团队控制（精选12篇）
团队控制 篇1
团队旅客是收益管理的一个重要对象。团队旅客不同于散客,他们通常在预订座位之后会取消部分或全部订座,有时还会在离航班起飞前取消订座,使航空公司蒙受经济损失。因此团队客不能像散客那样处理。从收益管理的角度看,在决定是否接受团队时,绝不能仅仅根据当时有无空位来决定,而应该先预测该团队的座位使用率、成行率,找出各条可供该团队旅行的路线,算出团队的票价(团队通常要求享受较大折扣),然后再作决定。散客置换价方法[1]对于临时团队订票决策是非常有效的一种方法。但是对于某些航线,例如旅游航线,团队和每个团队的旅客数量都较多,团队旅客是市场的主体,这种方法就不适用了。
目前收益管理中对于团队问题的研究极少,研究主要集中在散客研究上[2,3,4]。在所有这些方法中都未提出如何对团队旅客进行舱位控制,都是假设不存在团队或是认为可以将团队拆散以散客对待。以上研究都将团队问题弱化,主要是国外航空公司的航班上团队数量较少,团队旅客数量也很少,将团队旅客作为散客看待是可行的。但是对于亚洲国家尤其是东南亚国家受文化传统的影响团队旅客在航班旅客构成上占有很大比例,因此本文将团队座位控制问题突显出来,将团队座位与散客座位进行一体化控制才能有利于最大化航班收益。
1 一体化舱位控制模型
航空需求是不确定需求。对于散客与团队而言,由于散客需求具有一定的规律性,可以看作一个随机向量,一般情况下都认为各子舱需求都服从一个正态分布。虽然团队需求也是不确定的,但是由于团队都是很早就向航空公司提出订票申请,因此团队需求在航班还有充足座位的情况下就可以比较准确地获得。航空公司实际操作中往往不会接到某个团队订座请求就立即做出决定是否接受,而是积累一批团队后决定哪些团队的订座给予接受。
式(1)—式(3)给出了团队和散客舱位控制的一体化优化模型。
s.t.
c1+c2≤C (3)
其中xi=0,1,xi=0表示不接受i团队的请求,xi=1表示接受这个团队的请求,其它变量和参数的计算公式如下。
有关参数的意义说明如下
C:航班可用座位数,c1是分配给散客的座位数,c2是分配给团队的座位数;
F’:航班散客各舱位座位价格的集合:F′=(f′1,f′2,...,f′m),f′i是i子舱散客票价;
F:团队申请的票价的集合:F=(f1,f2,…,fn),fi是第i个团队申请的票价;
S:申请团队人数的集合:S=(s1,s2,…,sn),si是第i个团队的人数;
η:团队成行率的集合:η=(η1,η2,…ηn),ηi是团队i的成行率;
D:预测的航班散客需求的集合:D=(d1,d2,…,dn),di是i等级舱位的散客需求,服从独立正态分布: di～N(μi,σ
式(1)是目标函数,第一项是团队收益,第二项是散客收益,目标函数要实现总收益最大化。式(2)要求选择的团队的座位收益不低于将座位分配给散客带来的期望边际座位收益。式(2)反映出当保证式(2)成立时,就是一个最优的散客与团队座位分配,不需要计算出散客收益然后与团队收益相加。而散客各子舱的舱位控制可以按散客分配的座位总数为上限,利用EMSRa模型进行分配。式(3)表示团队与散客分配的座位数之和不超过航班可用座位数。
2 求解算法
上述模型的求解比较困难,因为它是整数规划问题,而且约束条件(2)是非线性的。传统的背包问题算法不适用。因为对于不同的团队组合,可获得的座位数是不同的,在相同的团队总人数时,团队的总体价格越高,应该分配给团队的座位数就越多。这相当于背包的容量是一个变量。我们注意到式(2)的右边是关于fi与siηi的增函数,这说明团队规模相同时,申请价格较高的团队更能够满足条件式(2);团队申请价格水平相同时,规模较大的团队更能够满足条件式(2)。
因此建立如下的分枝搜索算法:
在以下的算法步骤中,在算法流程的节点K,SETI(K)是被选择团队的集合,SETE(K)是已舍弃团队的集合,SETF(K)是未定团队的集合。Z0是目标函数最优值,B(K)是节点K中已选择团队的总收益,
第1步:如果
第2步:如果
第3步:将团队按照其申请价格fi降序排列,如果有几个团队申请价格相同,则按照siηi的降序排列,并转下一步。
第4步:令B(1)=108,SETI(1)=Φ,SETE(1)=Φ,SETF(1)={1,2,…,n},K=1,转下一步。
第5步:在末端节点集合中,令K表示B(k)最大的节点,选择节点K进行分枝。如果SETF(K)=Φ(所有团队已被选择或已除去),则已获最优解,最大团队总收益的值等于
第6步:对节点K根据申请价格进行分枝,令ISTAR代表I(SETF(K)中申请价格最高的团队,则一个分枝包含团队ISTAR,另一个分枝包含SETF(K)中除去团队ISTAR后剩余的团队。令后一分枝的编号K=K+1,同时令COUNT=1,SETI(K)=SETI(K-1),SETF(K)=SETF(K-1)-ISTAR,SETE(K)=SETE(K-1)∪ISTAR。转第下一步。
第7步:计算B(K):设置临时集合SETI’(K),将SETI(K)拷贝到SETI’(K)中,如果SETF(K)≠Φ,则按顺序(申请价格递减)尽可能多选择SETF(K)中的团队,将其移至SETI’(K)中,用SETI’(K)的团队计算WLK,直到所有已选择各团队旅客数量等于WLK为止,注意此时可能造成最后一个放入的团队不能完整放入SETI’(K)中。令B(K)等于SETI’(K)中所有团队的总收益,B(K)实际上成为从此节点分枝的所有节点的上界。如果COUNT=1,转下一步,否则,转第5步。
第8步:考虑包含团队ISTAR的节点。令K=K+1,SETI(K)=SETI(K-2)∪ISTAR,SETE(K)=SETE(K-2),SETF(K)=SETF(K-2)-ISTAR,COUNT=0,计算WLK,如果
在上述算法中,WLK具有c2的意义,表示在尽量考虑散客需求后,留给团队的座位数。在不断分枝过程中,SETI(K)中的团队逐渐增多,团队平均价逐步减小,因此给散客预留的座位数c1逐步增加,团队座位数WLK逐步减少。但分枝到一定层次后,WLK变化减缓,变化幅度一般在2—5个座位之间。
3 算例分析
航空公司的某个航班目前散客销售价格是6折,预测未来散客的价格与需求量见表1。当前团队的需求见表2。航班剩余可用座位数C=124。
利用表1和表2给出的散客数据、团队数据和上面介绍的算法,对数学模型式(1)—式(7)采用MATLAB语言编程,在acer 1.6 GHz 512 MB RAM笔记本电脑上进行求解运算,耗时0.54 μs。计算所得结果为:最优的团队接受策略为(2,8, 1,3, 9),期望收益37.48p(p为全价票的价格),分配团队座位74人,实际期望售出70个,留给散客座位50个,可能空置座位4个。但空置的座位并不意味着就一定虚耗,当航班订座接近起飞前这些座位仍然存在可将这些空置座位提取出进行销售。
如果表2中给出的团队的编号是团队发出请求的顺序,一般航空公司按照“先来先得”原则作为接受团队的策略,则接受的团队是(1,2,3,4),期望收益为33.33p,分配团队座位69个,实际期望售出67个,此时给散客留座位55个,可能空置座位2个,比上述方法的最优解减少收益4个多全价票。如果按照“价格优先,数量优先”的策略,则接受的团队是(1,2,8,3, 5),期望收益为35.8p,分配团队座位70个,实际期望接受团队旅客70人,空置座位0个,也比上述方法的最优解减少1.68个全价票;或者接受团队(2,3,5,7,8),期望收益36.55p,此时分配团队座位73个,期望接受团队旅客73人,给散客保留座位51个 ,空置座位数为0。此时,尽管期望空座为0,但仍比最优解减少0.93p的收益。
单纯地从一个航班看团队一体化控制产生的收益不大,但是对于一家中型的航空公司一天至少有500个航班,如果一天有20%的航班存在大量团队问题,则航班数量达到100班。一般航空票价全价票在1 000—2 000元之间,即使按最低价格计算一天也能为航空公司带来10万元的收益,一年将带给航空公司3 600万元收益,这将是很可观的!
