团队薪酬差异设计

团队薪酬差异设计（精选3篇）

团队薪酬差异设计 篇1

一、团队与团队薪酬差异

团队是由两人以上组成, 各成员相互影响, 并就工作进行协调以完成特定目标的群体 (Larson, Frank, LaFast o, 1 989) 。

团队的具体类型包括过程团队、项目团队和平行团队三种。过程团队是企业中的一种永久性的员工团队, 其成员全职从事团队的工作, 他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程, 是组织机构的一个正式组成部分, 除非组织发生变革, 否则它会一直存在, 其成员一般其有相似的教育背景, 完成相似的工作, 具体可以细分为管理团队、研发团队、技能团队、营销团队等。项目团队是指为了完成某个特定的任务, 而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的, 团队成员的来源十分广泛, 他们可能来自不同的部门或者组织。

20世纪中叶以来, 团队工作方式在美国等一些发达国家逐渐兴起。20世纪60年代早期P&G公司就出现了美国的第一批团队, 随后团队如雨后春笋般出现在通用汽车、IBM、AT&T、通用电力、摩托罗拉、波音等举世闻名的大企业中。

传统薪酬设计, 总体来说更多关注的是, 员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用。但是, 随着时代的发展, 现代企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作, 事业的成功更多的是依赖团队的合作, 而不仅仅是个人十分有限的作用。所以, 有必要建立基于团队的而非个人的薪酬制度。

团队之间的差异, 导致了团队薪酬管理的复杂性。从工作特征来看, 有的团队从事手工劳动, 有的团队从事脑力劳动;有的团队从事创新性的劳动, 有的团队却按照固定的工艺流程进行机械化的操作;有的团队从事的是社会关系活动, 有的团队从事的是技术性活动;有的团队的活动可被清晰地被观察, 有的团队的活动难以被监督。从人力资本的特征来看, 有的团队的工作需要员工有丰富的工作经验, 有的团队的工作需要员工有较深的专业知识;有的团队的工作需要员工有强壮的体质, 有的团队工作需要员工有敏捷的应变能力;有的团队拥有企业关键的专用性人力资本, 有的团队只拥有通用的人力资本。因此, 对团队薪酬的研究是一个有意义的课题。

在柔性生产、快速响应、组织扁平化的今天, 团队的工作越来越具有创新性、越来越具有复杂性, 团队产出越来越难以被分割, 对团队薪酬的管理变得十分重要, 团队薪酬之间的差异正成为企业人力资源管理的核心问题。团队作为一个协作群体, 其内部成员之间的薪酬差异也成为一个敏感的话题。

二、团队之间薪酬差异设计

1. 基于企业战略的团队划分

团队之间薪酬差异设计的第一步, 是确定各种团队在实现企业战略活动中的地位。

企业战略的实施依赖于团队管理。企业战略的制定是建立在企业的能力的基础之上的, 企业能力依附于企业资产, 企业资产依赖于企业的有形资本和无形资本, 无形资本存在于企业的人力资本。因此, 企业的人力资本能使企业获得能力, 是企业战略得到实施的基础。由于人力资本存在于企业团队中, 因此, 分析企业战略能力与各种团队人力资本的关系, 是团队薪酬设计的关键。

围绕战略, 企业首先应该界定什么样的能力是企业的核心能力, 这种能力能使企业拥有长期的竞争优势。其次应该界定什么样的能力是企业的竞争能力, 这种能力使企业在现有的市场中具有竞争优势。然后应该界定什么样的能力是企业的一般能力, 这种能力是企业进入市场的必要条件。最后应该界定什么样的能力是企业的辅助能力, 这种能力可以通过外包实现。

界定企业能力之后, 要确定各种能力存在于何种团队之中。对于掌握企业核心能力的团队, 一般被界定为企业的核心团队;对于掌握企业竞争能力的团队, 一般被界定为骨干团队;对于掌握企业一般能力的团队, 一般被界定为中间团队;对于拥有辅助能力的团队, 一般被界定为外层团队。

对不同的团队, 要实施不同的薪酬制度。对核心团队, 侧重于实施锦标制薪酬制度;对骨干团队, 侧重于实施复合薪酬制度;对于其他团队, 侧重于实施产出薪酬制度。

通过对团队的划分, 明确了不同的团队所拥有能力及其对企业战略的作用。为了对不同的团队的人力资本进行激励和培育, 需要分析团队的特征差异。

团队的特征差异主要表现在两个方面:团队个性特征差异和团队工作特征差异。企业应该通过分析团队文化、团队人力资本、团队结构、团队需求特征等, 明确团队的个性特征。企业应该通过分析团队工作的复杂性、科学性、产出的可分性、过程的可被监督性等, 明确团队工作特征。

