全面薪酬理论

全面薪酬理论（共10篇）

全面薪酬理论 篇1

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。全面薪酬作为薪酬的一种全新形式，是目前最为流行的一种人力资源管理手段。全球著名的咨询公司Watson Wyatt在2005年曾经做过一个全球企业的薪酬战略调查，调查结果显示：有70%的企业已经实行了全面薪酬战略，有17%的企业正在准备实行。全面薪酬已经引起了企业的高度重视，正在被越来越多的组织采用践行。

一、全面薪酬的构成因素

全面薪酬，也称全面报酬、薪酬福利包、弹性薪酬、自助式薪酬等。埃德·劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与组织发展密切联系起来，明确组织所有的资金和奖励计划作为一种激励手段其目的是为了让员工变得更有朝气、有干劲。美国的薪酬协会也十分重视、强调“全面薪酬”这个概念，甚至将其名称改为“全面薪酬协会”。它将全面薪酬定义为：所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。2006年它又将全面薪酬进一步归纳为五个部分：货币报酬、福利、工作—生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会。

乔治·米尔科维奇和杰里·纽曼于2002年在其《薪酬管理》一书中指出：全面薪酬体系主要由薪酬(工资、佣金、奖金)、福利、社会交往、保障、地位和认可、工作多样性、工作任务、工作重要性、权利和控制、晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等因素构成。

我们对全面薪酬((Total Compensation)的理解如图所示。

1．外在薪酬

外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。组织以当前市场的基本薪酬水平为依据，按照员工工作的价值和市场竞争情况给予员工的具有市场竞争力的、公平合理的工资。二是短期奖励。它是根据过去一定时期内员工的综合表现，以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。它一般包括季度或年度奖金、收益或利润分享计划等。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。法定福利是根据国家政策而支付的福利，这种福利具有强制性和保障性，例如养老保险、失业保险、医疗保险，以及工伤保险等。企业福利是企业根据自身情况而支付的福利项目，具有个性化和激励性的特点，它一般包括基金补助型福利、带薪休假型福利及生活福利型福利等。

2．内在薪酬

内在薪酬指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值或更多的机会，它主要是满足员工高层次的自我实现等方面的需求。它主要包括三个部分：一是工作体验，是指富有意义的工作所带来的好处，具体包括：工作富有挑战性和趣味性，创造力的发挥，能够参与决策而有的权威感、责任感及成就感等。二是自我实现，主要包括晋升机会，表彰与嘉奖，个人的成长与发展和培训学习等。三是文化氛围，主要包括上下级之间、同级之间令人愉悦的协作氛围，具有良好办公设施的舒适的物理工作环境;可以平衡工作和家庭的富有弹性的工作时间等。

二、组织实施全面薪酬理论的策略

全面薪酬作为一种全新的报酬机制，是组织吸引、保留和激励员工的一种战略性工具，它不仅有利于节约组织的经营成本、帮助组织用最小的投入实现最大限度地调动员工工作积极性、提升员工敬业度的人才管理目标，而且还有利于促进组织和员工之间从单纯的雇佣关系转变为相互依存、相互承诺的合作伙伴式的“双赢”关系。组织在实施全面薪酬时，必须要注意以下几点：

1．全面薪酬的设计必须要坚持内外兼顾的原则

外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的全面薪酬体系。因此全面薪酬的设计必须要注重员工的外在薪酬与内在薪酬的完美结合，偏重任何一方都是不平衡的。为此一方面在外在薪酬的设计上要注意保持酬薪水平的市场竞争力。组织要确保自身薪酬足以吸引和留住员工，因为较高的薪酬一般会带来更高的满意度。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要适当提高员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。另一方面组织要重视内在薪酬。著名的哈佛企业管理顾问公司曾做过一项员工离职原因调查，结果显示：个人成长、对薪水不满、公司没有提供成长学习的环境和公司福利不佳是员工离职的几个最主要的原因。这说明随着社会的进步，员工由只重视物质需求向重视物质和精神双向需求发展，同时也表明内在薪酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策等来执行内在报酬，让员工从工作本身中获得最大的满足。

2．全面薪酬的实施必须要以组织的文化建设为前提

实施全面薪酬是一项复杂的系统工程，其成功要以和谐、吸引人的组织文化建设为前提。如果没有相适应的组织文化，全面薪酬就会因缺乏适宜的“土壤”而难以“生存”。正如伦敦商学院教授杰伊·康戈尔对组织文化的比喻一样，“文化非常像鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分，以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”如果没有适宜的组织文化，全面薪酬中的内在薪酬对于文化氛围及环境等的相关要求就根本无法实现，全面薪酬也就不可能取得成功。因此一个组织要想实施全面薪酬制度，就必须首先建设一个符合组织自身发展的和谐文化。

3．全面薪酬的建设必须要与组织的战略相匹配

全面薪酬作为战略性人力资源管理的重要内容，不仅可以满足员工的需求，提高员工的工作积极性，还可以增加组织的竞争能力，提高组织绩效。但并不是所有组织都可以随时实施全面薪酬制度。全面薪酬的有效实施必须要与组织的战略相匹配。因为全面薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的物质报酬，它还包括内在的精神激励等方面的内容，比如表彰与嘉奖、个人的成长与发展、晋升和培训机会等。现实中并不是所有的组织都具备上述条件，例如一些初创企业或处于危机中的企业。如果企业不顾组织的发展櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅战略, 贸然实施全面薪酬制度, 则会大大提升组织的运作成本, 最终会严重影响组织的进一步发展。因此全面薪酬的实施不仅要与组织的文化相适应, 还要与组织的业务、人力资源等战略相匹配, 最终通过实施全面薪酬, 发挥其对员工的吸引、激励及保留作用, 使得员工产生满意和敬业, 进而促成组织获得期望的绩效和结果。

4．全面薪酬的应用必须要与组织的员工进行有效沟通

全面薪酬是一个复杂的系统，组织实施全面薪酬的目的就是为了吸引、留住和有效地激励员工，因此员工是否了解组织的薪酬体系，是决定其实施是否成功的关键因素之一。组织在具体实施推广的过程中如果只是简单地给员工提供一份薪酬单子，注明企业的全面薪酬都有哪些项目，那么大多数员工都会难以理解其真实用意，同时也就失去了实施全面薪酬的重大意义。而有效的沟通不仅可以帮助员工解惑，告诉他们组织都提供了哪些对他们有益的报酬，以及达到什么绩效标准就能获得这些报酬，而且还能强化员工对组织实施全面薪酬的原因有了进一步的认识，从而起到更好的激励作用。

无数组织的实践已经证明：只要恰当运用全面薪酬体系，就会提高员工对组织的满意度，进而提升组织的经营效益。

参考文献

[1][美]劳埃德.拜厄斯.莱斯利.鲁著, 李业昆译.人力资源管理[M].北京:人民邮电出版社, 2005.59.

[2]薛琴.全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示[J].企业经济, 2007, (8) :27～29.

[3]洪健.林芳.全面薪酬因素的实证探析[J].江苏商论, 2007, (8) :125.

全面薪酬理论 篇2

关键词：传统薪酬全面薪酬战略可变薪酬内在薪酬级差激励

0引言

当前，烟草行业正加速推进从传统商业企业向现代流通企业转变，新的经营模式的逐步确定为行业带来了新的活力，但同时我们也发现一些滞后的配套管理机制却逐渐成为营销新模式进一步提升的瓶颈，特别是传统的薪酬分配制度已经不能适应行业一体化整体的需要，适应快速变化的改革环境的要求。为此，笔者从以把脉烟草商业企业从传统薪酬体系为突破口，对实施全面薪酬战略提出建议。

1当前烟草行业薪酬体制现状分析

作为政企合一的企业，烟草商业在薪酬设计方面遵循传统的结构模式，不仅具有行政部门强烈的层级模式，而且具有国有企业普遍的特征。经分析，明确列示出传统薪酬结构及其弊端：

1.1等级多一般有十几个甚至二十几个岗位(即职位，下同)工资级别。频繁的岗位工资级别调整导致大量的行政工作，并导致员工将注意力集中在调整级别工资上而非注重自身技能和所做绩效的提高。

1.2级差小相邻的两个岗位工资级别的差异很小。员工晋升一级，所获得的激励作用并不大，高级别岗位的薪酬与基层岗位的薪酬拉不开差距。

1.3级幅小级幅是指每个岗位级别内的工资浮动范围。通常每个岗位级别只有一个工资点，没有浮动范围，即“一岗一薪”。这样，同一岗位的不同员工中，绩劣者，可与绩优者共“享”同一薪酬，而绩优者无论多么突出，则只能与绩劣者同“忍”一样的回报。

1.4无叠幅传统的薪酬结构中相邻岗位级别的工资没有重叠的部分。这就意味着员工不管工作多少年，绩效多优秀，如未能获得岗位级别的晋升，工资都是一成不变的，因而不利于鼓励员工优秀的工作表现以及多技能的培养。

1.5等级结构森严传统薪酬结构因缺乏弹性，致使企业面对行业竞争、市场状况、人才流动等局面常常束手无策。

2全面薪酬体系的理论基础及其特征

全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上，建立起每个员工不同的薪酬组合系统，并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化，做出相应的调整。全面薪酬包括了传统薪酬体制的构成要素，是一个比较全面的薪酬构成划分：①基本工资；②一次性奖金：⑨个人激励薪酬；④收益及利润分享；⑤员工持股计划：⑥股票分享计划；⑦法定保障福利；⑧退休及养老计划；⑨医疗保险福利；⑩安全健康保险。

作为现代薪酬管理思想，相比以往的薪酬管理模式，全面薪酬有其自身的特点，分析和掌握这些特点，对于全面薪酬管理体系的建立和实施，具有指导意义。主要表现在：①全面性，全面满足员工需求：②关注绩效，使薪酬福利与绩效紧密挂钩；③以人为本，把人的利益和人的全面发展放在了首位；④弹性，能要求企业根据不同要求设计不同的薪酬应对方案，提高组织的灵活性，帮助组织适应不断变化的劳动力市场环境；⑤战略性，它要求运用所有各种可能的基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬来达到适当的绩效目标；⑥激励性，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬：⑦灵活性。全面薪酬战略认为，并不存在适用于所有企业的所谓最佳薪酬方案；⑧创新性，在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们更好地支持企业的战略和各项管理措施；⑨沟通性。全面薪酬战略把制订计划的过程本身看成是一种沟通的过程。

3实施全面薪酬建设激励因素分析

薪酬体系外在表现是利益的获取，而更深层次的价值在对员工行为的激励与强化，形成一种价值导向，成为推动企业发展的动力所在。为此，笔者根据全面薪酬体系内外薪酬角度分析解答激励因素的作用。

3.1外在薪酬激励因素分析外在激励因素是指企业(组织)直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。从根本上说，是为了谋求一定的物质上的好处。物质激励就是通过满足或限制个人的物质利益的需求，来激发人们的积极性和创造性。外在激励因素主要有如下三个方面。

3.1.1基本薪酬因素激励分析在企业支付能力一定的情况下，尽量将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以保证组织能够获得高质量的人才——利用基本工资来强调那些对企业具有战略重要性的工作和技能。同时，基本薪酬还起着充当可变薪酬的一个平台的作用。

3.1.2可变薪酬因素激励分析全面薪酬战略非常强调可变薪酬的运用。这是因为，与基本薪酬相比，可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化，在动态环境下，面向较大员工群体实行的可变薪能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应，从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起，从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利，同时还能起到鼓励团队合作的效果。

3.1.3福利因素激励分析全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划，要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担，必须认识到，间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充，而不是其替代者。

3.2内在薪酬激励因素分析内在激励是通过精神的满足来强化个体行为的，人的精神需要比较宽泛，因此激励的方法较多，有的是有形的，有的是无形的。

3.2.1目标激励因素明确的目标是激励员工的重要手段。那么又如何通过目标激励职工呢?首先，让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织目标的关系。其次，使用图表引导目标。图表是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期地拖下去。

3.2.2情感激励因素分析情感具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素，领导者的情感感染力能够控制和影响下属的情感，形成激励。因此，领导者要善于运用自己的情感去打动和征服下属的感情。同时管理者应表现对员工的诚挚关心和热情。多从员工的角度来想问题，最重要的是信任，理解他们的需要。因此，基层管理者更要注意感情的投资，对职工要有深厚的感情。要真心实意的关心和爱护自己的职工，增强职工对企业的凝聚力和向心力。

3.2.3职工参与激励因素分析职工参与能使下级和员工与企业的高層管理者处于平等的地位研究和讨论组织的重大问题，他们可以感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感；同时，参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。

3.2.4荣誉激励因素分析荣誉是贡献的象征，每一个职工都有一种强烈的荣誉感，当获得某种荣誉时，就能增强信心，就会对企业满腔热情。体会到自己生活在这个社会中的价值，因此，满足员工的荣誉感，可以迸发出强大的能量。许多企业从职工这种特殊需求出发，通过给予职工各种荣誉，收到了调动职工积极性的最佳激励效果。

3.2.5升降激励因素分析升降激励通过职务和级别升降来激励人的进取精神，对业务表现突出的优秀职工要适当给予提升，激励他们发挥自己的工作热情，努力工作。这是正激励。对于那些落后的职工要采取一些诸如降工资，降级别的惩罚，这是负激励。每个职工都有尊重的需要，也有自我实现的需要，通过升降激励，可以形成一种激励机制，激发职工为实现目标而努力，达到自我实现的目的。

3.2.6成就与承认因素分析成就是最有利的激励因素，从而也是最有用的激励因素。更为重要的是，当成就与承认联系起来的时候，就会使其激励的作用增强许多倍。有时承认是激励作用的关键环节，一个职工完成了他的工作，取得了成绩，而管理者应该发现职工的成绩，发现他们的工作闪光点，及时给予肯定和表扬或奖励，将极大的激发职工的积极性。

3.2.7企业文化激励因素分析企业文化的核心是确立共同的价值观，优秀的企业文化都会形成一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围。一种精神振奋、朝气蓬勃、开拓进取的良好风气，能够激发成员的创造热情。企业领导应当明确员工的职位升迁不应是企业对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是要建立完善的以人为本的企业文化。

