薪酬计划

薪酬计划（共10篇）

薪酬计划 篇1

一、人才的重要性

科教兴国、人才强国是我国的基本国策, 相对于企业而言, 人才的重要同样不言而喻, 人才也成为企业发展最重要的因素。如果得到人才, 如何留住人才, 如何提高人才的工作积极性, 已经成为了企业可持续发展中遇到的重要的问题, 也考验着企业管理者的用人能力。

企业员工缺乏归属感、跳槽成为了大多数企业面临的比较头痛的问题, 针对这个问题, Right Management与Manpower (中国) 曾经进行过一项调查, 得到的结果是70%的HR主管认为更好的薪水或福利是员工离职的最主要原因。为此, 我们不难看出, 在企业发展的道路上, 拥有人才, 才能实现企业的可持续发展。

二、两权分离下的代理问题

随着企业创始人慢慢远离管理岗位, 职业经理人开始组成管理层。这样的结果就导致所有权与经营权分离, 职业经理人与企业所有者直接也就形成了委托———代理关系。不论是企业治理阶层, 还是专业学者, 一直都是人们长期讨论的话题。由于代理人也是一个经济人, 因此在信息不对称和合同不完全条件下, 经理人员为了自己的私利, 可能就会出现侵犯委托人利益的问题, 由此而产生所谓的代理成本。

1.代理的成本产生

当大股东远离管理岗位, 企业的控制权逐步向管理层集中。当企业上市后, 大部分中小股东注重的是企业的股价, 而忽视了企业的长远目标, 对管理层也缺乏有效的监督和约束。当权力集中在管理层, 又缺乏有效的监督, 很容易发生“道德风险”, 作出损害股东利益的行为, 这样就产生了代理成本, 象之前国美电器的大股东与管理层之争, 就是一个很典型的案例。

2.股权激励应运而生

所谓股票期权, 是指公司授予代理人在规定的期限内以一个预先约定的价格买进一定数量本公司股票的权利。通过经营成果对代理人进行激励, 可以引导代理人的经营行为长期化。主要通过一下两方面实现:报酬激励和所有权激励。 (1) 报酬激励。如果公司经营得好, 就会带来公司股价的上涨, 代理人此时执行股票期权即可获益。反之, 代理人只能放弃行权。因此, 代理人要想获益, 只能努力改善经营管理, 使公司资产不断增值。 (2) 所有权激励。代理人购买股票后, 成为公司的股东之一, 代理人便具有双重身份, 代理人与股东目标一致, 从而可以有效地防止代理人侵害股东利益的问题出现。

公司股东与管理层分离的组织形式, 不可避免地会导致所有者缺位现象。委托者为实现股东价值最大化, 除了运用监督、约束手段外, 还需要引入激励机制, 实现双方利益的趋同。通过经营者获得公司股权的形式, 与企业股票增值挂钩, 使代理人能够分享股票增值的好处, 使其能够为公司长期发展服务。

三、华为公司的股权激励

华为公司成立于1987年。现如今已是通信领域的领导性品牌的世界三强。华为能有今天的成就不仅靠敏锐的观察力与判断, 其薪酬和人力资源管理上的创新也是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因, 而股权激励在其中发挥了重要作用。

华为的股权激励模式被很多人研究, 被很多专家、企业家称赞。公司成立之初, 公司创始人任正非先生就采取员工集体持股。这种股权激励在创业初期十分有效, 开始公司规模不大, 利润比较高, 而且行业发展很快, 员工都能获得很高的分红比例, 每个人都更加关心公司的利益, 员工积极性高了, 不仅留住了大部分人才, 也吸引了很多优秀的人才进入公司, 所以华为一直是一家技术领先的公司, 因为他们有很多工作认真的优秀员工。现在华为已经是世界500强企业了, 公司业务遍布全球, 员工也已经有好几万人。华为还是坚持着自己的股权激励, 员工的分红直接与公司的效益挂钩。这种优秀的激励模式成就了华为今日的辉煌。

四、结语

股权激励是现代企业管理的重要手段, 如何运用好这一管理手段对提升企业的管理水平和质量意义重大。但其成功实施的基础是能够对公司的价值做出准确的评价, 在资本市场健全的国家, 通过股价来反映公司价值, 企业重视自身的市值管理。然而由于我国的资本市场, 尤其是股票市场发展并不成熟, 公司股票的价格往往不能真实体现公司的内在价值。因此, 在资本市场并不完善的情况下, 企业首先要结合企业和市场的实际情况, 选择合适的股权激励方式, 从而实现股东价值最大化。

参考文献

[1]孙军.股票期权与上市公司代理人激励[J].管理现代化, 1999, (4) .

[2]科文.企业高管人员激励机制:股票期权[N].北京科技报, 1999.

[3]邹姗姗.中国上市公司股票期权激励有效性研究[D].哈尔滨工业大学, 2013.

[4]许悦.股权激励刘股东利益影响研究—伊利股份案例分析[D].复旦大学, 2009.

薪酬计划 篇2

为了更好地发挥薪酬的激励功能，有必要对薪酬体系进行完善和调整。现有薪酬体系的构建遵循对外具有竞争力，对内具有公平性的原则，并根据不同的职类设计不同的薪酬制度，以岗定薪、技能定薪并结合绩效工资、宽带式薪酬的运用，灵活机动，使薪酬切实体现员工的岗位价值、能力价值、从而激发广大员工为公司贡献的潜能。

