设计团队

设计团队（通用12篇）

设计团队 篇1

一、团队与团队薪酬差异

团队是由两人以上组成, 各成员相互影响, 并就工作进行协调以完成特定目标的群体 (Larson, Frank, LaFast o, 1 989) 。

团队的具体类型包括过程团队、项目团队和平行团队三种。过程团队是企业中的一种永久性的员工团队, 其成员全职从事团队的工作, 他们共同合作完成一定的工作任务或者工作过程, 是组织机构的一个正式组成部分, 除非组织发生变革, 否则它会一直存在, 其成员一般其有相似的教育背景, 完成相似的工作, 具体可以细分为管理团队、研发团队、技能团队、营销团队等。项目团队是指为了完成某个特定的任务, 而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织在一起形成的员工团队。平行团队是为了解决某些特殊的问题而建立的, 团队成员的来源十分广泛, 他们可能来自不同的部门或者组织。

20世纪中叶以来, 团队工作方式在美国等一些发达国家逐渐兴起。20世纪60年代早期P&G公司就出现了美国的第一批团队, 随后团队如雨后春笋般出现在通用汽车、IBM、AT&T、通用电力、摩托罗拉、波音等举世闻名的大企业中。

传统薪酬设计, 总体来说更多关注的是, 员工个人对于薪酬的要求以及可见薪酬的激励作用。但是, 随着时代的发展, 现代企业实践以及管理原则中更多需要的是团队合作, 事业的成功更多的是依赖团队的合作, 而不仅仅是个人十分有限的作用。所以, 有必要建立基于团队的而非个人的薪酬制度。

团队之间的差异, 导致了团队薪酬管理的复杂性。从工作特征来看, 有的团队从事手工劳动, 有的团队从事脑力劳动;有的团队从事创新性的劳动, 有的团队却按照固定的工艺流程进行机械化的操作;有的团队从事的是社会关系活动, 有的团队从事的是技术性活动;有的团队的活动可被清晰地被观察, 有的团队的活动难以被监督。从人力资本的特征来看, 有的团队的工作需要员工有丰富的工作经验, 有的团队的工作需要员工有较深的专业知识;有的团队的工作需要员工有强壮的体质, 有的团队工作需要员工有敏捷的应变能力;有的团队拥有企业关键的专用性人力资本, 有的团队只拥有通用的人力资本。因此, 对团队薪酬的研究是一个有意义的课题。

在柔性生产、快速响应、组织扁平化的今天, 团队的工作越来越具有创新性、越来越具有复杂性, 团队产出越来越难以被分割, 对团队薪酬的管理变得十分重要, 团队薪酬之间的差异正成为企业人力资源管理的核心问题。团队作为一个协作群体, 其内部成员之间的薪酬差异也成为一个敏感的话题。

二、团队之间薪酬差异设计

1. 基于企业战略的团队划分

团队之间薪酬差异设计的第一步, 是确定各种团队在实现企业战略活动中的地位。

企业战略的实施依赖于团队管理。企业战略的制定是建立在企业的能力的基础之上的, 企业能力依附于企业资产, 企业资产依赖于企业的有形资本和无形资本, 无形资本存在于企业的人力资本。因此, 企业的人力资本能使企业获得能力, 是企业战略得到实施的基础。由于人力资本存在于企业团队中, 因此, 分析企业战略能力与各种团队人力资本的关系, 是团队薪酬设计的关键。

围绕战略, 企业首先应该界定什么样的能力是企业的核心能力, 这种能力能使企业拥有长期的竞争优势。其次应该界定什么样的能力是企业的竞争能力, 这种能力使企业在现有的市场中具有竞争优势。然后应该界定什么样的能力是企业的一般能力, 这种能力是企业进入市场的必要条件。最后应该界定什么样的能力是企业的辅助能力, 这种能力可以通过外包实现。

界定企业能力之后, 要确定各种能力存在于何种团队之中。对于掌握企业核心能力的团队, 一般被界定为企业的核心团队;对于掌握企业竞争能力的团队, 一般被界定为骨干团队;对于掌握企业一般能力的团队, 一般被界定为中间团队;对于拥有辅助能力的团队, 一般被界定为外层团队。

对不同的团队, 要实施不同的薪酬制度。对核心团队, 侧重于实施锦标制薪酬制度;对骨干团队, 侧重于实施复合薪酬制度;对于其他团队, 侧重于实施产出薪酬制度。

通过对团队的划分, 明确了不同的团队所拥有能力及其对企业战略的作用。为了对不同的团队的人力资本进行激励和培育, 需要分析团队的特征差异。

团队的特征差异主要表现在两个方面:团队个性特征差异和团队工作特征差异。企业应该通过分析团队文化、团队人力资本、团队结构、团队需求特征等, 明确团队的个性特征。企业应该通过分析团队工作的复杂性、科学性、产出的可分性、过程的可被监督性等, 明确团队工作特征。

2. 同质团队之间的薪酬差异设计

同质的团队有如下的特征:它们的工作性质相同, 具有相似的复杂性和可被监督性;它们的产出相似, 其产出可以被量化比较;它们的人力资本相近, 团队成员具有相似的知识结构。在过程团队类别中, 同级别同工种的团队, 一般是同质团队, 如从事相同运动项目的体育队、经营同种产品的事业部等;在项目团队类别中, 产品相似的团队, 一般是同质团队;在平行团队类别中, 工作活动过程相似的团队, 一般是同质团队。

由于同质团队的市场薪酬水平没有太大的差异, 并且团队成员的人力资本特征相似、工作特征相似, 因此, 它们之间的薪酬差异一般根据它们之间的产出差异来确定。

企业通过薪酬制度对项目团队和平行团队主要进行短期的激励, 它们之间的薪酬差异主要是业绩类的薪酬差异。企业对过程团队需要进行短期激励和长期激励, 不但要设计业绩类的薪酬差异, 还要设计一些等级类的薪酬差异。首先对同质团队根据业绩进行排名, 使用相对业绩作为标准, 然后对处于不同级别的团队给予有差异的外在薪酬和内在薪酬。同质团队之间的内在薪酬差异, 包括团队声望的差异、团队地位的差异、团队权利的差异、团队机会的差异、团队活动范围的差异等。对处于不同级别的团队应给予不同的声誉和称号、提供不同的发展的机会、给予不同的工作自主权。

3. 异质团队之间的薪酬差异设计

由于异质团队的服务对象不同、产品不同, 它们之间的产出难以被精确地量化和比较。但是, 异质团队的人力资本不同, 有的团队人力资本含量高, 有的人力资本含量低, 比如, 研发团队和技能团队的人力资本有较大差异, 因此, 人力资本的差异是决定异质团队之间薪酬差异的一个重要的因素。另外, 异质团队的工作性质不同, 有的团队是手工劳动, 有的团队是脑力劳动, 有的团队是简单劳动, 有的团队是复杂劳动, 因此他们的工作过程的差异是确定薪酬差异是另一个重要因素。异质的团队的市场薪酬水平是不一致的, 因此, 市场薪酬水平是决定异质团队之间薪酬差异的第三个重要的因素。

由于晋升制度只能在同质团队之间进行, 异质团队之间的等级性薪酬差异产生于同质团队之间的晋升制度的差异, 而这种差异与各种团队的工作特征和人力资本特征相关。由于无法直接比较业绩, 设定业绩类薪酬差异时, 必须参照市场薪酬水平、人力资本和团队工作三个要素。另外, 团队个性对内在薪酬差异有重要影响, 如科研团队比其他的团队具有更多的工作弹性和自主权。

总之, 团队之间的薪酬差异决定于以下众多因素:团队业绩的可比较性、团队的工作特征、团队的个性、团队的内部薪酬制度、团队的市场薪酬水平、企业战略等。如果业绩可以比较, 那么按照业绩差异设计薪酬差异是最佳的选择。如果业绩不可比较, 那么按照市场薪酬水平、团队人力资本、团队工作特征、团队个性设计薪酬差异是必须的选择。

三、团队内部薪酬差异设计

团队内部薪酬差异, 是指一个团队内部的成员之间的薪酬差异。团队内部薪酬差异设计的程序是:1, 进行团队分析。主要分析两个方面的内容:一是与工作有关的内容, 二是与人有关的内容。对前者的分析, 主要分析团队的任务、工作目标、工作计划、工作的复杂性、工作过程的透明性、产出的可分割性等。对后者的分析, 主要分析团队的文化、团队成员的人力资本、团队成员的需求、团队成员结构等。2, 设计团队内部的工作岗位。根据工作内容和员工特征, 对团队工作进行分解并设计岗位, 对岗位的权利、责任和需要的能力进行界定。3, 进行市场薪酬调查。调查同行业同岗位的薪酬水平、薪酬差异。4, 分析同企业内其他团队的薪酬水平和薪酬差异。把异质团队的薪酬水平和薪酬差异作为薪酬差异设计的参考标杆, 把同质团队的薪酬水平和薪酬差异作为薪酬差异设计的比较标杆。5, 设置薪酬等级。把岗位进行排列, 形成岗位等级, 在此基础上, 形成薪酬等级。6, 设计等级薪酬差异, 包括外在等级薪酬差异和内在等级薪酬差异。7, 设计团队内部的业绩类薪酬差异, 包括外在业绩薪酬差异和内在业绩类薪酬差异。

由于团队内部薪酬差异设计的目的是激励团队成员, 因此, 团队内部的文化特征、个体的人力资本特征、个体的工作特征、个体的需求特征等, 都是设计内部薪酬差异的基础性的问题。

许多学者根据不同的标准把团队文化分为多种类型, 比较公认的分类是把企业文化分为职能型文化、流程型文化、市场型文化、网络型文化。在职能型文化的团队中, 等级类的薪酬差异被认可, 而在市场型文化的团队中, 业绩类的薪酬差异被认可。

团队成员的工作具有几个特征:他们共同完成一种 (或几种) 产品、他们的活动过程相似、他们的工作技能相似, 因此, 相对于团队之间的工作, 团队内部成员之间的工作信息不对称程度低, 团队成员工作的过程能被相互影响和相互比较, 团队成员容易相互监督, 这一特点, 决定了团队成员的薪酬差异与团队成员的工作密切相关。

由于团队成员的活动相似, 因此, 团队成员在工作过程中积累的专用性人力资本是相似的。由于团队成员互相影响, 他们的需求特征虽然有差异, 但也存在较多的共性。因此, 团队成员之间的薪酬差异受人力资本差异和需求差异的影响较小。

如果团队的产出可被分割, 并且团队成员的业绩具有可比较性, 那么可以设计团队成员之间的业绩类薪酬差异。当产出不可被分割, 并且团队成员的业绩没有可比较性, 设计等级性薪酬差异是必须的选择。在等级薪酬制度中, 晋升的标准是团队成员投入, 投入的标准来源于团队成员的工作过程, 对投入的评价依赖成员相互的评议, 团队成员之间可能存在政治寻租, 因此企业文化的建设是设计等级性薪酬差异的保障性工作。

对于从事手工劳动的团队, 成员的业绩是可以比较的, 设计业绩类的薪酬差异是最佳的;对于一些从事脑力劳动的团队, 团队成员的产出具有不确定性 (不可分割或产出不易测量) , 可以设计等级类的薪酬差异。

企业管理团队的产出与企业整体的发展相关, 管理团队成员之间对企业发展的贡献难以被准确地量化区分, 因此, 企业管理团队内部的薪酬差异, 应该以等级性薪酬差异为主。由于管理团队内部等级性薪酬差异是根据职位等级的差异设计的, 它受制于企业文化和市场薪酬状况的影响。企业要根据实际情况有区别地设计研发团队内部的薪酬差异, 如果研发团队的产出可以被清楚地区分, 可以设计业绩类薪酬差异;如果研发团队的产出不可以被清楚地区分, 可以根据团队成员对研发的投入 (人力资本的投入、精力的投入、时间的投入等, 以及职称的不同) 设计等级类的薪酬差异。由于营销团队成员的工作具有独立性、创新性、社会性、活动性、过程不易被监督等特征, 企业应该对营销团队成员侧重设计业绩类薪酬差异, 对营销主管人员设计混合性的薪酬差异。技能团队一般从事手工操作活动, 其活动过程容易被清楚的监督, 他们的薪酬差异主要与产出和工作过程相关。