2. 同质团队之间的薪酬差异设计

同质的团队有如下的特征:它们的工作性质相同, 具有相似的复杂性和可被监督性;它们的产出相似, 其产出可以被量化比较;它们的人力资本相近, 团队成员具有相似的知识结构。在过程团队类别中, 同级别同工种的团队, 一般是同质团队, 如从事相同运动项目的体育队、经营同种产品的事业部等;在项目团队类别中, 产品相似的团队, 一般是同质团队;在平行团队类别中, 工作活动过程相似的团队, 一般是同质团队。

由于同质团队的市场薪酬水平没有太大的差异, 并且团队成员的人力资本特征相似、工作特征相似, 因此, 它们之间的薪酬差异一般根据它们之间的产出差异来确定。

企业通过薪酬制度对项目团队和平行团队主要进行短期的激励, 它们之间的薪酬差异主要是业绩类的薪酬差异。企业对过程团队需要进行短期激励和长期激励, 不但要设计业绩类的薪酬差异, 还要设计一些等级类的薪酬差异。首先对同质团队根据业绩进行排名, 使用相对业绩作为标准, 然后对处于不同级别的团队给予有差异的外在薪酬和内在薪酬。同质团队之间的内在薪酬差异, 包括团队声望的差异、团队地位的差异、团队权利的差异、团队机会的差异、团队活动范围的差异等。对处于不同级别的团队应给予不同的声誉和称号、提供不同的发展的机会、给予不同的工作自主权。

3. 异质团队之间的薪酬差异设计

由于异质团队的服务对象不同、产品不同, 它们之间的产出难以被精确地量化和比较。但是, 异质团队的人力资本不同, 有的团队人力资本含量高, 有的人力资本含量低, 比如, 研发团队和技能团队的人力资本有较大差异, 因此, 人力资本的差异是决定异质团队之间薪酬差异的一个重要的因素。另外, 异质团队的工作性质不同, 有的团队是手工劳动, 有的团队是脑力劳动, 有的团队是简单劳动, 有的团队是复杂劳动, 因此他们的工作过程的差异是确定薪酬差异是另一个重要因素。异质的团队的市场薪酬水平是不一致的, 因此, 市场薪酬水平是决定异质团队之间薪酬差异的第三个重要的因素。

由于晋升制度只能在同质团队之间进行, 异质团队之间的等级性薪酬差异产生于同质团队之间的晋升制度的差异, 而这种差异与各种团队的工作特征和人力资本特征相关。由于无法直接比较业绩, 设定业绩类薪酬差异时, 必须参照市场薪酬水平、人力资本和团队工作三个要素。另外, 团队个性对内在薪酬差异有重要影响, 如科研团队比其他的团队具有更多的工作弹性和自主权。

总之, 团队之间的薪酬差异决定于以下众多因素:团队业绩的可比较性、团队的工作特征、团队的个性、团队的内部薪酬制度、团队的市场薪酬水平、企业战略等。如果业绩可以比较, 那么按照业绩差异设计薪酬差异是最佳的选择。如果业绩不可比较, 那么按照市场薪酬水平、团队人力资本、团队工作特征、团队个性设计薪酬差异是必须的选择。

三、团队内部薪酬差异设计

团队内部薪酬差异, 是指一个团队内部的成员之间的薪酬差异。团队内部薪酬差异设计的程序是:1, 进行团队分析。主要分析两个方面的内容:一是与工作有关的内容, 二是与人有关的内容。对前者的分析, 主要分析团队的任务、工作目标、工作计划、工作的复杂性、工作过程的透明性、产出的可分割性等。对后者的分析, 主要分析团队的文化、团队成员的人力资本、团队成员的需求、团队成员结构等。2, 设计团队内部的工作岗位。根据工作内容和员工特征, 对团队工作进行分解并设计岗位, 对岗位的权利、责任和需要的能力进行界定。3, 进行市场薪酬调查。调查同行业同岗位的薪酬水平、薪酬差异。4, 分析同企业内其他团队的薪酬水平和薪酬差异。把异质团队的薪酬水平和薪酬差异作为薪酬差异设计的参考标杆, 把同质团队的薪酬水平和薪酬差异作为薪酬差异设计的比较标杆。5, 设置薪酬等级。把岗位进行排列, 形成岗位等级, 在此基础上, 形成薪酬等级。6, 设计等级薪酬差异, 包括外在等级薪酬差异和内在等级薪酬差异。7, 设计团队内部的业绩类薪酬差异, 包括外在业绩薪酬差异和内在业绩类薪酬差异。

