薪酬方案设计推进计划（共7篇）
薪酬方案设计推进计划 篇1
一、概述：
为了更好地发挥薪酬的激励功能，有必要对薪酬体系进行完善和调整。现有薪酬体系的构建遵循对外具有竞争力，对内具有公平性的原则，并根据不同的职类设计不同的薪酬制度，以岗定薪、技能定薪并结合绩效工资、宽带式薪酬的运用，灵活机动，使薪酬切实体现员工的岗位价值、能力价值、从而激发广大员工为公司贡献的潜能。
二、设计依据
1、市场薪酬调查
通过对一般岗位实施市场薪酬调查，了解掌握市场薪资行情，为公司定薪提供依据 2、招聘渠道了解
通过招聘渠道的了解准确把握各岗位薪资水平动态，适时调整薪资标准，使之具有对外竞争力，从而吸引到公司需要的人才
3、公司薪酬策略
根据公司经营状况及人力采取中位及领先薪酬策略，以保证能够吸引到合适的人才并留住核心人才
三、薪酬体系待解决的问题：
1、薪资的发放缺乏科学依据和客观的岗位价值评估，薪资的多少不能反映员工对公司贡献大小的差距，不能起到对员工的激励作用；
2、简单日的固定工资和提成工资，无法鉴别绩优和绩差人员，对绩优人员缺乏奖励，对绩差人员缺乏惩罚，不能体现能者上、平者让、庸者下的用人原则；
3、薪酬结构缺乏科学合理的设计和规划，定薪和加薪未免流于主观性。
四、薪酬体系内容
1、薪资标准表 2、职务等级规划表 3、任职资格标准表 4、薪酬管理制度 5、绩效工资标准表
五、实施程序
1.在调查研究的基础上，拟订、讨论、确定企业薪酬管理体系建设的基本思路； 2.拟订、讨论、确定企业薪酬管理政策；
3.归并界定企业组织岗位的职类；
4.分职类讨论、确定不同职类岗位的薪酬结构；
5.拟订、讨论、确定不同职类岗位的基础工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 6.拟订、讨论、确定不同职类岗位的附加工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 7.拟订、讨论、确定不同职类岗位的奖励工资与绩效考核得分挂钩的核算办法； 8.拟订、讨论、确定不同职类岗位的福利保险与绩效考核得分挂钩的`核算办法； 9.拟订、讨论、确定不同职类岗位薪资的各个部分的核发支付办法； 10.汇总订正企业薪酬管理的各项制度。
六、薪酬管理组织架构图（见附表）
七、薪酬委员会职责
1、薪酬管理委员会主席：陈德华
主要负责：薪酬体系计划书的审批、薪酬福利制度、薪资标准的审批、公司薪酬战略的制定、公司员工薪酬调整的审批等。
2、执行主任： 吴祥华
主要负责：薪酬管理体系的建设与推行、薪酬管理会议的组织与召开、会议任务部署与分工、会议决议事项的检查与跟进、公司各部门薪酬标准的审核。
3、执行小组：王亚李、陈伟福、张先国、方雷声、吕欣芸、朱师嫚
主要负责：薪酬制度流程的制定与评审、薪酬体系计划的制定与执行、薪酬结构、标准的审核、薪资核算方法的制定与审核、薪酬体系流程的监督执行、薪资表的审核
4、执行委员：各公司及各部门最高负责人
薪酬方案设计推进计划 篇2
改革开放以来, 我国国民经济和社会发展取得巨大的成就, 但是在许多关键领域内却没有构建起企业核心竞争力。在全球产业链条的分工中, 仍然停留在缺乏自主创新技术和市场营销能力的初级加工、装配和制造的低端位置。2003年10月党中央和国务院正式实施振兴东北地区老工业基地战略, 振兴东北地区等老工业基地的课题成为各级政府和众多学者关注的对象。实践表明:在当今全球化和市场化的时代背景下, 国有企业抱残守缺、固守传统的思维模式和经营管理机制只能是死路一条;但是企图简单地通过移植发达国家发展模式, 采取民营化和外资并购的国有企业改制方案, 最终将带来老工业基地的产业空洞化、社会转型过程无序化和危害国家经济安全等严重问题, 无法真正实现老工业地区的可持续发展和社会和谐[1]。温家宝总理提出东北老工业基地振兴的“四新”模式, 即“要用新思路、新体制、新机制和新方式, 走出一条新路子”。积极探索和实践总结老工业基地的企业产品创新体系和企业经营体制的转型模式, 具有实现老工业基地转变经济发展方式, 巩固和发展公有制经济, 形成多种所有制经济相互促进新格局的历史任务。目前, 东北地区等老工业基地企业尚未建立起有效的产品创新体系, 企业自主创新能力薄弱, 成为落实自主创新战略的一个“软肋”。如何迅速加强作为技术创新主体的企业产品创新管理体系的实施能力已成当务之急。本文首先回顾了国际制造业产品竞争的发展趋势和特点;然后运用机制设计理论分析了老工业基地企业如何设计产品创新薪酬激励体系实现自主技术创新;最后作为一个实践应用的成功案例, 总结了特大型国有企业彩虹集团公司构建产品创新体系的管理流程。
2 国际制造业产品竞争的发展趋势和特点
企业创新主要可分为四种类型:产品创新、市场创新、商业模式创新和管理模式创新。产品创新是指将新产品、新工艺、新的服务成功地引入市场, 以实现商业价值。除了通常采用的技术创新以外, 新材料、新工艺、现有技术的组合和新应用等其他途径也可以实现产品创新。产品创新是企业实现其产品竞争战略的主要手段。由于产品创新是企业一系列技术经济活动所形成的流程, 而这些活动是由企业产品开发人员来执行的, 因此企业一方面需要建立相应的组织结构对企业产品开发人员进行管理;另一方面需要建立相应的运行机制和流程管理模式对企业产品创新过程进行管理。因此, 企业的产品创新不仅仅是技术创新, 更重要的是以市场创新、商业模式创新和管理机制创新为主体的产品创新管理体系的创新。与企业产品竞争战略相适应的产品创新管理体系是实现其产品竞争战略的重要保证[2]。
20世纪30至70年代, 国际制造业的企业产品竞争主要采用成本领先策略, 随着福特流水线生产方式和泰勒制“管理科学”生产管理体系的推广, 制造业企业通过产品规模效益来降低单位成本。这一阶段为传统制造战略, 产品经营战略主要体现在以大规模, 大批量的流水线的生产方式和以实物控制为核心。