4 总结
本文研究了航空收益管理中的团队与散客的一体化舱位控制方法。提出了一种静态控制模型,由于模型是一个非线性的模型缺乏现成的求解方法,因此设计了一种分枝搜索算法。实例分析表明本文建立的模型正确,算法计算精确,求解效率高,具有实用价值。
收益管理的舱位控制技术越来越朝着动态与网络化方向发展,因此研究团队与散客一体化动态舱位控制方法与网络下的团队与散客一体化舱位控制方法是进一步研究的方向。
摘要：团队控制问题对于亚洲航空市场,尤其是东南亚市场非常重要。在目前航空公司收益管理研究中,缺乏团队旅客的舱位控制问题研究。团队与散客的舱位控制是相互影响而不能割裂的,应将团队与散客的舱位控制问题综合起来研究。设计了一个数学模型,确定团队与散客的座位分配。由于模型是一个非线性模型,缺乏合适的求解算法。设计了一个分枝搜索算法。通过实例证明算法有效,研究结果可以提高航空公司收益。
关键词：团队管理,舱位控制,收益管理,交通运输
参考文献
[1]杨思梁.最盈利的管理方法——收益管理.北京:航空工业出版社,2000:78—80
[2] Belobaba P P.Air travel demand and airline seat inventory manage-ment.Massachusetts Institute of Technology,1987:134—139
[3] Lee T C,Hersh M.A model for dynamic airline seat inventory controlwith multiple seat bookings.Transportation Science,1993;27(3):252—265
[4] Curry R.Optimal seat allocation with fare classes nested by originsand destinations.Transportation Science,1990;24(3):193—204
团队控制 篇2
（四）。实践的第一天，团队分为两组，分别携带设备对两所学校展开相关点调研。
据悉，团队将在早高峰（8：00-8:30），午高峰（11:30:-12:00），晚高峰（5:30-6:00），三个下班高峰期，车流量相对大，也是学校上下学的时间段对学校周边的交通安全问题展开调研，社会实践报告《山东大学控制学院青春生命守护团队活动纪实
（四）》。上午7时，团队从山东大学兴隆山校区出发，赶往实践地点。每个分队内，两人负责用DV拍摄学校周围车流量情况，两人负责拍摄道路上行人和车辆的违规现象，其余人员负责对行人进行随机的问卷调查。活动有条不紊的展开，队长由于劳累而患上了重感冒，但是他仍然坚持参加今天的实践活动，这对每个人来说是巨大的鼓舞。中午来不及吃上午饭，队员们在烈日下又开始了午高峰的调研，DV拍摄的同学，浑身被汗浸湿，却因为手持DV而不能随意活动，拍摄的同学也会遭到违规行人的不理解。虽然种种的阻力，但是队员们仍然热情饱满的投入到工作中。晚高峰位于下班的高峰期，车流量更是惊人，要是没有合理的交通设施，对学生的人生安全将是很大的威胁。
超越团队建设，打造成熟团队 篇3
团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。
高效运作的团队支持业务的发展
要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。
群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：
团队：1+1＞2
群体：1+1=2甚至1+1＜2
翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。
我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。
团队成长的五个阶段
翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：
第一阶段：彬彬有礼
在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。
第二阶段：探索定位
经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。
在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。
总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。
第三阶段：追逐权力
团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。
团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。
根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。
第四阶段：建设发展
能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。
在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。
第五阶段：能智统一
能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。
团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。
团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。
善用工具，提高团队的成熟度
成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。
理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。
目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员
领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解
分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长
系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源
沟通：团队即成员间如何互动和反馈
关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注
通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。
了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。
从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：
工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。
工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。
从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：
工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。
工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。
从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：
工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。
工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。
从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：
工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。
工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。
在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：
工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。
以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。
持续改善的关键
如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：
1、新成员的加入：
新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。
2、冲突的处理：
团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。
3、绩效不良的团队成员：
在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：
“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。
团队控制 篇4
一、无形资产的内涵
国家财政部发布的 《资产评估准则——无形资产》中, 无形资产被定义为“是指特定主体所控制的, 不具有实物形态, 对生产经营长期发挥作用且能带来经济利益的资源。无形资产分为可辨认无形资产和不可辨认无形资产。可辨认无形资产包括专利权、专有技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权等;不可辨认无形资产是指商誉。”[5]按照该定义所述, 结合高校在参与我国各方面的生产生活中所发挥的作用, 高校科研团队所涉及的无形资产主要分为以下几个方面: (1) 科研团队成员的专利权和著作权, 团队成果的商标权、团队内部的各种技术和实验数据、团队内部资料等。 (2) 科研团队的房屋、设备、土地等资源的使用权、科研团队的声誉、名誉权。 (3) 科研团队及其重要成员的影响力和权威性。
二、高校科研团队无形资产流失的原因与分析
近年来, 我国很多高等院校都处于由传统的教学型大学向研究型大学转型的时期。由于长期以来对有形资产的重视, 忽视了无形资产的存在, 导致很多高校, 特别是所属的高水平科研团队的无形资产都有或多或少的流失。
1.思想认识不足。无形资产由于其看不见、摸不着的特点, 在管理上容易造成忽视, 特别是高校中的管理机构, 对有形资产, 如仪器设备, 从预算、招标、采购、验收、支付、登记、转移、注销等各个环节都有明确的规定和专人的监督和管理。但在无形资产方面, 大多数高校仅仅停留在对专利权的申请、授权等环节加以辅助和监督, 对专利权的保护、侵权的申诉等关乎无形资产价值保护的工作并不积极。归根结底是由于高校的管理机构对无形资产的重要性认识不深, 没有意识到无形资产的巨大潜在价值。因此, 所属的科研团队对无形资产就更加缺乏基本的认识。
2.缺乏相应的管理制度。由于对无形资产的价值认识有限, 极少高校设有关于无形资产的管理制度。 而高校内部对无形资产的特性了解程度并不统一, 造成各项无形资产的部门归属常常不太一致。例如, 高校中的仪器设备等有形资产通常归国有资产管理处或设备处进行统一管理, 而专利权则通常归科技处进行管理, 这样在管理形式和方法上难以协调。具体到科研团队中, 一般各团队均安排专人负责团队仪器设备的登记、使用、管理和共享。而专利权, 商标权等常常由团队内部人员个人完成申请。以发明专利为例: 尽管高校作为名义上的权利人主体, 具体的专利权的保护仍旧需要各科研团队的发明人个人去完成, 由于一般情况, 高校对侵权调查没有明确的经费支持, 常常造成发明人力不从心, 无暇对专利进行保护, 而从制度上也没有对专利权的追讨或损失有明确的奖惩。
3.无形资产的追讨难度大。当前各个高等院校人才流动越来越频繁。人才的流动一方面造成学术成果的推广, 另一方面也成为许多无形资产流失的主要原因。特别是某些学术带头人从某一高校调动至另一高校, 往往涉及的不仅仅是一个人, 而是一个团队, 除了某些有形资产被随队带走之外, 更多的是整个团队的无形资产被转移。团队所完成的大量设计成果、发明秘密、实验数据、实验结论都被带入了新的单位。而对于无形资产的原有权利单位, 由于没有对团队无形资产进行登记, 空口无凭, 对无形资产的价值也不清晰, 职务成果还是非职务成果的难以认定, 追讨几乎成为不可能完成的任务。
4.无形资产的价值认定难。无形资产在没有转换成有形产品或技术服务之前, 货币价值十分难以确定。[6]例如:著名高校的名称的缩写, 如北大、清华、中科大, 这些名字被很多相关的不相关的企业植入至企业名称或产品名称中以提高知名度和产品销量。[7]尽管我国已经出台相应的法律法规对这种行为进行了限制和惩罚。但这种对无形资产的侵害行为仍旧十分普遍和猖獗。究其原因, 我国缺少相关的标准评估体系, 即便被判侵权, 过错方也认为这种侵权行为的过错成本过低。科研团队中由于分工和侧重点不同, 科研成果所产生的无形资产的权利认定和分配、以及相对应的货币价值认定目前更多的是依靠个人凭借经验去估计, 成果价值的认定也常常被论资排辈、关系亲疏、职务高低等社会因素所影响。按目前的作法, 无形资产的价值认定最终难以形成科学的结果。
三、防止高校科研团队无形资产的流失的对策
防止高校科研团队无形资产的流失需要从高校的整体角度进行统筹规划, 将科研团队作为规则的执行者, 其间, 设立管理处、管理系统、追讨机构等中间环节。
1.逐步推广无形资产管理意识。2012年4月开始执行的《事业单位财务规则》明确规定:“事业单位的资产包括流动资产、固定资产、在建工程、无形资产和对外投资等”。而对固定资产的取得和转让也做了明确的规定:“事业单位转让无形资产, 应当按照有关规定进行资产评估, 取得的收入按照国家有关规定处理。 事业单位取得无形资产发生的支出, 应当计入事业支出。”[8]作为科学研究的重要执行人, 科研团队从团队负责人到团队成员都要对无形资产的概念、范围、价值评估和流程等各方面都有深入的学习, 从而才能有效的对无形资产有效的管理。[9]
2.设立无形资产监管一条龙服务。无形资产的管理不仅涉及到专利的发明人, 更多的利益牵扯到权利人, 大多数情况下即高校本身。因此, 高校应该以科研团队为基础, 建立无形资产的统一管理系统, 实行监管一条龙服务。若由科研团队的个人负责权利维护, 精力分散, 无法形成合力, 一旦发现侵权行为, 难以对权利进行有效的追讨。当权利被侵害, 需要进行追讨等事务时, 高校应结合相关的法律服务机构积极地进行回应, 而不是视而不见, 或被动接受。当高校的名誉权、影响力等无形资产受到损害时, 应有统一的监管机构做出控诉。[10]无形资产的监管更重要的作用是对无形资产的保护, 努力使得无形资产的价值得以提升。
3.建立无形资产有偿赔付制度。科研团队和高校双方都有保护无形资产的义务, 高校应该与科研团队及其成员签署无形资产取得和保护协议, 明确双方的义务, 并注明赔偿条款。当科研团队中的人员进行职务或单位变动时, 一旦出现了无形资产的不合理转移, 高校资产出现了流失, 高校一方应按照协议的条款追讨赔偿。赔偿制度的设立, 对科研人员擅自带走科研成果和数据的行为进行了约束, 并为追讨的行为提供了依据, 对法律纠纷的解决提供了明确的证据。 同时科研人员一方对高校的相关机构也提出了新的要求, 使得无形资产的保护不再是个人或所在科研团队自己的事情。双方的利益都得到了保护。
4.设置权威评估中介机构。资产的货币价值的确立是由无形资产的取得的时间、相关技术的发展、评估者的专业水平等多方面因素决定的。高校和科研团队应在行业中设置有权威性的评估中介机构。而国家机构应对评估机构的专业性进行年审, 以督促其保持其专业水准。当无形资产的评估货币价值发生增值或减值时, 同样需要权威专业评估机构进行重新评估, 以得到相对准确的价值估计。准确的评估为可能发生的无形资产权利法律纠纷也提供了有理有利的依据。
高校及科研团队的无形资产管理第一步应该是对其进行确定和登记, 下一步是在有力保护的同时, 使无形资产得到升值。高校、科研团队、学科带头人和成员不再是单独的个体, 在无形资产的体系中应协同合作, 使高校的从教育机构的名称变为科学研究的品牌, 如同知名企业一样拥有价值庞大的无形资产。
参考文献
[1]张建华, 卢范强.高校无形资产管理研究[J].北京航空航天大学学报 (社会科学版) , 2012, 25 (3) :113-117.
[2]吴建军.加强高校无形资产管理研究[J].当代经济, 2011, (4) :45.
[3]韩云珍.论高校的无形资产管理[J].山东理工大学学报:社会科学版, 2006, (1) :52.
[4]梁宏.对高校无形资产保护策略的研究——以法学为视角[J].时代教育, 2011, (8) :24.
[5]郭化林.中国资产评估准则——阐释与应用[M].上海:立信会计出版社, 2009.
[6]姚金菊.高校无形资产的法律保护[J].中国高等教育, 2013, (1) :55-57.