二、设计依据

1、市场薪酬调查

通过对一般岗位实施市场薪酬调查，了解掌握市场薪资行情，为公司定薪提供依据 2、招聘渠道了解

通过招聘渠道的了解准确把握各岗位薪资水平动态，适时调整薪资标准，使之具有对外竞争力，从而吸引到公司需要的人才

3、公司薪酬策略

根据公司经营状况及人力采取中位及领先薪酬策略，以保证能够吸引到合适的人才并留住核心人才

三、薪酬体系待解决的问题：

1、薪资的发放缺乏科学依据和客观的岗位价值评估，薪资的多少不能反映员工对公司贡献大小的差距，不能起到对员工的激励作用；

2、简单日的固定工资和提成工资，无法鉴别绩优和绩差人员，对绩优人员缺乏奖励，对绩差人员缺乏惩罚，不能体现能者上、平者让、庸者下的用人原则；

3、薪酬结构缺乏科学合理的设计和规划，定薪和加薪未免流于主观性。

四、薪酬体系内容

1、薪资标准表 2、职务等级规划表 3、任职资格标准表 4、薪酬管理制度 5、绩效工资标准表

五、实施程序

1.在调查研究的基础上，拟订、讨论、确定企业薪酬管理体系建设的基本思路； 2.拟订、讨论、确定企业薪酬管理政策；

3.归并界定企业组织岗位的职类；

4.分职类讨论、确定不同职类岗位的薪酬结构；

5.拟订、讨论、确定不同职类岗位的基础工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 6.拟订、讨论、确定不同职类岗位的附加工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 7.拟订、讨论、确定不同职类岗位的奖励工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 8.拟订、讨论、确定不同职类岗位的福利保险与绩效考核得分挂钩的`核算办法； 9.拟订、讨论、确定不同职类岗位薪资的各个部分的核发支付办法； 10.汇总订正企业薪酬管理的各项制度。

六、薪酬管理组织架构图（见附表）

七、薪酬委员会职责

1、薪酬管理委员会主席：陈德华

主要负责：薪酬体系计划书的审批、薪酬福利制度、薪资标准的审批、公司薪酬战略的制定、公司员工薪酬调整的审批等。

2、执行主任： 吴祥华

主要负责：薪酬管理体系的建设与推行、薪酬管理会议的组织与召开、会议任务部署与分工、会议决议事项的检查与跟进、公司各部门薪酬标准的审核。

3、执行小组：王亚李、陈伟福、张先国、方雷声、吕欣芸、朱师嫚

主要负责：薪酬制度流程的制定与评审、薪酬体系计划的制定与执行、薪酬结构、标准的审核、薪资核算方法的制定与审核、薪酬体系流程的监督执行、薪资表的审核

谈薪酬与薪酬激励 篇3

[关键词] 薪酬 公平 激励

组织的薪酬通常包括三个独立的部分：基本工资为比重最大部分:第二部分是激励工资体系，是根据个人、部门或整个组织的绩效额外支付给员工的薪酬；第三部分是间接薪酬，主要是提供给员工一些福利，包括法定福利和组织自己提供的福利。如图1所示。

薪酬作为组织的关键战略领域，影响着组织吸引求职者、保留员工及为了实现组织的战略目标确保员工最佳表现的能力。薪酬在组织的运营成本中所占比例日益增大，在劳动密集型服务行业表现尤为突出。一个平衡性的方案必须兼顾两个方面：确保薪酬能够吸引、激励和保留员工；保持组织在市场上有竞争性的成本结构。

薪酬管理主要取决于企业如何客观、公正、公平、合理地对待员工，如何保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的较高的满意度。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，这是一种良性循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入恶性循环，长此以往，会造成员工的流失。设计薪酬体系必须注意公平性，激励性公平理论认为员工会将他们的投入于产出比和其他员工比较，如图2所示：

员工对薪酬的满意度，取决于薪酬的内外部均衡的感觉。薪酬公平包括内部公平、外部公平、个人公平。对这些公平的理解直接影响到员工的积极性、忠诚度、工作绩效。公平性与绩效结果的关联性见图3。

图3 公平与绩效有关的结果

内部公平是指在组织内部支付给不同种工作的工资差别所体现的一种公平。考虑到工作职责的差别，员工应对不同工作之间的工资差别感到公平。建立内部公平可用四种方法进行工作评价，其优缺点如下表所示。为建立内部一致的薪酬体系，组织可以从四种方法中选择适合自己的方法，確保员工能够理解和接受，才能达到最大的积极性、忠诚和工作绩效。

表 内部公平实施工作评价方法比较

外部公平是指员工对他们的薪酬与同区域同行业组织之外的人的薪酬相比较的公平感觉。评价外部公平相对简单。组织首先通过自己或者专业协会、人力资源咨询公司等机构收集工资信息，包括薪酬、红利、激励计划等一揽子信息，以便确定市场工资率。在完成市场调查后组织就开始制定自己的薪酬战略。有三种薪酬战略可供选择：领先型、滞后型、市场型。

领先型薪酬战略把薪酬作为吸引和保留人才的一个关键因素考虑，但组织必须考虑有一种在成本结构或市场价格上能保持竞争优势的方法。这需要组织运作比竞争对手更有效率，或提供某种消费者愿意支付额外价格的产品或服务。

滞后型战略在较低薪酬下考虑提供其他方式满足员工，比如发展机会、激励计划、好的工作地点、良好的工作条件和工作保障。此类组织要有较强的洞察力，能了解所招募员工的个人生活方式偏好，以利于设计适合的薪酬方式，使他们接受比竞争者更少的基本工资。

市场型战略认为如果目前员工能够获得他们从新组织那里获得的基本工资，员工通常不会离开组织。在这种中和的工资水平之外，可以附加一些滞后型策略中的部分内容。建议将企业员工的薪酬水平定在稍高于同行业之间岗位的薪酬水平之上10%～20％，这样有利于员工的稳定与招募。

个人公平是指员工对在同一组织中从事同一工作的个体间的工资差别的感觉。确定个人的工资水平和同一工作的员工之间的工资差别有多种方式：基于资历的差别支付、业绩工资制度、激励工资、基于技能的工资体系、团队激励制度，限于篇幅，不多叙述。

在薪酬差距方面，每个组织有不同的承受度，原则上要防止两个极端：一是薪酬差距过小。薪酬差距过小会让优秀员工（薪酬较高的员工）感到不公平，他们会认为自己的付出大于对自己的回报，从而影响了他们的工作热情和效率。二是薪酬差距过大。薪酬差距过大会让后进的员工（薪酬较低的员工）感到不公平，他们认为自己不被企业认可和重视，从而影响了他们的工作热情和效率。如果不能让双方满意，不妨先让优秀员工满意，重点保护企业价值的最大创造者。

