全面薪酬企业管理（精选11篇）
全面薪酬企业管理 篇1
前言
随着国家经济的飞速发展, 人们的生活水平也得以稳步提高, 大家在物质上获得极大满足的同时, 精神方面的需求也越来越高。近些年来, 企业管理者会发现企业的员工已经不满足于每个月按时发放的工资和不定期的奖金, 他们在金钱报酬以外还希望能够获得更多精神和情感方面的回报。一个干净、舒适、和谐的工作环境, 一套贴心、完善、高品质的福利制度, 来自领导和同事们的适当的关怀、尊重、理解和支持, 以及更多的发展机会、更系统的职业发展通道, 都是员工在择业过程中关注的主要内容。企业管理者为了更好地吸引、留住、激励那些对企业发展具有重要价值的优秀员工, 必须在市场竞争的大背景下, 建立一套科学、完善、先进的薪酬管理体系, 充分挖掘薪酬的激励和导向作用, 运用现有的资源, 开发更多的非货币类薪酬福利项目, 加大对员工精神层面的支持与满足, 从而实现在有效控制人工成本的同时, 获得更大的投资回报。
正处于企业转型期的航天企业, 近些年来也在薪酬管理体制改革的过程中取得了一些成果和经验, 然而如何继续深化改革, 提升薪酬管理体制的效率和质量, 用先进的理念和工具帮助企业提升管理水平, 是航天企业当前面临的主要课题, 也是航天企业在未来几年内改革和发展的重点。
建立全面薪酬体系, 实现货币薪酬与非货币薪酬、物质激励与精神激励、当前收益与预期收益的完美结合与统一, 将是现代企业增强自身竞争力, 提升企业核心凝聚力的重要手段。
一、航天企业薪酬管理现状及问题
由于航天企业通常属于事业性质的单位, 或者刚刚从事业单位转制为企业, 企业内部的薪酬管理体制仍沿用了传统事业单位工资加奖金的激励模式, 福利制度也采用大锅饭的形式, 这些激励模式在当前激烈的市场竞争下已经不能满足吸引人才、留住人才的需要, 随着20世纪初航天企业人才的大规模流失, 航天企业也在对现行的管理机制进行不断地反省和认识。航天企业的出路在哪里, 什么样的薪酬管理体制能够满足航天企业快速发展的需要, 是航天企业正在思考和探索的问题, 而全面薪酬的出现给了航天企业一个崭新的管理思路。
航天企业的工作具有高任务难度、高技术含量、高质量要求等特点, 这对航天员工的能力、素质和工作态度都提出了较高的要求, 无论是院士、研发人员, 还是生产一线机加、装配的工人, 都需要脚踏实地的工作作风, 精益求精的质量意识, 任何一个环节的细微失误, 都有可能造成严重的后果, 使几千万甚至上亿元造价的卫星毁于一旦。因此, 为了实现对航天企业员工的有效激励, 我们就不再能仅仅依靠工资、奖金等货币性的激励, 而是需要重视精神激励的作用。在企业中宣扬航天文化、航天精神, 使员工的工作不仅仅是为了获得金钱和物质上的奖励, 更重要的是收获一份心灵上的满足, 使他们能够把航天工作当成自己的事业, 能够自觉为实现自己人生的理想、追求、荣耀和梦想而努力拼搏。只有当所从事的工作能够真正与自己的爱好和理想结合起来, 使工作能够转化为成就人生理想的途径的时候, 枯燥、繁重的工作才能转化成为乐趣, 员工才能有不断前进的动力。因此, 在航天企业中推行全面薪酬具有重要价值和意义。
二、全面薪酬体系建立原则
根据马洛斯关于员工需求的“生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要”五层次理论, 一套行之有效的薪酬管理体系要照顾到员工在工作和生活中的各个方面的需求, 使员工能够在生理和心理上获得全方位的满足, 全面薪酬体系由此而形成。在企业中建设全面薪酬体系应遵循以下几项原则:
(一) 与企业发展现状相适应是基础
薪酬制度对于企业来说是一柄“双刃剑”, 运用得当企业便能够吸引并留住优秀人才, 在取得最大的经济效益的同时, 获得企业和员工双赢的结果。运用不当则会导致人才的大量流失, 使企业的运转出现停滞, 从而在激烈的市场竞争中迅速丧失市场竞争力。根据企业的特点, 建立一套适用于企业发展现状的全面薪酬体系, 通过对传统薪酬福利项目发放方式的改良和完善, 提升各类薪酬福利项目的激励效果, 强化非货币性收入的激励作用, 从而将有限的资源用于对企业发展具有重要影响的方面, 提高企业人工成本的使用效能, 帮助企业保持核心竞争力。
在企业中建设全面薪酬体系应以企业的现状和发展的需要为依托, 并不是所有的薪酬设计理念都对企业适用, 切勿脱离实际、盲目求新。科学、合理、完善的薪酬体系, 是企业生存立命之本, 也是企业在激烈的国际市场竞争中得以快速、稳健、持续发展的有力工具。
(二) 加强精神薪酬激励作用是核心
全面薪酬与传统薪酬最大的区别就在于精神薪酬在整个薪酬体系中的地位和作用。在传统薪酬中, 对员工的激励作用主要体现在按月发放的工资和由工作业绩决定的绩效奖励, 它认为员工工作的目的是换取生活必需的货币和物品。而在全面薪酬概念中, 薪酬的概念不仅仅是指货币和物质上的奖励, 它还包括非货币性的福利, 以及来自外部群体的信任、鼓励、支持与尊重。它认为金钱和物质的奖励只能使人衣食无忧, 获得外在的满足, 而现代人更看重的是自我价值的实现和发展, 以及精神和情感方面的满足与认可。
重视精神薪酬的激励作用, 使员工能够在工作的过程中获得幸福感、满足感和快乐感, 可以有效增强员工和企业间的凝聚力, 培养员工对企业的自豪感和荣誉感, 催化出员工的奉献精神, 使员工利益和企业休戚与共, 从而在应对各种市场竞争和考验中获得共同发展。
(三) 与员工充分的沟通与交流是关键
企业薪酬福利发放的主体是企业员工, 所以企业在建立薪酬制度过程中应该与员工进行充分的沟通与交流, 让员工参与薪酬制度的设计过程, 了解他们的期望, 理解他们的诉求, 以期在薪酬制度推行过程中获得广大员工的理解和支持, 从而最大程度地发挥出薪酬对员工的激励作用。
在建设全面薪酬体系的过程中, 企业与员工之间的互动更为重要, 全面薪酬侧重于物质激励与精神激励的完美结合, 强调充分发挥等量人工成本的效能, 通过灵活多样的激励方式, 提高员工对等价报酬的满意程度。在互动过程中, 一方面企业能够根据员工的实际需要, 对现有的薪酬福利激励制度进行适度的调整, 使薪酬制度更具有亲和性和实用性;另一方面企业的努力和付出的成本也更容易获得员工的认可和了解, 从而加强员工对企业的忠诚度和向心力。
(四) 实现物质薪酬与精神薪酬的统一是最终目标
对于员工来说, 物质薪酬是基础、是保障。只有当员工在衣食无忧的状态下, 他们才能在工作中投入更多的精力, 他们工作的积极性、主动性和创造力才能得到有效的发挥。精神薪酬是动力、是源泉。当人们的物质需求得以满足时, 人们往往开始期待精神层面的满足, 舒适的工作环境, 来自外部的关心、信任、理解、支持、赞赏与鼓励, 都能够有效地的激发员工的工作热情, 使他们时刻保持饱满的精神状态, 勇于探索、开拓创新, 不断提高自己、完善自己, 以获得事业和能力方面更大的发展。
为了充分挖掘人工成本的内在潜力, 企业需要解决好物质薪酬和精神薪酬的关系, 通过建立先进的企业文化理念, 完善的企业管理机制, 科学的岗位体系设置, 全面的薪酬奖励方式, 实现物质薪酬与精神薪酬的完美统一。
三、建立企业全面薪酬体系
(一) 建立系统、全面、具有竞争力的薪酬体系
薪酬是企业吸引并留出人才的主要方式, 也是激励员工达成工作目标的重要手段, 建立一套对外具有市场竞争力, 对内具有内部公平性的薪酬体系, 使员工的个人努力、绩效评价、奖励机制和个人目标的实现能够在企业发展战略目标的框架下形成闭环的整体, 使员工能够清楚地获悉, “我的努力会为我带来怎样的收益, 我的付出最终会带来怎样的效果”, 从而激发员工的工作热情, 使他们能够自觉地提高自身能力与素质, 为有效地实现工作目标改善工作质量、提高工作效率。
建设一套系统、全面的薪酬体系应以企业中的专业岗位体系为依据, 为各类岗位员工设置不同的薪酬奖励项目和绩效考核方式, 对于核心领导层激发他们的事业心, 对于中层管理层激发他们的进取心, 对于普通员工激发他们的责任心, 以有效地实现对不同层级的员工的激励作用。建设一套具有长效激励机制的薪酬体系, 应综合考虑固定薪酬与可变薪酬, 短期奖励和长期激励对不同类型员工的激励效果。通过工资、奖金、福利、股票等各类薪酬福利项目的组合, 到达既能使员工安心本职工作, 又能激发员工工作的激情, 既能让员工看到努力工作所带来的眼前利益, 又能使员工对远期的收益充满期待。与此同时, 建立薪酬体系时应以企业的实际支付能力为准绳, 使薪酬福利在未来一段时间内的预期增长速度不会对企业运行成本造成过重负担, 从而影响企业正常的生产经营活动。
运用得当的薪酬考核激励机制是企业应对各种外部挑战的有力武器, 在全面薪酬体系下, 不同岗位员工能够围绕企业发展战略这个总体目标改革创新、努力工作, 在充分挖掘个人潜能的同时使团队效能最大化, 从而快速并有效地实现企业发展目标。
(二) 建立完善、灵活、富有弹性的福利体系
近些年来随着社会保障制度的完善和企业薪酬福利制度的发展, 福利已经逐渐成为企业薪酬体制的重要组成部分, 也是企业人工成本的主要开支内容。随着福利成本的与日俱增, 企业管理者开始关注这些福利项目科学性、合理性, 以及能够为企业带来的效益, 他们往往会发现传统的、僵化的福利制度往往在成为企业负担的同时, 得不到员工的认可和支持, 员工总感觉得到的不是我想要的, 而企业在付出了巨大的福利成本后, 发现这部分投入并没有带来等效的产出。为解决这种供求内容的不对等的局面, 在企业中建立灵活的、有弹性的、可选择的福利制度, 搭建菜单式自助福利平台逐渐成为现代企业福利制度发展的主流方向。
建立弹性福利制度的前提是符合国家法律规定, 社会保障制度和法定休假制度是国家立法强制实施的法定福利项目, 是对员工日常工作生活的重要保障手段。根据国家相关规定依法建立和实施法定福利项目, 不仅是企业理应承担的社会责任, 也有助于提高企业的社会形象。
除了法定福利, 企业往往还会建立一些自主福利项目, 以彰显企业的特色和文化, 增强对人才的吸引力, 提升企业内员工的满意度。然而, 员工的需求是包罗万象的, 企业提供的福利不可能满足员工的所有需要, 那么建立一种弹性的福利制度, 让员工在一个大的福利平台下, 自由、灵活、自助地选择自己需要的福利项目, 这样既可以基本满足员工的需要, 又能为企业节约成本, 同时也能体现出企业对员工的关爱, 从而增强员工对企业的归属感和忠诚度。与此同时, 福利项目应该做到与时俱进, 在企业支付能力范围内对原有的计划和资源进行不断地调整, 有效地迎合员工的实际需求, 利用有限的资源提高员工的满意度和幸福感。
(三) 开发丰富多样的薪酬激励模式
在全面薪酬体系中精神薪酬, 或者说无形薪酬, 占据了重要的地位和作用, 为了有效地利用好这种激励方式, 企业需要不断拓展视野、发展创新, 借鉴国内外先进企业在精神薪酬方面的管理经验, 在继续优化、完善传统激励项目的基础上, 根据企业特点和支付能力多开发一些薪酬激励项目, 以达到更好的激励效果。
常用的激励模式分为货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大类, 直接薪酬就是指传统意义上的工资和奖金, 间接薪酬主要是指各类实物或非实物类的福利。这种类型的薪酬是当前企业激励员工的主要方式, 在过去的一段时期内也取得了较好的效果, 然而随着社会的发展, 人类意识形态的进步, 货币薪酬对员工的激励作用逐渐减小。很多高薪企业的员工纷纷选择离开, 其中一个主要的原因就是工作没有前途、没有激情。为了解决这个问题, 为企业留住人才, 很多企业开始寻找新的激励方式, 一方面通过增加长期收益回报项目, 增加员工离职的成本, 另一方面开发灵活多样的非货币薪酬模式, 满足员工在心理上需求和期待。非货币薪酬主要包括工作环境和工作特征两方面内容, 工作环境主要是员工工作环境的卫生条件、舒适程度、人际关系、工作氛围等, 工作特征主要是指员工通过努力工作而在工作中收获的支持、鼓励、赞赏、奖励, 以及由此而带来的成就感和满足感。常见的非货币奖励类型包括:工作环境、社会认同、学习发展的机会、晋升的机会、表彰和奖励等。
采用非货币薪酬作为货币薪酬的有益补充, 一方面可以弥补货币薪酬在激励作用方面的不足, 另一方面也可以帮助企业节省成本, 建立健康向上的企业形象, 同时非货币薪酬弹性、灵活、人性化的操作模式, 也能为企业带来更大的投资回报率。
(四) 建立公平、公正、公开的薪酬管理模式
薪酬管理是企业管理工作的重要内容, 好的薪酬体系能够为企业发展带来更大的助力, 然而要做好薪酬工作, 不仅仅是设计好的薪酬体系, 如果想让薪酬体系发挥更大的效能, 重点还在“管”和“用”上, 薪酬管理的方式和过程是薪酬工作的重点和难点。
薪酬管理工作的要点是正确评价员工的工作业绩, 并根据员工对企业贡献的大小准确评估其价值, 同时根据企业的效益和盈利情况, 给予员工合理的报酬和奖励。在薪酬管理的过程中, 要始终坚持公平、公正、公开的原则, 使员工认为他们的付出能够被正确评价并获得等量的回报, 他们在企业中的地位和作用得到企业的尊重和认可。
在设计薪酬管理体系时要明确各类薪酬项目发放的依据, 并且在设计阶段就与员工就绩效考核的指标达成共识。一般来说, 在全面薪酬体系中工资、奖金等货币类的奖励项目是有明确的衡量指标的, 而福利项目往往要综合考量员工在一段时期内对企业的作用和价值, 非货币薪酬相对比较复杂, 它的发放方式反映了企业的人才战略和人力资源规划, 企业在一定时期内会有发展的侧重点, 非货币薪酬能够很好地帮助企业完成这种导向作用, 重点激励那些对企业发展有价值的员工, 鼓励员工按照企业发展战略规划职业发展方向。
做好薪酬管理工作, 充分发挥各类薪酬项目的激励效应, 动态地调整企业薪酬管理思路, 使企业的薪酬管理能够做到与时俱进, 引导、推动、激励员工沿着企业的发展方向不断前进, 使薪酬能够真正成为企业提高竞争力的有力武器。
四、在航天企业中推行全面薪酬体系