[7]吴寿东, 许丙东.产业规范化背景下高校名称权的法律保护[J].中国高校科技与产业化, 2009, (4) :66-68
[8]李建光.对新修订《事业单位财务规则》的几点认识[J].商业会计, 2012, (18) :89-90
[9]刘兰涛, 车中强, 关会林.高校无形资产管理的经验与体会浅谈[J].价值工程, 2013, (05) :246-247
团队控制 篇5
作为一个CEO，我不希望我手下的同事是奴隶，因为我控制了51%以上的股份，所以你们都得听我的，没有意义。
--马云20接受《财富人生》节目的访谈
背景分析
相对于大多数人在团队管理上的“山头主义”，马云采取的是另一种做法，为共同的价值观和理想工作，
关于团队精神，阿里巴巴的阐述是：共享共担，以小我完成大我。乐于分享经验和知识，与团队共同成长。有团队主人翁意识，为团队建设添砖加瓦。在工作中主动相互配合，拾遗补缺。正面影响团队，使大家积极地朝着同一个方向前进。
行动指南
龚宇说团队 团队评龚宇 篇6
龚宇不习惯于在管理中采取强硬方式，他以自己的方式在强化团队的执行力。他对项目的跟踪不是规定硬性指标，而是以频繁的邮件往来做监控，其内容大到公司战略，小到如何沟通、行事，极其详尽。以自己做来带动别人做。这是龚宇自1997年起养成的一个习惯，据称这些日积月累的工作资料储存在光盘、硬盘中，累计约有500G之多。
龚宇言谈亦逻辑清晰，少有语气助词，时常大量关注细节，和其工科背景不无关系。“写程序时一个数字错了，就过不去。所以必须非常干净利落，把事情做完。”龚宇说。他偏好简单明了，曾经供职的集团公司里庞大的管理架构他一直不太习惯，“不太愿意把精力放在增加沟通成本之上”，创立爱奇艺亦然。
爱奇艺CTO汤兴认为，公司最大的财富是核心团队。“团结，一心一意想把事情做好，执行效率非常高，没有大公司那些冗余的东西。另外老板也比较靠谱。”最早吸引汤兴了解爱奇艺的正是其界面清晰的网页，彼时汤兴在谷歌任职，发现有一个网站的流量上升特别快，而且视觉上和其他网站有很大不同。让汤兴没想到的是，2011年底，爱奇艺的人力资源部找到了他，在亚运村一个酒店的咖啡厅，汤兴和龚宇有了第一次会面。“他穿着西服过来，给我感觉OK，是同一个行业，同一类的。”
汤兴所谓的“一类人”是指他预感到双方可以很好地沟通。汤兴此前在外企待了10年，若要跳槽至本土民营企业爱奇艺，文化的冲击和团队磨合是一大挑战。“企业文化适合不适合很重要，”汤兴说，“我觉得现在爱奇艺的风格是半民企，半外企。”
龚宇的职业经历让他获得了很多人的信任，不管是人品还是业务上，因此当他创业或者发展新业务时，有不少人才愿意跟随。目前爱奇艺的一些重要岗位上，负责营销的副总裁王湘君、负责无线业务的副总裁杨向华、负责运营的副总裁耿晓华和负责互联网电视业务的副总裁段有桥，要么是龚宇的老部下，要么是老同学。但龚宇和汤兴的初次接触，则是源于公司人力资源部的推荐。
“我看他的简历，是中国科技大学的博士，教育背景很优秀，但是我认为他水土不服，因为外资公司在中国做互联网没有成功的，所以初次会面并不太认真。”龚宇说。但在谈完一个多小时后，龚宇被汤兴的两个方面打动了。“第一，个人素质非常高，头脑清晰，逻辑性极强；第二心态很好。大公司有大公司病，‘我们公司怎么着’是海外大公司回来的惯用语，但是他没有这个毛病，非常踏实，非常理解与中国互联网公司的人有何不同之处，以及他能补上哪些欠缺。”因此，龚宇很快敲定了与汤兴的第二次会面，并进入实质性谈话。
另一个重要人物马东，龚宇请其任首席内容官，不仅看重其多年的经验，也是看好他和电视行业很多墨守成规的人的不同，具备“革自己命的精神”。“管理团队和公司的气质必须吻合，否则做不了太长时间。”
龚宇在公司内部，首要强调的是执行力。视频行业发展到现在阶段，几乎每家网站都有明确方向和发力点，因此，执行变成了比拼的重点。
“招人的时候，明显执行力弱的人就不要招了。肉乎乎的，说话是非不分，态度不明确，比较中庸那些，执行力通常不会太好。”龚宇说。这是进爱奇艺的第一道门槛。同时，在内部运作中，龚宇也要求保持速度，高管要“从头到尾靠带起来”，以准确的跟进和反馈建立内部运作体系。
龚宇用人还有另一个考察维度，“喜欢搞政治斗争的人，敏感的人不适合。”这是感性考量，体现在管理层面，则是职权清晰。爱奇艺公司的架构为“树状结构”，特点是一个人，只有一个节点，只有一个领导。管理的结构、权利、責任、义务分工明确，减少冲突。“当然还有一些考察方面，要倡导健康、阳光、透明的文化等等。”
视频行业风潮转换迅捷，在面对各种机会时是否跟进，龚宇的策略偏于稳健，“大多数时候是看清楚才会做，但做就必须做到底。”比如在版权内容上，同样的资金他的要求是买得比别家好，同样的库存卖得要比别家高。
比如卖广告。2010年4月22日爱奇艺上线之前，龚宇就要求广告团队提前开始销售。网站还没成型，卖什么？龚宇的回答是，必须卖，即使签不到单也得卖，因为现在做的是市场宣传、前期铺垫。所以在上线的第一天，爱奇艺就有了中国银行的一单广告收入。虽然只有5万多块钱，但对于增强投资方和团队的信心大有益处。
“我懂的事情，如果下属的意见完全相反，我会坚决按照我的意见走，哪怕是强势的，哪怕是独裁式的，如果我不懂，就按他意见走。”龚宇说。
如今回头看，龚宇认为自己在广告、销售队伍上的建设仍然过于保守。“应该再快点儿，我觉得一年前就该达到现在的阶段，那么现在我们的市场份额会更大。”但龚宇从来不是一个激进的人，“我犯保守错误的概率要比犯激进的大十倍。”
团队控制 篇7
近年来, 我国在内部控制制度建设方面成就显著, 一方面建立了以《企业内部控制基本规范》和配套指引为主的一整套内部控制制度体系和法律规范, 另一方面越来越多的上市公司在通过设立、实施和维护内部控制来促使公司走向规范化、制度化经营的轨道。但是再完善的制度也需要贯彻执行, 即内部控制的有效性问题。而内部控制的建立需要高管团队来推行和实施, 因此有必要从高管团队角度研究其对内部控制有效性的影响。
1984年, Hambrick和Mason提出了著名的高层梯队理论, 该理论将认知能力作为主要的考察因素, 认为人口统计学方面的特征 (如年龄、性别、受教育水平等) 是影响管理者获取和分析信息能力高低的主要因素。除了背景特征之外, 对高管团队行为产生深刻影响的另一重要方面就是激励机制。已有文献表明, 管理者薪酬对公司绩效有着积极影响, 但是二者之间具体的作用渠道并未深入探究, 因此有必要对高管激励与内部控制之间的关系进行考察。
二、文献综述与研究假设
高层梯队理论认为高管背景特征会影响其战略选择进而影响企业行为, 团队规模是反映不同个体背景特征的综合因素。高管团队规模大, 会开拓思路并提供更多处理问题的方法, 但是随着团队人数的增加, 高管内部冲突的概率也在增加甚至成为常态。一方面, 人数过多会增加协调的难度, 在建立内部控制之初就会因为沟通不畅而无法有效制定。另一方面, 人数过多会产生利益团体, 这种情况下, 内部控制最终成为利益集团协调和妥协的产物。此外, 团队规模还会降低成员的归属感, 从而降低高管团队的交流频率和质量。因此, 提出假说1:
H1:高管规模与内部控制有效性呈反向关系, 高管人数越多, 内部控制有效性越差。
已有的研究在考察年龄与高管行为关系时普遍认为, 随着年龄的提高, 管理者的学习能力、创新能力与适应风险的能力在减弱。但是研究对象不同其结论就可能不同。本文着重探讨年龄的差异性, 因为单独个人对事物的认知存在局限性, 高管团队的异质性会对团队决策带来积极影响。因此, 提出假设2:
H2:高管年龄多样化与内部控制呈正向关系, 高管年龄多样化越强, 内部控制有效性越好。
随着研究不断深入, 有学者将心理学的部分研究理论引入管理学, 进而探讨管理者性别差异对企业决策的影响, 其中体现最为明显的莫过于面对风险的态度。女性管理者往往是风险规避者, 环境一定的情况下, 女性管理者的决策过程更多体现为谨慎。此外, 女性管理者比例的提高有助于董事会发挥其监督作用, 改进公司治理。女性的商业道德水平相比男性而言要有显著的提高。内部控制本身就是出于规避风险和舞弊而设立的一系列程序, 符合女性管理者本身具备的特质, 因此, 提出假设3:
H3:内部控制有效性受高管性别的影响, 女性高管人数越多, 内部控制有效性越好。
依据“经济人假说”, 管理层进行经营决策的重要考虑方面就是个人利益最大化。有效的薪酬契约可以促进高管与上市公司目标函数的统一, 激励管理者提升自身能力, 改进公司经营水平并最终实现公司价值最大化。因此提出假设4:
H4:高管薪酬与内部控制有效性呈正向关系, 高管薪酬水平越高, 内部控制有效性越好。
高管持股是将高管这一外部人身份内部化的重要手段之一, 也是解决第一类代理冲突最有效的措施。李维安 (2006) 实证检验了高管持股与公司绩效的正向关系, 并指出这一关系受到第一大股东持股比例的影响。产权基础的改变让经营者拥有了公司剩余利益分配请求权从而有效的缓解了代理问题。在统一了股东价值最大化这一目标后, 内部控制的有效性对高管和股东便有了相同层面上的意义。因此, 提出假设5:
H5:高管持股水平与内部控制有效性呈正向关系, 持股比例越高, 内部控制有效性越好。
三、研究设计
(一) 样本选择
本文选择2011年A股上市公司为研究样本, 检验高管背景特征、薪酬水平与内部控制有效性的关系。由于金融和保险企业具有区别于其他企业的显著特征, 故而在样本中剔除, 另外剔除部分数据缺省的样本, 最终获得总样本数量1 507家。内部控制有效性数据取自《2012年中国上市公司内部控制白皮书》, 高管背景特征、薪酬水平以及其他财务数据均来自于CSMAR数据库。
(二) 变量定义
1. 被解释变量。
我国《企业内部控制基本规范》规定了内部控制建立应达到的目标, 包括合规性、财务报告可靠性、经营的效率效果、资产安全和促进实现发展战略。本文内部控制有效性采用《2012年中国内部控制白皮书》中公布的上市公司内部控制指数评价结果。该指数的编制全面考虑了内部控制的五目标, 按照战略指数、经营指数、报告指数、合规指数和资产安全指数五个子类进行综合评价, 并且该指数为财政部重点研究课题的阶段成果, 因此具有权威性和可信性, 是对内部控制有效性的合理衡量指标。
2. 解释变量。
高管的背景特征方面分别考察高管规模、年龄多样性和性别对内部控制有效性的影响。高管薪酬一方面采用高管的直接薪酬衡量, 另一方面将高管的持股水平也作为解释变量之一进行研究。
3. 控制变量。
结合以往的研究成果, 本文选择净资产收益率、公司规模、董事会规模、董事长与总经理两职合一、资产负债率、机构持股比例以及行业作为控制变量。
具体的变量定义说明参见表1。
(三) 模型建立
本文分别验证高管薪酬和高管背景特征两个方面对内部控制有效性的影响, 故建立多元回归模型如下:
四、实证检验
(一) 描述性统计 (见表2)
内部控制指数方面, 最大值为990.94, 最小值仅为253.82, 可以看出我国上市公司内部控制方面的层级差距比较大。中值为693.16, 与均值相当, 说明内控指数在均值以上的公司占到总体研究样本的一半左右, 仍有半数公司未达到均值水平, 我国内部控制建设虽取得一定成效但是总体进展并不顺利, 多数ST公司内部控制指数排位靠后。高管规模平均为22.3人, 最大值甚至达到75人, 各企业间高管规模差异较大。高管团队年龄变异系数均值为0.16, 说明高管团队总体年龄差异不大。高管性别方面, 总体而言男性高管仍然占据主导地位, 占到总人数的84.5%, 部分公司甚至全部为男性高管。高管激励变量方面, 高管工资薪酬均值为22万元, 最小为0, 最大达到274万元, 一方面说明高管间薪酬差距很大, 另一方面, 我国上市公司公司高管零薪酬现象一直存在。高管持股的平均持股水平为3.28%, 说明我国上市公司管理层持股整体水平偏低, 股权激励并未普遍实施, 另一方面由于本文统计高管口径为董事、监事和高级管理人员, 因此也产生了70.9%的持股比例, 大比例持股一般发生在家族控股的上市公司。
(二) 多元回归分析
表3考察高管背景特征与内部控制有效性的关系, 逐一将高管规模、年龄、年龄多样性、性别四个变量代入模型回归。第 (1) 列显示高管规模与内部控制有效性在5%水平上显著负相关, 说明随着高管人数的增加, 内部控制有效性在降低, 证实了上文提出的假设1。第 (2) 列检验年龄多样性与内部控制有效性, 结果显示高管团队年龄的变异系数与内部控制有效性在5%水平上显著正相关, 验证了假设2, 年龄多样化对内部控制的推行有着积极作用。第 (3) 列结果显示高管性别与内部控制有效性在5%水平上显著负相关, 由于变量定义男性高管为1, 女性高管为0, 因此该结果说明女性高管人数的增加会提高内部控制有效性, 假设3得到验证。
表4为高管激励机制对内部控制有效性的影响, 为了准确考察薪酬水平、持股比例对内部控制的影响, 本文先将两个变量分别代入模型回归接着总体代入模型回归, 分别得到表4的三列结果。第 (1) 列显示高管平均薪酬水平与内部控制有效性在1%水平上显著正相关, 说明高管薪酬越高, 内部控制有效性越好, 假设4得到验证。第 (2) 列为高管持股水平与内部控制有效性的回归结果, 二者同样在1%水平下显著正相关, 表明代理问题的缓解的确有助于激励管理者推行有助于实现股东价值最大化的措施, 证实了假设5。第 (3) 列综合两个变量进行回归, 结果同前两个回归大致相同。
五、结论与启示
本文利用《2012年中国上市公司内部控制白皮书》披露的上市公司内部控制指数实证检验了我国A股市场高管背景特征和薪酬激励与内部控制有效性的关系。研究表明, 内部控制有效性的确受到高管团队这两方面特征的影响。具体而言, 高管团队规模与内部控制有效性呈反向关系, 女性高管人数的提高会促进内部控制有效性的提升, 年龄的多样化会对内部控制有效性有正向影响。结果再一次证实了高层梯队理论关于管理者背景特征的论断。高管激励层面, 高管的直接薪酬水平包括工资、津贴对内部控制有效性有显著的正向关系, 高管持股水平也有类似结论。这说明代理问题的缓解对内部控制有效性的提高有显著作用。
本文从高管背景特征和激励机制出发, 从实证角度获得了高管对内部控制有效性关系的支持性证据。弥补了相关领域实证研究不足的缺陷, 同时也是对代理理论和高层梯队理论的补充。现实层面, 本文的研究成果有助于了解内部控制有效性的影响因素, 为从高管层面解决我国目前内部控制存在的问题提供有意义的指导。缩减高管规模, 增强高管团队年龄多样化, 提高女性管理者比例, 丰富高管激励方式等都是提高内部控制有效性的可行之道。
参考文献
[1].卢锐, 柳建华, 许宁.内部控制、产权与高管薪酬业绩敏感性[J].会计研究, 2011, (10) .