在制定薪酬政策和方案时组织会面临许多关键性的战略问题，包括市场薪酬水平、固定与浮动工资的平衡、使用个人还是团体工资、货币与非货币工资的适当组合，以及一套能带来高绩效的整体成本效益方案。过于刚性的薪酬体系会削弱现代组织的竞争战略弹性，为应对社会的快速变化和保持竞争优势，企业的人力资源规划、尤其是薪酬规划要根据公司战略和及时调整，以确保与组织绩效标准一致，在企业内部，不同的部门可以采用适合的、不同的薪酬方案。

参考文献：

[1]张建国：薪酬体系设计.北京工业大学出版社,2003

[2]张德：组织行为学.中国人民大学出版社,2000

[3]席酉民：战略研究理论及企业战略.西安交通大学出版社,1999

基于EVA的经营者薪酬计划探讨 篇4

1.1 年度奖金激励制度

年度奖金一般是以每股收益、净资产收益率等为业绩评价标准, 年终根据业绩目标的实现程度来计算和发放奖金。年度奖金激励制度主要存在以下弊端:

(1) 制度本身问题。年度奖金激励制度是短期性的, 当期奖金的计算和发放与以后年度业绩没有任何关系, 容易助长经营者短期行为。

(2) 基础指标问题。第一, 基础指标具有可操纵性。年度奖金激励机制是基于每股收益和净资产收益率等财务指标的, 这些指标很容易被经营者所操纵, 从而使经营业绩与股东财富增长之间的联系受到削弱。第二, 基础指标与所有者财富增长的不同步性。由于每股收益和净资产收益率都是以净利润为基础的, 而净利润没有扣除股权资本成本, 致使每股收益和净资产收益率并不能真实地反映股东财富增值情况。

1.2 年薪制激励制度

年薪制是以年度为时间单位, 依据经营业绩确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的核心是把经营管理者获得与其贡献和责任相联系, 所以, 经营管理者年薪由基薪和风险收入构成, 经营者必须承担经营风险责任 (如缴纳风险抵押金) , 因而年薪制对经营者有较强的激励和约束效果。年薪制主要存在以下弊端:

(1) 制度本身问题。年薪数量的确定是以经营者过去一年的经营业绩为依据, 因而年薪制无法激发经营者为企业创造长期价值增长的动机, 经营者更倾向于近期的赢利目标。

(2) 基础指标问题。经营者年薪的确定通常也是以净资产收益率和每股收益等财务指标为基础的, 因而年薪制也同样存在易被经营者操纵的问题。

1.3 股权激励

股权激励实质上是一种由市场付酬的激励机制, 它创造性地以股票升值所产生的价差作为对经营者的报酬, 即经营者有权以约定的价格购买一定数量公司股票, 或者分享股票增值收益。由于股票市场体现了企业将来赢利的可能性, 所以, 股权激励机制有助于防止经营者的短期化行为, 缩小经营者与所有者利益的不一致性差距, 减少管理人员的机会主义倾向, 从而降低代理成本。近年来, 股权激励方式在西方发达国家十分流行, 1996年《财富》世界500强企业中, 有将近90%的公司实行了股权激励制度。截至2007年年底, 我国沪深两市共有52家上市公司实施了股权激励计划。股权激励制度的主要弊端有:

(1) 制度本身问题。股权激励的对象是企业经营管理层, 其实施会扩大企业管理层与普通员工之间的收入差距, 从而激化了企业内部矛盾。

(2) 资本市场缺陷。第一, 股票价格的可操纵性。在股权激励制度下, 经营者的薪酬与股票价格挂钩, 会激励经营者操纵股票价格的动机, 从而导致股票价格严重失真, 削弱股票价格与股东财富增长之间的联系。21世纪初大量出现的世界范围内的以操纵会计利润为特征的财务舞弊案, 与股票期权激励机制在世界范围内的广泛应用有很大关系。第二, 非业绩因素对股票价格的影响。股票激励制度设计是以股东财富增长 (经营业绩) 与股票市场价格完全正相关为假设的, 但是在现实中, 宏观经济形势、利率因素等都会对股票价格产生影响, 而不仅仅是企业经营业绩。因此, 仅仅依靠股票市场价格的市场表现是难以准确衡量经营绩效的。

2 EVA的薪酬激励机制的设计

EVA是净利润 (含利息) 减去其全部资本成本 (包括债务资本成本和股权资本成本) 后的余额。EVA概念是由美国思腾思特咨询公司20世纪80年代提出来的, 其核心思想是只有在补偿了经营成本和资本成本之后的剩余收益才是企业真正的收益。

2.1 EVA业绩指标的激励效果

EVA理念使管理者重新关注企业的经济利润, 而不仅仅是会计利润。与净利润等传统会计业绩衡量指标相比, EVA薪酬激励机制主要有以下几方面的优势:

(1) EVA从股东的角度定义企业收益。从净利润中扣除资本成本是EVA最具创新意义的方面, 它改变了从经营者角度考察利润的弊端, 并使EVA增加值与股东财富增值保持一致, 从而解决了所有者与经营者目标不一致的矛盾, 使经营者与所有者在利益分配上的零和博弈变成合作博弈, 从而能够更有效解决“代理问题”。

(2) 增强了股东财富与经营者行为的联系。EVA矫正了净资产收益率和每股收益等传统财务指标对企业经营业绩的扭曲性反映, 强化经营业绩与股东财富增长之间的联系, 激励经营者选择有助于企业价值长期增长的决策行为。

(3) EVA作为业绩评价指标, 结束了多种目标的混乱状况。EVA将净资产收益率和每股收益等财务指标统一为经济增加值, 结束了多目标并存的混乱局面, 可以使企业和企业内部各个业务单元在统一的业绩评价指标指导之下来安排经营战略, 并增强业务计划的协调性。

2.2 基于EVA的薪酬计划设计

(1) 设定目标EVA。

EVA奖金计划是基于EVA目标值的长期激励方式。根据EVA定义, 在确定EVA目标值的时候, 需要从净利润中扣除资金机会成本和会计调整项目, 以消除会计准则对企业真实业绩的扭曲。需要调整的报表项目通常包括研发费用、减值准备等项目。例如, 研发费用的收益递延到未来会计期间, 若按照会计准则予以费用化, 则会使当期利润减少, 从而抑制研发投资。所以, 应将费用化了的研发费用加回到利润当中。