70至80年代以来, 随着市场需求的多样化, 传统制造战略已难于更有效地适应市场需求的变化。这一阶段出现了以生产流程控制为核心的先进制造战略, 主要体现在以JIT、TQC、LM (lean manufacturing) 等以生产过程和生产组织单元为对象, 对企业生产流程和生产组织进行持续、渐进改善的组织变革和流程再造等制造理念和管理方法开始在制造业得到广泛的应用, 并取得了良好的经营绩效。
20世纪80年代末期以来, 信息技术和全球范围内买方市场的形成, 极大地推动了制造业生产方式和管理模式的新一轮变革。产品开发过程和组织绩效的改善继生产过程和组织之后, 成为学术界和企业界关注的焦点, R&D与制造、R&D与市场的集成成为研究的热点, DFM (design for manufacturability) 、并行工程 (CE) 、快速制造等现代产品开发哲理和技术手段开始在企业中实施应用, 极大地加快了产品开发速度, 显著提高了企业的市场竞争能力。制造业产品经营战略实施重点逐渐由生产制造转向产品创新, 产品创新行为以满足市场需求为首要目标, 由纯技术行为扩展为技术-市场行为, 形成了以产品创新为核心的企业产品创新管理体系[3]。
我国产品创新管理的研究起步较晚, 1989年国家自然科学基金委员会正式开始资助了产品创新管理项目, 导引了产品创新管理研究活动。近二十年来, 西安交通大学、清华大学、东北大学、浙江大学、中国科技促进发展研究中心等单位为龙头在产品创新管理理论与实践研究方面取得了一批可喜的成果, 为推动产品创新实践, 促进国民经济建设起到重要的作用[4,5,6]。但是时至今日, 无论是在明确阐述产品创新的理论体系, 还是企业产品创新的运作机制和实施设计等方面的研究, 都远未完善。目前, 理论界和企业界都在不断总结经验为将来企业的产品创新运作提供借鉴。
3 老工业基地企业实施产品创新管理体系的薪酬激励设计分析
3.1 老工业基地企业原有产品创新管理体系存在的问题
老工业基地是新中国工业的摇篮。建国后, 国家在东北等地区集中投资建设了具有相当规模的以能源、原材料、装备制造为主的战略产业和骨干企业, 为我国形成独立、完整的工业体系和国民经济体系, 为改革开放和现代化建设, 作出了历史性重大贡献[7]。改革开放以来, 东南沿海地区成为国家投资和政策供给的重点区域, 同时经济运行机制的市场取向也逐渐成为政策设计的主流倾向。经济发展机制的转换使得东北地区等老工业基地以重化工业为主的产业结构一时难以适应, 老工业基地的体制性、结构性矛盾日益显现, 地区经济发展陷入严重的困境。主要表现在:企业市场化程度低, 经济发展活力不足;所有制结构较为单一, 国有经济比重偏高;产业结构调整缓慢, 企业设备和技术老化;企业办社会等历史包袱沉重, 社会保障和就业压力大;资源型城市主导产业衰退, 接续产业亟待发展等问题[7]。
目前, 老工业基地国有企业产品创新存在着一些问题[8]。从静态上看, 研发投入不足, 自主创新能力差, 具有自主知识产权的成果较少。表现在普通产品制造能力过剩, 而体现综合科技创新能力和制造实力的关键产品水平与国外相比存在较大差距, 重要领域发展所需大量高技术、高附加值的产品设备不得不依靠进口解决, 且依存度不断提高。从动态上看, 老工业基地国有企业存在着“引进-落后-再引进-再落后”的技术创新怪圈。究其原因, 首先是自主研发能力弱, 研发投入少;同时国际上技术发展日新月异, 跨国公司生产一代、研制一代, 不断推出新技术, 并往往首先推销到中国市场;另外, 存在着“产-学-研”之间两张皮, 一些重要行业缺少长期稳定的技术政策, 造成了科研开发、自主创新没有目标, 技术发展跟着国外跑, 造成始终追不上的局面。
作为一个典型的案例, 通过剖析特大型国有企业彩虹集团, 可以反映出老工业基地国有企业产品创新管理体系普遍存在的问题。1978年彩虹集团公司在陕西省咸阳市开始建设, 1982年建成投产, 是我国建厂最早、规模最大、配套最全的彩色显像管制造企业[6]。在二十多年的发展过程中, 尽管企业生产规模不断扩大, 产品结构、工艺结构得到优化, 技术创新、技术改造取得了不少成果, 但是在原有的产品创新管理体制下, 一方面自主创新能力差, 科技成果转化率低;另一方面对引进国外技术消化吸收能力差。产生上述问题的原因在于产品创新的要素缺乏, 包括:投入偏低且结构不合理、缺乏人才、信息障碍、缺乏营销能力、缺乏把握创新机会的管理能力等。而根本原因则是产品创新管理体制不顺, 对公司的产品创新能力造成了严重的制约 (见图1) 。集团公司原有的研发管理模式使得产品研发只是研发管理部门和研发责任单位的事情, 新品研发存在很大阻力, 很多项目进展速度较慢。同时, 新品立项没有很好地和市场结合, 很多科研成果, 虽然填补了国家空白, 有一定技术含量, 但很难转化为生产力。由此造成其产品创新能力与国内外同行相比仍有很大的差距。
解决老工业基地企业自主创新能力不强的关键在于根据其产业特征 (产权、技术等) 和外部环境, 建立起支持技术引进、消化和吸收的产品创新管理体系, 构建“技术引进-消化-吸收”的平台, 然后向“自主创新”进行渐进的转变, 最终达到独立创新的阶段。产品创新是企业经营的一个相当重要的部分, 由于它具有高投入和不确定性的特点, 使企业在产品创新时面临巨大的风险。因此, 企业有必要建立一套规范的产品创新管理体系, 来发挥系统集成的优势, 规避产品创新中的风险。构建企业产品创新管理体系关系到公司的长期发展战略, 涉及各个职能部门, 是一项十分复杂的系统工程, 需要进行科学的理论设计, 并在实施过程中不断加以完善。
3.2 基于机制设计理论的老工业基地企业实施产品创新体系薪酬激励设计
机制设计理论是研究一个经济制度或企业组织中个人理性与社会目标或委托人目标是否及如何让它们激励兼容的理论。本文借鉴前期工作中已有的供应链VMI合作关系的机制设计模型[9]和Spence (1973) 的劳动力市场上教育信号模型[10], 分析老工业基地企业实施产品创新管理体系的机制设计问题。