近些年来, 中国航天产业获得了举世瞩目的伟大成就, 一颗颗航天产品的成功发射使航天人收获了无数的鲜花和掌声, 也使得航天企业得以快速的发展。随着航天企业的发展壮大, 原有的薪酬管理体系已逐渐不能有效满足企业快速发展的需要, 因此建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系, 使其既具有市场竞争力, 能够在激烈的人才市场竞争中取得优势, 又能有效的控制人工成本, 为国家节省资源, 是航天企业当前面临的主要课题, 也是航天企业能否得以持续发展的关键。
针对航天企业的特点, 我们在建立具有竞争力的薪酬制度的同时, 不妨充分发挥这个行业的优势和特点, 那就是除物质收入之外精神方面的收获和满足。很多航天人在选择进入这个行业的时候, 都是秉承着报效祖国的伟大理想, 他们希望在实现个人价值的同时, 能够为祖国航天事业的发展和壮大贡献出自己的一份力量。因此, 在为航天人建立薪酬管理体系时, 应充分重视无形薪酬对航天人的激励作用, 为他们建立良好、舒适的工作环境, 使他们能够全心全意地投入科研工作中来;为他们提供完善、灵活、弹性的福利保障制度, 提高他们的生活品质;为他们创造更多学习发展的机会, 使他们能够在为国家奉献的同时, 获得个人事业方面的发展和提升;为他们建立人性化的管理方式, 对员工的诉求予以充分的尊重, 从员工个人角度理解他们的愿望与需求。
在航天企业中推行全面薪酬体系, 建立基于专业岗位体系的岗位绩效工资考核制度, 优化基于员工实际需要和对企业贡献程度的自助性福利制度, 设置能够促进员工自我完善和发展的教育培训体制, 创新更多货币或非货币性的薪酬激励机制, 加强对薪酬管理过程的监管力度, 促进薪酬管理工作能够随着航天企业的发展进程不断完善、创新, 从而为航天企业参与国际宇航市场竞争提供助力。
结束语
目前, 航天企业正处于发展的关键时期, 严峻的国际宇航市场竞争, 激烈的国内人才市场竞争, 为航天企业的快速发展带来了严峻的考验。建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系, 使员工的利益与企业的利益戚戚相关, 使他们能够在企业发展战略的大框架下尽情施展才华, 在获得个人事业进步的同时, 帮助企业保持良好的发展势头, 是所有航天企业面临的主要任务。为了在宇航产业竞争中保持并扩大优势, 中国航天企业需要进一步开拓思路, 在对原有管理制度进行深入思考的同时, 学习和借鉴国际先进企业的管理经验, 通过开发更多、更丰富的薪酬激励项目, 优化完善培训、奖励、晋升等非物质激励手段, 建立股权、红利等长效激励机制, 促进航天企业薪酬管理水平的逐步提升, 从而为实现中国宇航产业的跨越式发展提供有效的支撑和保障。
摘要：随着国家经济的发展和社会文化程度的提高, 薪酬管理的内涵和外延也在不断的发展和拓宽, 全面薪酬管理逐渐成为现代企业薪酬管理的主流发展趋势, 越来越多的企业开始引入全面薪酬概念, 采取多样化的手段, 全面发挥薪酬项目的激励作用, 深入挖掘人工成本的内在潜力, 创建积极而和谐的企业劳资关系。航天企业的薪酬管理也在改革和创新中得以长足的发展, 随着货币薪酬和非货币薪酬、物质激励和精神激励在航天企业薪酬管理体系中的完美融合, 航天企业的薪酬管理焕发出更大的生机与活力, 它必将成为航天企业得以持续发展和壮大的原动力, 成为中国宇航产业迈向辉煌的有力武器。
关键词：全面薪酬,货币薪酬,非货币薪酬,物质激励,航天企业
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全面薪酬企业管理 篇2
未来的人才竞争必然是全球性国际化的竞争，未来人力资源管理的重点也必然是对优秀人才的争夺与凝聚。现在，只要我们翻开卫生行业的报纸，打开有关医院的网站，“诚招英才”、“招聘骨干”的广告就会铺天盖地而来，招聘专业也不再仅仅局限于医疗技术人才，管理人才的招聘在持续升温，人力资源、市场营销、财务统计、网络工程师也都纳入了医院招聘的视野。医疗市场的竞争迫使医院必须重视人力资源管理领域的变革，并且根据医院的发展不断地进行人力资源管理创新，使得人力资源管理真正成为医院发展的“驱动器”和“润滑剂”。
几乎没有哪个公司或组织对自己的薪酬体系感到满意，医疗单位也是如此。在现代医院管理中，建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地纳入到薪酬体系中去。经济薪酬和非经济薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路，这就是目前提倡的全面薪酬管理体系。
一、全面薪酬体系的主要特性
与传统薪酬相比，全面薪酬体系具有以下几个方面的特性：
（一）整体性
全面薪酬管理考虑薪酬的整体性，它着眼于可能影响企业绩效的各种付薪因素，运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来达到适当的绩效目标，从而力图最大限度地发挥薪酬对于企业战略的支持功效。
（二）激励性
全面薪酬管理关注企业的经营业绩，是企业价值观、绩效期望以及绩效标准的传播者，它强调通过薪酬系统将企业的价值观、使命、战略规划以及企业的未来前景传递给员工，它对与企业目标保持一致的结果和行为给予报酬。让那些绩效足以让企业满意以及绩效优异的人得到经济回报；对于绩效不足者，则会诱导他们离开企业。实际上，关注绩效是全面薪酬体系的一个至关重要的特征。
（三）灵活性
全面薪酬体系认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳的薪酬方案，甚至也不存在对于一家企业来说总是有效的薪酬计划。因此，企业应当能够根据不同的要求设计出不同的薪酬应对方案，以充分满足企业对灵活性的要求，从而帮助企业更加适应不断变化的环境和客户的需求。
（四）战略导向性
与传统薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了一些传统的管理举措；但全面薪酬体系非
常强调的一点是，薪酬体系的设计必须取决于企业的战略和目标，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施。
全面薪酬体系不仅能够提高薪酬的质量，而且扩充了薪酬的内容。通过经济和非经济手段帮助企业与员工之间建立起伙伴关系，让员工享受到了个性化薪酬制度所带来的愉悦。
二、全面薪酬管理体系的基本内涵
全面薪酬体系可以用一个等式表达出来，即：
全面薪酬=经济薪酬+非经济薪酬
=（直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬
=［（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬 ］+ 非经济薪酬
（一）固定薪酬
指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报酬，其数额相对固定。企业通常为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的金额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，它反映了整个组织的文化和氛围，是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。它具有保障性的特点，同时也应符合国家或当地政府现行的最低工资标准。
（二）可变薪酬
可变薪酬是指员工因达到某一既定的工作目标而得到的奖励，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对固定工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征。全面薪酬体系非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与固定薪酬相比，更容易通过调整可变薪酬来反映企业战略目标的变化。面向广大员工实行的可变薪酬计划，能够对员工和企业所面临的动态环境做出灵活的反应，不仅对员工所达成的绩效提供了奖励，而且在企业经营不利时能有效控制企业的成本开支。多种可变薪酬形式的灵活运用及由此而产生的激励性和灵活性，也是全面薪酬战略的一个重要特征。
（三）间接薪酬
间接薪酬是固定薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。它也是针对企业的绩效并且强调企业目标的实现，企业应重视对间接薪酬成本的管理，实行合理的福利成本分摊。目前已有越来越多的企业在弹性福利部分增加福利品种，提高员工的福利选择权。
1、法定福利
法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。法定福利适用于所有企业。
2、弹性福利
企业一般都还会额外提供一套符合自己实际的非法定福利方案，作为对国家社会福利保障项目的必要补充，称之为弹性福利。如：保障计划（包括补充退休金计划、健康保障计划等），非工作时间报酬（指企业为员工提供带薪假期）以及企业为员工及其家庭提供补助（包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等）。
（四）非货币性经济薪酬
非货币性经济薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氛围和工作关系、引人注目的头衔、上级的赞美和肯定等。这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品，这些工作设施大到整个企业的整体环境，小到工作区域内的设施，如复印机、电脑、通讯设备、办公桌椅、个人工作用品等。而企业塑造良好的工作氛围、工作关系及体现企业的认可和尊重等的常用形式有：通过社交增进感情、旅游奖励、各种荣誉奖等。
（五）非经济薪酬
非经济薪酬相对于经济薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感、成就感、胜任感、富有价值的贡献和社会影响力等。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。
三、全面薪酬体系设计的步骤
医院在设计薪酬体系时，首先通过对企业战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院因素（战略目标、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力等）、岗位因素以及劳动力市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素——固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于企业战略的支持功效。要设计一个战略导向的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤，详细说明如下：
（一）从战略角度来确定医院薪酬策略
支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目的；否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。医院必须从企业战略的角度（包括对职工本性的认识，企业核心价值观及企业发展目标等）进行分析，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平做出选择。这个步骤非常关键。薪酬策略的制定包含水平策略、结构策略和模式策略等几个方面。企业可选择的薪酬水平策略包括市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略；薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式；薪酬模式有以职位中心、以能力为中心及以业绩为中心三种模式。具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。
（二）职位分析与职位评价
职位分析主要是进行工作的重新设计，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织结构图与岗位说明书。
职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。评价岗位的相对价值大多采用点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定岗位等级。
（三）确定薪酬结构与水平
薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从而保证了医院薪酬体系的内在公平性。然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级，形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。
（四）市场薪酬调查
市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要内容：薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。
（五）可变薪酬设计
可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有：利润分享计划、收益分享计划、风险分享计划等；长期激励计划主要有：员工持股计划、股票期权计划等。因为与固定薪酬相比，调整可变薪酬更容易反映出组织目标的变化，使薪酬更具战略导向性，故全面薪酬体系非常强调可变薪酬的运用。