(2) 核算当期实际EVA。

与目标EVA对应, 核算当期实际EVA不仅要从净利润中扣除资本投资机会成本, 还需要对财务报表项目调整。

(3) 计提当期奖金。

当期奖金=实际EVA×计提系数。从该公式可以发现, 当期奖金上不封顶, 下不保底, 薪酬完全与EVA值正相关, 使经理人员与股东分享财富增加值, 激励经理人尽可能创造更多价值。

(4) 奖金支付方式。

第一, 若0≤实际EVA≤目标EVA。按照当期实际计提的奖金数全额支付给个人。第二, 若实际EVA>目标EVA。引入长期奖金计划, 即将超过目标EVA的奖励分为两部分, 一部分当期支付, 另一部分则计入奖金库, 并延期支付。①当期支付奖金=目标EVA×计提系数+ (实际EVA-目标EVA) ×计提系数×当期支付系数;②延期支付奖金= (实际EVA-目标EVA) ×计提系数× (1-当期支付系数) , 延期支付奖金作为增加项目进入个人奖金库。第三, 实际EVA<0时。引入风险共担机制, 按计提奖金进入个人负奖金库, 负奖金= (实际EVA-目标EVA) ×计提系数。

奖金库的设立是基于EVA的薪酬计划的另一项重要创新, 它将激励机制与风险机制相结合, 可有效激励经理人创造企业长期价值, 防止经营短期化行为。比如, 经营者通过短期行为提高了当年的EVA值, 但是由于延期奖金支付机制的约束, 其超额收益必须向后递延, 从而使短期行为失去意义, 而且一旦以后年度实际EVA低于目标EVA, 以前的超额奖金储备将被抵消。也就是说, 经营者当年奖金实质上转化成了以前年度未支付奖金的积累, 从而使经营者的年度奖金由短期激励方式向着长期激励方式转变。

摘要：本文在与传统的薪酬激励制度进行了比较研究的基础上, 提出基于EVA (经济增加值) 的薪酬激励机制, 并对其实施计划进行了探讨。

业务员薪酬计划书 篇5

为了公司持续健康发展和业务员共同成长特制订此计划书

一． 专职业务员待遇：

（1）底薪：

A.第一个月当月客户交易手数10手以上底薪人民币800元。

B.第二个月当月客户交易手数10手以上底薪人民币1000元。

C.第三个月当月客户交易手数10手以上底薪人民币1500元。

D.之后当月客户交易手数10手以上底薪均按第三个月执行。E.当月客户交易手数达不到10手取消当月底薪。

（2）提成：

A.30手以内提成40%，每手20美元。

B.30手——50手提成45%，每手22.5美元。

C.50手——80手提成50%，每手25美元。

D.80手以上提成55%，每手27.5美元。

E.业务员提成：按所发展客户的每月交易总量计算。

（3）权利及义务：

A.有发展下级兼职业务员的的权力，同时有管理和帮扶下级业务员的义务。

B.下级兼职业务员所发展客户交易总量的5%佣金，公司奖励给专职业务员。

C.发展下级兼职业务员数量没有限制。

D.线下所有兼职业务员的个人资料必须到公司备案。

二．奖金：

所有业务员内连续6个月客户交易总量达到80手以上，年终均可得到交易总量5%的佣金奖励。

合理设计薪酬,发挥薪酬激励功能 篇6

关键词：薪酬,激励功能,企业

激励是管理的重要职能之一。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。激励的方法很多,但是薪酬激励可以说是一种应用最广、最重要、最易运用的方法。

薪酬是企业对员工所做贡献的相应回报和答谢。从对员工的激励角度讲,薪酬可分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上还代表着员工自身的价值、代表企业对员工的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。它既是对其过去工作的肯定和补偿,也是未来努力工作得到报酬的预期。所以,薪酬激励不仅仅是金钱激励,事实上它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。他能够从多角度激发员工强烈的工作欲望和工作热情,使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,体验到所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦。企业如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工的“双赢”。

一、提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人

随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善。人才作为资源要素之一,其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲,企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才,薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量使企业的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的各类优秀人才。

二、企业内部应遵循“公平与公正”的原则

企业中不同部门之间或同一个部门不同人员之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。如果不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,感觉有失公平,造成心理失衡。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,做好企业内部的岗位评价,针对岗位本身,从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,从根本上解决薪酬内部的不公平问题。

三、建立合理的工作评估体系,实现薪酬与工作绩效挂钩,使员工所得与其贡献成正比

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。从薪酬结构上看,绩效工资的出现,丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬体系。

四、企业在设计薪酬时应该有针对性地了解员工的需求,适时满足员工合理的需要

员工需求和满意度调查是企业制定员工薪酬激励方案的前提条件,只有做好了这两项工作,企业才有可能提出针对性的计划和方案,达到激励员工的目的。举例来说,有的员工需要金钱奖励,有的员工需要提升,有的员工想要假期,有的员工需要工作更加丰富化和多样化等等,只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的,企业就应该尽量做到让员工各取所需。同时,员工满意度的调查也有助于企业了解近期在员工激励方面的工作是否完善,需要在哪些方面进行改进。因此,在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来。如果工资较高但是缺少培训和发展机会,对某些人来说仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有积极性,企业也相对受益。反之亦然。此外,将经济性和非经济性的薪酬有机结合,适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励的及时性,也有助于增强激励效果。薪酬并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。

五、逐步树立整体薪酬的概念

整体薪酬体系又称为自助餐式的薪酬方案,是一种在我国刚刚起步的薪酬方式。它是在企业和员工充分沟通的基础上来确定员工薪酬的形式,埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享、工资以技能为基础和雇员的参与,而是通过薪酬和福利(即现金和非现金手段),帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,最本质的理念是从雇主为核心转变为员工为中心,员工从一个薪水的接收者转变为薪水的客户。作为客户,就有选择的权利。由于员工的需求是多样的、动态的,所以员工的报酬也应该突破单一的现金形式。

总之,薪酬激励是现代企业管理中非常重要的问题,建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励功能,是一个企业健康发展的重要保证,也是企业充满生机、兴旺发达的必然。

参考文献

[1]文跃然主编.薪酬管理原理[M].北京:复旦大学出版社.