在图1所示的老工业基地国有企业实施产品创新管理体系存在的问题中, 物的因素只有一项即投入过低, 其他主要影响因素是有关人的因素。因此需要设计一个良好的企业产品创新运行机制和绩效考核机制, 激励企业相关部门的管理者和员工提高管理能力、营销能力, 及时获取市场信息, 引进优秀人才。由于能力知识的复杂性、内隐性, 管理部门很难判断有关人员的管理能力、营销能力, 而简单采取市场经营业务指标又受到国内外环境、不同部门分工等诸多外在因素的影响。为了考核有关人员是否具有构建新的产品创新管理体系所需要的技能, 可以通过相关人员是否进行相关技能的培训和考核, 从而对产品创新管理体系这一新的企业产品和管理流程具有一致的认识等一些可以观察到的指标 (为了表述方便, 这里将有关人员上述可观察的指标设为其投入水平s) 。管理部门根据考核结果提供相应的岗位晋升机会和薪酬待遇。于是, 有关人员根据上述绩效考核新标准, 权衡自己的知识结构和技能素质通过参加培训后能否胜任新的岗位要求, 即比较参与培训的投入成本c和获得的相应收益, 选择合适的新工作岗位所对应的投入水平s, 即不同难易程度的培训项目。这些可以被管理部门观察到的硬性指标, 可以作为判断有关人员能力大小的一个信号。运用信息经济学的术语来说, 上述企业有关人员选择合适的新工作岗位所需要的培训项目, 即为一个信号发送的过程。在所有可行的薪酬激励方案中, 根据显示原理仅需要在那些使得员工“说真话”机制中, 寻找一个最优激励方案即可。
假设该企业存在高、低两种技能水平的员工 (H, L) , 低技能员工的比例为p, 其在企业实施产品创新管理体系中仅能创造出较低的利润πL;高技能的业务骨干所占比例为 (1-p) , 其能创造出的利润为πH。企业有关人员选择合适的新工作岗位所需要的培训项目时, 相互之间的能力差异体现为培训项目投入s的转化效率θ。对于同样的投入水平s, 由于技能较强的业务骨干H的知识吸收能力较强, 因此其将以较低的成本完成, θHs≤θLs, 即为0<θH≤θL。整个项目实施的边际收益π′ (s) =dπ (s) /ds是该企业员工参加培训项目投入水平s的递减函数:
π″ (s) <0, 其中π′ (s) <0, π (0) =0 (1)
考虑一种简单的利润分配方案:企业以固定的利润比例r支付员工的工资和奖励, 因此企业员工的效用由管理部门规定的工资支付比例和员工选择可胜任的新工作岗位共同决定:
uH=r·πH-θH·s, uL=r·πL-θL·s (2)
具有高、低不同技能的企业员工的参与约束 (即愿意参加新的管理体系) 分别为:
r·πH-θH·sH≥0, r·πL-θL·sL≥0 (3)
两种技能的员工选择新岗位“说真话”的激励相容约束为:
r·πH-θH·sH≥r·πL-θH·sL, r·πL-θL·sL≥r·πH-θL·sH (4)
企业实施产品创新管理体系的利润最大化条件:
由此可得企业管理部门的最优契约问题:
求解上述模型, 由激励相容 (4) 式可得sH≥sL。当sH=sL时出现混同均衡, 即技能水平不同的企业员工却选择了相同的新工作岗位, 此时管理部门无法区分。现仅考虑sH>sL的情况:由于r·πH-θH·sH≥r·πL-θH·sL≥r·πL-θL·sL≥0, 所以去掉参与约束r·πH-θH·sH≥0。
假设企业为了提高效率获得更多的利润实施“减员增效”, 将低技能的员工所获工资和奖励降低为市场保留效用, 即刚好满足参与约束:
r·π*L-θL·sL=0 (7)
但是, 此时高技能的企业员工可以伪装成低技能的, 通过付出较低的培训投入成本从而保证享有一定的薪酬待遇, 甚至“跳槽”。为了避免高技能员工采取这种说谎行为, 分析高技能员工激励相容 (4) 式的临界条件r·π*H-θH·sH=r·πL-θH·sL, 结合 (7) 式可得:
r·π*H=θH·sH+ (θL-θH) ·sL=θH·sH+△θ·sL (8)
因此, 企业为高技能员工提供的薪酬待遇 (θHs, r·πH) 最低临界值必须满足 (8) 式。
将 (7) 、 (8) 临界条件代入 (6) , 分析企业实施产品创新管理体系薪酬待遇最大化条件:
结论:老工业基地企业实施产品创新管理体系的薪酬激励机制设计中, 具有高低不同技能的员工选择不同的新工作岗位并参加相应的技能培训时, 管理部门设计的最优薪酬激励方案 (θHs, r·πH) 、 (θLs, r·πL) 具有如下特点:
(1) 高技能员工参加培训的边际投入成本等于其投入转换效率;
(2) 低技能员工参加培训的边际投入水平将在其转换效率θL基础上进一步降低, 降低的幅度为标准化后的信息租金边际值△θ· (1-p) /p。
值得注意的是, 上述理论模型的分析建立在不完全信息的基本假设基础上。在企业实施产品创新管理体系的过程中, 管理部门对员工的行动并非完全不可观察。对于一些仅需要简单培训的工种和部门, 管理者通过付出一定的监督成本后是可以判断出该员工能否胜任新的管理体系。此时管理者将面临着一种权衡:若不花费监督成本, 在不对称信息下为了激励员工需要支付代理成本;若观察员工的行动, 在完全信息下省去了代理成本, 但是需要付出监督成本。实践操作上, 往往根据实施产品创新管理体系后新岗位的难易程度来灵活掌握:当新岗位的工作比较简单的时候, 监督成本较少, 适合于进行监督;当新岗位的日益知识化、复杂化时, 管理者将放弃直接监督, 并以上述理论分析的最优契约形式对员工进行激励。
4 案例分析:彩虹集团实施产品自主创新体系的流程设计
企业技术创新是多种因素共同作用的结果。其中, 开发能力是技术人员创造能力和群体协同创造能力, 环境条件为开发能力提供了物质基础, 科学的薪酬激励机制是开发能力的激活因素和能力充分释放的保证。因此, 进一步完善薪酬激励机制, 是建立彩虹集团公司实施产品创新管理体系不可缺少的重要组成部分[6]。