3.2.8职业培训激励因素分析培训是企业获得高质量人力资源的重要手段，也是帮助员工职业生涯发展的重要举措。对于员工来说，职业发展是人生大事，如果企业能够给予帮助和指导，并且帮助员工实现自己的理想，那么员工就会为企业尽自己最大的努力，用忠诚和业绩来回报企业。所以，利用员工培训和员工职业生涯开发来激励员工是员工激励的最有效的方法之一。

4结语

全面薪酬模型的发展 篇3

1.1 第一代三要素全面薪酬模型

第一代模型于2000年正式提出, 其核心要素分为:薪酬、福利和工作体验三个维度, 其中, 工作体验主要是指对员工来说非常重要, 但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素, 其可进一步划分为:认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。

相较于传统薪酬模型 (仅包含货币报酬和福利待遇) , 第一代全面薪酬模型虽然还是以货币报酬和福利为主要组要部分, 但是其从理论层面实现了以下两点突破:第一, 在薪酬模型中引入工作体验作为系统辅助手段, 第一次从理论层面将员工报酬划分为外部性报酬和内部性报酬, 或有形性报酬和无形性报酬;第二, 在薪酬模型中引入环境变量, 强调企业在组合三核心要素时应该具体考虑到其所处的外部宏观环境和企业内部微观环境的影响, 包括短期环境影响和长期环境影响, 从而为全面薪酬模型进一步拓展奠定了良好的基础。

实际上, 作为一种创新型的薪酬模型, 全面薪酬模型一经发布后, 就在世界范围内获得了广泛的推崇、应用和进一步的研究, 各种各样的拓展模型层出不穷。但是, 随着研究和实践的不断深入, 第一代全面薪酬模型的缺陷也逐步被发现, 表现在:第一, 全面薪酬模型有效发挥作用的内外环境仅被笼统的称为外部影响因素和内部影响因素, 并未对这些因素进行具体细分, 使得模型的应用缺乏稳定性;第二, 工作体验这一唯一的非货币性报酬在模型中仅仅处于辅助地位, 还未上升到战略高度, 这同企业知识型员工比例日益增大的现实是不相匹配的;第三, 模型未对全面薪酬如何有效激励员工、促进组织绩效的机理进行详细研究, 还属于一种概念性的描述, 使得模型的应用缺乏操作性和可靠性。

1.2 第二代五要素全面薪酬模型

2000年至2005年, 随着企业管理者对整合战略重要性认知不断深入, 全面报酬体系也变得益发成熟起来, 新的模型框架呼之欲出。Worldat Work在与诸多企业的决策者和人力资源专业人士就全面薪酬模型作为企业战略核心的先进性和日益重要性进行广泛交流后, 经过一段时间的酝酿, 由组织战略委员会2004~2005届主席贝尔 (Bell) 首次提出了范围更广的、作为组织经营战略的一个重要组成部分的新的全面薪酬模型, 即第二代全面薪酬模型, 其包含薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、发展和职业机会五个核心要素, 其中:报酬, 指雇主给与员工工作的报酬 (时间、努力和技能等) , 包括固定薪酬、可变薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬;福利:指补充员工现金收入的计划, 以保护员工及其家庭免受金融风险, 包括社会保险和与工作无关的报酬;工作—生活, 指帮助员工取得生活和工作平衡和双赢, 例如:工作场所的灵活性、带薪或不带薪休假、健康支持等;绩效—赏识, 指通过组织, 团队和个人共同努力、完成业务目标, 并实现组织的成功, 以及工作人员的赞赏行动, 努力, 行为或表现;发展—职业机会, 通过发展让员工表现出更好的绩效, 也可以使得领导者改进本组织的人力资源战略。

同2000年提出的第一代全面薪酬模型相比, 改进后的第二代模型的优越性体现在以下几点:第一, 将一代模型中提出的企业内部环境明确定义为:组织文化、经营战略和人力资源战略三个维度, 即全面薪酬必须支持组织文化的发育和发展, 必须与支持业务战略落地, 必须与人力资源战略相匹配, 使得模型更加适应企业全球化竞争的大环境;第二, 将一代模型中的工作体验这个要素具体化为工作与生活的平衡、绩效或赏识及发展和事业机会等三个要素, 使得非货币性报酬在模型中的地位由辅助地位提升到战略高度, 从而克服了原模型的局限性, 变得更具先进性;第三, 新一代的模型从企业生命周期的角度具体化五个核心要素, 使得不同的企业或同一企业的不同阶段可以通过不同要素组合, 获得薪酬制度的灵活性, 使得模型根据操作性;第四, 从而进一步阐释了全面薪酬模型有效激励员工、促进组织绩效的机理, 即通过吸引、保留和激励员工, 充分满足员工多样化、差异化的价值需求, 以激发员工的满意感和敬业感, 从而为完成组织目标贡献更多的时间、精力、努力和结果。

2 全面薪酬模型演化过程的启示

2.1 制定薪酬体系要同企业不同发展阶段相匹配

企业从其创业到衰退的整个过程中, 有着一个完整的生命周期。由于企业在每个时期所面对的内、外部环境和战略目标都会有所不同, 因此, 企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位, 以便于制定整个薪酬制度, 并有效支撑其相应阶段战略目标的实现, 从而有效激励每一名员工, 调动员工积极性, 推动整个企业发展。据相关研究显示, 随着企业逐步从初创期进入成熟稳定期, 企业薪酬结构将会由有形报酬占据统治地位逐步向有形报酬和无形报酬并重的结构发展。而这正是一代全面薪酬模型过渡到二代全面薪酬模型的重要突破之一。

2.2 制定薪酬体系要同企业发展战略相匹

在制定或调整薪酬体系前应根据企业战略设定好薪酬目标, 否则容易产生短视行为, 这正是二代全面薪酬体系将企业经营战略和人力资源战略作为企业内部环境因素的初衷。一般而言, 在这传统薪酬模式下, 若企业通过诊断发现薪酬结构不合理, 企业做出的决定往往是调整公司的薪酬结构, 但是修改后却发现:虽然解决当时了的薪酬结构问题, 却又产生了薪酬成本过高的问题 (许多企业在调整薪酬结构时往往是只增不减) 。有鉴于此, 在二代全面薪酬模型下, 企业薪酬调整必须在企业经营战略框架和人力资源战略框架内制定薪酬目标, 只有这样才能使得制定出的薪酬结构符合企业内部环境, 薪酬目标才能实现。

2.3 制定薪酬体系必须体现全面性

从传统薪酬模式, 到一代薪酬模式, 再到二代薪酬模式无不体现了一个个重要理念:薪酬体系的全面性, 即强调薪酬模型必须实现有形性报酬和无形性报酬相结合, 外部性报酬和内部性报酬相结合的系统设计理念。究其原因主要是:一是出于节约企业人力成本的考虑, 毕竟企业的人力成本投入是有限的, 而员工的需求则是无限, 为了有效地平衡员工在付出与所得之间的落差, 企业必须寻求一些非货币的报酬支付方式, 以求能够使员工获得心灵安慰, 从而吸引、挽留和激励企业所需的人才资源;二是出于紧跟时代发展的考虑, 随着知识经济时代的到来, 知识型员工益发成为企业人力资源的主体。传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此, 企业在制定全面报酬体系时, 应综合考虑这些因素, 在以货币报酬为主的同时, 采取非货币报酬方式来吸引、保留和激励企业中的知识型人才资源。

2.4 制定薪酬体系必须体现系统性

薪酬体系的系统性, 即通过将全面薪酬模型作为一个系统看待, 跳出了其作为单一管理实践的视角, 强调不仅要对全面薪酬本身精心设计, 还要对全面薪酬运行的两端——运行背景、运行环境和作用过程进行有效管理, 具体表现在:首先, 整体薪酬体系的设计不仅仅由公司的人力资源部或薪酬和福利小组负责, 其他部门, 例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务等都应参与;其次, 整体薪酬体系的设计必须同企业文化相结合, 因为企业文化对全面薪酬体系的设计和实施具有至关重要的影响力和规范性, 在一个崇尚创新和变革、倡导高绩效文化的企业中, 全面薪酬体系会运行得较为顺畅, 反之则会遇到重重障碍, 甚至寸步难行;最后, 整体薪酬体系运行必须建立在有效沟通和满意度调查的基础上, 因为有效的沟通不仅是获得作用过程信息的最佳来源, 也是决定全面薪酬战略成败与否很重要的因素。任何一个战略最终的成败与否, 起到多大的作用都与员工是否了解和接受这个战略有很大关系。

2.5 制定薪酬体系必须体现层次性

实际上, 不论是一代全面薪酬模型还是二代全面薪酬模型, 其重要的基础理论之一都是马斯洛的层次激励理论。因而, 应该分层次的从低层的物质奖励逐步过渡到高层次的精神奖励, 只有这样才能最大化企业薪酬投入和产出的边际收益。首先, 纵向等级结构, 即根据各职位的岗位分析、岗位评价和绩效考核, 决定薪酬的等级, 这有利于将岗位之间的差别细化, 更加明确按职位付薪的原则, 同时通过各类薪酬等级的适当交叉, 可以有效提高薪酬管理的灵活性, 增强员工的创造性和全面发展, 抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向;其次, 薪酬要素组合的横向结构, 即员工总体薪酬结构中低层要素、中间层要素和高层要素的配比情况, 一般而言, 随着职位的不同, 薪酬结构的配比也各不相同。

摘要：全面薪酬模型是知识时代企业最为重要的人力资源管理工具。本文通过对全面薪酬模型演化过程的分析, 揭示了第一代和第二代全面薪酬模型的优缺点和发展轨迹, 进而提出了其对企业人力资源战略的启示, 包括:同企业发展周期相匹配, 同企业发展战略相匹配, 注重薪酬体系的全面性、系统性和层次性等。

关键词：全面薪酬模型,发展

参考文献

[1]冯洁, 马凯.微软全面薪酬体系解析[J].科技信息, 2009, (7) :373~375.

[2]谭安洛.全面薪酬理论与员工激励的有效模式[J].求是, 2009, (1) :130~132.

全面薪酬理论 篇4

关键词：知识型员工；全面薪酬；激励

所谓的知识型员工，就是指一般从事技术创新、扩展应用知识的员工，他们凭借自己的聪明才智，通过创意、分析、判断、综合及设计等给产品带来附加价值，从而为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念是由，美国管理学大师彼得·德鲁克在《明天的里程碑》一书中首次提出的。在如今高速发展的时代，市场竞争愈来愈激烈，作为企业创造财富的知识型员工，在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。

1、全面薪酬理论

一般而言，全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。二是短期奖励，即根据过去一定时期内员工的综合表现以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。

2、激励知识型员工的全面薪酬模型

通过对组织中知识型员工激励因素和全面薪酬理论的分析，发现两者之间存在一定的联系，为此建立了激励知识型员工的全面薪酬模型，如下图1所示。

从上述模型中可以看出，全面薪酬中的外在薪酬可以有效地满足知识型员工对于薪资报酬的需求；内在薪酬中的工作体验可以有效地满足知识型员工对工作本身的需求；内在薪酬中的自我实现可以满足知识型员工对于自我实现的需求；内在薪酬中的环境氛围建设可以满足知识型员工对于工作环境的需求。外在薪酬和内在薪酬两者之间相互联系、互为补充，从而大大提升了知识型员工的满意度，最终实现有效激励知识型员工的目的。

3、运用全面薪酬理论有效激励知识型员工的具体措施

3.1 公平且具竞争力的货币收入激励

知识型员工不同于普通员工，由于先期在专业知识的获取上投入了巨大的时间、精力和金钱，因此非常期望能够凭借自身的知识来实现自我价值，并渴望赢得他人的尊重和社会的认可，而其所获得的货币性的薪资报酬就是知识型员工价值的最直接体现。因此组织在为知识型员工提供货币收入时，要注意两点：一是要注意在同一组织内部、同一层级上的知识型员工，在投入和产出基本相当的情况下，其薪酬水平应该保持一致，从而确保知识型员工对于薪酬公平性的正确理解从而达到激励的目的；二是要确保为知识型员工提供的薪酬要具有市场竞争力，这样才能吸引并留住知识型员工。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要相应地适当增加知识型员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。

3.2 丰富的工作体验激励

工作对于知识型员工所产生的影响主要体现在职位本身对知识型员工是否具有吸引力，知识型员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。现代心理学认为，做一份符合自己兴趣并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人进行治疗。因此组织应尽力根据知识型员工的特点将其安排在合适的、具有挑战性的工作岗位上，为其提供施展才能和发展的舞台。当然，随着时间的推移和知识型员工的不断成熟、改变，长期从事的某一岗位或工作可能会因为太过熟悉而带来枯燥感、降低知识型员工的成就感。为此组织可以通过采取定期的岗位轮换和工作丰富化等措施，实现对知识型员工的再次激励。

此外，由于知识型员工从事的不是简单重复的工作，而是在复杂、多变的环境中从事创造性的工作。他们凭借自己的智慧和掌握的知识在企业里不断地推动技术进步，更新产品和服务，提高企业的生产效益。因此大多知识型员工在工作过程中，希望自己的意见和建议能够得到上级的重视和采纳。为此组织应为知识型员工建立多种沟通渠道，或者定期与其进行事业的评价与探讨，让其参与决策，施以“分散化管理”，提高其对决策的理解和执行，最终提高激励效果。

3.3 自我实现的激励

德鲁克认为，“员工不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”知识型员工具有强烈的自我实现的愿望，他们想通过充分发挥自己的聪明才智甚至是潜能来完成具有挑战性的复杂工作，成为所期望的人。他们的这种需要大多是通过个人的成长与发展、表彰与嘉奖、晋升等方式来表达的。但在实际工作中，知识型员工自我实现的激励在组织中经常会遇到一些障碍。为此组织应尽力为知识型员工提供相应的帮助来达到其自我实现的目的，培训和职业生涯规划就是其中之一。

知识型员工一般都接受过系统的、专业的教育培训，具有较高的学历和开阔的视野，对新思想、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。但随着科技的发展、社会竞争的加剧、知识更新换代速度的加快， 知识型员工会不自觉地感受到越来越多的压力。这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力， 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。

识型员工大多个性鲜明、独立自主，他们喜欢安静、善于观察、勤于思考，既不愿意受制于人，也不崇尚任何权威。他们倾向于拥有宽松舒适的工作环境和弹性自主的工作时间以及轻松、和谐的组织气氛，希望能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来完成工作。为此组织一方面要积极为知识型员工提供一个宽松自主的工作环境， 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地安排工作时间；同时可根据任务要求，进行充分的授权，允许知识型员工制定他们自己认为是最好的工作方法， 而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法。另一方面要积极创造一个良好的大环境，把组织建成一个充满亲情的大家庭，真正做到关心并帮助知识型员工解决实际困难， 让员工能感受到企业的真心关爱和家庭式的温暖，使员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人，从而愿意为企业付出真心。正如稻圣和夫所说，“人心比什么都重要， 世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西。”所以，企业只有用“心”才能换回员工的真情回报。

实践证明， 知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。因此实施全面薪酬战略是实现对知识型员工全面激励的一种有效模式。

4、结语

综上所述，知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。但作为为企业创造财富的知识型员工，在如今市场竞争如此激烈的时代，企业若想取得优势，必然要激励所属于自己的知识型员工。全面薪酬激励这个措施对激励知识型员工来说是一种有效的措施，只有企业用“心”才能得到员工的真诚回报。

参考文献：

[1] 史晓丽.面向知识型员工的全面薪酬激励研究[J].山西财经大学.2011.