无论对何种团队, 企业只限于设计团队内部的业绩类薪酬差异和等级类薪酬差异, 团队内部的福利性薪酬不能有太大的差异, 尤其是内在福利性的薪酬, 如沟通、友谊、关心等, 需要有普遍性、平等性和丰富性。

总之, 影响团队内部薪酬差异的因素主要有:团队的工作特性、产出的可分性、团队成员的相互作用、团队的文化、团队成员的人力资本特征、团队的目标、团队成员的业绩、市场薪酬水平、企业战略等。

综上所述, 团队是构成企业组织的基本单位, 对团队薪酬差异管理是企业人力资源管理的重要内容。企业既要设计合理的团队之间薪酬差异以激励和培育团队, 又要设计合理的团队内部薪酬差异以激励团队成员。其中, 团队之间的薪酬差异是团队内部薪酬差异的基础, 只有存在团队之间薪酬差异, 团队内部才能富有活力, 团队内部薪酬差异的激励作用才能被发挥出来。

参考文献

[1].蒋庆伟:“企业如何构筑三位一体的团队薪酬模式”, 《中国人力资源开发》, 2006年第5期;

[2].温文:“浅谈现代企业薪酬机制创新:团队薪酬”, 《天津经济》, 2005年第12期。

设计团队 篇2

时间：2010年12月26日

地点：团队活动室

活动主持：冯政旗

参加人员：各班团支部书记、学习委员、班长 活动情况记录：

一、活动目标

安排本学期团队工作，制定团队活动计划，选拔学校小广播播音员四名

二、活动过程

1、认识各班团支部书记、学习委员

2、刘老师宣读本学期团队工作计划

3、各班汇报本班团员数，上交团员名单

4、重组广播小组：

（1）和各班同学一起商量广播小组的更改名称——晨光之声

（2）播出时间：每天的大课间时间，播音为20分钟

（3）各班推荐播音员，并当场测试，确立本学期的播音员：王亭亭 王颖李娜王建国

5、在各班征集广播稿，分为：

（1）新闻实事

（2）校园采风：学校师生动态，好人好事、校园生活

（3）精品美文：学生新作、美文欣赏

（4）音乐欣赏

（5）喜欢的节目

要求：各班同学积极参与，可以直接把自己的稿件送到学校团支部信箱，也可以集体投递，随时可以。

英语手抄报活动方案

一、活动目的：提高学生学习英语的兴趣，丰富学生的课余生活，扩大学生的英语文化知识，让学生通过收集资料，动手设计制作手抄报，发挥自己的想象力和创造力，学会用英语做事情，使英语学习变得更有乐趣。

二、活动时间：

三、活动原则：学生以班级为单位自愿参加。每份手抄报由1～4位同班级同学创作，可按主编、文章手写、资料收集、美工等分工。

四、活动主题：“展现自我，学英语”进行创作，版式与内容自定。

五、参赛要求:

1、内容要求：手抄报主题要鲜明，可设计成专题的文摘报，也可设计成综合文化报等形式。文章应短小精悍，生动活泼，单篇文章字数一般不宜超过300字。可自行采访撰写，亦可根据资料改编、缩写，学生自撰文章要至少一篇。

2、版面设计要求：大小规格为4开，单面制作。版面应符合报纸的基本要求：①有醒目的报头，②有虚拟刊号、出版单位或出版人、出版日期。③有版块、栏目划分。④有文章标题。⑤有插图、花边。排版要求：①主题文章要放在头版头条的位置，做到主次分明。②版面整洁、美观、大方，标题突出，内容丰富，图文并茂，字型字号有变化，疏密相宜，给人以赏心悦目的感觉。③版面设计均采用手抄文字和手绘插图，版面制作不允许任何剪贴。④手抄报文章总篇数不少于5篇稿，插图要求3幅以上。

3、活动方式：各年级评比的基础上推荐出1~2份优秀作品参加学校的评比活动

长安设计团队：寻找品牌DNA 篇3

首先有必要谈到的是这次长安汽车介绍的三个设计中心——长安汽车欧洲设计中心、日本设计中心以及国内的设计研究院，其中，我最感兴趣的是欧洲设计中心。不仅因为欧洲是汽车文化的发祥地：有如博通、意大利设计、平尼法纳瑞等众多星光闪耀的独立设计工作室。更多地是因为欧洲设计中心的首席设计师卢奇（D’AMBORSIO LUCIAN），他是大名鼎鼎的意大利设计工作室创始人乔治亚罗的三弟子之一。

年近60的卢奇身上有很多光环：从事造型设计34年，担任过宝马、雷克萨斯的造型师，还同师傅乔治亚罗一起设计过中华骏捷FRV，离开意大利设计后还一度担任福克斯首席设计官、本田欧洲设计中心总经理兼设计主管。可以说，卢奇是长安欧洲设计中心的灵魂人物，有这样的汽车设计大师坐镇，足以使长安在汽车的设计稳步向上。

卢奇所带领的长安汽车欧洲设计中心坐落在意大利都灵Moncarlier镇。人员由长期驻员、直接聘用骨干人员和临时雇用人员构成。他们以项目经理为中心展开工作，这个设计中心不仅可以帮长安做项目，还可以帮其他公司做项目，本质上和在意大利的其他本土设计公司一样，欧洲设计中心的成立使长安海外中心的业务从意大利又拓展到德国、英国等地。

今年北京车展展出的EADO逸动就是一款在国际团队合作下设计出的新车，逸动的内外设计在自主品牌车型中可以用“惊艳”二字形容，不仅是外观内饰，空间和底盘也不输于一些合资品牌的同级别车型。

虽然只是一次短暂的对话，但我能从设计师们以及工程师——比如车辆性能专家庞剑的言谈中感到，长安汽车在车坛笑傲江湖只是时间的问题。

长安欧洲设计中心的首席设计师卢奇（D’AMBORSIO LUCIAN），他是大名鼎鼎的意大利设计工作室创始人乔治亚罗的三弟子之一。

《汽车周刊》：逸动的设计由国际研发团队完成，但这是一款面向中国市场的车，在设计时有没有考虑到国内外产品审美差异？

卢奇：对于新一代的中国用户来说，其实把欧洲的团队和日本的设计团队融入进来是非常重要的。因为这一代新的年轻人，他们的信息来源非常丰富。所以，他们希望能够有更多一些的国际元素，我们这样一个全球化的团队就可以满足他们更多的需求。而且我们在融入国际元素方面其实也是非常谨慎的，我们深入研究中国消费者的喜好并将我们自身的行业经验融入设计之中，同时还听取了来自中国团队的设计意见和日本方面的意见。应该说逸动是我们团队设计风格和东方文化风格充分融合的产物。

《汽车周刊》：长安汽车在逸动的NVH设计（车辆噪音及振动控制）方面有什么优势？

庞剑：我先介绍一下我们的团队，我们团队现在总共有220个人，目前在国内可能是我们NVH领域最大的一个团队，我们的实验室总共有16个实验室。我们说开发的过程是一个完全正向的开发，从启动逸动项目开始， NVH团队就开始工作了，这就是我们的优势所在。现在噪声振动控制工作已经不是简单的解决噪声问题，而是提高声品质和震动效果的问题了。我们的目标是要模仿每一个顾客平时所遇到的状况，绝不是简单地把噪声降低，震动减小。更重要一点，我们要打造品质，这是我们所追求的目标。就像世界一流公司，宝马、奔驰一样，让我们的车辆有自己独特的质感。

《汽车周刊》：这次车展长安一次展出了多款新车，但很难从中发现统一的风格，现在很多厂商都喜欢做一些家族化的外观设计，二位设计师对长安这个品牌家族化设计是如何理解的？

雅各布（Jakob Emanuel Pettersson，设计师）：其实对于每辆车来说，它们首先要有自己的独特性，因为它们有不同的消费群体，它们的价格和市场定位都不大一样。所以说，在每一辆车设计出来之后，我们都会对赋予它们一些独特的元素。因此，每一款车会有一些不一样的外观呈现出来，但是对某一个车系来讲，我们也会把每一辆车独特的特性进行综合，让它最后看起来有一个家族化的品牌的特征。因为我们需要把长安整体的一个DNA放到每一个车的设计当中去。同时，我们也在思考怎么样找到自己的DNA，怎么找到我们设计风格的问题。我们说自主品牌今天谈DNA我觉得还为时过早，我们的产品设计上在慢慢走向一致，相信在两三年后，我们的产品会同合资品牌产品一样有竞争力。

并行设计团队建设研究 篇4

传统的串行开发模式,采用抛过墙的方式,由上一个部门做好东西后传给下一个部门,部门和部门之间沟通较少,往往等做到最后发现前面部门的设计根本不能装配或者生产成本很高,而各部门为了协调,最后生产出来的产品和最初的设计方案往往大相庭径,这样的产品是最方便的方案,却不是最好的方案。这样的开发模式生产周期冗长,增加了生产成本,而且最终的产品也并不是最优设计。

而较之更为先进的并行设计开发模式,则在设计之初成立一个专门的团队来,团队成员来自设计、工艺、生产技术准备、制造、采购、销售、维修、财务、市场等部门,甚至包括顾客和供应商的代表。在整个产品生产周期过程中信息共享,成员可以及时的提出问题,相互协调以消灭问题在萌芽阶段。这样的开发模式能够大量减少产品的开发周期,降低研发成本,创造更高的利益。

一、团队的结构

一个好的团队规模不能超过12人,而并行设计团队因为涉及开发流程的所有部门,人数众多,为了能够协调高效的完成工作,需要把团队分成几个小的工作团队,并借鉴小米的开发团队,采用下面的层级结构。

二、成员的组成

并行设计团队就工作特性应该包含以下几方面的成员:

1. 产品调研人员:去市场收集相似产品的反馈,已经顾客渴望拥有的功能和性能。

2. 产品设计人员:根据反馈作出新的设计,并建出具体的模型和数据。

3. 工艺分析团队:进行产品结构、性能、可制造性的分析。

4. 质量保证人员:保证产品设计和制造过程满足质量需求。

5. 制造和装配人员:提出修改意见,使制造过程流水线化,节省制造时间。

6. 财务人员:计算产品的预算并控制产品制造的成本。

7. 售后服务人员:提出可能在安装、维修支持时引起问题的产品设计问题。

团队的成员来自于企业各个部门,相互之间的协调不能像之前那样的不和谐,所以需要专门的记录人员和协调人员。协调人员应该具备熟知各个部门的业务、善于聆听、反馈和解决冲突等素质。

三、团队的角色设计

1. 团队的领导

团队的领导者是需要对整个工作负责的人,也是整合资源进行工作分配的人。不但需要制定团队的工作任务,规划阶段的目标,还需要对团队的工作任务进行督促和审查,以期能够在限定的时间内完成任务。具体领导的工作如下:

(1)计划和控制:制定具体的计划,安排团队成员的工作任务,并规划阶段目标和最终目标。并监督成员的进度,控制产品开发时间。

(2)促进团队的协同工作:帮助成员正确理解自身的任务,并定期召开会议,指导团队的协同合作。

(3)协调团队的冲突:帮助团队成员获得所需的资源和数据,并在有沟通冲突的情况下协调团队之间的冲突,在决策中提出自己的意见。

(4)鼓励团队成员:对员工做出的工作要予以肯定和相应的鼓励,并对其一段时期内的表现作出评价。

2. 团队成员

团队成员是整个团队的核心,需要执行团队所做出的决策,团结团队所有智慧完成产品的设计过程。具体的工作任务如下:

(1)完成自己的本职工作:通过自己的专业知识和技能,努力做好自己的本职工作以达到团队目标。

(2)参与团队的决策:因为并行设计团队是一个集成的团队,力求在设计之初就发现产品生产过程中的问题,所以每次团队的决策各部门都需要参加,并在会议上就自己的专业知识和技能提出建议和意见,制定团队目标,并对团队的决定予以支持。

(3)与其他团队成员协同工作:要积极地听取别人的意见,努力理解别人的意思,并在有人际关系的冲突时能积极帮忙解决,与其他部门接触时应尽量避免用专业词汇,准确清楚地传达自己的想法,并对他人的意见正确理解与接受。

3. 团队协调员

由于各部门之间有时确实难以沟通,在企业中设计人员和结构人员时有纠纷,和工艺人员也有摩擦,结构人员认为设计的产品不符合常规零部件的装配,而工艺人员常认为该设计目前所拥有的工艺不能满足设计构想的需求,往往双方都不愿意妥协。所以精通多种技能的团队协调员是并行设计团队的必不可少的角色。具体工作如下:

(1)解决双方的冲突,客观的分析双方在产品开发过程中遇到的问题,并就自己的知识和技能提出建议,协调双方的工作。

(2)指导小团队的工作:指导团队成员正确理解别的成员的想法,确保团队成员都能明白自己的任务,并鼓励成员积极参加决策。

(3)培训:支持和培训记录员,并协调团队会议的文档记录。

4. 团队记录员

团队记录员的作用是记录团队的决策和决策过程,并在记录时保持中立,具体工作如下:

(1)保证记录的客观性:记录会议发言,避免主观的篡改和扭曲发言,便于以后的决策。当自己提出建议时,应当将记录任务暂时交给团队其他成员并相应记录自己的发言。

(2)保证记录的规范化:在记录时为了方便可以缩略文字,但后期应作出整理,以确保每个人都看得懂,并对会议记录的主要思想和解决方案予以用其他颜色加强其显示效果,对表格进行编号,并记录会议日期。

四、结语

本文根据对以往学者们对并行设计的理论,从管理的方面提出一些团队建设以及组织结构的一些观点,但由于本人知识的浅薄,一些建议和意见并不成熟,仅以所学知识可以为学者们提供一些拙见。

摘要：分析传统的产品开发模式,对其弊端进行了分析,讨论了并行设计这种新的产品开发模式产生的必要性,对并行设计团队的概念进行了阐述,并从管理的角度对并行设计团队的规模、组织结构以及成员的角色和应该承担的任务进行了分析。

关键词：并行设计,团队,管理

参考文献

[1]熊光楞,张和明,李伯虎.并行工程在我国的研究与应用[J].计算机集成制造系统-CIMS,2000.

[2]肖余春.组织行为学[M].机械工业出版社,2015.

[3]彭琳,张济生,刘飞.并行工程在新产品开发整体规划中的应用研究[J].重庆大学学报(社会科学版),1996.

[4]张玉云,熊光楞,李伯虎.并行工程方法、技术与实践[J].自动化学报,1996.

[5]熊光楞.并行工程的理论与实践[M].清华大学出版社.2001.

[6]潘雪增.并行工程原理及应用[M].清华大学出版社,2005.

设计团队口号 篇5

41、少就是多，简洁就是丰富。

42、一切设计由概念出发，围绕功能进行细节设计。

43、设计师是做设计给人用，不是做给自己看，或者让朋友称赞。

44、注重空间的运用，精于灯光营造室内气氛，运用现代手法与传统元素融合引入室内设计。

45、让灵感自由释放，创造一个心灵渴望的空间。

46、人为生活而设计，设计为生活而存在。

47、生活是创意的来源，创意源于文化，创意源于自己。

48、设计就是着重于点、线、面的灵活运用，把整个环境营造出家的温馨。

49、合理划分空间，让设计融入生活，营造自然，品味，格调。

50、做设计的不必显得高人一等，都是社会工种罢了。

51、设计是包括功能、材料、工艺、造价、审美形式、艺术风格、精神意念等各种因素综合的创作。

52、先立才能后破，在说别人的作品和观点不好的时候，先反省自己，多想一步。

53、自然品质的物质家园不是简单地将自然要素引入室内，而是结合地方的自然环境特征进行创造性地营造。

54、室内设计是建筑设计的继续和深化，是室内空间的环境的再创造。

55、装饰美的享受是属于客户的,创意的快乐是属于设计师的!

56、一切随心，用心去感悟空间。

团队合作中的教学问题设计 篇6

关键词：团队合作；教学问题；问题设计

长久以来，课堂多是教师讲为主，学生思考、学生来讲的机会很少，课堂气氛较沉闷，学生掌握情况不理想。在小班化的契机下，我们开始了通过团队合作来充分利用学生间的差异、提高学生的学习能力的实践。

为了在教学中能够更好地让学生在团队中引导学生合作学习，能真正地合作讨论起来，我以欧洲西部地区教学为例，对教学问题的设计做了以下几方面的尝试。

一、问题的切入点要小，问题表述要明确

在学完欧洲西部地区地形、气候知识之后，把书本中留的一个题目“结合亚洲的学习，分析欧洲地形、气候对河流的影响”作为课后的其中一个作业，学生交上来的答案让我大吃一惊。有的答案逻辑思维不严密，东讲点西讲点，想到什么说什么：“从气候和地形角度，山脉分布在南北两端，河流从海拔高的山脉上流向低处；西部气候主要是温带海洋性气候，降水丰富，所以河流众多，水量丰富，水流平稳，便于航行。”有的根本没按题目要求答，思路混乱：“从地势高的流向地势平缓的，有些地区降水丰富而有些地区并不是且流经较多发达地区。”有的思路清晰但未结合欧洲西部实际河流的分布情况，只是按地形和气候总结出欧洲河流应有的分布：“欧洲西部地势大体是中间低，南北高，河流由南北向中间流；地势较平坦流速小，河流水量丰富。”当然也极少数答的很好的：“欧洲西部平均海拔低，地形平坦，多为平原，使水流平稳；欧洲西部属于温带海洋性气候，全年温暖湿润，降水丰富，所以河流众多，水量丰富。”

但在看完学生的回答后，我对自己的教学进行了反思，觉得学生能答成这样已经不错了，因为问题实在太大，使得学生不知从哪里入手回答，欧洲那么多地形和气候是每一个都分析还是主要的分析，同时欧洲河流还没学过，也不知道欧洲有哪些河流。于是我在后面的几个班级马上将问题设计为：“以莱茵河为例，从地形、气候的角度，说明莱茵河有哪些特点。”在这个班的第2课时因为学生已经做了该题，有自己的思考，于是直接将这一问题抛出，和学生一起先在图中找到莱茵河，认识莱茵河的源头、流向，再让学生团队合作讨论这一问题（从学生作业的答案中已经可以发现学生之间的差异，通过团队合作发挥优势互补，提高学习能力和合作的品质）。

学生根据莱茵河流经地区的地形类型、气候类型可结合欧洲西部的地形图和气候图中可以找到（这个知识学生已學）；学生的讨论就可以围绕莱茵河这一主题展开，达到主题明确、逻辑严密的效果。

二、问题的探究空间要大，要能容纳多个知识点

为了激发学生展开多元思考，运用多方面知识，提高探究活动的质量，以便在课堂上思考、讨论起来。问题要容纳多个知识点，要有探究的空间。

例如：“以莱茵河为例，从地形、气候的角度说明莱茵河有哪些特点。”这个问题涉及的知识点有：图中要能认识莱茵河；欧洲西部地区主要地形区的分布，进而得出莱茵河流经地区的地形；不同地形的地形特征；欧洲西部地区主要气候类型的分布，进而得出莱茵河流经地区的气候；相关气候的气候特征；学习亚洲知识后的地形对河流的影响；气候对河流的影响。

能力提升：针对学习亚洲知识时得出的地形对河流的影响和气候对河流的影响的知识模板，根据莱茵河流经地区的地形和气候特征最终总结出莱茵河的特征，能够用精确的语言进行表述。

三、问题切入点要小，同时要有探究的空间

上述两个问题的设计有时并不是孤立的，要从整体的角度考虑。两者有机地结合，既针对了我校学生基础薄弱的特点，又能激发学生在课堂上思考、讨论。这势必需要我们在教学设计问题时注意这一点。

在一个理科普通班中我按书本设计的问题原封不动地让学生团队合作回答。“从瓦伦西亚、伯明翰到华沙，各地的降水量和气温发生了什么变化？造成这一变化的原因是什么？”

理科普通班的一组男生讨论情况：男生1：“降水量由南到北逐渐减少。”男生2：“嗯。”男生3：“由西向东还是由南向北？”男生2：“由南到北逐渐减少。”男生3：“由西向东不断减少。气温？”男生4：“气温中间高，两边低。”男生2：“气温起伏越来越大。”男生5：“汉堡降水量比较平均，瓦伦西亚降水量多，由西向东减少，原因是离海洋越来越远。”师：“哪一组来回答？”该组其中一个男生大声说：“我们！”男生2：“降水量由西向东不断减少，气温起伏越来越大。”师：“很好，不过我们地理中不用气温起伏这一词语，大家知道地理术语叫什么吗？”几乎没人回答。师：“气温年较差，一年中最热月气温和最冷月气温之差，所以气温由东向西气温年较差不断增大。”

在学生回答后的那一刹那我意识到，降水量比较对大部分学生来说已经太简单了，根本没有讨论的必要，这是形式上的讨论并没有实质的价值，虽然问题切入点非常小，但却没有探究的空间。在课后的反思中，发现其实书本中关于这几地降水量和气温比较，它的最终目的是让学生去发现温带海洋性和温带大陆性气候的特点，而海洋性与大陆性的气候是地理学科中比较重要的知识点，于是找到问题设计的方向，于是我利用图册中的图（图册中的图比书本中的图多了一个城市华沙的气候资料图），将问题设计为：“读图册中瓦伦西亚、伯明翰和华沙的气候资料图，比较温带海洋性气候和温带大陆性气候的差异？”这个问题切入点就是气候，但又有探究的空间。

理由：1.学生要求图中发现瓦伦西亚和伯明翰都是温带海洋性气候，华沙是温带大陆性气候。

2.要求学生从瓦伦西亚、伯明翰和华沙的气候资料图中获取信息，需要学生的读图能力，又要能将图中获取的信息进行准确的表述。

3.要知道气候的差异可以从哪几方面进行描述，怎么描述而不是向原先问题中直接给出比较的内容，不用再进一步思考。

为了团队合作能很好地进行，达到团队合作的效果，利用学生个体差异，用团队的力量弥补我校学生基础薄弱的劣势。精心设计教学问题是前提。

（作者单位 浙江省宁波市慈湖中学）

银行业团队薪酬设计探讨 篇7

一、薪酬设计的环境因素

早在2006年12月的中央经济工作会议上就明确指出经济工作要站在社会发展全局考虑, 实现速度与质量、效益相协调, 真正做到又好又快发展, 对过去“又快又好发展”的提法进行了调整, 成为当今中国经济发展的基本指导思路。在此宏观经济环境下, 银行业作为带有独特行业属性且在全国经济发展中占有核心位置的行业, 在自身发展中更要充分把握政策导向, 科学合理地进行管理决策。因此, 在薪酬设计上不但要关注薪酬体系对企业人才的保有和激励, 还要关注其在风险管控中的导向作用。