[2].李颖琦, 俞俊利.股权制衡与内部控制有效性——基于2008-2010年酿酒类上市公司的案例分析[J].会计研究, 2012, (02) .
[3].顾亮, 刘振杰.我国上市公司高管背景特征与公司治理违规行为研究[J].科学学与科学技术管理, 2013, (02) .
团队控制 篇8
“推行目标管理, 强化过程控制, 打造精细化项目施工团队”的管理体系是基于以完善的制度作为保障, 以精细化管理为基础, 通过推行目标管理和过程控制从而实现高效管理模式的一种理念。
一、完善的制度是保障
制度建设的重要性已被越来越多的企业所认识, 企业的发展壮大与成功都离不开一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。而对于一个专业的铁路电气化接触网段, 制度的建立健全也是现代铁路施工企业的内在要求。用制度管人, 按制度办事是所有企业的共同特点, 规范与制度是企业不可缺少的软件设施, 也是企业正常运转的基石, 按照一定制度来管人和办事, 遵循一定的流程, 不仅可以提高工作效率, 而且能减少和降低人为因素造成的不必要的失误。现代管理理论要求管理工作要做到制度化、程序化, 强调执行力。正是基于对制度建设重要性的深刻认识, 段在2007年底编写了《一公司网六段制度汇编》一书, 将日常管理分成行政管理、工程管理、安全管理、物资管理四类, 从工作属性上将管理工作模块化, 并对各项管理工作制定了详细的程序和标准。比如:“星级员工”“星级班组”评比办法, 就如何评选、评选条件以及奖励办法等细节都做了详细的规定。再比如:全段推行的管理人员的工作写实制度, 就是每周做好管理人员工作写实记录, 对一周来的工作进行总结, 由段领导及部门主管统一打分完成对管理人员的绩效考核, 通过工作写实和绩效考核相结合的综合考核管理体系, 既提高了中层管理人员综合管理业务水平, 又提高了工作效率。这些制度渗透到了管理的每一个细节, 并逐步形成了以制度促管理、以管理促生产的良好局面。可以说制度建设的健全和完善为精细化管理的成功引入提供了重要的保障。
二、精细化管理是基础
1. 精细化管理的核心内容。
目前铁路电气化行业标准日益提高, 尤其是客运专线和高速铁路的技术要求越来越高, 这就更要求我们要深谙精细化管理的核心内容。精细化管理是一种管理理念, 一种管理文化, 其以“精、准、细、严”为基本原则, 通过提升员工素质, 加强企业内部控制, 强化链接协作管理, 从而从整体上提升企业整体效益。“精”可以理解为更好、更优, 精益求精;“细”可以解释为更加具体, 细针密缕。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基础、重具体、重落实、重质量、重效果, 讲究专注地做好每一件事, 在每一个细节上精益求精、力争最佳。
2. 精细化管理在施工项目中的应用。
一个施工项目能否成功取决于五个要素, 即:人、机、料、法、环。除了环境这个客观因素之外, 其余四个因素是可以通过精细化的管理不断改善的。网六段通过精细化的管理狠抓人员、机械、物资的管理。具体做法是:一是打破固有的员工培训模式, 培养一支熟、精、专的施工队伍。将员工培训从以往单一的理论变为理论加实践的培训模式, 为此, 段在驻地建起了与接触网现场具有相同工艺要求的练兵场, 并通过练兵、比武、考核, 不断提高施工队伍的操作水平。要通过比武考试营造全员参与练兵的良好氛围, 将新工练成熟练工、将老兵练成精兵, 不断提高队伍整体素质。几年来, 由于他们注重队伍建设, 员工操作水平有了质的提高。二是通过强化调度系统管理, 提高机械车辆使用效率。加强调度系统的管理, 强化调度系统的能动性, 既能准确通报项目进展动态信息, 更要在生产系统的组织、指挥、协调中充分发挥参谋作用。在京九线施工中我段管段就有四组轨行车辆, 27台汽车车辆, 在一百三十余千米的铁路线上, 机械车辆调配直接影响着施工组织和工程进度。调度渗透到段、队、班三级管理体系中的每一个细节, 保证了信息的畅通, 为工程进度整体推进提供了保障。在工作中认真执行好派车单制度, 推行万公里安全奖, 建立对司机车辆的考核办法。三是推行限额领料制度, 控制工程成本。占70%以上的物资是工程成本控制的关键, 在全管段内实行限额领料, 由技术部门根据施工图纸和现场定测, 汇总统计出完成分站、分区间或单项工程的工作量所需要的物资数量汇总交物资部门, 物资部门根据各种材料的损耗率核算出损耗量, 建立“限额领料台账”和“物资限额领料卡”。作业队凭领料卡领用所需的物资, 料库根据发料, 领料人在限额领料卡记录栏内签收, 视领料数量的多少, 定期对领料及余料返库情况进行检查汇总, 并相应对限额领料执行好的作业队和班组发放材料节约奖, 限额领料的执行有效控制了材料的浪费, 降低了项目成本。四是建立科学合理的施工程序和方法。京九线是国家长大干线, 施工安全工作至关重要, 在施工中推行“四个一次到位”, 统一工序及施工方法, 安全有序推进施工进度, 施工过程中做到了“一人不伤、一车不停、一事不出”, 科学有序地施工组织, 精细的施工造就了高质量的工程质量, 在验收过程中以精细的施工质量、“零缺陷”的理念得到了建设单位和供电段的一致赞誉。
三、推行目标管理、强化过程控制是有效途径
管理工作有五个基本活动, 即: (1) 确定目标; (2) 组织实施; (3) 绩效考核; (4) 激励机制; (5) 培养人才。段在日常管理中就是通过目标管理和过程控制相结合的方式将这些基本活动系统化。推行目标管理、强化过程控制就是以目标为导向, 以人为中心, 以成果为标准, 通过细密的过程控制而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。具体到每一个施工项目就是将整个工期分解为多个节点工期, 并将多个节点工期定量化、具体化, 通过科学制定、层层分解、有效调控、严格考核等手段实现既定目标。
1. 自上而下的目标量化体系。
目标任务制定后, 将工作目标充分落实到具体的人员。网六段通过将工作目标从空间和时间上进行细致的分解量化, 实现了目标执行人之间的相互制约和相互促进。空间上, 建立了段、作业队、班组的三级管理体系。如在我段参建的京九电气化改造工程中, 将段管段内的389余条公里的任务分解到三个作业队, 再由作业队将任务分解到每个班组, 依此而下, 每个管段中又分别明确了施工负责人和组成人员, 段对整个管段进行质量、进度和安全的总体协调组织和指挥, 从而形成了一个树状结构, 从上至下将一相对较为“粗糙”的工作目标逐步量化, 分配到每一个班组、每一位相关人员, 分工明确, 责任清楚。
2. 完善的目标实施体系。
首先, 详细制定各业务部门、各作业队、各岗位的职责范围, 并与负责人签订安全质量包保责任书, 做到事事有人管, 人人责任清。将任务分解到队和班组, 责任到人, 采取谁施工、谁负责的方式。在项目实施过程中, 推行首件示范样板引路, 以点带面, 并通过自检自查、互检互查达到统一施工工艺, 通过开展各类劳动竞赛调动各作业队的积极性, 形成了良好的你赶我超的竞争氛围。在工程的管理上, 我们坚持召开由段管理人员、参建作业队负责人、班组负责人参加的周末例会, 会议由主管生产的副段长主持, 重点对工程各管段实施过程中存在的问题进行分析, 提出解决问题的办法, 并且对一个时间段内的工作进行总结, 对好的经验和做法进行推广。
3. 动态的目标考核体系。
动态的目标考核体系就是将系统的管理与自身项目结合, 按一定的指标或评价标准来衡量各作业队、各班组完成既定目标和执行工作标准的情况。它是在整个组织实行“目标管理”的制度下, 从安全、质量、进度、物资管理等各方面对各作业队、各班组进行的综合考核体系, 通过日检、周报、月总结, 从而完成目标的动态考核。我段在京九线电气化改造工程的施工中, 将整个项目工程分为支柱装配、架线作业、调整、设备安装、冷滑试验等多个工序节点, 并以节点目标为要求, 严把节点工期, 在节点目标实施的过程中, 将工作量具体到每一个班组月、旬、周计划的安排, 对完成或超额完成者给予奖励, 使队伍学有榜样、赶有目标。如在放线过程中, 段确定9.25为架线节点目标, 三个作业队掀起比赶超的竞赛, 均提前完成了架线任务, 段分别给予各作业队5000～10000元奖励, 激发了员工干劲。
4. 以劳动定额为基础的多重激励机制。
在对各作业队、各班组进行动态的目标考核的基础上, 通过以劳动定额为基础的多重激励机制, 可以大大提高劳动效率, 推进项目的整体进度, 这也是增强员工对企业的满意度的最有效的途径。根据京九线施工封闭点的情况, 建立制定了新的劳动定额标准, 采取的绩效考核是以劳动定额为基础的多重激励机制, 简单的说就是将员工工资收入分为基本工资和绩效工资, 而绩效工资又细分为生产奖、安全奖、基础管理奖三类, 从而使员工参与的每一项工作中都直接与员工的收入挂钩, 体现了多劳多得、能者多得的原则, 这在无形中确保了各项工作的有序推进。劳动定额的推行实施, 有效地挖掘了员工的潜力, 激发了干劲, 在施工最紧张、最关键的时期, 网六段比兄弟段少用了3～4个班组, 并如期、安全、优质地完成了施工任务, 真正做到了少投入, 多产出。
5. 打造一支业务精湛、结构合理的生产突击型员工队伍。
团队控制 篇9
1理论基础与研究假设
1.1 员工多元化。
员工多元化是指组织成员区别于他人的外在和内隐的差异性属性[3]。不同学者依据不同的标准对组织成员的多元化属性进行了划分,但总体上存在两种观点:一种观点认为应当从更广泛意义将其划分为异质性或同质性,从而使研究假设或命题的解释力更强[4];另一种观点认为任何一种员工多元化属性都有不同的理论内涵和影响,因此有必要对其细化区分[5]。Pelled[6]在综合考虑两种观点基础上,依据可见性和工作相关性对员工多元化属性进行了划分,他认为这样既能兼顾多元化属性间的区别和联系,又能与解释多元化属性作用机理的团队运行过程联系起来。Milliken 和 Martins[7]进一步认为,与教育背景等员工多元化属性比较起来,年龄、性别和种族作为明显的社会类化变量,组成成员经常据此来进行彼此类化,因而它们更多地体现在直接可见性上;而像教育背景和组织任期则是完成任务所需知识的关键变量,它们更多地表现出工作相关性。本文对拟考察的医疗团队成员的多元化属性作出类似的划分。
1.2 团队多元化与团队绩效。