（六）福利品种设计
由于福利涉及企业中的每一名员工的切身利益，不仅对当前的利益有影响，而且直接影响其长远的利益，所以制定出适合企业发展水平的福利制度，是企业和全体员工共同关心的问题。现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式已不能够满足多数人的要求，人力资源部门就要加大弹性福利产品的开发，提供多样化的福利产品，提高员工的福利选择权，使福利的效用最大化，增强员工对企业的向心力。在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。
（七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬
非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。设计薪酬必须考虑到这些影响员工工作情绪的软硬件因素。对作为知识分子的医护人员，医院除给予较好的薪酬待遇外，还强调和突出“人本管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度，多考虑医护人员从工作中获得的心理收入。这样才能发挥薪酬的整体作用，从而获得员工对医院的忠诚。
1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如：安排医生多开设健康讲座；到基层、社区医院开专家门诊；住院医师与门诊医师的岗位轮班；外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。
2、医院为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的医生到大医院进修；建立先进的医院图书馆、电教室供员工使用；开设全科门诊，扩大专科医生的知识面。
3、医院在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，如：通过建立科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权；成立绩效考核委员会、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。
（八）薪酬体系的整体评估与控制
在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。在薪酬制度的执行过程中，医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价，同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展战略趋于一致。企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的监督、评价、修正和控制等管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
职场新人的“全面薪酬战略” 篇3
“全面薪酬战略”这个提法来源于上世纪80年代的美国,很多公司认为员工的薪酬既包括工资、奖金等硬薪酬，也包括培训、晋升、文化等软薪酬。在今天,越来越多的职场新人开始为自己量身打造属于个人的“全面薪酬战略”。
2个例子:
职场新人择企众生相
(下述两个例子为维护个人隐私,此处使用化名)
Ro是我的高中同学,今年清华大学电子系研究生毕业。他拿到了GE、IBM、SONY、中国空间技术研究院等企业的Offer,以及加州大学的入学通知,最终他选择了SONY。问原因,他说自己希望将来“都是沿着技术研发这条线走下去,选择SONY,是因为可以去它的日本总部工作,并参与到最核心的研发团队中。很难说以后会去哪里,但至少会以学徒的身份在SONY待上几年再说”。
其他选择很容易被cancel，首先是因为无论GE还是IBM都是留在国内工作；其次就专业和爱好来讲,SONY的工作性质无疑是最适合的；第三,国外的工资收入会比在国内高一些(当然消费也高)。“你别羡慕我,我出去是准备去受苦的。”Ro说,“但话说回来,中国空间技术研究院很早被我排除了,太过安逸平静且不那么自由。我留意过他们的员工年龄层,青壮年很多,个人发展不会那么快。”
我导师的外甥研究生毕业后进了一家世界500强企业,现在工作不到4个月,属于实习期。月薪4000元,还算过得去,转正后工资起伏不会特别大。“我原本打算现在就出国继续念书然后再工作或者创业,后来由于种种原因放弃而进了现在的公司。我学的是环境工程,现在的工作可以说与我的专业大相径庭,但这是家不错的500强公司,我可以学到不少东西,所以不会急于离开,只在想什么时候可以转正。希望以后可以慢慢成长为一个管理型人才。”
他曾感叹自己何时能到达我导师那样的生活状态,请佣人、小别墅，但导师建议他安心在现在的企业工作3到4年,然后再投入心力去考一个诸如哈佛商学院的MBA,等学成归来无论是知识层级还是薪酬、职务层级都会有一个很大的提升。这比他现在直接出国留学拿一个普通的硕士学位要强。
4大倾向:
当“个体成长”遭遇“薪酬水平”
未来隐藏在现实之中。从上面这两则故事里,你看出了哪些职场新人选择企业的倾向？
第一,也许这些新人还没有明确的职业发展方向,但都很朦胧地知道自己将来的发展曲线究竟是偏重技术研发,还是偏重管理。这是他们选择offer的依据。
第二,他们都是知识型员工,渴望在工作中继续学习,并有重返学校“回炉”的想法。
第三,避免不了对薪金的重视,企业给出的薪金也是其衡量是否在企业供职的原因之一,尽管不是最重要的原因。
第四,并不对企业有“报效终身”的承诺,有自己在一个企业何时“走”与“留”的想法或标准，喜欢有挑战和相对开放的工作环境。
许多的调查结果也都指向了这一趋势。中国社会调查事务所统计的当代大学生择业主要考虑因素的前两位是“个人发展前途”和“薪金水平”；而知识管理专家玛汉·坦姆仆(F.M.K.Tampoe)的长期调查结论是:吸引知识型员工的主要因素中，“个体成长”(33.74%)排在第一,“金钱财富”(7.07%)排在第四。
可见，同时满足个体职业成长的薪酬规划才是最适合新人的全面薪酬战略。就像北京人略管理顾问公司总经理刘世荣谈到的：“这里提到的薪酬是个泛薪酬的概念,不仅有基本工资、奖金、股票期权这些激励薪酬,以及失业保险、医疗保险这类的等货币性福利,还包括培训机会这种不能以货币形式表现的奖励价值。实际上薪酬规划就等于职业生涯规划,都是一个考虑职场得失的问题。”
4种方法:
职场新人如何快速“致富”
老实说,所谓的“快速致富”只是个噱头,就算把个人薪酬战略规划到丝丝入扣的程度也不太可能遭遇一夜暴富的神话。“全面薪酬战略”没有那么万能,它是一个过程,一个让职场新人尽快实现个人职业发展目标,从而带动薪酬增长的过程。因此，在面对企业选择时，新人仍需正确应对。
方法1
事先摸底细,企业的市场战略决定钱财战略
微软和IBM都是IT公司,但是两家公司的员工薪酬战略却不同。“IBM公司是低端岗位薪资定得高,而微软则是中高端岗位薪资定得高。”因为IBM的市场战略偏营销运营,它的人才战略以公司培养为主,基层人才的选拔域限不会设得太高,这就决定了它愿意招纳毕业生并花力气培养他们,给的薪酬在同行中不会太低。
而微软采用的是“产品领先战略”,这就意味着它会招纳更多的研发技术人才,更倾向于从其他渠道进行中高端人才的掠夺。相比IBM,微软不会把发力点作用于刚刚毕业的新人。
如果你是一个希望走“管理线”的职场新人,并且不是对薪金一点儿不在乎的话,IBM显然是更好的选择。因此,找准一家企业的市场战略定位,对于职场新人的全面薪酬规划非常重要,公司的发展战略是决定其薪酬水平的一个重要因素。
方法2
看“企业薪酬模型”同“个人薪酬战略”的大方向是否趋同
建议职场新人在做决定之前看看企业的薪酬模型和自己的薪酬喜好是否趋同。
以销售岗位来做例子,假设有两家你相中的企业,一家的薪酬构成方式是“70%底薪+30%奖金+等货币性福利”,另外一家企业的构成方式则是“40%底薪+60%奖金+等货币性福利”,如果两家企业在其他方面都不分伯仲,你最好考虑一下自己的工作性格倾向于哪一型的薪酬。如果自己的工作性格是属于挑战型,理当选择后一家企业；如果是属于求稳型,则选择前者更好。
“现在企业为了吸引人才,在薪酬模型的组合上也越来越多元化,”拥有19年财务和人事经验的资深HR总监孙长苓说,“我之前供职的一家医药企业就把其销售人员的薪酬构成比例定得比较‘活’,这样，可以让企业更加人性化,留住人才；也能从员工选择适合自己的薪酬模型的过程中,了解到他/她是一个挑战性人才还是一个稳定性人才。”
这让我想起近来很热的《塞氏企业传奇》这本书,在这家被誉为天下“最不同寻常的成功企业”里有一条规定对我充满了吸引力,他们“员工的工资自己定”——其实就是指企业有超过15种的薪酬模式,让员工灵活选择。
方法3
紧盯新人培训计划,着眼非现金收入
孙长苓和雀巢的人力资源经理周悦都非常同意职场新人选择企业的着眼点应该放在培训上。最重要的是通过学习和培训获得长期的发展,而不是过分在乎当下的现金收益。“注重培训和技能需求的职场新人和企业会越来越多,这是一个薪酬发展趋势。入职一到两年应该在专业技能上下工夫,而四到六年时,去念MBA是个不错的选择。”孙长苓说。
而无论在雀巢还是此前的甲骨文，周悦说这两家公司都有一套完整的针对新人的培训体系,“这个培训计划长达两年,第一年主要是专业培训或职业技能培训,第二年开始接触实际业务,在各个部门进行轮岗,这也是熟悉公司的一个较快的方式。”
“基本上这些职场新人要在第三年工作才会逐步走上正轨,相当于一个普通员工。他们在头两年拿的都是固定工资,因为那个时候其主要精力是在‘学’和‘吸纳’,并没有为公司创造与之相抵的价值,因此,在刚进入职场的初级阶段就过分考虑薪酬问题是不合适的。”周悦说。
方法4
企业震荡期,慎重“走”与“留”
企业总会面临这样那样的问题,例如并购与被并购、高层地震等等,在类似的企业震荡期,职场新人更应该替自己把好关。因为大部分人此刻首先会考虑的是继续栖身公司对自己职业发展乃至薪酬发展中不利的部分,从而在无形中放大了其他机会的收益。
在这样的企业震荡期,有的人因为留在原有企业获得了晋升；而有的人因为选择跳到了另一家企业获得了更大的发展。对职场新人来说,有没有什么方式可以判定“走”与“留”哪个才最适合自己呢？
孙长苓贡献了一个可以把“走”与“留”量化选择的办法:画一个表,横向标两栏,写上“走”和“留”，纵向标数十栏,分别写上“现金收益、培训计划、福利待遇、人际关系、领导印象、发展平台、个人职位、公司实力、企业形象”等等,纵向标注的衡量点越细越好,然后按照纵向栏里设的每个问题,以10分制的方式给两家企业打分,最后横栏里哪个企业的最后分数高就选择哪个企业——个人觉得这是一个最能理性选择鱼和熊掌的办法。
浅析施工企业薪酬管理的全面创新 篇4
一、传统企业薪酬管理存在的问题
1. 对企业薪酬管理理论认识不足。
长期以来, 理论界对薪酬的含义存在着一些模糊的甚至错误的认识。如认为在薪酬管理中, 用金钱和物质就可以激励员工, 简单的将薪酬看作工资福利加奖金, 一味追求物质报酬。这种错误的看法严重妨碍着薪酬管理的有效实施。薪酬管理还包含了精神方面的激励, 它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 需要管理者高度重视并深入研究。因此, 如何正确的认识薪酬管理, 创新薪酬管理体系已成为中国企业当前的重要课题。
2. 传统企业薪酬管理模式陈旧, 结构不合理。
传统的企业薪酬管理模式以传统人事管理为基础, 它是在经济体制改革过程中形成的, 带有浓重的计划体制的色彩, 远不能适应激烈的市场竞争的需要, 更不能适应知识经济的挑战。另外, 传统的薪酬管理结构也存在诸多不合理因素, 如注重个人不注重团队。为了强化激励, 企业往往过分强调员工个人英雄主义, 这严重影响了员工之间的协作精神, 从而影响组织整体的运作能力, 最终导致企业经营管理的衔接不畅。
3. 薪酬体系与企业发展战略不匹配。
目前多数企业为了刺激员工的当前贡献, 通过短期激励的方法强化员工的工作行为。以成败论英雄, 使得部分员工急功近利, 只关注眼前结果。然而这样做的结果必然会忽视有些不易很快见效但对企业长远发展至关重要的工作, 如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革, 这些工作往往在短时间内难以呈现效果, 但对企业的长远发展却有决定性的影响。
4. 薪酬管理缺乏公开性、透明性。
很多企业在薪酬发放上有一个误区, 认为采取公开付薪的方式, 有可能导致优秀员工降低收入, 从而脱离原来的团队, 同时还可能造成普通员工自尊心的伤害, 产生自卑感或嫉妒等不良心理, 不利于搞好企业内部人际关系。因此采取发“红包”等秘密发放薪酬的方式, 其实大可不必。秘密发放薪酬实际是在暗示该企业有事情需要隐瞒或不信任掌握信息的人。同时, 隐秘薪资可能产生“暗箱操作”, 并导致腐败, 使员工对于企业薪酬制度不信任, 这些无疑对组织凝聚力损害更大。
二、企业薪酬管理全面创新的必要性
1. 薪酬管理全面创新有助于吸引和保留优秀的员工。
企业支付的薪酬是员工主要的经济来源。在企业各类人员所关注的问题中, 薪酬问题排在第一或第二的位置。新型灵活的企业运作方式强调员工的积极性、创造性、解决问题的能力以及适应环境变化的能力。薪酬管理的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 从而有助于吸引和保留优秀的员工, 使他们帮助企业实现目标和使命。
2. 薪酬管理的全面创新有助于实现对员工的激励。
