企业团队

企业团队（共12篇）

企业团队 篇1

摘要：本文基于和谐管理理论, 理解和谐团队的内涵和内容, 从团队成员和企业管理两方面分析了团队建设中的不和谐因素, 并从和则与谐则机制的基础上提出解决措施, 最后构建了和谐团队的基本模型。和谐团队建设的研究, 对提高企业竞争实力, 促进企业的发展具有一定的实践和理论意义。

关键词：和谐,企业团队,建设

1 引 言

对于企业而言, 团队建设已经成为打造企业核心竞争力的有效途径[1]。企业的成长与发展不仅依赖于个人的奋斗, 更需要人与人之间的团队精神, 企业构建团队的目标是取得高绩效, 即高效团队, 只有达到和谐的状态, 员工以及其构成的团队才能最大程度地发挥潜能, 达到高效的目标。

2 和谐管理理论简介

“和谐管理”是某个具有可持续发展特性的组织为了达到某种目的, 在多变的社会环境中, 以和谐为主线, 以优化和不确定性消减为具体途径, 为特定的主题提供解决方案的管理活动[2]。和谐管理理论的目的是实现组织的战略, 战略的制定取决于环境、组织和领导特征, 而和谐主题是组织在特定的发展时期和情境下, 为实现组织长期目标所要解决的核心问题或要完成的核心任务。和谐主题一旦被确定下来, 总能够找到相应的和则与谐则解决方法的组合。“和则”的作用是应对组织中“人的永恒的不确定性”, 从而调节人的相处甚至组织之间和组织与社会间的相处; “谐则”是用来指导在给定的资源约束条件和目标下去追求优化的基本原则。围绕和谐主题的和则与谐则的互动耦合, 可以形成和谐的组织运行机制, 从而保证组织健康运行和取得良好的绩效。

3 对和谐团队建设的理解

本文将和谐团队理解为团队成员为了共同的目标, 保持思想、认识以及步调的高度统一, 营造一种和谐的团队文化, 充分发挥团队的综合能力, 带来团队整体效益最大化。其核心内容包括目标、沟通、信任、合作、氛围、领导以及以人为本。团队成员为了共同的目标而努力, 需要领导者建立合理的规范, 促使成员达到共识和遵从规范。团队成员之间有效沟通、合作, 互帮互助互信, 都体现着人与人之间关系的和谐, 这需要团队领导者创造环境与机会, 让团队成员之间从生疏、防卫、动荡、排斥过渡到熟悉、开放、稳定、接纳的状态, 以减少组织内耗, 充分发挥团队效能。因此, 和谐团队建设要素应包括目标、关系、规范和领导。

4 和谐团队建设的不和谐因素及对策

4. 1 和谐团队建设的不和谐因素

4. 1. 1 团队成员暴露出的不和谐因素

( 1) 人际关系。信息化的时代, 企业迎接的员工大多是新生代员工, 热情、自信、思维敏捷、不服输、求知欲及表现欲强, 有着相当的冲劲, 但同时, 表现出情绪易波动, 不善控制, 唯我独尊、以自我为中心等问题。工作之前, 这些新生代员工独自处理问题的经验较少, 也不太懂得与人相处的技巧与方式, 因此面对压力和挫折, 心理承受韧性较弱。

( 2) 工作方式。作为当前社会管理高层“60后”、“70后”前辈们, 其工作严谨、讲求奉献和规则, 但是管理理念落后, 在旧观念的引导下, 即使有好的人才、制度和方法也不能健全管理体系。不同的工作方式和人生观, 面对新的技术和知识, 两代人难免会产生摩擦和碰撞。

( 3) 学习能力。不同学历背景下, 员工的学习能力以及素质也参差不齐, 对于学校好学历高的员工, 很容易就能接受并转化新知识, 但是对于那些学历不够高、学校不够好的人来说, 需要一段时间接受知识, 同时“硬件”上的缺失与“软件”上的不足很容易让他们产生诸如自卑低落、茫然无措等不良情绪, 并进而变得不敢表现自己, 谨言慎行、畏首畏尾, 成为团队中的“边缘人”[3]。

4. 1. 2 企业团队管理中的不和谐因素

( 1) 团队组织结构。好的团队组织结构应达到单位、部门和岗位职责、权力之间彼此有效的协调、配合、补充和替代。现有的组织结构应当适应市场竞争环境以及企业的发展要求。如果团队的建设得不到组织结构的支持, 很容易出现人与事不匹配的现象, 人员结构不合理, 成员的地位和素质上存在很大差异, 以至于团队成员的素质和能力达不到岗位的要求。

( 2) 缺乏有效的激励机制、培训体系。团队的成功需要塑造成员之间积极的协同效应, 为了提升团队成员之间的协同程度, 必须通过激励机制的构建, 但是大多数企业的员工激励机制问题突出, 激励手段单一, 缺乏长效激励, 加之企业规模和经济实力的影响, 造成员工流失率增加, 严重影响了团队的稳定性。团队的成长需要对团队成员进行培训, 不仅培训成员的素质能力、业务技能, 还培养员工对团队的献身精神和团队价值观, 团队成员培训后的能力提升和个人成长, 对团队绩效和团队管理者来说皆是一种合作共赢的结局[4]。

( 3) 缺乏规范的薪酬、绩效考核制度。个体成员之间的竞争和攀比会破坏团队工作, 究其原因主要是没有规范的人事管理制度, 分配结构不合理, 工资制度随意性大, 收入增速会由于成员等级的不同而有所区别, 进而影响成员间的人际关系。缺乏绩效考核, 员工的努力得不到认可, 工作得不到公正的评价, 就会产生惰性, 消极对待团队工作, 逐渐脱离组织, 阻碍了团队的发展。

4. 2 和谐管理理论指导下的团队建设

根据和谐管理理论解决团队建设问题, 应当将各种措施放在一个体系化的框架下考察。以提高企业团队的和谐性为主题, 构建和谐的企业团队, 应当从以下三个方面分析:

4. 2. 1 和则基础上的团队建设措施

和则的主要目的是应对“人的永恒的不确定性”, 并调整人与人之间、人与社会之间等和谐相处, 它的作用基础是建立组织与组织成员之间的信任。

( 1) 创造能够影响员工情感、认知以及行为的以人为本的文化。

( 2) 营造一种支持性、让员工满意的工作环境。

( 3) 对员工进行培育, 提升员工对组织的信任, 使员工具有归属感。

4. 2. 2 谐则基础上的团队建设措施

谐则是处理管理中硬性组织手段和制度优化的基本规则[5]。对于企业来说, 应建立并有效实施以下几个制度来提高团队和谐度:

( 1) 建立人性化的管理制度。

( 2) 制定公平合理而有竞争力的薪酬制度。

( 3) 实现薪酬与绩效挂钩制度。

( 4) 优化团队组织结构。

4. 2. 3 和谐耦合机制分析

紧靠上述结构优化、制度和文化氛围的简单叠加来构建和谐团队是不够的, 而要对其进行有机的整合。一方面, 组织结构、管理制度、薪酬和绩效管理等制度的优化为营造良好的文化氛围提供了必需的环境和制度条件; 相关制度的有效执行, 大大提高员工对组织的信任, 从而能充分发挥员工的工作主动性和积极性。另一方面, 企业以人为本的文化和满意的工作环境能保证相关制度的顺利执行。

4. 3 和谐团队建设的基本模型

无论从什么方面着手构建和谐团队, 都必须从团队领导对环境和团队的认知开始, 辨识各阶段的和谐主题, 并围绕主题, 基于谐则机制来构建完善支持系统以实现整体优化; 同时, 基于和则机制来采取相应的管理措施, 调动员工乃至部门的积极主动性, 并注意二者的有机耦合, 以维持组织的和谐发展[6]。根据上述对于和谐管理理论和和谐团队建设的分析, 我们建立了和谐团队建设的基本模型, 如下图所示:

5 结 论

和谐团队建设以和谐管理理论为支持, 以以人为本为基础, 构建和谐团队对企业的发展有着特殊的作用, 对企业系统和谐有序地进行有着特殊的意义。和谐成就高效, 和谐团队的构建为企业团队取得高效的成绩打下坚定的基础。因此对于和谐团队建设的研究具有一定的实践和理论意义。

参考文献

[1]曹玉香, 徐丙臣.基于“九型人格”构建和谐团队[J].人力资源管理, 2009:58-59.

[2]席酋民, 尚玉钒.和谐管理理论[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[3]苗利娟.80-90后员工的特质及管理[J].企业文明, 2013 (8) :54-56.

[4]姚裕群.团队建设与管理[M].北京:首都经贸大学出版社, 2009:57.

[5]张传芹, 周栩.基于和谐管理理论的提高员工忠诚度探讨[J].价值工程, 2009 (10) :132-133.

[6]席酋民, 尚玉钒, 井辉, 韩巍.和谐管理理论及其应用思考[J].管理学报, 2009, 6 (1) :12-18.

