能力薪酬

能力薪酬（共9篇）

能力薪酬 篇1

资源的稀缺性导致必须在有限的资源前提下改变分配, 从而达到效用最大化。

资源是稀缺的, 这是现代经济学的基本思想, 而现实也是, 资源是不可能无限制地被供给的, 因此, 经济学面临一个选择问题, 即在有限的资源供给下如何达到效用最大化。朝三暮四这个成语是改变了分配方式从而提高了效用的典型例子, 同样, 对于一个公司来说, 人工成本是有限的, 而怎么使用在某种程度上是可以选择的。

一、薪酬关系的本质

(一) 薪酬关系是一种交换关系, 是对劳动者劳动的报酬, 是劳动者生存的基本条件。

(二) 因劳动者劳动内容和劳动成果的不同, 公司还在基本生存条件之外增加了对其工作的奖励, 这种奖励我们可以理解为高于该劳动者劳动内容的社会平均劳动价格的部分, 可以是工资, 或者是福利。

(三) 公司支付人工成本的最终目的是为保障员工的生活, 同时激励员工使其能更好的发挥其主观能动性并创造更多价值。

从以上三点来看, 薪酬福利政策其实是公司与员工的一个博弈过程。

二、人工成本的构成

薪酬和福利构成了人工成本, 主要构成为工资、法定福利和公司福利三部分。

(一) 工资是指雇主或者用人单位依据法律规定、或行业规定、或根据与员工之间的约定, 以货币形式对员工的劳动所支付的报酬。

(二) 福利是对员工生活的照顾, 是组织为员工提供的除工资与奖金之外的一切物质待遇, 分为法定福利和公司福利两部分。

1、法定福利除了包含养老保险、失业保险、医疗保险和公积金之外, 还有生育保险、工伤保险以及工会经费, 教育经费及福利费, 这部分是按照员工应付工资总额提取的, 是一个随工资变动而变化的变量 (守法前提下, 本文以下部分皆以此为假设条件) 。

2、公司福利指除法定福利之外的其他非工资形式的报酬, 如健康保险、带薪假期、过节礼物或退休金等等。

(三) 在公司人工成本一定的情况下, 工资是刚性的, 只有福利是可变的部分。因此, 整个人工成本即可看作是包含两个变量的方程:总人工成本=工资+X*工资+福利。因此, 如何在有限的人工成本中让员工达到最大的满意度, 是HR人员必须做的选择。

三、不同支付能力情况下的薪酬福利选择

HR的选择基于公司的支付水平, 支付水平与公司的支付意愿及支付能力相关, 支付能力与公司所处的行业、产品、经营状况相关, 而支付意愿又与员工的态度、能力、工作结果等因此相关, 在此我们不讨论主客观因素引起的能力和意愿变化, 而仅对理想状态下的情况做一个分析。暂且把公司分为低支付水平、中等支付水平和高支付水平三种。界定的标准为社会平均工资。

(一) 低支付能力的公司

工资最大化是最优选择。对于劳动者来说, 公司支付的薪酬已经低于社会平均水平, 此时的薪酬水平可能仅仅能够满足其基本生存需求, 或者能多一点的现金收入来改善其基本生活状态, 因此, 在这种情况下, 尽可能多的现金收入是员工希望得到的。如果可以, 在年节时加一点价格不高的食品、用品类生活必须品的实物福利, 例如元宵节的汤圆, 端午节的粽子, 中秋节的月饼等等, 花钱不多, 却能够大幅提高员工的满意度。福利成本可以控制在工资成本的2%以内。

以月应付工资人均3000元的公司为例, 人均年工资成本为3000*1.586 (福利) *12=57096元。年节福利成本为30元 (汤圆) +30元 (粽子) +100元 (月饼) +300元 (其他实物福利) =460元, 仅占其工资成本不到1%, 而这不到1%却会让员工感受到公司的关怀和关心重视。

(二) 中等支付能力的公司

对这部分公司员工来说, 温饱已经不成问题, 员工希望追求更高品质的生活, 或者需要更加全面的保障, 因此, 中等的工资+注重员工发展和更高保障的福利是比较好的选择。以某公司某年福利安排为例, 该公司人均工资4500元/月, 人均年工资成本为4500*1.586*12=85644元, 当年福利安排如下:

当年人均福利4280元, 占到工资成本的5%。从当年度的工资及福利来看, 员工基本上可以对生活和健康方面没有顾虑。

(三) 高支付能力

这部分公司的员工, 对生活品质的要求更高, 需要的不仅仅是保障, 更要求有品质的生活和休闲, 因此, 此种类型的公司摒弃了实物福利, 在保证员工基本福利的基础上可选择个性化福利方案, 让员工在一定额度内按照自己的喜好选择不同的福利方案。以某公司某年度福利安排为例, 该公司人均工资8000元/月, 人均年工资成本为8000*1.586*12=152256元。

福利分为两部分, 一种是人人都有的普遍福利, 该福利与员工的养老、健康等基本需求相关, 另一种为一定额度内的可选择福利组合。该公司的安排如下:

(注:员工可选择价值10000元的福利)

该年度人均福利支出15890元, 占人均年工资成本10%左右。

结论:由以上三个公司的福利支出我们可以看到, 支付能力与福利占工资成本是正相关的关系, 即, 支付能力越高, 福利在人工成本中所占的比重也应越大。这与马斯洛的需求层次理论也是相符的, 人总是要吃饱穿暖了之后才会有安全、社交等其他需要。而薪酬, 除了扮演保健因素这个角色之外, 在激励因素中也占有重要的地位。而蛋糕就是那么大, 是早上多吃点更有满足感还是晚上多吃点能更让人愉快, 这不是具有欺骗性的分配, 而是基于对人的需求的理解和理性的选择过程。不过, 碰到那种朝四暮三又变成朝也三暮也三的, 还是直接走人了事吧, 毕竟, 对员工需求不关心的公司, 是无法为客户提供更好服务的, 这种企业的结果不言自明了, 何苦还在那里浪费时间呢!