[2] 孙竞、张学林.知识型员工全面薪酬激励研究[J].东方企业文化.2010（04）.endprint

摘 要：知识型员工在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。本文就面向知识型员工的全面薪酬激励进行了研究，并提出了一些有关的具体措施，旨在为能从全面薪酬方面对知识型员工进行激励提供参考。

关键词：知识型员工；全面薪酬；激励

所谓的知识型员工，就是指一般从事技术创新、扩展应用知识的员工，他们凭借自己的聪明才智，通过创意、分析、判断、综合及设计等给产品带来附加价值，从而为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念是由，美国管理学大师彼得·德鲁克在《明天的里程碑》一书中首次提出的。在如今高速发展的时代，市场竞争愈来愈激烈，作为企业创造财富的知识型员工，在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。

1、全面薪酬理论

一般而言，全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。二是短期奖励，即根据过去一定时期内员工的综合表现以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。

2、激励知识型员工的全面薪酬模型

通过对组织中知识型员工激励因素和全面薪酬理论的分析，发现两者之间存在一定的联系，为此建立了激励知识型员工的全面薪酬模型，如下图1所示。

从上述模型中可以看出，全面薪酬中的外在薪酬可以有效地满足知识型员工对于薪资报酬的需求；内在薪酬中的工作体验可以有效地满足知识型员工对工作本身的需求；内在薪酬中的自我实现可以满足知识型员工对于自我实现的需求；内在薪酬中的环境氛围建设可以满足知识型员工对于工作环境的需求。外在薪酬和内在薪酬两者之间相互联系、互为补充，从而大大提升了知识型员工的满意度，最终实现有效激励知识型员工的目的。

3、运用全面薪酬理论有效激励知识型员工的具体措施

3.1 公平且具竞争力的货币收入激励

知识型员工不同于普通员工，由于先期在专业知识的获取上投入了巨大的时间、精力和金钱，因此非常期望能够凭借自身的知识来实现自我价值，并渴望赢得他人的尊重和社会的认可，而其所获得的货币性的薪资报酬就是知识型员工价值的最直接体现。因此组织在为知识型员工提供货币收入时，要注意两点：一是要注意在同一组织内部、同一层级上的知识型员工，在投入和产出基本相当的情况下，其薪酬水平应该保持一致，从而确保知识型员工对于薪酬公平性的正确理解从而达到激励的目的；二是要确保为知识型员工提供的薪酬要具有市场竞争力，这样才能吸引并留住知识型员工。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要相应地适当增加知识型员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。

3.2 丰富的工作体验激励

工作对于知识型员工所产生的影响主要体现在职位本身对知识型员工是否具有吸引力，知识型员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。现代心理学认为，做一份符合自己兴趣并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人进行治疗。因此组织应尽力根据知识型员工的特点将其安排在合适的、具有挑战性的工作岗位上，为其提供施展才能和发展的舞台。当然，随着时间的推移和知识型员工的不断成熟、改变，长期从事的某一岗位或工作可能会因为太过熟悉而带来枯燥感、降低知识型员工的成就感。为此组织可以通过采取定期的岗位轮换和工作丰富化等措施，实现对知识型员工的再次激励。

此外，由于知识型员工从事的不是简单重复的工作，而是在复杂、多变的环境中从事创造性的工作。他们凭借自己的智慧和掌握的知识在企业里不断地推动技术进步，更新产品和服务，提高企业的生产效益。因此大多知识型员工在工作过程中，希望自己的意见和建议能够得到上级的重视和采纳。为此组织应为知识型员工建立多种沟通渠道，或者定期与其进行事业的评价与探讨，让其参与决策，施以“分散化管理”，提高其对决策的理解和执行，最终提高激励效果。

3.3 自我实现的激励

德鲁克认为，“员工不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”知识型员工具有强烈的自我实现的愿望，他们想通过充分发挥自己的聪明才智甚至是潜能来完成具有挑战性的复杂工作，成为所期望的人。他们的这种需要大多是通过个人的成长与发展、表彰与嘉奖、晋升等方式来表达的。但在实际工作中，知识型员工自我实现的激励在组织中经常会遇到一些障碍。为此组织应尽力为知识型员工提供相应的帮助来达到其自我实现的目的，培训和职业生涯规划就是其中之一。

知识型员工一般都接受过系统的、专业的教育培训，具有较高的学历和开阔的视野，对新思想、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。但随着科技的发展、社会竞争的加剧、知识更新换代速度的加快， 知识型员工会不自觉地感受到越来越多的压力。这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力， 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。

识型员工大多个性鲜明、独立自主，他们喜欢安静、善于观察、勤于思考，既不愿意受制于人，也不崇尚任何权威。他们倾向于拥有宽松舒适的工作环境和弹性自主的工作时间以及轻松、和谐的组织气氛，希望能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来完成工作。为此组织一方面要积极为知识型员工提供一个宽松自主的工作环境， 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地安排工作时间；同时可根据任务要求，进行充分的授权，允许知识型员工制定他们自己认为是最好的工作方法， 而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法。另一方面要积极创造一个良好的大环境，把组织建成一个充满亲情的大家庭，真正做到关心并帮助知识型员工解决实际困难， 让员工能感受到企业的真心关爱和家庭式的温暖，使员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人，从而愿意为企业付出真心。正如稻圣和夫所说，“人心比什么都重要， 世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西。”所以，企业只有用“心”才能换回员工的真情回报。

实践证明， 知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。因此实施全面薪酬战略是实现对知识型员工全面激励的一种有效模式。

4、结语

综上所述，知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。但作为为企业创造财富的知识型员工，在如今市场竞争如此激烈的时代，企业若想取得优势，必然要激励所属于自己的知识型员工。全面薪酬激励这个措施对激励知识型员工来说是一种有效的措施，只有企业用“心”才能得到员工的真诚回报。

参考文献：

[1] 史晓丽.面向知识型员工的全面薪酬激励研究[J].山西财经大学.2011.

[2] 孙竞、张学林.知识型员工全面薪酬激励研究[J].东方企业文化.2010（04）.endprint

摘 要：知识型员工在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。本文就面向知识型员工的全面薪酬激励进行了研究，并提出了一些有关的具体措施，旨在为能从全面薪酬方面对知识型员工进行激励提供参考。

关键词：知识型员工；全面薪酬；激励

所谓的知识型员工，就是指一般从事技术创新、扩展应用知识的员工，他们凭借自己的聪明才智，通过创意、分析、判断、综合及设计等给产品带来附加价值，从而为企业带来知识资本增值并以此为职业的人员。这一概念是由，美国管理学大师彼得·德鲁克在《明天的里程碑》一书中首次提出的。在如今高速发展的时代，市场竞争愈来愈激烈，作为企业创造财富的知识型员工，在知识经济的大环境下正凭借自身掌握的信息来推动时代不断进步。因此，如何提高知识员工的工作热情、培养他们的责任感、发掘和利用知识员工的创造力就成为了企业人力资源管理的核心问题。

1、全面薪酬理论

一般而言，全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。二是短期奖励，即根据过去一定时期内员工的综合表现以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。

2、激励知识型员工的全面薪酬模型

通过对组织中知识型员工激励因素和全面薪酬理论的分析，发现两者之间存在一定的联系，为此建立了激励知识型员工的全面薪酬模型，如下图1所示。

从上述模型中可以看出，全面薪酬中的外在薪酬可以有效地满足知识型员工对于薪资报酬的需求；内在薪酬中的工作体验可以有效地满足知识型员工对工作本身的需求；内在薪酬中的自我实现可以满足知识型员工对于自我实现的需求；内在薪酬中的环境氛围建设可以满足知识型员工对于工作环境的需求。外在薪酬和内在薪酬两者之间相互联系、互为补充，从而大大提升了知识型员工的满意度，最终实现有效激励知识型员工的目的。

3、运用全面薪酬理论有效激励知识型员工的具体措施

3.1 公平且具竞争力的货币收入激励

知识型员工不同于普通员工，由于先期在专业知识的获取上投入了巨大的时间、精力和金钱，因此非常期望能够凭借自身的知识来实现自我价值，并渴望赢得他人的尊重和社会的认可，而其所获得的货币性的薪资报酬就是知识型员工价值的最直接体现。因此组织在为知识型员工提供货币收入时，要注意两点：一是要注意在同一组织内部、同一层级上的知识型员工，在投入和产出基本相当的情况下，其薪酬水平应该保持一致，从而确保知识型员工对于薪酬公平性的正确理解从而达到激励的目的；二是要确保为知识型员工提供的薪酬要具有市场竞争力，这样才能吸引并留住知识型员工。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要相应地适当增加知识型员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。

3.2 丰富的工作体验激励

工作对于知识型员工所产生的影响主要体现在职位本身对知识型员工是否具有吸引力，知识型员工是否感觉工作起来很有乐趣和成就感。现代心理学认为，做一份符合自己兴趣并且能够胜任的工作是人的一种需要。他们甚至用工作疗法对一些患有心理疾病的人进行治疗。因此组织应尽力根据知识型员工的特点将其安排在合适的、具有挑战性的工作岗位上，为其提供施展才能和发展的舞台。当然，随着时间的推移和知识型员工的不断成熟、改变，长期从事的某一岗位或工作可能会因为太过熟悉而带来枯燥感、降低知识型员工的成就感。为此组织可以通过采取定期的岗位轮换和工作丰富化等措施，实现对知识型员工的再次激励。

此外，由于知识型员工从事的不是简单重复的工作，而是在复杂、多变的环境中从事创造性的工作。他们凭借自己的智慧和掌握的知识在企业里不断地推动技术进步，更新产品和服务，提高企业的生产效益。因此大多知识型员工在工作过程中，希望自己的意见和建议能够得到上级的重视和采纳。为此组织应为知识型员工建立多种沟通渠道，或者定期与其进行事业的评价与探讨，让其参与决策，施以“分散化管理”，提高其对决策的理解和执行，最终提高激励效果。

3.3 自我实现的激励

德鲁克认为，“员工不能由别人激励，而只能由自己来激励；不能由别人来指挥，只能由自己来指挥，尤其是不能由别人来监督，而只能自己来保证自己的标准、成绩、目标。”知识型员工具有强烈的自我实现的愿望，他们想通过充分发挥自己的聪明才智甚至是潜能来完成具有挑战性的复杂工作，成为所期望的人。他们的这种需要大多是通过个人的成长与发展、表彰与嘉奖、晋升等方式来表达的。但在实际工作中，知识型员工自我实现的激励在组织中经常会遇到一些障碍。为此组织应尽力为知识型员工提供相应的帮助来达到其自我实现的目的，培训和职业生涯规划就是其中之一。

知识型员工一般都接受过系统的、专业的教育培训，具有较高的学历和开阔的视野，对新思想、新技术具有良好的领悟能力和学习能力。但随着科技的发展、社会竞争的加剧、知识更新换代速度的加快， 知识型员工会不自觉地感受到越来越多的压力。这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力， 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。

识型员工大多个性鲜明、独立自主，他们喜欢安静、善于观察、勤于思考，既不愿意受制于人，也不崇尚任何权威。他们倾向于拥有宽松舒适的工作环境和弹性自主的工作时间以及轻松、和谐的组织气氛，希望能够通过自我引导、自我管理、自我监督、自我约束来完成工作。为此组织一方面要积极为知识型员工提供一个宽松自主的工作环境， 使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下自主地安排工作时间；同时可根据任务要求，进行充分的授权，允许知识型员工制定他们自己认为是最好的工作方法， 而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理事情的方法。另一方面要积极创造一个良好的大环境，把组织建成一个充满亲情的大家庭，真正做到关心并帮助知识型员工解决实际困难， 让员工能感受到企业的真心关爱和家庭式的温暖，使员工有明显的归属感，而不是成为组织的边缘人，从而愿意为企业付出真心。正如稻圣和夫所说，“人心比什么都重要， 世界上再也没有比人心的结合更加牢固的东西。”所以，企业只有用“心”才能换回员工的真情回报。

实践证明， 知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。因此实施全面薪酬战略是实现对知识型员工全面激励的一种有效模式。

4、结语

综上所述，知识型员工对企业的期望和需求是全面而复杂的，其中既包括丰富的物质需求，也包括高度的精神需求。但作为为企业创造财富的知识型员工，在如今市场竞争如此激烈的时代，企业若想取得优势，必然要激励所属于自己的知识型员工。全面薪酬激励这个措施对激励知识型员工来说是一种有效的措施，只有企业用“心”才能得到员工的真诚回报。

参考文献：

[1] 史晓丽.面向知识型员工的全面薪酬激励研究[J].山西财经大学.2011.