企业团队 篇2

一 华盛顿合作定律

聪明的美国人喜欢把简单的道理总结成定律,所以中国版的“三个和尚”的故事就变成美国版的“华盛顿合作定律”：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，把它也拉下来，最后没有一只能够出去。

管理寓言：人与人的合作不是力气的简单相加，而要微妙和复杂得多。在人与人的合作中，假定每个人的能量都为1，那么10个人的能量可能比10大得多，也可能甚至比1还小。因为人的合作不是静止的，它更像方向各异的能量，互相推动时自然事倍功半，相互抵触时则一事无成。合作是一个问题，如何合作也是一个问题。企业里常会有一些人，嫉妒别人的成就与杰出表现，天天想尽办法进行破坏与打压。如果企业不把这种人除去，久而久之，组织里就只下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。与此类似的是邦尼人力定律：“一个人一分钟可以挖一个洞，60个人一秒钟挖不了一个洞。”

这是个蛮经典的凝聚力的寓言。

二 合作才能生存

从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中，一个人要了一篓鱼，另一个人要了一根鱼竿，于是他们分道扬镳了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼，他狼吞虎咽，还没有品出鲜鱼的肉香，转瞬间，连鱼带汤就被他吃了个精光。吃完鱼后，他又没有什么办法维持生活了,不久，他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿，一步一步艰难地向海边走去，可当他看到远处那片蔚蓝色的海洋时，他最后的一点力气也使完了，只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手离开人间。又有两个饥饿的人，他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西，而是商定共同去找寻大海，他俩每次只煮一条鱼，经过了遥远的跋涉，终于来到了海边。从此，两人开始了捕鱼为生的日子，几年后，他们盖起了房子，有了各自的家庭、子女、有了自己建造的渔船，过上了幸福安康的生活。

管理寓言：这是一个活生生的合作才能生存的例子。在现实里，或许你掌握了生产某个产品的关键技术，他掌握着这个产品的原材料。在这个时候，两个人想发展的最好方式就只有合作了。如果都想独自发展的话，结果可能就是都无法壮大起来。这个故事看起来简单，却告诉了我们这个重要的道理：互补的合作是发展的前提。

这个寓言当年第一次听到的时候是夸奖哪个拿鱼竿的人有远见,这个故事的版本不同表述内容是不同的,就像我们的成长过程,有时候需要自己独立的拿着鱼竿前进,有时候却需要和有鱼篓的人合作,合作不是万能的,同样拿鱼竿独自前行也不是万能的,合适的前提我们作为企业管理者什么时候与人同行什么时候单打独斗，全凭自己个人，看到这篇文章的你有什么感想呢？

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强化企业团队精神 篇3

企业管理层“三个力”的培育。企业团队要有卓越的领导者引路。团队精神，就是团队成员在领导的指导和带领下相互沟通，交流，协同一致为了共同的目标愿景而奋斗的精神。企业是个有机的生产组织机构整体。企业领导管理层在团队精神培育中，起着至关重要的作用。优秀的团队需要卓越的领导者。“兵熊一个，将熊一窝”就是这个道理。企业要始终坚持把创建“政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好”的四好班子建设作为团队精神培育的首要任务。打造管理层的“三个力”。即：培育企业领导在员工当中的素质的认可力、能力的吸引力、和人格的感召力。企业管理者有了上述的三个力，就有了领导与团队员工顺利沟通的前提和基础。安徽合肥铸锻厂提出“最大限度关爱职工，为职工谋福利”，受到广大员工的赞许，从而提高了管理层在群众中的信赖。一个众望所归的领导，或一个有希冀的管理组织，能让员工在困境中依然坚韧不拔，喷发激情。

企业决策在团队中的认同度。没有“团队精神”的企业，一切美好的想法和愿望都将成为“零”。没有广大员工认同，再好的目标同样也难以实现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。严格执行民主集中制，制定企业发展规划，科学决策，谋划企业改革、创新、发展思路，特别是关系到企业发展的重大决策、关系到员工切身利益的重大问题，要坚持民主决策的形式，征得员工的广泛认同与参与，提高企业目标在员工中的认同度。民主的决策过程，同时也是一个集思广益的过程。俗话说“三个臭皮匠，抵个诸葛亮”。真正的好目标是企业发展愿景与员工个人目标完美的有机统一体。它即能保证团队精神在这个团队中得到最佳展露，又能使目标全方位地实施。企业重大决策制定的科学性，一个重要方面，就是注重提升决策在广大员工中的认同度，这样有利于增强团队凝聚力和向心力，营造和谐氛围，有利发挥“团队精神”，从而激发员工的工作热情和保证组织内部的高效率运转。

培育协同合作精神的团队。“团队精神”核心就是协同合作。即：集众之力，聚众之智。没有协同精神的团队，无论其规模多大，其装备多精良，充其量也不过是一堆散沙，而毫无战斗力可言。真正具有协同合作精神的企业，是能开通人与人之间都能相互沟通的渠道；构筑员工与员工相互信任往来之桥梁；提升部门之间、人员之间相互借力，彼此提携的整体之合力，进而达到大大提高企业的核心竞争力的目的。美国微软公司倡导“释放信息”，要求部门之间、员工之间将自己的工作状况、项目思路、实施计划和工作中遇到的问题等信息公之于众，以营造相互信任、相互协作的高效率的工作氛围。有这样一句名言：“没有一只鸟会升得太高，如果它只用自己的翅膀飞行。”现实中，想要有所成就，离不开他人给你的推升之力。要培育具有协同合作精神的企业团队，应该注重在“沟通、协调、合力”上下功夫。一是提供良好的沟通环境，包括上下属的沟通和横向沟通、纵向沟通等；二是善于发现沟通障碍的症结所在，建立通畅的沟通渠道，并鼓励员工向管理层反映围绕他们的问题；三是通过沟通员工的思想，引导他们产生共同的使命感、归属感和认同感，逐渐强化团队精神，以产生强大的凝聚力。

推进企业文化建设。团队精神是组织文化的一部分。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。由此，大力推进合力企业文化建设，弘扬健康向上、体现时代主旋律的先进企业文化，构建“以人为本”的企业文化体系，营造“和谐企业”，有助于团队精神的培育，不断提升企业“软实力”。安徽合肥铸锻厂在企业团队精神培育中，把合力文化作为企业团队共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范，把“以人为本，以精品回报社会”的核心价值观及合力价值观，融入企业生产经营的全过程。锤炼出敢打敢拼、忍辱负重、甘于奉献、不计报酬的铸锻企业精神，并通过开展企业精神表述语征集活动把这一精神进一步升华，同时，通过开展丰富多彩、健康向上的文化活动，提高企业职工的凝聚力和向心力。

企业要使自身处于最佳发展状态，团队精神是必不可少的。培养一支充满团队精神的高绩效团队，不仅是企业决策层的管理目标，更是全体员工的努力方向，必须认真抓早抓好！

(作者系安徽叉车集团合肥铸锻厂党委副书记)

企业团队 篇4

在高科技企业中,知识是组织发展的关键战略性资源。知识经济带来了企业环境的高度不确定性,使得高科技企业的竞争模式由传统的规模竞争开始转向速度竞争和创意竞争。随着专业分工的细化、任务工作的综合化和复杂化的提高,单靠个体已经无法完成整个产品开发和服务过程,团队日益成为高科技企业普遍采用的工作方式及其构建竞争优势的关键子系统。

对高科技企业团队而言,其工作和任务大都是以信息与知识为对象,知识整合在组织与团队的决策制定中至关重要[1]。但在理论和实践中,仍未充分理解和阐释团队层面的知识整合过程,如何将散落在团队中的信息、技能与诀窍组合起来并有效运用,实现知识创造性增长,成为理论研究及管理实践所关注的热点问题。

团队信任是团队成员间关系质量的重要体现,反映了团队成员获取和应用各类有效资源的意愿。越来越多的高科技企业开始重视信任在个体、团队与组织绩效中的积极作用,已有研究表明团队信任水平的高低能带来卓越的组织绩效[2],对团队有效性也有着积极的影响[3]。因此,本文重点解决的问题是运用实证研究方法深入分析不同类型的信任对两种知识整合方式分别存在什么关系,其影响是否存在差异性。本文首先基于对团队知识整合、团队信任等研究的回顾而提出基本假设,然后通过实证研究对假设进行验证,最后指出本研究的理论与实践意义。

1 理论提出

1.1 团队知识整合

虽然知识整合问题越来越受到学术界与实践界的关注,但业界对于知识整合的基本概念尚未取得一致。表1是已有文献中较有代表性的知识整合定义。不难发现,众多学者在定义“知识整合”时各有侧重,可以归纳为两个方面:(1)强调知识整合是团队或组织在知识获取、共享以及应用方面所具备的能力,包含了知识存量和知识流整合过程中的重构与组合;(2)其目的是完成个体知识与组织知识的相互转化。综上,本文将团队知识整合界定为团队组合与重构已有知识与信息的过程。

根据团队知识整合的不同依据,本文提出两种团队知识整合:系统式整合与协调式整合。这两种知识整合涵盖了团队在知识整合过程中的主要活动,存在于团队知识整合过程中。

在高科技企业中,产品和服务大都基于行业标准和产业协议进行,团队通常备有指导书、程序文件与操作手册等书面内容,系统式整合主要体现了团队按照既定工作流程、产品协议等标准来整合相关信息与知识,反映团队按照正式系统进行信息与知识加工的程度。而协调式整合则是通过非正式的沟通与互助的方式综合成员的看法与观点,吸取成员以往经验并传递给其他成员,从而形成新的观点与见解。

1.2 团队信任

信任在团队中的作用引起社会学、管理学和心理学研究的普遍关注。社会学强调信任有助于维持社会合作,是嵌入在社会关系中的资产;心理学则强调信任的心理过程与行为,认为信任是对他人意图可信赖的信念,并对他人的能力抱有信心。Zolin等人指出信任是在不论对方的意图或行为如何,均有意接受他人意图或行为的积极心理状态[11]。因此,信任包含了两个基本特征,一是主观性,二是风险性,存在于不确定环境和有可能遭遇损失的情境中。