摘要：本文通过对不同支付能力企业在薪酬及福利方面可分配支出分配不同的额度及支付方向, 以期达到员工满意最大化和经济学意义上的效用最大化。

关键词：薪酬,福利,分配

能力薪酬 篇2

丰田汽车公司为加强内部人才培养，提高组织运行效率，以适应国内市场饱和、业务全球化等挑战，开展了以“培养能在多领域发挥创造性作用的人才”为主题的“挑战计划”活动。为了配合该计划的实施，公司引入了能力工资制，为其全面推行能力标准、有效激发职工潜能提供了强有力的保证。

一、做法简介

丰田公司原来实行的是支持终身雇用制的年功序列工资制，它规定职员工资随其年龄增长和参加工作年限的延长而增加。公司人员的工资由基本工资和加班费组成，加班费由加班工资率乘以加班时间求得，而基本工资由年龄、进入企业年限和学历等因素确定。随着职工企业工龄的增长，薪酬每年都有所增加。

公司引入能力工资制后，工资的构成发生了变化。公司按照人员的职务分工将他们分为事务职员和业务职员两种。前者属管理部门和间接部门，后者属生产部门和技术部门。对事务职员，新工资制度下工资总额的60％由基本工资构成，再加入40％的能力工资。其能力工资主要由以下五个要素组成：创造力，占能力工资的20％；决策的贯彻能力，占能力工资的30％；组织能力，占能力工资的20％；人力利用能力，占能力工资的20％；声望，占能力工资的10％。对业务职员，新工资制度下工资总额的80％由基本工资构成，再加入20％的能力工资。其能力工资中50％由其专业知识与能力确定，而余下的50％与事务职员考核指标相同，只需进行等比例缩小即可。

工资的构成确定之后，其实际发放由职员工作目标的完成程度来确定。其具体做法是事先由职员提出自己一年的工作目标，然后根据这个目标的完成程度确定能力工资的发放百分比。工资考核是逐级分层进行的。工人由系长(相当于工段长)考核，系长由其部门领导考核；这两者以考核其基础能力的提高为重点。课长一级(相当于生产车间负责人等职)的工作计划由其上司过目，工作年度结束后先由其进行个人总结，再与上司以面谈方式讨论工作计划的完成情况以及对未完成部分的原因进行解释，实发能力工资百分比由双方商定。对副部长和部长一级(相当于部门经理等职)，其工作计划由公司相应的责任董事审批，工作年度结束后，由公司最高管理层根据其所在部门的业绩，综合其下属和其他部门的意见给予评价，确定实发能力工资百分比。

公司确定了职员工资构成和能力工资实发百分比的考核办法之后，就形成了以能力为导向、纵(层级)横(职能部门)定位明确的能力工资体系。它具有以下两个特点。

第一，能力工资构成明确、科学。首先，年龄和进入企业的年限在工资中的权重减小了，而引入的工作表现和工作能力等要素将职员的工资收入与其为公司所作的实际贡献紧密联系起来，充分体现了投入——产出分析的思想。其次，对事务职员和业务职员，他们的能力工资占工资总额的比例不同，能力工资的构成要素及权重也不同，这表明公司充分考虑了能力因素在不同职员对公司的贡献中所起到作用是不同的。另外，这些能力要素看似抽象，但一经与工资考核办法结合，就能够得到明确客观的评价。

第二，能力工资制度具有明显的激励效果。丰田公司将能力工资的考核与发放和人事制度结合起来，打破了原来员工每隔一定时间才有升迁机会的逐级提升制度，使能力较强的工作人员尤其是年轻人可以随时脱颖而出。能力工资的构成要素是员工提升的决定因素，从而将物质激励与权力激励直接地结合起来，充分调动了员工的工作积极性。引入能力工资制后，公司资深工作人员的工资在基本工资方面有所损失，但由于其长期积累的工作经验能够在能力工资中有所反映，其收入在新的工资制度下并不会有太大的变化。只是员工相互间的竞争

意识增强了，能力主义的提倡逐步改变着企业传统的价值观。

基于能力评价的供电企业薪酬管理 篇3

一、传统薪酬管理方案的局限性

1. 基于工作的薪酬系统局限性

基于工作的薪酬管理方式是目前应用最为广泛的方式。这种管理方式往往以员工的工作表现为依托, 但在实际的薪酬管理中, 工人的加薪往往与职位有着直接的关系。底层员工加薪机会相对较少, 企业薪酬分配效率不高, 工人加薪困难。久而久之造成恶性循环, 企业员工的能力无从体现, 最终影响企业发展。

2. 基于个人绩效的薪酬系统局限性

基于个人绩效的薪酬管理系统中, 工人的工资与其努力程度具有直接关系。这种管理方式具有一定的先进性, 但执行不当则会导致企业内部存在不良竞争, 许多员工为了获取个人业绩, 存在造假现象, 使企业内部出现明争暗斗, 影响企业内部团结。实际上, 企业只有在动态环境中才能获得发展并提高其竞争力。这个过程需要提高的是员工的能力, 只有能力提高, 其在实践中才能解决更多的问题, 绩效才能更明显。