有效的薪酬管理能够不同程度地满足员工的多元需要, 从而实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源, 没有一定的经济收入, 员工就不可能有安全感, 也不可能有与他人进行交往的物质基础。要想使员工发挥最佳的工作状态, 企业应提高员工的工作生活质量, 即安全舒适的工作环境、足够的薪资和福利、有保障的就业状态、在工作中学习和发展的机会等等。
3. 薪酬管理的全面创新可以增强团队凝聚力。
薪酬管理的全面创新可以促进企业员工增加凝聚力, 使其以更饱满的工作热情, 更高涨的情绪投入到企业的发展中去。例如, 一般高素质人才都具有较强的个性和自己独立的价值观念。因此, 在企业的运作中, 如何将有着各种不同个性的人才团结起来, 形成团队合力, 需要新的理念和新的管理方式。这又是人力资源管理特别是薪酬管理面临的崭新课题。
4. 薪酬管理的全面创新有助于塑造良好的企业文化。
优秀的企业文化对强化企业的竞争力具有非常重要的作用, 然而企业文化也是最难管理的一项内容。薪酬管理是企业发展的根本, 是企业文化形成的重要基础。薪酬管理若处理不好, 最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内体制不平等的境地。因此, 薪酬管理的全面创新将为企业营造出良好的文化氛围和心理环境, 使员工认同企业文化, 进而亲身融入到氛围之中。
三、企业薪酬管理进行全面创新的策略
1. 实现薪酬管理结构的创新。
薪酬管理的核心目的在于充分利用经济调节作用调动员工的积极性。目前我国许多企业的薪酬结构不合理, 是因为没有“以人为本”来设计薪酬结构, 注重外在薪酬而忽视了内在薪酬。这种情况下, 员工往往就表现出缺乏价值取向和企业精神。因此, 可以尝试使用宽带薪酬制度, 为员工拓展发展的空间。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家, 并逐渐为国内一些企业所认识和实践。它采用将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式, 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。
2. 不同阶段实行不同的薪酬管理。
任何企业的管理都要本着发展的原则, 薪酬管理也是如此。在企业发展的不同阶段实行不同的政策, 切莫一概而论。处于创业阶段的企业创业者多为管理者, 员工多为自己所热爱的事业和目标聚到一起。这时的薪酬管理只要多营造和谐氛围, 更为重要的是要考虑建立起未来与企业发展相匹配的管理结构。处于成长阶段的企业初具规模, 员工不断增加, 企业也需要各类专业人员。因此, 此时应逐步完善管理体系, 形成一个有竞争力的薪酬战略。处于成熟阶段的企业经营是以保持稳定性、维持利润和保护市场为目标。此时应充分利用现阶段现金流入多的特点, 在薪酬设计上花费一部分资金用于培训、学习进修等才能储备。当企业处于衰退阶段时, 就应该充分利用经营成熟期时的人力、物力和财力, 开放新的领域, 寻找新的增长点。
3. 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。
灵活的奖励制度可以给人们更多不需提高职位而增加报酬的机会, 让奖金真正起到激励广大员工力争上游的作用, 同时根据员工表现的变化随时调整奖金数额, 让员工有成就感更有危机感。另外, 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测, 引起员工之间的不和谐;公开化、透明化的薪酬支付制度才能让员工体会到平等, 并且这也会提高薪酬管理的有效性。因此, 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度极为重要, 通过必要的奖励和合理支付, 管理者将正确的薪酬信息传达给员工, 形成对企业的薪酬的正确认识, 从而直接影响员工的工作状态。
综上所述, 企业薪酬管理的全面创新不但能有效激发员工的积极性与主动性, 促使员工努力实现组织的目标, 提高组织的效益, 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。
摘要：随着我国企业经济的快速发展, 传统的薪酬管理已难以适应企业现代化管理的需要, 因此对传统的薪酬管理进行创新就成为一种必然。文章分析了传统企业薪酬管理存在的问题, 指出进行全面创新的必要性, 并提示现代企业薪酬管理制度的创新趋势。
关键词：企业,薪酬管理,创新
参考文献
[1].付有君, 万文军.论企业薪酬制度的完善与创新[J].科技咨询导报, 2007
[2].刘代友.我国企业薪酬管理制度的创新[J].湖湘论坛, 2007 (5)
[3].John M.Ivancevich著.赵曙明译.人力资源管理 (原书第9版) [M].北京:机械工业出版社, 2005
全面薪酬企业管理 篇5
作为HR经理，尽管有薪资方案，但假如“薪资方案”僵化不变，不论对吸引人才还是对企业形象来说都是不好的;假如屡屡改变以迎合求职者的要求，本来的薪资方案就失去作用，并会在企业内部产生“地震”。因此有艺术地把握“薪资方案”，尽可能地把企业所需要的人员吸引进公司才是上上之策。
在薪资谈判中一定要知己知彼掌握薪酬信息，不仅要了解自己企业的薪资结构和现状，还要了解应聘者的真实薪资待遇和他曾经的薪资待遇。当然，还要知道同类人才的社会平均薪资。只有了解全面信息，才能掌握谈薪的主动权，这样与应聘者谈判，可以降低应聘者的心理预期。
你如何和应聘者谈薪资
一开始就谈薪资，NO
面试是一个相互了解的过程，而薪酬的多少更是建立在了解的基础上。因此在面试时，HR经理应该避免一开始就谈论薪资，因为需要在面试过程中增加对应聘者足够的了解，也需要让应聘者对企业及职务有一定程度的认识，当双方的沟通还不够时，就盲目说出数字，会破坏谈判的可能性。
在谈话的过程中，HR经理应该掌握到哪方占了上风，如果应聘者具备很好的条件，那么企业在给薪上必须大方些;相反地，如果应聘者只是条件相当的可能人选之一，企业则可以把薪资压低些，延后谈论薪资的时间，以获得信息及思考的机会。
直接询问应聘者期望，NO
有的HR经理在招聘中常常直接询问应聘者希望的待遇是多少，其实这样已经给予应聘者开价的权力，往往对企业较为不利。尤其是当应聘者说出理想待遇，而企业没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。
HR经理应该做的是就是询问应聘者目前或上一份工作的薪资是多少时，应聘者在回答后，即使又附加了他现在希望获得的待遇，企业也会有较合理的参考标准。如果应聘者目前的薪资低于企业预定的最高薪值，企业可以依据应聘者加入程度的高低，调整薪资以吸引应聘者;如果应聘者目前的薪资高于企业预定的最高薪值，HR经理可以把说服的重点放在职务等其他优势上。
告诉薪酬范围上限，NO
有些企业喜欢在一开始就公布职位的薪酬范围，例如在招聘广告中写明。这种做法对企业不利。
在与应聘者谈论薪资之前，HR经理应该先考虑这个职务对企业的价值为何，以及企业愿意支付的薪资，才可能寻找到与企业薪资预期相符的应聘者。否则，当出现对薪资预期过高的应聘者时，企业可能会与应聘者陷入不切实际的讨论，最后还是徒劳无功。所以，在面试前，必须确定出职务给薪的最高上限为多少。如果给予应聘者超出上限的薪资，当其他员工知道时，也会引起不满，从而影响员工的情绪。
一般情况下要保留薪酬范围的上限，只告诉应聘者薪酬范围的下限及中间值。另外，还需讲出企业在薪酬方面具有竞争力的地方和吸引人的地方。就好像做营销一样，要善于将企业薪酬的卖点告诉对方，如：各种保险齐全，实行内部赠股制度，有更稳定、长久的收入等，尽量避免一开始就将企业的底牌亮出。只讲下限值及中间值，一方面可以替企业筛选掉对薪酬期望过高的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者，还有可以上调的弹性空间。
以诚恳的态度去谈薪。薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。在谈论薪资上不要耍花招。不要企图用误导的语言，许诺应聘者将来加薪的幅度很大，只求把应聘者先说进门，这样，即使应聘者当时勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而伺机离开。企业虽然暂时省了些钱，但将来会付出更加高昂的代价。
明确薪资标准，YES
要让应聘者对薪资要求开诚布公并不容易，许多人害怕如果说出自己目前或者希望的待遇，可能会让他们在应聘过程中丧失优势，企业会取薪资要求较低但条件相似的求职者。
有些求职者因工作难找而怕真实的薪资要求被拒绝，所以取“低姿态”，这种人是有隐患的，尤其是应届大学生会为将来的离职埋下伏笔，因而思忖一下求职者的动机、行情或他原单位的薪资水平，太偏离反而有问题;另外有些求职者善于踢皮球，“按贵公司的薪资规定办，我没意见，
”其实现在的社会对薪资要求到“随便”的状态不太可能，说“随便”其实最不随便，这较具隐蔽性而已。
面对这样的情况，HR经理可以这样告诉应聘者：“我们目前有一个职缺，我们必须知道你是不是可能的人选，我不想浪费你的时间，也不想浪费企业的时间。”另外，HR经理可以通过询问的方式试探薪资的可能性，避免双方可能的尴尬。例如：“如果企业给你5000元的薪水，这和你预期有没有可能吻合?”这样的问话试探性地询问对方，以便在正式确认薪资前让应聘者以假设的方式思考能否接受，以减少双方的惊讶。
而有些员工开的价远远超过“内定”的价，一种可能是他原单位的薪资，一种可能是他的理想值，还有一种可能是他漫天要价，但不管那种可能，首先要问清楚他原单位原岗位具体做得怎样，如工作量、岗位职责等，应证与本企业的要求差不多还是差很多，若差不多，则明确跟他讲，业务范围差不多，但目前还达不到这样的薪资，并从两个企业的规模、发展前景比较，尤其针对他离职的原因及他的价值趋向(如稳定、路近等)方面论述，供应聘者综合比较;若相差很多，则从该岗位在企业的地位、职责范围等方面论述，从而明确告知定位问题不统一，在薪资方面也很难协调。
善用心理战降低应聘者预期，YES
无论多么急用的人才，在薪资谈判阶段都不能操之过急。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。
有一位经理看上了一位很优秀的人才，非常想录用，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。于是，他在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，结果应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快降了下来。所以薪资谈判既是心理战，更是耐力战和智慧战。
量化其他福利，YES
由于公司的差异性，对公司的内部福利也是应聘员工所关心的内容，如工作餐、制服、旅游等，尽管这些不是薪资内容，但这是企业的人力成本并分摊在员工身上的，有利于吸引应聘者，应聘者甚至通过这些内容来判断公司的“正宗与否”、有无人情味、凝聚力、对员工的重视程度等。当与应聘者在薪资上的看法不同时，HR经理可以量化其他福利，以减少双方的分歧。
例如，HR经理可以向应聘者分析，虽然职务的基本底薪比应聘者的预期低，但是企业的佣金及年终资金比一般企业高，想办法在不提高薪资的情况下，让应聘者看到一个职务的真正价值，以增强对应聘者的吸引力。
此外，HR经理可以仔细聆听应聘者的说法，了解他们重视的其他条件是什么，以尽量满足他们的要求。对某些应聘者而言，弹性的上下班时间、休假、培训的机会等，虽然不是直接的薪资报酬，但是可能也是他们决定是否接受一项工作的重要参照。
用企业潜力引人，YES
HR经理在和应聘者交谈中，应引导应聘者看企业的网站和有关的宣传册，介绍企业的管理团队、企业文化;此外，还要介绍企业所在行业的发展趋势，介绍在行业背景下企业的发展历史、现状及未来走向和发展战略，并结合应聘者自身特点为应聘者做一简明而充满希望的职业生涯规划，以满足应聘者的成长渴望。同时，根据应聘者的实际情况积极正面地引导应聘者共同奋斗，体会企业成长的乐趣。正面的期货式的理念引导，会增加企业对应聘者的吸引力，冲抵应聘者对薪资的更高期望。
关于实施全面薪酬战略的对策思路 篇6
关键词:薪酬管理困惑;全面薪酬战略;对策思路
一、管理者的困惑
对人力资源管理者来说,目前感觉最困难的管理任务,莫过于企业薪酬体系设计与管理。设计出一套科学、合理、符合企业实际的薪酬方案,必将有利于企业的人力资源管理和企业发展;反之则不利于提高员工满意度和工作积极性,不利于企业发展。根据笔者多年的调查研究发现,绝大多数企业员工最关心的三件事是:企业发展前景、企业薪酬制度和员工个人发展。如何把企业战略、员工发展以及员工的报酬三种因素结合起来设计与实施薪酬战略,已成为企业建立现代人力资源管理体系的核心命题。
二、实施全面薪酬战略的目的与意义
(一)实施全面薪酬战略有利于稳定现有员工队伍,增强企业凝聚力
全面薪酬战略充分体现员工的全面需求,把员工的物质需求、精神与成就需求结合起来,体现制度的人性化设计和企业对员工的考虑,从而有利于增强员工的凝聚力,稳定员工队伍。
(二)吸引、留住并激励核心员工,提高公司竞争力
全面薪酬战略把企业职业发展通道作为一项基础管理工作,有利于员工结合企业发展目标明确个人发展方向;企业建立完善的薪酬制度,有利于激励员工长期稳定工作,不断积累沉淀知识与经验,提升企业竞争能力。
(三)有利于维持良好的劳动关系
全面薪酬战略需要员工的过程参与,增强了薪酬政策的客观、公正性,减少劳资纠纷,有利于维持良好的劳动关系。
(四)有利于企业战略目标落地
全面薪酬战略把企业目标和员工发展目标有机结合起来,从物质、精神与成就等方面综合考虑员工发展,充分调动员工的积极性,发挥薪酬战略对企业发展战略的支持作用。
(五)有利于实现员工全面发展目标