加强航天企业全面薪酬建设 篇5

随着国家经济的飞速发展, 人们的生活水平也得以稳步提高, 大家在物质上获得极大满足的同时, 精神方面的需求也越来越高。近些年来, 企业管理者会发现企业的员工已经不满足于每个月按时发放的工资和不定期的奖金, 他们在金钱报酬以外还希望能够获得更多精神和情感方面的回报。一个干净、舒适、和谐的工作环境, 一套贴心、完善、高品质的福利制度, 来自领导和同事们的适当的关怀、尊重、理解和支持, 以及更多的发展机会、更系统的职业发展通道, 都是员工在择业过程中关注的主要内容。企业管理者为了更好地吸引、留住、激励那些对企业发展具有重要价值的优秀员工, 必须在市场竞争的大背景下, 建立一套科学、完善、先进的薪酬管理体系, 充分挖掘薪酬的激励和导向作用, 运用现有的资源, 开发更多的非货币类薪酬福利项目, 加大对员工精神层面的支持与满足, 从而实现在有效控制人工成本的同时, 获得更大的投资回报。

正处于企业转型期的航天企业, 近些年来也在薪酬管理体制改革的过程中取得了一些成果和经验, 然而如何继续深化改革, 提升薪酬管理体制的效率和质量, 用先进的理念和工具帮助企业提升管理水平, 是航天企业当前面临的主要课题, 也是航天企业在未来几年内改革和发展的重点。

建立全面薪酬体系, 实现货币薪酬与非货币薪酬、物质激励与精神激励、当前收益与预期收益的完美结合与统一, 将是现代企业增强自身竞争力, 提升企业核心凝聚力的重要手段。

一、航天企业薪酬管理现状及问题

由于航天企业通常属于事业性质的单位, 或者刚刚从事业单位转制为企业, 企业内部的薪酬管理体制仍沿用了传统事业单位工资加奖金的激励模式, 福利制度也采用大锅饭的形式, 这些激励模式在当前激烈的市场竞争下已经不能满足吸引人才、留住人才的需要, 随着20世纪初航天企业人才的大规模流失, 航天企业也在对现行的管理机制进行不断地反省和认识。航天企业的出路在哪里, 什么样的薪酬管理体制能够满足航天企业快速发展的需要, 是航天企业正在思考和探索的问题, 而全面薪酬的出现给了航天企业一个崭新的管理思路。

航天企业的工作具有高任务难度、高技术含量、高质量要求等特点, 这对航天员工的能力、素质和工作态度都提出了较高的要求, 无论是院士、研发人员, 还是生产一线机加、装配的工人, 都需要脚踏实地的工作作风, 精益求精的质量意识, 任何一个环节的细微失误, 都有可能造成严重的后果, 使几千万甚至上亿元造价的卫星毁于一旦。因此, 为了实现对航天企业员工的有效激励, 我们就不再能仅仅依靠工资、奖金等货币性的激励, 而是需要重视精神激励的作用。在企业中宣扬航天文化、航天精神, 使员工的工作不仅仅是为了获得金钱和物质上的奖励, 更重要的是收获一份心灵上的满足, 使他们能够把航天工作当成自己的事业, 能够自觉为实现自己人生的理想、追求、荣耀和梦想而努力拼搏。只有当所从事的工作能够真正与自己的爱好和理想结合起来, 使工作能够转化为成就人生理想的途径的时候, 枯燥、繁重的工作才能转化成为乐趣, 员工才能有不断前进的动力。因此, 在航天企业中推行全面薪酬具有重要价值和意义。

二、全面薪酬体系建立原则

根据马洛斯关于员工需求的“生理需要、安全需要、爱和归属的需要、自尊需要和自我实现的需要”五层次理论, 一套行之有效的薪酬管理体系要照顾到员工在工作和生活中的各个方面的需求, 使员工能够在生理和心理上获得全方位的满足, 全面薪酬体系由此而形成。在企业中建设全面薪酬体系应遵循以下几项原则:

(一) 与企业发展现状相适应是基础

薪酬制度对于企业来说是一柄“双刃剑”, 运用得当企业便能够吸引并留住优秀人才, 在取得最大的经济效益的同时, 获得企业和员工双赢的结果。运用不当则会导致人才的大量流失, 使企业的运转出现停滞, 从而在激烈的市场竞争中迅速丧失市场竞争力。根据企业的特点, 建立一套适用于企业发展现状的全面薪酬体系, 通过对传统薪酬福利项目发放方式的改良和完善, 提升各类薪酬福利项目的激励效果, 强化非货币性收入的激励作用, 从而将有限的资源用于对企业发展具有重要影响的方面, 提高企业人工成本的使用效能, 帮助企业保持核心竞争力。

在企业中建设全面薪酬体系应以企业的现状和发展的需要为依托, 并不是所有的薪酬设计理念都对企业适用, 切勿脱离实际、盲目求新。科学、合理、完善的薪酬体系, 是企业生存立命之本, 也是企业在激烈的国际市场竞争中得以快速、稳健、持续发展的有力工具。

(二) 加强精神薪酬激励作用是核心

全面薪酬与传统薪酬最大的区别就在于精神薪酬在整个薪酬体系中的地位和作用。在传统薪酬中, 对员工的激励作用主要体现在按月发放的工资和由工作业绩决定的绩效奖励, 它认为员工工作的目的是换取生活必需的货币和物品。而在全面薪酬概念中, 薪酬的概念不仅仅是指货币和物质上的奖励, 它还包括非货币性的福利, 以及来自外部群体的信任、鼓励、支持与尊重。它认为金钱和物质的奖励只能使人衣食无忧, 获得外在的满足, 而现代人更看重的是自我价值的实现和发展, 以及精神和情感方面的满足与认可。

重视精神薪酬的激励作用, 使员工能够在工作的过程中获得幸福感、满足感和快乐感, 可以有效增强员工和企业间的凝聚力, 培养员工对企业的自豪感和荣誉感, 催化出员工的奉献精神, 使员工利益和企业休戚与共, 从而在应对各种市场竞争和考验中获得共同发展。

(三) 与员工充分的沟通与交流是关键

企业薪酬福利发放的主体是企业员工, 所以企业在建立薪酬制度过程中应该与员工进行充分的沟通与交流, 让员工参与薪酬制度的设计过程, 了解他们的期望, 理解他们的诉求, 以期在薪酬制度推行过程中获得广大员工的理解和支持, 从而最大程度地发挥出薪酬对员工的激励作用。

在建设全面薪酬体系的过程中, 企业与员工之间的互动更为重要, 全面薪酬侧重于物质激励与精神激励的完美结合, 强调充分发挥等量人工成本的效能, 通过灵活多样的激励方式, 提高员工对等价报酬的满意程度。在互动过程中, 一方面企业能够根据员工的实际需要, 对现有的薪酬福利激励制度进行适度的调整, 使薪酬制度更具有亲和性和实用性;另一方面企业的努力和付出的成本也更容易获得员工的认可和了解, 从而加强员工对企业的忠诚度和向心力。

(四) 实现物质薪酬与精神薪酬的统一是最终目标

对于员工来说, 物质薪酬是基础、是保障。只有当员工在衣食无忧的状态下, 他们才能在工作中投入更多的精力, 他们工作的积极性、主动性和创造力才能得到有效的发挥。精神薪酬是动力、是源泉。当人们的物质需求得以满足时, 人们往往开始期待精神层面的满足, 舒适的工作环境, 来自外部的关心、信任、理解、支持、赞赏与鼓励, 都能够有效地的激发员工的工作热情, 使他们时刻保持饱满的精神状态, 勇于探索、开拓创新, 不断提高自己、完善自己, 以获得事业和能力方面更大的发展。

为了充分挖掘人工成本的内在潜力, 企业需要解决好物质薪酬和精神薪酬的关系, 通过建立先进的企业文化理念, 完善的企业管理机制, 科学的岗位体系设置, 全面的薪酬奖励方式, 实现物质薪酬与精神薪酬的完美统一。

三、建立企业全面薪酬体系

(一) 建立系统、全面、具有竞争力的薪酬体系

薪酬是企业吸引并留出人才的主要方式, 也是激励员工达成工作目标的重要手段, 建立一套对外具有市场竞争力, 对内具有内部公平性的薪酬体系, 使员工的个人努力、绩效评价、奖励机制和个人目标的实现能够在企业发展战略目标的框架下形成闭环的整体, 使员工能够清楚地获悉, “我的努力会为我带来怎样的收益, 我的付出最终会带来怎样的效果”, 从而激发员工的工作热情, 使他们能够自觉地提高自身能力与素质, 为有效地实现工作目标改善工作质量、提高工作效率。

建设一套系统、全面的薪酬体系应以企业中的专业岗位体系为依据, 为各类岗位员工设置不同的薪酬奖励项目和绩效考核方式, 对于核心领导层激发他们的事业心, 对于中层管理层激发他们的进取心, 对于普通员工激发他们的责任心, 以有效地实现对不同层级的员工的激励作用。建设一套具有长效激励机制的薪酬体系, 应综合考虑固定薪酬与可变薪酬, 短期奖励和长期激励对不同类型员工的激励效果。通过工资、奖金、福利、股票等各类薪酬福利项目的组合, 到达既能使员工安心本职工作, 又能激发员工工作的激情, 既能让员工看到努力工作所带来的眼前利益, 又能使员工对远期的收益充满期待。与此同时, 建立薪酬体系时应以企业的实际支付能力为准绳, 使薪酬福利在未来一段时间内的预期增长速度不会对企业运行成本造成过重负担, 从而影响企业正常的生产经营活动。

运用得当的薪酬考核激励机制是企业应对各种外部挑战的有力武器, 在全面薪酬体系下, 不同岗位员工能够围绕企业发展战略这个总体目标改革创新、努力工作, 在充分挖掘个人潜能的同时使团队效能最大化, 从而快速并有效地实现企业发展目标。

(二) 建立完善、灵活、富有弹性的福利体系

近些年来随着社会保障制度的完善和企业薪酬福利制度的发展, 福利已经逐渐成为企业薪酬体制的重要组成部分, 也是企业人工成本的主要开支内容。随着福利成本的与日俱增, 企业管理者开始关注这些福利项目科学性、合理性, 以及能够为企业带来的效益, 他们往往会发现传统的、僵化的福利制度往往在成为企业负担的同时, 得不到员工的认可和支持, 员工总感觉得到的不是我想要的, 而企业在付出了巨大的福利成本后, 发现这部分投入并没有带来等效的产出。为解决这种供求内容的不对等的局面, 在企业中建立灵活的、有弹性的、可选择的福利制度, 搭建菜单式自助福利平台逐渐成为现代企业福利制度发展的主流方向。

建立弹性福利制度的前提是符合国家法律规定, 社会保障制度和法定休假制度是国家立法强制实施的法定福利项目, 是对员工日常工作生活的重要保障手段。根据国家相关规定依法建立和实施法定福利项目, 不仅是企业理应承担的社会责任, 也有助于提高企业的社会形象。

除了法定福利, 企业往往还会建立一些自主福利项目, 以彰显企业的特色和文化, 增强对人才的吸引力, 提升企业内员工的满意度。然而, 员工的需求是包罗万象的, 企业提供的福利不可能满足员工的所有需要, 那么建立一种弹性的福利制度, 让员工在一个大的福利平台下, 自由、灵活、自助地选择自己需要的福利项目, 这样既可以基本满足员工的需要, 又能为企业节约成本, 同时也能体现出企业对员工的关爱, 从而增强员工对企业的归属感和忠诚度。与此同时, 福利项目应该做到与时俱进, 在企业支付能力范围内对原有的计划和资源进行不断地调整, 有效地迎合员工的实际需求, 利用有限的资源提高员工的满意度和幸福感。

(三) 开发丰富多样的薪酬激励模式

在全面薪酬体系中精神薪酬, 或者说无形薪酬, 占据了重要的地位和作用, 为了有效地利用好这种激励方式, 企业需要不断拓展视野、发展创新, 借鉴国内外先进企业在精神薪酬方面的管理经验, 在继续优化、完善传统激励项目的基础上, 根据企业特点和支付能力多开发一些薪酬激励项目, 以达到更好的激励效果。

常用的激励模式分为货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬包括直接薪酬和间接薪酬两大类, 直接薪酬就是指传统意义上的工资和奖金, 间接薪酬主要是指各类实物或非实物类的福利。这种类型的薪酬是当前企业激励员工的主要方式, 在过去的一段时期内也取得了较好的效果, 然而随着社会的发展, 人类意识形态的进步, 货币薪酬对员工的激励作用逐渐减小。很多高薪企业的员工纷纷选择离开, 其中一个主要的原因就是工作没有前途、没有激情。为了解决这个问题, 为企业留住人才, 很多企业开始寻找新的激励方式, 一方面通过增加长期收益回报项目, 增加员工离职的成本, 另一方面开发灵活多样的非货币薪酬模式, 满足员工在心理上需求和期待。非货币薪酬主要包括工作环境和工作特征两方面内容, 工作环境主要是员工工作环境的卫生条件、舒适程度、人际关系、工作氛围等, 工作特征主要是指员工通过努力工作而在工作中收获的支持、鼓励、赞赏、奖励, 以及由此而带来的成就感和满足感。常见的非货币奖励类型包括:工作环境、社会认同、学习发展的机会、晋升的机会、表彰和奖励等。

采用非货币薪酬作为货币薪酬的有益补充, 一方面可以弥补货币薪酬在激励作用方面的不足, 另一方面也可以帮助企业节省成本, 建立健康向上的企业形象, 同时非货币薪酬弹性、灵活、人性化的操作模式, 也能为企业带来更大的投资回报率。

(四) 建立公平、公正、公开的薪酬管理模式

薪酬管理是企业管理工作的重要内容, 好的薪酬体系能够为企业发展带来更大的助力, 然而要做好薪酬工作, 不仅仅是设计好的薪酬体系, 如果想让薪酬体系发挥更大的效能, 重点还在“管”和“用”上, 薪酬管理的方式和过程是薪酬工作的重点和难点。