团队信任反映出团队成员进行资源交换的意愿,是激发资源交换与整合的核心要素。本文引用McAllister的信任分类[12]。其中,认知信任是指团队成员对他人的专业能力,根据成功经验和声誉等信息进行理性判断从而给予的信任;情感信任是指团队成员因兴趣爱好或彼此相互吸引所引发的信任,具有强烈的感情依附,如关心、关爱等情感需求。前者是基于专业导向的信任,后者则是基于情感导向的信任。

1.3 团队信任与知识整合

高科技企业中,团队信任既来自于成员对伙伴资质与能力的理性且客观的判断,也来自于彼此间相互关怀[13],信任对于团队成员知识获取、交换与整合有着重要的影响。在团队知识整合方式的选择上,团队信任表现出来的人际关系、团队认知与情感发挥着重要的作用。高水平的团队信任有助于团队更高效率地开展系统式整合,如产品标准和协议能更快速地被成员检索,成员也更主动地从相关的信息系统或平台获得所需的知识和信息;同时也使得协调式整合更加有效地进行,为成员之间专长经验的交流创造机会。Robert Jr等人采用实验研究发现,信任与团队知识整合、团队决策质量显著正相关[14]。

对高科技企业团队而言,团队信任对团队选择不同的知识整合活动有着不同的作用,目前的研究尚未将不同的团队信任类型与不同的知识整合进行探讨,不同类型的团队信任对于不同形式的知识整合的影响也有所不同。因此,本研究通过实证研究方法对两者的关系进行探讨,以弥补此研究领域的不足。

2 研究假设

在高科技企业情境中,团队成员大都是具有专业知识与经验的个体,成员彼此间的信任既建立在团队成员对他人的专业能力、既有成功经验和声誉等信息的理性判断上,也源自因相似的兴趣爱好或彼此相互吸引所引发的信任,具有强烈的感情依附。不同来源的信任形成高科技企业中团队成员不同的信任类型,不同的信任类型对于团队中不同的知识整合活动有着不同的影响。

在工作场所中,团队成员比较容易了解到他人具备的知识以及绩效情况,当被信任方具有优秀的教育背景、技术专家称号以及成功的从业经历,便会获得信任方高水平的信任,认知信任随之产生。在高科技企业情境下,由于其专业性和技术性强的特点,团队信任大都始于认知信任。在系统式整合过程中,团队将以显性形式存在的知识和信息,如书面文件、产品协议等信息与知识传递给成员,并通过成员的分享和利用,实现知识与信息的重新组合,其知识流动通过依据一定的规则流程开展,具有非人际和快速传递的特征。认知信任能有效地减少监督和控制系统的作用,降低交易费用和成本。认知水平高的团队,成员通过团队中已有系统获得更多的信息,并对获得的信息更加认可,更快速地对相关的信息和知识加工利用。综合上述分析,本文提出假设如下:

假设1.认知信任对系统式整合的正向影响比其对协调式整合的影响更显著。

情感信任是团队成员以情感为基础的信息,建立紧密的情感联系表现为信任者在工作生活上遇到了困难和挫折,会向被信任者倾诉,期望得到对方的关怀和安慰。情感信任是团队信任的高层次表现:一方面,情感信任有利于成员间保持长久的互动。在认知信任的影响上,团队成员间的交流大都以解决问题为导向,当问题得以解决后双方便鲜有联系,而基于情感信任的双方则保持密切的联系,能有效降低成员共享与整合复杂知识的成本;另一方面,情感信任使得成员更愿意贡献自身掌握的隐性知识[15],也更愿意听取和吸收他人的知识。协调式整合要求成员更多地互动与交流,交换彼此的观点和见解,挖掘成员特有的专长和技能,实现隐性知识的整合。在协调式整合过程中,情感信任水平高的团队能更有效地通过成员间配合和协调来完成信息与知识的分享和组合。

综合上述分析,本文提出假设2:情感信任对协调式整合的正向影响比其对系统式整合的影响更显著。

3 研究方法

3.1 问卷设计

本研究是基于团队层面进行的问卷调查,应以团队整体为评价对象展开变量测量。通过科学的统计处理,团队成员对团队的整体评价汇总更能真实地反映团队层面的特有属性。因此,本研究将部分原用于个体层面测量的条款进行了调整,要求个体以团队实际运作为参照点,对各个变量上的团队整体表现进行评价。本研究采用主观感知方法以Likert7级量表的形式对变量进行测量,其中,“1”表示完全不同意,“4”表示不确定,“7”表示完全同意。

认知信任与情感信任的测量重点参考了McAllister、Holste 和 Fields的测量问卷,并结合高科技企业中团队专业性强的特点,形成认知信任的5个测量条目、情感信任的5个测量条目。现有文献中尚没有关于团队系统式整合与协调式整合的量表可以借鉴,因此,本文主要根据Kogut 和Zander、Boer 等的研究来设计,同时借鉴团队知识共享以及知识整合能力等方面的相关研究,形成系统式整合4个测量条目、协调式整合5个测量条目。

3.2 数据收集和样本结构

本研究对北京、天津、上海、厦门等地的高科技企业中的工作团队进行了问卷调查,在团队成员选择上尽量保证填写人在企业工作的时间不短于一年,每一团队至少有三名成员参加问卷填写。此次调研共发放问卷450份,回收279份,问卷有效回收率为62%,最终得到93个团队的有效数据。样本中男性占74.6%,女性占25.4%。团队规模中,小规模团队(5人以下)占29%;中等规模(6—15人)占47.3%;大规模(15人以上)占23.7%。团队类型中,产品导向型占45.2%,技术导向型占29%,市场导向型占25.8%。团队任务阶段中,处于计划阶段占21.5%,执行阶段占71%,交付阶段占7.5%。

3.3 研究方法

本研究采用SPSS17.0对数据质量进行评估,再对结果进行相关分析、层级回归分析,在此基础上对高科技企业中不同的团队信任类型及团队知识整合状况进行讨论,并得出两者间关系的研究结论。

4 研究结果

4.1 团队数据的整合检验

本研究是基于团队层面的概念构思的基础之上进行的,在获得团队层面数据之前,必须确认是否存在高度的组内一致性,即团队成员对构念是否有着相同的反应程度,只有在团队成员评分一致性达到要求时,才能进行团队层面的数据分析。一般而言,rwg取值在0.7及以上被认为可接受,代表团队内部的评分趋于一致。从检验结果看,如表2所示,各个变量的rwg值均超过了0.70,所以,在本研究中将个体层面数据在团队层面进行加总分析是可以的。

4.2 变量相关性分析和信度分析

为了考察不同团队信任类型和知识整合各主要变量之间的关系,本研究进行了相关分析和信度分析,表3表明,情感信任、认知信任对系统式整合均具有显著相关关系(r=0.369, p<0.01; r=0.254, p<0.01),对协调式整合均具有显著相关关系(r=0.610, p<0.01; r=0.325, p<0.01)。各主要变量的信度系数均大于0.7,说明测量量表符合信度要求。

注:**p<0.01, *p<0.05, +p<0.1

4.3 假设检验

在控制了团队规模、团队任务阶段以及团队类型等变量之后,本研究采用回归分析,分别检验了情感信任、认知信任对系统式整合与协调式整合的影响差异。检验结果见表4和表5所示。

表4中,模型1以情感信任为预测变量、系统式整合为因变量,结果显示情感信任对系统式整合有正向作用,标准化系数为0.260(p<0.05),达到显著性,△R2为0.064,可增加解释系统式整合6.4%的变异量。模型2以认知信任为预测变量、系统式整合为因变量,结果显示认知信任对系统式整合有正向作用,标准化系数为0.430(p<0.01),且△R2为0.075,可增加解释系统式整合7.5%的变异量,大于情感信任所解释的变异量,因此假设1成立。

注:1)各回归模型中共线性VIF值均小于2,故不再表中一一列出;2):*p<0.01, *p<0.05, +p<0.1

表5中,模型1以情感信任为自变量、协调式整合为因变量,结果显示情感信任对协调式整合有正向作用,回归系数为0.597(p<0.01),且△R2为0.331,可增加解释协调式整合33.1%的变异量。模型2以认知信任为自变量,协调式整合为因变量,结果显示认知信任对协调式整合有正向作用,回归系数为0.335(p<0.01),且△R2为0.106,可增加解释协调式整合10.6%的变异量,小于情感信任对其解释的变异量,因此,假设2成立。

注:1)各回归模型中共线性VIF值均小于2,故不再表中一一列出;2):**p<0.01, *p<0.05, +p<0.1

5 讨论与启示

本文通过实证分析,探讨了影响高科技企业团队知识整合的两个重要因素,情感信任以及认知信任,得到如下结论:在高科技企业中,情感信任对协调式整合的正向影响更显著,认知信任对系统式整合的正向影响更显著。本研究的结论可能在以下方面对高科技企业团队管理具有一定的启示意义:

首先,在管理实践中,团队信任在影响团队知识整合上发挥着重要的作用,团队成员间的高度信任是高科技企业团队建设的核心要素。因此,在高科技企业团队建设过程中,应着力加强培养团队成员间信任关系,增加团队成员对彼此相互了解的机会,提高成员的专业技能水平,形成彼此在专业能力上的认可与信赖;同时,积极开展各类非正式的交流活动,加强成员间情感纽带的形成。其次,要实现有效的团队知识整合,在日常的团队管理中,应根据团队信任的不同类型有侧重的开展知识整合活动。在认知信任较高的团队中,团队应更多地开展系统式整合,完善团队任务的管理流程,鼓励团队成员开展自我学习形式;而在情感信任较高的团队中,则应更多地开展协调式整合,鼓励成员开展定期的任务讨论会或经验交流会,从而实现任务信息与知识的有效整合。