二、关于能力评价的几种误解

传统薪酬管理之所以存在弊端, 主要原因在于企业管理人员对能力评价存在误解。如将能力等同于绩效或过分重视工作年限对薪酬的影响等。具体体现为:

1. 将能力等同于绩效

这一观念导致企业在进行员工培训时过分重视结果。对考察结果的来源却未进行考察, 许多虚假绩效的问题在这一环节中无法发现。另外, 完全依靠绩效进行员工的薪资分配, 激发了一部分人的积极性, 但对于工作能力稍差或者短期内绩效不佳但工作较为努力的员工却会造成不良影响。实际上, 这种观念忽视了一个重要问题, 绩效的好坏也不一定决定了员工能力的高低。按照结果导向的绩效评价则会造成员工积极性下降。同时, 绩效虽是能力的回报, 但其与能力之间并非完全成正比, 还要综合考虑员工的精神状态, 资源配置等问题, 单纯的依靠绩效来进行薪酬管理存在局限性。

2. 将能力等同于工作年限加上以往业绩

企业薪资评定上, 很多企业过分重视工作年限的影响。以工作经验作为加薪的标准。但实际上, 这种方式存在很大的局限性, 一方面能力与年限不完全成正比。许多新生力量的加入会使公司充满活力, 而一味的给老员工加薪则会打消新员工的积极性。同时也会造成一些老员工工作态度消极, 不利于企业内部团结。毕竟能力只代表过去。对于企业薪资管理来说, 应重视阶段性的表现并结合员工的经验等问题, 而现代电力企业则缺乏这样的管理方案。

3. 将能力等同于学历和专业知识

能力的影响因素很多, 其表现形式也很多。但目前很多企业将员工的能力等同于学历, 或者专业技能。认为只有员工拥有高学历就会拥有高技能。这是企业薪资管理中的最大误区。还有一些企业将员工的职业素质作为薪资发放的重要标准, 实际上这些评价标准较为主观, 缺乏合理性和全面性, 有待于进一步改进。

三、基于能力评价的供电企业薪酬管理模式

对能力的正确定义应该为:能力是员工的行为表现方式之一, 这种表现方式可以是直接的或者间接的。其对企业绩效和个人能力具有直接的影响, 具有可辅导性、可衡量性以及可观察性。核心能力则是企业文化理念和价值观的体现, 是员工应该具备的素质。能力模型则是企业在关键成功领域中表现出来的核心竞争力。它是企业在发展中员工所掌握的知识、技能和行为表现的综合。建立合理的、有效的能力评价模型, 是使企业薪酬评价趋于合理化的重要途径。同时也有利于推动企业的稳定发展, 实现企业的长期战略目标。基于此供电企业应建立科学有效的能力模型对员工的能力进行分段考虑, 如考虑员工某个方面的能力和整体解决问题的能力等。根据不同的问题中员工的表现给予其肯定的评价。从而实现对员工能力的科学合理评估, 从而建立完善的、非单一化的薪酬管理模式。科学的薪酬管理模式的构建要致力于对员工能力的发现, 将其划分为多个等级, 为企业进行能力管理和员工薪酬的管理提供前提。同时, 还可以依据不同员工的类型进行能力模型的建立, 根据员工所在岗位和所需能力的匹配程度来进行薪资管理。当然, 即使对于基础能力的薪酬管理方案也存在一定的局限性, 但就其表现而言, 这种管理方式相对较为合理。其能够对员工的能力做出正确的评价, 并根据员工的能力和其能力在工作中所起的作用给予其相应的薪酬回报, 使企业薪资管理更加合理化。

四、总结

文章分析并构建了基于能力培养的企业薪酬管理模型, 实践证明这种管理方式更具合理性。对企业员工能够起到激励作用, 有利于促进企业内部团结, 也帮助员工实现在企业中的价值。供电企业在快速发展的今天, 其管理合理性也受到了关注。薪资管理作为重要管理内容之一, 影响着企业的长期发展战略, 应该得到企业的重视。

参考文献

[1]侯俊.供电企业有效薪酬激励机制的建立[J].市场周刊, 2009, (3) :135-136.

薪酬-智峰薪酬理念 篇4

理念

一、每花一分钱都能达到激励作用

举例，当一个员工的工资达到3000元时，每年增加50元的工龄工资是达不到任何的激励作用的，因此薪酬设计时对管理人员及技工没有必要设定工龄工资。又如普调工资，团队内的每个人普涨20%，这次调薪就达不到“激励”作用了。但是如果我们把团队内的员工分为很胜任的20%，胜任的70%，不胜任的10%，针对不胜任的10%是绝对不能普调的。我们始终要让一部分员工的工资不停地涨，而少部分员工不能涨。这样就能让更多的员工去重视自己的工作，刺激他们做到更好。

理念

二、遵守内部均衡原则

一位企业的老员工，我们要承认他的贡献及忠诚度，但是，老员工的薪酬也不能破坏整个企业的内部均衡。如果一位工作10年的车间主任工资为6千元，而一位工作时间较短的厂长工资为7千元，这样就达不到均衡作用。用公式：S1工资/W1价值≌S2工资/W2价值≌…表示，每个岗位的工资和他的价值相比值应该是相等，而岗位价值可通过岗位评价及市场调查作为查考。

