内部薪酬

内部薪酬（通用9篇）

内部薪酬 篇1

在整个人力资源管理体系中,恐怕没有哪一种职能会像薪酬管理一样总是那么引人注目。这可能是因为,对于一个组织来说,无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段,薪酬恐怕都是其中最根本的一种;而同样对于绝大多数员工来说,无论你从事一项工作的理由到底有多少,薪酬恐怕都是其中最基本的一个。事实上,极端地说,在一个组织的人力资源管理当中,可以没有职位分析、职位设计、培训开发,甚至可以没有绩效管理,但是绝对不可以没有薪酬管理。其他职能的缺少或许只是使企业整个组织的运转没有效率,企业整体绩效无法达到最优。但如果缺少薪酬管理职能,企业将真正的是无法做到“管好人”这项工作。

一、薪酬差距的种类

薪酬管理的内容不单只是及时、准确地给员工发放薪酬,这只是薪酬管理最低层次的活动。薪酬管理的目的不仅是让员工获得一定的经济收入,使他们能够维持并不断提高自身的生活水平,而且还要引导员工的工作行为,使其服务于企业的经营战略。有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励,激发他们的工作热情,不断地提高他们的工作绩效,从而使企业整体的绩效得到提升。企业中不同员工之间的薪酬差距(表现优秀与表现不足员工之间的薪酬差距,职位等级高与职位等级低员工之间的薪酬等)无疑是最常见,最普遍,同时也是效果最明显的一种激励方式。但不同员工之间的薪酬差距到底多大才是最为适宜,激励效果最优,却是一个很难把握的尺度,如果把握得不好,薪酬可能并不会产生激励作用,甚至出现负效应。薪酬差距主要包括了以下三种类型:

1.外部薪酬差距。外部薪酬差距是指同一行业中对于相同级别的工作岗位,不同企业所支付薪酬间所存在的差距。当员工将自身工资水平与行业间平均薪酬水平,或行业间竞争企业所规定的薪酬水平相对比,若低于对方,员工将会产生不满情绪,并有可能辞职走人;若高于对方,企业的薪酬相对而言比较有竞争力,但成本相对而言也就比较高了。企业应该采取既有竞争力,成本又相对中等的策略(如混合型策略)为公司吸引更多的优秀人才。

2.内部薪酬差距。内部薪酬差距是指在同一企业中,处于不同岗位级别员工之间薪酬所存在的差距。一般情况下,一个企业会依据不同的划分标准将公司职位划分为各个不同的级别,即建立起各自的薪酬体系。处于不同薪酬等级的员工所获得的薪酬也就不同,一般情况下,职位等级越高,所获得的基本薪酬也就越多。企业当中高级管理人员与普通员工之间的薪酬差距,高管团队内部之间的薪酬差距都属于企业内部薪酬差距的典型情况。适当的企业内部薪酬差距的存在对员工能够起到很好的激励作用。

3.个体间薪酬差距。个体间薪酬差距是指同一企业当中, 相同或类似职位上的员工薪酬之间存在的差距。我们知道即便是处于同一级别岗位上的员工,也会因为个体能力高低、对企业贡献大小的不同,造成最终绩效考核得分高低的不同,从而导致同一个岗位上员工薪酬的不一,也就产生了所谓的个体间薪酬差距。从薪酬设计需要兼顾个体公平性原则角度来说,同时,在薪酬体系设计时对于同一职位级别有薪酬区间的控制,因此这类差距也就有其存在的合理性,并也比较好控制管理了。

以上三种不同类型的薪酬差距相比较而言,在一个企业当中,内部薪酬差距是对员工激励作用最强,同时也是HR薪酬设计最难控制的一类。因此本文也主要是关于这一类型薪酬差距的研究,文章后文所指的均是企业内部薪酬差距。

二、企业内部薪酬差距的合理产生

企业内部薪酬差距的合理产生,是指企业确定了自身所属的薪酬体系,即是实施职位薪酬体系还是能力(技能)薪酬体系后,经过准确的职位分析和评价后,设计企业薪酬结构所导致产生的差距。薪酬结构指企业内部的薪酬等级数量、 每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。薪酬结构反映了企业内部各个职位之间薪酬的区别。

典型的薪酬结构有:窄带结构(即传统的垂直型薪酬结构)、宽带结构。窄带薪酬等级多,每一等级的薪酬区间相对较小。员工要想大幅度提高薪酬,必须通过提高自己的薪酬等级来实现。宽带薪酬等级少,每一等级的薪酬区间比较大,员工不需要提高薪酬等级,就有可能实现薪酬的大幅度提高。

这里需要提到的两点是:(1)薪酬结构的产生是不同级别员工薪酬水平之间存在差距的根本原因,但同时存在这种差距也是合理的、必然的。因为薪酬等级是根据职位分析与评价产生的,企业中不同的岗位对员工的各方面能力、素质的要求都是不同的,级别越高的领导管理层相对于级别低的执行层而言,必然是需要高素质人才才能胜任的,这样企业高管的薪酬水平比普通职工薪酬水平之间存在合理的差距是大家都应该接受的。至于其他因素所引起的这种差距过大那就是后话了,在文章后文中有做详细论述。(2)宽带薪酬结构是对传统的有大量等级的垂直型薪酬结构的一种改进或替代,基于其明显的优点而被现在的大多数企业所引用。其最明显的优点在于宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,员工不需要只有职位得到了晋升才能够获得薪资水平的提升,只要注意培养企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样的薪酬体系可以大大降低普通员工因为职位等级引起薪酬差距的抵触心理和不满情绪,起到很好的激励作用。

三、企业内部薪酬差距的分布

从三个不同的方面谈谈企业内部薪酬差距的分布情况。 首先,在同一个企业中,企业不同级别员工之间的薪酬差距都是体现在哪些方面的呢?其次,不同行业之间企业内部薪酬差距的大小又有怎样的不同呢?最后,在中国,不得不将国有控股上市公司与私营企业之间相比较,二者之间这种企业内部薪酬差距又有何不同?

1.同一个企业当中,不同等级岗位间的薪酬差距分布。员工的薪酬构成包括了基本薪酬、可变薪酬和间接薪酬(即福利)。员工薪酬差距体现除这三部分外,还包括了在职消费。

2.不同行业之间企业内部薪酬差距大小的分布。不同行业间,企业内部薪酬差距大小是必然不同的。相关人员依据沪深证券交易所披露的各公司年报数据,按照中国证券监督管理委员会的行业分类标准,通过对批发和零售贸易、农林牧渔业、金融保险业、房地产业、综合类、社会服务业、传播与文化产业、采掘业、建筑业、信息技术业、制造业、电力煤气及水的生产和供应业以及交通运输仓储业等13个行业进行分析,发现总的企业高管人均薪酬水平是普通职工人均薪酬的2倍多,这看来其实是个合理的薪酬差距,差距跨度并不是很大。但是,平均水平掩盖了行业间高管和普通职工的差异, 如果按行业分析,二者薪酬方面的差距是不可忽视的。其中差距最大的是批发和零售贸易,其高管人均薪酬是普通职员的4倍还多,农林牧渔业和金融保险业紧随其后。而电力、煤气及水的生产和供应业、交通运输仓储业分列最后两位。同时,需要注意的一点是选取高管人均薪酬水平最高的金融保险业和普通职工人均薪酬最低的农林牧渔业进行比较,前者是后者的30多倍,相差是非常大的。这也是金融保险业、采掘业和房地产业高管的高薪一直成为多方面关注焦点的缘故。而这其中的原因也值得人们探索研究。

3.国有控股企业与私营企业相比较,内部薪酬差距大小的不同分布。将国有控股上市公司与普通城镇私营企业相比较,能明显发现国有企业中,高管与员工内部薪酬差距更大、 更明显。当然,普通私营企业其内部薪酬差距影响因素相对合理、公平些,而国有企业这些外来影响因素就比较复杂,人为因素参与较多,是这一现象出现的重要原因之一。

四、内部薪酬差距过大的影响因素

1.公司绩效。公司绩效是最广泛研究的高管人员薪酬的标准。将高管人员薪酬与公司绩效挂钩是现在大多数公司的激励机制,也是解决代理问题的一种通行方法。上市公司在高管团队的领导下提升公司绩效时,高管人员会在薪酬上获得奖励,虽然业绩上升通常也会使普通员工收益,使其得到更高的酬劳,但CEO这些公司最高领导层,所获得的奖励比他们多得多,企业业绩上升的好处主要是高管获得了,使员工薪酬增长幅度远远低于高管薪酬增长幅度,从而加大了高管内部薪酬差距。

此外,在衡量公司绩效时,有两个最基本的指标:资产收益率与股票收益率,此外还有资产负债率指标。第一个指标很容易被管理层操纵,有的管理层甚至不惜做假账,操纵会计利润,这些因素都会扩大不当的薪酬差距。总的说来,企业内部薪酬差距与资产收益率、股票收益率存在正相关关系,与资产负债率存在负相关。

2.公司规模。公司的规模越大,经营管理问题也就越复杂。在这种情况下,公司的高效管理需要高管具有更强的管理能力,高管需要付出更多的时间与精力,从而获得的薪酬也就更多了。此外,规模较大的公司高管可控制的资源也就越多,其获得薪酬的可能性更大。再者,公司规模越大,获得规模经济的可能性就越大,盈利能力也就越强,从而对高管人员的薪酬激励也会加强,即薪酬差距增大。最后,公司规模越大,公司设立的层级越多,薪酬分布就越复杂,容易造成高管人员薪酬差距扩大。以上几点都说明企业内部薪酬差距与公司规模之间存在显著的正相关关系。

3.公司治理结构。良好的公司治理结构,可解决公司各方利益分配问题,对公司能否高效运转、是否具有竞争力,起到决定性的作用。我国公司治理结构是采用“三权分立”制度, 即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会和监事会。在公司治理结构中,对薪酬差距具有显著影响的有:是否为国有控股,高管权利、规模大小,股权相对集中度(即第一股东持股比例)。

在中国计划经济初期,国有控股企业一般都是“平均主义”和“大锅饭”形式。但随着这种形式并不利于对员工起到激励作用,现在国有上市公司也采用市场导向化激励机制,同时因为国有企业高管人员往往带有行政级别,这更加扩大了高管与员工的薪酬差距。

当企业高管权利、规模越大时,就越有可能凭借自身的能力改变薪酬设计,借由较强的决策权为自己谋求更大的福利,增加自身的薪酬。但企业中大股东的存在有利于公司对高级管理人员的监督与管理。当公司的股权集中度较高时, 大股东为了自身的利益,会采用更加有效的方式对管理层进行监督,以降低代理成本。相反的,在股权高度分散的情况下,由于缺乏大股东的监督,单个股东对管理层的监督成本较高,就会更倾向于采用激励的方式,支付更高的薪酬。因此,董事会股权相对集中能够对薪酬差距起到很好的制约作用。