本文的研究存在一些局限,如在样本选择上,侧重于选取从事软件服务行业与电子通讯行业的高科技企业,对隶属于高科技产业其他领域的工作团队选择较少;在数据收集上,采用自我报告的方式,可能在一定程度上带来偏差。本文在不同团队信任类型对团队知识整合机制上取得了一些探索性的发展,在未来的研究中,可考虑引入高科技企业中特有的情境变量,如任务特性、目标特性等,进一步分析团队信任如何影响团队知识整合,以丰富和完善研究模型,构建更加全面的高科技企业团队知识整合理论体系。

打造企业精英团队 篇5

对群体只是进行了简单的人员组织与分工，缺乏对群体的精细管理，致使群体无法做到技能互补、互相信任、共同努力达成公司目标，最终，无法转变为团队。

群体工作具有散、乱、差的工作特性，并体现在企业的各个方面：单个管理人员的素质很高，但企业的整体绩效却一般；上下层、平行部门的相互交流、沟通很少，缺乏团队合作精神，以自我为中心开展工作，缺少对其它部门工作的支持力度；推诿、扯皮现象多，各自为政，人际关系复杂，导致大家都不愿意在一起工作。

所以，要打造企业团队，就必须实现群体向团队的转变。然而，这并非易事。

首先，老板的个人局限性会阻碍企业的团队打造。很多企业的老板缺乏自我修炼，不能放弃自我，在企业日常行为中，喂我独尊，狂妄自大，个人英雄主义意识强，无法为专业人才的进入、发挥让出空间，导致专业人才流失频繁，留在身边的多是追随老板多年、从员工提拔起来的管理者，其素质和能力都不能满足企业发展的要求。同时，老板没有摆正赚钱和带队伍之间的关系，没有意识到赚钱只是带队伍运作的结果，而将赚钱为第一目标调整到带队伍为第一目标。总之，缺乏一种将个人事业变成大家事业的心态，使企业吸引不了一群有理想、素质高的专业人员。

试论企业团队精神 篇6

团队对企业及其成员的影响和作用，主要是通过团队精神来实现的。所谓团队精神，是指经过精心培养而逐步形成的并为团队所有成员都认可的一种理念，包括思想境界、价值取向和主导意识。这种理念反映了团队成员对本团队特征、地位、形象和风气的理解和认同，也蕴含着对本团队的发展、命运和未来所抱有的理想与希望，折射出一个团队的整体素质和精神风貌，成为凝聚团队成员的无形的共同信念和精神力量。这种理念强调发挥团队成员各自的优势和力量，互相配合、共同努力达到组织目标。

概括来说，企业团队精神表现为共识、敬业、参与。共识即上下同想、上下同意，在确定目标、制定政策、作出决策、实施计划等重大方面，上下取得共识，在企业内部经常保持良好的信息沟通，人人都知晓企业的现状、困难和前景，从而达成共识目标、共识决策、共识行动。在企业内部创造一种共识精神，是现代企业管理的迫切需要，是企业生存的基础。敬业是指企业员工对自己所从事工作的态度、信念和行为表现。敬业精神意味着员工对本职工作具有一种自豪感，热爱自己的工作，并有在本职工作中做出出色成绩的强烈愿望。树立敬业精神是企业成功的必由之路，是一个企业员工必备的素质。参与是指企业员工具有与本企业同舟共济、荣辱与共的意识和以企业为家、积极投入企业生产活动的愿望与态度。参与观念是员工诸多观念中的核心，它能够激励员工自觉地参加到企业生产经营活动各个环节中去，最大限度地调动每个员工的能动性，充分发挥他们的聪明才智。员工参与观念的确立，是企业成功至关重要的因素。 共识、敬业、参与共同构成了企业团队精神的基础，三者之间相互影响、相互促进，在团队精神的构建过程中，形成有机的统一。

团队精神的构建必须遵循以下原则：

第一，共生原则。构建团队，最重要的是在认知上形成一种强烈的、积极的归属感和使命感。团队成员互相认同，把自己的团队看成是“我们”，而不仅仅是一群人的集合体，愿意共生共存。

第二，协作原则。这是构建团队精神中最重要的一条原则，团队中的每个人应以协作原则为工作的最高原则。在团队中，每个成员都不可能脱离其他成员而单独存在，他的个人价值只能通过与他人的配合以团队整体价值的形式体现出来。如果每个成员个自为政，团队只能成为无所作为的一盘散沙，团队每个成员必须从价值理念上认同协作的重要性。另外还要坚持优势互补原则。团队是由致力于共同的宗旨和绩效目标，承担一定职责，技能互补的异质成员组成的群体。团队要把发挥人们各自的比较优势作为核心，在发挥人们各自优势的基础上进行协作，这种比较优势经过组合后才能形成一种更好的综合效应。同时，团队成员之间还要相互包容。只有彼此之间心理相容，才会相互理解、达成共识，才会增强团队的凝聚力，真正使团队成为一个牢不可破的整体。

第三，创新原则。不断创新是企业再生和延伸企业寿命的千金良药，也是团队生命力的体现。因此，不拘泥惯例、不死守已经习惯的经营模式和行为方式，持续不断地学习创新是团队组织修炼的首要任务。

构建强有力的企业团队精神除了遵循上述原则，还应该着重从以下四个方面努力：

1.确立明确的企业目标，形成企业团队精神的核心动力。一个团队中的不同成员，由于地位和看问题的角度不同，人生观和价值观的差异也很大，如果没有共同的奋斗目标，团队成员就会迷失方向，很难达成一致。而明确合理的企业目标是把人们凝聚在一起的奋斗方向，能够为团队成员指引方向、提供推动力。团队成员在对目标认知与共识的基础上，鼓舞斗志，团结奋进，自觉为团队贡献力量，并把个体利益升华为团队利益，增强团队凝聚力。

2.建设积极向上的企业文化。团队精神在形态上表现为一种文化问题，即企业文化，其核心就是团队共同的价值观问题。企业文化是企业作为一个特殊群体的存在方式，具体体现为企业的思想、心理和行为方式，并且通过企业的生产、经营、销售等活动表现出来。集体性是企业文化的本质特征之一，企业通过企业文化的创造、认同、享用、继承和发展，完成个性目标与企业目标的融合过程，增强内部共性化，培养员工共同价值观，提升凝聚力。

3.培养团队成员之间的信任感。团队精神的精髓是“协作“，而协作的基础是信任，成功团队的一个显著特征是团队成员之间的高度信任。也就是说，团队成员彼此相信各自的正直、能力、个性、开放，这就需要团队每一个成员的诚实、公开、一致、尊重、宽容五个方面互为一体，致力于创造一个相互信任的氛围，培养彼此之间的信任感。

4.建立科学的激励体系。世界著名的学者托斯．沃森说：“企业成败的关键在于能否激励员工的力量与才能。”完善激励手段，可以达到调动员工作积极性，激发员工创新积极性，是企业团队精神构建的主要手段。激励可分为物质激励和精神激励，在实际运用过程中，应注重物质激励与精神激励相结合，使团队每个成员在感受到成就感和荣誉感的同时，更加敬业、乐业，能使团队精神永褒青春。

如何有效管理企业销售团队 篇7

关键词：企业团队,问题,对策

销售团队的优秀与否直接影响到企业产品的销售, 对企业的形象、经济效益、知名度、品牌等等都具有重要的影响, 直接关系着企业的生存。因此一个企业如何管理自己的销售团队对企业的存亡具有重要的意义。本文将围绕这方面的问题进行探讨, 探索出一条打造优秀销售团队的路径。

一、企业销售队伍存在的常见问题

1. 销售人员经过一段时间后会出现懒散的现象

这样的现象出现在销售人员进入成熟期之后, 一般来说, 销售人员会经历这三个阶段:生存期、成长期、成熟期。成熟期对销售人员来说是一个最重要的阶段, 经历了前两个时期的销售人员已经能称得上是一名合格的销售人员了, 已经能够独当一面, 能够为企业的销售业绩贡献出自己的一份力量。但是在这个阶段销售人员会进入一个倦怠期, 对工作失去了之前的热情, 办事拖拖拉拉, 业绩明显下降, 这不仅给企业带来萎靡不振之风, 造成对其他团员的不良影响, 还严重影响了企业的销售业绩, 阻碍了企业的发展。

2. 销售缺乏某些特定的技巧

这体现在客户仅仅想要了解产品的时候, 销售人员出于急于想让客户买自己产品的心态, 迫不及待地将自己产品的价格和全部资料告诉了客户, 造成了客户的流失。其实销售人员在客户了解信息的时候, 可以采用循序渐进的手法, 在满足他了解信息需求的过程中, 一步步把产品的优势渗透进去, 把握客户的心理, 抓住商机, 将产品成功销售出去, 不能急于求成, 否则会使客户产生排斥的心理。这种现象不仅出现在刚加入销售团队的人身上, 在一些资格老的销售人员身上也时有发生, 虽然这些老牌的销售人员的销售业绩不错, 但是他们因为缺乏一定的技巧, 无形中造成了很大隐性损失。