不同种类的员工多元化属性会对组织绩效产生不同的影响。社会类化、同性相吸、信息—决策理论对此做出了解释。这些理论都认为员工多元化属性会通过成员间的互动过程对团队绩效产生影响。
社会类化理论认为,组织中个体会依据成员的差异属性将组织成员划分为内群体成员和外群体成员,并且这种“内群体”和“外群体”区分更容易发生在社会类别属性明显的群体中[8]。进一步,同性相吸理论认为组织成员对属于同一群体的“内群体”成员会表现出更多的积极性倾向的行为,而对“外群体”成员则表现出排他性。社会类化和同性相吸会造成组织成员相对隔离、交流和沟通受阻,从而影响组织凝聚力和组织绩效。性别、年龄属于明显的社会类别变量,它们很容易激发成员间社会类化过程,造成成员间的刻板印象和偏见,从而对组织绩效有消极影响[9]。基于此,提出假设:
H1a:团队成员性别和年龄多元化与团队绩效负相关。
信息—决策理论认为与工作相关的员工多元化属性会在组织发展进程中带来更多的技能、信息与知识,因而对组织绩效提升有积极影响。与年龄、性别可见性高的多元化属性不同,教育背景、组织任期属于与工作直接相关的信息类属性,代表着组织潜在的“信息池”和“技能池”,在成员完成工作中有重要影响[10]。同时,教育背景和团队任期多元化的员工间的交流,会促成有效完成工作所需信息的传递,提升创造性和创新能力,从而提高组织绩效[2]。因此,提出假设:
H1b:团队成员的教育背景和团队任期多元化与团队绩效正相关。
1.3 团队冲突与团队绩效。
Pelled[6]从关系维度和情感维度两方面将冲突划分为实质性冲突和情感性冲突。实质性冲突指就工作任务的性质、重要性以及完成工作程序的分歧,它们会引致就完成工作任务的不一致意见,这种不一致意见能激发成员对工作任务的进一步思考,从而有助于组织绩效的提升[11];情感性冲突与组织成员间的人际关系有关,是群体成员就成员关系的诸如愤怒、反感、恐惧等消极感知,它们对组织绩效有负面影响[12]。基于上述分析,有如下假设:
H2a:情感性冲突与团队绩效负相关,
H2b:实质性冲突与团队绩效正相关。
1.4 团队多元化与团队冲突。
个体会基于彼此的差异性属性对群体成员进行区别划分,从而在互动交往过程中寻求自己的“内群体”。性别和年龄是个体寻求“内群体”的重要依据,群体成员会依据相似年龄和性别组成“内群体”。“内群体”数量的增多加剧了群体成员间的隔离,使得不同“内群体”成员间的情感联系变少、成员关系恶化,群体内情感冲突水平上升[13]。而教育背景、组织任期则不太可能会引发成员间情感性冲突[6]。一方面,这类多元化属性往往代表成员可利用资源的深度和广度,象征着成员的职能权力,而职能权力较低的群体更多地表现出遵从,因而成员间疏离感和分歧水平都较低[14];另一方面,在统一工作任务目标作用下,这类工作相关性较高的多元化属性往往会加强而不是削弱成员间的情感联系,因此情感性冲突也不太可能会产生。相反,教育背景和组织任期多元化可能代表着在理解或解决问题上的不同看法[15],这些不同看法会引发组织成员就任务相关信息的争论和辩解,从而形成了针对任务的冲突性意见。而为了提高决策质量,组织在一定程度上也支持和鼓励此种争论,这进一步提升了任务冲突水平出现的可能性。因此,提出假设:
H3a:团队年龄和性别多元化与情感性冲突正相关。
H3b:团队教育背景和团队任期多元化与实质性冲突正相关。
基于上述论述,情感性冲突和实质性冲突在不同的多元化属性和绩效间发生作用,具体来说:可见性高的多元化属性——性别和年龄容易引发情感性冲突,而情感性冲突会导致团队绩效的降低;相反,与工作相关的多元化属性——教育背景和团队任期可能激发实质性冲突,从而有可能提升工作完成的质量和效率。因此,提出假设:
H4a:情感性冲突在年龄、性别多元化属性与团队绩效间起中介作用
H4b:实质性冲突在教育背景、团队任期多元化属性与团队绩效间起中介作用
2研究方法
2.1 样本及抽样过程。
以团队或部门为单位,匿名对杭州市12家医院的127个医疗团队进行了问卷调查,最终得到有效样本团队113个。最终的调查结果显示,参加调查的团队平均规模约为5.7人,最多为14人,最少为4人;在性别构成上,42%的团队成员为女性员工;团队成员的学历背景集中在硕士和博士学历,其中硕士学历占38%,博士学历占43%;团队成员平均年龄为36.4岁,平均团队任期为8.7年,从而医疗团队成员多元化态势较明显。
2.2 变量测量。
多元化变量的测量。研究中涉及到数值型(年龄和团队任期)和类别型(教育背景和性别)两种多元化变量。首先将教育背景划分为学士、硕士和博士三类,以数字1、2、3表示;女性和男性分别以1、2来表示,然后分别采用变异系数CV(CV=标准差/均值)、熵基系数(H=—∑undefinedPi(lnPi))对多元化变量进行度量。在熵基系数中,l代表着组织中多元化属性类别变量的总数,Pi代表某一特定类别i在总体成员中的比例。
冲突的测量。采用Jehn[16]开发的冲突量表对情感性冲突(4个题项,a=0.83)和实质性冲突(4个题项,a=0.81)进行了测量。采用Likert 5点量表由团队成员作出评价。团队的冲突水平由个体数值加总平均求得。
团队绩效的测量。鉴于医疗团队的特殊性,对其绩效的评定结合了一般团队的绩效条目[17],还参考Eden等[1]的对医疗组织绩效衡量的条目,如“对患者的礼貌、文明行为”“突发情况的应急处理”。最终量表包含了四个题项(a=0.87)。采用Likert 5点量表由团队成员作出评价,并对团队成员的绩效评价加总平均,得到团队绩效水平。
2.3 数据分析。
采用SPSS18.0和Amos18.0进行统计分析。首先采用信度和因素分析考查了冲突变量和绩效变量的信度和效度,随后采用结构方程模型对团队多元化属性(性别、年龄、教育背景、团队任期)、团队冲突(实质性冲突、情感性冲突)和团队绩效间的关系进行了验证。
3分析结果
3.1 实质性冲突、情感性冲突和团队绩效的验证性因素分析结果。
运用数据比较和验证了冲突的单因素模型、双因素模型以及团队绩效的单因素模型。验证性因素分析结果显示(表1),冲突双因素模型比单因素模型要好,且其和团队绩效的单因素模型都得到了研究数据的支持。
注: 1.*表示在0.05程度的显著;**表示在0.01程度的显著(双尾)2.对角线为各变量的Alpha值
3.2 变量的描述性统计及相关性分析。
表2为所研究变量的均值、标准差、相关系数和信度值。各变量均具有较高的信度(Cronbach a>0.8)。同时,团队绩效与年龄多元化显著负相关,而与性别多元化显著正相关,假设1a得到部分支持;教育背景、团队任期多元化与团队绩效显著正相关,假设1b得到验证;情感性冲突与团队绩效负相关、实质性冲突与团队绩效正相关,假设2a、2b得到支持。情感性冲突与年龄多元化显著正相关,与情感性冲突相关性不显著,假设3a部分得到验证;而教育背景和团队任期多元化与实质性冲突显著正相关,假设3b得到验证。
3.3 冲突的中介作用分析。
运用AMOS18.0软件对假设关系进行检验,分析多元化属性、冲突类型和绩效间的关系。结构模型的运行结果表明,情感性冲突、实质性冲突的中介作用模型拟合度较好(χ2=19.77,df=15,χ2/df<2,P>.05,RMSEA=.057,GFI=.913)。
该模型中的中介效应分析结果见表3。结合标准化回归模型可以看出,教育背景和团队任期多元化对实质性冲突有显著的正向影响,年龄对情感性冲突有正面影响。性别对情感性冲突有负面影响,但这种关系不显著。与假设2a、2b相一致,情感性冲突和实质性冲突对团队绩效都有显著的影响。进一步结合表3可知,实质性冲突是教育背景、团队任期多元化和团队绩效中的中介变量,从而支持了假设4b,而对年龄和性别而言,情感性冲突只在年龄多元化与团队绩效间有显著中介效应,因此假设4a部分成立。
4结论
团队社会资本平衡与团队效能 篇10
关键词：结合型社会资本,桥接型社会资本,社会资本平衡,团队效能
随着企业所处的环境日益复杂, 不确定性不断提升, 越来越多的组织采用团队方式开展经营活动来应对动态变化的竞争环境[1]。伴随着团队方式在现代企业经营实践中的大规模应用, 如何提高团队效能成为一个广为关注的研究议题。
团队由多名成员构成, 在团队内部, 成员之间通过正式和非正式的社会关系实现各类资源的分享和流动, 形成团队内部社会网络。同时, 团队又嵌入到更大范围的企业组织中, 团队成员与外部利益相关者通过建立正式和非正式的社会关系进行着各类资源的交换和流动, 形成团队外部社会网络。这些存在于团队内部和外部的社会网络是影响团队效能的重要因素, 不同的团队网络结构特征会对资源的获取产生不同的影响, 进而影响团队的效能[2]。这种内外部的社会网络以及嵌入其中的各类资源就是团队社会资本[3]。因而, 探讨团队社会资本如何影响团队效能、以及如何获取充分的团队社会资本以提高团队效能, 成为团队管理领域的一个重要课题。
以往的研究大多关注单一类型的社会资本对团队效能的作用, 倾向于认为某一类型的社会资本越强则越有助于团队效能的提高, 而忽视了不同类型社会资本的差异及其相互作用对团队效能的影响[4]。本文尝试从不同类型的团队社会资本的作用和关系角度出发, 探讨与分析结合型与桥接型团队社会资本的组合对团队效能的影响, 以及如何达成两者的最佳组合。
1 团队社会资本与团队效能
社会资本指的是个体利用社会网络获取外部资源并由此获益的能力。自法国学者布尔迪厄 (Pierre Bourdieu) 于20世纪70年代提出社会资本概念以来[5], 社会资本理论在社会科学领域得到了广泛的应用。虽然最初社会资本概念主要集中于个体层面的研究, 但其逐渐地扩展到组织、社区、地区乃至国家等更高的分析层面, 研究认为社会资本会影响个体或集体层次的行为者的表现[6]。同样, 在团队管理领域, 团队社会资本与团队效能之间的关系也受到了学者们的极大关注, 团队社会资本被认为是影响团队效能的一个重要因素[3]。
针对团队社会资本的来源及其功效, 学术界存在2种不同的观点。一种观点认为团队社会资本来源于团队内部网络成员之间的紧密关系, 强调凝聚力 (cohesiveness) 的作用, 也就是所谓的结合型社会资本 (bonding social capital) ;另一种观点认为多样化的外部网络带来团队社会资本, 强调中介 (brokerage) 的作用, 称之为桥接型社会资本 (bridging social capital) 。