薪酬计划 篇7

近日, 《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》 (下称《方案》) 发布, 人们对此充满期待。据相关统计, 从2001年至2012年, 金融业高管薪酬均值, 一直是所有行业中最高的, 即使在国际金融危机爆发的2008年也不例外。按照《方案》要求的“对不合理的偏高、过高收入进行调整”, 无不意味着, 金融业高管薪酬将会大幅下调。

笔者以为, 这次改革的中心词虽然是“薪酬”, 但却不能只盯在“薪酬”上。

这是因为, 不少银行除了明面上的工资奖金外, 还普遍设有行长特别津贴、买卡报销等职务消费。如果薪酬改革只盯着明面上的工资奖金, 改革效果显然会大打折扣。并且, 不排除明面上的工资奖金降了, 而职务消费却可能涨了的情况。因此, 除了盯薪酬, 还要盯职务消费。

要彻底规范金融业高管的职务消费, 必须全面调查职务消费究竟包含哪些内容, 要对各种隐性福利进行清理, 尤其是不能漏掉行长特别津贴这种隐性的职务消费。只有让金融业高管薪酬和各种职务消费都降到合理水平, 并织密制度笼子, 才有望缩小收入差距。

无论是金融国企, 还是其他国企, 不合理的高管薪酬之存在, 有三个重要原因。

其一, 垄断的产物。以银行业为例, 众所周知, 这是一个半垄断行业, 自然会有垄断性利润。所以, 无论是银行高管, 还是普通员工, 收入都比其他行业要高。薪酬改革只有同时盯紧“垄断”, 才会有实际效果。

其二, 政策保护和市场不规范。银行高管能拿高薪酬, 原因之一是银行获得了暴利, 而银行暴利来源是政策保护下吃息差、中间业务收费和理财收入。不久前公布的上市银行中报显示, 其七八成收入仍然来自息差。而中间业务收费中, 又存在乱收费的问题。银行在代理理财产品过程中, 也存在很多不规范行为。

其三, 现代企业制度不完善。尽管国有银行已经完成了股份制改造并按一定的程序公开上市, 但其仍然存在一定的行政级别, 企业并不是真正意义上的现代企业, 股东会、董事会和监事会并没有发挥真正的制约作用。企业负责人自己给自己定薪酬。薪酬怎么能不高?此外, 业绩考核不合理, 也是原因之一。

薪酬计划 篇8

高校按照国家2006年工资改革的新规定, 实行岗位绩效工资制。教师薪酬包含四个部分:岗位工资、薪级工资、业绩津贴和津补贴4个部分。本文讨论的教师薪酬主要是针对校内分配部分即业绩津贴, 在业绩津贴部分引入宽带薪酬, 增加业绩津贴的弹性, 增强薪酬的激励作用。

高校教师实施宽带薪酬的原因

(一) 高校教师的薪酬主要和其职称相关

教师要由助教晋升到教授, 需要通过教学和科研的复杂考核。教师在未晋升到更高一级的职称前, 无论其工作业绩多么突出, 也只能拿到其现有岗位所确定的业绩津贴, 这样就在很大程度上降低了其工作的积极性。多数教师会因无法晋升到更高一级的职称而不能得到薪酬的提高, 由此会产生消极情绪。而宽带薪酬的引入就可以改变只有通过职称晋升才能增加薪酬的现象, 借助更宽的薪酬浮动范围, 虽然职称没有晋升, 但因为工作出色仍能得到个人薪酬的增加。

(二) 同一职称的教师, 其工作能力和业绩水平并不一定是相同

在现行只根据职称兑现薪酬的制度下, 只依据职称而不根据能力和业绩, 从而造成了一定程度上的平均主义, 打击了业绩突出教师的工作积极性。这将造成两种不良后果:一是优秀教师的流失, 离开教学科研的一线;二是业绩突出教师会刻意减少自己的工作, 以达到其心理上的平衡。而通过在业绩津贴中引入宽带薪酬, 使得不同业绩的教师得到不同业绩津贴, 以激发其工作的积极性。同时, 给予其薪酬空间更大的浮动范围, 从而减少优秀教师的流失。

高校教师实施宽带薪酬的优势

(一) 打破原有层级繁多固化呆板的传统窄带薪酬结构

淡化唯有职称晋升一条通道的观念, 使教师不再一味通过追求职称来增加自己的薪酬, 让他们更好地立足本职工作, 在自身岗位上做出业绩。传统的窄带薪酬机构, 薪酬等级繁多, 而每一等级的薪酬浮动很小, 致使整个薪酬结构僵化。而宽带薪酬的薪酬等级较少, 每一等级薪酬浮动较大, 这样就能使薪酬结构更加灵活, 也更加适合扁平的高校组织结构, 保持高校的自身活力, 并能更好地适应外界环境的变化。

(二) 引导教师更加重业绩而轻职位

因为在同一薪酬等级中薪酬浮动范围拉大, 不同能力不同业绩水平的教师会拿到不同的薪酬, 有甚者会相差数倍。宽带薪酬的薪酬空间更大, 从薪酬上鼓励教师业绩的提升, 这必将使教师们的注意力更多的集中到提升自身教学与科研水平上, 激发教师的创造性, 调动教师的积极性。

(三) 改变职称晋升是增加薪酬唯一通道的局面

引入宽带薪酬使得业绩突出的教师能拿到比原有职称更高的薪酬, 从而鼓励教师更好的立足本职工作。避免因大多数教师无法晋升职称而不能提高薪酬的困境, 业绩突出的教师同样能拿到与其付出相称的薪金报酬。

同时宽带薪酬也存在一定的缺陷:薪酬体系引入宽带薪酬后使得薪金层次减少, 教师的职称晋升通道变短, 晋升比传统的窄带薪酬制度下更加困难, 因此会造成教师在一段时期内只是薪酬得到增加, 而职称不能获得晋升, 薪酬的激励边际效应会有所递减。特别是, 对于薪酬已经达到一定程度的教师, 再单纯增加薪酬也不会激发其工作的积极性, 而此时职称的晋升更能满足其内心对于荣誉的心理需求。但是在高校中, 如本文只对校内业绩津贴部分引入宽带薪酬, 而对于岗位工资和薪级工资等国家工资部分仍沿用原有制度, 这样就不会影响教师职称的评定及其教师相应岗位的聘任, 也就不会造成教师晋升通道的变短, 故而也就可以避免宽带薪酬的这一缺陷造成的不良影响。