薪酬管理工作的要点是正确评价员工的工作业绩, 并根据员工对企业贡献的大小准确评估其价值, 同时根据企业的效益和盈利情况, 给予员工合理的报酬和奖励。在薪酬管理的过程中, 要始终坚持公平、公正、公开的原则, 使员工认为他们的付出能够被正确评价并获得等量的回报, 他们在企业中的地位和作用得到企业的尊重和认可。

在设计薪酬管理体系时要明确各类薪酬项目发放的依据, 并且在设计阶段就与员工就绩效考核的指标达成共识。一般来说, 在全面薪酬体系中工资、奖金等货币类的奖励项目是有明确的衡量指标的, 而福利项目往往要综合考量员工在一段时期内对企业的作用和价值, 非货币薪酬相对比较复杂, 它的发放方式反映了企业的人才战略和人力资源规划, 企业在一定时期内会有发展的侧重点, 非货币薪酬能够很好地帮助企业完成这种导向作用, 重点激励那些对企业发展有价值的员工, 鼓励员工按照企业发展战略规划职业发展方向。

做好薪酬管理工作, 充分发挥各类薪酬项目的激励效应, 动态地调整企业薪酬管理思路, 使企业的薪酬管理能够做到与时俱进, 引导、推动、激励员工沿着企业的发展方向不断前进, 使薪酬能够真正成为企业提高竞争力的有力武器。

四、在航天企业中推行全面薪酬体系

近些年来, 中国航天产业获得了举世瞩目的伟大成就, 一颗颗航天产品的成功发射使航天人收获了无数的鲜花和掌声, 也使得航天企业得以快速的发展。随着航天企业的发展壮大, 原有的薪酬管理体系已逐渐不能有效满足企业快速发展的需要, 因此建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系, 使其既具有市场竞争力, 能够在激烈的人才市场竞争中取得优势, 又能有效的控制人工成本, 为国家节省资源, 是航天企业当前面临的主要课题, 也是航天企业能否得以持续发展的关键。

针对航天企业的特点, 我们在建立具有竞争力的薪酬制度的同时, 不妨充分发挥这个行业的优势和特点, 那就是除物质收入之外精神方面的收获和满足。很多航天人在选择进入这个行业的时候, 都是秉承着报效祖国的伟大理想, 他们希望在实现个人价值的同时, 能够为祖国航天事业的发展和壮大贡献出自己的一份力量。因此, 在为航天人建立薪酬管理体系时, 应充分重视无形薪酬对航天人的激励作用, 为他们建立良好、舒适的工作环境, 使他们能够全心全意地投入科研工作中来;为他们提供完善、灵活、弹性的福利保障制度, 提高他们的生活品质;为他们创造更多学习发展的机会, 使他们能够在为国家奉献的同时, 获得个人事业方面的发展和提升;为他们建立人性化的管理方式, 对员工的诉求予以充分的尊重, 从员工个人角度理解他们的愿望与需求。

在航天企业中推行全面薪酬体系, 建立基于专业岗位体系的岗位绩效工资考核制度, 优化基于员工实际需要和对企业贡献程度的自助性福利制度, 设置能够促进员工自我完善和发展的教育培训体制, 创新更多货币或非货币性的薪酬激励机制, 加强对薪酬管理过程的监管力度, 促进薪酬管理工作能够随着航天企业的发展进程不断完善、创新, 从而为航天企业参与国际宇航市场竞争提供助力。

结束语

目前, 航天企业正处于发展的关键时期, 严峻的国际宇航市场竞争, 激烈的国内人才市场竞争, 为航天企业的快速发展带来了严峻的考验。建立一套科学、系统、全面的薪酬管理体系, 使员工的利益与企业的利益戚戚相关, 使他们能够在企业发展战略的大框架下尽情施展才华, 在获得个人事业进步的同时, 帮助企业保持良好的发展势头, 是所有航天企业面临的主要任务。为了在宇航产业竞争中保持并扩大优势, 中国航天企业需要进一步开拓思路, 在对原有管理制度进行深入思考的同时, 学习和借鉴国际先进企业的管理经验, 通过开发更多、更丰富的薪酬激励项目, 优化完善培训、奖励、晋升等非物质激励手段, 建立股权、红利等长效激励机制, 促进航天企业薪酬管理水平的逐步提升, 从而为实现中国宇航产业的跨越式发展提供有效的支撑和保障。

摘要：随着国家经济的发展和社会文化程度的提高, 薪酬管理的内涵和外延也在不断的发展和拓宽, 全面薪酬管理逐渐成为现代企业薪酬管理的主流发展趋势, 越来越多的企业开始引入全面薪酬概念, 采取多样化的手段, 全面发挥薪酬项目的激励作用, 深入挖掘人工成本的内在潜力, 创建积极而和谐的企业劳资关系。航天企业的薪酬管理也在改革和创新中得以长足的发展, 随着货币薪酬和非货币薪酬、物质激励和精神激励在航天企业薪酬管理体系中的完美融合, 航天企业的薪酬管理焕发出更大的生机与活力, 它必将成为航天企业得以持续发展和壮大的原动力, 成为中国宇航产业迈向辉煌的有力武器。

关键词：全面薪酬,货币薪酬,非货币薪酬,物质激励,航天企业

参考文献

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[4]肖胜方.劳动合同法及实施条例下的人力资源管理流程再造[M].北京:中国法制出版社, 2008:11.

全面薪酬理论 篇6

随着信息技术和经济全球化的进一步发展, 企业之间的竞争更加激烈。要想在激烈的竞争中保持市场份额并有所发展, 企业就必须有自己的核心竞争力。而企业核心竞争力的拥有和发挥以及企业的所有工作, 都是由企业的员工进行并完成的, 尤其是关键性的员工也成为企业核心竞争力的组成部分, 对企业更加重要。但是, 近几年从企业高管的突然辞职到普通员工的集体跳槽频频发生, 企业员工的流失率呈现出增长的态势。根据美世人力资源咨询公司对大中华区的100多家企业的调查, 2005年度各行业平均离职率为12.8%, 各行业分别为:制造业8.8%, 化工业9.0%, 消费品行业11%, 高科技行业13.2%, 医药行业17.6%。员工尤其是核心员工的流失, 不仅会造成企业经营成本的增加, 而且可能使商业秘密和技术秘密的泄露以及企业核心竞争力的丧失, 对企业的生存和发展产生威胁。因此, 如何留住员工并激发其工作的积极性, 成为企业所面临的一个急需解决的问题。

员工的流失根源在于企业的激励乏力, 由此造成员工需要无法满足, 而员工需要的复杂性又决定了单纯的财务激励因素的作用十分有限。但财务激励因素作为非财务激励因素的前提条件, 在很多情况下却成为员工离职的直接原因;这时, 财务性薪酬不再是简单的收入分配问题, 而是员工价值实现的一种形式, 在某种程度上是衡量员工价值大小和成就高低的尺度, 标志着员工在企业和社会上的地位。因此, 要取得对员工激励的最大化效果, 就需要结合使用财务激励因素和非财务激励因素———全面薪酬战略。

全面薪酬战略是指企业将支付给员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类, 两者结合使用。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值, 如基本工资、股权等;“内在薪酬”是指为员工提供的不能够量化的货币性价值, 如培训的机会、吸引人的企业文化等。

二、外在薪酬要素及其作用

以财务要素为代表的外在薪酬要素对企业员工的主要激励作用虽然被一些学者否定, 但李维安等人的研究表明, 我国企业的员工 (主要是指管理者) 更加看重激励的实现, 更加关注自己真正能得到的报酬收入。因此, 外在薪酬要素对于企业员工仍然是重要的激励因素。外在薪酬要素主要包括岗位工资和绩效奖金、实物分配和货币性福利、股票和股权等。

1. 岗位工资和绩效奖金

岗位工资是指由于员工具有一定技能而处于某个工作岗位而由企业支付给员工的相对固定的报酬。绩效奖金有时又称绩效工资, 是指企业依据员工的业绩和企业的财务状况支付给员工的相对变动的报酬。

岗位工资是相对稳定的, 不随员工工作业绩的变化而变化, 起到保险的作用。绩效奖金是相对变动的, 直接与员工的工作业绩挂钩, 对员工起到直接的激励作用。然而绩效奖金的激励作用既有正面的也有反面的, 正面的作用表现为使员工的积极性短期内有较大的提高, 反面作用的表现是员工产生短期行为。

当前, 我国企业的总体绩效不高, 其主要原因就是没有很好的实行绩效奖金制度。在员工总体报酬水平较低的情况下, 又存在着岗位工资在总报酬中比例偏大, 甚至没有绩效奖金制度的问题, 使员工的薪酬和业绩脱钩, 企业的绩效与员工个人的业绩没有有效的联系。这就使企业形成保守的作风, 缺乏创新的动力, 使有上进心的员工离开企业。因此, 企业应该提高员工的总体报酬水平, 降低岗位工资在总报酬中的比例和提高绩效奖金的比重, 使其达到较合理的水平 (比如, 岗位工资占到30%;销售和科研开发等岗位的绩效奖金占50%或大于50%, 其它岗位的绩效奖金占25%) ;同时, 应保持岗位工资一定时期基本不变, 对于绩效奖金, 企业应合理确定发放标准和发放的频率, 使岗位工资可以有效保证员工的生活水平、绩效奖金对员工的工作积极性起到有效的激励作用, 以使员工留在企业中为企业的发展做出贡献。

2. 实物分配和货币性福利

实物分配和货币性福利包括企业因特殊事件或因责任和义务应该承担的保险费、退休金等而给予员工的以实物形式或货币性质的福利性薪酬, 是企业提供给员工的, 由于其作为企业的一员, 或者与工作有关, 或者与工作无关的报酬, 对于员工起到保障和提高其待遇水平的作用。同时, 也体现了企业对员工的重视程度。

因责任和义务而存在的货币性福利是企业必须提供的, 因此也就具有一定的稳定性;但因特殊事件而向员工提供的福利性待遇则会受到企业财务状况和管理层决策的影响, 具有一定的变动性。而在工资等薪酬差距不是十分悬殊的情况下, 福利性待遇往往成为决定员工去留的一个主要原因。

当前我国企业往往故意忽略对员工的实物分配和货币性福利, 比如不为员工办理保险或延迟办理等, 致使员工对企业缺乏感情, 工作积极性不高;企业的向心力和吸引力不强, 员工离职率较高。针对这些情况, 企业应该很好的审视福利待遇的作用, 从企业的财务中拿出一定比例的资金为员工发放福利, 并且利用好福利发放的时间、地点和方式等, 以使其起到最大的激励作用, 留住员工为企业积极工作。

3. 股票和股权

股票和股权是企业有偿或无偿给予员工的, 使其拥有到期收益或获得收益的权力的报酬形式。这种报酬形式属于长期激励方式的一种, 能够使员工的利益与企业的利益协调一致, 促使员工长期留在企业中并关注企业的长期发展。

当前, 我国企业的薪酬结构不尽合理, 更加强调了对员工的短期激励, 长期激励措施 (如股票和股权) 很少。这种情况一方面使员工更加关注短期利益, 产生更多短期行为, 一旦其利益受损, 就会离企业而去;另一方面也使企业的长期生存、发展困难重重。针对这种情况, 企业应合理调整员工的薪酬构成, 减小短期激励的比例, 增加长期激励的比重。具体在股票和股权方面, 企业可以从以下方面入手:企业可以无偿为员工配发一定数量的股票或有偿的让员工购买一定数量有优惠政策的股票, 比如业绩股票、虚拟股票;企业也可以无偿或有偿的授予员工一定数量的股权, 比如股票期权、股票增值权等。

三、内在薪酬要素及其作用

根据马斯洛的需要层次理论, 当员工的生活随着经济的发展和社会的进步已得到有效保证的前提下, 员工开始强调生活的质量, 表现在对薪酬的要求上就是, 更加注重精神需要的满足。内在薪酬要素就是从满足员工的精神需要出发, 以期使员工对企业和工作更加认同和具有热情, 自愿、积极地工作。内在薪酬要素主要包括对工作的满意度、良好便利的工作环境、培训和晋升的机会、吸引人的企业文化等。

1. 对工作的满意度

随着社会的进步和生活水平的提高, 员工的需要已从较低的层次转向了较高的层次, 他们更加注重自我价值的实现, 表现在工作中就是:更加注重工作的自主性而不是完全被动的工作;喜欢挑战性的工作以发挥自己的特长和创造力, 把工作的成果看作是工作效率和能力的证明, 并从工作和工作结果中获得快乐感、成就感和满足感;希望在工作或工作结果上得到领导和同事以及企业和社会的认可和尊重。一旦员工有了这种追求而企业又忽视或不能满足这种需求时, 他们便会离企业而去;另外, 员工对自身才能是否得到充分发挥, 自我价值是否得到承认, 往往十分敏感, 也更容易因组织评价和自我评价不一致而产生挫折感, 离开企业。

当前我国企业已开始注意员工的需要和工作积极性的关系, 并采取了一定措施对这种需要进行满足, 比如实行了工作丰富化、工作扩大化和轮岗制度等。但由于我们接触科学管理的时间比较晚等原因造成了企业管理的落后, 导致以上所提措施的表面化, 而且在员工工作自主性、工作的挑战性及对员工的认可和尊重等方面也有很大的欠缺, 导致了员工的高离职率。

对此, 企业应学会授权的艺术, 在保证企业或项目目标可以实现的前提下, 给予员工工作的自主性, 让他们可以按照自己的思路和方式进行具体的工作;在设置工作目标时, 让员工参与其中, 并注意挑战性和可实现性的结合, 使工作既具有可实现性, 又需要员工付出一定的努力;当员工实现目标时, 应及时地认可和表扬, 当员工未完成目标时, 也应及时对其鼓励, 以防止员工挫折感的产生。实践证明, 管理者的充分授权和员工在自己的职责范围内的自主工作以及管理者及时的认可和鼓励等可以使员工对企业更加认同, 也更愿意为企业积极的工作。