企业在发展的同时,员工的发展也是管理者的管理职责,全面薪酬战略充分尊重员工的发展,设计不同晋升通道,利于员工发展。
三、全面薪酬的内涵
(一)全面薪酬的基本内涵
全面薪酬有别于传统薪酬,全面薪酬由外在薪酬和内在薪酬两部分组成。外在薪酬包括货币性薪酬和非货币性薪酬,其中货币性薪酬是指企业提供的固定工资、变动工资、奖金、津贴、红利、股权等可用货币直接衡量的报酬;非货币性薪酬是指企业提供的福利、保险、培训、带薪休假等非货币性报酬。内在薪酬是相对外在报酬而言的,它是基于工作本身的报酬,包括工作回报、组织特征和工作环境三个方面,如对工作的乐趣、挑战性、责任感、成就感、成长机会、企业的声望和品牌、企业在业界的领先地位、企业文化氛围、领导个人品质和风格、团队氛围等。随着知识型经济的发展,对知识型员工来说,内在报酬对其具有激励作用,外在薪酬则具有保健作用,这正符合赫茨伯格的双因素理论。但在我国目前经济条件下,企业应根据所处行业、员工类型,充分发挥内在薪酬与外在薪酬的不同作用,从而发挥薪酬与员工满意度之间的互动关系,提高管理效率和效益。
(二)全面薪酬战略与传统薪酬战略的区别
传统薪酬战略要么只注重内在报酬,要么只注重外在报酬,属非全面薪酬战略。传统薪酬战略在计划经济体制下发挥了重要作用,企业强调精神与成就激励的作用而忽视物质报酬,薪酬战略偏重于内在报酬的精神与成就激励部分,而物质报酬则倾向于“吃大锅饭”,伤害了员工的积极性。随着市场经济的深化改革,很多企业又偏重于外在薪酬的物质激励,而忽视了内在薪酬的精神激励与成就激励,一切用金钱来衡量,包括奖励和惩罚,这种做法同样伤害了员工的积极性。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同功能定位,二者相互补充,传统薪酬战略无法保证企业经营战略、财务战略以及人力资源管理战略的有效实施,薪酬战略和企业战略处于脱节状态,不能很好的企业的发展目标和员工的发展目标结合起来。对于处于激烈竞争环境当中,需要达成多元目标的现代企业来说传统薪酬战略存在很大局限性。
而全面薪酬战略强调的是根据外部经营环境的变化和企业战略,综合外在薪酬和内在薪酬的积极因素,全面、系统、战略性考虑并设计企业薪酬战略,注意内在薪酬与外在薪酬的结合,物质与精神并重,从而在企业和员工之间营造一种和谐双赢的工作环境。全面薪酬战略重视制订和实施全面薪酬管理战略的过程,它把制订计划的过程本身看作是一种沟通的过程,企业通过这样一个过程使员工能够理解,企业为什么要在薪酬领域采取某些特定的行动,提高员工对企业薪酬政策的接受度。
四、实施全面薪酬战略的对策思路
(一)根据行业特征和企业实际,尽可能为员工提供具竞争性的薪资,使员工珍惜自己的工作岗位
很多企业实践证明,支付较高工资的企业更能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工,由此增加的人工成本将由高额超值的工作回报所冲减。特别是对于行业领先的科技类公司,这种做法显得尤为重要。较高的报酬会带来更高的员工满意度,同时可以降低员工的离职率。一个结构合理、有激励作用的薪酬管理制度,既能留住优秀的员工,又能淘汰表现较差的员工。
(二)重视内在薪酬的作用
根据全面薪酬的内涵,我们不难看出,内在薪酬是全面薪酬的重要组成部分,企业制定薪酬政策时充分考虑工作本身、组织因素或工作环境的因素,必将更有效更持久地激发员工的积极性、主动性和创造性,特别对一些高成就感的员工更是如此。当然良好的企业的文化、工作环境以及企业声誉需要企业长期的培育和积累。重视内在薪酬的作用,设计并执行内在报酬制度,有利于员工从工作本身中获得满足,有利于员工的成长与发展。
(三)建立员工职业发展通道,设计基于岗位、能力和业绩的薪资制度
根据企业性质,可开通管理、技术、行政或营销等序列职业发展通道,并根据能力差异划分级别。人力资源管理部门应定期组织员工技能(职位)等级考核认定,岗位动态管理,工资对应发放。这样的制度安排有利于扭转同挤一座管理序列独木桥的局面,实行“按技能(职位)定岗位级别、按岗位级别定薪资”的薪酬管理模式。这种开放式薪资管理办法有利于员工钻研本职工作,提高员工工作能力水平。
(四)加强薪酬政策管理
目前,很多企业的薪资制度实行保密制,员工一旦违反这项规定,企业将采取相应的惩罚措施。这种制度有合理的一面也有不合理的一面,合理是的可以避免员工的相互攀比,不合理的是员工不了解自己的报酬相对他人是高还是低,削弱了薪酬的激励和满足功能,降低了员工的公平感。
根据一些成熟管理实践经验,企业可以就薪酬支付理念、薪酬政策、薪酬结构总体等级、绩效工资的考核与发放制度等与员工进行沟通,而对员工个人薪酬结构等级和级别幅度、薪资增长幅度、他人的薪酬级别、收入状况、他人业绩考核结果等实行保密,这种保密与公开相结合的管理办法有利于员工对薪酬政策的理解与支持,有利于制定出适合员工需要和符合企业实际的薪酬管理制度,有利于增强薪酬管理制度的激励和满足功能,促进管理者和员工建立互信关系。加强薪酬政策管理有利于弥补薪酬保密制度存在的缺陷。
在管理实践中,实施全面薪酬战略应结合内在薪酬和外在薪酬的不同功能,根据市场薪资水平调查、企业承受能力和员工期望,制定一个科学合理的方案。实际运作需要管理者多一些智慧少一些鲁莽,需要真诚的沟通和员工的参与。其实很多办法都可以摸索着尝试,比如有些企业实行菜单式福利,有些企业把薪酬、行政职务(专业技术职务)与考核紧密挂钩,实际效果反映不错。总之,实施全面薪酬战略需要企业经营者权衡利弊,确保全面薪酬战略有效支撑企业发展战略,不断提高员工薪酬待遇,帮助员工成长发展。
参考书目:
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农产品加工企业全面薪酬体系设计 篇7
1 全面薪酬体系的内涵
所谓全面薪酬体系, 是指企业设计由“经济性薪酬”和“非经济性薪酬”组合而成的薪酬体系。“经济性薪酬”是指为员工提供的货币化形式的薪酬;“非经济性薪酬”则是指为员工提供的非货币形式 (不能量化) 的各种奖励。“经济性薪酬”与“非经济性薪酬”分别具有不同的激励功能, 它们相互联系, 互为补充, 构成完整的企业薪酬体系。全面薪酬体系一般由以下内容构成。
基础薪酬。基础薪酬是指向员工支付的基本性、固定性报酬, 一般根据员工的岗位、资历、基本技能确定其发放的额度。基础薪酬是确定员工其它薪酬的基础, 其占整个薪酬的比例也较高。
绩效薪酬。绩效薪酬也称激励性薪酬, 它与员工工作任务量的完成情况、工作质量达到的标准、参与团队的目标实现情况、企业总体经济效益状况挂钩。绩效薪酬的发放额度是可变的, 同一岗位的不同员工实际获得的绩效薪酬差距可能较大, 具有较强的激励作用。
福利薪酬。福利薪酬是为员工提供的各种福利和服务。其既有物质补偿形式, 也有非物质的各种服务。企业为员工发放的交通、餐饮、住房补贴, 实施的年金计划、保健计划、带薪休假, 提供的集体生活设施、员工培训计划等均属于福利性薪酬。
非货币性激励薪酬。非货币性激励, 包括外在激励和内在 (自我) 激励。外在激励往往从领导的赞美和肯定、受人尊敬的社会地位、良好的工作氛围和人际关系、安全舒适的工作环境、高效的合作团队支持中获得。内在激励往往来自于工作的荣誉感、成就感、责任感, 或来自于工作兴趣和爱好, 从工作中获得快乐感或心理上的满足。
2 全面薪酬体系设计的原则
2.1 战略导向原则
全面薪酬体系设计要以企业战略作为导向, 薪酬体系的构建要服从和服务于企业的战略, 通过薪酬激励措施, 引导员工将个人目标与企业发展战略目标结合起来, 将薪酬体系作为促进企业战略运行和战略目标实现的重要杠杆。
由于企业战略是动态的管理过程, 企业不同时期有不同的发展战略, 企业战略在实施过程中也会根据内外环境的变化作动态的调整, 因此, 企业的薪酬体系在稳定的基础上也应具有一定的弹性, 应根据企业战略的改变加以适度的调整, 以更好地促进企业战略目标的实现。
2.2 公平性原则
薪酬体系的公平性体现在三个方面:个人公平性、内部公平性和外部公平性。
个人公平性是指员工对个人努力和付出所获得的报酬感到满意, 对未来的职业发展和薪酬预期充满信心。这就要求企业对每个员工的生活背景、职业规划、需求状况作深入的了解, 根据不同员工的情况, 设计不同的薪酬计划, 提高薪酬激励的针对性和有效性。
内部公平性是指企业内不同部门、不同岗位员工之间薪酬的公平性。对农产品加工企业而言, 一要协调好管理部门、研发部门、一线员工之间的薪酬关系, 使各种类型的员工都能安心、稳定地供职于企业;二要协调好同部门不同岗位之间员工的薪酬关系, 使员工在与他人薪酬的比较中, 感觉具有公平性。
外部公平性是指本企业员工薪酬与其它企业, 甚至于其它行业员工之间的薪酬具有公平性。外部公平性是外部竞争力的前提, 只有具有外部公平性, 企业的薪酬才有吸引力, 才能真正吸引外部优秀的人才加入本企业, 本企业现有的人才才能真正安心服务于企业。
2.3 激励性原则
激励性是薪酬体系的内在要求, 薪酬体系的激励性要求处理好物质激励与非物质激励、短期激励与长期激励、个人激励与团体激励三个关系。
物质激励与非物质激励。物质激励主要由基础薪酬和激励薪酬提供, 基础薪酬具有保障作用, 没有达到一定的水平, 员工会有不安全感, 会感到不满意。因此, 基础薪酬要能满足员工的基本生活需要, 消除员工的不满意。激励薪酬具有物质性, 具有直接和显现的激励作用, 在设计时, 要让员工知晓工作绩效与工作报酬之间的对应关系, 以明确努力的方向;同时也要让员工通过努力就能实现薪酬水平的相应提升, 以真正起到激励作用。非物质激励主要由非货币性薪酬提供, 在设计时, 应充分考虑员工的个性化需求, 让员工具有一定的选择性, 以更好地发挥其激励作用。
短期激励与长期激励。通过薪酬体系的设计, 既要保证当期企业目标的实现, 又要满足企业长远发展对人才的需求。应注意运用企业年金计划、期权计划、员工职业发展规划等具有长期激励作用的薪酬项目。
个人激励与团队激励。农产品加工企业的社会化程度越来越高, 对团队合作也提出了更高的要求。薪酬体系的设计, 除了充分考虑对员工个人的激励作用, 还要注意团队激励作用, 促进优秀团队的形成和发展。
2.4 全面性原则
全面性是全面薪酬体系的本质要求, 也是与其它薪酬体系的根本区别。全面性体现在三个方面:薪酬项目的多样性、薪酬支付方式的灵活性、激励范围的全员性。薪酬项目设计具有多样性, 物质项目与非物质项目相结合、长期项目与短期项目相结合、个人项目与团队项目相结合, 多渠道地发挥薪酬激励作用。薪酬支付可根据员工的个人需求, 采取灵活性的支付方式, 最大限度地发挥其激励作用。薪酬设计要考虑企业全体员工的利益, 充分吸纳员工参与薪酬体系设计, 尽可能地扩大薪酬激励的人员范围。
3 农产品加工企业全面薪酬体系设计方案
3.1 基础薪酬系统设计
基础薪酬在全面薪酬体系中占有较高的比重, 做好基础薪酬系统的设计具有重要的意义, 基础薪酬系统设计包括如下内容。
(1) 岗位分析
岗位分析就是对企业现行设置的所有岗位的工作内容、工作环境、工作方法、工作职责及履行工作职责需要员工具备的相关知识、技能、素质等进行分析。根据不同岗位的情况, 可分别采取问卷调查法、现场观察法、访谈法、日志记录法等方法进行。岗位分析中, 应广泛吸纳员工参与, 以确保岗位分析的准确性。最终形成较规范的岗位说明书 (包括岗位职责和岗位任务描述) 。
(2) 岗位分类
岗位分类就是在岗位分析的基础上, 按职位职责和任务的性质对企业岗位进行合理的归类。农产品加工企业的岗位通常可分为职能管理类、研究开发类、经营类、生产类、后勤保障类等类型。由于不同类型岗位职责和任务相差较大, 对员工的知识、技能要求也相差甚远, 因此, 岗位分类的准确与否, 会直接影响薪酬激励作用的发挥。
(3) 薪酬外部调查
为提高企业薪酬的外部竞争力, 在进行全面薪酬体系设计过程中, 要深入开展薪酬的外部调查。薪酬外部调查包括行业薪酬调查和地区薪酬调查, 调查的内容包括同行业、同地区其他企业的薪酬政策、薪酬水平、薪酬结构、薪酬增长机制等, 为本企业薪酬决策提供借鉴和参考。
(4) 确定基础薪酬比重
根据企业发展战略和行业特点, 结合薪酬外部调查情况, 确定企业基础薪酬占全部薪酬总额的比重。一般来说, 当企业处于较稳定的外部发展环境, 企业采取稳定发展战略时, 基础薪酬比重可以较高;企业处于复杂多变的环境, 需要企业采取创新性发展战略时, 企业应加大绩效薪酬的比重, 基础性薪酬的比重则较低。
(5) 基础薪酬结构设计
基础薪酬结构设计就是确定各项工作的劳动价值或重要性与其对应的应付薪酬之间的关系。岗位分析和薪酬外部调查是薪酬结构设计的依据, 岗位分析为区分企业内部不同岗位的重要性和劳动价值提供依据, 而薪酬外部调查则为企业薪酬总体水平的决策提供依据。薪酬结构设计中, 一般先根据企业各岗位的重要程度和劳动价值将其分成若干等级, 每个等级可与一定的系数或分数相对应, 然后设定单位系数或分数的货币值, 每个岗位对应的基础薪酬额度由其岗位系数与单位系数的货币值计算得出。
3.2 绩效薪酬的设计
绩效薪酬考核系统通常由两部分组成:目标任务考核系统和素质技能考核系统。目标任务考核以企业的年度计划目标为总体目标, 依据目标管理法将总体目标分解到不同的岗位, 同时明确各岗位目标任务完成的标准和时限。为保证目标任务的实现, 通常会安排1~2次中期考核, 中期考核可不作为计薪的依据, 主要为年度目标任务的完成起督促作用。目标任务考核一般用百分比表示, 将完成目标任务的比例与一定的薪酬额度相对应。
员工素质技能考核以各岗位对员工工作能力、专业知识、团队合作、操作规范、工作质量标准等为主要依据。企业不同系列的岗位其考核重点不同, 一线员工考核的重点为操作技能、产品合格率、劳动纪律遵守情况、合作精神等;管理岗位的考核重点为协调沟通能力、组织能力、管理创新能力等;研究开发人员的考核重点为专业知识水平、创意和革新能力。员工素质技能考核一般用等级制表示, 可分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格等, 分别对应一定的薪酬或扣减目标任务部分获得的薪酬。