高校教师实施宽带薪酬的设计流程

(一) 岗位等级划分及明确岗位职责

这是在业绩津贴部分引入宽带薪酬的前提条件, 将高校教师岗位进行合理准确地划分, 并对每个岗位的职责进行明确的界定。这里既可以按照国家文件的专业技术岗位设置13个等级进行划分, 也可以根据各自高校的自身特点自主来划分。然而特别需注意的是, 要防止因个人好恶而影响岗位职责的确定, 只有客观合理评价才能有效的反映岗位的职能, 为后续工作打好基础。

(二) 确定教师业绩津贴宽带的数量

这个数量并没有一个固定的标准, 可以根据高校的战略目标、自身的人员配置以及高等教育行业的特点来确定。高校完全可以按照教师的职务来确定, 分为助教、讲师、副教授、教授这四个“带”。

(三) 明确宽带内的业绩津贴浮动范围

这决定一个宽带内, 业绩津贴变动的空间大小。每个“带”可以划分多个等级, 可以依据教师的自身情况 (学历、学术成果等) 、学校情况 (学校财力等) 以及外部行业调研情况 (同类高校情况等) 来确定, 同时兼顾学校、教师、外部等方面因素, 既要保证内部的承受能力, 又要体现外部的竞争力。业绩津贴的宽带薪酬等级内, 最高值与最低值之间的变化比例可以达到200%~300%.这就能使得同一等级的教师, 薪酬差距因业绩的差异而拉大, 体现鼓励教师业绩突出的特点。

(四) 配合业绩考核工作

在宽带薪酬制度下, 教师的业绩水平直接影响着教师的薪金水平, 因此有效的绩效考核, 公平公正的反映教师的工作业绩, 是贯彻执行宽带薪酬的必要保证。高校可以通过定量考核和定性考核两种方法来评价教师的业绩水平, 并给予相应的薪金水平, 由此充分发挥宽带薪酬的激励作用。

(五) 做好任职资格管理

在教师业绩津贴引入宽带薪酬后, 教师的岗位划分并不是完全按照国家有关文件规定的专业技术岗位设置13个等级来划分。而是高校结合自身特点自主确定业绩津贴带宽, 这就需要严格做好自主划分带宽的各个岗位任职资格管理工作。高校要构建合理任职资格标准, 淡化职称思想, 对于符合任职条件的教师应给予晋级, 并给与相应的薪酬待遇, 以此建立一个动态管理的宽带薪酬体系。

引入宽带薪酬应注意的问题

在教师业绩津贴中引入宽带薪酬, 必须要配合以完善的绩效考核制度, 只有对教师的业绩进行科学的考评, 并真实的反映教师所做的贡献, 才能使宽带薪酬真正发挥其的激励作用。通过绩效考核反映出教师的工作业绩, 以薪酬的形式表现出来, 并进行相应的奖励或惩处, 只有这样才能引导教师按照高校的要求来约束自己的行为。如果绩效考核执行不利或流于形式, 无法真实地体现教师的业绩, 并导致薪酬发放的不合理, 这样不仅不能发挥宽带薪酬的优势, 还会引起教师的不满。因此业绩考核十分重要, 要制定科学的考核制度, 并在工作中坚决地贯彻执行。

(一) 绩效考核要根据学科有不同的侧重点

高校设有不同的学院, 包含了各种专业, 应针对不同的学科实行分类管理。因为各个学科都有其自身的特点, 对于基础性学科, 其投入周期长、风险大、取得重大突破的难度大, 因此形成科研成果极为不易。而对于应用型学科, 其投入周期相对较短, 知识更新换代较快, 形成科研成果相对难度小一些。同时文理科所存在的差异也使得理工科的科研项目较多, 科研经费数额更大, 而文科的科研项目和经费相对较少。因此在设计绩效考核制度时, 要针对不同学科的特点, 涉及各自不同的考核体系, 不能所有学科专业设计相同的考核指标, 这样才能反映出各个学科的真实情况。特别是, 考核指标不能完全侧重教师发表的论文及承接的课题上, 也应兼顾教师的教学成果考核。只有全面的教师业绩考核体系, 才能为更好的实施宽带薪酬提供有效保障。

(二) 绩效考核要根据不同教师的情况有所区别

因为不同的教师其能力和兴趣都有所不同, 所以对同一岗位的所有教师实施统一的考核指标是不科学的。高校应尊重每个教师的差异, 充分发挥其自身特长, 使得能力特点不同的人才相互协作, 配合一致共同完成学校目标。对于倾向于教学的教师应让其将主要精力用于教学上, 而对于倾向于科研的教师应使其更加侧重于科研项目。高校针对不同倾向的教师设计相应的考核指标, 而不应只实行一种唯一的考核体系。针对教学型的教师, 其工作集中在教学, 考核也应针对其教学成果进行。针对研究型的教师, 其工作重心在科研, 那么考核重点也应在学术成果上。但要注意的是, 不能让教学型的教师完全放弃科研, 因为只有进行科研才能与学术界的最前沿保持接触。同时也不能让科研型教师没有任何教学任务, 因为对于研究的科研成果, 教师有切身的自我感悟, 将这种深刻的见解传递给学生将大大提高学校的教学质量。总之, 应兼顾教学与科研, 不能刻意忽视其中一方面的发展。高校可以设立一个教学和科研的最低工作量, 在其基础上, 教师可以根据自身的兴趣和能力与学院进行沟通, 来制定自己的工作任务, 从而确定其考核指标。这样既能充分发挥教师的主动性, 又能灵活地反映个人的情况。

(三) 绩效考核要避免重数量轻质量的情况

在考核中, 单纯的强调数量会诱发教师的短期行为, 或者让教师进行无效的重复研究来敷衍考核。同时只有高质量的科研成果, 才能有效的提高学校的科研实力, 产生对社会有所贡献的学术成果, 才能使学生真正的获得有用的专业知识, 提升自身的专业技能, 成为社会所需要的高素质人才。

(四) 绩效考核要明确考核的主体

业绩考核的主体不应只是学院主管部门, 还应包含教师本人、学生、同事。教师自评体现了学校对教师的尊重和信任, 让教师加入考核, 不仅可以有效地了解教师对自身的评价, 也可以让教师知晓学校考核的价值取向, 将考核进一步透明化。学生测评时要注意学生滥用评价教师的“权利”, 以避免教师为了考核而放纵学生影响教学质量。同事测评应选择与被测评教师没有直接利益关系的同事, 以保证评价结果的公正性。学院主管部门结合以上三方面的结果, 再对教师进行全面科学的评价.