4.行业类别。此处,提到行业类别,主要是想说明,像金融业这类垄断性行业,企业绩效必定很高,这样将高管薪酬与绩效挂钩,相对普通员工而言就比较不合理,应加以管制。

五、薪酬差距存在的作用及影响

关于企业内部薪酬差距的存在对企业绩效、员工的影响一直存在两种对立的观点:锦标赛理论和行为理论。

1.薪酬差距对公司绩效的正面作用:锦标赛理论。该模型强调了企业内部工资不平等对员工努力的积极影响。这些模型认为差异化奖励结构的实施,能够为最具生产力的员工给予最大化的奖励。

2.薪酬差距对公司绩效的负面作用:行为理论。行为理论则强调合作创造绩效,认为薪酬差距在一定程度上不利于合作,从而影响组织或团队绩效。过大的薪酬差距往往与更大的不满情绪和更差的工作质量相联系。差距较小的薪酬结构较能加强公司内相互合作的关系,从而有助于提升公司业绩。过大的薪酬差距不利于合作,影响组织的业绩。管理者总是会将自己的薪酬与企业中更高层次管理者的薪酬进行比较,如果没有得到他们认为应该得到的薪酬,就会产生被剥削的感觉,进而可能表现出怠工、罢工等消极行为,甚至会对企业目标漠不关心,从而降低企业的凝聚力。

管理层与员工之间的薪酬比例与企业绩效并不是简单的线性关系,而是呈倒U型关系,即先促进未来绩效的提高,但当薪酬差距超过一定程度时,则会阻碍公司未来绩效的提高。公平与效率在一定程度上不是绝对分开的,在一定程度上是可以相互转化的。因此,公司高管团队内部的薪酬差距问题必须引起人们的重视。

六、公司解决策略

1.权衡薪酬差距与晋升概率。薪酬差距和晋升概率是影响高管晋升激励效应的两个重要因素,要保持足够的锦标激励效应,除了可以拉大薪酬差距之外,提升晋升概率也是一个可行的办法。因此可以改善企业高管的晋升机制,提高竞争晋升的地位以提升晋升概率,进而加强锦标激励的程度。

2.结合企业发展阶段适时调整高管的薪酬差距。公司初创时期适合运用锦标赛理论,适当扩大薪酬差距,推进公司业务的发展,提升公司的绩效;当公司发展到稳定时期,需按照行为理论所提出的政策协调薪酬和绩效的平衡点,及时调整公司的薪酬结构和水平,以利于激励机制功能的发挥。二是根据外部职业经理人才市场的情况,适时调整薪酬差距。当外部市场薪酬水平上升时,内外部薪酬差距扩大,这时应通过加大高管团队薪酬差距来提高企业的未来绩效;而当外部市场薪酬水平下降时,则应缩小高管团队内外部薪酬差距以改善公司未来绩效。

3.国家为防范职工收入的两极分化和体现公平原则。国家对企业工资分配进行一系列的宏观调控,试图合理确定企业的工资增长率,避免进一步拉大与社会平均收入水平的差距;同时,地方政府也开始建立职工工资的正常增长机制,这些政策有助于缓和收入差距。

4.让企业员工工资适当高于市场平均水平,这样有利减少因公司内部薪酬差距过大而引起的不满情绪而造成的员工辞职走人,留住企业员工。

5.对于国企,国有控股企业内部薪酬差距,措施主要有: 取消国企高管行政级别;国有资产管理机构等委托人需要对高管薪酬进行限制;加强上市国企的公司治理,让公众参与进来;最后,需要进行垄断行业改革。

七、结语

薪酬结构的设计对于公司的影响尤其重要,它直接影响高管人员的工作情绪,进而影响到整个公司的绩效,因此企业内部的薪酬差距问题必然引起我们的重视。企业应该把握好薪酬差距这个跨度,让企业薪酬结构发挥最好的激励作用。

摘要：对人力资源管理体系中薪酬管理职能的薪酬差距进行研究,对薪酬差距的种类、企业内部薪酬差距的合理产生、分布进行详细阐述,分析企业内部薪酬差距存在的影响及作用并探索导致内部薪酬差距过大的影响因素,针对企业出现的薪酬差距过大的问题提出解决策略。

关键词：企业,内部薪酬差距,合理产生,作用,影响因素,解决策略

内部薪酬 篇2

这一次我就谈谈大家最感兴趣的银行内部架构和薪酬分配问题，对很多在读学生，银行工作是首选，而岗位及薪酬又是他们关注的重中之重。我就以我自己工作的X行为例，讲讲相关的情况。

我们行从上至下共分为5层，分别为总行、一级分行、二级分行、一级支行、二级支行。一级分行一般称为省分行，也就是管理省一级的业务的机构，当然也有一些特例，比如特区和部分经济发达的计划单列市，会单独设立一级分行以强化业务管理效率。二级分行一般称为市分行，也就是管理市一级的业务的机构，其中省会城市的二级分行现在一般称为省分行营业部，但级别和地市一级的市分行基本相同。一级支行一般按行政区域划分范围，也有部分根据商圈划分，主要负责市内部分区域的业务管理。二级支行也就是我们最常接触的银行网点，其中一级支行机关直辖的网点称为支行营业室，其他网点如果对公和对私业务同时开办称为支行，只办理个人业务的称为分理处或储蓄所。

所有银行业务只能在二级支行这一层面完成，一级支行及以上全部为管理岗位，可以参与营销活动，但不具体经办业务，所以全部的业务压力都落在最基层的网点身上。

一般二级支行没有内设部门，只有岗位区分。内勤人员指的是柜台内的柜员、运营主管等；外勤人员指的是柜台外跑业务的大堂经理、客户经理等。一般大网点会配备主任（正科）一名，运营主管（副科）一名，外勤副主任（副科）一名，大堂经理（副科）一名，也就是一正三副，客户经理和柜员都没有行政级别，小网点一般是一正两副，没有外勤副主任。大堂经理负责维持大堂秩序，同时分管网点个人业务；外勤副主任负责分管网点公司业务，并管理网点客户经理工作；客户经理一般分对公和个人，是网点考核最终的落脚点，所有任务最后都落在客户经理身上，所以考核压力非常大，但是也确实很有挑战性。

一级支行内设部门比较少，每个部门管理的事情比较多，普通配置包括：综合办公室（公文、党建、安保、接待、杂务等）、运营财会部（运营管理、柜面监控、资金划拨、贷款定价、报销等）、个人金融部（全部个人业务，电子银行业务、网点服务建设）、公司业务部（全部公司业务，保险业务）、风险管理部（风控管理、案件处理、信贷审查等）。如果支行在部分业务上特别突出，可以向上级申请指标设立其他专门的部门，例如电子银行部、国际业务部、个人信贷部、小企业金融部等。一般部门按一正一副设置（科级），重点部门（如个人金融部、公司业务部）按一正两副设置。支行一般设一正三副共4位行长（处级），其中，前台对公对私各一名副行长，后台安保什么的一名副行长，但这个也不是固定的，有多的也有少的，3-5个都很正常。

二级分行设立的部门就多了，数量基本是一级支行的三倍以上，而且一般越往上，部门越多。比如一级支行的个人金融部需要对口二级分行的个人金融部、电子银行部、个人信贷中心、银行卡中心等等，公司业务部需要对口公司业务部、机构业务部、房地产信贷部等等。二级分行各部室一般都是一正两副配置（处级）。我们这二级分行行长是一正五副（处级），副行长按对公、个人、纪委党建、运营财务、信贷风险分工，基本和一级支行主体部门一致，每个人管几个部门。一级分行设立的部门一般比二级分行还多，一般是“下面有的我一定也有，下面没有的我也要有”，所以国有银行内部结构的复杂臃肿，就可想而知了，处级领导人数多得数都数不过来。一级分行和总行我去的次数也不多，认识的人也有限，所以就不细说了。

值得一提的是，二级分行及以上是没有科长这个级别的，各部门会内设一些小组进行分工，小组负责人享受科级待遇，其他普通员工都享受副科级待遇。另外，虽然一级支行、二级分行、一级分行、总行都有处级干部，但实际上各级还是有区别的，你一个区域支行的行长怎么能和省分行的行长相提并论呢？这就是国企遗留下来的行政级别制度的残影，虽然按道理，国有银行已经都改制为股份制银行，但是国家的影子根本摆脱不了。

至于招聘条件嘛，说实话，在银行，没点关系是很难进的。尤其是在国有四大行，内部员工亲属或关系户在每年招聘的员工中占比非常高。但我也不能说是100%走后门，因为我也见过靠自己实力入行的，但说实话，这种人实在是非常非常少。一般来说，有关系的，只要过了笔试环节，100%入行（笔试还是相对公平的，基本所有人都一样），而且还能够选工作地点（这要看家里的实力和公关能力）。至于高层领导就不多说了，我之前见过几个总行的领导，从爷爷辈就在金融业搞，当时还没新中国呢，甚至里面还有满清贵族子弟，所以说出生决定地位。至于分行、支行层面的，各种关系盘根错杂，说不定平时和你说说笑笑的二货，其实就是省行大领导的侄儿子。我入行也是靠了点关系的，不过平时走的不是太近，就是入行的时候求了下，后来基本都是靠自己。而且银行里藏不住信息，你还没来报到，你的背景信息就已经传遍整个支行了，所以不要傻傻的装低调，但也不能显摆，老老实实做事就行了。

我们行普通员工薪酬主要由四个部分组成，即基本工资、绩效工资、计价工资、奖励工资。处级及以上干部采用的是年薪制，和普通员工不同，我也不是很清楚，就不细说了。大部分银行会按照支行或网点的业绩进行排名，然后分档次，如果支行考核档次不同，同一岗位同一级别的不同支行的员工，拿到手的钱也不一样。我们行对一级支行考核分4档，前20%为A档，后20%为D档，中间平分为B、C档。本内容为无忧求职教育提供，如需各大银行完整版历年笔试试题及机考模拟系统、手机app题库等一整套复习资料可联系望望id：素簌簌素

像我这样的，支行等级为二档，本科毕业、入行5年的普通基层客户经理，不算特殊项目奖励（这个看运气，如果刚好有一个大项目就有这个奖励，不过绝大部分员工，一辈子可能都遇不到一次，这是实话），每年账面合计数额在10万左右。与我同档次同岗位的，每高一档，一年大概多15000左右的收入。但是账面数字不代表能拿到手的，银行在五险一金上缴纳比例非常高，基本工资几乎有一半用于缴纳五险一金。下面谈谈我作为基层客户经理个人收入的具体情况（以二档支行水平为例）：

基本工资每个月月中发（15号左右发，最晚的一次是31号，最早的没早过13号），根据岗位、级别、文化水平、工作年限确定。我每月账面发放金额约5000元，实际发放金额2800元，也就是说我这两年就没交过个人所得税….o(╯□╰)o…..估计这是很多人没想到的。相比于客户经理，柜员的基本工资相对高一点，和我同时入行的还有些女孩子在柜员岗，每个月拿到手的3000出头，比我大概多300块。我的基本工资只能说勉强接近全市的平均工资水平，按照领导的说法是，保证饿不死就行了。