一方面, 科尔曼认为网络的闭合性有助于信任、行为规范和监督机制的形成[7]。处在这样的网络结构中, 团队成员之间彼此紧密联系, 偏离团队规范的自利行为能迅速被其他成员所周知并受到制裁。因此, 网络成员之间的相互监督能有效地抑制机会主义行为的发生。而且每个成员都能清楚地认识到自身的行为必须要符合成员之间彼此的期望, 才能够在需要的时候获取他人的帮助和支持, 从而有助于真正的合作意识和行为的形成, 促进有价值的信息和知识的分享。另外, 具备共同的认知框架才能够促成成员之间进行特有知识的发现、理解和交换[8], 而成员之间的频繁互动有助于共同语言和共同认知的形成, 从而促进信息和知识、特别是隐性知识的识别、整合与有效利用[9]。因此, 团队内部社会网络的闭合性所带来的结合型社会资本表现为信任、行为规范、共同价值观等, 能够增强团队成员之间的合作意识, 促进知识的共享与有效利用, 消除团队中的机会主义倾向, 降低监督和交易成本, 这无疑有助于团队效能的提升。
不过, 结合型社会资本虽然能为团队带来诸多好处, 但也存在“黑暗面 (dark side) ”[10]。为了享受闭合网络带来的好处, 团队成员会倾向于进一步加强与内部成员的联系, 降低与外部成员交往的意愿, 从而产生锁定效应[11]。团队内部成员之间的自我强化与锁定效应容易造成团队成员所拥有信息和资源的同质性与冗余性增加, 从而降低团队效能[12]。
另一方面, 伯特强调了在不同网络之间起到桥接作用的连带 (ties) 的重要性, 认为桥接关系可以带来非冗余的信息和资源[13]。团队除了内部成员的互动之外, 作为整体组织的一部分, 也需要与组织中的其他团队和部门建立各种跨团队的联系。团队成员与外部的利益相关者交流越频繁, 就越有可能获取团队外的各种多样化的信息和资源[14]。并且, 团队加强与组织中其他部门和团队的交流, 也有助于团队及时了解组织整体发展状况, 了解自身的处境, 特别是在团队面临困境时可以获得更多的外部情感与政治支持。因此, 团队与外部环境的桥接关系所带来的桥接型社会资本主要表现为非冗余信息和资源的获取。团队一旦能够获取这些重要的信息和资源, 相比较于其他团队, 就更有能力去正确的制定和实施决策, 从而取得更高的团队效能[3]。
但是, 如果团队缺少能促成相互合作的网络关系结构, 那么其他团队成员也难以深入理解和分享桥接型社会资本所带来的非冗余信息和资源。因此, 桥接型社会资本虽然能提高占据桥接位置的个体成员的绩效, 但是在缺少结合型社会资本的情况下, 这些外部信息与资源也难以为其他成员所共享并为团队做出贡献, 不利于团队效能的提升[15]。
由此可见, 2种类型的社会资本是互为优缺点的。从作用角度来看, 两者是互补的;结合型社会资本促进成员间的相互合作, 而桥接型社会资本的作用在于获取外部非冗余的信息和资源。任何一个团队都或多或少的拥有这两种社会资本, 差别在于不同团队之间两者的组合情况可能有所不同。所以, 有必要进一步的去探讨2种类型社会资本的不同组合对团队效能的影响。
2 结合型与桥接型社会资本平衡对团队效能的重要性
以往的研究大多关注单一类型的社会资本对团队效能的作用, 倾向于认为某一类型的社会资本越强则越有助于团队效能的提高, 而忽视了两者之间的相互作用对团队效能的影响[4]。事实上结合型与桥接型社会资本是相互补充的, 单方面过强反而可能不利于团队的表现。任何一个团队的社会资本的状况都是由两者的组合所构成[16]。以结合型与桥接型社会资本作为坐标轴, 可以将团队社会资本的状况分为4类[17], 如图1所示。
资料来源:根据Woodhouse (2006) 、Woolcock (1998) 整理作成。
第一种状况近似于Woolcock[18]所称的非道德的个人主义, 团队处于完全脱节的状态。团队成员缺少彼此之间以及与外部成员之间的互动, 自然也无法提高团队的效能。第二种状况下, 团队虽然能够获取外部的非冗余信息与资源, 但是由于内部成员之间缺乏紧密联系和相互合作, 桥接型社会资本所带来的益处难以持久, 也难以为整个团队的利益服务。第三种状况下, 团队成员之间紧密联系, 具备很强的凝聚力, 但是缺乏与组织中其他部门和团队的联系。这样的团队虽能够维持基本的生存, 但是由于其视野狭隘, 难以取得进一步的提升。第四种状况是最理想的, 团队同时具备很强的结合型与桥接型社会资本, 既能享受团队凝聚力带来的信任与合作意识, 又同时能够获取外部非冗余性资源带来的益处。
由此可见, 结合型与桥接型社会资本的作用是相互补充的。对团队来讲, 同时追求2种类型社会资本的最大化是最佳的选择。但是, 从网络结构的角度看, 两者的关系又是相互矛盾的, 对一种社会资本的过度追求会对另外一种社会资本的形成产生阻碍[19]。
比如, 过高的结合型社会资本在提升团队成员认同感与满足感的同时, 也会促使团队成员将关注焦点集中在团队内部, 而忽视与外部人员的来往, 从而产生自我强化与锁定效应, 阻碍团队外部关系网络的形成[11]。并且, 过强的结合型社会资本不仅会阻碍外部关系网络的形成, 也会影响外部关系网络的有效利用。由于存在内部优势偏见, 即使团队成员能够获取外部信息和资源, 这些信息与资源也会被其他成员有意或无意的忽视[3], 容易出现类似于“非我发明症 (not invented here syndrome) ”的症状。因此, 过强的结合型社会资本会阻碍桥接型社会资本的形成和有效利用。
而过高的桥接型社会资本也会阻碍结合型社会资本的生成。桥接型社会资本强调的是获取非冗余的信息与资源, 这也意味着要想获取丰富的桥接型社会资本就需要与各式各样社会经济背景各异的外部成员进行交流和互动。而关系网络的构建与维护需要投入大量的时间和精力, 当对象是多样化的外部成员时更是如此。因此, 越是加强与外部成员网络关系的构建与维护, 就越会减少内部成员之间互动的时间和机会。另外, 从拥有桥接关系的团队成员的角度来看, 维持团队与外部环境的分离状态反而对其是有利的。这是因为, 桥接连带的优势在于通过连接2个分离的团队来获取影响力或利益, 一旦其与团队内部成员建立紧密联系并将外部获取的信息与资源与他人分享后, 他的独特优势也会减弱。特别是当团队面临困境时, 桥接型社会资本较高的团队中的成员会更倾向于加强与外部的联系, 以便团队在解散后能为自己谋到更好的出路[15], 就更不会将时间和精力投入到内部凝聚力的提高上。
如上所述, 2种类型的社会资本存在着相互矛盾的关系, 任何一方过于强大都会影响到另一类型的社会资本的形成, 从而影响团队的效能。但是, 两者的作用又都是不可或缺的。因此, 对于团队来讲, 相比较于追求某一类型社会资本的最大化, 达成2种类型社会资本在适当程度上的最优组合显得更为重要[18]。也就是说, 对于特定团队而言, 如何培育和维持结合型与桥接型社会资本的平衡成为一个重要的课题。
3 团队社会资本平衡的达成路径分析
由于结合型与桥接型社会资本存在的相互矛盾的关系, 达成团队社会资本的平衡并非易事。管理者必须要时刻注意防止团队的某一类型的社会资本过强可能带来的负面影响。
管理者首先要清楚认识团队成员的内外部社会网络现状。通过调查和掌握每位团队成员的内外部社会关系来绘制团队整体的内外部社会网络图谱, 进而评估团队的社会资本组合情况。在此基础上, 根据团队的具体情况, 采取相应的措施去引导团队成员建立合适的社会关系, 才有可能达成团队社会资本的平衡。
针对结合型社会资本丰富的同质性团队, 如何建立多样化的外部关系以获取桥接型社会资本是其面临的首要问题。从个体层面来看, 可以通过以下方法来积极建立新的关系。一是以自身的直接关系为中介与他人建立新的关系;二是自身占据中介的位置, 为2个原本分离的个体建立连接, 满足他们想要建立联系的需求, 进而建立新的关系;三是利用自身直接关系的威信, 提高他人对自己的认可度, 从而建立新的联系[20]。这3种方法的共通之处都在于发挥中介的作用。因此, 对于管理者来讲, 要建立多样化的外部关系就必须要调动内部成员的积极性来发挥连接团队与外部世界的中介作用。当然理论上, 团队外部成员或者内部成员都可能充当中介作用, 但是由于同质性团队所存在的社会壁垒, 外部成员难以接近。并且, 外部成员由于缺乏与团队之间的紧密联系与信任, 也缺乏将中介带来的个人利益转化为团队利益的意愿。因而, 团队的内部成员积极与外部世界建立新的联系并发挥中介作用, 相对而言更易实现。
因此, 对于管理者而言, 如何创造一个能鼓励团队成员建立外部联系的环境就显得尤为重要。具体而言, 团队可以通过经常性的与其他部门或团队举行各种形式的跨团队活动, 创造让内部成员与其他团队成员建立非正式关系的机会。团队也可以通过选择一些不同社会经济背景的个体加入团队, 增加团队的异质性, 并采取措施让新成员融入团队的同时, 也要鼓励其继续保持与原部门或团队的联系, 增强团队的桥接型社会资本。另外, 管理者也需要谨慎对待团队建设的作用, 在结合型社会资本原本就很高的团队中, 强调团队建设加强凝聚力反而可能会适得其反, 无形中会加大成员与外部建立联系的障碍。
针对桥接型社会资本丰富的跨部门团队, 如何形成能让桥接关系发挥作用并服务于团队整体利益的团队氛围是其需要解决的关键问题。主观上来讲, 拥有桥接关系的个体缺乏将自己所获得的非冗余信息和资源与其他团队成员充分分享的意愿。因为只有继续保持两者的分离状态, 才能体现出他的独特优势, 所以个体会倾向于有选择性地分享信息和资源。并且在个人利益与团队利益发生冲突时, 拥有桥接关系的个体会倾向于以个人利益为优先。客观上来看, 缺乏共同的目标与认知框架, 所获取的非冗余信息的价值也较难被发现, 想要转化为团队所需的特殊资源就更是难上加难[19]。因此, 丰富的桥接型社会资本并不会自动地转化为团队的利益, 为团队效能的提升做出贡献。只有团队成员相互之间形成信任与合作的意识, 也就是说, 培育并维持相当程度的结合型社会资本, 才能够最大限度的发挥桥接型社会资本所带来的益处。
对于管理者而言, 在跨部门团队成立之初就需要意识到加强相互交流的必要性。当团队成员都来自于同一个组织内部时, 管理者可能会认为成员之间彼此熟识, 也就没必要再去刻意强调彼此之间的相互交流。但是, 为了增强团队成员之间的相互信任与合作意识, 仅仅相互面熟是远远不够的, 需要更进一步的紧密的相互交流和沟通, 只有伴随着长期的相互作用才有可能产生真正的信任与合作意识[15]。同时, 管理者也需要将团队成员的个人需求与团队目标相结合, 只有做到个人利益与团队利益的结合, 才能更好地推动具备桥接关系的个体为团队的利益做出贡献。将团队任务分割成相互联系、彼此衔接的子任务也是增强团队成员相互交流的一个可行方法, 可以加强成员之间的相互依赖和合作。最初团队成员可能只是为了完成自身工作而不得不与其他成员加强联系, 但是随着互动次数的增加, 也有助于工作之外的非正式关系的建立。另外, 区别于同质性团队, 对跨部门团队而言, 加强团队建设就非常的有必要, 通过各种团队建设活动来加强团队的凝聚力是团队有效利用桥接型社会资本的基础。