理念

三、遵守外部均衡原则

假设企业想请一位研究生长期合作，工资应该在5千元以上，哪怕是任前台文员。想请一位台湾来的职业经理人至少是大陆同等职业经理人的2倍以上工资，这就是外部均衡的一个例子。当然外部均衡还包括每一个岗位和市场工资的均衡，同样岗位工资低于市场工资的30%以上是很难用企业文化去弥补的，员工的流失就成了必然。

理念

四、遵守个人均衡原则

个人均衡主要看业绩，业绩越优秀报酬越多。我们把企业的岗位分为上山型（如业务、生产），平路型（生产、技术）和下山型（财务、设计）。个人均衡主要针对上山型岗位，上山型岗位个人均衡理念体现得优为突出。当然平路型岗位和下山型岗位绩效工资最好占整个工资结构的20%左右，一方面起到均衡作用，另一方面达到激励作用。

… …

总之，薪酬设计中要达到以上观点需要不断地寻求不同的均衡，更需要企业根据不同时期的战略制定不同的薪酬方案。希望我们的观点能够在您的工作中起到借鉴作用，欢迎沟通交流，与诸君共勉。

能力薪酬 篇5

一、传统薪酬管理方案在激励供电企业员工方面的局限性分析

1.基于工作的薪酬系统的局限性分析。基于工作的薪酬系统中,工作评价是最常用的决定员工报酬水平的方法。在传统岗位薪酬方案中,员工的薪酬取决于他们所在的职位,职位的价值决定员工的价值,员工薪酬提升的前提是职位的提升,在扁平化组织普遍存在的今天,这使得供电企业员工的薪酬提升变得困难,也与供电企业员工希望用薪酬作为肯定他们能力和绩效的意愿相违背。

2.基于绩效的薪酬系统的局限性分析。在个人绩效薪酬制度下,员工们获得的报酬主要取决于个人努力所创造的绩效量化的指标。在供电企业奖励金额有限制的情况下,容易造成员工之间开展不良竞争,这种竞争无形中阻碍了员工之间互相学习他人的有益经验,导致合作水平较低,影响员工在组织中个人关系的发展。当今供电企业面临着更为复杂多变的市场环境,企业在一种动态的环境中为获得竞争优势需要更灵活的组织结构,需要员工具有更高的能力,承担更大的责任,解决更复杂的问题,以绩效为主的薪酬方案却无法让员工直接看到能力提升带来的好处,高的能力并不能受到激励。

二、供电企业能力评价体系构建

1.H供电企业简介。H供电企业成立于1978 年,是国家电网公司所属、由省电力公司直管的大型供电企业,目前共管辖五个县市电力局、六个专业管理所、三个营销中心和一个直一个代管县电力公司。

2.能力素质模型的构建。H供电企业从技能、知识、职业素养三个层面对能力素质模型进行构建,具体内容(如图1 所示)。

H供电企业从三个层面来构建能力模型。第一层是H供电企业全员通用能力模型,即公司所有员工都要求具备的能力,包括基本技能、基本知识、基本职业修养三方面内容;第二层是各职类能力模型,即一个职位类别内的各相似岗位都应该具备的能力,是区别于公司内其他职位类别的能力;第三层是岗位专业能力模型,即一个具体岗位需要具备的特定能力,是区别于一个职位类别内部其他具体岗位的能力,例如人力资源部的绩效管理专责岗位需要具备绩效管理知识、倾听理解能力和细心等。公司以素质词典为基础,结合各个职类特性,分类设计能力要素调查问卷,并对调查问卷进行统计分析,最后依据分析结果、结合公司目标要求建立科学合理符合公司实际的能力模型。

为了选取隐性要素评价指标,H供电企业在本部发放了《本部职员能力素质要素评价指标调查问卷》,根据精简、关键的指标选取原则和调查统计数据显示,从25 个隐性要素指标中提取了8 个公认度高的评价指标,最终确定了公司两级本部职员的能力素质模型(见下页表1)。

综合考虑公司薄弱的能力素质评价管理基础,所以对8个二级隐性指标采用360 度灰评价法。选定的4 个角度的评价主体通过填写员工隐性能力素质评分表,对评价对象的8个二级隐性指标进行1~5 分的评价打分,从而获得这些二级隐性指标量化的5 分制原始数据。H供电企业本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1~7 级,分别服从参评职员总数的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的强制正态分布比例;公司下属基层分子公司本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1~5 级,分别服从参评职员总数的10%、15%、50%、15%、10%的强制正态分布比例。

三、能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用

能力素质模型在薪酬管理分配中的应用主要体现在如下两个方面的内容:分别是价值评价体系以及价值分配体系。首先,价值评价是指对企业中每位员工的贡献和素质潜力予以评价。其中对企业员工的素质潜力进行评价的目的是为了向员工提供人力资源管理开发内容与方法,而这些内容与手段是面向未来的,它与员工的职业发展与生涯规划相关,并为其提供帮助,使员工自身的人力资本实现不断的累积与增值,终身就业能力得到持续性的提高。其次,价值分配体系是建立在价值评价体系的基础上的,只有在完成科学的价值评价之后,价值分配体系才有意义。价值分配的目的是满足企业员工的多样化需求,回报员工对企业所做出的不同程度贡献,它采用的手段与方法是设计多元化的价值分配形式,具体的价值分配形式包括:各种荣誉权力、发展机会、基本工资、奖金补贴、福利待遇、附加社会保险、期权、股权等。

