薪酬模型

薪酬模型（精选6篇）

薪酬模型 篇1

1 全面薪酬模型的演化过程

1.1 第一代三要素全面薪酬模型

第一代模型于2000年正式提出, 其核心要素分为:薪酬、福利和工作体验三个维度, 其中, 工作体验主要是指对员工来说非常重要, 但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素, 其可进一步划分为:认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。

相较于传统薪酬模型 (仅包含货币报酬和福利待遇) , 第一代全面薪酬模型虽然还是以货币报酬和福利为主要组要部分, 但是其从理论层面实现了以下两点突破:第一, 在薪酬模型中引入工作体验作为系统辅助手段, 第一次从理论层面将员工报酬划分为外部性报酬和内部性报酬, 或有形性报酬和无形性报酬;第二, 在薪酬模型中引入环境变量, 强调企业在组合三核心要素时应该具体考虑到其所处的外部宏观环境和企业内部微观环境的影响, 包括短期环境影响和长期环境影响, 从而为全面薪酬模型进一步拓展奠定了良好的基础。

实际上, 作为一种创新型的薪酬模型, 全面薪酬模型一经发布后, 就在世界范围内获得了广泛的推崇、应用和进一步的研究, 各种各样的拓展模型层出不穷。但是, 随着研究和实践的不断深入, 第一代全面薪酬模型的缺陷也逐步被发现, 表现在:第一, 全面薪酬模型有效发挥作用的内外环境仅被笼统的称为外部影响因素和内部影响因素, 并未对这些因素进行具体细分, 使得模型的应用缺乏稳定性;第二, 工作体验这一唯一的非货币性报酬在模型中仅仅处于辅助地位, 还未上升到战略高度, 这同企业知识型员工比例日益增大的现实是不相匹配的;第三, 模型未对全面薪酬如何有效激励员工、促进组织绩效的机理进行详细研究, 还属于一种概念性的描述, 使得模型的应用缺乏操作性和可靠性。

1.2 第二代五要素全面薪酬模型

2000年至2005年, 随着企业管理者对整合战略重要性认知不断深入, 全面报酬体系也变得益发成熟起来, 新的模型框架呼之欲出。Worldat Work在与诸多企业的决策者和人力资源专业人士就全面薪酬模型作为企业战略核心的先进性和日益重要性进行广泛交流后, 经过一段时间的酝酿, 由组织战略委员会2004~2005届主席贝尔 (Bell) 首次提出了范围更广的、作为组织经营战略的一个重要组成部分的新的全面薪酬模型, 即第二代全面薪酬模型, 其包含薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、发展和职业机会五个核心要素, 其中:报酬, 指雇主给与员工工作的报酬 (时间、努力和技能等) , 包括固定薪酬、可变薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬;福利:指补充员工现金收入的计划, 以保护员工及其家庭免受金融风险, 包括社会保险和与工作无关的报酬;工作—生活, 指帮助员工取得生活和工作平衡和双赢, 例如:工作场所的灵活性、带薪或不带薪休假、健康支持等;绩效—赏识, 指通过组织, 团队和个人共同努力、完成业务目标, 并实现组织的成功, 以及工作人员的赞赏行动, 努力, 行为或表现;发展—职业机会, 通过发展让员工表现出更好的绩效, 也可以使得领导者改进本组织的人力资源战略。

同2000年提出的第一代全面薪酬模型相比, 改进后的第二代模型的优越性体现在以下几点:第一, 将一代模型中提出的企业内部环境明确定义为:组织文化、经营战略和人力资源战略三个维度, 即全面薪酬必须支持组织文化的发育和发展, 必须与支持业务战略落地, 必须与人力资源战略相匹配, 使得模型更加适应企业全球化竞争的大环境;第二, 将一代模型中的工作体验这个要素具体化为工作与生活的平衡、绩效或赏识及发展和事业机会等三个要素, 使得非货币性报酬在模型中的地位由辅助地位提升到战略高度, 从而克服了原模型的局限性, 变得更具先进性;第三, 新一代的模型从企业生命周期的角度具体化五个核心要素, 使得不同的企业或同一企业的不同阶段可以通过不同要素组合, 获得薪酬制度的灵活性, 使得模型根据操作性;第四, 从而进一步阐释了全面薪酬模型有效激励员工、促进组织绩效的机理, 即通过吸引、保留和激励员工, 充分满足员工多样化、差异化的价值需求, 以激发员工的满意感和敬业感, 从而为完成组织目标贡献更多的时间、精力、努力和结果。