一方面, 彩虹集团加强研发人员的培训。核心研发人员每年轮流去国外考察或学习一次;给高级技术人员创造参加国际性专业会议或新产品、新技术展览会等技术交流活动的机会;建立促进研发人员自主学习、自我开发的机制, 不断拓宽视野, 更新观念, 更新知识。
另一方面, 彩虹集团建立了“宽带式”薪酬激励体系, 以职务为基础, 以培训考核等绩效和能力评价为条件的基本薪酬制度, 提高研发人员的基本收入, 体现研发人员的价值。基本薪酬的晋升以员工的绩效考核及能力评价结果为依据。不断完善课题工资制。建立以业绩为导向的课题奖制度, 以课题关键点和课题最终完成情况支付奖金。探索实施技术创新长效激励新途径。建立以新产品所创造的效益或销售额为基础的收益分成、股票增值权或企业年金制度[6]。
经过上述关键环节的前期准备, 彩虹集团公司采取集成产品开发 (Integrated Product Development, 简称IPD) 的产品创新管理模式, 构建新的产品创新体系过程。将产品创新管理体系分为四大子系统, 分别包括组织体系、管理流程、创新模式和支持平台建设。IPD框架具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面 (如图2所示) 。集成产品开发IPD流程分为概念、立项、研发、试产、上市、生命周期6个阶段, 由创意概念产生、立项决策评审、市场推广等18个流程组成集成产品开发流程概览, 以及具体操作流程、不同的评价表格/标准模板/制度等构成。实践证明, 应用IPD 流程管理, 可有效提高研发速度、防范研发风险、提升研发能力[61]。
总结彩虹集团实施产品创新管理体系过程, 其具有如下特点[6]:
首先, 以观念、管理、制度创新为牵引, 着力提高企业自主研发能力。彩虹集团构建产品创新管理新体系的指导思想是以科技进步与产品创新为主线, 突出多元创新, 创造并拥有相当数量和高质量的专利技术, 打造自主知识产权优势, 提升核心竞争力。在新体系的四大子系统中, 加强了产品创新的独立自主产品创新模式的建设, 从产品研发的组织体系、构建IPD业务流程和技术支持平台等其他子系统方面予以重点扶持。
其次, 以系统集成的观点, 构建集成产品研发流程。彩虹集团积极引入国际先进的集成产品研发管理思想, 结合公司实际, 制定IPD操作流程, 实现研发工作的责任化、流程化、规范化, 从而解决研发和生产与市场结合不紧密的问题。
最后, 通过科学的薪酬激励机制设计, 以人才市场化为导向, 激发科技人员热情, 营造创新环境。通过构建集团公司的产品创新技术支持平台, 建立了鼓励产品研发创新的新机制, 完善了知识管理的相应平台基础, 为了加强自主创新能力提供的良好的支持条件。
参考文献
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质量安全红线管理方案和推进计划 篇3
工作方案及推进计划
各参建单位：
根据总公司工程质量监督管理局监督站 《关于落实总公司工程质量监管局要求进一步做好红线管理工作的通知》和进一步深化公司前期开展的《关于开展铁路建设项目质量安全排查整治专项行动的通知》（铁安函„2017‟120号）要求，现将铁路质量安全红线管理工作方案及推进计划安排如下：
一、公司成立检查推进组
公司成立铁路质量安全红线管理检查推进小组。组长：公司总经理。副组长：公司副职领导。
组员：由各部门负责人，指挥部常务副指挥长担任。成员：由公司工管部、安质部、物设部有关人员组成。负责铁路建设项目质量安全红线排查活动相关工作。领导小组办公室设在安质部。
二、检查重点
根据质量安全工程实体方面和建设行为方面十个红线内容，具体细化如下：
（一）现场检查重点：
1.隧道施工：是否存在初支、衬砌厚度和混凝土强度不足 情况；初支、结构防水、二衬是否按设计和验标要求施作；是否存在不按规定的方法开挖和安全步距超标情况；是否存在不按规定开展围岩监控量测和超前地质预报；是否存在止水带和排水盲管违规作业及洞内二衬钢筋违规焊接现象；使用锚杆材质、直径、长度及锚固方式是否按照设计文件要求实施；锚杆及注浆施工设备是否齐全并符合要求；二衬混凝土到龄期后是否进行敲击验证；是否存在内业资料弄虚作假现象；浅埋偏压、高地应力、膨胀岩土、软弱土等不良地质隧道施工安全措施是否按规定认真执行；长大隧道和高风险隧道是否按规定配置应急逃生设施；高风险隧道是否实行干部跟班作业；高风险工点是否建立监测手段；生产安全应急救援管理是否到位；火工品各项管理制度是否严格落实；混凝土试件是否存在弄虚作假；特殊工种是否持证上岗；作业人员是否进行技术交底和安全教育情况。
2.桥涵及高空施工：是否严格执行桥梁勘察设计文件、安全方案、技术措施复查制度，尤其是深水、深基础桥梁的施工方案和跨公路、铁路等高墩桥梁施工安全方案是否进行重点复核；桥梁桩基施工钢筋笼长度和成桩质量是否符合设计要求；是否出现Ⅲ、Ⅳ类桩；高墩模板是否严格进行检算；满堂支架（脚手架）施工和跨线桥施工防护架是否存在无设计、无检算、无复核情况；脚手架搭设是否按方案要求设置扫地杆；高空作业安全措施是否严格落实，防倾覆、防坠落措施是否健全，是否按规定使用安全防护用品；特种作业设备是否按规定报检；特种作业人员是否存在无证上岗情况。梁场制梁质量控制；制运架施工机具设备是否
—2— 按规定取证、保养和管理；钢筋制作和混凝土施工是否满足设计及规范要求；
3.路基工程：路基填料是否满足设计要求；检测频率是否满足规范；过渡段填筑质量及工艺措施是否满足设计；路基边坡及抗滑桩地质核查资料是否完善；抗滑桩安全措施是否到位；路基站场水沟、锚杆及锚索、边坡浆砌工程是否满足设计要求；高边坡、深基坑是否分级开挖，承载力检测资料是否齐全；滑坡地段、危岩落石、深厚软土等是否编制地质风险因素控制方案及专项施工方案并按规定论证审查；复杂地质的大临工程和营地是否进行安全风险评估。
4.其它:作业指导书编制及执行情况；原材料及构配件进场试验情况；张拉机具进行配套检查和校验情况；孔道压浆施作情况；终张拉龄期是否符合要求；张拉区域是否有防护措施；是否搭设高度适当的安全挡板；混凝土的抗压强度、弹性模量试件留置情况；梁场大型设备巡查、维护制度落实情况；梁场原材料和构配件码放；缺陷整治是否按整治方案实施。