绩效工资每季度发一次，一般是下一季度第二个月底发上一个季度的，主要根据员工个人完成的业绩打分发放，按百分制，打100分及以上可以全部拿回去（多拿是不可能的，完成得好可以发奖励，但绩效不能多拿），100分以下按比例折算。我一个季度的绩效工资总额也差不多5000元，按80分算（80分只能说平均水平，如果客户资源好，每季度打200分很正常，如果客户资源少，打30分也很正常），一个季度那该能拿4000元，平均到一个月也就1300左右。柜员岗绩效工资总额相对少一些，大概在4500元（与上面一样，只进行横向比较，之后不再特殊说明都是横向比较）。但是我们行对柜员业绩考核压力小，客户经理得分30%和网点业绩挂钩、70%和自己的营销业绩挂钩，柜员20%与网点业绩挂钩、80%和内勤合规挂钩，所以只要柜员业务差错不多，基本能全额拿回去。计价工资也是每季度发放一次，和绩效工资基本同时发放。所谓计价，就是员工在产品营销成功后，银行将获得的收入拿出一部分奖给营销人员，比如短信提醒5元/个、网银20元/个等等。一般容易营销的产品计价水平都很低，不容易营销的产品计价水平很高，如果有特殊指标，还会追加计价费用用于专项营销。所以如果营销水平高，一个季度搞2万元计价完全不是问题（我们行有一位老柜员每年计价就能拿5-6万，不佩服不行啊）。我主要以对公业务为主，主要靠贷款业务拿计价，如果做成一笔公司贷款，一般按1000元/2000万元计算，如果还有其他手续费收入，就还有特别的计价收入。不过说实话，四大国有银行做公司贷款门槛太高，一个普通客户经理，一年能做2户5000万左右的贷款户，已经非常不错了，当然也有一些客户资源丰富的，每年项目做都做不完，拿钱拿到手软，但这是极少的一部分人，基本都是政府背景做后台，一般人想都不用想。我一年的计价把杂七杂八算起来也就1-2万，不算太差，但也不显眼。另外，支行对个人计价一般会有一个统筹计划，我们一般要把20%个人所得拿出来，作为网点经费，理由是我们的业绩是借助于网点资源，所以要回馈网点，感觉就是在扯淡…o(╯□╰)o…

奖励工资发放就非常不确定了。首先是过节费，以前过节一般会发个1000-2000作为过节费，但从去年已经全部停了，刚入行那一年，每季度还发米、发油、发劳保用品，结果也没搞两年就停了，现在除了过年发1000元过节费，支行啥都不给了，普通节日（端午、中秋啥的）只能靠网点主任从营销费用里面挤一点出来，买一些慰问品，每个人最多也就200块封顶了。然后是重头，项目营销奖励，对于每年搞大项目的员工，支行会在年终总结会上进行奖励，奖励额度也比较大，5000元起步，3万元封顶，一般会发15-20万的奖励，不过领奖的总是那么几个客户资源丰富的。像我们有个科长，区政府人脉广，每年支行零零散散要给十几万的奖励，最多的一年给了近40万。当然这东西也和大多数人没关系，我只是在公司部做专员时帮忙跑腿，分过2次5000块的红钱，到网点就没拿过了…╮(╯_╰)╭…最后是特殊奖励，针对获得上级管理机构表彰的，支行一般会根据奖金1：1配置进行追加奖励，如果上级没有奖金，支行也会自己出钱奖励，不过这种机遇就更少了….所以，综上所述，像我这样的，一年满打满算，拿到手的只有6-7万块，在我们这地方，也就算还行，可以凑合着过，平时咬咬牙，一年还可以存个2、3万块钱。不过搞银行的应酬多，有些同事基本都是靠借钱过日子，养信用卡过日子的也有。我们支行级别最高的科长（再往上就是拿年薪的处级干部了），加上奖励工资，平均每年拿到手的在20万左右，也算不错了，毕竟我们市消费水平也不算太高。处级干部都是实行年薪制，固定收入30万起步，浮动部分根据业绩考核决定，最少也有十几万，所以到了处级，每年拿个50万一点问题也没有。

刚才只是说了支行一级的，像分行一级的，都是副科级待遇起步，而且比下面支行的副科级待遇好多了，分行与支行同级别的科级干部，分行一年可以多拿5-10万（实际到手的大概多5万左右）。更加具体的我也说不出来了。

薪酬的外部竞争性和内部公平性 篇3

薪酬持续走高，员工贡献度持续走低

2012年8月30日，Hay（合益）集团在上海发布了最新的中国市场薪酬预测报告，报告指出，在充分考虑通货膨胀因素和物价上涨指数的前提下，2012年，中国市场的薪酬增长达到9.44%，略高于2011年的实际平均薪酬增长水平。若排除物价上涨因素（CPI）的影响，2012年，中国雇员的实际薪酬增长率将达到6.24%，为4年来最高增长。报告预计2013年薪酬增长为9.28%，与2012年基本持平。调研结果显示，2013年涨薪趋势明显，二三线城市薪酬增长率更是略高于一线城市。而从不同岗位层级连续两年（2012/2013）薪酬涨幅的比例上看，中低级岗位获得的薪酬增长比例要略高于高层管理者岗位。随着全球劳动力成本的上升、行业转型升级、人才能力的普遍提高等一系列因素的变化，企业内基层员工和高层员工之间的薪酬差距会逐步缩小。这一趋势或许意味着对人才的争夺战已经弥漫到了低层级员工，毫无疑问将推动薪酬市场继续走高。而居高不下的员工流动率也使得企业卷入到高薪留人的战争中。

值得注意的是，和乐观的薪酬增长前景形成强烈对比的是中国员工的低敬业度。2012年7月，Hay（合益）集团发布的最新全球员工敬业度调研报告显示，中国员工的敬业度水平相较于本就不理想的全球平均水平，更是低了将近15个百分点，而中国企业为员工工作提供的支持也远远不足。这值得让那些正疲于应付高人力资源成本的企业管理者们反思。Hay（合益）集团全球高级顾问MarkRoyal说：“我们看到员工付出额外努力的意愿和他们能够获得的支持之间有着巨大的鸿沟。对于希望激发员工效能使业绩最大化的组织而言，不充分开发利用这部分动机，就是在浪费机会。”这句话更是印证了中国员工敬业度与企业支持度的“双低”是扼制企业快速发展的重要原因之一。但目前的“双低”也同时意味着员工的贡献存在巨大的挖掘与提升空间。

所以，在应对这种薪酬持续走高，员工贡献度持续走低的情况，我们必须反思，涨薪是否对绩效的提高和员工满意度的提高有效，怎样的涨薪才能够有效，有效地涨薪需要平衡怎样的关系。于是下面两个问题就浮出水面：薪酬的外部竞争性，及薪酬的内部公平性。

外部竞争性对策

制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。因此，建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。

薪金尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪金是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

薪酬外部竞争性的四种决策类型值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种战略也有缺点，很明显的就在于它带来了成本的增加。市场上主要的策略有：薪酬领袖策略，市场追随策略，拖后策略，混合策略。在此，针对竞争性策略，我们主要介绍薪酬领袖策略。

薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。

首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐．意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情中去。最后，产品市场上的竞争者少，一般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。

在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。

当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包括：

高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。

高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。

较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（努力工作以防止被解雇），从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。

较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。

较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。

不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力，这是因为，企业支付较高的薪酬雇用来了大批有能力的员工，但是，企业如果不能通过工作的组织与设计以及对员工的管理实现较高水平的利润，即将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担了。事实上，我国在外企工作的白领尽管获得令人羡慕的高工资，但是他们所付出的代价也是很大的，其原因就在于此。

内部公平性对策

内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。

薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平感。

根据薪酬的内部公平特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：

关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。

薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。

◆关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。

◆关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。

职工薪酬支付内部控制探讨 篇4

一、传统工资支付内部控制程序

1.履行计划管理程序。确定年度劳动工资总额计划。年度工资总额计划是劳动工资计划管理部门根据人员编制确定年度计时工资总额, 根据年度产品产量计划和劳动定额计算全部产品工时消耗定额, 确定计件工资总额, 汇总上报劳动工资主管部门审批后下达执行。

2.日常管理和考核验收。日常管理由考勤人员记录职工出勤记录, 由定额管理人员对产量进行验收, 由劳动工资管理人员确定计时工资、津贴、补贴和计件工资支付总额, 由工资核算人员编制工资支付明细表, 劳动工资部门负责人审签后报财务部门。财务部门审核工资支付明细表、考勤记录、计件工资总额审批单等资料, 审核无误后编制月份职工工资汇总表, 计提各项工资附加费。

3.工资支付明细表一式三份。一份兼收据, 须由职工个人签收后作为会计支付原始凭证存入会计档案;一份是工资支付存根, 须由职工签收后由工资管理部门存查, 年末统一归档永久保管备查;最后一份作为职工工资支付通知书使用, 随现金支付时一并发给职工本人, 职工以此为依据审核签收当期工资。

4.传统薪酬支付时, 财务部门关键控制环节之一, 是在现金发放环节由职工本人签收, 签收时分别签收收据联和存根联, 不得复写一次性签收, 签收字迹要清晰一致, 特殊情况下需由委托人签收工资报酬时, 受委托人则须持职工本人书面委托到财务部门签名代为领取工资。

5.职工工资全部支付后, 职工所签收据联和存根联分别由财务部门和工资管理部门归档管理, 财务部门对特殊情况下不能及时支付的职工工资要在收据和存根联上单独标注, 财务部门要在当月列明细入账, 借记有关资产科目, 贷记应付待领取工资款项, 日后由职工本人或委托人领取并签收。

二、传统工资薪酬支付遇到的新问题

一是职工薪酬支付范围扩大了, 在公司体制下, 职工薪酬涵盖了所有与职工报酬相关的项目, 除了包括非货币福利及辞退福利等, 新增加了养老、失业、工伤、医疗、生育、补充养老保险和住房公积金等诸多长期性社会保障统筹和延时兑现薪酬;二是随着社会主义市场经济的发展, 个人存款实名制和现代信息技术进步, 使网银功能和个人信用卡被广泛使用。支付职工薪酬出现了网银支付、委托金融机构代发工资等新情况。

由于职工薪酬范围扩大和支付方式进步, 根据职工薪酬支付内部控制原理, 不断更新职工薪酬支付控制程序, 完善控制证据成为企业内部控制管理的必然要求。职工薪酬中的社会保障支出, 由于其有延时特性, 兑现期限较长, 个别职工对其关注度远不及当前工资和奖金, 如果对这部分职工薪酬疏忽控制, 将会形成差错得不到即时被发现, 发现后不易核实和纠正。例如职工养老保险金, 须等到职工到达法定退休年龄后方可陆续兑现, 职工退休后即便发现养老统筹金缴交有差错, 其查询和纠正的难度也是相当大的。专业中介机构受托管理的年金基金, 虽然每周公布年金净值, 职工也要对自己名下的年金基金总股本随时掌握才能使年金透明, 让职工真正在退休后受益。此外, 在网银支付和委托金融机构代发工资情况下, 传统的工资支付明细表不再具有收据和存根功能, 因此, 如何科学完善控制证据, 堵塞薪酬支付环节内部控制漏洞, 成为当务之急。