2 全面薪酬模型演化过程的启示

2.1 制定薪酬体系要同企业不同发展阶段相匹配

企业从其创业到衰退的整个过程中, 有着一个完整的生命周期。由于企业在每个时期所面对的内、外部环境和战略目标都会有所不同, 因此, 企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位, 以便于制定整个薪酬制度, 并有效支撑其相应阶段战略目标的实现, 从而有效激励每一名员工, 调动员工积极性, 推动整个企业发展。据相关研究显示, 随着企业逐步从初创期进入成熟稳定期, 企业薪酬结构将会由有形报酬占据统治地位逐步向有形报酬和无形报酬并重的结构发展。而这正是一代全面薪酬模型过渡到二代全面薪酬模型的重要突破之一。

2.2 制定薪酬体系要同企业发展战略相匹

在制定或调整薪酬体系前应根据企业战略设定好薪酬目标, 否则容易产生短视行为, 这正是二代全面薪酬体系将企业经营战略和人力资源战略作为企业内部环境因素的初衷。一般而言, 在这传统薪酬模式下, 若企业通过诊断发现薪酬结构不合理, 企业做出的决定往往是调整公司的薪酬结构, 但是修改后却发现:虽然解决当时了的薪酬结构问题, 却又产生了薪酬成本过高的问题 (许多企业在调整薪酬结构时往往是只增不减) 。有鉴于此, 在二代全面薪酬模型下, 企业薪酬调整必须在企业经营战略框架和人力资源战略框架内制定薪酬目标, 只有这样才能使得制定出的薪酬结构符合企业内部环境, 薪酬目标才能实现。

2.3 制定薪酬体系必须体现全面性

从传统薪酬模式, 到一代薪酬模式, 再到二代薪酬模式无不体现了一个个重要理念:薪酬体系的全面性, 即强调薪酬模型必须实现有形性报酬和无形性报酬相结合, 外部性报酬和内部性报酬相结合的系统设计理念。究其原因主要是:一是出于节约企业人力成本的考虑, 毕竟企业的人力成本投入是有限的, 而员工的需求则是无限, 为了有效地平衡员工在付出与所得之间的落差, 企业必须寻求一些非货币的报酬支付方式, 以求能够使员工获得心灵安慰, 从而吸引、挽留和激励企业所需的人才资源;二是出于紧跟时代发展的考虑, 随着知识经济时代的到来, 知识型员工益发成为企业人力资源的主体。传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此, 企业在制定全面报酬体系时, 应综合考虑这些因素, 在以货币报酬为主的同时, 采取非货币报酬方式来吸引、保留和激励企业中的知识型人才资源。

2.4 制定薪酬体系必须体现系统性

薪酬体系的系统性, 即通过将全面薪酬模型作为一个系统看待, 跳出了其作为单一管理实践的视角, 强调不仅要对全面薪酬本身精心设计, 还要对全面薪酬运行的两端——运行背景、运行环境和作用过程进行有效管理, 具体表现在:首先, 整体薪酬体系的设计不仅仅由公司的人力资源部或薪酬和福利小组负责, 其他部门, 例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务等都应参与;其次, 整体薪酬体系的设计必须同企业文化相结合, 因为企业文化对全面薪酬体系的设计和实施具有至关重要的影响力和规范性, 在一个崇尚创新和变革、倡导高绩效文化的企业中, 全面薪酬体系会运行得较为顺畅, 反之则会遇到重重障碍, 甚至寸步难行;最后, 整体薪酬体系运行必须建立在有效沟通和满意度调查的基础上, 因为有效的沟通不仅是获得作用过程信息的最佳来源, 也是决定全面薪酬战略成败与否很重要的因素。任何一个战略最终的成败与否, 起到多大的作用都与员工是否了解和接受这个战略有很大关系。