二、薪酬设计的人员因素

团队薪酬也称团队激励计划, 是将整个团队作为薪酬支付的对象, 基于团队的整体绩效或成果来给予整体奖励, 然后由团队负责人与成员按照既定的分配规则和标准共享收益。

激励理论告诉我们, 基于个体绩效的薪酬和基于团队绩效的薪酬虽然都是变动薪酬, 但对员工行为的影响却差异较大。基于个体的薪酬会引发内部竞争, 甚至带来无序、恶性竞争, 越来越与强调合作性的团队工作情境产生管理冲突。而基于团队的薪酬是着眼于鼓励团队合作, 团队目标只有在合作下才能实现。因此, 针对团队工作结果的互赖性, 在团队薪酬设计中要充分考虑人性动机, 以机制来激发动机, 因动机来产生行为, 从行为来达到目的。

员工对本企业制定的薪酬制度的态度, 也决定了员工的产出水平。团队薪酬态度反映了团队成员是否认可团队绩效而非以个人绩效作为分配依据, 对团队薪酬设计的结果是否满意。如果个体对待团队薪酬态度表现积极, 在工作中会有更高的合作性, 能够带动整个团队的效率提升, 更好地完成团队任务;如果个体对待团队薪酬态度表现消极, 团队成员会出现互相推诿、内耗高, 进而严重影响团队整体的效率。这就要求扎扎实实做好薪酬设计的前期调研, 广泛性收集各方意见, 统筹考虑, 兼顾设计;在实施中持续监控实施效果, 及时发现员工满意度波动, 做好风险管控, 动态修正。

三、薪酬设计的团队因素

薪酬设计不仅仅受到上述两种因素的影响, 团队作为一种工作单元, 因团队类型和规模的不同, 在薪酬设计中也要区别考虑。

1. 团队类型的影响。在银行业, 最常见的团队类型包括工作团队、项目团队和兼职团队。

(1) 工作团队。按照组织架构设立的层级单位我认为就是标准的工作团队, 具备持久性和稳定性的特征, 除非进行组织变革的再设计, 一般不会轻易调整。如分行、支行的薪酬设计都是与该级组织的团队贡献度, 其中最主要是与经营利润高度相关。

(2) 项目团队。在工作过程中, 往往存在着多个需要跨部门合作的工作任务, 就要从不同的业务条线抽调人员组成项目团队, 成员所拥有的知识技能往往互补。这种团队类型具备临时性和单一目标性的特征, 工作时间需要在本职工作和团队工作之间进行协调, 当该项目工作的目标完成后项目团队也告解散。项目团队的工作结果可用完成时间、质量、技术特征、成本等因素来度量。团队薪酬的设计是建立在对工作结果的量化测量上, 比如时间、质量、成本、技术难度等。由于项目团队的流动性, 增加了管理的复杂性, 因此, 项目团队成员的薪酬还是以成员所属原岗位薪酬为主要部分, 在此基础上加入与项目KPI挂钩的绩效薪酬。

(3) 兼职团队。兼职团队要完成的任务大多为“角色外任务”。这种任务往往是来自上级单位, 具有短期性和非经济性特征。比如总行安排的一些工作, 技能大赛、社会形象活动等, 这些工作因为没有直接经营性指标, 无法对其工作成果进行经济性评价。所以, 在这种类型的团队里不建议采用团队薪酬, 团队任务是兼职和短期的, 团队成员还是采用以工作为基础的薪酬结构, 对该类型团队的奖励不使用激励性工资形式, 采用认可奖励等非货币性奖励更为合适。

2. 团队规模的影响。

在团队薪酬体系下, 由于团队绩效是团队成员共同努力的结果, 员工收入中基于团队绩效的部分将随着团队规模的扩大, 个体对其控制能力就越来越小, 与之相应的激励强度水平也会降低。为了解决此问题, 我们将大团队分解为若干小团队, 职责也相应进行自上而下的分解, 并遵循加压分解的原则, 直至激励的强度发挥应有的作用。比如信贷条线分解到基层单位成立信贷小组, 共同完成小组经营指标。建立机动灵活的小团队组织是目前银行业组织架构面对市场环境进行的适应性调整, 并以此为基础发挥团队薪酬的最大激励效应。

四、薪酬设计的技术因素

1. 兼顾内外公平。

薪酬设计要兼顾内、外部公平原则。对外:银行人资部要进行充分的市场信息收集, 明确本行业劳动力市场状况与薪资定位, 结合本企业的薪酬战略, 制定符合自身发展要求的薪酬水平。对内:薪酬设计要客观体现工作价值, 根据不同岗位的工作特点、工作强度、技术含量等差异开展岗位工作评估, 划分薪酬类别, 适用于不同的职位族。比如分为管理条线薪酬、营销条线薪酬、业务条线薪酬等。除按照职位族划分外, 在每个职位族中又按照岗位层级在薪酬设计上也有所侧重, 比如高层管理者主要与经营结果挂钩, 基层员工主要与工作任务挂钩等。针对一些核心技术高级岗位, 比如业务领域的专家, 还要给予更大的薪酬激励。定岗定薪, 岗变薪变。

员工对薪酬体系的公平性感知是影响其态度和行为的关键因素。企业在设计团队的薪酬体系时, 应该充分考虑公平原则。定期对员工感知进行测量, 并根据企业运营发展的当期状况对薪酬进行再设计。

2. 适中激励强度。

激励强度并不是越高、越强越好, 要遵循适中原则。激励不足导致员工消极怠工, 客户服务质量下降, 公司效益和品牌度下降;而且在金融人才争夺日益加剧的劳动力市场趋势下, 还会导致员工流失率增加, 尤其是骨干员工的流失。激励过度则很容易会直接导致人力成本增加, 加之薪酬设计的刚性特征又会加剧人力成本持续走高, 削减经营利润;同时激励过度还会加剧内部贫富悬殊, 员工不公平感知大大增加, 带来更大的管理问题。

激励强度也跟绩效指标的主客观性相关, 员工会首先关注可客观测量的指标, 而难以客观表现的业绩如网点服务、顾客忠诚度、企业文化传播等, 员工可能忽视其存在。因此, 应该从动态的、重复博弈的角度看, 在团队薪酬执行初期, 设定较低的激励强度, 随着员工能力的增长和对团队薪酬的认同, 再稳步加大激励强度, 保持激励效果。

在银行, 薪酬设计必须坚决维护股东的长期利益, 严格遵循稳健风险管理原则, 使所有业绩目标的实现都在银行确定的风险政策范围内。因此, 在银行薪酬体系设计上, 绝不提倡用高激励强度刺激业绩短期上涨, 要积极采用探索多元化价值回报方式, 强调薪酬只是价值回报的分配形式之一。

3. 协调二次分配。

二次分配是指将团队整体绩效薪酬, 按照一定的规则和标准在团队成员之间分配。分配可以采用三种方式:平均分配、公平分配、混合分配。从科学角度提倡在团队内部应该确定客观标准, 实行公平分配, 即按照成员对于绩效结果的贡献差别支付差异性报酬。但我国传统文化的影响在小团队分配上表现得尤为明显, 往往团队负责人为了回避冲突, 采用的是平均分配, 即支付给成员等额报酬。这样的结果明显带来团队成员工作积极性低, 尤其是优秀人才缺少了努力的动机, 这也是团队激励必须要解决的问题。分配过于平均, 不利于优秀成员发挥才能;分配过于悬殊, 不利于团队全员合作, 因此在激励强度确定的情况下, 可以采用混合分配, 兼顾团队激励和个人激励的两方面因素。

五、结语

每年年初银行都会根据上一年的业绩完成情况与当年的发展规划制定当年度的公司发展目标, 包括设定运营、财务、风险等方面的分解目标。接下来, 人力资源部门要以上述目标为薪酬再设计的指导依据, 通过进行内外环境评估和人员评估, 综合银行的风险状况, 设计出具有正向激励作用、风险可控、与团队业绩指标高相关的薪酬体系。

参考文献

[1]潘光伟.银行业流程再造、绩效薪酬管理及人力资源开发[M].中国金融出版社, 2012

[2]许学军.商业银行绩效考核与薪酬——理论与方法[M].上海财经大学出版社有限公司, 2012

[3]相小玲.基于企业生命周期理论的股权激励影响因素研究[C].南京师范大学, 2012

本科毕业设计团队模式的构建 篇8

一、毕业设计的重要性

毕业设计是评定学生毕业成绩的重要依据, 也是学生毕业以及学位授予的重要依据。通过毕业设计能够使学生对专业进行更深入的探究, 并巩固、扩大自身的知识技能, 提高学生实验能力, 加强综合素质的形成。此外通过毕业设计还可以为学生的求职、深造夯实一定的基础。

对众多高等院校而言, 毕业设计是完成教学计划的最后且最重要的环节, 毕业设计的质量关乎学科教学质量的优劣, 是学科教学质量的评价依据和直接体现。

二、毕业设计现状分析

毕业设计应该是学生锻炼其动手能力、综合运用知识能力、获取资料及自主独立思考能力的一次机会。但是随着招生规模的扩大及多校区办学实际情况的增加, 毕业设计教学环节遇到一些新问题和新挑战, 例如学生集中进实验室作毕业设计论文, 实验室开放空间和时间不能满足实际需求, 指导教师缺乏, 毕业论文质量及成绩下滑等等问题[2]。下面具体分析以下现状。

(一) 时间方面

本科毕业设计多集中于大学四年级这一阶段, 而大学四年级正好是本科在校生准备择业求职以及考研深造的关键时期。这样的安排, 从时间上造成了强烈的冲突而导致本科毕业设计质量的下降。目前, 很多高校本科生毕业设计时间灵活放开, 学生可以在任何时间与指导教师对接本科毕业设计的题目及实施时间。

(二) 形式方面

目前本科毕业设计有“一对一”或“一对多”的形式, 但是目前, 国内高校基本是以“一对多”的形式进行本科毕业设计, 即一位指导教师同时指导多名学生的形式。这样的形式往往由于指导教师精力和时间有限, 造成学生与导师之间的交流沟通不足, 而且同一导师指导的学生课题多具有相关性, 造成研究课题的狭隘性以及某种程度上的实验资源竞争[3], 也会导致本科生对毕业设计的重视程度降低甚至产生一定程度的不良情绪。

(三) 效果方面

目前, 学生就业难, 压力大, 而且很多学生都参加研究生和公务员考试, 因此对毕业设计教学环节不够重视, 甚至缺乏兴趣, 导致毕业设计前期进展缓慢, 后期突击应付, 靠东拼西凑或抄袭完成任务, 甚至出现虚假数据和重复课题。这样的毕业设计根本达不到毕业要求, 质量水平必然不高。

三、构建团队模式进行本科毕业设计的优势

传统的毕业设计教学模式已无法满足毕业设计质量要求。就形式而言, 国内本科毕业设计的“一对一”或“一对多”方式已经延用很长时间。而对于日益发展的高校教育环境和高等教育的要求, 这种传统模式具有效率低、效果不佳等缺点。为了适应厚基础、宽口径的专业培养要求, 加强不同专业方向之间相互交流与合作, 提高学生的实际工作配合能力, 将团队模式运用到本科毕业设计中已成为可能。因此, 本文提出以团队形式进行本科毕业设计, 能够与当前传统模式形成互补, 具有专业性强、效率高等优势。

(一) 团队模式的介绍

团队科研模式的出现, 源于美国宾州大学沃顿商学院, 其提出的“团队作业”“团队建设”“团队领导”等概念, 在科研、生产领域产生了重大的影响。

团队是一个临时性组织, 是为完成某一特殊使命而建立起来的一个打破组织部门限制、由多部门专业人员组成的临时性组织, 它的最大作用是可以处理现在组织结构无法解决的临时性问题[4]。因此团队组成在工作中相互依赖, 以达成共同目标。