3. 部门销售人员在遇到棘手的问题时会选择逃避

体现在某些销售人员不能完成领导交代的任务, 遇到问题就退缩, 这对销售人员和为企业来说是极其不利的。有这么一句话令我印象深刻“选择了销售, 就意味着选择了拒绝”, 销售是一份非常锻炼人的工作, 销售人员要时刻做好被拒绝的心理准备, 面对销售上的困难, 保持一颗平常心, 迎难而上, 努力在销售过程中锻炼自己, 做一名出色的销售人员, 这对于自己以后的人生来说也是一笔宝贵的财富。

二、管理销售团队的措施

1. 对销售人员采取激励为主的管理方式

销售是以销售人员为主体的行为, 因此企业要特别注重对员工的方式, 企业除了让员工享受到该有的待遇外, 还要为其发展创造提供有利的环境和条件, 让员工以企业为家, 全心全意地投入到企业的建设与发展中去。这体现在两个方面:首先, 企业要为员工的发展创造条件, 给他们提供一个尽情施展个人才能的平台, 为他们的职业生涯奠定坚实的基础;其次, 企业要为员工提供一个积极向上的工作环境和氛围, 同时企业的领导也要保持一颗乐观的心和端正的工作态度, 销售人员在无形中会受到感染, 自信满满, 工作热情也会迅速提高, 销售成绩自然而然就会上升, 反之, 领导对员工不能完成销售业绩常常采取抱怨的态度, 势必打击员工的积极性, 负面情绪弥漫于整个销售团队。因此, 好的环境和氛围带给销售人员的影响远远不是技巧能够比得上的。

2. 以一定的职业道德束缚销售团队

良好的职业道德是一个企业赖以生存的基础, 是一个企业的灵魂。企业制定的规章制度都要围绕职业道德展开, 它是全体员工应该遵守的行为规范。良好的职业道德对企业树立美好的形象具有重要的意义, 这是企业一笔无形的财富, 也必定会为企业带来巨大的经济效益。第一, 要培养销售人员爱岗敬业的精神。热爱销售工作必然也会遵守职业道德。首先要让销售人员了解销售这份工作的意义, 让他们学会在销售过程中体会到工作的乐趣, 从而让他们爱上自己的职业;还可以实施奖励制度, 对表现出色的员工进行奖励, 让员工发自内心地认同自己的职业, 有利于爱岗敬业精神的培养;在面对企业中存在的有失道德的行为, 企业要严肃对待, 严厉打击制止, 对其不良行为彻底整改, 培养出一个积极向上, 勇于面对困难和挑战, 具有良好职业道德的销售团队。第二, 将良好职业道德落实到团队的每个人身上。一个出色的销售团队不容许任何一个不遵守道德规范的员工存在, 因此我们要培养每一个成员的道德理念, 增强他们的社会责任感以及服务意识, 提高客户的满意程度和企业的知名度。

3. 增加团队对市场的了解以及对市场的掌控能力

产品销售的渠道主要是市场, 因此提高销售业绩的一个途径就是加强对市场的了解, 并且能够熟练地掌握市场动态。首先要全面的收集信息, 包括市场信息、竞争对手的情况, 知己知彼方能百战百胜, 企业可以组织专门的信息人员, 可以通过各种方式搜集市场 (把握市场的动态情况并抓住其发趋势) 以及竞争对手的信息 (包括生产方式、产量、销售额、库存、产品价格、销售方案等) , 并加以整理分析, 从中研究出最佳的产品销售方案。市场的变化是起伏不定的, 但是不是毫无规律可循的, 因此销售人员和信息人员要时刻提高自己对市场的敏感度和警觉度, 能随时把握, 根据其制定出最新的营销策略。一个好的营销方案的价格也应该不是一成不变的, 而是灵活多变的, 升降有序, 还可以采取一系列的优惠政策, 促进消费者的购买欲望, 也保证了产品销售的畅通性。另外企业最核心的还是要留住大客户, 这就需要在产品销售后对客户进行回访, 根据客户的意见来调整产品策略, 稳定大客户, 保证企业的销售量和经济效益。

参考文献

[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化, 2009 (01)

[2]黄河.用价值观打造有战斗力的销售团队[J].现代企业文化, 2010 (05)

企业团队 篇8

人类社会经历了从简单到复杂的发展进化过程, 从单一的个人到聚集的群体, 从个人到社会再到一个国家;特别是随着时间的推移, 逐渐进行量变的深化, 量变到一定程度就会现实质的飞跃——社会组织越来越复;社会生产力也越来越强大;全球一体化的社会经济;社会形态多种多样, 社会沟通也更加的便捷。21世纪后, 知识经济掀起了第三次科技革命的浪潮, 机遇与挑战并存, 行业的竞争更加的激烈。受国外企业的影响, 面对日趋成熟的经济市场, 国内的企业把竞争的注意力转移到人才的追逐上, 优质的人才资源甚至成为一些企业的核心竞争力。以人才为核心的竞争, 也能考研企业在应对各种变化的能力, 适应各种需求的能力以及创造出更新成果的能力。但是, 社会分工越来越复杂, 各种数据信息充斥着生活的方方面面, 工作节奏越来越快, 生存压力也逐渐增大, 一个人的才能、时间和精力不是无限的, 封闭式的的企业已经被高度系统化、信息化的社会所淘汰。俗话说“团结就是力量”。在西方发达国家, 很多公司在早期的竞争实践中, 尤其见证了日本创造的经济奇迹, 开始创立一些关于“团队”概念的管理理念。逐步取代陈旧的组织形式——以个人业务为基础, 推动企业进行系统的变革。当今处于新时期发展中, 企业只有把团队建设作为企业发展的核心, 才能更好的去分配人员;才能更好的强化员工的主观能动性;是人才的优势发挥到最大限度;更有效的去把握机遇;以合作的状态去克服困难, 迎接新的挑战。我国的企业应加强团队合作意识的建立, 更快的是企业的团队建设步上新的台阶。本文分析了团队建设对企业的意义, 深入分析企业在团队建设中遇到的一些问题, 继而提出一些有效的解决方法。

一、团队建设在企业发展中起到关键作用

(一) 增强了企业的经营管理水平

企业的经营管理水平的提高越来越依赖于企业的团队建设。第一, 团队建设发展的方向主要是现实目标和任务, 团队成员的智慧叠加在一起会产生很好的化学反应, 这里的知识叠加不是简单的叠加, 而是超出事物本身的价值, 能创造出更高的价值。这种集体的智慧能产生出丰富创造力, 展现出团队的强大魅力。在某种程度上, 团队比传统的封闭式的个人发展更能汇聚出更强大的力量。充分挖掘和利用各种资源, 促使团队中的个体能发挥更大的潜力, 创造更多的价值。从而是企业在激烈的市场竞争中生存和发展壮大。第二, 团队的结构对于各个成员之间的分工合作有好处的。团队内部没有层级差别, 应相互尊重, 平等公正对待, 这样才能为了共同的目标而奋斗, 对成员间的团结友爱有促进作用, 建立一个和谐的工作氛围, 便于挖掘成员个人的最大潜力。第三, 团队可以令企业内部凝聚力得到增强。对于企业来说, 团队首先是要保证团队里的成员拥有共同的价值观, 使团队的成员都能树立共同的奋斗目标, 使企业内部的冲突减少, 创造良好的工作氛围。

(二) 可以使企业的市场竞争力得到有力提升

由于现代企业组织存在一些弊端, 企业内部经常有中层管理岗位空缺, 而团队恰好能有效弥补这种问题—信息传递不顺畅。团队还能对企业的经营发展战略作出相应的反应, 使企业的大方向更加具体, 使企业的大目标分解成更加具体的小目标, 然后让不同的团队来完成。所以, 团队建设能够使企业保持更长久的竞争优势;使企业的生存和发展更能有所保证, 促进企业的健康发展。

二、企业在团队建设中遇到不少问题

(一) 团队的向心力和凝聚力不强

目前, 在企业的各个层级的管理人员中都存在这样一个问题, 没有一个统一的共同为之奋斗的目标, 自然而然, 他们就很难在工作应有的交集中相互沟通交流, 团队应该发挥的整体作用很难得到展示。

(二) 以班组为小单元, 其建设的力度还不够

班组也是企业的一部分, 但范围比团队要小, 包括在团队里。虽然近些年不少企业在班组建设上下了不少功夫, 但成效没有达到预期, 没有发挥出基层班组的重要作用, 目前有一些单位班组建设的还不够好, 这样就没有起到对单位发展应有的作用。

(三) 团队的学习能力都比较欠缺

虽然企业各级领导班子不断的改变他们的学习方式, 学习理念也在不断更新, 学习内容变得更丰富, 可是各个团队的学习能力仍然没有得到很大提高, 政治的理论水平还在原地保持, 决策管理的水平也没有得到较高的提升。很多的技术员工的技术素质和修养也需要来提高, 这些都是团队战斗力的基础和前提。