5.营业线或邻近营业线施工检查重点：重点检查影响营业线行车安全的各类质量安全隐患；是否存在无计划施工；安全协议签订情况；施工方案审核情况；安全防护体系建立情况。
（二）内业资料检查重点
1.施工单位：专项方案编制及报审；超前地质预报和监控量测落实情况；施工日记、各项施工记录（含影像资料）、检验批情况；安全预案、技术交底、架子队管理、安全教育及培训；重 —3— 要质量安全问题整改闭合情况；监理指令回复情况；贯彻落实公司前期开展的《关于开展铁路建设项目质量安全排查整治专项行动的通知》（铁安函„2017‟100号）的情况。
2.监理单位：监理日记、旁站记录（含影像资料）、平行检测及见证情况；专项方案审批；监理指令签发和整改闭合情况；检验批验收情况；大型设备进场验收情况；贯彻落实公司前期开展的《关于开展铁路建设项目质量安全排查整治专项行动的通知》（铁安函„2017‟100号）的情况。
3.设计单位：是否对复杂地质条件的工程技术方案和安全措施进行复查；地质确认情况；变更设计办理情况；施工现场配合情况；是否及时会同相关单位对涉及施工安全重点部位和环节的安全事故防范指导；配合、配套工程图纸供应是否及时。
三、推进计划安排 计划分三个阶段推进：
（一）制定推进计划阶段：即日起至2月10日，为制定排查推进计划阶段。各参建单位要认真组织干部职工记名学习国务院领导有关高铁质量安全的讲话和铁路总公司“11.19”铁路建设工程质量安全专题电视电话会议精神及总公司关于质量安全红线管理等方面内容的学习，组织制定排查计划，推进计划要覆盖所有工点，并于2月10日前报安质部。
（二）对标自查自纠阶段：2月11日起至3月20日，为对标自查自纠阶段。各参建单位要成立活动小组，组织开展自查自纠活动，要求单位主要负责人亲自带队排查，对所有工点做到全
—4— 覆盖、零死角，检查不仅要查正在施工的工点，也要检查已完工程，并要紧扣质量安全红线内容。尤其要突出做好质量缺陷整治工作，必须于3月底之前达到缺陷整治100%销号，为5月1日开展联调联试做好充分的准备。
（三）开展专项排查和整治阶段： 即日起至4月31日，为公司自查排查和开展专项整治阶段。公司将按照总公司和局集团公司质量安全红线管理工作要求，组织全面开展质量安全排查和整治，制定《铁路建设项目质量安全红线管理实施细则》等，按照“五定、三统一、一查处”的要求进行专项排查和整治推进。
四、几点要求
1.各参建单位要珍惜本阶段自查自纠的机会，认真开展质量安全红线问题的自查自纠工作，要深入、全面，不能避重就轻，敢于暴露重要问题，发现和解决一批真正影响质量安全的问题，对于自查出的问题不予追责监督站将于2018年3月初开始检查，总公司于2018年3月底开始检查，对于总公司和xx局集团公司检查发现而各参建单位自查自纠未发现的红线问题，将按规定严肃考核追责。
2.公司和各参建单位排查的问题要建立问题库，制定整改措施，落实整改责任人及整改期限，安排专人动态管理。各参建单位将自查阶段的问题库于2018年3月5日前报公司xx指挥部，xx指挥部汇总后于3月7日前报公司安质部。
3.各参建单位要对存在的重大质量安全红线问题，要制定整治方案，按相关规定审批后实施，彻底整改。
—5— 4.公司各部门、指挥部和各参建单位要按“五定、三统一、一查处”的检查制认真组织开展排查工作，公司分管领导、相关业务部门负责人和指挥部负责人应定期组织设计、施工、监理等单位深入施工现场进行检查。
5.公司检查发现的红线问题，将根据情节对责任施工、监理、设计、检测等单位按公司规定给予严肃考核。情况恶劣的，公司将向上级提出对责任单位的进一步处理建议，对公司检查发现而施工单位自查未发现的红线问题，公司将加重考核。
6.各参建单位要按监管局文件要求每月编写质量安全红线管理工作月度报告，于每月5日前报指挥部，指挥部汇总后于12日之前报公司安质部，由公司安质部每月15日前编写质量安全红线管理工作月度报告并报监督站备案，每季度末15日前编写质量安全红线管理工作季度报告报监督站。
薪酬方案设计推进计划 篇4
实施方案和推进计划
一、组织领导
组 长：吴晓佩
组 员：迟 东 高吉林 弓喜梅 孟 莹
二、总体要求：
按照局1号文件和旅游集团《关于加强安全生产管理工作的通知》要求，结合酒店实际工作情况，认真分析影响安全生产的突出问题和薄弱环节，把专项整治工作作为确保安全持续的一项根本措施和长期任务，组织人力、物力和技术力量，开展技术攻关，以确保专项整治工作目标的实现。
三、具体工作：
1、认真组织学习上级有关文件精神要求，制定食品卫生专项整治实施方案，明确任务，落实责任。提高全体员工的食品安全意识，牢固树立食品卫生安全第一的思想，并结合部门实际工作情况，落实食品卫生安全专项整治实施方案。
2、签署食品质量安全承诺书，认真履行安全承诺书制定的各项制度。从规章制度入手，重新梳理，补充完善各项卫生管理规章制度和工作运行机制，重点是实行食品生产加工添加剂备案登记。
3、加强对食品从业人员的健康管理和卫生知识的培训，定期进行体检和培训，取得健康合格证后方可上岗。严格按照酒店着装要求，个人卫生符合要求，并严格按照食品加工操作流程加工食品。餐饮场所要保持清洁，各种用具定位摆放、清洁，餐饮具按照规定进行消毒，保证安全卫生。制订完善食品卫生安全突发事件的应急预案，强化应急预案演练。
4、按规定做好原料、半成品及成品的分类存放，防止食品在生产加工过程中受到污染。冷荤凉菜配置等特殊食品加工应有专门操作间、专用设施设备、专职操作人员；贮存中，食品及其原材料等采取防潮、防霉、防尘、防污染及控制温度等措施贮存；生产加工中，食品生产加工人员要保证生产加工各个环节的质量安全，不使用非食品原料和回收的食品生产加工食品。定期和不定期对库存的食品原料、半成品和成品进行全面的检查，发现过期、腐败变质的食品原料、半成品和成品进行销魂处理，并认真记录。