3.3 间接薪酬的设计
间接薪酬设计, 主要是设计企业的福利, 也可称为福利薪酬计划。企业的福利由两个层次构成。一是由政府通过立法形式, 要求企业必须给员工提供的福利待遇, 故称之为法定福利。现行的法定福利主要包括基本养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险、医疗保险等。其缴纳的数量和比例、缴纳的方式、员工享受的条件均由法规规定, 企业依法执行。二是法定福利以外由企业为员工提供的福利待遇, 也称之为企业福利。企业福利设计要充分考虑行业特点, 农产品加工企业员工有一部分为进城务工人员, 还兼业从事农事劳动, 因此带薪休假计划就能照顾这部分员工利益。根据企业不同岗位情况设置一些“自助式”福利计划供员工选择也较受员工欢迎。
3.4 非货币性激励薪酬的设计
非货币性激励的方式通常包括员工职业生涯规划和工作环境的改善等。
员工职业生涯规划包括个人职业生涯规划和企业为员工进行的职业生涯规划。这里指的是企业为员工进行的规划。良好的职业生涯规划可以给员工指明职业发展目标、方向和路径, 激发员工努力工作、奋发向上的内动力, 也可以使员工具有归属感, 从而产生较强的激励作用。为使员工朝着预定的职业目标发展, 企业还应为员工制定培训、学习、轮岗计划, 不断提升员工的素质和能力。
良好的工作环境可以使员工心情愉悦, 保持良好的工作态度和团体合作精神, 提高工作效率。良好的工作环境要求既要做好硬环境建设, 提供好的办公设施和条件, 创造舒适的工作场所;更要做好软环境建设, 提升激励效果。可以从以下方面改善软环境:一是加强企业文化建设, 塑造共同的企业价值观念;二是建立职工参与制度, 增强职工的主人翁意识。
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全面薪酬企业管理 篇8
关键词：研发人员,传统薪酬,全面薪酬战略,全面薪酬战略构建
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥20%～30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业能否吸引、留住和激励员工,从而影响到企业的生存与发展。
随着经济全球化的深入,我国企业面临着更加激烈的市场竞争,归根到底是人才的竞争,谁拥有了高素质的人才,谁就能出奇制胜。对于高科技企业,由于它是知识密集、技术密集的经济实体,是不断创新的企业,依附于科学性的技术,所以研发人员对其尤为重要:他们是企业的核心人力资本,是企业的核心生产要素,也是企业生存发展的根本保证。由于研发人员有着不同于一般员工的个性特点:自主意识较强、较强的成就动机、不断学习的愿望、喜欢接受挑战性的工作、蔑视权威、流动意愿强,所以,如何激励研发人员已经成为人力资源部门的一大难题,也是管理者重点关注的问题。
研发人员的激励因素有很多,对研发人员激励的方法也有很多,但薪酬激励可以说是一种最重要、最易运用的方法,企业也多是强调从薪酬的角度来激励研发人员。薪酬不仅是员工的劳动所得,从中也体现了员工的价值和企业对他们的重视程度。很多学者进行了研发人员薪酬激励的研究,他们主要是从薪酬结构、薪酬水平、绩效考核等方面研究,也就是传统的薪酬激励模式,这些研究将薪酬局限在了物质报酬上。我们知道,研发人员是知识型员工,除了物质上需求,他们有着更高的追求,更看重精神上的收获,仅仅有物质上的激励是远远不够的。对此,本文将以研发人员需求为出发点,从全面薪酬战略的角度来研究如何激励研发人员,希望能对管理者有所启发。
1 传统薪酬激励的不足
企业传统薪酬构成是把员工薪酬分为基本工资、奖金和福利三部分,虽然很多企业意识到研发人员的重要性,为研发人员提供较高的薪酬水平,但与员工的心理期望还有很大差距,所以根本起不到激励作用。奖金的发放也因企业缺乏完备的考核体系,员工将其看成是自己的一种权利,而不是对自己工作表现好的奖励,使得奖金变成了激励效果不大的“大锅饭”。福利措施也没有从员工需求方面考虑,僵化的福利项目往往使企业花了很多钱却起不到很好的激励效果。
由此可见,企业虽然意识到薪酬激励的重要性,但实施效果并不理想,究其原因就是因为传统薪酬激励存在以下不足:
1.1 为研发人员提供的工资报酬偏低
与国外企业支付给研发人员的薪酬相比,我国企业研发人员获得的薪酬总体水平偏低,薪酬满意度不高。究其原因主要有:①薪酬分配中的平均主义倾向还很明显;②现行的分配方式还比较单一;③很多企业把薪酬分配中是否有矛盾作为薪酬分配是否合理的标准。据文魁、吴冬梅(2003)对北京高新技术产业发展的人才机制的调研,发现虽然高新技术企业知识员工的薪酬水平比其他许多行业明显要高,但薪酬水平仍然与员工认为应得的薪酬水平之间存在一定的差距。他们对企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查,结果发现,在这五个方面激励政策中,知识员工普遍最不满意的是金钱财富(得分为196.3),远低于工作自主(得分为327.2)、个体成长(得分为327.0)、业务成就(得分为328.7)和人际关系(得分为321.3)。
1.2 缺乏研发人员的长期激励措施
目前,我国企业支付给研发人员的薪酬主要由基本工资、奖金、津贴等组成,激励方式大都倾向于“即时性”、“一次性”,普遍对利润分享、延期支付等长期激励方式运用得还不充分,薪酬的长期激励效果甚微。员工没有主人翁感,对企业忠诚度较低,易导致研发人员的短期行为和道德风险。
1.3 没有将研发人员看成是资本,参与利润分配
许多企业虽然认识到研发人员是企业价值创造的核心资源,是企业生存发展的基础,但是支付给研发人员的报酬,往往只考虑了他们的劳动,实行按劳分配,并没有把研发人员看成是人力资本,等同于物质资本和货币资本参与企业利润分配,研发人员得到的报酬实际上比他们为企业创造的价值少得多。
1.4 注重物质报酬,忽略精神激励
传统薪酬激励往往注重对研发人员的物质激励,各个企业期望通过为研发人员提供较高的薪酬水平,达到对研发人员的吸引和保留,然而较高的薪酬水平不仅给企业带来了较高的成本,而且对研发人员激励效果不佳,研发人员跳槽现象依然严重。研发人员是知识创造和运用的主体,他们有着不同于一般员工的需求特点,有着更高自我成长和成就需求,但企业在激励研发人员过程中,忽略了对研发人员至关重要的精神激励。
1.5 对工作的内在激励重要性缺乏重视
研发人员拥有较高的素质,看重工作本身的激励性,希望能独立自主安排工作,喜欢承担有挑战性的任务,在完成任务的过程中获得一种满足感和成就感。然而,传统激励研发人员的手段过于单一,往往看重物质的重要性,缺乏合理的工作设计,无法从工作角度让员工感到满意,更不用说激励员工了。
1.6 不重视对员工的职业生涯规划
职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划,也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。良好的职业生涯规划既能使员工获得成功,也能使企业在员工人力资本增值过程中达到企业价值最大化,它是留住人才、满足人才成长需要的有效手段。但许多企业还没有意识到它的重要性,没有为员工进行职业规划,在我国高科技企业中,此项工作几乎还是空白。
1.7 培训缺乏科学的分析
培训是开发人才潜能、让员工保持竞争力的关键。许多高新技术企业已经开始重视员工培训,但效果往往不能令人满意。首先,没有明确培训的目标,没有结合企业的实际,市场流行什么,企业就培训什么;其次,培训方法和手段单一,以课堂教学为主,缺乏实际操作训练,效率和效果都不佳。
鉴于传统薪酬激励存在着种种不足,不能最大限度调动研发人员工作的积极性和创造性的发挥,本文提出对研发人员激励的全面薪酬战略。
2 全面薪酬战略
全面薪酬又称“自助式薪酬”、“整体薪酬”,由美国密歇根大学约翰·特鲁普曼(John E.Tropman)博士于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定员工激励机制》一书中首先提出,全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上,建立起每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化做出相应的调整。这种以员工需求为导向而建立起来的薪酬组合模式,极好地解决了传统薪酬方案的不足。与传统薪酬相比,全面薪酬具有战略性、全面性、以人为本、沟通性、灵活性和激励性等特征,这也正是全面薪酬优于传统薪酬的地方。
全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“ 外在” 和“ 内在”两大类(如表1所示)
“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。 “内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。
外在薪酬与内在薪酬相互补充,相互作用,缺一不可。外在薪酬注重对员工的货币性激励,这是基础,无论什么时候都不能忽视货币的激励作用,尤其是在我国还处于社会主义初级阶段,人民的收入水平还比较低的情况下,货币收入仍然是员工的首要需求。根据马斯洛的需要层次理论,当低层次的需要得到满足时,就会激发员工的更高层次的需要。由于研发人员的个性特点,使得他们更加看重工作的挑战性、自主性、参与性等内在激励。
所以,为企业员工,尤其是有着多样化需求的研发人员设计合理的全面薪酬体系,科学把握外在薪酬与内在薪酬两个方面,达到保留、激励研发人员就显得至关重要。
3 研发人员全面薪酬战略的构建
依据研发人员的个性特征,按照“以人为本”的管理思想,笔者提出从物质薪激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励方面构建囊括物质薪酬与精神薪酬的全面薪酬战略。
3.1 物质薪酬
3.1.1 建立公平合理的工资报酬。
虽然知识型员工不同于普通员工,他们有着更高的追求,但工资报酬依然重要,它不仅是对员工付出的回报,满足员工生存需要,也是对员工价值的体现,因此,要建立公平合理的报酬体系。这里要遵循的原则有:薪酬政策的战略导向性、薪酬水平的外部竞争性、薪酬结构的内部一致性以及计酬方式的个人公平性。报酬支付既要考虑到岗位和职位差别,又要与绩效挂钩,还要体现研发人员的人力资本价值。
3.1.2 实施股票期权。
股票期权是指公司给予核心员工的一种权利,期权持有者可以凭借此权利在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。由于研发人员往往是以团队形式开展工作,工作过程又难以控制,在企业内部存在信息不对称问题,研发人员处于信息优势,对他们实行股票期权,将他们的收益与企业业绩挂钩,可以有效避免“短期行为”与“道德风险”,是一种长期激励方式。
3.1.3 实行技术入股,参与企业利润分配。
研发人员不仅是企业的劳动者,参与按劳分配,同时也是企业创新和价值创造的主体,是企业的人力资本,应当与物质资本、货币资本一样,参与利润分配。研发人员通过技术入股可以获得其技术创新和知识贡献的永久收益,对持续调动研发人员积极性有重要作用。
3.2 精神薪酬
企业中往往有一个有趣的现象,许多管理者慷慨地给予员工良好的福利待遇,以此来增加企业的凝聚力,结果却发现员工离职率一点儿也没下降。这是因为人的需求是多种多样的,物质需求只是一种较低层次的需求,物质上的满足不一定能够有效激励员工,对于研发人员尤其如此。只有真正激发出员工的归属感、成就感和驾驭工作的权利感,他们的工作积极性才会达到最高,才会更忠诚于职业使命。下面主要从工作、组织、情感和文化四个方面来谈谈对研发人员的精神激励措施。
3.2.1 工作激励。
(1)授以挑战性的工作。研发人员不同于一般的员工,他们都受过良好的教育和培训,对自身有着较高的期望值,渴望挑战自我,超越自我,接受有难度的工作,在工作中进步,在完成工作后有着强烈的满足感,实现人身价值。正是出于研发人员的这种较高的需求,所以企业应为他们设计有挑战性的工作,以最大限度激发他们的创造力。(2)授权——委以重任。研发人员有着强烈的工作自主性,他们希望能够参与到管理中来,传统的命令式管理手段不能调动研发人员的积极性,甚至会挫伤他们的工作热情。因此,对研发人员适当授权,让员工才参与管理,可以形成员工对企业的归属感、认同感和责任感,最终产生内心的满足感,最大化激励员工。
3.2.2 组织激励。
(1)培训和发展激励。如今科技变化速度越来越快,研发人员的知识也在迅速贬值,他们面临着巨大压力,为了跟上时代发展,保持自身竞争力,他们有着强烈的学习动机。企业对此应积极创造条件,对他们采取交流指导、访问学习、专业和技能培训等激励措施,以提高他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,以满足他们自我实现的需要。(2)职业生涯路径。研发人员希望通过职业生涯规划一步步走向成功,而他们有着不同的愿景,有的希望走上管理的道路,而另一些则希望在自己的专业领域有所突破,有所成就。企业传统做法是将表现突出的研发人员晋升到管理岗位,由于他们并不擅长管理员工,这给企业带来了管理上的问题,同时浪费了这些研发人员多年积累的经验,阻碍了他们在技术上的进一步发展。我们可以引入发达国家企业组织激励和留住专业技术人员的一种普遍做法——多重职业生涯路径,对研发人员提供管理路径与研发路径并行的两条发展通道(如图1)。