根据以上的定义, 可以总结得出本科毕业设计团队应具备以下几个特征。

1. 具有共同的确定目标。

本科毕业设计团队的建立, 最根本的出发点是为了完成课题的研究, 而这一出发点也是团队中每一组成成员的确定目标。

2. 具有凝聚力及协作性。

在进行本科毕业设计的过程中, 团队组成成员需相互依赖、相互协调、相互合作, 而凝聚力和协作性是这一部分必不可少的特征。

(二) 团队模式的建设

团队的建设是以团队模式进行本科毕业设计的基础, 建设好的团队, 是进行本科毕业设计的前题。因此, 团队建设是以团队模式进行毕业设计的首要任务。

1. 学生团队的组建

本科毕业设计是本科学习的一项终期考核, 因此毕业设计学生团队的组建从时间上讲, 应该从大学一年级时组建完成, 然后以小组形式进行本科学习, 将团队形式贯穿整个本科阶段。这样做的优势在于本科学习阶段各组组员相互磨合、相互适应, 逐渐培养合作能力以及团队精神, 为最终的本科毕业设计打好基础。

就组建方法而言, 可让学生之间以个体形式进行互相选择、互相确定、互相补充, 发挥优势互补, 将团队的能力发挥到最高, 实现1+1>2的构想。一般3名左右学生为一个团队。在本科学习阶段过程中, 可根据各团队人员的配合情况以及相互评价情况进行团队之间的个体调整, 以达到组建最佳本科毕业设计团队的目的。另外, 在团队与团队之间可进行横向的相互选择、相互合作, 形成团队网络, 这样可以高效地完成毕业设计。

2. 师生团队的组建

师生团队的组建建立在学生团队与指导团队组建完成的基础上, 然后以双向互选的形式确立最终的本科毕业设计团队。学生团队可以根据自身团队的兴趣来选择毕业设计的题目和毕业设计指导教师, 而毕业设计指导教师也可以根据学生团队意愿来设计题目, 或者指导教师可以将自己课题的一部分作为毕业设计题目, 这样有经费的支持和具体研究方向, 有利于毕业设计顺利完成, 而且提高了毕业设计的质量。

3. 团队毕业设计的选题

无论是传统毕业设计还是团队毕业设计, 毕业设计的题目都是至关重要的, 而团队毕业设计的选题就显得尤为关键。在指导教师研究方向的前提下, 选择与学生所学专业知识高度相关的、能够适合本科生完成的、具有科研指导意义、同时具有一定创新性和系统性的课题, 这样可以使刚刚接触实验的本科生很容易进入状态, 不至于刚开始就遇到难题而失去兴趣, 同时也可以使学生更好地把学过的理论知识慢慢地的顺其自然地应用到试验中, 培养了学生综合运用所学知识分析、解决实际问题的能力。在此基础上, 学生可以进一步发挥主观能动性进行创新和探索, 使团队毕业设计的研究升华到一定高度和水平。因此, 一个好的毕业设计题目可以激发学生探索性思维, 培养学生的创造性和科研兴趣, 这是团队毕业设计的最终培养目标。

4. 管理体制的建设

良好团队的建设固然至关重要, 但若是没有良好的管理体制, 再好的团队也无法顺利运作, 因此健全和完善本科设计团队管理体制将是团队运营的有力保障。体现在以下几点。

(1) 团队毕业设计模式经费管理体制:毕业设计过程中, 经费管理是关乎毕业设计能否顺利进行的关键。因此, 经费管理方面应由学院相关部门、学科相关负责人以及各本科毕业设计团队之间进行相互监督、相互配合。目前多数高校对本科毕业设计经费投入不够, 尤其是理工科专业毕业设计需要进行实验, 导致毕业经费较高, 如果经费得不到保障, 本科毕业设计就不能保证顺利完成, 或完成质量不高。以团队形式进行毕业设计的题目和内容相关, 因此使用的原料器材也比较相近, 可以节省经费, 保证毕业设计的顺利完成。

(2) 团队毕业设计模式奖惩体制:奖惩对于毕业设计团队来说具有一定程度的促进作用。奖励体制可激励各团队工作的进展速度并提高毕业设计的质量, 如可根据团队毕业设计的质量及综合评价对优秀团队进行物质奖励。当然, 有赏必有罚, 对无法完成毕业设计或在毕业设计过程中犯有重大错误的团队要进行一定的处罚, 这样在一定程度上可避免出现烂题、抄袭等现象。此外, 优秀的毕业设计可以申请学校以及省级的优秀毕业设计, 或者通过毕业设计, 学生可以在指导教师的帮助下完成发表论文, 这些有利于学生就业以及进一步深造。

(3) 团队毕业设计保障体制:保障制度是团队管理体制的核心。院方甚至校方在管理体制方面应给予团队毕业设计有力保障, 使之能够顺利执行其相应职能。如可以通过开放实验室保障毕业设计时间上和空间上不发生矛盾, 保障毕业设计顺利进行。

毕业设计对于本科学生而言, 不仅仅是本科学习的最终“期末考试”, 更能够培养学生的工作能力、合作能力、团队意识, 这些能力和意识将对其择业以及日后人生产生较大的影响。因此, 做好本科毕业设计意义重大。但是团队毕业设计相对于传统毕业设计从实验量上、内容上都有些难, 这就要看团队之间协调能力, 如果协调适当合理反而不难。因此团队毕业设计学生分工要明确合理, 对毕业设计难题共同讨论解决, 保证学生共同进退不掉队, 培养团队精神、协调能力、创新思维和科研能力。

参考文献

[1]张辉, 张记龙.本科毕业设计 (论文) 问题分析及对策研究[J].山西农业大学学报:社会科学版, 2008, (6) .

[2]苏守玉.提升高校毕业论文 (设计) 质量的策略研究[J].常州信息职业技术学院学报, 2012, (6) .

[3]康红梅.本科毕业论文中存在的问题、原因及应对策略[J].职业时空, 2014, (2) .

走向集群化的城市设计团队 篇9

编者基于以下两个基本概念:

其一, 城市设计师是从“有名分”到“无名分”的多元构成的设计群体, “有名分”的人是指城市设计的直接实践者, “无名分”的人则是在城市设计过程中那些“微不足道”的决策者、参与者。

其二, 城市设计并非仅仅是结果, 而是一个过程, 是城市开发、管理、更新、规划和保护等过程中的重要组成部分。城市设计的愿景、原则和内容随着人们认识的深入, 总是在发生变化, 因此没有“一成不变的条条框框”能适合城市设计的全过程。

该书以“城市设计是开发过程或对开发实践的检讨”为主线, 把这些经典的论文分为三个版块:“城市设计的理解”选择6篇论文;“城市设计的维度”选择25篇论文;“城市设计的实施”选择6篇论文。

第二部分涉及城市设计内涵的内容所占比例较大, 第三部分则略显单薄, 笔者认为这是作者本身的局限所致, 应该说是该书的一个遗憾吧。

在“城市设计的理解”版块中一篇论文《当代城市设计诠释》 (A Procedural Explanation for Contemporary Urban Design, 1997) , 作者是美国伊利诺伊大学的瓦可·乔治教授 (R.Varkki George) , 文章综述了前人对当代城市设计在理论与实践上的探索, 以设计师和设计产品之间的关系为切入点, 对当代城市设计作了全面阐释, 认为由于城市经济、技术、社会环境的变化和越来越多不确定因素的产生, 城市设计需要脱离“一次订单设计” (first order design) 的范畴, 更多地转向设计目标、设计策略、设计导则与实施计划。

他提出当下的城市设计方法应该是“二次订单设计” (second order design) 方法, 即城市设计师并非像建筑师那样直接设计出具体产品, 而是设计影响城市形态的一系列“决策环境”, 使得下一层次的设计者们在这一决策规则的指导下, 做专业化的具体设计, 强调全过程的参与和多学科的整合是当代城市设计的主旋律。

他使用了“当代城市设计”一词, 以强调这一概念与过往的不同, 进而对城市设计教育提出了自己的观点, 认为“在复杂的城市设计工程中, 城市设计师必须与一个不同知识背景的专家组合作”, 城市设计师的知识结构“将决定他与专家组成员的合作和领导能力, 共同向理想的设计目标努力”。

的确, 随着社会发展, 城市问题越来越复杂, 当今的城市设计已经远远超出了对城市物质空间的关注。一个城市设计项目从市场研究、项目策划、创作构想到方案评价选择、控制技术制定、操作实施管理, 经历了“无中生有”和“有中生形”的连续过程。在这一过程中, 城市设计所涉及到的学科领域从以三维空间为核心的学科向二维的学科扩散和渗透, 已经形成了“多学科融贯研究” (multi-disciplines) 的态势。城市设计学科延展的这一趋向, 在国内的学术界也早已达成共识。

从城市设计实践角度来理解, 由于一个城市设计项目实施操作的时间比较长, 在全过程中参与城市设计项目的人群众多, 城市设计师只是其中的一员, 其他参与的人群分别代表不同的行政部门、技术领域、投资集团、利益群体等, 他们在城市设计全过程的不同阶段里, 对城市设计方案有不同程度的决策权和参与权, 甚至能对城市设计项目产生方向性影响。显然, 一个城市设计项目从策划到完成, 不是一个人或一组人, 而是一个“庞杂”的团队资源。因此搭建一个适应广泛参与的“城市设计团队平台”, 通过这个平台整合决策、建立规范秩序、促进有效沟通, 对于城市设计的实施操作至关重要。

“集群” (cluster) 的概念为这一平台建设提供了一个清晰的思路。集群是19世纪提出来的一个产业概念, 作为一种整合资源的思考方法, 通过网络联系和规范行为, 使集群内部的个体建立明确的关联关系和角色定位, 提高集群的可靠性、稳定性和工作效率。目前这一技术已经得到普遍应用, 如计算机集群、通讯集群、产业集群等。

集群技术的广泛应用为我们积累了大量的理论与实践经验, 相信以科学的集群结构、通过“以人为本”思路建构起来的“集群化城市设计团队”, 将城市设计的实施操作框架、利益平衡机制整合起来, 一定能对中国新型城镇空间建设和品质提升发挥积极作用。

设计企业知识型团队激励要素构建 篇10

1 设计企业的知识型员工

1.1 知识型员工

美国管理大师彼得·德鲁克最早提出知识型员工 (或称知识工作者, Knowledge Worker) 的概念, 他认为知识型员工“生产的不是物质产品而是知识和思想”。[1]弗朗西斯·赫瑞 (Frances Horibe) 认为知识型员工是“那些创造财富时用脑多过用手, 通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值的员工”[2]。综合国内外对于知识型员工的定义有以下要点: (1) 较强的独立性和自主性。 (2) 强烈的成就动机。 (3) 较强的学习倾向。 (4) 工作过程难以直接监控。 (5) 强烈的个性以及对权势的蔑视。 (6) 较强的流动意愿。[3]由此看出知识型员工为主的团队的稳定性存在着先天的不足, 如何留住知识型员工并使他们发挥出应有的能力是企业发展的一个重要课题。

1.2 上海大都市的知识型员工

上海这个国际大都市给予知识型员工自由的创业氛围的同时又带来高生活成本的压力。由于上海较早地接受了市场经济的思想, 再加上根深蒂固的敬业精神, 相对于其他城市来说, 上海充满了流动的自由和创业氛围。创业者受到的非商业制约因素较少, 较少担心官僚等级或关系因素的影响, 创业者既可以凭借自己的能力接到业务, 又可以招到自由流动的员工, 各种办事机构的规范化使得创办一个公司并经营下去并非难事, 于是形成了从大学教授到在读研究生、从离职的业务精英到海归的人才均可以进行创业的低门槛现象。

与此同时, 随着上海迈向国际大都市的步伐不断加快, 生活成本快速提高, 特别是住房等生活成本的增加使得知识型员工的负担逐渐加重。但是, 知识型员工的需求不仅在于生活的温饱, 还有更多的需求这些需求的满足进一步加重了知识型员工的负担。于是处于上海这个特殊环境中的知识型员工, 在相对自由气氛和较高生活压力的环境中, 产生了快速流动的现象。