2. 良好便利的工作环境

良好便利的工作环境, 既包括了硬环境的便利性, 也包括了软环境的适合性和便利性。硬环境主要是指工作环境条件和办公条件。工作环境条件的便利性包括企业所在区域的环境是否适宜、交通是否便利等;工作条件的便利性包括内部办公环境是否舒适, 办公设施是否齐备并先进便利等。软环境主要是指宽松的、比较自主的工作制度环境, 具体包括灵活的工作时间、地点的规定, 方便自主的工作方式的安排等。

工作环境是影响员工满意度的一个重要因素。良好便利的工作环境在影响员工满意度方面主要有两方面的作用:一方面是为工作提供支持, 另一方面使员工产生愉悦感和自豪感 (愉悦感是由于享受到美好的环境, 自豪感是因为受到尊重) , 而这两方面都会对员工产生激励作用。实践证明, 在其它条件相差不大时, 工作环境的差距往往是员工舍弃一家企业而选择另一家企业的主要原因。

当前, 我国企业对硬环境的建设已经给予了足够的重视, 员工的工作环境和办公条件有了较大的改变;但在软环境方面, 却由于管理理念和管理制度的原因和影响, 和世界一流公司还有很大差距, 这也造成许多高素质员工选择外资公司而离开我国企业的现象时有发生。对此, 我国企业应学习西方先进的管理理念, 加大管理制度进步的步伐, 在此基础上做好软环境要素工作, 使其更适合员工对工作环境的要求, 进而使员工留下为企业服务。

3. 培训和晋升的机会

由于竞争的加剧, 员工感觉到越来越多的压力, 这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力, 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。这种压力促使员工不得不连续不断的增强自己的就业能力和对工作的胜任能力, 因此, 员工就需要不断的学习和接受培训。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究得出激励员工的最主要的因素为个体成长;个体成长的一个表现是得到晋升;管理大师彼得·德鲁克认为, 员工的培训是促使员工不断成长的动力和源泉。因此, 培训和晋升是企业吸引人才、留住人才的重要条件。

当前, 我国企业已经认识到员工的发展和企业有着紧密的联系, 因此在提供员工培训的机会方面比以前有较大的改善。但由于这种改善的程度和速度与社会经济的发展还有较大的差距, 就表现为员工的培训机会和内容的缺乏和稀少, 满足不了员工成长的需要, 进而造成员工的离开;而当有职位空缺时, 企业又习惯于从外部招聘, 又进一步加剧了员工离职的倾向。因此, 企业应该完善培训和晋升制度建设, 具体应做好以下工作:一是通过加强职业培训对员工进行全面培养, 以提高员工的综合能力, 使之与企业的发展同步成长。职业培训至少应包括企业文化和企业忠诚培训、能力培训和适应性培训三个方面:企业文化和企业忠诚培训主要是增强员工对企业文化和企业的了解, 提高员工对企业的忠诚度;能力培训主要是专业技术和技能的培训;适应性培训就是要提高员工对工作及其发展的适应性。二是完善内部晋升制度, 在优先考虑内部员工的前提下, 使合适的员工能够以恰当的速度升迁到适合的岗位, 以保持职位对员工的吸引力和激励作用。三是参与员工的职业生涯规划与管理, 把员工的职业发展纳入企业管理的范畴, 并采取一些积极措施帮助员工实现职业发展目标, 以满足员工成长的需要。

4. 吸引人的企业文化

企业文化作为企业价值观、企业精神和企业道德规范的结合体, 是一个企业与别的企业差别之所在。良好的企业文化, 可以吸引有抱负的员工, 增强员工的认同感和凝聚力, 形成和谐的人际关系, 满足员工的人际需求;良好的企业文化, 可以引导员工将个人目标与企业目标结合在一起, 正确处理个人目标与企业目标之间的关系;良好的企业文化, 有利于调动员工的进取精神和创新热情。研究表明, 一个缺少自己特有文化的企业, 员工就会缺乏信仰、缺少目标, 更多地追求短期利益。

我国企业在文化建设方面还有很大欠缺, 具体表现在:企业文化制度建设不完善, 流于形式, 甚至很多企业对企业文化一无所知;企业文化与企业使命和目标不相适应, 对企业发展带来负作用;企业文化对员工激励乏力, 不能起到应有的激励作用等。针对这种状况, 企业应该认真领悟企业文化的内涵和本质, 由企业最高层领导建设一种适合企业的特有的文化氛围, 并具体落实在企业制度和员工行为上, 进而使企业文化渗透到员工的内心深处, 成为激励员工的内在因素。

四、结语

著名的哈佛企业管理顾问公司曾做过一项员工离职原因调查, 结果显示, 个人成长、对薪水不满、公司没有提供成长学习的环境和公司福利不佳是员工离职的几个最主要的原因。这一方面说明随着社会的进步, 员工由只重视物质需求向重视物质和精神双向需要发展;另一方面则表明企业在满足员工的需要方面还有不足。要满足员工的这种需要并对其进行有效的激励, 全面薪酬战略就是一种有效的模式。在具体应用时, 企业应使内在薪酬和外在薪酬有效结合, 互相补充, 形成完整的激励策略, 以最大限度的留住员工为企业积极地服务。

参考文献

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浅析施工企业薪酬管理的全面创新 篇7

一、传统企业薪酬管理存在的问题

1. 对企业薪酬管理理论认识不足。

长期以来, 理论界对薪酬的含义存在着一些模糊的甚至错误的认识。如认为在薪酬管理中, 用金钱和物质就可以激励员工, 简单的将薪酬看作工资福利加奖金, 一味追求物质报酬。这种错误的看法严重妨碍着薪酬管理的有效实施。薪酬管理还包含了精神方面的激励, 它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 需要管理者高度重视并深入研究。因此, 如何正确的认识薪酬管理, 创新薪酬管理体系已成为中国企业当前的重要课题。

2. 传统企业薪酬管理模式陈旧, 结构不合理。

传统的企业薪酬管理模式以传统人事管理为基础, 它是在经济体制改革过程中形成的, 带有浓重的计划体制的色彩, 远不能适应激烈的市场竞争的需要, 更不能适应知识经济的挑战。另外, 传统的薪酬管理结构也存在诸多不合理因素, 如注重个人不注重团队。为了强化激励, 企业往往过分强调员工个人英雄主义, 这严重影响了员工之间的协作精神, 从而影响组织整体的运作能力, 最终导致企业经营管理的衔接不畅。

3. 薪酬体系与企业发展战略不匹配。

目前多数企业为了刺激员工的当前贡献, 通过短期激励的方法强化员工的工作行为。以成败论英雄, 使得部分员工急功近利, 只关注眼前结果。然而这样做的结果必然会忽视有些不易很快见效但对企业长远发展至关重要的工作, 如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革, 这些工作往往在短时间内难以呈现效果, 但对企业的长远发展却有决定性的影响。

4. 薪酬管理缺乏公开性、透明性。

很多企业在薪酬发放上有一个误区, 认为采取公开付薪的方式, 有可能导致优秀员工降低收入, 从而脱离原来的团队, 同时还可能造成普通员工自尊心的伤害, 产生自卑感或嫉妒等不良心理, 不利于搞好企业内部人际关系。因此采取发“红包”等秘密发放薪酬的方式, 其实大可不必。秘密发放薪酬实际是在暗示该企业有事情需要隐瞒或不信任掌握信息的人。同时, 隐秘薪资可能产生“暗箱操作”, 并导致腐败, 使员工对于企业薪酬制度不信任, 这些无疑对组织凝聚力损害更大。

二、企业薪酬管理全面创新的必要性

1. 薪酬管理全面创新有助于吸引和保留优秀的员工。

企业支付的薪酬是员工主要的经济来源。在企业各类人员所关注的问题中, 薪酬问题排在第一或第二的位置。新型灵活的企业运作方式强调员工的积极性、创造性、解决问题的能力以及适应环境变化的能力。薪酬管理的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 从而有助于吸引和保留优秀的员工, 使他们帮助企业实现目标和使命。

2. 薪酬管理的全面创新有助于实现对员工的激励。

有效的薪酬管理能够不同程度地满足员工的多元需要, 从而实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源, 没有一定的经济收入, 员工就不可能有安全感, 也不可能有与他人进行交往的物质基础。要想使员工发挥最佳的工作状态, 企业应提高员工的工作生活质量, 即安全舒适的工作环境、足够的薪资和福利、有保障的就业状态、在工作中学习和发展的机会等等。

3. 薪酬管理的全面创新可以增强团队凝聚力。

薪酬管理的全面创新可以促进企业员工增加凝聚力, 使其以更饱满的工作热情, 更高涨的情绪投入到企业的发展中去。例如, 一般高素质人才都具有较强的个性和自己独立的价值观念。因此, 在企业的运作中, 如何将有着各种不同个性的人才团结起来, 形成团队合力, 需要新的理念和新的管理方式。这又是人力资源管理特别是薪酬管理面临的崭新课题。

4. 薪酬管理的全面创新有助于塑造良好的企业文化。

优秀的企业文化对强化企业的竞争力具有非常重要的作用, 然而企业文化也是最难管理的一项内容。薪酬管理是企业发展的根本, 是企业文化形成的重要基础。薪酬管理若处理不好, 最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内体制不平等的境地。因此, 薪酬管理的全面创新将为企业营造出良好的文化氛围和心理环境, 使员工认同企业文化, 进而亲身融入到氛围之中。

三、企业薪酬管理进行全面创新的策略

1. 实现薪酬管理结构的创新。

薪酬管理的核心目的在于充分利用经济调节作用调动员工的积极性。目前我国许多企业的薪酬结构不合理, 是因为没有“以人为本”来设计薪酬结构, 注重外在薪酬而忽视了内在薪酬。这种情况下, 员工往往就表现出缺乏价值取向和企业精神。因此, 可以尝试使用宽带薪酬制度, 为员工拓展发展的空间。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家, 并逐渐为国内一些企业所认识和实践。它采用将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式, 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。

2. 不同阶段实行不同的薪酬管理。

任何企业的管理都要本着发展的原则, 薪酬管理也是如此。在企业发展的不同阶段实行不同的政策, 切莫一概而论。处于创业阶段的企业创业者多为管理者, 员工多为自己所热爱的事业和目标聚到一起。这时的薪酬管理只要多营造和谐氛围, 更为重要的是要考虑建立起未来与企业发展相匹配的管理结构。处于成长阶段的企业初具规模, 员工不断增加, 企业也需要各类专业人员。因此, 此时应逐步完善管理体系, 形成一个有竞争力的薪酬战略。处于成熟阶段的企业经营是以保持稳定性、维持利润和保护市场为目标。此时应充分利用现阶段现金流入多的特点, 在薪酬设计上花费一部分资金用于培训、学习进修等才能储备。当企业处于衰退阶段时, 就应该充分利用经营成熟期时的人力、物力和财力, 开放新的领域, 寻找新的增长点。

3. 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。

灵活的奖励制度可以给人们更多不需提高职位而增加报酬的机会, 让奖金真正起到激励广大员工力争上游的作用, 同时根据员工表现的变化随时调整奖金数额, 让员工有成就感更有危机感。另外, 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测, 引起员工之间的不和谐;公开化、透明化的薪酬支付制度才能让员工体会到平等, 并且这也会提高薪酬管理的有效性。因此, 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度极为重要, 通过必要的奖励和合理支付, 管理者将正确的薪酬信息传达给员工, 形成对企业的薪酬的正确认识, 从而直接影响员工的工作状态。

综上所述, 企业薪酬管理的全面创新不但能有效激发员工的积极性与主动性, 促使员工努力实现组织的目标, 提高组织的效益, 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

摘要：随着我国企业经济的快速发展, 传统的薪酬管理已难以适应企业现代化管理的需要, 因此对传统的薪酬管理进行创新就成为一种必然。文章分析了传统企业薪酬管理存在的问题, 指出进行全面创新的必要性, 并提示现代企业薪酬管理制度的创新趋势。

关键词：企业,薪酬管理,创新

参考文献

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全面薪酬理论 篇8

关键词：研发人员,传统薪酬,全面薪酬战略,全面薪酬战略构建

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥20%～30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业能否吸引、留住和激励员工,从而影响到企业的生存与发展。

随着经济全球化的深入,我国企业面临着更加激烈的市场竞争,归根到底是人才的竞争,谁拥有了高素质的人才,谁就能出奇制胜。对于高科技企业,由于它是知识密集、技术密集的经济实体,是不断创新的企业,依附于科学性的技术,所以研发人员对其尤为重要:他们是企业的核心人力资本,是企业的核心生产要素,也是企业生存发展的根本保证。由于研发人员有着不同于一般员工的个性特点:自主意识较强、较强的成就动机、不断学习的愿望、喜欢接受挑战性的工作、蔑视权威、流动意愿强,所以,如何激励研发人员已经成为人力资源部门的一大难题,也是管理者重点关注的问题。

研发人员的激励因素有很多,对研发人员激励的方法也有很多,但薪酬激励可以说是一种最重要、最易运用的方法,企业也多是强调从薪酬的角度来激励研发人员。薪酬不仅是员工的劳动所得,从中也体现了员工的价值和企业对他们的重视程度。很多学者进行了研发人员薪酬激励的研究,他们主要是从薪酬结构、薪酬水平、绩效考核等方面研究,也就是传统的薪酬激励模式,这些研究将薪酬局限在了物质报酬上。我们知道,研发人员是知识型员工,除了物质上需求,他们有着更高的追求,更看重精神上的收获,仅仅有物质上的激励是远远不够的。对此,本文将以研发人员需求为出发点,从全面薪酬战略的角度来研究如何激励研发人员,希望能对管理者有所启发。

1 传统薪酬激励的不足

企业传统薪酬构成是把员工薪酬分为基本工资、奖金和福利三部分,虽然很多企业意识到研发人员的重要性,为研发人员提供较高的薪酬水平,但与员工的心理期望还有很大差距,所以根本起不到激励作用。奖金的发放也因企业缺乏完备的考核体系,员工将其看成是自己的一种权利,而不是对自己工作表现好的奖励,使得奖金变成了激励效果不大的“大锅饭”。福利措施也没有从员工需求方面考虑,僵化的福利项目往往使企业花了很多钱却起不到很好的激励效果。