在实施中,要保证研发路径与管理路径的层级结构是平等的,每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬,以达到公平。这样就肯定了研发人员对企业的重要价值,实现了对研发人员的激励。
3.2.3 情感激励。
“人非草木,孰能无情”。在快节奏、高压力、强竞争的现代社会,管理者的真情关怀,尊重爱护,能使员工感到温暖,产生自豪感、使命感和归属感,进而激发出其主动性和积极性,不断推动其努力工作。情感激励就是要加强与员工的感情沟通,尊重、信任和及时肯定他们,使他们保持高昂的情绪和工作热情。这种情感激励对研发人员尤其重要,他们自认为对企业的贡献较大,更加渴望被尊重。管理者应多与他们沟通,在工作中给予鼓励和支持,在生活上给予关心,缩小员工与企业间的心理距离,建立良好的企业氛围,提高员工对企业的认同感和工作积极性。
3.2.4 文化激励。
创新是高科技企业的生存之本,是企业发展的灵魂。在市场竞争日益激烈的今天,没有创新,企业必然失去前进的动力,甚至会被淘汰出局。研发人员是创新的主体,一个成功的研发活动必然要经历许多次失败的尝试,企业应容忍失败,鼓励研发人员进行创新,失败并不可怕,可怕的是没有尝试的勇气。建立这样的一种宽容失败的文化氛围,才能激励员工的创新行为,最大限度地激发员工的创造潜能。索尼的创始人盛田昭夫告诉同仁:“放手去做你认为对的事,纵使失败了,你也可以由此学到经验,只要不再犯同样的错误就好。”员工在这种观念的引导下,放手去做,大胆尝试,不断摸索,总会有成功的时候,在实现自我价值的时候也实现了企业的价值。
4 结束语
本文针对传统薪酬对研发人员激励存在的不足,提出了从“全面薪酬”理念出发,把“外在薪酬”和“内在薪酬”完美结合起来,通过物质激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励的系统实施,为高科技企业通过薪酬设计激励研发人员提供参考思路。由于本文只是在理论上进行阐述,得出的结论还需实践的进一步检验。
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全面薪酬模型的发展 篇9
1.1 第一代三要素全面薪酬模型
第一代模型于2000年正式提出, 其核心要素分为:薪酬、福利和工作体验三个维度, 其中, 工作体验主要是指对员工来说非常重要, 但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素, 其可进一步划分为:认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。
相较于传统薪酬模型 (仅包含货币报酬和福利待遇) , 第一代全面薪酬模型虽然还是以货币报酬和福利为主要组要部分, 但是其从理论层面实现了以下两点突破:第一, 在薪酬模型中引入工作体验作为系统辅助手段, 第一次从理论层面将员工报酬划分为外部性报酬和内部性报酬, 或有形性报酬和无形性报酬;第二, 在薪酬模型中引入环境变量, 强调企业在组合三核心要素时应该具体考虑到其所处的外部宏观环境和企业内部微观环境的影响, 包括短期环境影响和长期环境影响, 从而为全面薪酬模型进一步拓展奠定了良好的基础。
实际上, 作为一种创新型的薪酬模型, 全面薪酬模型一经发布后, 就在世界范围内获得了广泛的推崇、应用和进一步的研究, 各种各样的拓展模型层出不穷。但是, 随着研究和实践的不断深入, 第一代全面薪酬模型的缺陷也逐步被发现, 表现在:第一, 全面薪酬模型有效发挥作用的内外环境仅被笼统的称为外部影响因素和内部影响因素, 并未对这些因素进行具体细分, 使得模型的应用缺乏稳定性;第二, 工作体验这一唯一的非货币性报酬在模型中仅仅处于辅助地位, 还未上升到战略高度, 这同企业知识型员工比例日益增大的现实是不相匹配的;第三, 模型未对全面薪酬如何有效激励员工、促进组织绩效的机理进行详细研究, 还属于一种概念性的描述, 使得模型的应用缺乏操作性和可靠性。
1.2 第二代五要素全面薪酬模型
2000年至2005年, 随着企业管理者对整合战略重要性认知不断深入, 全面报酬体系也变得益发成熟起来, 新的模型框架呼之欲出。Worldat Work在与诸多企业的决策者和人力资源专业人士就全面薪酬模型作为企业战略核心的先进性和日益重要性进行广泛交流后, 经过一段时间的酝酿, 由组织战略委员会2004~2005届主席贝尔 (Bell) 首次提出了范围更广的、作为组织经营战略的一个重要组成部分的新的全面薪酬模型, 即第二代全面薪酬模型, 其包含薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、发展和职业机会五个核心要素, 其中:报酬, 指雇主给与员工工作的报酬 (时间、努力和技能等) , 包括固定薪酬、可变薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬;福利:指补充员工现金收入的计划, 以保护员工及其家庭免受金融风险, 包括社会保险和与工作无关的报酬;工作—生活, 指帮助员工取得生活和工作平衡和双赢, 例如:工作场所的灵活性、带薪或不带薪休假、健康支持等;绩效—赏识, 指通过组织, 团队和个人共同努力、完成业务目标, 并实现组织的成功, 以及工作人员的赞赏行动, 努力, 行为或表现;发展—职业机会, 通过发展让员工表现出更好的绩效, 也可以使得领导者改进本组织的人力资源战略。
同2000年提出的第一代全面薪酬模型相比, 改进后的第二代模型的优越性体现在以下几点:第一, 将一代模型中提出的企业内部环境明确定义为:组织文化、经营战略和人力资源战略三个维度, 即全面薪酬必须支持组织文化的发育和发展, 必须与支持业务战略落地, 必须与人力资源战略相匹配, 使得模型更加适应企业全球化竞争的大环境;第二, 将一代模型中的工作体验这个要素具体化为工作与生活的平衡、绩效或赏识及发展和事业机会等三个要素, 使得非货币性报酬在模型中的地位由辅助地位提升到战略高度, 从而克服了原模型的局限性, 变得更具先进性;第三, 新一代的模型从企业生命周期的角度具体化五个核心要素, 使得不同的企业或同一企业的不同阶段可以通过不同要素组合, 获得薪酬制度的灵活性, 使得模型根据操作性;第四, 从而进一步阐释了全面薪酬模型有效激励员工、促进组织绩效的机理, 即通过吸引、保留和激励员工, 充分满足员工多样化、差异化的价值需求, 以激发员工的满意感和敬业感, 从而为完成组织目标贡献更多的时间、精力、努力和结果。
2 全面薪酬模型演化过程的启示
2.1 制定薪酬体系要同企业不同发展阶段相匹配
企业从其创业到衰退的整个过程中, 有着一个完整的生命周期。由于企业在每个时期所面对的内、外部环境和战略目标都会有所不同, 因此, 企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位, 以便于制定整个薪酬制度, 并有效支撑其相应阶段战略目标的实现, 从而有效激励每一名员工, 调动员工积极性, 推动整个企业发展。据相关研究显示, 随着企业逐步从初创期进入成熟稳定期, 企业薪酬结构将会由有形报酬占据统治地位逐步向有形报酬和无形报酬并重的结构发展。而这正是一代全面薪酬模型过渡到二代全面薪酬模型的重要突破之一。
2.2 制定薪酬体系要同企业发展战略相匹
在制定或调整薪酬体系前应根据企业战略设定好薪酬目标, 否则容易产生短视行为, 这正是二代全面薪酬体系将企业经营战略和人力资源战略作为企业内部环境因素的初衷。一般而言, 在这传统薪酬模式下, 若企业通过诊断发现薪酬结构不合理, 企业做出的决定往往是调整公司的薪酬结构, 但是修改后却发现:虽然解决当时了的薪酬结构问题, 却又产生了薪酬成本过高的问题 (许多企业在调整薪酬结构时往往是只增不减) 。有鉴于此, 在二代全面薪酬模型下, 企业薪酬调整必须在企业经营战略框架和人力资源战略框架内制定薪酬目标, 只有这样才能使得制定出的薪酬结构符合企业内部环境, 薪酬目标才能实现。
2.3 制定薪酬体系必须体现全面性
从传统薪酬模式, 到一代薪酬模式, 再到二代薪酬模式无不体现了一个个重要理念:薪酬体系的全面性, 即强调薪酬模型必须实现有形性报酬和无形性报酬相结合, 外部性报酬和内部性报酬相结合的系统设计理念。究其原因主要是:一是出于节约企业人力成本的考虑, 毕竟企业的人力成本投入是有限的, 而员工的需求则是无限, 为了有效地平衡员工在付出与所得之间的落差, 企业必须寻求一些非货币的报酬支付方式, 以求能够使员工获得心灵安慰, 从而吸引、挽留和激励企业所需的人才资源;二是出于紧跟时代发展的考虑, 随着知识经济时代的到来, 知识型员工益发成为企业人力资源的主体。传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此, 企业在制定全面报酬体系时, 应综合考虑这些因素, 在以货币报酬为主的同时, 采取非货币报酬方式来吸引、保留和激励企业中的知识型人才资源。
2.4 制定薪酬体系必须体现系统性
薪酬体系的系统性, 即通过将全面薪酬模型作为一个系统看待, 跳出了其作为单一管理实践的视角, 强调不仅要对全面薪酬本身精心设计, 还要对全面薪酬运行的两端——运行背景、运行环境和作用过程进行有效管理, 具体表现在:首先, 整体薪酬体系的设计不仅仅由公司的人力资源部或薪酬和福利小组负责, 其他部门, 例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务等都应参与;其次, 整体薪酬体系的设计必须同企业文化相结合, 因为企业文化对全面薪酬体系的设计和实施具有至关重要的影响力和规范性, 在一个崇尚创新和变革、倡导高绩效文化的企业中, 全面薪酬体系会运行得较为顺畅, 反之则会遇到重重障碍, 甚至寸步难行;最后, 整体薪酬体系运行必须建立在有效沟通和满意度调查的基础上, 因为有效的沟通不仅是获得作用过程信息的最佳来源, 也是决定全面薪酬战略成败与否很重要的因素。任何一个战略最终的成败与否, 起到多大的作用都与员工是否了解和接受这个战略有很大关系。
2.5 制定薪酬体系必须体现层次性
实际上, 不论是一代全面薪酬模型还是二代全面薪酬模型, 其重要的基础理论之一都是马斯洛的层次激励理论。因而, 应该分层次的从低层的物质奖励逐步过渡到高层次的精神奖励, 只有这样才能最大化企业薪酬投入和产出的边际收益。首先, 纵向等级结构, 即根据各职位的岗位分析、岗位评价和绩效考核, 决定薪酬的等级, 这有利于将岗位之间的差别细化, 更加明确按职位付薪的原则, 同时通过各类薪酬等级的适当交叉, 可以有效提高薪酬管理的灵活性, 增强员工的创造性和全面发展, 抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向;其次, 薪酬要素组合的横向结构, 即员工总体薪酬结构中低层要素、中间层要素和高层要素的配比情况, 一般而言, 随着职位的不同, 薪酬结构的配比也各不相同。
摘要：全面薪酬模型是知识时代企业最为重要的人力资源管理工具。本文通过对全面薪酬模型演化过程的分析, 揭示了第一代和第二代全面薪酬模型的优缺点和发展轨迹, 进而提出了其对企业人力资源战略的启示, 包括:同企业发展周期相匹配, 同企业发展战略相匹配, 注重薪酬体系的全面性、系统性和层次性等。
关键词：全面薪酬模型,发展
参考文献
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全面薪酬企业管理 篇10
在山西省旅游业迅速发展的同时, 导游人员的劳动却常常被忽略, 很多游客对导游人员产生偏见, 认为导游工作的主要内容就是导购、拿回扣。
山西省内旅游景点分散, 交通也不很便利, 许多景点位于深山、峡谷之中, 在各景点间往返少则一两个小时, 多则十几个小时, 导游员工作十分辛苦。而在山西的旅游景区, 专门的旅游购物商店或娱乐消费场所少之又少, 这种情况使导游员想拿回扣都不可能。导游员带一趟团下来, 除去交通和通信等开支费用, 所得收入寥寥无几, 有的甚至还会倒贴。在这种情况下, 导游员的服务水平和质量达不到预想的目标, 甚至出现服务质量差的现象也不足为奇。导游的薪水低, 在旅行社得不到公平合理的待遇, 就会跳槽甚至转行。
通过分析思考我们会发现影响导游服务质量、损害旅行社企业形象, 甚至影响旅游业健康发展的根源在于目前山西省导游的薪酬体系不合理。旅行社要想提高竞争力、吸引和留住人才, 设立合理的薪酬体系是关键。
一、山西省导游薪酬现状分析
1.薪酬水平普遍较低。在山西省境内导游员的薪酬构成主要包含以下几个部分:基本工资、带团补助、回扣及小费。笔者对其进行逐一分析。
(1) 基本工资。只有部分旅行社给导游提供很低的基本工资, 一般为200元~500元, 不足山西省的最低工资水平, 还有很大一部分旅行社不给导游发放基本工资。山西省境内的旅游业季节性很强, 到了旅游淡季 (一般为10月至次年3月) , 许多旅行社就给导游员放假, 放假后导游连基本工资都没有了。
(2) 带团补助。导游只有在作全陪时, 或带一些不含餐的客人才给发少量误餐补助意义的带团津贴, 而且只有少数旅行社发放, 外语导游略高, 大部分汉语导游一般只有每天15~30元左右的补助。
(3) 回扣。在山西境内的旅游景区没有专门的、形成规模的旅游购物商店, 其他娱乐消费场所也不存在, 所以游客眼中导游导购、拿回扣、“挣大钱”的情况在山西省基本不可能发生。
(4) 小费。游客对导游员的服务感到满意时, 为了表示感谢和奖励而付给导游员的费用。山西导游员只有在接待境外旅游团时才可能收到小费, 而很少见国内游客付小费。
此外, 一些旅行社还向导游收取数量不等的“人头费”。所谓“人头费”是指部分旅行社根据旅游团人数向导游收取一定费用, 导游拒付则得不到带团的机会, 旅行社以此来弥补为了竞争而实行低团费甚至零、负团费带来的损失。
通过以上情况可以看出山西省导游员的薪酬水平普遍较低, 收入没有保障。