1.3 环同济设计企业的知识型员工

“同济现象”是现今中国轰轰烈烈的建筑设计行业市场化变革的一个典型案例。其重要作用不仅在于涵盖了房地产业的发展周期效应、高校的专业品牌效应、上下游产业的互动效应和行业的地域积聚效应等因素[4]。对于本文来说其更加重要之处在于知识型员工在此环境中的存在也具有更加典型的表现。相对于上文所述的定义, 环同济设计行业中的知识型员工更加具有个性和强烈的成就愿望;除了已经具有较高的学习或经历背景的成员之外, 这里也有大量冲着同济大学这所行业内深有影响力的高校而来的求学者, 他们也有较强的提高愿望, 并愿意为了成功而辛苦打拼;由于上海这个大环境所提供的规范的商业环境的支持加上大学师生或自由流动的职业员工的市场支撑, 加之设计市场在景气阶段所提供的诸多机会, 使得这里有着更多的灵活性和变化的可能, 缺乏了企业中对于权威的忠诚和忍耐。于是生活在这个设计群落中的知识型员工具有了更加鲜明的特征。

2 设计团队不稳定现象及激励建立

2.1 设计企业团队的不稳定性

国内快速成长的设计行业依托知识型员工的创造力而生存发展, 而知识型员工的不稳定性导致设计企业特别是中小设计企业的“快和快分”现象。从设计行业中的几个著名的新锐设计事务所的合伙人分家的实践可以看出设计行业团队的脆弱:2006年朱锫离开了三个合伙人共同创立的都市实践时说“离开未必不是好事, 因为个人的底线和原则性及个性的不同, 也许我的存在对原来的都市实践只会是破坏。”[5]2010年上海的大舍事务所的三位合伙人也分家了, 这三位年轻的建筑师当年的组合以及快速的推陈出新曾经是行业的重要新闻, 他们的分家再次印证了设计企业团队的脆弱。

知识型员工团队的低稳定性导致快速流动甚至造成企业生命周期短的现象已经成为设计行业的一个特殊现象。特别是在上海这个快速发展的大都市, 知识型员工的“创业尝试”更加降低了企业核心成员的稳定性。这种团队的不稳定性对于建立一种符合知识型员工的激励模式提出了要求。

2.2 激励对于设计企业的重要性

知识型服务业不同于其他行业的主要特点就是员工的劳动成果较难量化和评估, 知识型员工发自内心的主动性是工作成果好坏的关键, 于是如何建立较好的激励模式成为设计行业团队建设的重要环节。在管理学中, 激励是指激发鼓励, 调动人的热情和积极性。从组织学的角度看, 激励是通过满足人的各种需要, 激发、培养、加强和维持人的行为并引导行为指向组织目标的过程, 它涉及到需要、绩效、期望、报酬、满足等范畴。这些方面实现的愈充分, 表明激励的作用愈大[6]。需要注意的是, 激励保障理论认为报酬并不是激励的要素, 而是一种保障要素, 其不同点在于:当报酬等保障因素得不到满足时, 员工就不满意;当保障因素得到满足时, 员工就没有不满, 但并不等于满意。另一方面, 当激励因素不满足时, 员工就会不满意;当激励需要满足时, 员工就会满意[7]。于是可以看出激励行为对于团队稳定显得至关重要。

3 激励途径

3.1 满足生存需求的物质激励:

正如上文所述, 当今生存在大都市的知识型员工面临诸多方面的压力, 薪酬收入成为其立足的一个基本条件。特别是对于设计这个需要更多智力投入和资金投入的行业, 知识型员工自我充电或提升均离不开薪资的支撑。于是对于更高薪酬的要求就成为设计企业员工无法回避的问题。

在薪酬标准的设计方面, 对于管理者来说又是一个两难的选项, 制定的标准过高会使得企业压力加大并降低了后续的增加幅度, 制定的标准过低又担心降低员工的满意度。事实上, 薪酬的标准制定只要考虑公平的原则。著名的心理学家亚当斯认为:薪酬的公平性比薪酬的种类和数量更能激发员工的工作动机和行为, 他提出的公平理论认为员工判断是否公平的依据是自己得到的报酬与投入的比率与别人得到的报酬与投入的比较[8]。

公平原则包含与外部对比的公平性和与内部对比的公平性。内部公平是指员工的薪酬水平相对于本组织中其他员工的薪酬水平相比是公平的。外部公平是指员工的薪酬水平相对于其他组织中同类工作的薪酬水平相比是公平的。

企业内的公平一般通过各种考评制度和标准来进行。设计这种知识型服务业一般是关于内部公平就要考虑合理的考核和评价体系, 考核和评价不外乎对于工作量和质的考核, 此外还不能忽视员工工作中协作精神的考核。

关于外部公平, 知识型员工的需要随着社会整体生活水平的变化而发生变化, 所以企业还要及时关注这种变化, 至少是在行业内的平均薪资水平要有一个正确的认识。只有兼顾了行业内的变化后确定的薪资才能使得企业内的知识型员工感受到公平感。

3.2 满足进步预期的发展激励

知识型员工对于未来的前景方面的重视超过其他员工的需求, 笔者面试的一个跳槽的设计师可以证实这一点。这名工作了2年的设计师就职于一家英国的设计公司, 每年的薪资可以达到11万元, 在同行中应该属于较高的水准, 但是当他看到08经济危机后英国建筑师撤回国, 而国内的管理者接不到业务, 员工处于休闲状态。尽管每月的薪资未见减少, 但是他首先感觉到压力了, 于是萌生了去意。还有一个案例, 在08年设计行业处于短暂低谷的时候, 一家民营设计公司的老板在面临缺少项目的时候表达出, 即使没有项目就凭我银行的存款也可以养活大家渡过难关。但是这番鼓舞人心的话却造成人心的波动, 思索重新找工作。因为企业的危机损伤到了员工的希望, 知识型员工对于当前的利益可以忽略, 而更加在意对于未来的预期。

设计行业知识型员工关于未来预期方面在意的内容很多, 比如公司的发展前景、业务能力的提升、自身职级的提升、是否拥有股权或独立开业等等。

因此对于公司管理者来说, 首先要关注企业的发展给员工以安全感。企业只有发展了, 才有能力提供具有外部竞争性的薪酬和福利、较多的晋升空间和岗位、较和谐的企业氛围和较高的职业安全感给知识型员工。

其次要对员工职业提高提供路径。美国微软、IBM以及宝洁等著名企业, 都制定了员工继续教育、终生教育计划, 从而使员工具备了终生就业能力[9]。设计企业应把组织职业生涯管理和个人职业生涯管理较好地结合起来, 站在员工的角度帮助其设立个人职业发展规划。为知识型员工提供最好的训练和发展的资源, 提供个人的专业成长机会, 这才是现实可行的心理契约。为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习培训机会也有助于降低知识型员工的流失率[10]。在企业内部要给予知识型员工充分发展的空间, 提供成长的阶梯, 即从企业内部选拔人才, 这一方面可以使知识型员工看到工作发展前景, 提高其对于其工作和对企业本身的满意度。另一方面, 对于企业来讲, 内部选拔的人才熟悉公司的运作程序, 具有丰富的工作经验和良好的人际关系, 便于很快进入工作状态。

此外, 依据现代企业制度对企业进行改革是中小设计企业持续发展的重要方向。成长到一定阶段的知识型员工都有自己的理想, 在条件适合的时候总希望能够脱离原有的组织去独立创业, 即使这种创业需要放弃原先优厚的薪资也在所不惜。对于企业来说, 流失了人才、培养了对手、损失了士气, 而对于创业的员工来说也至少在一定阶段内的收入降低、工作加大、风险加大的问题。因此, 避免高级员工离职的双赢选择就是采用股份制改革, 使高级员工也可以共享公司发展的成果。这样才能做到中小设计企业的持续发展。

3.3 营造宽松融洽的协作环境

在满足了知识型员工对于生存或前景需求之后, 不能忽视其对于工作软环境的需求。据盖洛普的统计, 70%左右的优秀员工流失都起因于在自己的直接上级手下工作让人感觉很糟糕, 心情不愉快。其原因在于知识型员工并非是完全根据经济收入来进行去留决策的纯理性人, 而是会把工作心情不愉快作为高额成本来看待的效用最大化者。许多大型企业如GE、IBM等, 都为职工设立了子女幼儿园。在办公时间, 员工可以把孩子放在公司, 还可以与子女共进午餐, 这就使员工能安心工作。[11]事实证明这些举措对于激发员工积极性是有重要作用的。设计行业的知识型服务业的工作特征决定了知识型员工对于宽松创新环境更加重视, 设计师的感性思维胜过理性决策, 于是相对于其他行业的员工更加在意工作环境中的氛围。

在当今国内职业环境中, 设计类知识型服务业中对于员工的关心可以从:完善社会和职业保障制度、营造丰富业余生活、工作中的宽松氛围、专业的职业指导机制等几个方面进行开展。

3.3.1 完善职业保障制度。

包含为员工投放医疗保险和养老保险并提供定期的体检和心理咨询服务和完善休假制度等方面。这既可解除员工的后顾之忧, 又可更好的了解员工的心理需求, 使员工能够积极地投身于自己所从事的工作。在休假制度中, 不仅应包括国家法定节假日, 还应根据企业的实际和员工服务年限给予相应的休假待遇。

3.3.2 营造丰富业余生活。

例如通过有计划地举办一些活动, 如竞技比赛、员工聚餐、电影包场、专业参观等, 这不仅能有效提高员工的整体素质, 还能提高员工的凝聚力。业余生活中的融洽气氛是工作中无缝协作的基础。特别是对于设计型服务业来说, 业余生活中的充电对于个人技术的提高和团队协作的力量均具有重要作用。

3.3.3 工作中的宽松氛围。

在单位的办公场所中提供免费的冷饮或咖啡室供员工享用, 这不但可以激发员工的创意和灵感, 还是一种特殊的沟通方式, 可以给予员工关怀、温暖、激励和信任。总之, 企业应该从经营理念到管理机制都要体现组织对员工的尊重和关怀, 使员工能在企业中找到自己的心理支撑[12]。

3.3.4 专业的导师指导机制。

通过企业中富有经验的、有良好技术和管理技能的资深管理者或技术专家, 与学员或经验不足但有发展潜力的员工建立的支持性关系。[13]其作用不仅可以帮助学员和部分转岗人员尽快提高业务技能, 适应岗位工作的要求, 而且可以在技术工作之外提供诸多方面的困惑, 促进知识型员工的成长。

宽容式的管理, 融洽的人际关系, 不仅使员工能在一种轻松活泼的环境内, 愉快地开展工作, 而且有利于知识型员工进行信息交流、知识传递, 实现知识共享。

4 结语

设计团队 篇11

1.竞争战略管理理论的发展

竞争战略管理理论是20世纪80年代初兴起的，以美国哈佛大学商学院的管理学家迈克尔·波特为代表，取得了战略管理理论的主流地位。

2.设计团队管理中的竞争战略管理理论

竞争战略管理理论是当代管理理论阶段的一个管理理论，随着社会经济活动国际化程度的日益加深和科学技术水平的不断提高，企业经营所处的环境也是瞬息万变。要想在激烈的市场竞争中生存和发展，企业必须做好战略管理工作，设计团队也不例外。

（1）基于五种竞争力和三大战略分析设计团队

迈克尔.波特所创建的企业竞争战略理论，提出了决定产业吸引力的五种竞争作用力以及企业发展的三种基本战略和实现这些战略的价值链分析方法。

对于设计团队来说，五种竞争力当中最有威胁的大概是行业中现有的竞争对手。一个好的设计团队需要了解的不仅仅是自身的能力，还需要对竞争对手有一定的了解，当所在的团队和竞争团队所设计出的产品相似的时候，就必须考虑怎样让自己的产品与众不同或具有别人没有的东西，从而更加具有竞争力。