(四) 团队的执行力需要提高

目前, 各个企业基本上都存在执行力不强的现象, 没有很好地执行和落实决策层制定的决策, 没有按决策着制定的制度处理事情, 工作效率都不高。

三、加强企业团队建设的具体举措

近年来, 高等教育逐渐普及的深入, 高校的扩招越来越频繁。这对于企业来说, 不失为一个好的发展方向, 使企业能够吸纳到更多更优秀的学生, 提高了企业的团队素质。然而, 跳槽现象却不断发生, 企业花人力, 财力和物力培养了人才, 而企业却仍然出现频繁的人员流动, 这对于企业来说无疑是一种重大损失。分析它的原因, 可以得到以下几点认识:一是希望能够获得更多的报酬;二是希望能够得到晋升;三是员工间的关系不好处理;四是对企业的发展感到迷茫, 觉得没有前途。造成员工流失的主要还是因为企业做的不够好, 没有为员工提供一个相对满意的环境。由于企业发展缓慢, 在技术和资金上会经常遇到瓶颈, 是员工们难以按照自己的意愿来完成工作, 久而久之, 便会选择离开。只要高素质的人才才能让企业运转的更搞笑, 发展的更好。

(一) 凝聚团队战斗力可以通过调动员工积极性来实现

在日常工作中, 员工一般都会拥有适度的期望, 中小企业如果能够及时满足员工的期望, 这或许会产生积极作用, 能够使员工的企业的发展更有信心, 也对自己获得了认可。是员工对工作具有责任感, 发挥员工主观能动性。对于员工来说, 有时期望的满足很简单;有时体现在一些细节中, 中小企业要懂得去收集这些细节的信息, 只有这样做了才能提升企业的向心力;才能是企业里团队的凝聚力增强, 其企业拥有战斗力更强的队伍。

(二) 建立一个良好的奖惩机制

企业要对员工的正确行为进行激励, 适当给出奖赏。同时, 当员工做出了不恰当的行为, 对他们要尽量采取宽容的原则。当员工的错误的企业造成很大损失时, 一般企业使无力承担全部损失, 企业应该承担大部分。对于多次犯相同错误的员工, 我们首先要提出批评, 并给与一定的处罚, 敦促其改掉身上的不良习性。要是想让团队拥有有更强的凝聚力和战斗力, 企业就应该建立公正、公平的奖惩制度, 这样才能发挥出团队的正面作用, 促进企业健康发展。

(三) 营造一个舒适满意的工作环境

工作环境是指员工日常工作的场所。工作环境的好坏不仅是员工处于一个更好的工作状态, 更高的工作效率;同时, 这也象征的一个企业的发展情况, 更代表了企业的文化。

(四) 应该与员工多进行交流沟通

有效的沟通会提高任务完成的效率, 同时会为企业营造出一种和谐的工作氛围。才创造一些新的沟通方式。营造一种员工们良好的沟通环境, 使他们都乐于去主动交流沟通。同时, 在沟通中, 员工之间要学会彼此相互尊重;管理者和普通下属员工间也应互相尊重, 让员工更好的融入到企业中, 只有这样才能帮助构建高效团队。

(五) 培育强大的团队精神

团队精神集中体现着为大局服务, 为大局着想的意识。个人的兴趣和成就要能够在团队精神支撑下得到满足和尊重。分工合作是团队精神的核心要素;全体成员拥有强大的向心力是团队精神的最高境界;它要求个体利益和整体利益共同一致, 进而达到统一;从而促进组织的高效率运转。团队精神首先要求团队里面的成员的紧密配合, 多多交流合作;企业管理者要适当的去体验基层的生活, 努力成为团队里践行精神的榜样。加强团队精神的推广和教化, 要使这种精神能真实体现到具体的工作实践中去。把团队精神真正融入到团队的每个成员的工作当中。

四、结论

在新时期, 随着改革开放的深入, 我国企业的发展充满了挑战和机遇。对此, 国内的企业都应该积极吸取国外企业的先进的团队管理经验;并用这种团队经验来指导企业管理实践;同时要注重将这些团队建设理念与我国文化传统和内涵相结合;努力培育企业团队精神, 不断使企业的核心竞争力得到不断提升, 实现质的飞跃。

摘要：当代企业越来越重视团队建设。人才资源逐渐成为企业的重要资源, 人才优势逐渐成为企业的竞争优势。优质的人才资源不仅要求人才的素质较高, 还要懂得互相之间的团结协作。随着国际企业进入中国市场, 企业要想在激烈的竞争中生存和发展, 就必须培养团队合作精神。企业应该建设具有自己特色的合作团队。本文从建设企业团队的意义着手, 分析目前企业在团队建设中出现的一些问题, 继而提出一些针对性的举措。

关键词：团队建设,意义,举措

参考文献

[1]方强, 周瑞金.企业团队精神及其建设探析[J].管理方略.2010 (3)

[2]董雷.对企业团队建设的几点认识[J].企业天地.2009 (3)

[3]孙鸿滨, 张玉明.浅谈中小企业团队建设[J].2012 (05) :70-72

企业团队 篇9

一、跨团队知识共享和转移主体与对象

知识共享和转移不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习,最为重要的是它促进新知识的产生,这是一个潜移默化的过程,也可能是一个有着明确目的的组织行为过程。在知识创造且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。

创新团队中,共享和转移活动主体是参与知识共享和转移活动的所有团队成员,包括知识的拥有者和知识的接受者。根据系统论的观点,若整体内部各部分的排列合理,那么整体的功能就会优化。一个优秀创新团队内积淀下来的知识大于各成员知识的简单加和,而且某些知识是单个成员所不具备的,因此,团队整体也可作为知识的拥有者。

知识共享和转移的对象是团队成员所拥有的知识。知识不能仅仅理解为狭义的书本知识,它包含的面非常广,可以分为隐性知识和显性知识。显性知识也称为编码化知识,指那些可以被明确表达出来的知识,理论、数学公式、产品说明书、工作手册等都在显性知识之列。显性知识可以用语言或数据清晰表达。正是由于这种“规范性”,它比较容易为别人所认知、学习和掌握,在知识交流中存在的障碍较小[2]。隐性知识又被称为未编码知识,是指那些与个人经历密切相关的专有技能、个人的行为模式、观点、信仰等。隐性知识由于其特殊性———与个人密切相关,决定了它难以传播、难以为其他成员所理解、接受和掌握。

二、跨团队知识共享和转移的障碍

企业创新团队的工作方式提供了一个知识共享和转移的平台,但并不是团队一经组建就可以达到知识共享和转移的目的。跨团队团队成员中往往存在影响知识共享和转移的种种障碍。

1. 跨团队成员不愿分享其知识

18世纪著名的现代经济学创始人亚当·斯密提出了“经济人”假设,认为人都是自利的,人的所有活动都是围绕着怎样使其利益最大化而进行的。的确,在劳动还是谋生手段的时候,人们的工作目的仍然是自利的。在创新团队中,知识甚至被看做是最重要的资源,成员的竞争力毋庸质疑来自于他所拥有的知识。因此,他们不会轻易与别人分享那些花巨大成本得来并能保持自己竞争力的财富。为了使团队成员主动、情愿地共享其知识,必须让他们认识到与别人分享知识的行为对自己有利[3],可以达到“双赢”。与人分享知识的好处来自于两个方面:第一,知识共享和转移是一种“交易”,分享自己的知识意味着也可以从别人那里得到知识,如果每个团队成员都愿意这样做的话,那么分享知识就能得到更多的知识。第二,积极的共享和转移行为会得到团队其他成员的认同和尊敬,有利于建立个人声誉。声誉是一种无形资产,对成员的个人职业生涯相当重要。团队成员并不能确定其他人是否和自己一样积极共享和转移知识。只有成员对他人有足够的信任时才会积极地共享和转移知识,

因此,必须加强团队中信任机制的培养。有学者指出,信任应建立在人们遵守共同的某种内生制度的基础上,一旦有人违反内生制度,将受到团体中其他成员的非正式惩罚。创新团队中,一个积极共享和转移自己知识的员工也会获得其他员工的知识,而一个拒绝提供知识的员工则会受到其他成员的排斥,一旦发生这种违约行为,将得不到知识共享和转移的收益。

2. 跨团队成员知识结构的差异

知识共享和转移不是各方愿意并付出行动就能够达到共享和转移目的的活动,有时候即使知识提供方愿意这样做,由于知识接受方知识结构差异的原因也会造成知识共享和转移障碍。SECI模型中有一个阶段是显性知识内化为个人隐性知识,这个阶段需要知识接受方的“重构”行为,因为知识最终内化为个人的隐性知识后才能发挥其作用。知识被接受者重构并不是任何人都能完成,当知识接受方与知识提供方知识背景相似时,知识传播会比较容易;当双方知识结构大相径庭时,知识接受方理解、学习别人知识会十分吃力,也就降低了知识传播的效率。知识重叠是描述人们知识相似程度的一个新名词,指知识传播双方的知识重叠和相似程度。如果知识重叠度过低,知识共享和转移双方所有的知识就是完全异质的,当然会严重阻碍知识共享和转移;如果知识重叠度很高,那么知识差不多重复,也就失去了共享和转移的必要性。

3. 缺乏知识共享和转移环境

知识共享和转移面临的环境包括组织和团队的制度环境、文化环境。知识共享需要一个和谐、信任的环境的支撑。而在现实的团队中往往缺乏有利于知识共享的环境:在制度上,忽视了合作的必要性,以至于团队难以形成互相支持、协作的工作机制;团队成员构成的不合理,成员的工作设计没有将知识共享和转移考虑在内等,都会对知识共享和转移产生很大影响;缺乏对成员知识共享行为的激励,认识不到知识共享和转移是一项值得提倡的活动,当然员工对知识共享和转移也就不会有很高的积极性。在文化方面,团队的文化价值观不支持知识共享和转移,否认知识共享和转移对于创新的重要性,例如有的管理者漠视知识共享和转移或者为了维护自身权威,人为地限制知识流动;还有成员的文化差异,不同的民族、不同的国籍、语言都会造成知识传播的障碍,譬如美国人崇尚“个人英雄主义”,而日本人却是天生的合作伙伴[4]。文化环境对知识共享和转移最大的阻碍莫过于其造成信任缺乏,这将直接导致团队成员对知识共享和转移采取保守态度。