由于团队内部薪酬差异设计的目的是激励团队成员, 因此, 团队内部的文化特征、个体的人力资本特征、个体的工作特征、个体的需求特征等, 都是设计内部薪酬差异的基础性的问题。

许多学者根据不同的标准把团队文化分为多种类型, 比较公认的分类是把企业文化分为职能型文化、流程型文化、市场型文化、网络型文化。在职能型文化的团队中, 等级类的薪酬差异被认可, 而在市场型文化的团队中, 业绩类的薪酬差异被认可。

团队成员的工作具有几个特征:他们共同完成一种 (或几种) 产品、他们的活动过程相似、他们的工作技能相似, 因此, 相对于团队之间的工作, 团队内部成员之间的工作信息不对称程度低, 团队成员工作的过程能被相互影响和相互比较, 团队成员容易相互监督, 这一特点, 决定了团队成员的薪酬差异与团队成员的工作密切相关。

由于团队成员的活动相似, 因此, 团队成员在工作过程中积累的专用性人力资本是相似的。由于团队成员互相影响, 他们的需求特征虽然有差异, 但也存在较多的共性。因此, 团队成员之间的薪酬差异受人力资本差异和需求差异的影响较小。

如果团队的产出可被分割, 并且团队成员的业绩具有可比较性, 那么可以设计团队成员之间的业绩类薪酬差异。当产出不可被分割, 并且团队成员的业绩没有可比较性, 设计等级性薪酬差异是必须的选择。在等级薪酬制度中, 晋升的标准是团队成员投入, 投入的标准来源于团队成员的工作过程, 对投入的评价依赖成员相互的评议, 团队成员之间可能存在政治寻租, 因此企业文化的建设是设计等级性薪酬差异的保障性工作。

对于从事手工劳动的团队, 成员的业绩是可以比较的, 设计业绩类的薪酬差异是最佳的;对于一些从事脑力劳动的团队, 团队成员的产出具有不确定性 (不可分割或产出不易测量) , 可以设计等级类的薪酬差异。

企业管理团队的产出与企业整体的发展相关, 管理团队成员之间对企业发展的贡献难以被准确地量化区分, 因此, 企业管理团队内部的薪酬差异, 应该以等级性薪酬差异为主。由于管理团队内部等级性薪酬差异是根据职位等级的差异设计的, 它受制于企业文化和市场薪酬状况的影响。企业要根据实际情况有区别地设计研发团队内部的薪酬差异, 如果研发团队的产出可以被清楚地区分, 可以设计业绩类薪酬差异;如果研发团队的产出不可以被清楚地区分, 可以根据团队成员对研发的投入 (人力资本的投入、精力的投入、时间的投入等, 以及职称的不同) 设计等级类的薪酬差异。由于营销团队成员的工作具有独立性、创新性、社会性、活动性、过程不易被监督等特征, 企业应该对营销团队成员侧重设计业绩类薪酬差异, 对营销主管人员设计混合性的薪酬差异。技能团队一般从事手工操作活动, 其活动过程容易被清楚的监督, 他们的薪酬差异主要与产出和工作过程相关。

无论对何种团队, 企业只限于设计团队内部的业绩类薪酬差异和等级类薪酬差异, 团队内部的福利性薪酬不能有太大的差异, 尤其是内在福利性的薪酬, 如沟通、友谊、关心等, 需要有普遍性、平等性和丰富性。

总之, 影响团队内部薪酬差异的因素主要有:团队的工作特性、产出的可分性、团队成员的相互作用、团队的文化、团队成员的人力资本特征、团队的目标、团队成员的业绩、市场薪酬水平、企业战略等。

综上所述, 团队是构成企业组织的基本单位, 对团队薪酬差异管理是企业人力资源管理的重要内容。企业既要设计合理的团队之间薪酬差异以激励和培育团队, 又要设计合理的团队内部薪酬差异以激励团队成员。其中, 团队之间的薪酬差异是团队内部薪酬差异的基础, 只有存在团队之间薪酬差异, 团队内部才能富有活力, 团队内部薪酬差异的激励作用才能被发挥出来。

参考文献

[1].蒋庆伟:“企业如何构筑三位一体的团队薪酬模式”, 《中国人力资源开发》, 2006年第5期;