除了现有的竞争者，潜在的新生力量也具有一定的竞争力，一个设计团队不能对那些潜在的新生力量采取无视的态度，对同一设计行业中的所有企业及团队来说，尚未进入该行业的企业都有可能是潜在的竞争对手。

替代商品或服务的威胁也是五种竞争力其中之一，一种产品的替代品就是能给顾客提供相同或类似效用的其他产品。所以团队要提高竞争力，最根本手段是改进产品的功能、质量和成本。

还有两个竞争力是供应商讨价还价能力和消费者讨价还价能力，供应商对一个设计团队的竞争威胁首先取决于设计团队与供应商的供求关系。如果团队对于供应商所提供的资源供不应求时，供应商在交易中占优势地位；相反，则是设计团队在交易中占优势地位。一般情况下，购买产品的消费者包括为消费而购买的消费者和为销售而购买的经销商。购买者讨价还价能力的强弱，取决于商品的选择余地、购买数量、购买成本、产品售价和产品的质量以及消费者收集处理市场信息的能力和对产品的理解力等因素。

设计团队如何运用三大基本战略，也是值得研究的话题。首先，成本领先战略是指企业在较长时间内使生产成本与分销成本达到最低水平。设计团队要采用这一战略需要具备的条件首先是具有先进的生产设备，并且在产品开发的过程中能够严格控制一切费用开支，另外，产品的生产类型最好为大批量生产等等。对于单个产品的质量来说如果不能用先进的制造以及技术降低其生产成本，那么盲目的降低其成本很有可能会导致产品的质量下降，产品即便是销售出去了，也会致使消费者对产品失望，这样不但不能提高团队的整体竞争力，反而有可能让团队失掉其信誉。

差异化战略的指导思想是企业提供的产品和服务具有与众不同的特色，对于设计团队来说，需要通过对整体市场的评估来发现一些重要的顾客利益区域，并想办法在产品设计、技术特性、产品形象等方面进行改进与创新。

集中战略是指企业力求在较小的细分市场上占有较大的市场份额。设计团队主攻某个特定的顾客群，或某产品系列的一个细分区间，或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心，把精力集中在目标顾客上，以提高效率。

设计团队可以根据自己产品的市场竞争力以及团队的综合实力等情况，选择所要采用的竞争战略。

（2）设计团队在竞争管理中的要考虑的战略可持续性

竞争是动态的，企业竞争的平台也是不断变化的，创新和变革对于一个设计公司来说非常重要，但是保持战略的持续性也是非常必要的，而保持战略并不意味着不创新和不改变。波特指出，在制定战略中做出适当取舍并限制企业活动范围并不会妨碍你的变革能力，实际上还会推动正确的创新。

一个设计团队需要在长期的实践过程中，才能更深入的了解客 户或者消费者的需求。保持战略的持续性并不意味着一个团队应该静止地停留在原地，只要战略的核心价值取向保持稳定，那么落实价值取向的具体途径可以有，也应该有重大创新。大部分成功的设计团队几乎不需要重新定位，因为它们一致都在探索具体方法的创新，不断加强自身的优点，摸索创造更多价值、做大现有蛋糕的途径，在原有产品的基础上不断的更新和开发新的产品，在不断的发展和摸索中寻求变化。

总结

在高科技时代的今天，设计行业所面临的挑战也越来越大，一个设计团队如何在众多的竞争者中脱颖而出，管理者不仅仅需要对团队内部进行管理，还要对外部环境进行分析，对竞争者和市场有一定的了解，竞争战略管理理论在这方面能对设计团队起到一定的作用。虽然说战略管理理论在不断的随着时代更新，但迈克尔.波特的竞争战略管理理论在现在社会有很多方面仍然是可取的。

设计团队 篇12

1设计型知识工作团队内部知识转移过程分析

设计型知识工作的主要内容是产品设计,包括自行设计类知识工作和再设计类知识工作,工作过程主要涉及分析设计需求、进行概念设计和产品详细设计3个步骤: ( 1) 在产品规划阶段,进行前期沟通和市场调研,结合市场信息确定需求,确定产品的功能和设计目标;( 2) 概念设计是对产品功能、形状等特性的描述,形成创意和设想的集合, 确定产品的系统结构方案; ( 3) 详细设计阶段需要选择合适的结构、材料和加工方法,依据产品系统结构方案进行产品的最终设计。设计型工作任务具有高复杂性和动态性,设计过程的多变性、产品价值的多元性、问题无结构化的特点,这需要设计型知识工作团队主体具有不同领域知识专长,掌握不同类型的互补性知识。

设计型工作是团队知识整合、共创的过程。设计型知识工作团队创新能力提高不仅依靠团队成员的个体知识水平和个人智慧的发挥,更为重要的是协调好团队成员的行为、个性和动机,由团队成员相互合作创造出新的知识。设计型知识工作团队成员来自不同的职能部门,成员个体在性别、年龄、 学历背景、职业经验等方面存在客观差异,各自具有专属的特长,基于不同的任务,将团队成员按知识分工组合在一起,协同完成设计工作。团队成员的异质性带来团队知识差异是内部知识转移的前提和基础。不同的教育背景、职业经验形成团队成员的知识互补,激发团队成员的知识需求,形成团队的 “知识势差”。知识势差可以促进团队成员主体之间的知识相互渗透,丰富团队的知识结构,增强团队的创新能力。

设计型工作团队的任务是否能高效完成,很大程度上取决于知识能否在团队内部有效流转,知识在转移的过程中能否有效地被团队成员利用、内化。 如何利用好团队成员的异质性,促使知识能在团队内部实现共享、转移和进化,对于增强企业的竞争力具有重要意义。如果将设计型知识工作的知识转移过程作为一个开放的知识输入输出系统,那么团队内部的各种知识资源与系统外部环境相互作用, 进行信息交换,经过内部知识整合,最后输出高知识含量的设计方案。设计型知识工作团队的内部知识转移一般过程如图1所示。

在团队内部已有知识资源的基础上,团队知识转移的过程一般经过知识搜索、知识传递、知识吸收和知识利用几个阶段: ( 1) 成员个体需要某种自己缺乏的知识,便会在团队范围内迅速搜索,这些知识通常包括存在个体头脑中的隐性知识( 专业知识、设计经验、创造性知识等) 和团队显性知识( 设计标准、手册、制度等) 。( 2) 成员个体搜索到自己所需的知识后,自然成为知识的受用者,而知识提供方则成为其知识的来源。基于共同的任务目标,知识需求方通过与知识提供者沟通交流、相互学习的方式传递知识,团队显性知识则通过文档传递的形式进行共享与转移。 ( 3) 在多次的人际交互、学习或文档共享过程中,知识需求者根据自身的学习能力,进行知识选择、过滤,进行同化吸收, 使新知识与自己原有的知识进行融合,丰富自己的知识结构体系,提高学习认知能力。 ( 4) 知识接受者将知识内化后,将新知识运用于具体任务的设计过程中,根据问题或任务情境进行知识调整和修正, 并将知识固化到产品中去。如果知识应用的效果明显,新知识则慢慢融入到团队成员知识结构中去, 达到团队知识的丰富与更新,在后续的设计工作中, 新知识则成为团队的原有知识资源,成为下一个新任务的基础。这样,知识在团队内部不断转移,知识不断创新,团队知识在知识的转移过程中实现持续螺旋上升。

设计型工作团队的知识转移的主体包括团队成员和团队整体两个层面,在个体之间或个体与团队之间转移的知识主要包括团队显性知识和个体隐性知识两部分。根据SECI知识创造螺旋模型将设计型知识工作团队的知识转移途径分为个体知识外部化、团队知识社会化、个体/团队知识内部化、团队知识组合化4种方式[1]: ( 1) 设计团队成员通过设计手册、设计报告等方式将个体隐性知识传递给团队的其他成员,供其它成员学习、吸收和利用的过程,实现了团队个体成员隐性知识到显性知识的转化; ( 2) 团队成员之间采用师徒制、讨论与咨询、培训等方式,实现个人隐性知识之间转化,团队成员之间的密切交流, 可以达成知识潜移默化、形成同感,产生共鸣, 提高个人隐性知识相互转移的效率; ( 3) 团队成员个体从其他成员或团队接受到的显性知识与自己原有的知识进行整合,重构个体的知识体系, 实现知识内化,团队成员将知识内化后,所有成员新学习的知识成为团队内部共同享用的隐性知识,实现团队知识的内化; ( 4) 团队将新吸收的分散于成员个体的知识进行整合,形成统一、连贯、有序的显性知识,与团队已有的显性知识进行组合,并加以创新,完成团队知识的组合化过程。

2研究的概念模型与假设

个体特征的差异性影响着设计型知识工作团队内部知识的转移过程,可是,团队的知识转移不只是个体现象,更为主要的是团队群体之间的知识互动。如果将个体成员的差异放大到团队的群体层面, 就会带来团队的差异性。团队差异性对团队的知识转移具有双向影响作用: 团队知识差距是知识转移的动因,但团队差异性过大会形成较大的认知差异, 不利于团队知识的转移。Jackson等[2]则将团队异质性分为关系取向和任务相关的异质性,或者是观察特质和深层特质的异质性。Jeff等[3]则将团队异质性分为价值观异质、信息异质和社会范畴的异质。 在团队异质性相关文献的基础上,结合设计型知识工作团队的特征,本研究将团队异质性定义为: 为了完成设计任务,拥有不同背景的成员组合在一起进行协同工作的团队所体现出来的人口统计特征的差异性。本文依据个人的特征和团队任务将其分为低工作相关和高工作相关异质性。低工作相关的异质性主要包括团队成员的性别与年龄,而高工作相关异质性则包括团队成员的学历背景、专业知识背景和职业经验。

知识转移是知识管理的重要环节,也是知识管理理论所研究的主要内容。近年来,知识转移已经成为企业组织管理领域的研究热点,很多学者根据知识转移的不同特点进行了多角度研究,研究主要集中在组织间知识共享和组织内部知识转移过程模型、影响因素方面。例如,SECI知识创造理论模型认为知识在个人、团队、组织和组织之间通过 “社会化、外部化、内部化、组合化” 的过程,实现隐性知识和显性知识之间的良性循环转移。基于知识势差的知识转移五阶段模型认为组织间知识的转移通常涉及知识获取、交流、接受、同化和应用5个阶段[4]。组织内部知识转移最佳实践模型认为组织内部知识转移是一个清楚明晰的经验转移过程,组织内部知识转移经过初始阶段知识转移种子的形成, 执行阶段知识在受体间流动,蔓延阶段受体使用知识解决组织问题和整合阶段知识演变为组织常规知识4个过程[5]。Albino等[6]提出的知识转移分析框架认为,影响企业内部知识转移的要素主要有转移主体、媒介、内容和情景。Cummings等[7]提出的知识转移四因素模型认为,影响知识转移的因素有知识源、知识受体、转移知识内容、转移情境4个方面。在前人研究基础上,本文将知识转移理解为团队成员为了完成设计任务,在设计过程中通过与知识拥有者进行人际互动来搜索团队所需的知识,并将知识吸收、利用的过程; 并以设计型知识工作团队为研究对象,将问题聚焦于团队异质性对知识转移过程的影响,重点关注知识传递、知识吸收和知识利用3个过程。

为了研究团队异质性与知识转移之间的影响关系,本研究引入交互记忆系统作为中介变量。交互记忆系统是对来自不同知识领域的信息进行编码、 存储、检索和交流活动的共享认知劳动分工,是一种相互获取、储存信息的机制[8]。交互记忆系统的提出来自 “外援记忆”的概念,即个体可以通过更多的他人记忆系统来增加信息容量。交互记忆系统是一种团队成员在协作完成设计任务的过程中形成的,用来稀释、获取、编码、储存、检索和交流不同知识领域的知识合作分工系统。本文将交互记忆系统看作是团队知识转移过程的独特机制,主要以知识分布与面对面交流为主要条件,包括专长、信任和协调3个维度。基于以上对团队异质性、知识转移和交互记忆系统的理解,建立团队异质性影响设计型知识工作团队内部知识转移的概念模型,如图2所示。