由此可见,企业虽然意识到薪酬激励的重要性,但实施效果并不理想,究其原因就是因为传统薪酬激励存在以下不足:

1.1 为研发人员提供的工资报酬偏低

与国外企业支付给研发人员的薪酬相比,我国企业研发人员获得的薪酬总体水平偏低,薪酬满意度不高。究其原因主要有:①薪酬分配中的平均主义倾向还很明显;②现行的分配方式还比较单一;③很多企业把薪酬分配中是否有矛盾作为薪酬分配是否合理的标准。据文魁、吴冬梅(2003)对北京高新技术产业发展的人才机制的调研,发现虽然高新技术企业知识员工的薪酬水平比其他许多行业明显要高,但薪酬水平仍然与员工认为应得的薪酬水平之间存在一定的差距。他们对企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查,结果发现,在这五个方面激励政策中,知识员工普遍最不满意的是金钱财富(得分为196.3),远低于工作自主(得分为327.2)、个体成长(得分为327.0)、业务成就(得分为328.7)和人际关系(得分为321.3)。

1.2 缺乏研发人员的长期激励措施

目前,我国企业支付给研发人员的薪酬主要由基本工资、奖金、津贴等组成,激励方式大都倾向于“即时性”、“一次性”,普遍对利润分享、延期支付等长期激励方式运用得还不充分,薪酬的长期激励效果甚微。员工没有主人翁感,对企业忠诚度较低,易导致研发人员的短期行为和道德风险。

1.3 没有将研发人员看成是资本,参与利润分配

许多企业虽然认识到研发人员是企业价值创造的核心资源,是企业生存发展的基础,但是支付给研发人员的报酬,往往只考虑了他们的劳动,实行按劳分配,并没有把研发人员看成是人力资本,等同于物质资本和货币资本参与企业利润分配,研发人员得到的报酬实际上比他们为企业创造的价值少得多。

1.4 注重物质报酬,忽略精神激励

传统薪酬激励往往注重对研发人员的物质激励,各个企业期望通过为研发人员提供较高的薪酬水平,达到对研发人员的吸引和保留,然而较高的薪酬水平不仅给企业带来了较高的成本,而且对研发人员激励效果不佳,研发人员跳槽现象依然严重。研发人员是知识创造和运用的主体,他们有着不同于一般员工的需求特点,有着更高自我成长和成就需求,但企业在激励研发人员过程中,忽略了对研发人员至关重要的精神激励。

1.5 对工作的内在激励重要性缺乏重视

研发人员拥有较高的素质,看重工作本身的激励性,希望能独立自主安排工作,喜欢承担有挑战性的任务,在完成任务的过程中获得一种满足感和成就感。然而,传统激励研发人员的手段过于单一,往往看重物质的重要性,缺乏合理的工作设计,无法从工作角度让员工感到满意,更不用说激励员工了。

1.6 不重视对员工的职业生涯规划

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划,也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。良好的职业生涯规划既能使员工获得成功,也能使企业在员工人力资本增值过程中达到企业价值最大化,它是留住人才、满足人才成长需要的有效手段。但许多企业还没有意识到它的重要性,没有为员工进行职业规划,在我国高科技企业中,此项工作几乎还是空白。

1.7 培训缺乏科学的分析

培训是开发人才潜能、让员工保持竞争力的关键。许多高新技术企业已经开始重视员工培训,但效果往往不能令人满意。首先,没有明确培训的目标,没有结合企业的实际,市场流行什么,企业就培训什么;其次,培训方法和手段单一,以课堂教学为主,缺乏实际操作训练,效率和效果都不佳。

鉴于传统薪酬激励存在着种种不足,不能最大限度调动研发人员工作的积极性和创造性的发挥,本文提出对研发人员激励的全面薪酬战略。

2 全面薪酬战略

全面薪酬又称“自助式薪酬”、“整体薪酬”,由美国密歇根大学约翰·特鲁普曼(John E.Tropman)博士于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定员工激励机制》一书中首先提出,全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上,建立起每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化做出相应的调整。这种以员工需求为导向而建立起来的薪酬组合模式,极好地解决了传统薪酬方案的不足。与传统薪酬相比,全面薪酬具有战略性、全面性、以人为本、沟通性、灵活性和激励性等特征,这也正是全面薪酬优于传统薪酬的地方。

全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“ 外在” 和“ 内在”两大类(如表1所示)

“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。 “内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

外在薪酬与内在薪酬相互补充,相互作用,缺一不可。外在薪酬注重对员工的货币性激励,这是基础,无论什么时候都不能忽视货币的激励作用,尤其是在我国还处于社会主义初级阶段,人民的收入水平还比较低的情况下,货币收入仍然是员工的首要需求。根据马斯洛的需要层次理论,当低层次的需要得到满足时,就会激发员工的更高层次的需要。由于研发人员的个性特点,使得他们更加看重工作的挑战性、自主性、参与性等内在激励。

所以,为企业员工,尤其是有着多样化需求的研发人员设计合理的全面薪酬体系,科学把握外在薪酬与内在薪酬两个方面,达到保留、激励研发人员就显得至关重要。

3 研发人员全面薪酬战略的构建

依据研发人员的个性特征,按照“以人为本”的管理思想,笔者提出从物质薪激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励方面构建囊括物质薪酬与精神薪酬的全面薪酬战略。

3.1 物质薪酬

3.1.1 建立公平合理的工资报酬。

虽然知识型员工不同于普通员工,他们有着更高的追求,但工资报酬依然重要,它不仅是对员工付出的回报,满足员工生存需要,也是对员工价值的体现,因此,要建立公平合理的报酬体系。这里要遵循的原则有:薪酬政策的战略导向性、薪酬水平的外部竞争性、薪酬结构的内部一致性以及计酬方式的个人公平性。报酬支付既要考虑到岗位和职位差别,又要与绩效挂钩,还要体现研发人员的人力资本价值。

3.1.2 实施股票期权。

股票期权是指公司给予核心员工的一种权利,期权持有者可以凭借此权利在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。由于研发人员往往是以团队形式开展工作,工作过程又难以控制,在企业内部存在信息不对称问题,研发人员处于信息优势,对他们实行股票期权,将他们的收益与企业业绩挂钩,可以有效避免“短期行为”与“道德风险”,是一种长期激励方式。

3.1.3 实行技术入股,参与企业利润分配。

研发人员不仅是企业的劳动者,参与按劳分配,同时也是企业创新和价值创造的主体,是企业的人力资本,应当与物质资本、货币资本一样,参与利润分配。研发人员通过技术入股可以获得其技术创新和知识贡献的永久收益,对持续调动研发人员积极性有重要作用。

3.2 精神薪酬

企业中往往有一个有趣的现象,许多管理者慷慨地给予员工良好的福利待遇,以此来增加企业的凝聚力,结果却发现员工离职率一点儿也没下降。这是因为人的需求是多种多样的,物质需求只是一种较低层次的需求,物质上的满足不一定能够有效激励员工,对于研发人员尤其如此。只有真正激发出员工的归属感、成就感和驾驭工作的权利感,他们的工作积极性才会达到最高,才会更忠诚于职业使命。下面主要从工作、组织、情感和文化四个方面来谈谈对研发人员的精神激励措施。

3.2.1 工作激励。

(1)授以挑战性的工作。研发人员不同于一般的员工,他们都受过良好的教育和培训,对自身有着较高的期望值,渴望挑战自我,超越自我,接受有难度的工作,在工作中进步,在完成工作后有着强烈的满足感,实现人身价值。正是出于研发人员的这种较高的需求,所以企业应为他们设计有挑战性的工作,以最大限度激发他们的创造力。(2)授权——委以重任。研发人员有着强烈的工作自主性,他们希望能够参与到管理中来,传统的命令式管理手段不能调动研发人员的积极性,甚至会挫伤他们的工作热情。因此,对研发人员适当授权,让员工才参与管理,可以形成员工对企业的归属感、认同感和责任感,最终产生内心的满足感,最大化激励员工。

3.2.2 组织激励。

(1)培训和发展激励。如今科技变化速度越来越快,研发人员的知识也在迅速贬值,他们面临着巨大压力,为了跟上时代发展,保持自身竞争力,他们有着强烈的学习动机。企业对此应积极创造条件,对他们采取交流指导、访问学习、专业和技能培训等激励措施,以提高他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,以满足他们自我实现的需要。(2)职业生涯路径。研发人员希望通过职业生涯规划一步步走向成功,而他们有着不同的愿景,有的希望走上管理的道路,而另一些则希望在自己的专业领域有所突破,有所成就。企业传统做法是将表现突出的研发人员晋升到管理岗位,由于他们并不擅长管理员工,这给企业带来了管理上的问题,同时浪费了这些研发人员多年积累的经验,阻碍了他们在技术上的进一步发展。我们可以引入发达国家企业组织激励和留住专业技术人员的一种普遍做法——多重职业生涯路径,对研发人员提供管理路径与研发路径并行的两条发展通道(如图1)。

在实施中,要保证研发路径与管理路径的层级结构是平等的,每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬,以达到公平。这样就肯定了研发人员对企业的重要价值,实现了对研发人员的激励。

3.2.3 情感激励。

“人非草木,孰能无情”。在快节奏、高压力、强竞争的现代社会,管理者的真情关怀,尊重爱护,能使员工感到温暖,产生自豪感、使命感和归属感,进而激发出其主动性和积极性,不断推动其努力工作。情感激励就是要加强与员工的感情沟通,尊重、信任和及时肯定他们,使他们保持高昂的情绪和工作热情。这种情感激励对研发人员尤其重要,他们自认为对企业的贡献较大,更加渴望被尊重。管理者应多与他们沟通,在工作中给予鼓励和支持,在生活上给予关心,缩小员工与企业间的心理距离,建立良好的企业氛围,提高员工对企业的认同感和工作积极性。

3.2.4 文化激励。

创新是高科技企业的生存之本,是企业发展的灵魂。在市场竞争日益激烈的今天,没有创新,企业必然失去前进的动力,甚至会被淘汰出局。研发人员是创新的主体,一个成功的研发活动必然要经历许多次失败的尝试,企业应容忍失败,鼓励研发人员进行创新,失败并不可怕,可怕的是没有尝试的勇气。建立这样的一种宽容失败的文化氛围,才能激励员工的创新行为,最大限度地激发员工的创造潜能。索尼的创始人盛田昭夫告诉同仁:“放手去做你认为对的事,纵使失败了,你也可以由此学到经验,只要不再犯同样的错误就好。”员工在这种观念的引导下,放手去做,大胆尝试,不断摸索,总会有成功的时候,在实现自我价值的时候也实现了企业的价值。

4 结束语

本文针对传统薪酬对研发人员激励存在的不足,提出了从“全面薪酬”理念出发,把“外在薪酬”和“内在薪酬”完美结合起来,通过物质激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励的系统实施,为高科技企业通过薪酬设计激励研发人员提供参考思路。由于本文只是在理论上进行阐述,得出的结论还需实践的进一步检验。

参考文献

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全面薪酬理论 篇9

对经理人薪酬设计的研究，主要是基于委托代理理论基础之上。研究的中心问题是，检验高层管理人员的薪酬与公司绩效的关系。然而，对公司内部外部的经理人之间的薪酬差异，研究不足。由Lazear与Rosen(1981)所提出锦标理论，是研究经理薪酬的一种新的理论。锦标理论不仅可用来分析CEO薪酬水准的决定，而且可用来分析CEO薪酬显著高于其他经理薪酬的意义。锦标理论为指导设计组织内各层级间的薪酬差额提供了重要的理论依据。本文对代理理论和锦标理论对经理薪酬的贡献作一简单的论述。

一、代理理论对经理薪酬的解释

当公司经营权与所有权分离，企业所有人为股东，经理人为代理者。在经营决策与财产风险承担分离的情况下，自利的经理人会倾向从事道德风险和逆向选择的投机行为，寻求个人利益的最大化，而不负担成本。

委托代理理论从诱因与控制的角度，设计一个委托人与代理人的契约关系。其中，薪酬契约被视为解决公司内部代理问题的重要机制的一种契约。这种薪酬契约以薪酬为诱因，而以绩效为控制因素，以绩效决定酬劳的制度。这种薪酬制度能使经理人重视公司经营绩效，有助于保证股东与经理阶层之间目标的一致。

委托代理论所设计的薪酬，所涵盖的范围非常广，不但包括基本工资、红利、奖金，还包括保险及退休计划等。其中，基本工资、现金红利及股票薪酬是主要的三种薪酬形式。现金红利大多反应短期经营绩效，是根据当期盈余或股票市场报酬给予经理人。股票薪酬的实施，让经理人成为股东的一员，是对经理人进行的长期激励机制。

当经理的努力程度和产出可以被观测，委托人可以通过监督来减少经理人的自利行为，当经理的产出可被观测，而经理人的努力程度不可观测，经理的薪酬应根据产出来决定。代理理论清楚地建构了经理人薪酬与产出之间的关系，当代理人可由产出获得较多有关经理人努力程度的信息时，经理人的薪酬会在较大程度决定于产出。

有许多文献探讨经理人薪酬与公司绩效关系。部分文献通过实证分析发现，高层管理者的薪酬与企业业绩有相关性（Garen，1994；Murphy，1998；Ya Ting ，2003)。另一些文献研究证实，高层管理者的薪酬与企业业绩的相关性很小。托斯(Tosi,1990)发现,只有5%的CEO薪酬可用绩效因素来解释。魏刚发现中国公司上市公司與高级管理层薪酬相关性非常弱。Jensen和Murphy（1990）检验了美国430家企业CEO的报酬对绩效的敏感度，发现相关度很小。Steven N. Kaplan（1994）发现日本高管人员报酬对企业绩效的敏感度同样较低。李增泉(2002)研究发现高管薪酬与企业业绩不相关。宋德舜发现，除政治激励能显著改善绩效外,其他因素与绩效没有显著关系。权力是高管薪酬的一个决定因素，未来的薪酬研究应关注此问题（Heneman，2002)。