三、新形势下薪酬支付控制程序和控制证据完善

在现代企业制度下, 公司制企业职工薪酬预算是全面预算管理的重要组成部分, 因此, 必须对职工薪酬分配实行预算管理, 按审定下达的职工薪酬预算执行。

1.劳动工资管理部门设劳动工资管理岗 (工资员, 车间设工资核算岗位) 。劳动工资部门负责起草和制定薪酬分配方案、日常薪酬审批支付、下达和上报薪酬预算、计算扣缴“五险一金”及补充养老保险, 工资员 (工资核算员) 负责编制工资分配明细表一式三份, 已设立专职考核部门的单位, 可以由考核部门相关人员编制工资分配明细表。

2.工资管理岗负责按时编制或收集当期薪酬分配明细表并汇总, 在汇总的基础上编制“月份人数与工资总额报表” (一式三份) , 由制表人、劳动工资主管、劳动工资部门负责人签字并由公司主管领导签字后, 分送劳动工资部门、统计部门和财务部门。

3.财务部门设工资核算会计岗, 负责薪酬分配审核、工资附加费计提, 对薪酬正确归集、分类核算, 核算个税等工资扣减项目并编制会计支付凭证。出纳人员根据薪酬支付会计凭证支付职工薪酬。

4.劳动工资部门留存月份人数与工资总额报表、工资支付明细表各一份, 作为监督劳动定额执行情况、薪酬分配情况、薪酬计划执行情况、全员编制管理情况及确定“五险一金”缴纳基数的依据, 据此发布职工人数情况和薪酬执行情况相关信息, 对发生的执行偏差及时纠正和反馈。

5.统计部门留存“月份人数与工资总额报表”一份, 作为报告时点企业人员动态情况, 精确报告职工人数、结构和分类等情况的基础资料, 保证对外统计信息发布数据与劳动工资和财务部门一致。

6.财务部门依据薪酬分配明细表、汇总表及月份人数与工资总额报表, 审核薪酬预算执行情况、复核“五险一金”扣缴情况, 计算个税扣缴金额及扣收员工个人欠款。

四、关键控制点

1.薪酬预算执行控制。

在现代企业制度下, 企业实施全面预算管理, 而职工薪酬预算在企业全面预算体制下占有相当比重, 因此, 薪酬支付严格执行预算是关键控制点之一。薪酬预算的下达、执行、分析、变更一系列流程规范化、科学化, 是企业实现年度预算目标的重要保证。吉林森工集团在完成股份制改造后, 出台了全员编制管理意见, 作为集团内部控制重要规章制度, 其意义就在于规范人力资源和与人力资源密切相关的薪酬预算管理。

2.不相容岗位分离制衡。

职工薪酬的制表、审核、批办、支付为不相容岗位, 要清晰划分, 明确责任。

五、控制证据

1.“职工人数与工资总额月报”分送财务、统计和劳动工资主管部门, 保证各归口管理部门报出时点数据一致。须经制表人、汇总人、审核人和主管部门负责人签字, 以明确制约责任。

2.直接对职工本人发放现金的, 职工本人必须在薪酬分配明细表和汇总表上 (统领分发人) 签字, 财务部门主管会计负责及时逐一收回并核对清楚, 作为薪酬支付原始附件装订。直接发放现金时, 必须单独填制月份工资支付明细表, 并在一式三份支付明细表上特别标注“现金支付”字样, 财务部门单独编制会计凭证支付, 不得与其它经济业务或采用网银支付或委托其它金融机构代发工资等非现金支付业务会计凭证混合记录。发放时必须由职工本人或委托代理人亲自签收, 签收的收据联和存根联分别由财务和劳资部门存档备查, 发给职工一份核对实收金额。

3.委托金融机构代为发放薪酬的, 职工本人无须在薪酬分配明细表或汇总表上签字 (可取消领取人签收栏) , 在表头标明“网银支付”或“委托某某银行代发”字样。委托发放薪酬时必须附银行支付凭证 (支票存根) 和委托金融机构代发凭证 (业务委托书回单和存款回执) 。委托金融机构发放薪酬日, 财务部门要及时将薪酬分配明细表发放给职工, 作为薪酬支付通知书使用。会计处理上, 不能与现金支付方式混合编制会计支付凭证, 履行制表、汇总、审核、批准程序后, 按会计机构负责人指令, 由会计人员编制薪酬支付会计凭证, 由出纳人员负责办理网银支付 (按网银支付流程办理) 或委托其它金融机构代发工资。但必须将个人存款回执、代发工资委托书及代发工资机构收款收据作为原始凭证, 附在职工薪酬支付会计凭证后随会计档案存档保管备查。支付完毕, 一式三份薪酬支付明细表和汇总表中的两份 (即收据联和存根联) 分别由财务、劳资存档备查, 另一份分给职工本人, 作为薪酬支付通知单使用, 便于职工本人核实个人信用卡实际收到的工资是否与通知单载明金额一致。

六、薪酬支付控制的延伸

内部薪酬 篇5

伴随股权分置改革的完成, 国有企业集团中的某个车间或工厂被单独地分拆出来上市, 同时民营企业缓解融资约束, 摆脱不完善的外部资本市场的限制, 大多通过借壳上市, 利用其控股的上市公司作为融资平台获取资金来满足企业发展需要, 因此我国企业集团的治理结构大多表现为金字塔式的多链条股权结构。较长的控制链条加大了上市公司控制权与现金流权的分离程度, 促使控股股东通过内部资本市场运作转移上市公司资产或资源 (王化成, 2011) 。当资金在集团内部转移存在限制时, 内部资本市场的运作通过一系列的交易来完成资源的最优配置, 这样交易双方的盈余质量就会受到很大的影响。而盈余水平的变化进一步会影响对管理层的激励以及投资等诸多问题。如何采取相应的激励措施, 减少控股权私人收益, 提高内部资本市场的配置效率, 成为当下关注的热点。

二、内部资本市场不同运作方式下的盈余质量与薪酬激励

内部资本市场中的盈余管理, 是指企业集团内部的控股股东、管理者通过内部资本市场之一平台在内部资本市场交易中利用会计准则中相关的技术规范来误导外部信息使用者决策的一种投机行为。

1. 内部资本市场中盈余管理的运作方式

(1) 内部交易。集团总部根据具体情况通过协商定价的方式确定内部转移价格, 使上市分部或业绩好的分部以低于市场的价格购入, 再以较高的价格销售给其他分部, 从而达到粉饰利润的目的。

(2) 内部资产转让或股权转让。内部资本市场中盈余管理的重要手段之一就是内部资产转让。当某分部在不满足债务条款某些指标要求的情况下进行外部债务融资时, 该分部可将不良资产转移给集团公司或其他分部, 以满足相关的融资条件, 并同时避免经营不良资产的风险。而集团可通过成本法和权益法的转换来调节股权转让产生的盈余。

(3) 内部委托。所谓委托投资, 即当某分部投资的项目周期长、风险大时, 将部分资金转移给总部, 以总部的名义进行投资, 再协议约定分部得到大部分投资收益。此时, 分部把投资风险全部转移到总部, 但是分部获得大部分收益, 从而提高了盈余水平。

(4) 合作投资。合作投资主要在上市分部不能达到净资产收益率要求时, 通常借助净资产收益率高的总部或其他分部来增发股票。

(5) 内部代垫款项。

2. 不同内部资本市场运作方式下盈余质量与薪酬激励的相互关系

内部资本市场的运作主体有三种划分: (1) 将主体定位于企业集团, 此时资本运作以实现资源的最优化配置为主要目的, 同时提高资源的使用率, 从而提高集团整体的价值; (2) 将主体定位于集团内部的某个上市分部, 主要目的是使该上市分部的利益最大化; (3) 主体为控股股东, 此时内部资本市场就成为其进行利益侵占的工具。

内部资本市场下的盈余管理必然会对盈余质量产生影响进而间接的改变了管理者的薪酬及激励状况;同样, 如果制定了不合理的薪酬激励机制, 管理者就有动机操纵盈余管理使内部资本运作成为其进行利益侵占的工具。研究发现, 部门经理往往会规避那些容易暴露其缺陷的项目, 而抓住那些显示其能力的项目, 这就易于产生过度投资行为。部门之间为了争夺有限的资源, 还会进行内部争斗, 扭曲内部资本配置。尤其在某些国有企业甚至央企, 管理人员的升职空间及报酬与企业的经营业绩有很大联系, 而且目前对企业经营业绩的考核指标单一, 因此管理者通常会操纵盈余质量进而改善业绩考核指标。

三、改进措施及建议

1. 优化对总部管理者的激励机制, 加强对其激励约束

改进企业集团的激励机制, 从根本上优化内部资本市场的资源配置作用。一方面, 实施股票期权等股权激励措施, 使总部管理者在获取剩余索取权的同时, 将个人利益与公司价值联系在一起, 督促其努力实现企业的价值最大化, 进一步实现自身利益的最大化;另一方面要加强对管理者的约束, 防止总部管理者的短期行为和过度的盈余管理。针对管理者的过度投资行为, 可以实行资金配额制度对其投资行为进行约束。

2. 强化对监管分部的激励措施

企业总部拥有对企业资产的剩余控制权, 为集团的高管监管分部提供更强的激励和资金支持, 监管分部应通过内部审计、绩效考核等多种内控手段对分部经理实施监控。此外, 对管理人员的考核制度应该得到完善, 考核指标体系不能只包含财务性指标, 还要充分考虑各种非财务性指标。

3. 进一步完善相关法律法规, 保障内部资本市场合法有效运行

监管机构要不断完善会计准则体系, 强化会计政策和估计的运用条件, 尝试要求报告主体编制全面收益表, 充分披露报告主体的财务信息, 使外部信息使用者能够更深入地了解集团经营业绩的真面目;同时要加强上市公司增股、配股管控, 改变单一的考核指标, 加大管理者盈余操纵的难度, 从而使不合理的盈余管理成为不可能。

参考文献

[1]陆军荣.国外内部资本市场理论研究综述[J].经济纵横, 2005 (3) :25-28

[2]杨棉之.内部资本市场、公司绩效与控制权私有收益[J].会计研究, 2006 (12) :61-67

[3]王化成, 蒋艳霞, 王珊珊, 张伟华, 邓路.基于中国背景的内部资本市场研究:理论框架与研究建议[J].会计研究, 2011 (7) :28-37

内部薪酬 篇6

1 理论研究综述和研究假设

西方学者在研究薪酬差距与公司绩效相关性的过程中, 形成了观点相互对立的行为理论与锦标赛理论。行为理论又发展出分配偏好理论、相对剥削理论和组织政治学理论3个理论。

1.1 行为理论

该理论认为缩小薪酬差距有利于团队合作, 创造公司绩效。该理论又发展出分支理论对薪酬差距做出了具体解释。

(1) 分配偏好理论。该理论认为, 制订薪酬方案时, 应考虑薪酬的拟订方和接受方两个方面, 做到公平分配, 不偏不倚。因为薪酬的拟订方不应使得接受方有不满的感觉, 否则“这种不满会给薪酬拟订方带来非常严重的负面后果。它可能必须承受来自不满情绪者的指责和压力……这种指责无疑会影响薪酬拟订方的权威和身份”。该理论还认为, 当公司中组织成员相互不协调、不和睦, 每个人的边际贡献无法衡量, 或者团队成员之间的竞争带来的损失大于合作时所得的收益时, 即使部门之间、成员之间的业绩存在比较明显差异, 也应该采取相对合理均等的薪酬。[1]

