设计 篇8

一、国有企业薪酬结构存在的问题。

一是平均主义倾向

分配上的平均主义倾向已是不争的事实, 按贡献分配的原则在很多地方只是一句空话。这主要表现在技能工资作用超过岗位工资, 形成事实上的讲资历现象, 造成低职高薪等不合理现象。

二是薪酬管理的随意性

往往是主要领导一句话就决定了员工的工资等级晋升、奖励幅度等问题, 缺乏科学的程序和制度。

三是对骨干人才缺乏激励

由于收入拉不开档次, 骨干人才满意度低, 面对人才市场的高薪引诱, 常常造成骨干人才的流失。怎样使企业薪酬水平与市场接轨, 成为十分棘手的问题。

四是长期激励不足, 激励短期化

怎样使员工特别是骨干人才为企业长远利益着想, 决心长期为企业服务, 缺乏有效的方法和手段。

在这种分配体制下, 低素质的员工薪酬水平较高, 他们就非常愿意固守在国有企业, 这在一些具有垄断特征、效益比较好的企业内表现的尤为突出, 因为他们的薪酬水平已经远远超过了市场水平。但高素质的优秀骨干人才却对国有企业失去了兴趣而不断流失。

二、解决国有企业薪酬体系问题的对策

要解决国有企业薪酬体系存在的问题, 就必须改革国有企业传统的薪酬模式, 建立具有激励性的现代企业薪酬体系。国有企业的薪酬体系改革应该是建立以岗位为基础、以业绩考核为中心的薪酬体系, 从而建立培养、使用、激励相结合的人才开发新体制。薪酬待遇在某种程度上体现着人才市场的价值, 是人才劳动付出的价值体现。要善于利用利益驱动机制来激发人们的工作积极性和创造性。在利益分配上, 要建立根据岗位的相对价值确定岗位工资, 根据绩效考核结果确定绩效奖金的新模式, 抛弃原来分配上那种讲学历、职称和资历等依靠非直接贡献因素, 不与岗位、绩效挂钩的分配体系, 从根本上避免了按人定酬的“人情”、“裙带”等因素和不正之风, 建立和实施科学、合理的薪酬体系。

要按照“效率优先、兼顾公平”的原则, 建立适应现代企业制度要求和公司发展需要的分配制度, 形成岗位靠竞争、薪酬靠贡献的收入分配机制, 将企业的工资增量部分, 向关键人才、骨干人才倾斜, 适当拉开各类人员的收入差距。

三、现代企业薪酬体系设计原则

薪酬体系设计是企业人力资源管理的一项重大决策, 是企业制度的一项基本建设, 对企业的未来发展极具影响力。因此, 设计企业薪酬体系, 首先应有一套完整而又清晰的原则作为指导。现代企业薪酬体系设计应遵循以下基本原则:

公平性原则。公平性原则是设计薪酬体系时首要考虑的因素。薪酬的公平性体现在三个层次:内部公平性、外部公平性和个人公平性。内部公平性强调的是内部岗位与岗位之间, 同一岗位的不同从业人员之间的相对公平性。倡导能力强、素质高的员工, 在更重要的岗位上工作, 并获得更高的报酬。外部公平性是指企业本身的薪酬劳水平与市场薪酬水平的比较。个人公平性是指同一企业中相同岗位人员所获得薪酬的比较。员工对薪酬的满意程度直接关系着员工的工作态度以及对企业的忠诚度, 当员工感到薪酬公平时才会有满意的效果, 才能激发员工的工作热情。

竞争性原则。企业的薪酬标准与人才市场和其他同类企业相比, 要具备足够的吸引力, 只有这样, 才能招到企业需要的人才, 究竟应该将企业的薪酬标准定在市场价格范围的哪一个水平, 这要根据企业的自身情况和企业发展阶段来确定。但要具有竞争力, 要不低于或略高于市场的平均水平。

激励性原则。马斯洛的需要层次理论认为, 人们的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求和自我实现需求五个层次, 根据这一理论, 如果知道被激励者正在追求某种需求并设法达到它, 这样就容易起到激励作用。企业薪酬设计完成可以参考这一理论, 可在企业内部按岗位、职级等设计不同的薪酬级别, 拉开薪酬差距, 激励员工为实现心中的需求努力工作。

合法性原则。国有企业的薪酬制度改革必须符合国家的相关政策法规的规定。

动态性原则。薪酬结构的动态性体现在以下几个方面:一方面是指企业整体薪酬水平具有动态可调性, 可以随市场薪酬水平的进行调整;另一方面是指企业员工的个人薪酬水平随岗位变化、绩效表现的情况而进行调整。

四、现代企业薪酬体系设计的基本程序

科学的薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程, 是要通过身体力行调查研究来完成的工作。一般的薪酬体系的建立应该遵循以下几个程序:

(一) 岗位分析

岗位分析是对企业现有岗位的一次大盘点, 是对工作岗位进行科学设计的过程。通过分析, 如果工作内容相同, 那么薪酬也很可能是相等的。如果工作内容上存在差异, 那么这些差异以及竞争者支付的市场薪酬率, 都是支付因工作不同而带来薪酬差异的理论依据, 并为职位评价奠定基础。