在薪酬管理分配方面,H供电企业将能力薪酬作为整个省电力公司薪酬体系中的一个补充模块,对员工的岗位工资模块进行小幅度的修正与微调,与绩效工资模块相辅相成、各有侧重。各基层企业及其各级组织可以根据员工能力素质考评维度分别设立相应薪酬项目,也可以设立一个整合的能力奖酬项目,打通能力素质考评结果的应用通道。譬如,设立专业知识奖,把专业知识的统计量值或考评分值、等级赋值作为该奖酬的核算因子;设立能力素质津贴,把工作态度或技能评价分值或等级赋值作为该奖酬的核算因子。一般而言,能力统计量值、考评分值或等级赋值的准确度、公信度高,则其调整薪酬的力度大,基层企业要循序渐进地调整薪酬差距的幅度。在能力素质考评初期,应将薪酬差距幅度控制在20%以内为宜,随能力素质统计考评机制的改善逐步加大调整薪酬的力度。

四、小结

能力薪酬 篇6

物流行业主要从事着货物运输、货物存储以及货物交易等商业活动, 我国大部分物流企业都是属于中小型物流企业。企业规模和企业员工的数量都有一定的限制, 企业是从民营企业转换而来, 从无到有, 从小做大。对着我国物流行业的蓬勃发展, 物流企业数目的不断增加, 使得物流市场竞争呈现日益激烈的状态。然而, 中小物流又构成我国经济生产链不可或缺的部分, 中小物流企业在这样恶劣的市场环境中, 一方面要满足客户们变化多端的需求;另一方面, 要顶着被大的物流公司和外企企业兼并的风险。提高中小物流的创新能力是提升企业竞争力, 增强企业战略储备的重点工程。所以, 企业要充分利用薪酬激励理论来激发企业创新能力, 不断地做大做强。

薪酬管理是企业进行人力资源管理的重要手段, 基于基本工资和绩效挂钩的薪酬战略。薪酬激励手段分为外在激励和内在激励。所谓外在激励就是通过可以直接观测到的实际的货币收入的工资。而内在激励是隐形的、不能量化但是也会带来福利激励的无形工资。笔者主要分析的对象是中小物流企业创新能力, 而企业创新能力的实现往往是依靠管理层、物流工作人员等。对管理层来说, 管理层的需求层次较高, 除了基本工资作为薪酬福利保证其基本生活外, 为了激发他们的创造力还需要提供很高的认同感、舒适的工作环境、和谐的企业文化等外在设施, 才可以保证管理者进行正确的决策, 做出精准的选择。对于物流工作人员说, 他们处于马斯洛需求中的第一层次和第二层次, 基本工资的激励会带来很大的效果。所以, 薪酬管理的重点应该放在如何确保公平的薪酬分配, 这样可以提升员工对企业的忠诚度, 从而更好地完成工作, 提升企业创新能力。

二、中小型物流企业薪酬管理的现状

1. 当前物流企业薪酬管理的实施情况

物流企业是链接经济生产环节、消费服务环节、物资储备环节等各领域的金钥匙。他的工作质量和效率直接影响到物质资料的传送和运输速度, 是整个经济生产链中的起点。随着经济的发展, 物流企业在国民生产力方面发挥着越来越不可替代的作用。尤其是在这几年, 改革开放带来经济的腾飞造就了物流行业的兴起。虽然, 物流行业的规模不断的扩大, 但是对其工作形式的特殊要求, 对于整个行业来说, 薪酬水平处于相对较低的行列;同时, 对于不同的物流企业来说, 由于企业的规模、企业人员素质、成本运营、物流服务的不同, 使得不同企业的薪资也不一样, 甚至相差很大。这种不公平的薪资待遇直接影响了物流员工特别是专业技术人员的工作创造性和积极性。目前, 物流行业的绩效工资都是按件计数来计发奖金, 这样出现了基层的快递运送人员的工资远远高于管理层, 这也是一种不合理的现象。

2. 薪酬管理系统存在的问题

(1) 薪酬管理理念和制度的缺失

由于中小民营企业是由管理者自己通过努力一点点打拼组建而成, 有传统的家族企业的特色。难免会将所有的重点放在企业生产所带来的利润上, 忽略了薪酬管理工作对企业内部管理的重要性。不合理的薪酬管理制度将不利于企业留住宝贵的人才, 也不利于企业的发展壮大。

薪酬理念指导着企业如何通过有效地行为来合理的分配企业员工所创造的绩效, 是企业合理进行资源配置、合理分享企业成果的关键因素。在大多数物流公司中, 不知道如何利用这种管理理念来进行付酬, 没有系统的薪酬管理方案。他们采用传统的按照职位的大小、学历的高低、在企业中的受聘年限等一般指标来进行工资分配, 没有考虑的职位所承担的责任和风险、员工所需的技能、生产绩效等薪酬分配的因素, 难免会造成分配的不公平。

(2) 主观片面的薪酬管理体制

大多数物流企业的薪酬管理分配不是按照员工对企业的贡献程度为标准分配的, 只是笼统的参考员工的等级、工作内容来进行分配, 这样难免会造成企业薪酬管理对外竞争力不足, 导致企业很难引入和留住优秀的人才。中小型物流企业的薪酬体系一般是高级管理层采用岗位职责工资, 没有绩效要求, 和企业业绩不进行挂钩。中层管理者、优秀业绩员工、普通员工的工资大体相同, 没有其他的激励和补偿, 这样会使骨干员工认为企业在薪酬绩效发放上不公平, 没有办法提高自己的积极性。同时, 对于基层员工来说, 他们的工资是按照基本工资和绩效工资总和来计算的。但是, 如何评判绩效工资的水平, 都是上层管理者依据主观意愿来进行制定, 没有合理的标准, 主观性过强。