(2) 相对剥削理论。该理论认为公司中管理者会将自己的薪酬水平同其他更高层次管理者的薪酬水平作比较, 以此来判断自己是否得到公平的薪酬待遇。如果管理者感觉没有得到应得的薪酬, 心理上就会有一种被剥削的感觉。而且, 被剥削的感觉还与产出与投入之间的比较有关。Martin (1981) 认为, 由于偏好产出公平分配, 以及对自身能力和产出的过高估计, 一般管理者往往会弱化自己投入差别的影响。[2]Comherd与Levine (1992) 进一步指出, 管理者之间的薪酬差距很容易衡量, 但能力差别却很难衡量, 因此, 管理者更容易对他们获得多少而不是付出多少作出判断, 即使薪酬差距是由于生产率不同而造成的, 也有可能招致不满。因此, 该理论认为高管成员之间的贡献即使有很大的差别, 但如果他们的薪酬差距 (尤其是CEO与其他高管成员) 也很大, 就会使得一些高管成员产生不公平的感觉, 可以说相对剥削理论更应该考虑和权衡高管成员之间的公平与公正因素。[3]

(3) 组织政治学理论。该理论认为, 增大高管成员之间的薪酬差距有利于提高下属员工的努力水平, 但是他们会通过减少合作的努力程度, 增加利己的努力程度来实现, 同时还有可能增加其实施政治阴谋的概率。因此, 组织政治学理论认为, 当团队之间的工作变得非常重要时, 政治阴谋对合作破坏带来的损失就会大于更高努力水平所带来的利益。Milgrom与Roberts (1988) 指出, 对于高管团队成员来说, 由于存在晋升竞争和政治行为, 为促使有效的合作应该相对减少CEO与其他高管的薪酬差距, 甚至应该减少到CEO与其他高管人员的边际产出差别以下。[4]

一些学者通过实证分析对行为理论进行了检验。Reilly等人 (1988) 发现CEO薪酬与委员会成员任职的企业中的管理者薪酬正相关。其研究支持了分配偏好理论。Akerlof和Yellen (1990) 发现差距较小的薪酬结构更能加强企业内的相互合作, 从而有助于提升公司绩效。Siegel和Hambriek (1996) 发现在管理者共谋比较严重的行业, 较小的薪酬差距能带来较高的回报率。Siegel和Hambrick (1997) 研究发现, 管理层协作十分重要的行业, 较小的内部薪酬差距可以带来较高的股票回报率。Diane Stafford (2002) 研究认为过大的薪酬差距对公司绩效具有削弱作用。Carpenter和Gerard Sanders (2004) 通过研究分析了CEO与TMT (高管团队) 之间的薪酬差距与跨国公司绩效之间的关系, 他们认为前者对后者具有负向影响。

我国学者卢锐 (2007) 从管理层权力角度研究发现, 核心高管与全体员工的薪酬差距没有带来绩效的显著提升, 公司总体薪酬差距过大可能因失去公平而影响绩效。[5]张正堂、李欣 (2007) 采用绝对薪酬差距和相对薪酬差距两个指标衡量高层管理者之间的薪酬差距, 认为, 其薪酬差距都对公司绩效有负向的影响关系, 其研究结论也支持行为理论。[6]

可见, 行为理论认为应缩小高管成员之间的薪酬差距, 强调分配时应相对均等, 并且鼓励员工之间进行合作, 以期创造更好的公司绩效。

综上所述, 行为理论的几个分支即分配偏好理论、相对剥削理论和组织政治学理论虽然从不同角度解释, 但都认为, 缩小薪酬差距促进团队协作, 有利于公司业绩的提高。因此, 本文提出第一个假设:

假设1:对于我国制造行业的上市公司, 高管成员之间薪酬差距对公司绩效有负向影响。

1.2 锦标赛理论

该理论的产生是为了解释高管成员之间薪酬的巨额增加。传统经济学理论认为, 薪酬之间差距是由边际生产率的差异决定的, 然而按照传统边际分析方法, 却很难对这种现象作出合理解释。即“一旦某人从副经理晋升到总经理, 他的薪酬数额在很短的时间内就可能成倍增加, 但这个人的能力很难在这么短的时间内就成倍增加”。如果将代理人看作是晋升竞赛中的比赛者, 赢者将获得全部奖金, 该现象就得到了合理的解释。[7]

锦标赛理论认为, 当监督可信而成本又很低时, 可以根据代理人的边际产出确定他们的薪酬, 从而获得最佳努力水平。委托人可以根据代理人所做的边际贡献来制定晋升决策, 因此, 晋升决策变得相对比较容易。而实际上, 委托人对代理人的监督是困难的, 成本也比较高, 再加上两者信息不对称, 就会造成可信度比较低, 因此, 现实中的种种情况会导致代理人有强烈的偷懒动机。如果再将管理者边际产出作为薪酬决定因素, 就会变得非常不可行, 选择合适的晋升候选人也极为困难, 委托人会选择锦标赛理论解决这些存在的问题, 以此激励管理者。

一些学者对锦标赛理论进行了实证检验。Leonard (1990) 对美国大公司高管薪酬进行研究, 发现高管薪酬之间仅现金就有很大的差异, 行政级别越高, 相邻两级现金薪酬的差距越大。Lambert et al (1993) 发现, 在高级管理层中随着排名提高, 排名间的薪酬差距不断加大, CEO同二号管理者之间的薪酬差距最大, 同时也发现高薪酬差距和公司绩效之间呈现正相关关系。Milkovich和Newman (1996) 研究发现, 过小的薪酬差距会产生不利效果, 它使得高水平工作、高能力的人和较高的业绩得不到恰当补偿。Lee, Lev和Yeo (2005) 研究认为, 薪酬差距和企业绩效正相关。Tsoua和Liu (2005) 的研究表明, 薪酬差距小的企业有较高的员工离职率, 这些结论都支持了锦标赛理论。

我国学者林浚清等人 (2003) 研究我国高管薪酬差距与公司绩效关系时发现, 我国上市公司薪酬差距与未来公司绩效之间存在正向关系。[8]陈震 (2006) 的实证研究发现, 高成长公司的高管薪酬差距与公司市场业绩之间存在显著正相关关系, 低成长公司的高管薪酬差距与公司每股收益指标之间存在显著正相关关系。魏海明等人 (2006) 以2002年上市公司为样本进行研究, 结果发现在不同行政层级之间增大股权激励的等级差距有利于公司绩效的提高。鲁海帆 (2007) 通过A股上市公司研究发现, 薪酬差距对于公司当年绩效有显著的正向影响, 大的薪酬差距可以提升公司绩效。[9]

所以, 在一个重视团队合作, 事事协调的团队中, 由于实际上信息不完全, 监督存在困难, 选择加大薪酬差距的方法可以降低监督成本, 为委托人和代理人的利益一致提供强激励。在这个意义上, 增大薪酬差距可以提高公司绩效。同时大的薪酬差距可以激励员工努力工作, 激发他们追求个人绩效, 避免偷懒行为的发生。还可以广泛招聘有能力的人才为公司服务。

锦标赛理论认为, 由于监督成本的增加, 扩大薪酬差距可降低监督成本并能提供强激励, 使委托人和代理人利益尽可能保持一致。因此, 本文提出第二个假设:

假设2:对于我国制造行业的上市公司, 高管成员之间薪酬差距对公司绩效具有正向影响。

2 实证检验

本文从深沪A股上市公司中分析2009年上市公司的数据。并且根据分析的情况, 本文剔除了一些对研究结果有影响的样本。其原则如下: (1) 剔除新上市公司, 因新上市公司其业绩容易不稳定; (2) 剔除ST、PT公司以及被注册会计师出具过保留意见、拒绝表示意见、否定意见等情况的上市公司; (3) 剔除未披露高管薪酬情况和未给出高管薪酬具体数字的上市公司。最终选取了2009年316家上市公司的数据来分析高管薪酬差距对公司绩效的影响。

(1) 公司绩效采用净资产收益率 (ROE) 衡量。净资产收益率是指年度净利润除以股东权益所得结果, 该指标能够反映出股东权益的收益水平, 且可以衡量公司运用自有资本的效率。

(2) 自变量选用公司高管薪酬差距。本文采用绝对薪酬差距和相对薪酬差距两种方法衡量。其公式可用如下形式表示:

绝对高管薪酬差距 (JDCJ) =ln[前三名高管薪酬平均数- (高管薪酬总额-前三名高管薪酬) / (在公司领取薪酬的高管人数-3) ];相对高管薪酬差距 (XDCJ) =前三名高管薪酬平均数/[ (高管薪酬总额-前三名高管薪酬) / (在公司领取薪酬的高管人数-3) ]。

(3) 控制变量选择股权集中度、资产负债率、公司规模等变量。股权集中度 (H10) 为H10指数, 即前十大股东持股比例的平方和作为衡量指标;资产负债率 (Debt) 为公司负债总额与资产总额的比值;公司规模 (ln Assets) 采用年末资产总额的自然对数来衡量。

考察高管薪酬差距与公司绩效的关系可以用模型来表示:

其中:α和ε都为随机误差项。

变量的描述性统计见表1。

各变量之间的相关系数见表2。

说明:*P﹤0.05 (2-tailed) ;**P﹤0.01 (2-tailed) 。

高管薪酬差距与公司绩效的回归分析结果见表3。

说明:表中系数为标准化系数和t值。*P﹤0.05 (2-tailed) ;**P﹤0.01 (2-tailed) 。

表1是各变量的描述性统计结果, 从表1中可看出相对薪酬差距和绝对薪酬差距自然对数的均值分别为0.038和12.187。相对薪酬差距的范围在-2.525到5.699之间;绝对薪酬差距的范围在8.427到15.107之间。标准差分别为0.536和0.916, 由此可见各薪酬差距分布比较分散, 其差别比较大。净资产收益率均值为11.487, 标准差为14.256, 说明各公司间有较大差异。因此从总体来说, 样本上市公司间薪酬差距比较大, 而净资产收益率差异相对比较明显。

从表2中各变量之间相关系数可知, 相对薪酬差距与公司绩效的相关系数比较小, 且还是负相关, 说明前者对后者无正向显著影响。绝对薪酬差距的自然对数与公司绩效相关系数也较小, 其值为0.256, 说明相关性不大。相对薪酬差距和绝对薪酬差距之间的相关系数为负值, 可知相关性也不明显。而某些控制变量与公司绩效有显著相关性。其中, 股权集中度对公司绩效有正相关性;资产负债率对公司绩效有负相关性。控制变量之间也存在一定的相关性, 如公司规模与资产负债率存在正相关性。