(二) 岗位评价

岗位评价是建立薪酬结构过程的一部分, 重在解决薪酬的对内公平性问题。薪酬结构所关注的是企业内部薪酬水平等级的多少和不同薪酬水平之间级差的大小, 这就需要系统地确定各职位的相对价值。在工作分析的基础上, 划分岗位类型, 参照岗位说明, 以工作内容、所需的知识技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础, 对岗位进行综合测定评价。它有两个目的:一是比较企业内部各个职位的相对重要性, 得出职位等级序列, 进行岗位归级, 确定岗位工资等级, 进而为确定工资分配差别提供量化依据。二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除企业内由于职位名称不同, 或职位名称相同而实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资分配的公平性奠定基础。

(三) 薪酬市场调查

企业要使自己的薪酬体系具有激励性和吸引力, 实现薪酬的外部公平, 必须保证本企业的薪酬水平在同行业、本地区的劳动力市场上具有竞争力, 这就需要薪酬设计人员对薪酬市场进行详细调查, 弄清行情, 做到知己知彼知大局, 才能在人才竞争的战场上取胜。

(四) 薪酬定位

在完成上述三项工作后, 分析收集的各项薪酬数据, 结合企业自身财务等方面的状况, 制定符合企业发展和企业战略需要的薪酬策略。

(五) 薪酬结构的设计

根据企业价值观和薪酬战略的导向, 在对收集的各项资料进行深入分析的基础上, 开始进行薪酬体系草案的书面设计。

(六) 方案的测评和改进

薪酬体系方案设计好后要先进行认真的测评, 检验该方案的可行性, 在试行时最大限度的找出漏洞, 对缺乏可操作性的细节进行修改以达到最好的效果。

五、薪酬体系设计中应该注意的问题

(一) 薪酬分配形式单一

薪酬分配方式的单一容易导致薪酬的长期激励效果不佳, 这就不利于企业对精英人才的激励和挽留。我国很多企业的薪酬激励还主要是依赖奖金和可变性薪酬, 而对技术要素、知识要素、管理要素和资本要素参与分配的重视不够, 虽然有一些企业的薪酬设计中涉及到了这些因素, 但由于比例较小或者设计的不太合理, 致使激励的作用不大。短期激励的引用必然使员工短期行为的存在, 最终使企业的长期效益受损的结果不可避免。

(二) 可变薪酬所占比例设计不合理

根据薪酬中可变薪酬所占比例的大小可把薪酬分为高弹性薪酬、调和性薪酬和稳定性薪酬三种类型。在可变薪酬比例大的高弹性薪酬体系下, 员工的创新意识能够得到更好地发挥, 但这样给企业的管理带来风险;而在稳定性薪酬中可变薪酬比例较小, 这就抑制了员工的创造性, 使员工缺乏足够的工作改善空间, 若大多数员工都不思提高, 就不利于良好的企业文化的形成。

(三) 薪酬体系的可调整性

在设计薪酬体系中需要考虑的还有该体系的弹性因素, 使该体系能够随外部环境的变化而能够进行调整, 可以浮动, 保持薪酬体系与企业的长期适应是一个需要仔细考虑的环节。

(四) 薪酬设计要处理好新老员工的关系

企业的发展是一个长期的过程, 在这个过程中, 老员工无疑发挥了重要作用, 他们为企业的成长做出了巨大贡献。同时, 引进企业所需要的各种人才也是企业更好发展的关键工作。因此, 在企业薪酬体系设计中, 既要体现对老员工长期贡献的认可, 也要注意避免由于新老员工薪酬差异过大, 使新员工心理不平衡最终人才外流的情况的出现。

(五) 企业对“内在薪酬”重视不够

很多的企业都会出现这样的问题:企业员工的收入水平都提高了, 但为什么企业里反而没有了业绩的概念, 没有了齐头并进努力工作的氛围。这不是薪酬高低的问题, 根本上是企业内在薪酬运用不力的问题。因此, 企业在进行薪酬制度改革的过程中, 尤其要注意让员工接受和认同企业新的文化理念, 促使员工的价值取向和企业的价值观一致, 只有这样才不会阻碍企业的发展。

现代企业薪酬体系的设计是一项长期而又复杂的工作, 也是企业改革的焦点和难点, 我们在设计薪酬体系时必须根据企业特点, 立足企业长远发展目标, 建立真正适合本企业的现代企业薪酬体系, 企业的核心竞争能力就会大大增强, 企业就会焕发出勃勃生机。

参考文献

[1]解进强, 史春祥.薪酬管理实务[M].北京:机械工业出版社, 2008.

[2]熊敏鹏.公司薪酬设计与管理[M].北京:机械工业出版社, 2006.