2.没有进入社会保障体系。旅行社为了降低运营成本, 一般不会给导游人员缴纳保险费。山西省的导游员享受不到政府要求企业给职工上的养老保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等劳动和社会保障待遇。有些旅行社在导游带团时连最基本的旅游意外保险也不给买。因此, 可以说导游员没有进入社会保障体系。
3.导游薪酬激励机制不健全。在山西, 旅游从业者的流动性特别大。尤其是导游人员跳槽和转行的现象很普遍, 主要原因, 一方面是导游工资待遇没保障, 另一方面因素是旅行社追求短线效益, 不愿对导游进行事业激励方面的投入。很多旅行社在旅游旺季招一批导游, 到了淡季不愿养人, 就把他们遣散, 来年再招人。这种情况使导游员享受不到企业的培训、各种福利、事业发展等激励, 没有成就感和归属感。
要想改变导游薪酬不合理现象以及由此引发的导游服务质量下降、旅行社人才流失等问题, 保障导游收入、稳定导游队伍, 同时有效抑制导游宰客现象, 就应该设计出合理的导游薪酬体系。针对山西省导游薪酬构成的具体情况, 笔者认为采用“全面薪酬”理论构建新的导游薪酬体系较为合适。
二、全面薪酬理论
全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式, 它源自上世纪80年代中期的美国。当时, 许多企业将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略, 使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。
全面薪酬的构成可分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分。外在薪酬主要是指企业为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权等长期激励薪酬, 失业保险金、医疗保险等货币性的福利, 以及由企业支付的其他各种货币性的开支, 如住房津贴、俱乐部成员卡、企业配车等等。内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如, 对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、相互配合的工作环境、以及企业对个人的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能, 它们相互补充, 缺一不可。
三、导游人员全面薪酬体系构建
导游薪酬设计要结合导游工作的特点。导游工作与其他服务行业相比有其特殊性。导游带团在旅行社外部, 独立性较强, 工作量较大;导游既要陪同游客爬山涉水, 还要讲解景点知识、传递民俗文化, 因此要脑体高度结合;导游在给游客提供向导讲解服务时, 还要安排游客的交通、住宿、餐饮等事项, 有时还要解决一些游览时的突发事件, 因此导游工作内容复杂。此外, 导游长期独立在外工作, 管理和评估较为困难。针对上述情况, 应建立多元化的薪酬体系才更符合导游员的实际需要。
(一) 导游人员外部薪酬体系
1.以导游等级和综合能力为依据设定导游的基本工资。在山西, 旅游的季节性很强, 导游的薪酬也随着旅游的淡旺季而变化。在旅游淡季, 导游无团可带, 但也应该获得基本工资。所谓养兵千日, 用兵一时。导游是旅行社最核心的人力资源, 淡季得“养”, 旺季才能“用”。导游人员的基本工资应立足导游等级和综合能力决定。导游分为特级、高级、中级、初级四个等级, 综合能力表现在学历、职务级别、工作表现和执业经验上。通过综合评定来确定导游员的基本工资, 扩大收入差距。
2.根据导游人员创造的效益来确定导游人员的绩效工资。在设定导游人员的绩效工资时, 应充分考虑导游人员在进行导游服务过程中通过自己的努力给企业创造的效益。比如, 因导游人员突出的工作表现招徕回头客, 以及在保证服务质量的前提下为旅行社节省费用开支等情况。导游员在带团时给企业创造了较好的效益, 就应相应地给予经济奖励。
3.根据游客的满意度和工作量设定导游人员的带团补助。带团补助是旅行社在导游外出带团时, 对其户外超时间、高负荷工作的补偿。带团补助与导游带团时间长度、艰苦程度、使用语言以及团队客人特征等因素密切相关。与此同时, 游客对导游服务质量的满意度直接影响旅行社的企业形象和经济利益, 应是衡量导游人员工作成果的主要标准。因此, 制定带团补助的标准时要综合考虑游客满意程度、带团人数、游程时间等因素来确定。
4.根据政府规定和导游员需要确定福利激励。在现代企业的激励体系中福利已成为必不可少的组成部分。福利待遇吸引、保留、凝聚着员工, 能够加强员工的归属感和忠诚度, 提高企业的长远效益。员工福利一般不纳税, 与等量现金的支付相比, 对于员工有更实际的意义。
企业提供给员工的福利可以有不同的项目, 根据福利选择的强制性不同可以将福利分为基础性福利和弹性福利。
(1) 基础性福利。为了保障员工的合法权益, 我国政府规定企业必须给员工提供养老保险、医疗保险、工伤保险等, 这是员工工作付出后应得的基本福利, 也是员工权益的重要组成部分, 因此对导游来说必不可少。
(2) 弹性福利。可供企业选择的福利形式多种多样, 但企业支付于福利的成本有限, 因此, 不会提供给员工所有福利项目;而导游人员由于年龄、性别、家庭情况、兴趣爱好等的不同, 福利需求也会千差万别, 企业也无法代其进行福利选择。基于这种情况, 旅行社可提供给导游一些福利选项, 导游人员可根据自己的需求, 在不超过一定总费用上限的基础上, 选择不同的福利项目进行组合, 来满足自己个性化的需要。弹性福利可以较好地满足导游员独立性、差异性强的特点, 以相同的福利成本换取最大的激励效果。弹性福利项目可以包括:定期体检、带薪休假、话费补助、娱乐设施、集体旅游等。
山西省导游员现阶段薪酬水平较低, 收入结构不稳定, 此外经常外出工作, 各种费用开支也较大, 这些都决定了对导游员进行物质激励会是行之有效的。所以, 高薪不仅能满足导游人员的物质需求, 在一定程度上也能满足其自我实现的需求。导游员在有较高物质需求的同时也有很强的精神需求, 因此旅行社还应做好导游员内部薪酬体系的设计。
(二) 导游人员内部薪酬体系
1.做好导游的职业规划与管理给予事业激励。导游工作的特殊性和不稳定性使许多人认为导游是吃“青春饭”的, 许多在职的导游人员也由于得不到企业的关心与重视, 感觉自己的职业没有前途, 做几年有机会就转岗或转行了。针对这种情况, 旅行社应结合企业和导游的特点为导游员做好职业生涯规划, 对导游进行业务培训、提供可行的激励和晋升机会, 使导游员在为旅游企业发展做贡献的同时, 实现自我的人生价值, 让事业留住人才。
2.结合导游员的工作成绩给予荣誉激励。旅行社对于导游员在工作中取得的成绩, 除了给予物质上的奖励外, 还应授予一定的荣誉, 使其在旅行社中树立威信, 受到其他员工的尊重。旅行社可以在企业内部建立“品牌”导游战略, 培养树立一批“金牌导游”、“明星导游”, 以他们为榜样, 影响和带动身边的其他导游。
3.立足企业自身条件和特色给予文化激励。旅行社可以结合自身条件, 创建具有特色的旅游企业文化, 增强企业的凝聚力。比如定期举办管理层与员工交流会, 让导游人员与企业领导层能够全面坦诚的交流;创办内部刊物将企业的经营理念传递给员工, 也可以成为员工发表意见、袒露心声的园地;设立总经理信箱, 鼓励导游为企业出谋划策、参与企业管理;举行各种文娱、体育活动, 增进员工间的团结。旅行社通过一系列的文化激励可以加强导游人员对企业的认同感、归属感和忠诚度, 从而促进旅行社与导游员共同健康地发展。
参考文献
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全面薪酬企业管理 篇11
关键词：保险公司,销售,薪酬体系
薪酬体系作为企业整体人力资源管理体系的重要组成部分, 在企业经营管理中发挥着不可替代的重要作用。在保险公司经营管理过程中, 建立与渠道业务发展目标、不同渠道能力素质要求匹配的销售系列薪酬体系, 可以有效增强销售系列员工工作的积极性和凝聚力, 促进保险公司业绩的发展, 提高保险公司在同行业中的竞争力, 从而为保险公司实现可持续、长远发展的重要战略目标。所以, 在市场经济蓬勃发展的大环境下, 保险公司必须实现对销售系列全面薪酬体系的优化。
一、薪酬体系的基本概述
1.薪酬体系的基本类型。对薪酬体系进行深入研究, 可以将其分为以职位基础薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以业绩为基础的薪酬体系以及以市场为基础的薪酬体系四种类型。因为四种类型的薪酬体系都是根据岗位特点设计的, 所以它们有本质上的区别。例如, 以职位为基础的薪酬体系主要评价对象是企业的职位设置, 根据对不同职位的评价结果, 作为固定工资的基础, 这种薪酬体系比较适用于管理人员和一般操作人员等, 是应用比较普遍的一种薪酬体系。所以, 企业结合自身实际情况 (企业性质、业务类型、职位设置等) 选择合适的薪酬体系, 设计出符合企业发展基本需要的薪酬体系, 才能促进企业实现进一步发展。
2.全面薪酬理论。全面薪酬体系出现于市场经济蓬勃发展的大环境下, 伴随着企业结构的调整, 传统的、稳定的薪酬体系越来越无法适应市场经济发展的要求, 在这种情况下出现全面薪酬体系并将其广泛应用, 对促进企业结构调整方面发挥出了非常重要的作用。全面薪酬体系使员工薪资和福利与绩效联系在一起, 大大提高了员工工作的积极性和热情, 为企业发展创造出了巨大动力。当然, 企业设计全面薪酬体系时, 也必须注重其影响因素, 如企业法律规范制约了技能、岗位和绩效三个因素等, 只有这样才能确保全面薪酬体系满足企业发展的基本需求。
二、现阶段我国保险公司销售系列全面薪酬体系优化存在的问题
1.缺乏科学的岗位分析。科学的岗位分析在设计薪酬体系中发挥着非常重要的作用, 主要是因为以岗位评价结果作为设计薪酬体系的基础, 可以有效避免职能重复等问题的出现。但就以往保险公司设计薪酬体系而言, 部分保险公司在设计薪酬体系时, 并没有考虑到职能重复的问题, 缺乏对岗位的科学分析, 使得实际工作中出现重复劳动、工作效率低下等问题, 对设计薪酬体系形成了不具科学性的参考作用, 难以确保薪酬体系的有效性和可行性。
2.缺乏科学的薪酬结构组成。薪酬结构指的是企业不同职位和职能员工的薪酬水平排列情况, 真实反映出了不同职能对于企业的重要性和企业对不同职能的价值。由此可见, 科学的薪酬结构可以为设计全面薪酬体系提供充分保障。但在保险公司实际经营管理过程中, 部分保险公司的薪酬结构比较简单, 没有突出不同职务、能力对企业的重要性, 也没有突出企业对不同职务的价值, 大大削弱了员工工作积极性和热情, 也不利于保证全面薪酬体系设计的科学性和有效性。
3.缺乏完善的绩效薪酬体系。全面薪酬体系是一种新的员工工资、福利直接与绩效挂钩的薪酬体系, 在保险公司中推广和应用全面薪酬体系, 将销售员工的工资和福利与绩效联系起来, 就可以让员工更加积极地投入业务拓展和渠道拓展工作, 对实现企业可持续发展的重要战略目标具有十分重要的意义。但就阶段保险公司设计全面薪酬体系而言, 缺乏完善的绩效薪酬体系对设计科学的全面薪酬体系形成了极为不利的影响。保险公司一味将业绩作为考核标准, 销售人员的收入主要来源于固定工资、佣金的提取和奖金。在竞争激烈的情况下, 这种考核方式简单有效。但在日趋竞争的保险环境下, 这种考核方式已经显露出弊端, 主要表现在业绩稍差的员工, 工作热情和积极性不高, 容易造成保险公司的经营危机。所以, 缺乏完善的绩效薪酬体系, 也会对保险公司全面薪酬体系设计形成直接影响作用。
三、保险公司销售系列全面薪酬体系优化设计的有效策略
1.岗位体系优化设计。针对保险公司岗位设置混乱、职能重复的问题, 在进行销售系列全面薪酬体系优化设计的时候, 将优化岗位体系作为切入口, 设计科学合理的职能岗位, 确保各个岗位工作人员各司其职, 从而创造出最大效益。同时, 还要对岗位进行科学、全面的分析, 通过信息收集法、观察法、访谈法等侧重了解职位概要方面的内容, 如工作经验、能力、责任范畴等, 结合分析情况对岗位进行科学评估, 确定不同职务对企业的重要性, 从而为设计销售系列全面薪酬体系提供科学的理论基础。
2.设计薪酬结构。薪酬层级不仅与企业员工规模有关, 对于员工发展空间也有非常重要的影响。保险公司进行销售系列全面薪酬体系设计, 将确定薪酬层级作为重要内容, 不断完善薪酬结构, 从而为保证全面薪酬体系设计的科学性和可行性提供充分保障。确定薪酬层级, 要从以下方面出发:确定第一层级数, 需要以岗位评价结果为依据, 根据企业组织要求设定不同的薪酬层级;对于每个层级工资范围进行设计的时候, 需要先确定最高工资和最低工资之间的变动情况, 根据一个级别内岗位员工完成工作质量水平确定工资水平。最后, 将薪酬结构作为设计销售系列全面薪酬体系的参考依据, 就可以为保险公司设计销售系列全面薪酬体系目标的实现奠定坚实的基础。
3.完善绩效考核制度。绩效考核在确定员工薪酬水平中发挥着非常重要的作用, 同时也是全面薪酬体系的重要内容之一。保险公司借鉴国外薪酬体系建立的成功经验, 结合保险公司的实际情况和企业性质, 不断完善绩效考核制度, 通过对员工工作情况、工作态度和工作行为等方面的全方位考核, 激发销售系列员工工作的积极性和热情, 不断增强员工凝聚力和向心力, 就可以充分发挥出全面薪酬体系在保险公司经营管理中的重要作用。
四、结语
保险公司销售系列全面薪酬体系的优化设计, 是市场经济发展的必然趋势, 深入发掘全面薪酬体系的内涵, 结合保险公司销售系列薪酬体系的特点, 设计符合市场发展的全面薪酬体系, 对实现保险公司可持续发展目标具有十分重要的意义。
参考文献
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