表3是高管薪酬差距对公司绩效影响的回归分析情况, 无论从相对薪酬差距还是绝对薪酬差距来看, 都对公司绩效具有负向的影响, 这符合行为理论的观点, 假设1得到验证, 假设2没有得到支持。对于控制变量来说, 其对公司绩效有显著影响。控制变量中的股权集中度和资产负债率分别对公司绩效有正相关性和负相关性, 表明股权越集中, 对公司绩效越有利;而随着资产负债率的提高, 对公司绩效的影响则与前者的影响相反。

3 结论及建议

本文对我国上市公司高管薪酬差距进行研究, 以公司中前三名高管薪酬与其他高管薪酬的差距为高管人员的薪酬差距, 分析其对公司绩效的影响。通过对我国上市公司相关数据分析, 检验了相互对立的假说。总体来说, 扩大高管薪酬差距不利于公司绩效的提高, 薪酬差距与公司绩效的关系符合行为理论的预期。

同时公司不能仅仅通过一味地缩小薪酬差距寻求公平和平等, 也不能过多扩大薪酬差距来实现强激励。这需要在不同的环境下, 不同的企业里采用不同的激励方式。即必须根据具体的情况采用不同的措施来激励高管人员。

必须指出的是, 本文存在一些不足, 在采集上市公司数据及考虑其影响因素方面, 会受到一定程度的限制。因此其实证结论会有一定的误差。

摘要：公司高层管理者薪酬差距的设计是薪酬结构管理的重要内容。在研究高管薪酬差距问题上, 国内外学者主要集中在高管薪酬差距与公司绩效的关系方面研究, 但其结论差别很大。中国作为新兴市场经济国家, 我国学者从理论与实证两方面对此问题进行了研究与分析, 所得出的结论差异也很大。本文选择2009年A股上市公司数据进行分析, 发现高管薪酬差距对公司绩效具有负向影响, 符合行为理论的预期。

关键词：薪酬差距,公司绩效,公司高管

参考文献

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[8]林浚清, 黄祖辉, 孙永样.高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构[J].经济研究, 2003 (4) :31-40.

内部薪酬 篇7

随着经济体制的转变及市场化进程的推进, 我国各阶层薪酬差距不断扩大, 企业内部高管团队之间日益拉大的薪酬差距引起了社会公众、 媒体和政府部门对薪酬公平性问题的广泛关注与激烈探讨。 盈余管理的一个动机是报酬契约,高管会为了当期或长期报酬对盈余进行调整。设定不同的薪酬结构,可能对高管有激励的效果,也有可能会导致高管产生为自身谋利的盈余管理行为。 薪酬差距是薪酬结构设定的重要组成部分, 薪酬差距作为一种报酬契约结构是否导致或抑制管理者进行盈余管理为自身谋求利益,这成为了一个需要探讨的问题。

二、 文献综述

Rosen(1986)提出向高层管理者支付超过规定的数量或范围的奖励薪酬可以起到激励管理者保持尽力工作、降低盈余管理等行为的作用。 Adams(1963)提出了公平理论,认为取得薪酬以后, 组织成员会对分配的最终结果进行比较,比较的结果直接影响今后工作的积极性。组织成员会将其他参与者所获得的报酬与自己的相比较, 若薪酬的差距很大,就会有不公平的感觉,从而产生怠工甚至罢工等负面行为。 为了在怠工的同时得到与努力工作时水平相当的薪酬,高管会倾向于以盈余管理的方式提高相关业绩指标。在可能被免职的压力下, 高管在不尽力工作的同时也会进行盈余管理。

国内开始研究高管内部薪酬差距对盈余管理影响的时间比较晚,俞震和冯巧根(2010)基于组织公平理论,选取2005 年A股市场的企业为对象,研究内部薪酬差距与盈余管理的关系,发现随着高管内部薪酬差距的扩大,高管为了盈余管理而进行的串通合谋行为也随之减少, 从而对其起到一定的抑制作用。 杨志强、王华(2014)基于社会比较理论,以我国2002 年至2011 年上市的公司数据为样本,研究了高管内部薪酬差距对盈余管理的影响, 线性回归结果得出高管内部薪酬差距与盈余管理程度呈显著正相关的关系。本文在线性回归模型中引入了公司的股权性质、公司是否处于高管行权前一年分别与高管薪酬差距相乘的交叉项,探讨企业在不同股权性质及特定事件期间时,高管薪酬差距对盈余管理的影响。

三、 研究设计

(一)研究假设

1.高管团队内部薪酬差距对盈余管理的影响。 薪酬契约是盈余管理的重要动因。 薪酬差距作为一种报酬契约结构,是否会抑制或诱发以报酬契约为动机的盈余管理。根据社会比较理论, 高管人员会通过与相似的人进行对比进而产生对薪酬是否公平的认识, 这种认知会直接影响高管的行为动机,从而影响高管人员对工作的态度及最终行动。如果高管之间薪酬差距制定不合理, 高管就可能产生不公平的认知。高管的薪酬大多是建立在会计盈余基础上的,在不公平的感知下, 高管不想通过辛苦的努力提高企业盈余进而提高薪酬, 而是选择付出较少努力的盈余管理手段提高各项业绩指标,最终达到提高自己薪酬的目的。

不同位置的高管负责不同的经营活动, 高管间的技能和特长并不相同, 他们对每项经营活动信息的掌握程度是有差距的, 所以任何在本文界定范围内的高管都有利用自身信息优势和专业特长进行盈余管理的可能性。因此,本文提出假设1:

假设1:高管的内部薪酬差距越大,盈余管理程度就越高。

2. 不同股权性质对内部薪酬差距影响盈余管理的作用。 非国有企业与国有企业在高管人员管理方法上存在一定差异。 国有企业领导的聘任和管理大部分是由上级主管部门任命,政府部门对国企高管的薪酬一直存在管制,传统国有企业中有论资排辈、平均化等文化,国企高管的薪酬差距一直没有拉开。相对于非国有企业,国有企业的薪酬公平与否对高管人员影响较大, 高管们对薪酬是否公平比较敏感。 在国企中社会比较理论的特点更容易显现。 近几年来,国有企业更加趋于以企业的会计盈余作为制定高管薪酬的依据, 这就为薪酬处于相对不公平位置的高管进行盈余管理改变薪酬提供了条件。 所以, 在薪酬相差越大的情况下,相对于非国企,国有企业盈余管理的程度越高。 因此本文提出假设2:

假设2:相对于非国有企业,国有企业高管内部薪酬差距越大,盈余管理的程度越高。

3.公司是否处于高管持有股票行权期对内部薪酬差距影响盈余管理的作用。 证监会提供的股权激励机制过分依赖于营业收入的增长速度、净利润的增长速度、净资产收益率等业绩审核标准。行权绩效审核标准一般会将股权激励方案披露或行权前一年的业绩指标作为标准,一年以前的业绩指标越低,就越容易实现可以行权的标准增长率。 股权激励的形式可以给高管创造非常可观的报酬,这使得高管有通过调整收入和费用的确认时点等盈余管理行为达到行权条件的动机。 因此, 如果公司处于高管股票期权行权的前一年,那么高管很可能对基准年度的盈余进行向下的操纵,内部薪酬差距与盈余管理间将呈现更加显著的正向相关关系。 据此,提出如下假设:

假设3: 假设其他前提不变, 公司是否处于高管的股票期权行权期,对内部薪酬差距与盈余管理之间的关系具有显著的正向调节效应。

(二)样本选取与数据来源

本文对原始样本的筛选依据: 剔除ST企业及金融保险行业的数据样本,原因是金融保险行业薪酬差距过大,剔除资产负债率大于1 的样本,剔除高管薪酬差距为负或者零的样本, 剔除财务数据和公司治理存在数据缺失的样本。 经过筛选之后,得到剩余2 032 个样本。本文的所有样本数据来自于国泰安数据库, 数据分析处理采用Excel和SPSS来完成。

(三)变量定义与模型设计

1.被解释变量。 盈余管理(DA),为用修正的Jones模型计算出来的操控性应计利润DA的绝对值。

模型如下:

注：***、**、* 分别表示在 0.01、0.05、0.1 水平上显著

其中,TAt为第t年的应计利润总额即净利润减去经营活动现金流量净额的差,△REVt为第t年的营业收入变动额,△RECt为第t年的应收账款的变动金额,PPEt为第t年末固定资产原值,ξt为回归方程残差项,表示第t年可操纵性应计利润DA。

2. 解释变量。 高管内部薪酬差距(GAP), 计算公式:GAP=Ln (核心高管平均薪酬-非核心高管平均薪酬)。 其中,核心高管平均薪酬=董事监事及高管前三名薪酬总额/3; 非核心高管平均薪酬=(董事监事及高管报酬总额-董事监事及高管前三名薪酬总额)/(董事监事及高管总人数-3)

3.控制变量。 公司成长性(GROWTH)是一个盈余管理的动因。 规模(SIZE)较大的公司受到证监会及社会大众的监督,会计信息披露程度较高,高管实施盈余管理的难度较大。 资产负债率(LEV)、公司偿债能力越低,监管机构对其的监管力度越会加大,因此盈余管理行为会减少。总资产收益率(ROA)越大盈利能力也就越强,高管越容易进行盈余操纵。

4.模型设计。 为了验证前文的理论分析,本文建立方程(4)、(5)、(6)分别检验假设1、假设2、假设3。

其中,β0常数项,βi为回归系数(i=1,2,3)。

四、 实证过程及结果

(一)描述性统计

从上页表2 可以看出,解释变量GAP平均值是12.77,标准差0.60,表明不同公司薪酬差距有较大差异。被解释变量|DA|平均值0.23,标准差0.25,表明不同公司盈余管理程度有较大差异。 SOE均值约为0.4,说明国企和非国企数目较为均衡。 AOS和EXE的均值分别为0.016 和0.014,说明当年处于配股或高管行权期间的公司数目较少。 控制变量方面,公司规模平均值21.95,资产负债率平均值为0.43,净资产收益率均值为0.04,成长性均值为0.17。

(二)回归结果分析

1.高管内部薪酬差距与盈余管理。 由上页表3 中模型1可知GAP的系数为0.064,且在1%的水平上显著,表明高管团队内薪酬差距越大,盈余管理的程度越高。结论验证了假设1。

2.不同股权性质对内部薪酬差距影响盈余管理的作用。由表3 中模型2 可知GAP的系数为0.051,在1%的水平上显著为正。 SOE的系数为-0.447,在5%的水平上显著为负,这表明相对于非国有企业,国有企业高管进行盈余管理的可能性较小。 SOE×GAP的系数为0.034,在5%的水平上显著为正,说明与非国有企业相比,国有企业高管内部薪酬差距越大,盈余管理程度越高。 结论验证了假设2。

3.是否在高管的股票行权期对高管内部薪酬差距影响盈余管理的作用。 由表3 中模型3 可知EXE的系数为-1.693,在5%的水平上显著为负,EXE×GAP的系数为0.129,在5%的水平上显著为正, 说明公司处于高管股票行权期间对内部薪酬差距与盈余管理之间的正相关关系起到了加强的作用。 假设3 得到证实。

五、 结论

本文对2013 年在沪深A股市场上市的公司数据进行回归分析, 实证结果表明社会比较理论可以解释高管内部薪酬差距对盈余管理的影响, 即高层管团队内薪酬相差的越大,盈余管理程度也就越高。并进一步分不同情况研究了是否为国有企业以及公司处在特定事件期间对高管薪酬差距与盈余管理关系的作用。与非国有企业对比来说,国有企业高管内部薪酬差距越大,盈余管理程度越高。公司是否处在高管股票期权的行使期间, 对内部薪酬差距和盈余管理之间的关系具有显著正向的调节效应。

摘要：本文采用多元回归分析法以2013年在沪深A股上市的企业数据为研究对象,考察了高管人员内部薪酬差距对盈余管理程度的影响。实证结果显示,高管内部薪酬差距与盈余管理显著正相关,即高管内部薪酬差距越大,盈余管理程度越高;相对非国有企业,国有企业高管内部薪酬差距对盈余管理影响更大,高管行权期间对高管内部薪酬差距对盈余管理的影响有显著的正向调节效应。

关键词：高管内部薪酬差距,盈余管理,回归分析

参考文献

[1]Lazeare,Rosen S.Rank-order Tournaments As Optimum Labor Contracts[J].Journal of Political Economy,1981,89(5):841-864.