(3) 薪酬透明度不高, 不注重内在薪酬管理

按照管理者主管意愿来进行薪酬分配的恶习不仅仅是中小物流企业, 也是大部分民营企业的一种管理弊端。这种不透明的绩效发放严重影响了员工工作的积极性, 使其对企业失去了信心。同时, 企业管理者只注重对外在可量化的货币性的薪酬的发放, 忽略的内在薪酬对员工的认同感和满足感的正面激励作用。例如, 给员工一次可以提升自己个人声誉和名望的培训机会, 对表现突出、业绩良好的员工进行表彰;为员工提供舒适优雅的工作环境, 提升员工的自我需求的满足感都是很重的激励手段。层次越高的员工, 外在薪酬激励只是对其生活的保障, 他的更高层次的需求是企业的认同感、同事们的尊重感。中小物流企业应该建立完备的薪酬管理体系, 全方位的提高企业员工参与工作的热情。

三、提升中小物流企业创新能力的薪酬管理对策

1. 合理的薪酬激励标准

为了协调中小物流企业员工对薪酬发放公平程度的认同感, 我们对薪资发放需要设定一个合理的标准。合理的计发标准, 会使员工感觉公平, 会努力奋斗来达到所需要的标准。认真对不同岗位的工作人员的奖金发放标准和满意度进行调研和分析, 按照不同岗位的职责需求来制定科学的计发标准。建立起个人奖金和团体奖金相结合的制度, 提升企业员工的积极性和团队合作精神。同时, 构建层次分明的奖金激励层级, 按照绩效水平、贡献度等因素来对员工的工作成效进行测评, 对满足条件的员工进行长时奖励, 营造争创第一的工作环境, 提升员工自身的竞争力。

2. 营造良好的企业文化和工作环境

员工的创造力的激发是在心情舒畅的情境中产生的, 一个良好的工作条件是物流员工尽心尽力工作的基础前提。中小物流企业应该为企业员工提供舒适、安静的工作环境。首先应该使企业的空气保持清新、环境卫生干净;降低噪音污染和光污染等。这也是对员工内在的激励动因。其次, 为企业员工提供良好的硬件设施, 无论是领导者制定企业战略方案, 还是基层员工为消费者提供良好的服务, 企业提供必要的资源和硬件支持都是必须的。优秀的硬件设施, 可以提高基层物流人员的工作效率, 增强其对本职工作的认同感, 从而增加对企业的依赖和信任, 很好的进行产品和服务的创新。最后为员工提供良好的企业文化也是必不可少的环节, 优秀的企业文化可以营造自主创新、团队协作、和谐相处的文化氛围。

3. 提供自我提升的学习和培训机会

除了满足员工基本的薪酬需求外, 还需要注重他们对内在薪酬的诉求。只有构建全完善的全面薪酬管理体系才可以不断的增强员工能力, 提升员工的创造力。所以, 企业需要为员工提供自我提升的学习机会。按照物流企业目前发展现状、以及未来发展的战略目标, 制定出不同部门不同岗位的发展培训计划, 合理的对培训内容、培训方式、培训经费进行规划和预算。在培训后, 对培训的效果进行科学的评估。测量培训是否对企业未来发展起到了促进作用。发挥培训的前瞻性和针对性, 将短期目标和长期目标相结合, 主题突出, 重点明确, 使企业员工可以通过学习真正的获得收益, 达到企业员工双赢的效果。

摘要：很多研究表明薪酬激励对中小企业创新能力的作用显著, 员工的人力资本和员工的平均薪酬很大程度上影响到了他们的创新能力。而目前我国中小物流企业的薪酬管理体系仍然存在很大的缺陷和漏洞, 笔者想通过对中小物流企业的薪酬激励体系现状进行分析, 研究出怎样公正、公平、公开的构建劳动薪酬体系, 从而发挥薪酬激励在中小物流企业创新能力方面的作用。

关键词：薪酬激励,中小物流企业,创新能力

参考文献

[1]邓学芬, 黄功勋, 张学英, 等.企业人力资本与企业绩效关系的实证研究:以高新技术企业为例[J].宏观经济研究, 2012 (1) :73-79.

能力薪酬 篇7

近日, 《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》 (下称《方案》) 发布, 人们对此充满期待。据相关统计, 从2001年至2012年, 金融业高管薪酬均值, 一直是所有行业中最高的, 即使在国际金融危机爆发的2008年也不例外。按照《方案》要求的“对不合理的偏高、过高收入进行调整”, 无不意味着, 金融业高管薪酬将会大幅下调。

笔者以为, 这次改革的中心词虽然是“薪酬”, 但却不能只盯在“薪酬”上。

这是因为, 不少银行除了明面上的工资奖金外, 还普遍设有行长特别津贴、买卡报销等职务消费。如果薪酬改革只盯着明面上的工资奖金, 改革效果显然会大打折扣。并且, 不排除明面上的工资奖金降了, 而职务消费却可能涨了的情况。因此, 除了盯薪酬, 还要盯职务消费。

要彻底规范金融业高管的职务消费, 必须全面调查职务消费究竟包含哪些内容, 要对各种隐性福利进行清理, 尤其是不能漏掉行长特别津贴这种隐性的职务消费。只有让金融业高管薪酬和各种职务消费都降到合理水平, 并织密制度笼子, 才有望缩小收入差距。

无论是金融国企, 还是其他国企, 不合理的高管薪酬之存在, 有三个重要原因。

其一, 垄断的产物。以银行业为例, 众所周知, 这是一个半垄断行业, 自然会有垄断性利润。所以, 无论是银行高管, 还是普通员工, 收入都比其他行业要高。薪酬改革只有同时盯紧“垄断”, 才会有实际效果。