4 结语
团队控制 篇11
一个强大的企业是由若干支相互协调、互相支持的团队组成，团队内部不仅通力合作，而且团队之间相互配合，为对方提供产品服务和技术支持，使各团队相互离不开。各团队都处在企业整体的链条上，都能时刻得到其他链条部位的支持和帮助。在生产和工作的过程中，各方不仅明确自己的职责，互通信息，注意有效的沟通，而且彼此都注意为对方工作的开展做出自己的贡献。这里所蕴含的道理是深刻的，那就是作为一个团队，其成员之间互助合作所形成的力量是强大的。换言之，“团队合作”是成就事业的重要基石。
对于任何企业和任何组织，部门之间、同事之间、上下级组织和组织与个体之间，相互配合、相互支持是一个健康组织稳定有序不可或缺的事情。它不仅是一种制度视为铁的纪律，列为组织和系统有序发展的底线，同时也作为一种企业和组织的文化被无限制地放大，个体违背这一要求，或者不支持这一团队文化建设，不仅视为离经叛道，而且有悖于道德。可见，支持和参与团队合作，是组织之所以成为系统化管理机构的前提。
团队之间相互支持是外部表现，而团队对自我的审视和自问，是推动同伴互助有效实践的内在动力。强大的企业团队大多具有全局观念，在上下级之间、横向各部门之间经常会追问这样一些问题：在这段时间内，我的工作为你的工作做出了哪些贡献？提供了哪些方便？造成了哪些不便？添加了哪些麻烦？还需要我做什么事情？诸如此类的问题只有经常性地自我追问，不断反思自我，才能对自我在同伴群体中的社会价值产生全面的认识。不断审视此类问题，才能让团队中的每一个成员不仅知道自己的所需，同时明白同伴的所求，为互助而进行的交流才最大限度地减小功利的色彩，同伴的箴言才能帮助自我不断改进自我的错点。团队中任何形式的对话和协商才能成为互助发展的黏合剂，唯有如此才能成为一个真正意义上的团队，而不是所谓的一群个人。
知识经济时代，知识和信息以几何级数激增，各种技术也不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，单靠个人能力很难完全处理各种错综复杂的问题。同时这个时代又是社会分工高度细化的时代，任何个体的力量和个体的才智在复杂的事物面前都显得微不足道，何况任何人都不是各学科和各领域的通才，要想提高工作的胜任力，我们就必须组织志同道合的人组成相互支持的团队，为了一致或者相似的发展目标，每一个个体就要求同存异，相互支持，形成事实意义上的合作性团队。团队要想实现“1+1>2”增值性的合力，团队成员就要心理上相互信赖，行动上相互支持，成果上共同分享，共同承担风险和成功，每一个体都明确自己的角色和地位，守位并不越位，正确定位个体与团队、个体与个体之间的关系。即拥有同伴的支持，又得到团队的关爱，既有安全的心理模式，又有归属的组织愿望，相互砥砺，促进每一个人都不断地获得创新的思维和创新的能力，这就是管理大师德鲁克曾说“组织（团队）的目的，在于促使平凡的人，可以做出不平凡的事。”
二、“团队建设”是学校发展和提升教育质量的必然要求
教师是专业工作者，是将已有的经验和认识，在基于学生认知心理和学习心理的基础上，尊重学生的认知方式和认知习惯，通过示范和说教让学生愉快接受的习得过程。教育有自身要遵循的规律，它不像我们解决的数学或者物理程序化的问题一样，有着严格的逻辑关系和准确的表述方式。教育的对象是鲜活的生命个体，每一个体都有着丰富的精神和内心世界，不同个体的家庭文化素质存在差异，这就形成了不同的个体有着不同的价值取向和价值判断，这就使我们学校教育和课堂教学生活充满着诸多的不确定性和差异性，这也就使教师的每一天都充满着创新的设计和创造性，无疑给我们的专业生活带来诸多的挑战。
当下的社会人人都渴求优质的教育，这种优质主要是指优质的教学成效、促进人和谐与健康发展的教育过程，以及在学习中获得的积极向上的情感体验。社会对教育的要求日益提高，教育成为社会最大需求和最高要求的重大问题，越来越多的责任被托付给学校，学校教育的功能被无限地放大，承担的责任日趋增多，面对错综复杂的关系和超乎常态的要求，单独的一个教师个体无法应对如此多的要求，加强教师之间的合作就成为一种必然。
教师由于工作对象和内容的限定，无法像其他职业一样以一种开放的姿态参与社会生活，日积月累就被快速发展的社会“新潮”文化边缘化。面对超出学校教育所能担负的责任，面对多样化和复杂性的教育需求，教师的教育生活从来没有像今天一样面临多样价值取舍而难以做出适合每一个体需求的尴尬。教师只有在同伴的帮助下，聚合集体的智慧，才能获得有效解决问题的办法，以致于从经验的分享中才能获得更多的教学智慧，教师只有在同伴的帮助下，在心理上对同伴和群体有可以信赖和依存，教师个体才会有真正的社会角色。毕竟我们都是社会性的动物，社会性动物的典型特征就是心理对社会群体的归属性。个体一旦被群体所认可和悦纳，个体才会对所归属的集体产生强烈的责任感，他在工作中的创造力和对未来工作不确定的担当意识就越强烈，教师才会从容而坦然地过一种富有人文气息的教育生活。个体对集体的归属是个体心理安全的主要支撑力量。
学校内部的组织系统之间、不同学科之间、教师同伴之间、教师和学校管理者之间，相互的帮助和支持就成为实践有效互助的主要力量。一个学校之所以能成为新的教育文化繁衍和发展之地，是源于这个学校有优秀的教学管理团队、学科发展团队和以名师为核心的教学团队，支撑并推着这个学校教育文化推陈出新，走向繁荣，而这些绝对不是一两个学科名师，或者单独的一个教学管理人员所能做到的。可见，优秀的团队是推动学校发展的主要力量，而不是某一个教师或者某一个教学管理人员，加强团队建设就成为学校发展的必然。
三、“同伴互助”是实现教师专业发展团队建设的根本途径
不同学校之间是存在差异的，即便是同一地域，也由于学校的资源、办学特色和价值定位不同，学校对教师群体的亚文化形态体现的态度和评判存在差异，这也造成不同的学校互助性组织的实践形态存在“校本化”的差别。从实践来看，名校是由若干个优秀的学科团队和优秀的班级管理团队在长期工作中形成的必然结果，是推动学校发展的主体力量。学校必须承认这一个命题：“优秀的学科团队不是学校管理出来的，而是在一个学科团队中有引领同伴发展，凝聚同伴的领军性人物，而这个凝聚核就是名师。”
每一所学校都有相似之处，那就是所谓的“名校”并非每一位教师都是本地域在该学科的顶级教师，这所学校之所以成名，有着深厚的教学文化和较高的社会知名度，那就是这所学校与众不同的一点是将这一个学科各个层次的教师都能聚合在一个学科“权威”的周围，通过“名师”的带动，按照既定的目标有序、有层次、有阶段性的发展。各个层次的教师都能在名师为核心的团队中获得专业帮助，这个学科组的每一个成员都有明确的任务分工，都能在工作分工和责任心的驱动下，朝着既定的目标有序的发展，从而形成一个相互支持、相互补位、团结奋进的和谐性发展团队。形成这种稳定的社会角色的关键是这个学科团队有着共同的发展愿景，有着相似和一致的专业发展目标，团队中的每一个成员都能在全面领会总要求的前提下，自主选择个性化的工作方式和发展路径，有序的发展。而这一些并不掩盖教师专业的个性化。团队中的每一个成员都有鲜明的教学个性和价值取舍，他们都能在团队的砥砺中获得属于自我的选择。也正是这种个性多样，包容个性的群体空间，每一位教师才能有尊严地过一种属于自我的专业生活。
如果一所学校将教学文化的使命交付给几个教学管理人员，或者将某一个学科托付给某一位“名师”，让业务精湛和娴熟教学管理人员或者“学科名师”成为一个发号指令的“学霸”，那么我们看到的只是少数教学管理者或者某一个名师对教育现状痛恨疾首的诉说和他们劳碌匆忙的身影，而在他们的周围，教学改革和发展的主体力量的教师，他们只是一个被管理和被动行动的工作者，而不是主动发展，担负责任的开拓者。使教学文化和学习文化的发展演变成所有教师自我的担当，通过互助团队的建设，形成若干个以名师或者业务骨干为核心的学科专业发展团队，通过项目的分担和对工作未来的设定，勇于创新，敢于实践，通过研究的方式提高对未来工作的预见性，就成为团队推动学校发展的必然选择。
对学校教育文化的发展，我们要坚信这一个基本的道理：教师同伴的专业互助远胜于一个或几个“名师”所起的作用。企业以追求效益最大化为目的，教育尽管不能提及效益最大化，但教育同样要借鉴企业取得成功的重要法宝——“团队合作”文化来构建一个同伴互动、互助、互评和互励共进的合作文化，以此推动所有教师实现专业有差异性地成长。让每一位教师都有教育的性向，都有个性化的追求，都能在团队中担当崇高的社会价值感，这应是当下学校管理的重要策略。那么，在教师的专业发展过程中，究竟如何才能有效发挥“同伴互助”的作用呢？
首先，需要建立一个学校教师团队的学习平台，以形成真正意义上的团队学习。如，建立以团队为活动主体的对话平台，将教师团队学习与传统的教研组有机整合，形成集校本化课程研发与教学实施为一体，集课程管理、课程评价为一体的学科团队组织，把某一学科托付给这一发展团队，让其有效处理好课程与教学的关系，从而使决策、管理与操作处于同一平面，不断提升工作的绩效。
其次，教师间的专业互助需要一定的外部环境支持，这一外部环境主要是指促进和保障教师专业互助的机制环境，包括组织建设、制度层面的规章制度和评价方式。管理的终极意义是提高教师专业自主发展的内驱力，以尊重专业者的专业性向和专业选择为前提，以成就教师的专业发展为目的，让教师过一种有积极意义的、体面性的教育生活。学校对教师的评价应当以激励大多数人干事创业的积极性为主要目标，既要淡化过度的甄别性评价，又要减小对少数优秀者过高的奖励性评价以引起其他教师不平衡的心理。如果学校过分注重对少数优秀者高额的物质奖励，设想通过对少数优秀个体超乎常人应得报酬的物质奖励来刺激其他大多数同伴的羡慕，从而提高教师群体的专业发展自觉意识。殊不知，这种做法实际上是将少数优秀教师有意无意地推向了广大教师群体的孤立面，从实践的调研来看，被高额奖金激励的个别优秀者对学校并不感激，由于大多数失落者的伤感，被奖励者也就很难在以后的工作中像以往那样再从同伴中获得有效的帮助。再加上发展时期特有的“骚群心理”，致使优秀者也就常常成为教师群体中的“孤独者”。由此可见，在某种意义上，基于推动教师团队互助文化的建设，学校应当更多地站在绝大多数教师的集体发展角度上考虑问题，而不应当仅仅停留在对少数优秀个体的物质刺激上。须知，我们注重评价的目的是为了调动教师团队的整体发展，管理的意义则在于调动和促进教师个体的奋发向上。