[2]Adams.Toward an Understanding of Inequity[J].Journal of Abnormal and Social Psychology,1963,(5):325-376.

[3]俞震,冯巧根.薪酬差距:对公司盈余管理与经营绩效的影响[J].学海,2010,(1):118-123.

[4]杨志强,王华.公司内部薪酬差距、股权集中度与盈余管理行为——基于高管团队内和高管与员工之间薪酬的比较分析[J].会计研究,2014,(6):57-65.

内部薪酬 篇8

近年来, 我国在内部控制制度建设方面成就显著, 一方面建立了以《企业内部控制基本规范》和配套指引为主的一整套内部控制制度体系和法律规范, 另一方面越来越多的上市公司在通过设立、实施和维护内部控制来促使公司走向规范化、制度化经营的轨道。但是再完善的制度也需要贯彻执行, 即内部控制的有效性问题。而内部控制的建立需要高管团队来推行和实施, 因此有必要从高管团队角度研究其对内部控制有效性的影响。

1984年, Hambrick和Mason提出了著名的高层梯队理论, 该理论将认知能力作为主要的考察因素, 认为人口统计学方面的特征 (如年龄、性别、受教育水平等) 是影响管理者获取和分析信息能力高低的主要因素。除了背景特征之外, 对高管团队行为产生深刻影响的另一重要方面就是激励机制。已有文献表明, 管理者薪酬对公司绩效有着积极影响, 但是二者之间具体的作用渠道并未深入探究, 因此有必要对高管激励与内部控制之间的关系进行考察。

二、文献综述与研究假设

高层梯队理论认为高管背景特征会影响其战略选择进而影响企业行为, 团队规模是反映不同个体背景特征的综合因素。高管团队规模大, 会开拓思路并提供更多处理问题的方法, 但是随着团队人数的增加, 高管内部冲突的概率也在增加甚至成为常态。一方面, 人数过多会增加协调的难度, 在建立内部控制之初就会因为沟通不畅而无法有效制定。另一方面, 人数过多会产生利益团体, 这种情况下, 内部控制最终成为利益集团协调和妥协的产物。此外, 团队规模还会降低成员的归属感, 从而降低高管团队的交流频率和质量。因此, 提出假说1:

H1:高管规模与内部控制有效性呈反向关系, 高管人数越多, 内部控制有效性越差。

已有的研究在考察年龄与高管行为关系时普遍认为, 随着年龄的提高, 管理者的学习能力、创新能力与适应风险的能力在减弱。但是研究对象不同其结论就可能不同。本文着重探讨年龄的差异性, 因为单独个人对事物的认知存在局限性, 高管团队的异质性会对团队决策带来积极影响。因此, 提出假设2:

H2:高管年龄多样化与内部控制呈正向关系, 高管年龄多样化越强, 内部控制有效性越好。

随着研究不断深入, 有学者将心理学的部分研究理论引入管理学, 进而探讨管理者性别差异对企业决策的影响, 其中体现最为明显的莫过于面对风险的态度。女性管理者往往是风险规避者, 环境一定的情况下, 女性管理者的决策过程更多体现为谨慎。此外, 女性管理者比例的提高有助于董事会发挥其监督作用, 改进公司治理。女性的商业道德水平相比男性而言要有显著的提高。内部控制本身就是出于规避风险和舞弊而设立的一系列程序, 符合女性管理者本身具备的特质, 因此, 提出假设3:

H3:内部控制有效性受高管性别的影响, 女性高管人数越多, 内部控制有效性越好。

依据“经济人假说”, 管理层进行经营决策的重要考虑方面就是个人利益最大化。有效的薪酬契约可以促进高管与上市公司目标函数的统一, 激励管理者提升自身能力, 改进公司经营水平并最终实现公司价值最大化。因此提出假设4:

H4:高管薪酬与内部控制有效性呈正向关系, 高管薪酬水平越高, 内部控制有效性越好。

高管持股是将高管这一外部人身份内部化的重要手段之一, 也是解决第一类代理冲突最有效的措施。李维安 (2006) 实证检验了高管持股与公司绩效的正向关系, 并指出这一关系受到第一大股东持股比例的影响。产权基础的改变让经营者拥有了公司剩余利益分配请求权从而有效的缓解了代理问题。在统一了股东价值最大化这一目标后, 内部控制的有效性对高管和股东便有了相同层面上的意义。因此, 提出假设5:

H5:高管持股水平与内部控制有效性呈正向关系, 持股比例越高, 内部控制有效性越好。

三、研究设计

(一) 样本选择

本文选择2011年A股上市公司为研究样本, 检验高管背景特征、薪酬水平与内部控制有效性的关系。由于金融和保险企业具有区别于其他企业的显著特征, 故而在样本中剔除, 另外剔除部分数据缺省的样本, 最终获得总样本数量1 507家。内部控制有效性数据取自《2012年中国上市公司内部控制白皮书》, 高管背景特征、薪酬水平以及其他财务数据均来自于CSMAR数据库。

(二) 变量定义

1. 被解释变量。

我国《企业内部控制基本规范》规定了内部控制建立应达到的目标, 包括合规性、财务报告可靠性、经营的效率效果、资产安全和促进实现发展战略。本文内部控制有效性采用《2012年中国内部控制白皮书》中公布的上市公司内部控制指数评价结果。该指数的编制全面考虑了内部控制的五目标, 按照战略指数、经营指数、报告指数、合规指数和资产安全指数五个子类进行综合评价, 并且该指数为财政部重点研究课题的阶段成果, 因此具有权威性和可信性, 是对内部控制有效性的合理衡量指标。

2. 解释变量。

高管的背景特征方面分别考察高管规模、年龄多样性和性别对内部控制有效性的影响。高管薪酬一方面采用高管的直接薪酬衡量, 另一方面将高管的持股水平也作为解释变量之一进行研究。

3. 控制变量。

结合以往的研究成果, 本文选择净资产收益率、公司规模、董事会规模、董事长与总经理两职合一、资产负债率、机构持股比例以及行业作为控制变量。

具体的变量定义说明参见表1。

(三) 模型建立

本文分别验证高管薪酬和高管背景特征两个方面对内部控制有效性的影响, 故建立多元回归模型如下:

四、实证检验

(一) 描述性统计 (见表2)

内部控制指数方面, 最大值为990.94, 最小值仅为253.82, 可以看出我国上市公司内部控制方面的层级差距比较大。中值为693.16, 与均值相当, 说明内控指数在均值以上的公司占到总体研究样本的一半左右, 仍有半数公司未达到均值水平, 我国内部控制建设虽取得一定成效但是总体进展并不顺利, 多数ST公司内部控制指数排位靠后。高管规模平均为22.3人, 最大值甚至达到75人, 各企业间高管规模差异较大。高管团队年龄变异系数均值为0.16, 说明高管团队总体年龄差异不大。高管性别方面, 总体而言男性高管仍然占据主导地位, 占到总人数的84.5%, 部分公司甚至全部为男性高管。高管激励变量方面, 高管工资薪酬均值为22万元, 最小为0, 最大达到274万元, 一方面说明高管间薪酬差距很大, 另一方面, 我国上市公司公司高管零薪酬现象一直存在。高管持股的平均持股水平为3.28%, 说明我国上市公司管理层持股整体水平偏低, 股权激励并未普遍实施, 另一方面由于本文统计高管口径为董事、监事和高级管理人员, 因此也产生了70.9%的持股比例, 大比例持股一般发生在家族控股的上市公司。

(二) 多元回归分析

表3考察高管背景特征与内部控制有效性的关系, 逐一将高管规模、年龄、年龄多样性、性别四个变量代入模型回归。第 (1) 列显示高管规模与内部控制有效性在5%水平上显著负相关, 说明随着高管人数的增加, 内部控制有效性在降低, 证实了上文提出的假设1。第 (2) 列检验年龄多样性与内部控制有效性, 结果显示高管团队年龄的变异系数与内部控制有效性在5%水平上显著正相关, 验证了假设2, 年龄多样化对内部控制的推行有着积极作用。第 (3) 列结果显示高管性别与内部控制有效性在5%水平上显著负相关, 由于变量定义男性高管为1, 女性高管为0, 因此该结果说明女性高管人数的增加会提高内部控制有效性, 假设3得到验证。

表4为高管激励机制对内部控制有效性的影响, 为了准确考察薪酬水平、持股比例对内部控制的影响, 本文先将两个变量分别代入模型回归接着总体代入模型回归, 分别得到表4的三列结果。第 (1) 列显示高管平均薪酬水平与内部控制有效性在1%水平上显著正相关, 说明高管薪酬越高, 内部控制有效性越好, 假设4得到验证。第 (2) 列为高管持股水平与内部控制有效性的回归结果, 二者同样在1%水平下显著正相关, 表明代理问题的缓解的确有助于激励管理者推行有助于实现股东价值最大化的措施, 证实了假设5。第 (3) 列综合两个变量进行回归, 结果同前两个回归大致相同。

五、结论与启示

本文利用《2012年中国上市公司内部控制白皮书》披露的上市公司内部控制指数实证检验了我国A股市场高管背景特征和薪酬激励与内部控制有效性的关系。研究表明, 内部控制有效性的确受到高管团队这两方面特征的影响。具体而言, 高管团队规模与内部控制有效性呈反向关系, 女性高管人数的提高会促进内部控制有效性的提升, 年龄的多样化会对内部控制有效性有正向影响。结果再一次证实了高层梯队理论关于管理者背景特征的论断。高管激励层面, 高管的直接薪酬水平包括工资、津贴对内部控制有效性有显著的正向关系, 高管持股水平也有类似结论。这说明代理问题的缓解对内部控制有效性的提高有显著作用。

本文从高管背景特征和激励机制出发, 从实证角度获得了高管对内部控制有效性关系的支持性证据。弥补了相关领域实证研究不足的缺陷, 同时也是对代理理论和高层梯队理论的补充。现实层面, 本文的研究成果有助于了解内部控制有效性的影响因素, 为从高管层面解决我国目前内部控制存在的问题提供有意义的指导。缩减高管规模, 增强高管团队年龄多样化, 提高女性管理者比例, 丰富高管激励方式等都是提高内部控制有效性的可行之道。

参考文献

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[3].顾亮, 刘振杰.我国上市公司高管背景特征与公司治理违规行为研究[J].科学学与科学技术管理, 2013, (02) .