国有企业高管薪酬体系设计分析 篇9

一、国有企业薪酬体系设计的原则

对于国有企业高层管理人员薪酬的体系的设计应按照以下原则:

1. 相对绩效原则

在现实社会中, 经理人市场中相互比较的经营者不少。因此, 在对高管的薪酬进行设计的时候, 不仅要考虑前段时间的经营绩效, 也要参照其他经营者的绩效。由于经营者的价值发挥不仅仅只是体现在薪酬与绩效之间的相关性, 好的经营绩效可以使其市场声誉上进行提高, 这对将来收入的提升具有推动作用。这种声誉被称为隐性激励。

另外, 由于我国具有特殊的体制, 我国国有企业在划分上有垄断型与竞争型之分。因此, 考虑企业的市场条件与自身的资源状况并结合相对绩效来进行设计, 在对我国国有企业高管薪酬设计中是不可或缺的。这样可以使国有企业高管薪酬不受所处环境的影响, 使高管人员的贡献更能通过薪酬体现出来。例如, 对于垄断型国有来讲, 在制定经营者薪酬契约上不应该引入横向相对业绩, 以防出现天价薪酬等不符合实际的情况。

2. 风险的原则

企业经营必然具备风险性, 一个正确的决策可使企业实现扩大规模、创新技术等多方面的发展, 而失败的决策可使企业陷入泥潭。所以对于国有企业的高层管理人员的风险决策要鼓励与约束并顾, 从而以防高层管理人员用国有资产进行投机行为。由于对经营者的决策风险系数判定是很困难的, 目前控制风险、降低投机的方法主要有以下两种:一是把行业的风险性作为考虑因素。在风险较大的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较大, 而激励薪酬所占比重较小。在风险相对较小的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较小, 而激励薪酬所占比重较大。要说明的是, 这里所指的风险是企业自身不能控制的外部风险。比如农业中的气候因素, 而在高科技、金融等行业, 市场的运作是否通畅、产品研发是否成功等风险, 都属于企业可控制的并且高层管理人员能进行操控的。所以, 在高科技与金融行业, 高层管理人员的激励薪酬所占比重较大。二是通过监督决策, 来降低在管理人员决策过程中的风险。这个方面的方法主要靠改良企业治理结构与制定企业里有关于高管人员的决策制度。

3. 短期激励与长期激励相结合的原则

经营者的经营决策与经营结果在国有企业中的表现往往需要经过很长的时间。如果对于国有企业高层管理人员的奖励只是根据当年企业利润的多少来决定, 那么会造成高管人员对短期目标的追求, 而忽视了长期投资, 从而对企业的长期发展造成影响。所以, 不仅需要对国有企业高管的短期绩效进行激励, 更要对长期绩效进行薪酬激励, 这样才能促使国有企业高管为企业长期发展而努力。

二、国有企业高管薪酬制度设计

1. 合理薪酬的基本构成

年薪制是高层管理人员薪酬激励制度的基础, 并且是国际上惯用的并且效用明显的高管薪酬制度。年薪制将高管人员的薪酬分为了基本收入、激励性薪酬、福利津贴等方面。基本年薪设置的基础一般依据是企业规模、年度难度系数、经营者的市场价格等因素。激励性报酬是由短期的激励报酬 (年度分红、绩效年薪、风险年薪) 与长期的激励报酬 (主要是股权方面的激励) 两者组合而成。企业长期绩效或市场绩效决定了长期激励报酬。从2004年起, 我国全面实行了国有企业年薪制, 不同行业、不同企业在年薪制的数量和结构的做法上差异很明显。

国有企业年薪制的构成符合高管薪酬制度的基本要求, 可以把激励和风险的统一与短、中、长期激励紧密地结合起来。以高层管理人员需求的特点为依据, 高管的薪酬结构中要涵括以下要素: (1) 维持其基本生活内容、对其人力资本投资补偿与其一般性劳动体现的基本薪酬; (2) 能够满足高层管理人员自身发展与自我价值实现的需求的激励性薪酬。

激励性薪酬的落脚点在于将来, 它通过把高层管理人员的薪酬与其未来的业绩结合起来, 引导高管的行为。在时间上, 激励性薪酬可分为短、中、长三个维度。在时间方面, 由于企业经营业绩延后性这一特点, 所以往往在一个时间段之后, 高层管理人员的经营业绩才得以表现。以激励的时效性为依据, 绩效薪酬指的是短期与中期激励性薪酬。在现代企业中, 有一种重要的产权激励方法叫做剩余索取权, 而产权激励具体的表现恰恰就是薪酬。所以, 要在激励性薪酬与企业未来的发展情况之间建立一种关联性, 也就是企业创造出的利润由高层管理人员与股东共同分享。

除了上述基本薪酬与激励性薪酬之外, 福利等其他类型的物质收益应该包含于高层管理人员薪酬结构中。高管福利包含保险性收益, 如住房、人身意外、养老等;也应该包含在职消费内容, 如差旅费、办公交通费等, 这些福利具有的激励效果是十分巨大的。所以福利也应是高管薪酬结构中的一种。因此, 我国国有企业高层管理人员的薪酬应该由以下三方面构成:基本薪酬、激励性薪酬和福利。公式为:

2. 确定合理的国有企业高管薪酬水平

(1) 基本薪酬水平的确定

基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 是对其基本生活需要进行维持的基础条件。其决定因素应与一般员工的薪酬决定因素相一致。但由于高层管理人员角色的特殊性, 其付出的劳动是一种更加复杂和级别更高的脑力劳动, 所以, 高层管理人员的基本薪酬, 不仅仅要能表现其对经营责任与经营风险的担当程度, 还要以达到其劳动力再生产为基本目标, 反应出高管人员的人力资本价值。除了这两点, 我国高管的基本薪酬制定还应根据实际国情来确定。由前面的研究可得出, 我国国有企业高管薪酬主要受企业董事会规模、高管持股比例、国有企业的垄断性等因素的影响。根据这些要素, 按照薪酬设计的原则, 基本年薪计算公式确定为:

K1:企业董事会规模调节系数, 可以按大、中、小型将董事会规模进行等级划分, 并且可对各个等级设定相应的系数。

K2:行业调节系数:也就是行业的风险系数, 由国家有关部门进行确定, 确定的标准是以不同的行业特点和政策待遇为依据的。根据分类设计原则, 调节系数竞争型行业应该高于垄断行业, 这样利润率才能达到平衡。

:管理者系数。主要体现管理者人力资本价值, 是用来补偿高管所受高等教育、实践能力等方面。在企业中, 人力资源测评可以得出管理者系数, 一般是大于1的。

由于基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 也是使其日常基本生活能顺利进行下去的基本条件, 主要体现其人力资本价值, 故式2.1计算的指标必须是不能人为控制的客观指标, 是为了避免有不科学的自定薪酬的现象。

(2) 绩效薪酬水平的确定

以高管人员经营业绩以年度考核浮动为标准来发放高层管理人员的绩效薪酬, 体现的是高管人员薪酬与业绩相挂钩的原则。因为竞争性的国有企业是以追求经营利润最大化为企业发展目的, 所以竞争性国有企业高层管理人员的绩效薪酬可以通过企业的年度绩效评价进行确定。

通过绩效评价来对薪酬水平进行确定需要经过两个步骤, 第一步是要确保全面、公平、合理地对高层管理者进行考核, 第二步是要将评价结果进行量化与风险收入直接相关联。以相对绩效为原则, 构建我国国有企业高层管理人员薪酬模型为:

其中:X:年度企业实际净利润

高管应该达到的利润目标

利润分享系数

K3:协助考核指标系数

指标说明如下:

(1) 年度企业剩余利润。高管应该达到的利润目标数值是影响高管薪酬的重要因素, 直接影响对高管绩效的评价。如果数值设定偏低, 则高管不用通过很大程度上的努力便可以达到, 这使薪酬激励效果不显著;如果数值设定过高, 使得高管望而却步, 这样薪酬激励失效。当制定高管人员利润目标的时候, 应当以相对绩效原则为参照, 采取横向与纵向相结合的方法来设定。也就是说, 利润目标应参照全国同行业平均水平, 公式表达为:

其中, I表示的是全国相同行业平均利润率, A表示的是年初企业所有者权益。

(2) 利润分享系数, 表示的是高层管理者对企业利润的取得权, 其可以直接对企业激励强度与成本关系进行表达。如果的值太小, 激励效果不明显;如果的值太大, 那么会对高管产生强烈的激励作用, 但是会在企业组织内部造成负面影响并且也会使企业所有者利益得到损害。因此, 的值的确定是薪酬设计的难点所在。

(3) 协助考核指标系数K3。K3表示的是企业通过一套协助考核体系经过综合测评后得出来的结果, 是量化的指标。可以排除企业利润后, 反映企业其他方面的业绩。其数值可以通过加权进行计算, 也就是按照重要度进行设置指标权数。

3. 福利设计

薪酬体系中一个必不可少的构成部分是福利, 是一种企业或其他组织以福利的形式为员工提供的报酬。是建立在工资和奖金之外, 企业以其他形式提供给员工的报酬, 是间接的劳动报酬。根据Frederick Herzberg的双因素理论, 福利属于保健因素。员工对福利待遇感到满意并不能激励其努力工作;但是对福利政策不满意会使员工对工作的满意程度降低。

(1) 福利计划的构成

(1) 基本福利。我国国有企业高层管理人员作为企业的职工, 享受企业普通职工所拥有的基本福利是很合理与正常的。

(2) 职位福利。对于高层管理人员来说, 工作是渗透在生活中的, 工资水平主要与目前的生活水平相联系, 而福利却与未来的生活品质密切相关。所以, 高层管理人员的职位特殊, 还必须进行另外三种福利计划的设计:

a额外补助。作为高层管理人员薪酬的一个不可缺少的组成部分, 额外补助范围很广泛, 例如代表企业出席某项会议或者出差交通工具可使用飞机头等舱等等。其目的在于:这些额外补助可成为高层管理人员身份的象征, 并有助于高管改善个人生活。

b退休金计划。除了很多国家的政府都设立的退休金计划之外, 企业也依据自身特点设立了退休金计划以补充其福利制度, 政府也通过种种措施来鼓励其加入职业退休金计划。

c金色降落伞计划。"金色降落伞"计划可以在一定程度上避免高层管理人员在退休后的利益方面与任职期间的差距过大。使高层管理人员老有所养, 消除了心态上的不平衡, 从制度设计的角度控制"59现象"。高水平的退休金、医疗保障、股票收入等, 可以一方面激励高层管理人员的经营行为, 另一方面解除高层管理人员对于退休后的后顾之忧。