设计型工作知识团队的异质性影响知识转移过程概念模型从低工作相关和高工作相关异质性两个方面考虑交互记忆系统所包含的专长、信任和协调3个维度,从知识传递、知识吸引和知识利用3个部分度量团队内部知识转移过程。概念模型将团队异质性作为自变量、交互记忆系统作为中介变量、 知识转移过程作为因变量来验证变量间的相关影响关系。根据概念模型所形成的研究假设主要有: 团队异质性与交互记忆系统存在相关性( H1) ,其中包括低工作相关异质性与交互记忆系统存在相关性( H1a) ,高工作相关异质正向影响交互记忆系统的形成( H1b) ; 团队异质性与知识转移过程存在相关性( H2) ,其中,低工作相关异质性与知识转移存在相关性( H2a) ,高工作相关异质性正向影响知识转移过程( H2b) ; 交互记忆系统与知识转移过程具有正向显著关系( H3) ,其中,团队交互记忆专长正向影响知识转移( H3a) ,团队交互记忆信任正向显著影响知识转移( H3b) ,团队交互记忆协调正向影响知识转移( H3c) 。

3问卷设计与数据搜集

3. 1问卷设计

研究问卷设计步骤经过4个步骤: 参考相关研究的测量量表,结合本文的研究对象及目标,初步形成调查问卷; 初步形成问卷之后,征求小组内的意见并进行修改,然后再向领域内专家征求建议并修改; 问卷进行小样本试测,重点检验问卷中变量测量指标的合理性和测量题目、题项的语言表述准确性,试测后再对问卷进行修改完善; 最后,运用形成的调查问卷进行大样本调查。问卷的结构主要包括3个部分: 第一,调查对象的人口统计学变量, 包括性别、年龄、工作年限、学历水平、专业背景、 团队组建时间和团队现有规模等。第二,交互记忆系统3个维度变量的测量,测量指标主要采用Lewis团队开发的量表,主要来源于参考文献[9,10,11]。交互记忆系统专长主要测量团队知识是否存在专业化、 差异化; 交互记忆系统信任主要测量团队是否信任或依赖团队其他成员; 交互记忆系统协调主要测量团队成员能否高效协调地完成任务。每个变量设置5个测量题项。第三,知识转移过程3个维度的测量,测量指标主要参考团队知识转移过程的典型研究,主要来源于参考文献[12,13]。知识传递维度主要测量团队内部交流的方式、频率和成员获取知识的难易程度; 知识吸收维度主要测量团队成员内化知识的数量及难易程度; 知识利用维度主要测量知识整合、解决问题等方面的知识使用情况。每个变量都设计5个测量题项。调查问卷中,除了设计对象人口统计学变量外,其它测量问题都使用李克特5点量表法,根据被试对问题态度强度的递增,将题目选项依次设计为 “完全不符合、比较不符合、符合、比较符合、完全符合”,分别用1 ~ 5分加以计数。

3. 2数据搜集

本研究采用随机选择抽样的方式,对安徽、重庆、天津等地的54个设计型知识工作团队进行调查,涉及生产制造、信息技术、建筑设计行业和科研院所。问卷的发放采用现场纸质和网络电子问卷两种形式,共计发放问卷400份,回收359份,回收率为89. 8% 。在回收问卷中,剔除填写不全、答题不认真、人为判断理解错误的问卷后,剩下有效问卷330份,问卷有效率达82. 5% 。有效问卷样本分布情况见表1所示。

4研究数据分析

4. 1信、效度分析

由于本文是基于团队层面来研究异质性、交互记忆系统和知识转移过程之间的关系,而数据来源是团队个体成员,这就需要在数据分析之前将每个团队成员在交互记忆系统、知识转移变量各个维度上的得分加总平均,以得到团队层面的分数。个体成员数据能否代表所在团队的整体数据,应该由团队内部个体成员回答数据的一致性来判断。研究采用检测群体内部一致性程度的Rwg系数来判断,交互记忆系统和知识传递变量不同维度的Rwg平均数见表2所示。Rwg系数的取值范围是从0到1,0表示数据完全不一致,1表示数据完全一致。一般认为Rwg系数的均值大于0. 70时,说明群体中个体数据存在较高的组内一致性水平。由表2可知,交互记忆系统、知识转移各维度变量的Rwg平均值都大于0. 70,说明可以将具体数据整合到团体层面,即可以将每个团队所有个体的平均数作为此团队在这两个变量上的得分。

数据的信度是指所测结果的一致性,效度反映实际指标变量真正达到所要测量变量的有效程度。 本研究采用Cronbach Alpha系数、组合信度( Com- posite Reliability,CR) 和平均方差抽取值( Average Variance Extracted,AVE) 对交互记忆系统和知识转移过程两变量的各维度进行信度和效度检验。Cron- bach Alpha系数用于变量数据的内在信度检验,其数值要求大于0. 80; 组合信度反映的是潜在变量的内部一致性,其值越高代表测量指标间具有很高的内在关联性,反之则关联性较低,参考标准值是0. 60以上; 平均方差抽取量是用来察看观测指标的总变异量有多少是来自于潜在结构的变异量,其他的变异量则是由测量误差所导致的,其标准参考值是大于0. 50。研究变量的信度与效度检验结果见表3所示。表3中数据显示,研究变量的Cronbach Al- pha系数、组合信度、平均方差抽取值均达到要求, 而且在测量指标的因素负荷量都达到大于0. 50以上,进一步证明测量变量具有良好的内部一致性和区分性,即数据的信度和效度都较佳,可以进行后面的变量相关性分析和研究假设的验证。

4. 2假设检验结果

结构模型方法利用研究所获取的数据来确认假设模型中潜在变量间的关系。利用所搜集的数据, 对模型进行适配度检验,模型卡方检验的显著性概念值为0. 005 1,小于模型适配检验所要求的0. 05, 说明概念模型与样本数据比较契合。模型的其它适配度指标,如绝对适配度指标、简约适配度指标和增值适配度指标均达到要求。通过模型检验后,研究变量之间的标准化相关系数和相应的假设检验结果见表4所示。

注:1)***表示p﹤0.001,**表示p﹤0.01;2)其他无显著意义的p值以数字表示

5研究结论与建议

研究结果显示,团队的高工作相关异质性显著影响交互记忆系统,而低工作相关异质性与交互记忆系统的相关性不明显。原因可能是在团队刚成立的时候,成员往往会忽略各自在性别、年龄等人口变量方面的不同,设计任务主要是基于专长方面进行知识分工,团队成员在各自专业、教育背景和职业经验等方面的差异利于交互记忆系统的形成; 也有可能是交互记忆系统的专长反过来作用于高工作相关异质性,团队成员更好地发挥各自的知识与技能,并在自己的专业领域研究更加深入,能快速有效地解决相关问题,完成设计任务。这个研究结果与Littlepage[14]的研究结果相同: 团队成员具有的与工作高度相关的知识差异越大,越能有效确认成员个体的专长,越有助于交互记忆系统的形成; 团队成员的专业和学历不同,更利于促进知识分工; 团队成员的职业经验不同,更利于成员从不同的角度看问题,给团队带来更加多元化和更深层次的理解, 从而对交互记忆系统具有正向促进作用。

交互记忆系统显著正向影响团队知识转移过程原因主要有: ( 1) 团队成员分工合作,从各自的研究领域搜集知识,并且在知识的传递和交流过程中成员逐渐成长为某个领域的专家,由此,团队内部成员就能更加清楚谁具有某个方面的专长、如何使用专长,这将有助于团队内部知识的快速传递。 ( 2) 经过长时间的交流合作之后,团队成员充分相信其他成员共享知识以及完成任务的能力,团队成员之间的高信任度能更加准确地定位和利用其他成员的知识与技能,团队成员之间的高信任更有助于团队内部知识的传递和吸收。 ( 3) 为了完成设计任务,团队成员之间需要配合默契,减少不必要的冲突,更有利于利用成员的专长和整合彼此的知识, 团队内部的协调程度就能促进知识的转移利用。团队成员间的相互交流可以增进各自的记忆,共享知识并且充分信任团队成员的知识与能力可以增强知识共享行为的发生。

团队异质性与知识转移之间存在显著相关关系, 但低工作相关异质性与高工作相关的异质性对知识转移的影响有所不同。低工作相关异质性与知识转移是负相关关系,这说明不同性别、年龄的人在一起工作通常需要更多的时间进行沟通,促进理解。 如果团队内部成员产生冲突,会降低成员的认同感, 导致相互不信任,大大减弱成员间知识交流的意愿, 不利于团队知识的传递,进而影响知识的吸收和利用。年龄或性别不同的人对先进技术的认知和接受程度不一样,有时会造成知识转移的障碍,不利于知识的有效流转。高工作相关异质性与知识转移过程之间的相关也并非正向线性相关,而是表现出U型曲线关系。如果团队成员的知识差异不明显,具有较大的共同性,团队成员在具体设计任务中知识转移的量较少或没有发生知识转移现象。随着高工作知识差异性加大,知识转移过程有了相应的提升, 团队成员之间专业知识分布越广,与设计任务高度相关的知识呈现出多样性,将有效提高知识转移的效率。但是,由于成员个体认知差异过大,处于知识势差较低的团队成员很难理解和接收内部转移的知识,知识转移的效率反而下降。

交互记忆系统在团队异质性和知识转移过程中具有中介的作用,其中,低工作相关异质性在交互记忆系统的中介作用下对知识转移过程的负向作用会减弱,而高工作相关异质性在交互记忆系统的作用对知识转移过程的促进作用会增强。交互记忆系统能识别成员的知识专长,消除异质性的作用,进而提高了知识转移的有效性,说明交互记忆系统是团队知识转移的核心机制。因此,为了提高企业内部知识转移的效果,研究从交互记忆系统形成的角度提出相应的知识优化策略: 第一,优化团队知识结构。在组建设计型知识工作团队时,在确保团队成员具有完成任务所需的基础知识后,要充分考虑团队成员的学历背景和职业经验,形成团队知识的多元化,如挑选具有互补性专长的人组成团队,强调团队成员所擅长的专业领域知识发挥,有助于团队交互记忆系统的形成。第二,不断维护团队的交互记忆系统,例如,搭建企业内部知识创新和学习网络,建设设计型团队内部知识库,对散落在个人头脑中的有用知识进行整理,索引,构建 “团队任务—成员专长—成员个体” 的知识地图等。第三, 营造团队内部交流互动的良好氛围,构建知识转移的有利手段。知识转移是一个动态的过程,团队内部良好的交流机制能够促进知识交互记忆系统的形成。在团队内部积极提供各种互动学习的机会,增强团队成员间的相互信任程度,注重培养团队成员的协调能力,从而创造出一个满足知识拥有者与知识需求者各取所需的工作环境,提高知识转移效率。

摘要：以“团队异质性—交互记忆系统—知识转移过程”的研究思路,通过问卷调查法和结构方程模型分析,探索设计型知识工作团队异质性影响内部知识转移的机理。研究发现:高工作相关异质性显著影响交互记忆系统;交互记忆系统正向影响知识转移过程;团队异质性与知识转移过程之间存在显著相关关系;高工作相关异质性与知识转移表现出U型相关;低工作相关异质性与知识转移是负向相关;交互记忆系统在团队异质性和知识转移过程中具有完全中介作用。研究从交互记忆系统形成角度提出优化知识转移的策略:优化团队知识结构;构建知识地图;不断维护团队的交互记忆系统;营造团队内部交流互动的良好氛围,构建知识转移的有利手段。