虽然没有文献致力于探索绩效变化的来源，但有许多文献从不同角度对绩效与薪酬的关系进行研究，并得出多种结论。所有者控制的公司，员工薪酬水平的变化与公司财务绩效相关（Steve Werner,2005）。当银行经理的决策自由度高的时候，经理的薪酬与银行业绩相关度较高。在定位防御战略的公司，现金红利分配计划能产生较好的绩效。相反，在定位开拓战略的公司，股票激励计划能实现好的绩效（Nandini Rajagopalan, 1997）。CEO工资与高层管理团队有关，高层管理团队成员的薪酬反过来预示着绩效，CEO工资对公司未来绩效的影响依赖于高层团队的薪酬（Mason A. Carpenter, 2002）。只有在监控灵敏的公司，因收购而发生的公司收入与CEO的薪酬变化成相关性。当公司有完善的个体的激励系统并且个体的作业有较强的独立性，整体来说，尽管研究上有许多重要的发展，但有关代理理论的实证结果仍然存在许多的争论与难题。

二、锦标理论对经理薪酬的解释

锦标制度认为，企业内部存在着薪酬的等级制度，内部成员在锦标制竞争中得到晋升，等级制间的薪酬差额，是对竞争胜出者的奖励。成员在竞争中获胜的关键因素不在于他的绝对绩效，而是他在竞争者中的绩效排名。因此，获胜者并不一定具有高的生产力，获胜者和失败者的生产力可能相差无几。锦标制度的效用在于创造一种诱使所有的成员以最大的努力工作的环境。

根据锦标理论，企业内部的薪酬等级，随着层次的拉大，等级间的薪酬差距会增大。CEO和下一级管理人员的工资差额，比其他层级间管理人员的差额，有显著的差别。该理论认为，经理人在考虑是否付出努力以获取晋升时，会衡量付出努力带来的利益与成本。如果晋升后增加的薪酬不但可以抵消努力的成本，而且更会为他带来额外的收益，经理人会选择努力工作以求晋升。在锦标过程中，经理人步步高升，其可晋升的职位愈来愈少，意味着可获得晋升的机会也愈少，公司为了使经理人保持竞争的动机，必须增加层级间薪酬差额，激发经理人做出最大的努力。

有关经理人薪酬是否符合锦标理论的研究仍属有限。有的文献认为可以用锦标制度分析等级组织中的晋升制度（Rosen，1979）。有的文献认为只有当雇员们面临共同风险时锦标制度才有效（Holmstrom，1982b)。有的文献认为当雇员数量足够多时，即使不能观测共同的风险，雇员的排名仍是测量雇员努力水平的准确信号（Green，1983)。大部分文献从薪酬等级和差距的角度来分析锦标制度的激励效应。有的文献指出, 薪酬等级与公司的战略定位相互影响。随着雇员数量增加, 高层雇员的报酬差距往往大于低层雇员的报酬差距（Keeffe,1984)。CEO薪酬与其它管理人员的薪酬的差距，与管理团队的总人数显著相关。高层级职位间的薪酬差距越大,对高层级雇员的激励越强（Eriksson，1999）。当雇员的风险偏好是中性时,增加报酬差距能提高雇员的努力水平。应根据雇员的不同特征来设计薪酬的差距（Bhattacharya，1988)。

总之，设计一个锦标制度，不仅可避免以绩效做为薪酬给付基础所必须承担的信息成本，同时诱使经理人在由低层级晋升到高层级的锦标过程中，为了获得更高的薪酬差额而努力。

三、两种理论对经理薪酬解释的差异

代理理论与锦标理论的薪酬理论出发点是相同的，都是着重于如何设计公司的薪酬制度，透过经理人的薪酬给付，激发经理人最大的努力，以缓和存在于经理人与股东之间的代理问题，但代理理论与锦标理论存在许多不同点。

代理理论和锦标理论研究薪酬的侧重点不同。代理理论强调经理薪酬与公司绩效的关系，但很少对公司内部薪酬结构问题进行讨论。锦标理论侧重于研究公司内部的薪酬等级制度，强调薪酬的等级不取决于经理的绝对业绩，而取决于相对业绩。

代理理论和锦标理论对薪酬水平的解释不同。代理理论认为，经理权力将随着经理人在层级中的阶级升高而增加，伴随着经理权力的提升，经理人的薪酬水平也将增加。锦标理论认为，随着经理层级的上升，层级间的薪酬差额亦将扩大，以提供经理人充分的诱因，使其投入更大的努力。

代理理论和锦标理论对基本薪酬的解释不同。在代理理论的分析架构中，基本薪资是取决于外部经理人市场的一般薪酬水平。锦标理论认为基本薪资决定于内部劳动力市场。

委托—代理理论问题的实质是一个双方互动博弈的过程, 其着眼点是使委托人的效用函数极大化, 最终求得一个纳什均衡解。在“锦标制度”模型中, 企业可以在员工参与约束条件下最大化企业期望收益, 根据企业具体情况设计最优激励合同。

总之，对经理人薪酬设计的研究，主要是基于委托代理理论和锦标理论。委托代理理论设计以绩效决定薪酬的制度。锦标理论设计引导经理人为晋升而努力的薪酬制度。虽然有许多文献探讨经理人薪酬与公司绩效关系，但有关代理理论的实证结果仍然存在许多的争论与难题。对锦标理论的研究，大部分文献从薪酬等级和差距的角度来分析其激励效应。

参考文献:

[1]王颖等:“基于‘锦标制度’的企业员工激励薪酬方案分析“.华东经济管理，2005年3月

[2]艾里克·拉斯缪森:《博弈与信息(第二版)》.北京大学出版社，2003年10月

全面薪酬理论 篇10

一、知识型员工的特征

1. 知识型人才本身的专业素质和个人素质都很强。

在现在社会中, 知识型员工一般都接受过高等的教育, 自身的素质都非常的良好, 眼光长远, 求知欲望比较强烈、自身的知识素养非常的丰富、思维创新能力很强、道德素养也很出色。

2. 流动性比较强。

知识型员工在获取报酬的时候, 主要依靠的便是自身的知识。这部分人往往在个人能力实现方面有着非常强烈的愿望, 并且还会对自己的职业生涯进行合理的规划。这部分人愿意接受新的挑战和工作, 所以其稳定性比较差。随着竞争的不断加剧, 企业在人才方面的需求和竞争也在不断的增加, 这也给知识型人才流动提供了便利, 若是本身的工作对其失去了吸引力, 那么知识型人才很容易会有找新工作的欲望。这些知识型员工, 本身对职业的承诺比较忠诚, 对组织的承诺意识比较淡薄。

3. 知识型人才渴望实现自我价值, 让社会尊重和认可自己。

知识型人才在工作的时候比较追求工作的质量和成果, 愿意主动的去发现问题和寻找问题, 希望自己能够给企业做出自己的贡献, 也希望能够得到企业对自己的认可。对于大多数知识型人才而言, 社会认可和尊重才是首要的, 金钱和物质等则要在社会认可之下。

4. 自主性比较强。

知识型员工工作的时候, 大都愿意从事技术性比较强的劳动, 希望在工作的时候自由度比较强, 有一定的刺激, 不喜欢自己的上司安排好自己工作的每一步, 这样会让员工觉得自主性比较差, 无法发挥自己的特点, 在工作的时候, 这些员工希望能够安排的比较灵活, 工作氛围也应该比较轻松。

5. 参与意识比较强。

根据研究表明, 知识型员工本身都会有一定的参与到管理中去的愿望。在企业中, 若是让知识型员工参与到决策中来, 能够让他们觉得自己受到了尊重和信任, 知识型员工自身的专业技能比较强, 也能够比较真实的知道客户的一些想法, 若是让员工参与到决策中去, 员工自身的信心便会大大的提高, 能够真正的把自己的潜力发挥出来。

二、企业目前普遍采取的薪酬策略

在企业中, 薪酬制度是非常重要的, 若是薪酬制度制定的不够合理和科学, 很容易打消员工的工作积极性。根据研究表明, 在我国, 大多数的企业都很重视货币性的薪酬待遇, 这样无法真正的把知识型人才的特点显现出来, 知识型员工很难得到特殊的重视, 这对其工作积极性和对企业的认同感都是一种很大的打击。

薪酬体系普遍存在以下四个方面的问题:首先是薪酬的总量失衡, 局部发力;其次是企业本身的薪酬体系无法真正的和企业文化以及战略结合在一起;再次, 薪酬体系并没有实现和外部市场的接轨;最后则是, 企业领导不够重视对员工的激励, 没有完善的升迁措施。

三、企业知识型员工实行全面薪酬激励的重要性

全面薪酬激励, 可以理解成, 企业在支付员工薪酬的时候把内在和外在完美的组合在一起, 给员工提供货币的同时也提供一些不能直接用货币衡量的奖励。这种制度在很多发达国家的企业中已经运用的十分广泛。

现在社会已经慢慢的进入了知识经济时代, 知识就是力量, 在给员工提供薪酬的时候, 不能仅仅提供货币, 还应该提供其他方面的奖励, 更好的满足知识型人才各个方面的需求。这种制度的实施, 不但可以成功的吸引优秀人才的加入, 也能够提高企业自身的人力资本情况。分配形式的不同, 会直接影响到实际的效果, 若是企业在进行分配的时候, 能够根据实际的需要将各种方式结合起来, 这样便很容易让企业的员工齐心协力, 更好的促进企业的长远发展, 而若是做的不到位, 则很容易直接毁掉一个企业。现在在进行调查留在现有企业原因的时候, 知识型人才更加看重的是将来的发展前景、福利以及工作自由度方面的问题, 很少有知识型人才会考虑到钱的问题。这也能够看出, 想要让企业员工真正的满意, 高额的货币收入并不是最重要的, 人们在物质方面取得满足之后, 往往会更加重视精神方面的需求, 获得社会和他人的尊重和认可。

四、企业知识型员工全面薪酬激励策略的运用

在以往, 企业对待知识型员工和普通员工一样, 奖励的时候采取金钱或者升职的办法, 用优厚的奖金来吸引员工。但是随着市场经济的不断发展, 企业面临的竞争也更加的严峻, 以上的奖励制度已经很难真正的满足知识型员工的需要, 怎样更好的把知识型员工本身的工作积极性充分调动起来, 让其更好的为企业创造更多的财富, 是很多企业都面临的问题。将企业自身的利益和知识型员工的利益绑到一起, 不但能够将其积极性调动起来, 还能够吸引更多的高素质人才加入。

1. 建立新的薪酬结构来对知识型员工进行合理的激励。

现在很多企业都喜欢采用“二叉树”结构的薪酬方式来对员工进行激励。在支付薪酬的时候, 使用货币性和非货币性两种方式, 货币性主要包括了直接的工资和保险福利等各个方面, 而非货币性的则包含了工作和工作环境两个方面, 努力使员工的工作更加的有趣和有挑战性, 给员工提供更好的环境让其进行工作。但是在对这种模式进行把握的时候, 一定要科学合理, 确保其有效性和激励性, 由于在企业中, 员工的贡献是有一定区别的, 所以在激励的时候, 对不同的员工也应该采取不同的办法和措施。

2. 更好地把货币和非货币两个方面结合起来。

在企业中, 往往是知识型员工更加注意非货币方面, 对于一个企业而言, 若是仅仅靠货币来吸引员工, 则很容易失去吸引力。所以企业在选择薪酬方式的时候, 应该着重的认识到知识型员工本身的一些特点, 不但要有物质方面的鼓励还应该有精神方面的激励。企业应该根据知识型人才工作的成绩, 将其利益和企业的前景结合在一起。现在已经有很多企业采用了股票期权、购股权以及工资谈判制度、让知识型员工参与到企业决策中去、制定系统的培养方法, 提高知识型人才待遇的同时, 也提高了企业对其的吸引力。这些措施都能够让知识型员工感受到企业对其的重视程度, 物质利益虽然也非常的重要, 但是精神方面的享受却能够提高员工的满足感, 让其更好的投入到企业的工作中去。

3. 将组织激励和个人成就激励结合在一起。

对知识型员工进行个人成就激励能够更好的将其潜力激发出来, 给知识型员工的一些经费进行报销能够让员工感受到企业的对自己的重视, 让员工参与到决策中去, 能够提高员工对企业的归属感, 此外企业还应该进行一定的投资, 对自身的人才培养机制进行健全, 给员工提供更多的机会, 让其充分的将自己的才能发挥出来。

4. 在薪酬激励的同时还必须注意人才培养的长期性。

企业在激发知识型员工自身的积极性时, 还必须注意对员工的长期培养, 不能够为了当前的利益而耽误了知识型人才的长远发展, 知识型人才只有不断的学习才能更好的掌握新的形势和技术, 对自己进行合理的完善, 所以企业还必须出一定的资金, 建立相关的培养制度和机构, 确保其长期发展。

五、结语

对于我国的大多数企业而言, 薪酬结构都存在一定的不足, 在这个知识经济时代, 若是没有给知识型人才足够的重视, 无法将其工作积极性激发出来, 在面临市场竞争的时候, 很容易处于劣势。现在知识型员工已经不仅仅是追求物质上的需求, 更加重视的是精神方面的待遇, 全面薪酬激烈策略恰恰能够满足员工这方面的需求, 能够让其更好的为企业服务。

摘要：企业的知识型员工指的便是本身素质高、专业素质强、流动性强、参与意识和自主意识都很强, 希望能够在社会中实现自己的价值, 并得到社会认可的员工。现在我们国家, 大多数企业都比较重视货币方面的薪酬, 而没有重视其他方面的一些薪酬待遇, 无法将知识型员工自身的特殊性显现出来, 若是在企业中进行全面薪酬激励的实施, 便能够很好的把对员工的尊重和员工自我价值的实现结合起来。企业在进行全面薪酬实施的时候, 应该进行新的薪酬模式建立, 将货币薪酬以及非货币薪酬结合起来, 重视企业利益和个人成就的结合。

关键词：知识型员工,全面薪酬,激励策略

参考文献

[1]蒋凌玲, 郭敏“.涟漪式”全面薪酬战略对知识型员工激励策略研究[J].现代商业, 2012 (24) .

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