(2) 分类设计福利计划

由于我国国有企业高层管理人员具有不同的年龄、喜好、性格, 单一内容的福利计划并不能达到所有人的要求。要实现最大程度满足高管的需求, 就必须在设计福利计划的时候要根据不同高管人员需求的不同进行设计。福利计划可进行如下三种分类:

(1) 对于高管人员年龄层次不同设计不同的福利计划。 (2) 对于风险偏好者与风险厌恶者设计不同的福利计划。 (3) 对于不同时间地点高管人员需求的不同设计不同的福利计划。我国国有企业可以结合不同高管人员的特点进行福利计划设计创新, 使有更多的福利计划类型可以被选择。

需要表明的是, 在对国有企业高层管理人员薪酬体系进行设计的时候, 要以发挥不同监督作用机制为基础, 在对于企业发展不相适应的人事制度、内部约束机制进行改革的同时, 也应当考虑相关的福利政策的完善设计, 以避免和弥补高层管理人员退休后在物质与心理上的巨大反差。这也在某种意义上对高管人员进行了激励。

参考文献

[1]贺爱忠.2l世纪的企业人力资源管理.中国软科学[J].2010 (2) .37.

[2]北京市国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法.

公交运输企业薪酬激励体系研究 篇10

一、公交企业薪酬现状及存在的问题

公交企业作为国有企业有着大多数国有企业薪酬相似的现状。建立了完整的薪酬制度,薪酬水平在一定程度上实现了与社会的接轨,企业内部适度拉开了分配差距,一定程度上体现了岗位价值,多数公交企业落实了经营目标责任制或与销售额、利润等显形指标挂钩的绩效工资制。但薪酬管理方面还存在着几个比较突出的问题:

1. 内部层级差距不合理。

为了保持团结,避免冲突,大部分国企仍然采取较小的层级差距,这种差距体现在固定工资,也体现在绩效奖金的分配,同时,在薪酬的增长过程中,多数国企采取“齐步走”的方式,进一步加剧了薪酬结构的扁平化趋势,所导致的结果是:大多数国企的基层岗位如普通职员、驾驶员等在当地的收入水平远远高于平均工资水平,而企业中层包括部分高层的收入在行业内则明显偏低。近年来,对国企高管薪酬方面的管理有所松动,层差小的现象目前主要体现在中层与基层之间。

2. 薪酬市场化程度不足。

公交企业薪酬的市场化程度不足,首先体现在企业所采取的相对封闭的薪酬体系,企业按照自己的节奏调薪,按照自己的资源确定薪酬水平,这就导致企业的薪酬水平与社会平均水平失衡。公交企业与同行业的差距已经很大却还在不紧不慢地“微调”,导致人员严重流失。应该说,社会平均的薪酬水平,代表了劳动力市场的供求平衡点,企业可以根据自己的实际确定薪酬策略,在平衡点附近移动;但过于巨大的偏离,或者说明了劳动力成本的浪费,或者说明了企业对劳动者价值的过分低估,而这样的情况在我们的国有企业却非常普遍,年年增长、只增不减的薪酬体系使得这一矛盾日益加剧。

3. 薪酬、福利科目复杂,缺乏统筹。

为平衡各方面的关系,体现对各方面力量的重视,薪酬科目可谓名目繁多。这样的薪酬模式之下,很难明确区分,薪酬的哪一部分是为了激励什么样的行为,员工也不会关注各部分的区别和导向。

4. 缺乏科学、系统的绩效考核作为配套。

目前几乎所有公交企业都实行了绩效考核,主要实施半年或年底简单填表评价一下,大多数企业甚至不知道要在考核周期开始之前确定目标,而坚持认为只有季度、半年末的填表才叫“考核”。在这样的情况下,往往是管理团队讨论确定员工的考核系数应该是0.8、0.9或者1.1,具体到部门或基层,轮流坐庄或平均主义的情况更是比较普遍,绩效考核的结果不能全面表征员工的贡献和表现,绩效工资自然也起不到有效的激励作用。

5. 薪酬管控不到位。

公交企业本身上级的要求较严,而对下属企业的要求则是集团说了算,相对宽松,这就导致公交企业集团内各下属企业、分支机构、区域分子公司各自为战,分别进行薪酬的设计和调整,数年下来,各自的水平、结构差异较大,有些企业甚至开辟了独立的薪酬来源,俗称“小金库”,对于集团化的公交企来说,要想做出系统的薪酬规制已经比较困难,由于影响的人群较广,遭遇的反弹也比较强烈。在这样的前提下,如何调节集团企业内部各单位之间的不合理差距,进一步对各下属企业的薪酬管理模式、增长机制进行全面、规范的管理,也是摆在许多公交企业面前的难题。

二、公交企业工作特点

公交企业的主要工作是为大众服务,所以具有明显的服务工作特征。放眼世界发达国家的城市公交,其基本宗旨是政府为纳税人提供出行服务,带有某种社会福利的性质,公交职工享受国家公务员的待遇,政府每年为之提供巨额补贴。中国的国有城市公交事业,是政府的一项形象工程,政府在经济上的支持是不可缺少的,主要是提供政策上的扶持。城市公交企业作为法人实体和市场竞争主体,要在国家有力的宏观调控下,充分发挥市场调节的基础性作用。企业的生存和发,必须摆脱等、靠、要的思想困扰,不再依赖、请求政府的财政补贴,主要是靠投身于市场竞争,营造自身优势,自己救助自己,自己解放自己,自己发展自己。