内部薪酬 篇9

薪酬分配作为银行治理机制中的激励约束机制的重要组成部分, 对银行内部人员的行为选择产生影响, 直接关系到银行业的经营绩效。

在现代企业所有权和控制权两权分离的背景下, 出现了委托代理问题。委托代理理论认为, 代理人和委托人双方各自追求约束条件下的利益最大化, 加上参与经济活动过程中存在的信息不对称等因素, 薪酬激励显得尤为重要。银行业上市公司内部合理的薪酬差距能够使银行内部高管和员工采取能使委托人利益最大化的行动。

银行作为现代金融业的主体, 其薪资待遇较比其他行业也是更胜一筹。虽然种种数据表明银行工作是高薪职业, 但最高收入者与普通员工平均工资则相差甚远, 银行与银行间的薪酬水平也有一定差距, 国有银行相比于其他银行业上市公司工资处于较低水平。

本文拟通过对14家国内银行业上市公司2007~2012年内部薪酬差距的分析, 找出我国银行业上市公司薪酬分配存在的问题, 并对完善其分配制度做出相应思考。

二、银行业上市公司内部薪酬差距现状

(一) 高管内部薪酬差距现状

高管, 高层管理人员, 对银行发展的目标和战略的制定起决定性作用, 管理银行并对其负有全面责任, 包括银行的董事监事会成员、正副总经理等。高管, 作为银行业上市公司的灵魂人物, 其薪酬水平的合理性更是引人关注。

高管薪酬可分为货币收入和非货币收入, 而我国银行业上市公司对高管的薪酬激励主要是货币激励的形式, 只有较少银行运用其股票期权、限制性股票奖励等中长期激励的形式, 我国银行业上市公司长期激励仍处于暂缓阶段。

为了研究管理层内部的薪酬差距, 我们对其作简单的描述性统计。我们选取前三名高管平均薪酬和全体高管平均薪酬作为计算薪酬差距的依据, 相比于最高薪酬, 用前三名高管平均薪酬来计算薪酬差距更为合理, 由于一些年份行长的薪酬过高, 所以用此种方法反映高管间的差距更具代表性。同时, 我们还列出年度的最高薪酬以及最高薪酬所属银行业上市公司的高管平均薪酬作为补充, 便于更直面地了解银行内部高管薪酬差距的具体情况。

从表1中可看出2007~2012年间高管的最高薪酬总体较高, 但总体呈下降趋势。最高的高管薪酬出现在2007年, 为2 285万, 极其不合理。2007~2012年银行内部高管最高薪酬与高管平均薪酬最高时相差13.5倍, 出现在2010年, 此年度最高薪酬为1 100.57万元, 其所属银行业上市公司的高管平均薪酬为75.914万元, 后两年随着相关政策的出台差距逐渐缩小, 趋于合理化。高管间的薪酬差距先增大后减小, 最大的薪酬差距GAP出现在2009年, 此时前三高管平均薪酬为全体高管平均薪酬的5.376倍, 其他年份则最高是4~5倍, 最低是1.5~2倍左右。

(二) 高管—员工薪酬差距现状

银行业上市公司的业绩不仅仅取决于高管们的决策, 还在于普通员工是否根据决策执行相应的工作计划, 如果其目标函数偏离高管的目标函数, 则有可能损害银行的利益。高管与员工间的薪酬差距也成为影响银行发展的效率与公平因素的重要决定部分。西方学者对于薪酬差距的研究存在竞标赛理论和行为理论, 部分研究表明高管员工间的薪酬差距符合行为理论。如果高管和员工的薪酬差距过大, 员工则会感觉到薪酬分配的不公平性, 他们并没有得到应得的报酬, 不积极工作等负面行为从而产生。行为理论强调合作创造绩效, 如果薪酬差距过大, 并且由于中国“不患寡而患不均”的平均主义思想较为根深蒂固, 则团队绩效会受到影响。

根据近年数据, 例如2014年, 其上半年银行业上市公司中员工人均薪酬最高的分别是浦发银行、华夏银行、招商银行, 分别以23.66万元、20.79万元、20.73万元位居前三。而银行高管的工资动辄上百万, 不过近年来由于相关政策的出台, 部分银行高管的工资也在缩水。如2013年民生银行董事长董文标和民生银行行长洪崎的年薪分别为530.63万元、500.63万元, 相比于2012年分别下降194.52万元、210.09万元。由此看来, 国内部分银行业上市公司已经开始薪酬制度的改革, 注意员工的心理变化, 及时调整高管与员工的薪酬差距。

为了研究高管和员工之间的薪酬差距, 我们对其作简单的描述性统计。我们选取全体高管平均薪酬和全体员工平均薪酬作为计算薪酬差距的依据。同时, 我们还列出年度最高的高管前三平均薪酬及其所属银行业上市公司的全体员工平均薪酬作为补充, 便于更直面地了解银行内部高管员工薪酬差距的具体情况。

从表2中可以看出, 2007~2012年以来银行业上市公司内部高管前三平均薪酬的最大值出现在2007年, 为1156.36万元, 但顶级高管的薪酬在逐年下降, 顶级高管与普通员工的薪酬差距最大出现在2007年, 此年度高管前三的平均薪酬最大值为1156.36万元, 其所属银行业上市公司的员工平均薪酬为34.234万元, 前者为后者的33.78倍;然而高管员工薪酬差距总体呈下降趋势, 从2007年的6.484倍减小到2012年的3.689倍。薪酬差距GAP最大出现在2007年, 高管平均工资为普通员工平均工资的12.409倍, 最小也出现在2007年, 为1.242倍。

三、银行业上市公司内部薪酬分配存在的问题

(一) 忽略中长期激励

我国银行业上市公司对从业人员的薪酬激励主要集中在短期的货币激励, 忽略了股票期权等中长期激励方式, 相比于西方国家, 激励形式过度单一, 缺乏多元化。银行内部只是简单地将考核结果与员工的工资奖金挂钩, 部分员工为了达到指标而不顾潜在的风险, 对银行利益造成损害。

(二) 薪酬与绩效联系不紧密

部分银行高管和员工的薪酬与其绩效并不联系紧密。在银行净利润下降的一些年份, 一些高管的薪酬水平并未因此下调, 而是与原来保持同一水平甚至略有提高。普通员工的固定工资占比较大, 薪酬并不能对员工的工作起到激励作用, 可能会有怠工等情况发生。

(三) 官本位现象严重

国有商业银行内部员工薪酬分为控制权收益和合同收益两个部分。合同收益仅仅取决于岗位不同, 是国有商业银行员工根据一系列文件可以享受的工资、津贴、乘车、出差住宿标准等待遇, 具有合法稳定的特征。而控制权收益则是国有商业银行员工通过对银行的某些方面的控制权而得到的收益, 如公款消费、贿赂等。这种收益属于灰色收入, 其收益大小取决于员工的道德品质。

(四) 薪酬差距悬殊

部分行长“天价薪酬”, 不仅高管员工间薪酬差距大, 而且不同级别的高管间薪酬也是相差悬殊。一些研究表明, 高管间的薪酬差距满足锦标赛理论, 认为加大薪酬差距可以提高绩效水平。该理论把薪酬差距看做是赠予竞赛中获胜一方的特别奖赏, 其强调的是更多的竞争性奖金, 推动相互间的竞争和对公司业绩的追求。然而在薪酬分配制度尚未成熟的时候一味地增大高管间的薪酬差距, 必定引起其他高管不满, 影响内部和谐, 引起社会公众质疑, 从而影响银行业绩。

(五) 绩效考核指标存在缺陷

国有商业银行对于内部员工的绩效考核指标存在缺陷。部分银行对于员工的考核仅仅局限于业务指标, 如存贷款量等比较直观、考核较为简易的指标, 而并非以效益指标为主, 偏离薪酬激励体制的初衷, 不利于银行长足发展。对员工贡献值还不能达到量化考核, 无法区分开积极工作的人才和消极工作的员工。

(六) 薪酬分配缺乏监管

部分银行高管权力较大, 在很大程度上能够影响甚至决定自己的薪酬。“一股独大”是我国上市公司的主要特征, 导致管理层掌握控制权的现象较易出现, 高管直接决定自己薪酬, 缺乏外部的监督机制。与公平效率原则相悖, 提高自己的薪酬水平, 从而削减普通员工的工资, 引起员工不满。

四、完善银行业上市公司内部薪酬分配制度的思考

(一) 绩效占比扩大化

国内银行业上市公司在以往的薪酬分配制度中固定工资比重较大, 员工的岗位往往决定了其薪酬。当今社会竞争激烈, 落后的薪酬分配制度必定导致效率的低下。应减小其占比, 加大绩效工资的比重, 建立与银行业绩直接挂钩的长期激励机制, 通过薪酬与业绩的高依存度来激励员工工作、提升工作效率。

(二) 激励方式多元化

不仅仅局限于货币激励, 将物质激励与精神激励相结合, 除了常用的工资、福利等短期激励外, 还可以使用股票期权、限制性股票激励等长期激励手段, 充分调动员工积极性。可适当采取行政激励, 形成适合各类员工成长的职业发展和竞争机制。

(三) 贡献度量化

将员工对于银行的贡献充分量化, 尊重员工的价值创造, 对员工的能力和业务成果进行量化评估。合理制定量化标准, 将员工的能力和个人业绩分成不同等级。参照个人的能力评估, 每月或每季度对员工的业务评定等级, 能力评估结果和业务考核结果对绩效工资起到决定性影响。此外, 考核的纪录也作为未来岗位调动的依据。对普通员工偏重于能力的评估, 而对于管理层更侧重于业绩成果的评估。

(四) 薪酬分配人才倾斜化

以岗位价值为核心, 以员工的工作业绩和能力为导向, 合理进行薪酬分配。加大对关键性人才的激励力度, 对高素质短缺人才采取倾斜性的薪酬分配政策, 缩小人才收入水平与市场水平的差距, 充分考虑当地的工资水平和物价水准。

(五) 薪酬差距合理化

根据锦标赛理论, 参照各项考评指标合理拉开高管间的薪酬差距, 激励高管为银行创造更多的价值。同时将高管工资和普通员工薪酬差距控制在一定限额内, 以防员工心理波动, 产生怠工等现象。

(六) 薪酬披露透明化

加强银行业上市公司内部薪酬信息披露制度, 提高公信力。完善我国银行的外部监督机制, 加强银行内部控制, 增加办事透明度, 建立有效的内部风险控制机制, 避免高管直接决定自身的薪酬。

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