其二, 政策保护和市场不规范。银行高管能拿高薪酬, 原因之一是银行获得了暴利, 而银行暴利来源是政策保护下吃息差、中间业务收费和理财收入。不久前公布的上市银行中报显示, 其七八成收入仍然来自息差。而中间业务收费中, 又存在乱收费的问题。银行在代理理财产品过程中, 也存在很多不规范行为。

其三, 现代企业制度不完善。尽管国有银行已经完成了股份制改造并按一定的程序公开上市, 但其仍然存在一定的行政级别, 企业并不是真正意义上的现代企业, 股东会、董事会和监事会并没有发挥真正的制约作用。企业负责人自己给自己定薪酬。薪酬怎么能不高?此外, 业绩考核不合理, 也是原因之一。

提高员工薪酬满意度搞好薪酬管理 篇8

1员工薪酬满意度的影响因素

1.1企业内部薪酬不公从员工的角度来分析, 如果薪酬制度有失公平, 会严重影响员工的工作情绪, 大大降低员工对薪酬满意度以及对企业的信任度, 特别是同一岗位的薪酬制度如果存在明显差异, 就可能严重影响员工的自信心, 从而降低员工的薪酬满意度。

1.2外部薪酬缺乏竞争力外部薪酬, 即员工所获得的劳动报酬与市场价格水平的相关度。员工不仅习惯性的将自己的薪资待遇与企业内部其他员工作比较, 还会与其所在地区的同类行业的薪资水平进行比较, 以此来衡量自己所在岗位的薪资待遇是否公平合理。如果其所在岗位的薪资待遇较同一地区、同一行业的薪资水平要高, 员工对薪资的满意度就高, 反之则会产生挫败感, 薪酬满意度就低, 甚至有意跳槽。这是造成企业人才流失的一个主要因素。

1.3个人公平性体现不足个人公平指的是员工个人对自身能力、资历和对企业做贡献的评价。企业在着力改善员工薪资待遇的同时, 也要为员工充分施展个人才能提供广阔的发展空间, 以充分体现其个人价值。员工薪酬满意度, 员工的个人价值是稳定员工队伍的两个关键环节, 忽略哪一方面都可能影响员工情绪, 降低工作效率, 甚至造成人才流失。

2提高员工薪酬满意度的有效途径

2.1了解员工的薪酬期望, 促进内部薪酬的公平性企业在发展经济的同时, 应该定期举办员工薪酬满意度的调查活动, 以掌握员工的薪资水平、薪酬结构和薪酬的公平性, 全面了解员工对薪酬制度的评价和期望, 并接收员工对改进薪资制度的合理化建议。人力资源部门制定的薪资制度应该体现大部分员工的意志, 在薪资分配制度上不断寻求创新, 迎合大部分员工的基本需求, 充分调动员工参与企业管理的积极性, 鼓励员工为企业发展献计献策。

2.2提高外部薪酬的市场竞争力员工的薪资待遇如果低于同行业市场薪酬水平, 则表明企业的外部薪酬缺少竞争力, 就可能打击员工的积极性, 甚至造成员工跳槽, 企业留不住人才, 进而影响企业的可持续发展。因此, 人力资源管理部门在制定薪资制度时, 应提前进行市场调查, 设定一个公平合理的薪资标准, 提高本企业薪酬待遇在同行业市场中的竞争力。

2.3坚持以人为本, 增加员工的浮动收入企业要可持续发展, 首先树立“以人为本”的人才管理理念, 看岗定人, 以提高员工的岗位满意度;在薪资待遇方面, 应该加入创新机制, 推行浮动制薪资制度, 如奖金、福利、补贴等, 员工的薪资水平与企业的经济效益直接挂钩, 在经济效益增长的同时, 企业应该适当提高员工的薪资标准, 使员工公平的享受发展成果, 提高其薪酬满意度, 进而激发其工作热情, 使员工自觉将个人发展融入企业发展的大环境中, 为实现企业发展目标而付出努力。

3提高薪酬的建议

3.1薪酬结构要适应企业各阶段的战略目标每个企业都有其特定的生命周期, 比如创业期、成长期、成熟期和衰退期。企业在每个时期的战略导向都各不相同, 以此, 人力资源管理部门在设计员工薪资结构时应依据不同发展时期的企业特点制定相应的薪资结构, 以免影响企业正常的生产经营秩序。如果企业要通过薪资水平来赢得人才, 也要考虑不同发展时期企业的实力, 所选择的薪酬战略方案也要因发展时期而异。有的企业发展速度较快, 经营战略是以投资促进企业成长, 须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。薪酬战略则应实行低于中等水平的基本工资、标准的福利水平, 同时采用适当的刺激与鼓励措施并直接与成本控制相联系, 避免提供过高的薪酬。