三、公交企业薪酬激励建议

1. 改革收益分配制度,杜绝平均主义。

公交企业人力资本潜能的发挥,在于有一个良好的工作环境和健全的收益分配制度。因此,在公交企业发展过程中,决不能搞新的高水平的平均主义,要提高风险收入在个人总收入中所占的比重,使人力资本的收入与所承担的风险相匹配,更好地激发人力资本的工作积极性,为企业创造更大的经济效益。正如一位国有企业老总所说的:“年薪制的实行,要使经营者有发财的机会,同时,也要有跳楼的危险,不能只负盈不负亏。”

2. 短期激励和长期激励相结合,相得益彰。

短期激励和长期激励相结合,尤其是要重视长期激励,使他们建立对未来的良好的预期。实现长期激励的措施有:股权安排和期权安排。近年来,中国股票期权方式已受到人们越来越多的关注,一些省市的公交企业已开始实行并取得预期效果。

3. 建立健全经理人才市场,促进人力资本的正常流动。

建立健全经理人才市场,公交企业经理人需从经理人才市场优化选拔,具体措施基本有以下几点:第一,逐步推行人才选聘“市场化”机制;第二,舆论的监督及在全国范围内更广泛的参与会迫使人才选聘过程更加“规范化”,确保选聘工作的科学性;第三,在全国人才市场选聘人才,必然会在企业与人才之间引入判断机制,“契约化”的协商机制将会促进公交企业经理人才管理体制的改革与完善,尤其是薪酬管理体制变革。

4. 建立完善而有效的薪酬激励机制。

具有激励作用的薪酬在劳动力市场具有竞争力,能够吸引优秀的符合公交企业所需要的人力资本,并且,合理的薪酬激励可以留住员工,能激发员工巨大的工作热情,为企业创造更多的价值。通过薪酬激励,将短、中、长期经济利益相结合,促进企业利益和员工利益以及企业的发展目标相一致,从而使员工与企业结成利益共同体关系,最终达到双赢目的。

5. 重视经验曲线规律。

经验曲线是指随着时间的增加,某个人对某个岗位、某项工作的熟悉程度、经验积累乃至感情的深浅度,掌握经验曲线有利于员工改进工作方法,提高工作效率,更好、更合理地完成本职工作,但是这种经验不是永远增加的,随着时间推移,经验的积累也将越来越慢,直至停止。经验曲线在不同性质的工作之间的作用程度和积累效应是不同的,一般而言,技术含量高的工作经验曲线的积累效应大,反之则小。例如,从事维修工作的技术员工,随着年限的延长和经验的积累,其研究和开发能力会逐步提高。因此,越是简单、易做的工作,其经验积累得越快,并且这种经验也将很快达到顶峰,不再继续增加。但如果工作本身难度很高,需要较强的创新精神,那么这种经验的积累速度将是十分缓慢并且是长期的,这种经验只要稍微增加就可以促进员工能力和工作效率的大幅度提高。因此,公交企业人力资本的薪酬增加应该重视经验曲线规律的作用,主要体现在经验曲线效应较强的工作,比如修理工、汽车司机等,随着时间的推移,从事这些工作的人员的薪酬需要上涨,而且在曲线上升期间,薪酬不仅应该增加,而且应该按照递增的比例增加;到经验曲线下降或者不起作用之时,可以适当地降低薪酬增长幅度或者采取其他激励方式。对于经验曲线效应不强的简单工作,例如,后勤人员,其技能与工作经验之间的相关性不强,薪酬调整可以不过多考虑经验与增资之间的关系。

四、结束语

薪酬激励的有效性是有理论依据的,但是我们也应该明白薪酬激励不是万能的,在注重薪酬激励的同时也不能忽视非薪酬激励的作用,企业的发展不单单是某一方面的问题,需要多方面的配合。企业要建立适合自己的薪酬激励机制,才能实现薪酬激励的有效性发挥。企业管理者要认识到薪酬对激励员工的重要意义,薪酬管理并不是对金钱的直接管理,而是如何发挥薪酬这一金钱激励的作用。即使薪酬总额相同,但支付方式有所不同,就会有不同的激励效果。如何实现薪酬激励的有效性的确是一门值得探讨的管理艺术。

企业在发展过程中一定要注重薪酬激励的有效性,顺应薪酬激励的发展趋势。建立高弹性、高稳定性、调和性的薪酬激励模式。薪酬激励永远是人力资源管理最富有活力的部分,企业只有坚持动态调整,与时俱进,不断改革,始终坚持内部公平性与外部竞争性相结合,才能充分发挥薪酬激励的作用,实现企业快速健康、有序协调的发展。

摘要：从公交运输企业现在薪酬制度出发,研究了公交运输企业薪酬现状及存在问题,然后根据公交运输企业特点,提出了公交运输企业薪酬企业激励的对策。

关键词：公交运输企业,薪酬,激励

参考文献

[1]赵宁.薪酬挂钩:提升公交服务质量的绝招[J].运输经理世界,2009,(11).