5、完善并认真履行食品进货索证和验收制度，根据要求，严格质量控制，进货中使用定点屠宰企业猪肉，不采购腐败变质、有毒有害、包装不规范及国家明令禁止使用的食品及原材料、添加剂、调料等，进货时按规定索取相关证明。质量安全管理人员负责对采购的食品进行质量验收；销售中，不超范围经营，严禁销售过期、变质、有毒有害、假冒伪劣食品；更不得使用病死或死因不明的畜、禽及其制品、劣质
食用油、不合格调味品、工业用盐或非食品原料，不得滥用食品添加剂。
四、推进计划：
按照文件精神，我酒店“食品卫生安全专项整治工作”分为以下阶段：
⑴宣传部署阶段（2011年3月1日－4月15日）。召开食品卫生安全专项整治工作会议，认真学习上级有关文件和有关规定，进行培训教育、做好宣传发动，制定专项整治的具体实施方案。
⑵全面排查阶段（2011年4月16日－6月15日）。结合酒店实际工作，由餐饮部门成立检查小组，对负责区域进行食品卫生安全检查，发现问题逐一登记建立问题库。
⑶集中整治阶段（2011年6月16日－8月15日）。针对排查出的食品安全问题立即进行整改，对难点集中力量攻关，制定方案，落实好整改措施和整改时间。保证消除一切食品安全隐患，真正取得实效。
薪酬专员月度工作计划总结 篇5
人才的需求主要来自几个方面，一是公司业务的良性增长，需要不断增加员工数量;二是对稀缺专业和高端人才的需要无法得到及时满足;三是人才吸引与挽留的问题，能否确保核心员工持续恒久的在公司工作。招聘工作贯穿在公司发展的每个阶段，提高招聘效率，为公司及时供应人才，才能保障并推动业务的快速进展。招聘，表面上看是人力资源部的工作职责之一，但其实，它是融合了用人部门、人事部力量的全方位工作。要提高招聘效率，必须达成两者的和谐统一。针对这些因素我提出我的实施细则：
1.1、《岗位说明书》的进一步完善。配合经理对各中心、部门的组织架构、职能进行修订和完善(包括职位说明书的补充)。
1.2、对各部门各岗位的工作分析，在招聘过程中对用人部门的用人需求需要有清晰的认识：(假设在市场部确定需要招聘人员的时候，它要求这个人具备什么样的条件，哪些是主要条件，哪些是参考条件，什么样的潜质是被优先考虑的，该职位人员目前承担什么样的工作，可以在何方向上进一步培养，在组织中处于什么样的位置，目前完整的工作安排是什么，等等，这些都有助于找到合适的人选。只有知道要找的是什么，才能说，找到的人是不是合乎这个要求，才能保证招聘的效果。)
1.3、及时地信息沟通：用人部门和人力部门将会对新进员工进行初试和复试的过程，考察基本素质以及业务能力，是否能适应公司的发展以便提高招聘的有效性。
1.4、为了保证公司招聘工作的及时有效性，我将采取以下招聘方式：
网络招聘：这是网络日益普及最好的招聘形式，招聘信息可以定时定向投放，发布后也可以管理，费用相对比较低。通过在知名的人才网上发布招聘的信息，人才市场网站、公司的网站，可以快捷的接受到求职的信息。
媒体广告招聘：主要是分析其成功率再做考虑。
现场招聘会：这是传统的人才招聘方式。主要是可以与求职者直观的面对面交流(相当于初试)，而且可以直观展示公司的企业文化。这种方式效率比较高，可以快速淘汰不合格人员，控制应聘者的数量，同时现场招聘通常会与网络招聘推出，并且有一定的时效性。
内部招聘：这种招聘的费用极少，并且能提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的企业文化和管理操作流程，能较快进入工作状态;而且可以在内部培养出一人多能的核心人才，也能提高员工对公司的忠诚度。同时内部招聘也能用于内部人才的晋升、调动、轮岗。
员工推荐：员工推荐在一般公司应用得比较广泛，主要是招聘成本比较小，应聘人员与现有员工之间
存在一定的关联性，基本素质较为可靠，但存在裙带关系有时不利于管理。
2、目标实施需支持与配合的事项和部门：《岗位说明书》的完善与修订，职位信息的调查搜集需各部门、各职位通力配合填写相关资料。
二、劳动关系与社会保障
1、保障员工合法权益，按规定、按程序签订员工劳动合同，完善公司合同体系，除《劳动合同》外，与相关部门一些职位职员签定配套的《保密合同》《培训合同》等，熟悉劳动法规，尽可能避免劳资关系纠纷。(附：《劳动合同法解读》)实施细则：
1)、4月15日之前完成《劳动合同》签订工作，并开展《保密合同》《禁业合同》制定与签订工作。(附：《劳动合同样本》)
2)、4月20日之前完成劳动关系网上报备工作。
3)、4月25日之前完成劳动关系上报劳动部门工作。
2、认真贯彻落实社会保障体系制度，按时按期完成每位员工的社会缴纳申报工作;实际细则：
1、4月30日前完成社会保障网上报备工作。
2、5月6日前完成未办理过社会保障员工新办卡工作。(领卡时间为申请提交后30个工作日。)附：
1)、社保缴费比例、明细1-6月份以工资3000元为例：
2)、公司各岗位工作人员如未办理过社保卡的同仁需提供身份证复印件一份及白底深色衣服一寸证件照一张。
三、内部沟通与员工福利
1、建立内部沟通机制：首先要营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系;其次要保持员工与管理人员之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满，并分析导致员工不满的深层原因;最后就员工不满方面提出合理化建议，帮助其达成最终效果。沟通主要在员工升迁、调动、离职、培训、调薪、绩效考核或其他因公因私出现思想波动时进行，平时也可以有针对性地对与员工进行工作交流。
2、健全和完善员工假期福利：员工福利政策是与薪酬管理相配套的增强企业凝聚力的工作之一。员工的福利是企业对雇员的长期的承诺，也是企业更具吸引力的必备条件。根据公司目前状况，计划对公司进行福利政策变动，使公司“以人为本，人性化管理”的经营理念得到充分体现，使公司在人才竞争中处于优势地位。
3、举办一些中小型活动提高员工凝聚力：