3.2企业应当建立清晰明确的薪酬制度企业所设计的薪酬标准应该体现出岗位价值, 同时要兼顾岗位的计酬因素, 确保每个岗位的薪资水平都有一个固定标准, 切忌随意设置, 以免有失公平, 影响员工情绪。薪资制度必须公开透明, 确保各岗位之间的薪资差异有章可循, 充分体现公平、公开的原则。另外, 人力资源管理部门可会同员工代表共同参与、设计薪资制度的工作, 同时开设员工意见箱, 随时为员工答疑解惑, 真正做到薪酬制度公开透明。此外, 企业要针对员工薪资水平进行必要的市场调研, 并制定有竞争力的薪酬政策, 以较高的薪资待遇吸纳高素质人才。需要注意一点, 有竞争力的薪资水平不意味着企业必须提供最高的薪酬, 这要根据岗位的重要性和员工的综合实力而定。比如, 企业高管、高级技术人员、市场紧缺型人才或企业急需的人员, 可适当提高薪资待遇, 为员工个人能力的发挥提供一个良好的工作环境, 以此达到吸纳人才的目的。而一般岗位的人员, 往往应聘者众多, 市场供大于求, 而且替代成本低, 如果企业支付能力有限, 这些岗位的薪资待遇可与市场水平持平或略低于市场水平, 节省下来的资金可作为激励为企业做出突出贡献的人员, 用以提高这部分员工的薪酬满意度。

3.3重视非经济性薪酬员工的需求往往是多层次的, 除了物质激励, 精神薪酬的激励作用也非常重要。精神方面的激励也相当重要。精神薪酬涉及工作任务的挑战性、成就感, 企业的晋升机制、人文关怀来自上级的赞赏和其他成员的尊重等很多方面。精神激励对于技术人员和管理人员十分受用。企业经营者应该深入基层, 了解基层员工的年龄结构、教育水平及其对工作安全、家庭照顾、培训和晋升机会等的各方面的需求, 针对员工需求作出科学的决策, 从而保障员工精神薪酬的满足。

3.4提倡全面薪酬管理制度全面薪酬管理制度包括薪资制度、福利体系以及非经济性报酬项目。企业的薪酬管理工作要规范化, 笔者建议我国的中小企业采纳本文提出的经济性报酬分配模型。薪资制度规范化以后, 企业就要着力健全员工的福利体系。从福利项目来看, 社会成员习惯将企业福利归结于激励因素, 将法定福利归结于保健因素。要构建一套相对完善的福利体系, 首先要采纳员工的合理化建议, 以员工需求指导福利体系建设工作, 同时要适当引进浮动制福利标准, 使企业福利体系具有一定的弹性和灵活性, 并在某些福利项目上寻求创新。完善工资体系和福利体系后, 继续考虑员工的非经济性报酬, 也就是对员工进行精神激励, 为员工充分施展个人才能搭建一个良好的工作平台, 适当赋予其具有挑战性的工作任务, 使其在工作中获得成就感, 充分体现其个人价值, 同时制定一套公平的晋升制度, 帮助员工完成职业生涯规划。

3.5保持薪酬系统的适度弹性我国的中小企业在设计薪酬制度时, 应适当引入弹性薪酬机制。薪酬系统的弹性机制涉及两个方面:首先要根据企业内部成员的层次和岗位设计一个合理的薪资差距;其次, 针对员工个人的薪资待遇与其绩效水平、工作表现和企业经济效益直接挂钩, 薪资待遇在合理的范围内上下浮动。

3.6加强福利的多元化设计福利是薪酬的一部分, 也是员工的生活保障。良好的福利待遇有助于增强企业凝聚力。中小企业的福利水平自然无法与国有大中型企业同日而语, 企业要吸纳人才, 就应该在福利制度上寻求创新, 也就是保证“五险”的前提下, 尽可能设置成本低廉、多元化的福利项目, 最大限度的发挥福利机制的激励作用。处于中小企业阶段的企业, 福利项目往往比较单一, 但是随着企业经济效益的增加, 企业福利项目会逐步复杂起来。

4结束语

在企业发展过程中, 影响企业发展的因素有很多, 其中最重要的就是人力资源, 随着经济的发展, 人力资源不仅是企业发展的动力, 更成为整个社会进步与发展的源泉, 企业之间的竞争早已转化为人才的竞争。企业如果不能把握住高素质的人才, 提高市场竞争力, 就会被市场淘汰, 走向灭亡, 因此, 企业的发展一定要留住高素质人才。企业留住人才最有效的方法就是提高员工的薪酬满意度, 使员工进行内部外部的比较之后依旧选择留在本企业, 以提高企业竞争力, 促进企业的快速发展。

摘要：在现代经济发展过程中, 人力资本是经济增长和社会进步的动力, 是企业发展的源泉, 当今市场的竞争, 归根结底是人才的竞争。在人力资源管理中, 留住人才的有效途径就是提高员工的薪酬满意度, 本文通过对薪酬员工满意度的影响因素分析, 提出了提高员工薪酬满意度的有效途径, 并就施工企业项目具体的薪酬管理办法进行了介绍, 希望能够促进企业的发展, 供同行借鉴。

关键词：人力资源管理,员工薪酬,满意度,有效途径

参考文献

[1]王天一.如何提高员工对薪酬的满意度[J].科学之友 (B版) , 2010 (04) .

[2]李晓.企业员工薪酬满意度研究[J].现代商贸工业, 2010 (02) .

能力薪酬 篇9

宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。

传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。

与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:

支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。

宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

二、宽带薪酬的设计流程

1. 明确企业的薪酬战略

企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。

2. 进行工作分析和岗位评估

工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系

(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;

三、宽带薪酬的适用性分析

1. 扁平化的组织结构

组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。

2. 科学、合理的绩效考核体系

宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3. 强调公平的企业文化

宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。

扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。

四、实施宽带薪酬需注意的问题分析

1. 企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。

2. 要认清行业特点和竞争对手

企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。

关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效

参考文献

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[6]王超.宽带薪酬实施中应注意的问题[J].经济师, 2004, (3) :15-16.

[7][美]米尔科维奇, 纽曼.薪酬管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2002.