[2]奉钦亮.浅论公交企业薪酬制度[J].企业技术开发,2005,(1).

[3]宋颖.浅议企业薪酬激励机制[J].人力资源管理,2009,(9).

企业薪酬体系 篇11

【关键词】 建筑施工企业 薪酬体系 问题

企业的薪酬体系的建立和完善最重要的一个方面就是可以对企业的员工进行激励，从而使员工产生对建筑施工企业的归属感和责任感，还能够提高员工对企业忠诚度，构建有效的建筑施工企业的薪酬体系和制度是非常必要的。

1. 建筑施工企业薪酬体系中存在的问题

1.1福利的弹性差

在建筑施工企业薪酬激励指标中，福利主要包括企业主动提供给员工的奖金、逢年过节时的节日福利等，这些福利内容是建筑施工企业发给员工的一般福利，弹性较差，在建筑施工企业成立初期，或许可以依靠提高施工人员的薪酬来对人进行激励，一旦员工在公司经历了成长和发展，对于定时发放的福利就没有了新鲜感，由此便会导致企业所设定的薪酬政策再也无法对员工起到相应的激励作用，这样就会削弱员工的工作积极性，甚至产生严重的消极工作心理，从而对建筑施工企业经济的发展造成严重的损害。

1.2薪酬对员工的精神世界没有产生积极的效果

随着社会主义市场经济的快速发展，人们的生活水平不断提高，虽然在当前的市场竞争中，各个企业都面临着激烈的竞争，但人们的生活水平都在不断的提升，但是薪酬毕竟是人们养家糊口的必要方面，但是薪酬体系却不能够满足员工的精神世界。但在当前的经济发展过程中，大多数的建筑施工企业还依然认为单纯的薪资就是对员工工作的负责和报酬，还依旧局限于对员工的薪资激励，从而导致员工在但在小型的建筑施工企业中，对于丰富员工的精神世界仍然缺乏有效的应对策略。

1.3薪酬制度设计不够细化

建筑施工企业员工的薪酬构成主要包括固定底薪、销售额提成、年终奖金、福利，这四个组成部分是员工薪酬构成的基本因素，并不存在特殊的构成，如非固定的福利、非货币性的外在薪酬等，企业对于这些因素的分析较浅，从而导致薪酬制度的设计不够细化，这样就很难对员工起到实质性的激励作用。随着建筑施工企业经济的不断发展，市场竞争越发激烈，最初的薪酬制度和体系已经不能适应公司经济的发展，也难以满足市场竞争的需要，由此导致公司面临着员工的薪酬制度和体系难题。

1.4薪酬制度缺乏透明性

在当前的建筑施工企业经济发展过程中，由于各种因素的影响，导致领导者对于员工的薪酬具有一定的保守性，每个员工都存在着这样一种心理：害怕别人知道自己的薪酬水平，对于薪酬较高的员工来讲，较高的薪酬水平既代表着自己的工作能力，工作为自己带来的成就感和优越感，同时也代表着员工的能力要高于薪酬水平较低的员工。但是，如果员工的薪酬较低，就会导致员工产生自卑心理，认为公司的薪酬制定政策缺乏公平性和公正性，从而产生消极的工作心理，甚至对薪酬高的员工产生厌恶心理，最终离开公司，虽然这部分员工对于公司的贡献较小，但他们的离职也会给公司造成严重的影响，不利于企业储备充足的人力资源，以至于影响到公司的持久、可持续发展。因此，针对公司员工的薪酬制度，领导者应当适当的实行薪酬制度透明化政策，以使员工充分的认识到高薪酬与低薪酬的区别所在，从而对员工起到激励的作用，以使员工更好的为企业经济的发展做出贡献。

2. 构建建筑施工企业薪酬体系的方法和措施

2.1制定弹性福利制度

对于企业中的员工来说，基本的薪酬水平是不能满足自身发展的需求的，如果企业对于员工的薪酬仅限于对员工基本工资水平的改变，员工便不能激发工作的热情和动力，也就无法为企业的发展提供更多的经济支持。福利制度是随着社会经济的发展，企业为了促进员工更好的为企业经济的发展做贡献所制定出薪酬激励策略。但如果福利政策过于呆板，仅限于增加了员工的工资水平，而没有对员工做出精神上的改变，那员工也依旧不能得到满足，企业也依旧无法激励员工，使其激发为企业经济发展做贡献的积极性。因此，在细化员工薪酬设计的同时，还要采用有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入但这部分支出往往被员工忽视，而且，員工在福利方面的偏好也是因人而异的，解决这个问题就需要采用选择型福利，即让员工在公司提供的多种福利内选择自己喜欢的福利组合。

2.2制定出科学、合理的薪酬丰富员工的精神世界

在市场经济不断发展的今天，单纯的工资已经难以让员工对企业的经济发展做出贡献，因此，企业的发展应当随着市场经济的发展而改变，并针对企业的实际发展情况制定出相应的薪酬策略，以实现丰富员工精神世界的作用，从而更好的满足自身经济发展的需要。在一般情况下，建筑施工企业是很难留住高素质人才的，由于其发展规模的限制，既难以为员工提供高水平的薪酬，也难以为员工提供晋升的机会，这对于员工来说，在一个没有发展未来、既不能满足物质要求也不能满足精神要求的企业里工作，很难真正发挥自己的才能，也难以实现自身的人生价值。因此，建筑施工企业更需要对员工实行有效的薪酬制度。