三、跨团队知识共享和转移机制的建立

跨团队成员间的知识共享和转移是创新团队发挥作用的保障,也是创新团队中迫切需要解决的问题,应该从以下几个方面促进跨创新团队的知识共享和转移。

1. 建立知识共享和转移的激励机制

激励制度的建立应该考虑两个方面,第一,建立有目的的激励,即激励他们去干什么,做出什么样的行为;第二,激励要用正确的方式,进行有效的激励。为了强化团队成员的知识共享和转移行为,在激励中要考虑成员在知识共享和转移中作出的贡献。把成员知识共享和转移程度纳入绩效考核,按“知识贡献”分配,就是要实现有目的、有针对性的激励。为了公平的实现[5],必须以成员对知识共享和转移所作出贡献的大小为基准进行激励,务必使其相信对知识共享和转移的努力可以得到回报。另外,还要正确分辨各种有利于知识共享和转移的因素,譬如作报告、帮别人解答问题的次数,并赋予这些因素合理的权数,目的是建立能促进知识共享和转移的,并且是有效的、公正的绩效考评标准。为了促进团队成员知识共享和转移,就必须要针对其特殊需求采取有效的激励方式,关键是要从较高的三个层次着手,满足成员的成就感、胜任感,给予成员高荣誉,用伟大的“科学精神”指引他们。这些都是所谓“隐性的激励机制”,总的说来就是要让成员在知识共享和转移中得到极大的成就感、荣誉感。

2. 建设知识共享和转移渠道

知识共享和转移渠道是传播知识所用的具体方式和方法,包括:面对面的接触与交流、电话交流、私人书面材料、正式书面材料、正式数据材料。各种方式的作用不同,越是“直接”的方式如面对面的接触与交流越有利于隐性知识传播,而正式数据材料却只能记载显性知识。直接的交流方式需要人们尽可能接近彼此,它消除了人们心理上的隔阂,可以达成成员之间的互动,对于团队和睦、融洽工作氛围的形成也很有帮助,著名的“头脑风暴法”实际上就是运用了这种知识共享和转移方法。成员在互相交流中,不仅实际问题得到解决,而且知识也会广泛传播,新知识、新思维迅速发展起来。建设知识共享和转移渠道,就是要设计出合适的沟通机制,具体包括以下内容:第一,加强知识共享和转移技术应用,充分利用现代科学技术带来的便利,给团队成员提供必要的硬件设施、组建内部局域网,以便于团队成员可以突破时间、空间的限制方便地交流。第二,建设团队“知识库”,把以往的知识以文字的形式“记忆”存储下来。第三,组织成员的知识交流活动,例如组织同事聚会,召开问题讨论会议等。总之,根据知识的特性以及知识提供方和接受方面临的问题的差异,设计和选择不同的知识传播方式,消除知识传播障碍,建立行之有效的渠道是知识共享和转移的基础性工作。

3. 推进知识共享和转移的制度化

用制度去规范、指导、强化团队成员的知识共享和转移行为。推进知识共享和转移制度化包含以下内容:第一,组建团队之初,就要对团队成员的挑选慎之又慎,由具有相似知识背景并且有知识共享和转移意愿、经历的人组成的创新团队往往会很好地实现知识共享和转移。第二,团队管理者要明确告诉成员知识共享和转移的重要性,并且对知识共享和转移的相关问题作出硬性规定,例如每周成员的最少交流次数。第三,职责说明书中要明确规定每个团队成员都有向其他成员提供帮助的义务,也可以建立导师制,以提高学习知识的效率。第四,建立知识共享和转移的反馈机制,强化成员对知识共享和转移效果的认识。另外,还要认识到团队内生制度对知识共享和转移的影响。在运营一段时间,通过多次知识共享和转移实践后,团队会产生一种“不成文的规定”。这种内生的制度规范了成员的行为,尽管没有形成文字[6],但这种规范却非常有效:知识共享和转移能得到别人尊重,而破坏知识共享和转移将受到其他人的排斥和惩罚,那么,团队成员就会趋利避害,主动共享和转移知识。管理者要对内生制度产生的过程有很清晰的认识,以便通过种种手段来促进这种有效内生制度的形成。

4. 培养有利于知识共享和转移的团队文化

在运作一段时间后,团队会积淀下来一些为团队成员所认可并践行的价值观、行为准则等,这就是团队文化。改善知识共享和转移除了要建立激励机制、改善渠道和制度化推进以外,最终要培育出有利于知识共享和转移,有利于创新的团队文化。以“差异加团队精神”为基调塑造创新团队的文化不啻为一个促进知识共享和转移的好办法。成员由于背景、性格、价值观不同难免要产生差异,差异或者说冲突是学习和创新的一个主要源泉,跨创新团队的学习和创新绝大部分起源于某些不同观点的冲突、融合中,因此,否认差异等于消除了创新的机会。

四、企业创新团队跨团队合作中的知识转移风险

在合作创新过程中,合作伙伴相互转移的知识既会涉及到专利等显性知识,也会涉及到技术诀窍等隐性知识。显性知识易于编撰和文本化,可以通过文本、邮件和传真等多种方式方便、迅速和有效的进行转移,而且这些知识大多能够以知识产权的形式来获得保密保障,即使泄漏给第三方也不会造成太大的影响。而隐性知识是一种主观的并基于长期经验积累的粘性、复杂和很难编撰的知识,具有高度个人化特征,需要采取“师徒制”和“团队合作”等方式,通过频繁且深入的“心灵对话”才能转移,因而速度较慢、时间较长,这增加了知识泄漏给第三方的可能性,而且隐性知识通常难于申请知识产权保护,也会提升第三方窃取这些知识的动力。隐性知识是企业知识的主体和核心竞争力的真正来源,隐性知识的泄漏将会培育潜在的市场竞争对手[6],将会造成投入难以回收、竞争优势丧失等风险。

合作创新伙伴间的知识转移不仅会带来知识泄漏的风险,也会造成知识被模仿的风险。外部模仿的对象,既可以是显性知识,也可以是隐性知识。对于显性知识的模仿手段往往是购买专利、仿制或者是直接与间接的资料获取;对于隐性知识的模仿手段往往是长期的跟踪观摩、经验借鉴。尽管外部企业对于先进企业知识技能的刻意模仿确实推动了整体社会的前进与福利增加,但是就被模仿企业本身而言,其竞争优势将会随着模仿进程被逐渐削弱,技术生命周期明显缩短,企业将面临着投资难以收回或投入得不到合理回报的风险。

合作创新的主要目的是知识互补以创造新的技术或产品,降低风险和成本并缩短创新周期。因此,合作创新强调相互信任和共同价值观,但这并不能排除个别参与者的其它动机。例如,故意盗用或滥用其他合作企业核心的知识和技术。这类企业通常以合作创新的共同活动作伪装,企图在不损失自身知识资源的前提下,秘密捕获其他企业知识和技术,所以在合作创新中,不是所有合作伙伴的学习和知识转移都是积极的。基于战略联盟理论,合作创新在提供了实现共同创新目标平台的同时,也提供了一个学习竞赛的场所,抢先从伙伴那里学习到所需知识的参与者可以在自身知识尚未被其它伙伴学到的时候退出联盟,一旦知识被不良合作者获得,知识被盗用和滥用的风险就大大增加。

参考文献

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[5]于立宏,郁义鸿.知识团队自我激励有效性研究[J].科学学与科学技术管理,2005,(2):105-111.

企业团队 篇10

中层地震风波频频上演, 中层管理问题成为职场上再次升温的热门话题。

被人称为“粘合剂”的中层管理者, 在企业管理中起着承上启下的作用, 是高管和基层员工之间的桥梁。不管是处于经济的繁荣期还是衰退期, 他们都是负责执行公司战略、推行组织变革, 并推动基层员工积极参与公司建设的不可或缺的执行者。那么, 当经营战略发生变化, 一套提高中层素质能力的解决方案, 是不是比简单的“换人”更能解决问题呢?就企业中层的成长话题, 记者采访了北京影响力企业管理有限公司总经理、影响力教育训练集团北方大区总经理刘永忠先生。

《现代企业文化》:作为一名企业管理咨询师, 在企业团队组织建设上, 您有什么感触?

刘永忠:十几年来, 我服务了很多企业, 同时也是一位企业管理者, 因此这些企业从高层到基层的种种问题和困惑, 都让我感同身受。

对于一个企业来讲, 总经理的思维将影响整个组织的战略方向。基层是组织发展的基石, 中层是组织发展的桥梁, 他们的职业化将直接影响公司规章制度的执行结果。众所周知, 企业变大很容易, 老板投资即可;企业变强却很艰难, 没有中层团队的成长壮大, 企业变强只是空想。

近期, 从金山到中保, 从谷歌到百度, 种种中层问题让我们关注。对于公司来讲, 培养一个人不容易, 培养一批人、塑造一种文化更不容易, 任何企业都避免不了中层的动荡。我一直认为, 对中层管理者而言, 公司对他们不仅仅只有“养”的责任, 更应当行使“育”的义务。“养”仅仅是给他们提供薪金福利, 让他们满足必需的生存条件, 而培育才会帮助他们真正从心智、能力上得到成长。忠诚的组织队伍是企业成长的前提, “育”是企业让员工忠诚于组织所必须付出的。

刘永忠, 北京影响力企业管理有限公司总经理, 影响力教育训练集团北方大区总经理, 多家集团公司总裁顾问;资深职业经理人。

对公司的中坚骨干, 要“忠诚”当然也要“专业”, 毕竟, 完善的管理需要专业的支撑, 对管理者进行专业化的训练是解决问题的基础。

《现代企业文化》:企业中层该如何发挥最大的管理作用?