众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不长久。那么，如何提高员工的凝聚力呢?结合本人的看法，除了从收入、工作满意度、亲和力、员工保障心理、个人发展和人事考核等六个方面考虑外也应该考虑举办一些中小型活动来提高员工凝聚力。具体实施细则：
1、计划设立福利项目：上班大小周工作制、社会医疗保险、社会养老保险、员工季度庆生会、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、厂庆礼金、年终(春节)礼金等。
2、组织活动：如企业文化培训、文体活动、户外拓展、技能竞赛等，每月小动，每季大动
四、人事档案与考勤制度
1、建立健全人事档案管理制度，规范、合理的对人事档案进行收集、整理、保管、鉴定和统计，为档案的利用提供保障;对终端工作人员人事档案进行重新整理，将离职人员剔除出册。
2、进一步完善员工考勤制度，加强员工考勤管理，建立有效的制度管人体系，强化员工约束机制;具体实施细则：
1)、5月30日前完成对人事档案的收集与整理，特别是终端人事档案的整理。
2)、考勤
五、离职管理设定：进一步完善离职管理程序，制定《离职管理规定》。
实施细则：月日前完成《离职管理规定》初稿的制定提交部门经理。
六、日常工作：
1、员工入职、转正、离职手续办理
2、同步更新：
1、通讯录、花名册、考勤表、
3、工作牌办理
4、员工流动性统计
5、组织架构图更新
6、考勤指纹的录入
企业薪酬计划下的股权激励 篇6
科教兴国、人才强国是我国的基本国策, 相对于企业而言, 人才的重要同样不言而喻, 人才也成为企业发展最重要的因素。如果得到人才, 如何留住人才, 如何提高人才的工作积极性, 已经成为了企业可持续发展中遇到的重要的问题, 也考验着企业管理者的用人能力。
企业员工缺乏归属感、跳槽成为了大多数企业面临的比较头痛的问题, 针对这个问题, Right Management与Manpower (中国) 曾经进行过一项调查, 得到的结果是70%的HR主管认为更好的薪水或福利是员工离职的最主要原因。为此, 我们不难看出, 在企业发展的道路上, 拥有人才, 才能实现企业的可持续发展。
二、两权分离下的代理问题
随着企业创始人慢慢远离管理岗位, 职业经理人开始组成管理层。这样的结果就导致所有权与经营权分离, 职业经理人与企业所有者直接也就形成了委托———代理关系。不论是企业治理阶层, 还是专业学者, 一直都是人们长期讨论的话题。由于代理人也是一个经济人, 因此在信息不对称和合同不完全条件下, 经理人员为了自己的私利, 可能就会出现侵犯委托人利益的问题, 由此而产生所谓的代理成本。
1.代理的成本产生
当大股东远离管理岗位, 企业的控制权逐步向管理层集中。当企业上市后, 大部分中小股东注重的是企业的股价, 而忽视了企业的长远目标, 对管理层也缺乏有效的监督和约束。当权力集中在管理层, 又缺乏有效的监督, 很容易发生“道德风险”, 作出损害股东利益的行为, 这样就产生了代理成本, 象之前国美电器的大股东与管理层之争, 就是一个很典型的案例。
2.股权激励应运而生
所谓股票期权, 是指公司授予代理人在规定的期限内以一个预先约定的价格买进一定数量本公司股票的权利。通过经营成果对代理人进行激励, 可以引导代理人的经营行为长期化。主要通过一下两方面实现:报酬激励和所有权激励。 (1) 报酬激励。如果公司经营得好, 就会带来公司股价的上涨, 代理人此时执行股票期权即可获益。反之, 代理人只能放弃行权。因此, 代理人要想获益, 只能努力改善经营管理, 使公司资产不断增值。 (2) 所有权激励。代理人购买股票后, 成为公司的股东之一, 代理人便具有双重身份, 代理人与股东目标一致, 从而可以有效地防止代理人侵害股东利益的问题出现。
公司股东与管理层分离的组织形式, 不可避免地会导致所有者缺位现象。委托者为实现股东价值最大化, 除了运用监督、约束手段外, 还需要引入激励机制, 实现双方利益的趋同。通过经营者获得公司股权的形式, 与企业股票增值挂钩, 使代理人能够分享股票增值的好处, 使其能够为公司长期发展服务。
三、华为公司的股权激励
华为公司成立于1987年。现如今已是通信领域的领导性品牌的世界三强。华为能有今天的成就不仅靠敏锐的观察力与判断, 其薪酬和人力资源管理上的创新也是吸引众多优秀人才进入华为的重要原因, 而股权激励在其中发挥了重要作用。
华为的股权激励模式被很多人研究, 被很多专家、企业家称赞。公司成立之初, 公司创始人任正非先生就采取员工集体持股。这种股权激励在创业初期十分有效, 开始公司规模不大, 利润比较高, 而且行业发展很快, 员工都能获得很高的分红比例, 每个人都更加关心公司的利益, 员工积极性高了, 不仅留住了大部分人才, 也吸引了很多优秀的人才进入公司, 所以华为一直是一家技术领先的公司, 因为他们有很多工作认真的优秀员工。现在华为已经是世界500强企业了, 公司业务遍布全球, 员工也已经有好几万人。华为还是坚持着自己的股权激励, 员工的分红直接与公司的效益挂钩。这种优秀的激励模式成就了华为今日的辉煌。
四、结语
股权激励是现代企业管理的重要手段, 如何运用好这一管理手段对提升企业的管理水平和质量意义重大。但其成功实施的基础是能够对公司的价值做出准确的评价, 在资本市场健全的国家, 通过股价来反映公司价值, 企业重视自身的市值管理。然而由于我国的资本市场, 尤其是股票市场发展并不成熟, 公司股票的价格往往不能真实体现公司的内在价值。因此, 在资本市场并不完善的情况下, 企业首先要结合企业和市场的实际情况, 选择合适的股权激励方式, 从而实现股东价值最大化。
参考文献
[1]孙军.股票期权与上市公司代理人激励[J].管理现代化, 1999, (4) .
[2]科文.企业高管人员激励机制:股票期权[N].北京科技报, 1999.
[3]邹姗姗.中国上市公司股票期权激励有效性研究[D].哈尔滨工业大学, 2013.