2.3薪酬制度的设计要细化

在对员工实行薪酬激励政策的过程中，建筑施工企业应当认识到薪酬设计细化的重要性，以制定出合理的薪酬激励政策。因此，薪酬结构要细化，多元化、多层次、灵活的薪酬构成。在指标制定过程中也应当细化、灵活，尽量避免“一刀切”做法，并且根据市场变化，及时调整指标。市场经济的发展是所有企业发展经济的指向标，企业要想实现对员工的激励，就必须根据市场经济的变化对公司中的员工进行薪酬管理和规范，深入、细化的设计薪酬制度，以促进企业自身的规范化发展，从而实现经济发展的利润最大化。

2.4薪酬制度透明化

在企业的经济发展过程中，经常会出现这样的现象：员工对员工产生反感甚至厌恶的心理，并且对自身的薪酬水平产生不公平感，从而导致其不但会抱着消极的心理进行工作，同时还会将不满的情绪带给其他人，对其他人产生影响，最终会导致企业的员工出现集体离职现象，从而给企业的经济发展造成巨大的负面影响，也难以提高企业在市场上的信誉和形象，严重制约到企业的可持续发展。由此可见，企业在对员工制定合理的薪酬激励策略时，应当保证薪酬制度的透明化。透明化的薪酬制传达了一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有高的道理，低的人有其不足之处；欢迎所有员工提出意见，监督其公正性。使所有员工对工作和薪酬都明明白白，心服口服。

结束语：

构建有效的薪酬体系可以对高素质的人才起到良好的吸引作用，并留住高素质的人才，为自身的可持续发展战略储备丰富的人力资源。在当前的经济发展过程中，各个企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，因此，建筑施工企业在发展过程中必须采取有效的薪酬策略吸引高素质的人才，以促进自身经济的发展，并提高市场占有率，以实现自身的长远发展。

参考文献：

[1]叶向峰，黄杰.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社.2008（10）.

[2]胡昌全.薪酬福利管理（第1 版）[M].北京：中国发展出版社.2010（6）.

企业薪酬体系建立的基本原则 篇12

1. 公平原则。

公平是薪酬体系的基础,只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下,才可能产生认同感和满足度,才可能产生薪酬的激励作用。公平原则是制定薪酬体系首要考虑的一个重要原则,因为这是一个心理原则,也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括五个方面的内容;一是与外部其他类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受;二是员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受;三是将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)的薪酬相比较所产生的感受;四是对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性所产生的感受;五是最终获得薪酬多少的感受。当员工对薪酬体系感觉公平时,会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工对薪酬体系感觉不公平时,通常会来取一些消极的应对措施,比如减低对工作的投入和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。所以,公平原则首先要求消除在同一岗位上老职工与新职工在“岗位工资”部分的较大差别,真正做到“以岗定薪,薪随岗变”。同时要求改变以往根据资历、年龄考虑工资分配方式,转变为从能力、业绩、贡献方面考虑工资分配的方式。

2. 竞争原则。

企业要想获得具有真正竞争力的优秀人才,就必须指定出一套对人才具有吸引力并在行业中具有竞争力的薪酬体系。那么,什么样的薪酬体系才具有竞争力呢?除较高的薪资水平和正确的薪酬价值取向外,灵活多元化的薪酬结果也越来越引起人们的兴趣。一位经历过“国家级别工资制”、“月薪制”和“期权制”的高级白领曾一针见血地指出:“单一的工资制是没有前途的,令人神往并能让人超水平发挥潜能的是多元化的分配制……因为他们不是在为一个人的工作岗位付钱,而是在为一个人的工作价值付钱……”

3. 激励原则。

对一般企业来说,通过薪酬体系来激励员工的责任心和工作积极性是最常见和最常运用的方法。一个科学合理的薪酬体系对员工的激励是最持久也是最根本的激励,因为科学合理的薪酬体系解决了人力资源所有问题中最根本的分配问题。简单的高薪并不能有效地激励员工,一个能让员工(或团队)有发挥自身能力和责任的机制、一个能让企业业绩在员工努力之下变得欣欣向荣的机制、一个努力越多回报就越多的机制、一个按“绩效”分配而不是按“劳动”分配的机制,才能有效地激励员工。也只有建立在这种机制之上的薪酬体系,才能真正解决企业的激励问题。

4. 经济原则。

经济原则在表面上与竞争原则和激励原则是相互对立和矛盾的,竞争原则和激励原则提倡较高的薪资水平,而经济原则提倡较低的薪资水平,但实际上三者并不对立也不矛盾,而是统一的。当三个原则同时作用于企业的薪酬体系时,竞争原则和激励原则就受到经济原则的制约。这时企业管理者所考虑的因素就不仅仅是薪酬体系的吸引力和激励性了,还会考虑企业承受能力的大小、利润的合理积累等问题,要求合理配置劳动力资源,数量过剩或配置过高时,都会导致企业薪酬的浪费。

5. 合法原则。