刘永忠:中层们究竟该如何成长、如何从中间力量变成中坚力量, 像少林、武当、峨眉、昆仑诸派一样, 各有各的招, 各说各的理?我们知道, 任何事物的发展都有规律, 企业中层的成长也不例外, 只是我们是否有耐心去摸索罢了。在过去的几年中, 我曾经对这个问题苦思冥想, 期望发现什么捷径或高招, 但百思不得其解。忽然有一天, 恍然顿悟:中层成长根本没有什么捷径或绝招, 关键还是遵循基本的管理常识。具体说来, 就是以下几点:

首先, 我们必须让中层团队拥有统一的管理常识, 形成统一的管理理念。

我参加过很多企业的例会, 发现会议上所讨论的话题, 如公司目标、工作计划、工作思路、部门职能、团队沟通、公司战略、文化建设、执行力、领导力等多个方面都存在着让人瞠目结舌的误区。我曾经不止一次地做过测试:随便拿出一个话题, 让在座的经理们分别在一张白纸上写下对话题内涵的各自理解, 你会发现10个人一定会出现5种以上的答案。这意味着什么?意味着至少50%的时间我们在鸡同鸭讲。

管理学上有一个定律:只有共性的团队知识才能创造业绩。

然而, 大多数企业都严重缺乏团队共识。所以, 沟通困难、效率低下也就变得稀松平常。解决的方式其实很简单, 向管理团队内“灌水”——补充统一管理知识, 进而生成统一的管理理念。

其次, 高层要给中层承担责任的机会。

多数情况下, 总经理们的挑战是:能否把责、权、利这个“铁三角”为中层们切分得清清楚楚?能否做到“一张纸、一支笔、写清楚、去干吧, 有错误也没啥”?事实上, 能够通过这两个挑战的总经理不是全部。

第三, 给中层经理持续有效的辅导。

没有人刚生下来脑门上就写着“职业经理人”几个字。管理者的成长需要时间、需要实践、需要事件, 更需要有人在其成长的道路上的不断提醒和辅导。

那么, 谁是最适合的导师?是中层的上级。

中层的上级和中层接触频繁, 对中层的职责、任务、长处、短处、脾气、禀性了解深刻, 这是有效辅导的重要条件。另外, 下属进步是上级责无旁贷的使命, 上级也会从下级的进步当中受益无穷, 所以总经理不断给中层持续有效的辅导就变得天经地义。

《现代企业文化》:显然不断帮助中层成长能带来双赢的结果, 但对总经理来说却是不小的挑战。

刘永忠:是这样的。对于总经理, 你必须有耐心, 能坚持不断地提醒和提示;你必须有勇气, 不畏惧下属的微词和抵触;你必须有魅力, 能让下属接受你的为人和思想;你必须有能力, 能比中层看得更深更远。要做到以上几点, 总经理必须不断提升自己、约束自己、修炼自己。

《现代企业文化》:那对于中层的培养, 你有什么建议?

刘永忠:首先, 培养要突出实战性。据财富杂志 (中国) 的一项对中国传统的MBA、EMBA的培训效果调查报告显示, 有超过16.6%的学员认为教学与实际严重脱节;40%以上MBA学员反映在学习中仍以传统的理论教育为主, 缺乏实战, 并没有解决中间执行层的问题!因此, 贴近市场、建立实战性的培养模式是至关重要的。

第二, 有针对性地培养是关键。对于中层管理者, 由于岗位职能不同、经历不同, 能力和要求上也各有不同。因此对他们的培养必须要注重针对性和个性化, 从计划能力、组织能力、领导能力、控制能力上进行全面评估, 各取所需, 从而生成适当的培养计划。这样对症下药的培养与学习, 对最终学习效果的评估才更清晰。

第三, 内容设置要系统性。如今, 系统管理是一种竞争优势, 系统性地建立必需的管理框架, 是对每个管理者最基本的要求。

中层管理团队是企业的脊梁 篇11

了解内中情况后便明白这位中层管理干部之所以时时处处散布这样的舆论，目的在于标榜自己，表现自己。久而久之，她的属下了解了她的为人，有与她明着顶撞的，也有与她暗中抵触的。由此，她在本部门的人际关系自然不很好，工作就更加不顺了。

从这位中层管理干部的情况能够发现她所在的公司在管理上是有问题的。说明高层对中层管理干部疏于考核和评定；也说明该公司的高层管理者与基层员工缺少信息交换与互动的渠道。信息不畅，不仅影响工作效率，也容易造成中层管理干部的各自为政和营私舞弊，是企业管理中的大患。

企业高效团队开发与管理探讨 篇12

1.1 团队的含义

团队中一定不会只有一个人, 它往往需要两个人乃至更多人的加入, 在企业当中把一些有相同志趣的员工吸引进来, 从而在这个小团队中产生对企业未来发展的规划、建议, 这些有灵魂的思想往往会对公司员工相互影响、相互作用, 从而使公司员工产生了心理认同感, 从而更好地帮助企业发展。然而一个完整、高效的团队却是由众多角色构成的, 一般会有以下人物:首先会有一个团队的思想核心, 其次要有创新者、有收集信息的人、有监督的人员、有技术支持者, 最后也是最重要的便是要有一个办实事者。在一个高效的企业团队之中, 这些角色都是必不可少的, 如果一个企业团队中只有那些夸夸其谈者, 没有实干家, 那么这个团队就会被认为是只会纸上谈兵;如果缺少思想核心, 便会缺少主心骨, 便会迷失方向, 那么一个团队中没有了思想, 那么这个团队便不会存在很长时间了;如果没有收集信息者, 那么便会走入故步自封的迷途, 在这个信息量超大的今天, 缺乏了信息就只能挨打了;如果没有了监督的人员, 团队中的人员有可能手中的权力过大做出法律所不能容忍的事情, 这样团队就会像是被捧上了天而后却被重重地摔在地上;如果缺乏了技术专家, 团队便会缺少了内涵, 缺乏了专业性和竞争性。由此可知, 要想建立一个高效的企业团队, 上述角色一个也不能少, 每个人都各司其职、和谐相处, 这样的团队才是有可能成为高效的团队。

1.2 高效团队必不可少的要素

首先, 团队的人员数目一定要有所控制。高效团队中的人员一定要有相同的理念、追求且对企业一定要死心塌地, 我们都知道滥用人员的不利影响, 那就是人员冗杂、手中的工作量便会减少, 工作量减少为团队工作的积极性便会减少, 积极性一旦有所下降, 便会直接影响工作效率, 因此一个高效的团队中所需要的人员一定要控制在十人以内。

其次, 高效团队中一定要有高质量的人才。人才, 是一个团队长久存在的基础, 高效团队中的人员一定要具备以下能力:敏锐的洞察力———便于观察市场行情及未来发展的趋势;专业知识———便于用系统的理论来做引领以此产生更加先进的思想;极强的沟通能力———便于与公司人员以及与上司的交流, 同时还有利于与其他公司的洽谈。

最后, 高效团队一定要有共同的理想和目标。理想和目标是指引人前进的灯塔, 而团队的核心是共同的理想在支撑, 团队成员有了共同话题, 便会多了一份信任, 而后团结协作, 共同承担起团队责任。

2 高效团队的管理

2.1 合理分工

高效的团队必定会有与其他团队所不一样的地方, 高效的团队能准确找到成员所处的位置, 并能找到合适的工作分配给队员, 这样一来可以提高队员的工作积极性, 同时也提高了工作效率;二来可以让队员充分发挥自己的特性, 让他们的能力能够得到最大能力的发挥, 这样便可以激发队员的创新性思维。闻道有先后, 术业有专攻, 每个位置都有每个位置所需的能力要求, 这样既做到了资源的优化, 同时也获得了员工的肯定, 一举多得。

2.2 构建团队精神

团队精神是一个团队的共同的精神向导, 团队精神也是一个团队核心价值的体现, 团队精神也是全体成员创新力、创造力、竞争力等的源泉。它积极促成团队成员相互扶植、相互帮助、相互配合、相互关心, 它要求团队成员脚踏实地、兢兢业业、心往一处想、劲往一处使, 是团队成员本心的追求也是鼓励团队成员奋勇前行的精神动力, 在合作中求得共生, 在共生中求得永恒。没有嫌隙的团队必定是善于沟通、善于做思想工作的团队, 没有猜疑便会生长信任, 团队成员最难得的便是互相交换看法、互相学习交流、互相理解付出, 只有这样无条件奉献、无条件帮助才会得到成员从心眼里的尊重, 这样一个优秀的团队便由此诞生。

3 总结

在现如今经济高速发展的社会, 在生活、工作中都追求高效率、快节奏, 从而实现最大的效益。当今的企业普遍吸收了国外先进企业的管理经验, 不再仅仅是把团队只当做一种理念, 而是实实在在的建立高效团队, 从而为企业今后的发展注入新鲜的活力, 也使企业获得持久的生命力, 这是企业要获得高效团队所必须知道也必须实践的。

参考文献

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