教师若要以团队合作的方式发展自身，开展工作，学校的管理层就有必要从政策上给予支持，不但在时间和物资上给予充分保障，而且还要从互助环境和互助性气氛的营造、政策的出台、奖励性评价的倾斜等方面，都必须体现出人文关怀，极力培植有利于团队发展和个体成长的生存环境。唯有如此，教师才可能会实现真实意义上的专业自主发展和个性化成长，个体积极支持并推动团队的发展才成为真实的可能。
领导团队运作与团队效能关系研究 篇12
一、文献综述与研究假设
早在1964年, Mc Grath就提出了团队成员个人特质的整合性及其与团队互动过程的关系问题。Mc Grath认为, 团队成员的运作过程就是不同的个人特质相互融合与接纳的过程, 其间包含了最为重要的沟通与冲突两大方面。而有效的团队互动能够降低团队成员之间的竞争对团队产出的不良影响。[2]团队成员间的互动可以发挥团队成员的个人专长及工作潜能, 也能够与其他团队成员之间建立愉快的合作关系, 加强相互之间的学习, 从而能够充分发挥团队精神与力量以及提高资源运用的效率。[3]Jewell和Reitz在研究团队运作时, 提出沟通、决策制订、影响力、合作与竞争是团队互动过程的主要因素。[4]Hackman则认为团队成员投注的心力、具备的知识与技能及适当的绩效策略才是应该关注的重点。[5]Gladstein则研究指出, 维系的行为 (即社会情感行为) 目的在于建立、增强、及调节团队的生活, 包括沟通、互相支持、冲突管理;任务行为目的则在于确保团队工作的完成, 包括讨论问题的策略、个人投入、界限管理, 而前者对于团队效能 (绩效、满意度) 有着较显著的影响。[6]Salas等人明确指出沟通、协调及团队合作是影响团队运作过程的关键因素。[7]Hambrick和Finkektein提出了高层管理团队的3个可辨别的核心要素:团队组成、团队过程、团队结构, 其中, 团队运作过程则包括团队成员之间的协调、沟通、冲突处理、领导和激励等行为, 是高层管理团队的人口统计特征与组织绩效之间的一个互动中介过程。[8]基于已有研究, 我们领导团队运作应该考虑决策参与、开放沟通、信任合作、冲突控制四个维度。
团队效能的概念最早来源于Mc Grath的研究, 团队效能反映的是团队工作的努力程度和可持续性。不过, 他将团队效能与团队绩效相重合, 并未深入探讨团队效能的内涵, 仅将团队效能看作一维的概念。[9]Hackman认为, 团队效能是指团队实现预定目标的实际结果, 包括群体生产的产量 (数量、质量、速度、顾客满意感等) 、群体对其成员的影响、提高团队工作能力以便将来有效地工作3个方面。[10]Hackman的团队效能定义实际上是将其划分为绩效和成员态度两个维度。Cohen和Bailey在Hackman研究的基础上, 另外增加了员工行为方面的指标体系, 比如缺席率、离职率等。[11]国内学者戚振江和王端旭把团队效能划分为三个维度, 即:以产品的数量和质量进行描述为业绩效能、员工态度、行为结果。[12]总体来看, 目前的研究倾向于把团队效能看成一个过程而不是团队活动的终止状态。基于已有相关研究, 本文认为, 领导团队效能模型包括团队目标达成、团队合作与工作卷入、团队适应与成长三个方面。其中, 团队目标任务达成包括领导效能和管理效能两个维度, 团队人际促进与工作卷入包括人际促进和工作卷入两个维度, 团队适应与成长则包括文化适应、压力和应急处理、创新解决、团队学习与成长四个维度。
基于已有研究, 本文认为, 领导团队的特质会在很大程度上影响领导团队的效能。因此, 提出如下的研究假设:领导团队特质的团队能力、团队动力、团队气质和团队价值对领导团队效能各因素有正向的预测作用。
二、实证分析
1. 问卷编制与样本采集
在研究领导团队特质与团队效能关系时, 首先, 基于已有研究构建了领导团队运作和领导团队效能模型, 根据构思的维度编制了相应的调查项目, 通过与其他学者、专家进行讨论修改, 选取合适的题项数量, 并通过多次修改和讨论, 保证了各个题项阐述明确, 避免不当假定与暗示性语句, 使各题项内容紧扣研究主题。
编制问卷之后, 我们针对国网重庆市电力公司下属的供电分公司、供电有限公司、直属单位以及集体企业进行调查, 共收到问卷185份。
2. 问卷信效度检验
采用SPSS 19.0对问卷进行处理和分析, 对领导团队运作和领导团队效能问卷的信度及效度进行检验, 以保证测评工具所测评的数据的准确性和有效性。
(1) 团队运作信效度检验。首先检验样本数据是否适合进行分析, 调查问卷的KMO值为0.917, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为1341.759 (自由度为55) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队运作模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用4个因子进行抽取, 考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除了题项1“我们单位领导班子成员能够主动积极参与组织决策”。最终, 得到了旋转后的因子载荷如表1所示, 并计算了各个维度的内部一致性系数。
从上表中可以看出, 因子1由题项10、2、9、6组成, 其中, 题项9“我们单位领导班子在工作中不会因为班子成员意见不同而影响目标任务的完成”和题项10“我们单位领导班子成员不会因为工作上的争执而影响团队内部和谐”, 这两个都属于原来构思的冲突控制维度。虽然, 题项2“在组织决策过程中, 我们单位领导班子成员能够充分表达不同意见, 通过讨论、民主集中来达成一致”原来属于决策参与维度, 题项6“我们单位领导班子成员之间相互信任, 形成合力”属于信任合作维度, 但是, 在决策中发表意见、相互之间的信任有利于团队运作中的冲突控制。因此, 本文将该因子命名为“冲突控制”。因子2由题项4、5组成, 即原来构思的开放沟通维度。因子3由题项7、8组成, 即信任合作维度;因子4由题项3、11组成, 即决策参与维度。这四个维度对方差的总的解释量为93.34%, 具有较好的效度。各因素的内部一致性系数均大于0.7, 显示了比较好的内部一致性, 说明具有较好的信度。
(2) 团队效能信效度检验。首先, 检验样本数据是否适合进行因素分析。本次调查的KMO值为0.949, 表示适合进行因素分析;Bartlett’s球形检验的卡方值为2309.787 (自由度为190) , 达到了非常显著的水平, 也表明适合进行因素分析。接着, 采用因素分析法中的主成分正交最大旋转法对样本数据进行分析, 以确定团队效能模型的维度。在抽取变量时, 按照原来的构思采用3个因子进行抽取。考虑到某些题项的存在混淆了因子结构, 删除掉了其中的3个题项, 即:题项1“我们单位领导班子能够凝聚人心, 在员工中有很高威信”;题项4“我们单位领导班子能够合理分解任务, 制定有效的实施计划和方案, 组织单位员工按时完成工作任务”;题项20“我们单位领导班子能创造性解决实际工作中遇到的问题”。得到了旋转后的因子载荷如表2所示, 同时, 也对各个维度的内部一致性系数进行了分析。
因子1由题项9、8、12、14、10、13、15组成, 这些题项中, 8、9、10是原来我们构思的团队人际促进与工作卷入维度中的题项, 23、13、14、15是原来构思的团队适应与成长维度中的题项, 这些题项主要是描述了文化适应和压力应急处理。因此, 将该维度重新命名为团队人际促进与适应维度;因子2由17、11、16、18、19等组成, 这部分题项主要描述了团队学习与成长、创新解决。因此, 将此维度命名为团队学习与成长;因子3由题项5、7、6、3、2组成, 该维度即我们原来构思的团队目标达成维度, 因此, 仍然将其命名为团队目标达成。从3个因素对方差的总的解释量为75.03%, 具有较好的效度。3个因素的内部一致性系数均超过了0.7的可接受水平, 显示了比较好的内部一致性, 具有较好的信度。
3. 相关性分析
对团队运作四个维度与团队效能三个维度之间的相关性进行分析, 分析结果详见表3, 可以看出团队运作各维度和团队效能各维度之间显著相关。
**.在.01水平 (双侧) 上显著相关。
4. 回归分析
从相关分析结果可知, 团队运作各维度与团队效能各维度之间显著相关。为了进一步研究团队运作各维度对团队效能的预测效应, 采用逐步回归法进行回归分析。通过回归分析发现, 领导团队运作对领导团队效能有较好的预测作用。具体来说, 领导团队运作中的冲突控制能够成功预测团队人际促进与适应;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队学习与成长;领导团队运作中的冲突控制、开放沟通能够成功预测团队目标达成。因此, 可以得到如图1所示的领导团队运作与领导团队效能关系图。
三、研究结论与展望
1. 研究结论
通过本文对领导团队运作与领导团队效能关系的研究可以得到如下的结论这些结论可以为领导团队构建与领导团队建设提供一定借鉴和参考。
第一, 基于已有研究, 本文发现领导团队运作包括决策参与、信任合作、开放沟通、矛盾控制四个维度。
第二, 在已有团队效能研究的基础上, 本文认为领导团队效能包括团队目标达成、团队人际关系促进与适应、团队学习与成长三个维度。
第三, 领导团队运作与领导团队效能之间存在着显著的相关关系。领导团队运作中的矛盾控制对领导团队效能的团队目标达成、团队人际关系促进与适应团队学习与成长三个维度均有较好的预测作用, 开放沟通对团队学习与成长、团队目标达成有较好的预测作用。
2. 研究展望
【团队控制】推荐阅读：
团队建设心得 团队建设07-08
团队建设狼性团队05-15
团队协作铸造团队精神07-27
《成事靠团队,团队靠凝聚》文章学习计划05-23
红牌与黑牌游戏,团队培训,团队管理06-28
拓展心得体会团队训练让我重视团队价值09-04
明星团队05-21
团队角色05-26
兼职团队06-05
老年团队06-09