总之, 在当前教师薪酬激励不足的情况下, 通过在校内业绩津贴中引入宽带薪酬理论, 有助于提高薪酬对高校教师业绩的激励作用, 为高校发展奠定坚实基础, 提升高校核心竞争力, 实现高校的教育目标和可持续发展。

参考文献

[1] .桂立志.当前高校薪酬制度的现状、问题和策略[J].经济研究导刊, 2012, (27) .

[2] .唐风丽.以激励为导向的高校薪酬制度探析[J].经济师, 2011, (12) .

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[4] .孙武.基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系设计[J].中国人力资源开发, 2007, (7) .

薪酬计划 篇9

宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。

传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。

与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:

支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。

宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

二、宽带薪酬的设计流程

1. 明确企业的薪酬战略

企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。

2. 进行工作分析和岗位评估

工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系

(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;

三、宽带薪酬的适用性分析

1. 扁平化的组织结构

组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。

2. 科学、合理的绩效考核体系

宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3. 强调公平的企业文化

宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。

扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。

四、实施宽带薪酬需注意的问题分析

1. 企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。

2. 要认清行业特点和竞争对手

企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。

关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效

参考文献

[1]周迪生.宽带薪酬在我国企业的适用性分析[J].人口与经济, 2004, (1) :166-168.

[2]刘昕.启动“宽带薪酬”[J].中外管理, 2003, (2) :44-45.

[3]李洪.宽带薪酬:员工激励的有效薪酬体系[J].重庆师范学院学报 (哲社版) , 2003, (2) :77-79.

[4]霍静.宽带薪酬的弊端与导入对策[J].人才资源开发, 2005, (8) :16-17.

[5]刘昕.宽带薪酬:一种新型的薪酬结构设计形式[J].职业, 2003, (1) :32-33.

[6]王超.宽带薪酬实施中应注意的问题[J].经济师, 2004, (3) :15-16.

[7][美]米尔科维奇, 纽曼.薪酬管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

薪酬计划 篇10

薪酬制度反映了员工与部门之间的雇佣关系,以及员工付出劳动所获得的经济性收入。对多数国家而言,组织开支中占最大比重的就是对员工薪酬的支付。一些研究表明,适当的对员工薪酬调整可以对公共服务有更好的激励和完善,甚至在一定程度上可以减轻腐败[1]。进入21世纪以来,大多数人都已经看到了薪酬的价值,但Risher认为,今天的薪酬管理已经处在了一个迷茫期[2]。宽带薪酬自从在美国的一个研究机构试行以来,已经逐渐被许多国家政府所认同,现在很多企业、政府部门在一定程度上采用了这一方法。二十世纪初,我国逐渐开始有学者对宽带薪酬的定义范围和应用进行探讨,但了解并不全面,在实践上更少有进行深入的分析和探索。

作为一项新的薪酬管理体系,宽带薪酬制有利于提高行政效率、增强员工才能、降低管理成本、加强员工绩效观念等方面。对于宽带薪酬的关键部分,例如减少工龄和职位等级对薪酬决定的作用、重视个人能力的提高等方面都值得借鉴和吸收。在经济相对发达、条件相对成熟的地区公共部门可以首先采用宽带薪酬制,积累相关经验。本文拟对宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示展开研究。

二、我国公共部门薪酬管理的现状和挑战

(一)传统薪酬管理体系的不足

在工业经济时代工作人员像是机器里的一枚螺丝钉,遵循领导所制定的工作准则同时完成下达的工作任务,多采取逐年提薪、职位决定薪酬等传统薪酬体系[3]。工作人员的工作准则不仅是几条,甚至是几页、几十页。而工作人员如果能够很好的完成了领导下达的任务,一般情况下,他的薪酬将会迅速上升且与他的工龄成正比。这种现象在许多公共部门中经常出现、随处可见。

爱德华·罗勒认为,传统的薪酬管理体系已经不能适应时代发展的要求,它的不足之处主要有以下几个方面:一是传统的薪酬管理体系中的职位等级过于刚性,从而会使团队工作受到阻碍。二是薪酬随着工龄的增加而增加,使员工对未来增加的工资认为是理所应当,从而会造成员工不思进取,工作绩效停滞不前等现象。三是一旦机构需要进行变动,传统的薪酬管理体系将会遇到改革的阻力。四是传统的薪酬管理体系将会增加员工之间的矛盾。如果仅仅因为以上原因,还是不足以对薪酬管理体系进行改革。事实上,一些国家已经意识到传统的薪酬管理体系的不足之处。但现在它们大多都是在原有的框架内进行修改。与私立部门相比,公共部门的变革影响覆盖面更广。因此,如果没有外界因素的刺激,官僚队伍自身将难以推动新型的薪酬管理体系的形成。

(二)我国公共部门薪酬管理面临的挑战

我国对公务员薪酬制度采用职级工资制。2006年我国对公务员薪酬改革中,在一定程度上强化了传统薪酬体系。虽然职级薪酬制是对职务等级制和结构薪酬制的完善和创新,并在一定程度上也有利于公共部门内部实现公平和促进各部门之间的行政效率,但是对高级人才却缺少足够的吸引力,其薪酬制度的规范过于完善,导致难以发挥薪酬制度的激励作用,致使公共部门的公共服务的效果和效率都难以达到最佳状态。同年七月,国家开始在此基础上构建职位绩效薪酬制,以突出职位与绩效的激励功能。职位绩效薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、薪级薪酬和津贴补贴四部分组成[4]。此次薪酬制改革意味着职级管理和绩效管理的结合,进一步完善薪酬管理制。由于我国一直以来的传统官僚主义文化、人资部门绩效考核不健全等因素,绩效薪酬制在实施中将会遇到宏观层面和微观层面的挑战。