百度公司的薪酬与福利计划总结 篇7
一、公司概括：
百度是全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站。2000年1月由李彦宏创立于北京中关村，致力于向人们提供“简单，可依赖”的信息获取方式。“百度”二字源于中国宋朝词人辛弃疾的《青玉案·元夕》词句“众里寻他千百度”，象征着百度对中文信息检索技术的执著追求。
二、主营业务：
全球最大的中文搜索引擎、致力于让网民更便捷地获取信息，找到所求。其它辅助产品业务如下：百度未来商店、百度SSP媒体服务、百度开放云等等。
三、经营情况：
根据财报，百度2014年第四季度来自网络营销的收入为138.45亿元人民币，较2013年同比增长46.3%。此外，百度客户总量已超过52万家，较去年 同期增长16%。去年9月上线的百度直达号目前已吸引超过60万家商户入驻。2014年第四季度，百度在技术研发方面的投入达21.36亿元人民币，同比 增长69%，创单季度历史新高；2014年全年研发投入达69.81亿元人民币，较2013年增长70%。
财报显示，百度2014年第四季度利润业绩不及预期。百度去年第四季度按照美国通用会计准则计量的每股摊薄净利润为1.45美元，不及华尔街分析师平均预期的1.59美元。与此同时，百度预计今年第一季度营收将介于20.38亿美元到21.06亿美元之间，也不及华尔街分析师的预期。受此影响，周三盘后股价大幅下跌。
四、薪酬设计：
百度公司的薪资结构主要包括：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权，共三大部分。在设计薪酬体系时，主要考虑市场因素和人力成本因素两个方面。在员工晋升过程中，薪资上涨幅度与工作绩效相关，发展方面采取双通道的职业发展模式。此外，百度公司还为员工提供额外的员工福利计划。
（一）薪酬结构 主要的三大部分。
一是保障性薪酬。与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关； 二是变动薪酬。紧紧与员工绩效挂钩，依照员工的业绩在公司范围内评选季度的或年度的“百度之星”。影响到年终关于绩效加薪的考核．而年度奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪；
三是股票期权。这是百度公司给予员工最好的福利计划了。
（二）薪酬的两大考虑
百度公司在执行薪酬制度时。不仅看公司内部情况，还将薪酬放到一个系统中考虑，主 要有两方面：
一、是市场因素，即如何保持自己的薪酬制在市场上有很大的竞争力。公司每年都密切关注同行业薪酬水平的变动，不仅依靠专业公司所提供的薪酬调查数据和报告，同时也通过同行业之间的薪酬情况掌握公司内核心员工的薪酬价位。公司在对自身薪酬水平在外部市场的竞争力定位时，是做了系统和全面的考虑的。由于公司采取的是全员股票期权计划方案，因此在设计基本薪酬方案，尤其是在确定基本薪酬水平时，将其定位在略低于同行业公司的价位上。
一般来说。公司内核心人员的基本薪酬水平都要低于行业内其他公司相应职位的薪酬水平。百度公司内职位越高的员工其基本薪酬水平与行业相比差距越大，是综合考虑不同职位的员工所持股票期权数量的多少来制定的，因为职位越高的员工的薪酬方案更应与公司的战略业绩挂钩，且其掌握的股票期权数量也相当可观。
二、是人力成本。人力成本因素是百度公司的另一个考虑。在成功登陆美国纳斯达克股票市场后，公司面临着作为一个国际知名的、在纳市上市的大公司如何协调老员工与新员工的薪酬水平问题。由于公司的股票期权计划是针对全员设计的，而在上市之后若继续执行势必增加公司的人力成本，且当初实行这项计划也是从长期激励的角度出发，为的是引导员工努力工作，提高业绩，实现公司的长期绩效目标。
在公司上市后，根据薪酬调查的结果，公司认为持有股票期权的老员工的整体薪酬水平(期权兑现之后的整体收人水平)依旧能在市场上保持强有力的竞争力。
因此，对老员工采取的是继续维持低于市场薪酬水平的薪酬策略；对于新员工，由于不可能继续执行全面的赠与期权，故对于他们采取的是高于市场薪酬水平的薪酬策略，这样有利于保持公司在劳动力市场的薪酬竞争力。此外，公司承诺，新员工若人职后达到软件leve3级以上，公司依据其优异的业绩赠与期权。百度公司在每年调整绩效工资时做到了完全透明。让每个员工知道他加薪的原因。公司每年给员工加薪的主要目的是保证百度在人才市场上的竞争力。
每年年末是全公司的绩效考核期，针对员工个人的业绩考核结果，给予一定幅度的加薪。加薪时，员工的主管会找员工谈话，告知最终的绩效考核结果．共同分析业绩不佳的原因和总结业绩突出的因素，并就考核结果与员工沟通，听取员工的反馈意见．并做好一切有关政策、制度的解释工作，最后双方要对绩效考核及加薪结果统一确认。即使是在Et常薪酬管理中，公司将薪酬制度和等级规定都完全透明化，任何员工都能查到有关自身的薪酬政策和制度的相关解释。
（三）以业绩为导向
百度在招聘人才时注重学历和毕业学校，比如2004年底到2005年初招聘了700多人，大部分是研究生以上学历，绝大部分拥有耀眼的名校背景。但百度公司又不仅仅以学历和毕业学校为惟一的评判标准。
在薪酬和晋升方面，百度公司根据工作表现决定薪酬。薪酬和职业发展与学历、资历、专业的关系越来越淡化，基本跟员工的职位和业绩挂钩。在以技术见长的百度公司里，人力资源部门为员工尤其是技术类员工设计了技术、管理的双通道的职业发展渠道，并制定了相应的薪酬级别，同时对技术和管理的等级也规定级别的对照关系。
比如，技术类别的等级就包括软件工程师、高级工程师、架构师、首席架构师等9个技术等级，而员工的薪酬水平完全依照员工所处的技术等级来制定。
由于人力资源部门在技术和管理两个通道之间制定了合理且科学的薪酬等级对照，因此公司内员工调换岗位是非常灵活和方便的。
此外，公司对于一些以团队为单位的项目，还采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。这些方案使得百度公司的薪酬管理相当灵活并富有成效。
五、福利计划。
1、自主福利。
除了基本薪酬和奖金制度外，百度公司还提供了多样的员工福利项目。如高科技公司因工 作强度和时问较长，公司就为员工提供免费早餐和报销加班交通费，对于一些工作任务特殊的员工还实行通讯费用报销制度。除了给员工上的法定保险外．公司还另外出资为员工购买其他一些商业保险项目。此外，公司还为各部门拨出专门的team-building资金，用于部门内的活动。最能体现百度“硅谷文化”的福利措施是从2005年初开始．公司在全国范围内招聘保健医生，所开出的价码是年薪10万再加上一部分股票期权。
由于高科技公司工作的快节奏和高强度，工程师经常出现特有的“硅谷综合症”．即紧张、焦虑、思维不畅。针对这一现象，公司决定聘请一位专业的保健医生．以解决员工的身体保健、心理保健等问题，这也是百度“工程师文化”的突出表现之一。百度公司会经常组织员工培训：百度的培训，从类别上看可以分为素质类培训和专业类培训。素质类培训包括新员工入职培训、工作技巧、通用技能、项目管理等；专业类培训主要是由各部门、专业群组从业务角度展开，例如专业技能培训、案例研究等。长期以来，百度一直非常重视人才的自主培养。在百度，技术人才的培养，已形成了一个比较完整、统一的评价体系，包括研究、开发、测试、配置、质量保证、系统运行、技术支持、文档等。
除此外，部门内会有节日礼品的派发，小型的游戏，定期的外出活动、聚会，各种社团&比赛等。
2、法定福利。
公司为员工提供五险一金，以北京地区为例，养老保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的28%，其中公司 20%，个人 8%；失业保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的2%，其中公司1.5%，个人0.5%；工伤保险缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的0.4%，全部由公司交缴纳；基本医疗缴纳标准按按照员工上一年月平均工资的12%+3，其中公司10%，个人2%+3；生育保险缴纳标准按照员工上一年月平均工资的 0.8%，全部由公司缴纳；住房公积金缴纳标准是按照员工上一年月平均工资的24%，按月公司 12%，个人 12%
六、建议：
良好的福利制度可以帮助企业吸引并留住高质量人才，良好的福利制度可以帮助企业实现战略目标。良好的福利能够增强企业员工的凝聚力，鼓励员工之间的合作。
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