[2].温文:“浅谈现代企业薪酬机制创新:团队薪酬”, 《天津经济》, 2005年第12期。

团队薪酬差异设计 篇2

某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩一直节节攀升，人员规模也迅速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的情绪开始蔓延，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬激励方案。

这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍然沿用以前的销售返点模式，即将销售额按一定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，非常透明，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的矛盾，于是出现了上面讲到的现象。这种分配机制产生的不合理现象具体有：

一、对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。

二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户经常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，经常找不到订单。

三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开始变得消极。

四、大型项目一般是团队合作，由公司总经理、副总经理亲自领导，需要公司其他部门紧密配合，如何将利润分给所有参与项目的人，分配原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。

通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的配合和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资分配体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售采取以成本利润为基础的返点模式，而大型项目采取的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备采取个人激励，而大型设备采取团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最后，根据两类设备的特点，为销售人员设计不同的能力要求。

一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，经常听到很多抱怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺利执行，应该考虑下面的几个方面：

一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。

二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和容易操作。

三、注意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。

团队薪酬差异设计 篇3

高管团队是企业经济政策的制定者与推进者, 其薪酬制定是影响企业绩效的重大问题。设定合理的薪酬结构, 既能够对高管起到有效地激励作用, 也会引发高管基于利益侵占的盈余管理行为。然而, 薪酬差异是薪酬结构设定的重要组成部分, 如何设定合理的薪酬差异是薪酬委员会的重要议题。然而, 关于高管团队薪酬差异的主要理论为锦标赛理论及社会比较理论。锦标赛理论认为, 薪酬差异越大, 高管成员为了缩小差距, 越是努力提升业绩。然而, 社会比较理论认为, 薪酬差距越小, 团队成员越能够感受到公平感, 会增加团队的凝聚力。不同学者从两种理论出发, 从不同角度分析了高管团队薪酬差异对企业经营绩效的影响。然而, 对于高管为达到经营绩效时的盈余管理行为是否会受到高管薪酬差异的影响问题, 学者们并未进行深入研究。因此, 本文基于两种理论假说, 借鉴学者关于高管团队薪酬差异的划分, 探究了高管团队薪酬差异对盈余管理的影响。

二、理论分析与研究假设

通过对现有文献的总结, 本文发现学者们从两个维度全面衡量了高管团队薪酬差异:横向薪酬差异与纵向薪酬差异。

(一) 高管团队横向薪酬与盈余管理

基于社会比较理论, 每个个体在缺乏客观评价时, 会将他人作为比较对象, 然后进行自我评价。通过社会比较, 可以增强个人的自信心, 增强团队的凝聚力。然而在高管团队薪酬制定时, 团队成员间的薪酬差异越大, 不公平感越强, 高管为实现利益最大化, 对企业盈余操纵的程度越大。因此, 提出假设1。

假设1:高管团队横向薪酬差异对盈余管理存在正向影响。

(二) 高管团队纵向薪酬与盈余管理

基于锦标赛理论, 高管成员将团队中其他成员视为竞争对手, 在晋升机制及奖励机制中为相互竞争的关系。然而, 纵向薪酬差异越大, 高层管理者能够彰显自身地位与权威, 集权程度相对较高, 进行盈余操纵的程度小。因此, 提出假设2。

假设2:高管团队纵向薪酬差异对盈余管理存在负向影响。

三、研究设计

(一) 样本选取与数据来源

本文选取了2012年深沪两市的上市公司, 并剔除了了金融类、ST类、首次上市及数据不全的公司, 得到2091个样本。

(二) 变量选取与测量

1. 解释变量

(1) 高管团队横向薪酬差异

根据以往研究, 本文以高管团队薪酬变异系数, 即非CEO薪酬的标准差与其均值的比值衡量横向薪酬差异, 记为PAYHD。

(2) 高管团队纵向薪酬差异

基于锦标赛理论, 高管团队纵向薪酬差异为不同层级之间的薪酬差距。因此, 本文用CEO的薪酬与非高管人员薪酬均值之差的对数衡量高管团队纵向薪酬差异, 记为PAYVD。

2. 被解释变量

本文的被解释变量为盈余管理程度, 应用修正的Jones模型测定可操纵性应计利润DA, 并取其绝对值作为盈余管理程度的衡量指标, 记为|DA|。

3. 控制变量

基于以往关于影响盈余管理程度的变量的研究, 本文选取了总资产对数 (SIZE) , 资产负债率 (DEBT) 及净资产收益率 (ROE) 作为控制变量。

(三) 回归模型

根据以上变量的选取, 本研究建立了以下多元线性回归模型, 即

四、实证结果分析

(一) 描述性统计

表1为本文相关变量的描述性统计, 通过对2091家处于不同行业的上市企业数据统计, 可操纵性应计利润的绝对值为0.6706, 大于一般企业盈余管理程度, 且其标准差为0.7144, 说明样本企业存在较明显的盈余管理行为, 为进一步探究其影响因素提供基础。横向薪酬差异与纵向薪酬差异均值分别为0.2503及12.0921, 而标准差分别为0.1687及1.0127, 说明不同企业间纵向薪酬差异变异程度大。