在宏观层面,由于我国各个地区的经济发展水平不同、各个地区的公共部门的工资管理不同,不同地区公共部门的同一级别的工资管理也不尽相同。国家无法从宏观层面来明确的界定同一级别不同部门之间的绩效薪酬总量,也就难以确定对绩效薪酬部分的国家财政收入。在微观层面,公共部门的部分员工对绩效薪酬制也存有不满情绪,对完全的公开化呈怀疑态度,公共部门的部门领导也存在有特权“行为”,同时还存在绩效考核不全面等问题。

各个层面的问题使得绩效薪酬制的实施遇到各种各样的阻碍,难以发挥其应有作用和价值,职位绩效薪酬制的规范过于刚性、集中和形式化。总之,公共部门的薪酬管理制的职级薪酬制难以在实施过程中发挥其激励作用。

三、宽带薪酬的内涵及优点

(一)宽带薪酬的内涵

宽带薪酬制是以职位等级分类为基础,与工作绩效相挂钩的薪酬制度[5]。从宽带薪酬制的概念范围上讲,我国的学术研究多数运用了美国薪酬管理学会的界定范围。宽带型薪酬结构指将两个或两个以上的薪酬等级和薪酬变动范围对其进行重建,从而形成仅有相对较少的薪酬等级和较大的薪酬变动范围[6]。宽带薪酬结构的特点是薪酬等级的变少,薪酬浮动范围的扩大。通常而言,在宽带型薪酬结构中,薪酬等级仅有4至6个等级,同时每个等级之间的浮动率达到甚至超过200%。在仅有4至6个的薪酬等级中含有全部的薪酬变动范围,每一段的变动比率都相当之大。但在传统的薪酬结构中,浮动率通常仅有40%-50%。

在宽带型薪酬结构中,公共部门员工的提升空间可以通过不断的提高自身能力和加强自身素质,获得更高的职位、更大的权力、承担更多的责任,而不仅是沿着垂直型的职位等级晋升。通常情况下,在公共部门、甚至是在一些企业中,职位的高低与权责的大小呈正相关。工作人员只要不断的提高自身能力和加强自身素质,从而获得更高的工作绩效,即使所处的职位相对较低,也将会获得较高的薪酬。

(二)宽带薪酬的优点

宽带薪酬制的形成并不是对传统的薪酬管理体系的取代,而是对传统薪酬管理体系的修正与完善。宽带薪酬制的优点有以下见个方面:

1.有效控制薪酬总成本

一方面,宽带薪酬制在一定程度上可以控制薪酬总量,管理成本更容易加以控制。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而无形中降低了成本。在新公共管理运动之前,多数国家政府的公共部门都受困于对薪资总额呈不断递增趋势的问题。虽然部分工作人员已经退休,但在职的工作人员随着工龄的增长而导致薪资也在不断地提高,加大了政府的财政压力。而在宽带薪酬制下,政府的预算将会给每个部门的薪资总额设定一个最佳上限,使其仅可以在范围内进行分配薪酬。

2.提升工作人员和公众满意度

公众对公共部门的评价指数也可能提高。一方面,公共部门控制了成本,在一定程度上满足了公众对公共部门控制成本的期望。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而体现出公共部门效能的提高。另外,在部门内,对有能力的人来说,薪资待遇将会迅速升高。从而导致满意度升高。反之,也将会有员工的薪资下调,不满意的情况同样会发生。

3.改善组织和员工绩效

宽带薪酬制可以使员工的才能变得更加突出,严格的上下级观念也会弱化。因此,宽带薪酬制有利于调动员工的积极性,充分发挥员工的特长,以便更加易于发现员工更适合的工作岗位。

4.为岗位轮换提供方便

在宽带薪酬制中,公共部门的层级相对较少,岗位变换时更加方便,一般情况下不会改变原本的等级。同样,尽管优才的职位等级不变,也可以提高其薪酬待遇,能人得到优待。

四、宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示

薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分,科学、合理的薪酬管理制度是控制管理成本、增强员工才能、提高行政效率的保证之一。针对新时期公共部门薪酬制度在实施过程中遇到的各种阻碍,对薪酬制度进行变革和创新,是各国政府所面临的新的问题。“激励”作用是薪酬管理的主要功能,也是其将要实现的主要目标。薪酬管理制度的变革和创新不是一蹴而就的,具有持久性。我国公共部门借鉴宽带薪酬制度进行改革的启示如下:

(一)精简政府机构以控制薪酬总额

宽带薪酬制的组织结构前提是简化组织的各个部门,使结构趋于扁平化,以便部门之间工作更加协调、便利,提高公共部门的行政效率。精简政府机构,相应的员工也会缩减,在一定程度上控制了薪酬总额的规模。此外,实行宽带薪酬制也不能过于冒进,职位高低的薪酬差距尽量缩减,晋升标准的设置与薪酬总额增长速度尽量吻合温和,以便有利于减少部门的成本,缩减贫富差距。

(二)建立相对完善的绩效考核机制

我国公共部门薪酬管理体系依然不健全,绩效考核标准也需进一步完善。宽带薪酬制的工资水平是以职位等级为标准的前提下,还要由员工的业绩和能力来加以确定,从而可以更好地提高员工的工作热情。要想进一步完善绩效考核体系,一方面,领导者对权重的高低要分配明确,责任的大小实行要自上而下的方式进行传递;另一方面,尽量对各个岗位的权利和义务进行明确的划分,减少各部门之间的利益冲突,以“公共利益”最大化最为考核体系,这样,绩效考核的结果才会最大化的凸显出激励为功能。因此,健全薪酬管理体系,完善绩效考核标准是采取宽带薪酬相关机制的前提。

(三)引进市场竞争机制

我国公共部门工作人员的自主创新能力相对较低,其中一个主要因素是由于政府公共部门过度干预、创新目标过于确定及缺乏自主创新的条件等。而在宽带薪酬制下,可以有效的运以市场环境,引进规范的、自由的、公开的市场竞争机制,从而减少政府的垄断程度。完善市场竞争机制是宽带薪酬制的外部市场环境的前提。

(四)综合运用多种激励手段