(二) 相关性分析

表2显示了两两变量的Pearson相关性, 可以看出盈余管理程度与横向薪酬差异存在着正相关关系, 而纵向薪酬差异与盈余管理程度存在着显著的负相关关系, 这与上文假设一致。在控制变量中, 资产对数与盈余操纵行为存在负相关关系, 资产负债率与净资产收益率对盈余管理程度有正向影响。另外, 两个解释变量也存在着正相关关系, 资产规模与纵向薪酬差异也存在着显著的正相关关系。

(三) 多元线性回归结果

通过上文描述性统计与变量间的相关性检验, 我们了解不同变量的相关关系, 但并不能说明两个变量之间的因果关系, 因此本文进行了多元线性回归分析。表3显示了多元线性回归系数, 可以看出, 高管团队横向薪酬差异对盈余管理程度存在显著的正向影响 (P=0.017) , 这与假设1一致。基于社会比较理论, 在高管团队中, 处于同一级别的成员追求相对的公平性, 若薪酬制度设定的薪酬差异较大, 成员为追求公平感, 在经营决策时会做出对自身有利的决策, 而并非完全遵守企业规章制度, 即进行隐蔽的盈余管理行为。因此薪酬差距越大, 盈余管理的程度越大。然而, 高管团队纵向薪酬差异会减弱企业的盈余管理行为 (p=0.007) , 这与假设2的研究结论一致。基于锦标赛理论, 团队成员通过有效竞争可以获得更为可观的经济收入, 晋升后更能够获得地位的优越感, 因此纵向薪酬差距越大能够起到更为有效的激励作用, 以便增加企业业绩。而晋升主要靠经营业绩, 盈余管理并非提升业绩的主要手段。另外, 纵向薪酬差异大的企业集权程度相对较高, 高管团队成员中除CEO以外的人员盈余管理机会少, 因此盈余管理程度较小。控制变量中, 资产负债率及净资产收益率对盈余管理均存在着显著的正向影响, 而企业规模与盈余管理负相关。

注:*、**及***分别代表在0.05、0.01及0.001水平上显著。

五、研究结论与建议

本文旨在研究高管团队薪酬差异对盈余管理的影响, 依托于社会比较理论与锦标赛理论, 建立多元线性回归模型。结果显示, 在高管团队横向薪酬差异较大或纵向薪酬差异较小的情况下, 企业的盈余管理程度越大。基于此, 笔者就企业经营管理中薪酬制度的制定提出以下建议。

首先, 在高管薪酬制定的过程中, 应适当缩小同一层级高管的薪酬差距。横向薪酬差距越大, 高管不公平感越为强烈, 进行盈余管理的程度可能越大。因此, 应尽量将同层级类似职位的薪酬差距控制在较小的范围内。

其次, 制定完善的晋升机制, 拉大不同层级之间的薪酬差距。高管受晋升机制的影响, 在锦标赛的竞争中, 不同层级之间的薪酬差异越大, 激励作用越明显, 企业业绩越高, 盈余操纵的程度就越小。

最后, 企业应定期考察同行业中其他企业类似职位的薪酬制度, 制定符合本公司高管的薪酬制度。通过与同行业平均薪酬及薪酬差异的比较, 了解本公司的横向薪酬差距和纵向薪酬差距是否过大或过小, 分析原因, 选择与同行业中其他企业较为一致的薪酬结构更有利。

参考文献

[1]Healy P.The Effect of Bonus Schemes on Accounting Decisions[J].Journal of Accounting and Economics, 1985 (07) .

[2]李绍龙, 龙立荣, 贺伟.高管团队薪酬差异与企业绩效关系研究:行业特征的跨层调节作用[J].南开管理评论, 2012 (04) .

[3]徐雪霞, 王珍义, 郭丹丹.股权激励与盈余管理关系的实证研究:以企业生命周期为调节变量[J].当代经济研究, 2013 (07) .

[4]钱戮琳.国有企业高管团队薪酬差距与盈余管理行为研究[J].中国注册会计师, 2013 (09) .