2.5 制定薪酬体系必须体现层次性

实际上, 不论是一代全面薪酬模型还是二代全面薪酬模型, 其重要的基础理论之一都是马斯洛的层次激励理论。因而, 应该分层次的从低层的物质奖励逐步过渡到高层次的精神奖励, 只有这样才能最大化企业薪酬投入和产出的边际收益。首先, 纵向等级结构, 即根据各职位的岗位分析、岗位评价和绩效考核, 决定薪酬的等级, 这有利于将岗位之间的差别细化, 更加明确按职位付薪的原则, 同时通过各类薪酬等级的适当交叉, 可以有效提高薪酬管理的灵活性, 增强员工的创造性和全面发展, 抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向;其次, 薪酬要素组合的横向结构, 即员工总体薪酬结构中低层要素、中间层要素和高层要素的配比情况, 一般而言, 随着职位的不同, 薪酬结构的配比也各不相同。

摘要：全面薪酬模型是知识时代企业最为重要的人力资源管理工具。本文通过对全面薪酬模型演化过程的分析, 揭示了第一代和第二代全面薪酬模型的优缺点和发展轨迹, 进而提出了其对企业人力资源战略的启示, 包括:同企业发展周期相匹配, 同企业发展战略相匹配, 注重薪酬体系的全面性、系统性和层次性等。

关键词：全面薪酬模型,发展

参考文献

[1]冯洁, 马凯.微软全面薪酬体系解析[J].科技信息, 2009, (7) :373~375.

[2]谭安洛.全面薪酬理论与员工激励的有效模式[J].求是, 2009, (1) :130~132.

[3]何伟平.关于国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的若干思考[J].经济研究导刊, 2008, (8) :165~166.

企业核心员工的薪酬激励模型研究 篇2

当今世界,经济全球化趋势愈演愈烈,技术的变革和创新飞速发展,人力资源成为了保持企业长期竞争优势的重要内在资源。企业的核心员工则更是促进企业不断发展的中坚力量。越来越多的学者投入到了企业核心员工的激励研究中,对核心员工的管理提出了不同的见解。迟玉东从核心员工是创造企业核心竞争力的源泉这一基本观点出发,提出以“人才备份”的方法来甄别核心员工,并通过股票期权激励、工作内容激励以及薪酬激励来吸引和留住核心员工;林海霞与陈天荣在分析核心员工重要性的基础上,给出薪酬激励的主要原则以及有效方法,认为企业除了提供基本工资外,还可采用完善灵活的福利、风险抵押、员工持股、期权激励等多种形式将核心员工的薪酬激励与他们的绩效相联系;赵静杰与史娜从核心员工的特点出发,在分析核心员工激励原则与激励因素的基础上,提出了从货币、培训和权力三个方面来对核心员工进行激励的途径。但是,从薪酬角度出发,针对核心员工的激励还不够全面,不少研究均忽视了核心员工的需求特点,以及长期产权激励对于留任核心员工的重要作用。本文在对核心员工进行需求分析的基础上,构建出了由保健型薪酬、激励型薪酬、成长型薪酬和忠诚型薪酬构成的“企业核心员工的薪酬激励模型”,进而探讨通过不同的薪酬激励措施,提高核心员工忠诚度的问题。

二、核心员工的界定及其需求分析

大量实践表明,一个组织的生产效率和未来发展,往往决定于少数关键性人才,也就是所谓的核心员工(Key Staff)。企业核心员工是指企业中拥有专门技术、掌握核心业务(管理、研发、营销)、控制企业的关键资源(如资金、人力、核心技术、客户等),对企业生产经营具有主导权的少数员工。核心员工一般包括以下人员:

(1)CEO、CFO等高级管理人员;

(2)生产、营销、人力资源等重要部门经理或项目负责人;

(3)高级研究与开发(R&D)人员;

(4)高级技能型人员;

(5)其他尚未成为以上的资深人员、但具有显著发展潜力的年轻员工。

之所以区别于普通员工,是因为核心员工具有稀缺、高价值和难以替代的性质。首先,一个企业的核心员工往往只占到员工总数的20～30%,但是却他们集中了企业80～90%的技术、管理和客户资源,是企业80%利润的创造者;其次,核心员工具有的创新思维、开拓精神和工作热情以及独特的专业技能,使他们在企业战略决策、管理与技术创新、新产品开发、市场拓展等决定企业核心竞争力的关键环节中发挥着重要作用,对企业持续竞争优势的形成起着决定性的作用;最后,核心员工在企业中服务时间长,与各部门配合默契,对企业有着极大的影响力,而企业也依赖着他们的核心技术和关键业务,一旦他们离职,在短期内将很难找到合适的替代者,即使找到了,企业也将付出较高的招聘成本和培训费用。

随着经济全球化和WTO的加入,现代企业间的竞争越来越激烈,核心员工对企业保持竞争优势的关键作用使他们成为行业间争夺的焦点。企业应该利用良好有效的激励制度来吸引并留住核心员工,激发他们的潜力,从而保持企业长期稳定的竞争优势。为此,首先需要了解核心员工的需求特点,通过满足其不同需求调动核心员工工作的积极性和创造性,培养对企业的忠诚度,最终为企业创造最大价值。

经过观察与分析,核心员工的需求主要体现在以下几个方面:

1、工资福利需求

区别于普通员工,工资福利需求在核心员工整体需求中所占的比重相对较低,但是依然存在。获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得家人分享自己创造的财富,是核心员工衡量自我价值的尺度之一。核心员工在维持基本的生理及安全之余,由于有了一定的社会地位,需要一定的经济基础来显示他们的相对身份。同时,在价值取向的社会,经济基础也是他们扩大自己社交圈、保障社会地位的必要条件。

2、个人成长需求

核心员工具有为企业获得竞争优势的技能和专业化的知识,不仅如此,他们还具有不断创新和学习的能力及愿望。他们对未来的事业发展有很高的预期,渴望企业能够提供给他们自我成长的机会。因此,他们具有强烈的个人成长需求,认为只有不断发展自己,提高工作能力和学习能力,才能对不断变化发展的工作环境做出及时灵活的应变,保持并提高自己的核心竞争力。

3、自我实现需求

与普通员工相比,核心员工往往对自己有更高的心理预期,希望有所成就;对事业有着更执着的追求,他们更多地追求来自工作本身的满足感和成就感。对自我价值的高度重视使得他们格外注重他人、组织及社会的评价,并强烈希望得到社会的承认与尊重。

4、权力需求

核心员工在企业的地位决定其享有一定的权力,特别是对于管理型核心员工。这部分员工掌控着企业各方面的资源,在可行的范围内充分利用资源。他们对企业内部的权力已达到一定程度,但在企业内部战略执行的必要性使得他们对权力仍有需求。他们希望能够参与到企业的决策过程中,针对企业的发展等问题,发表观点,行使权力。

三、企业核心员工的薪酬激励模型的构建

针对上述需求特点,可以将企业核心员工的薪酬从低到高依次分为保健型薪酬、激励型薪酬、成长型薪酬和忠诚型薪酬四个部分,其基本模型如下图所示。

1、保健型薪酬

根据赫兹伯格的双因素激励理论,工资、工作安全、个人生活等与工作外部环境有关的因素属于保证工作完成的基本条件,为员工提供安全感,不起激励作用,因此,可以将工资与福利纳入保健型薪酬。

(1)工资

工资作为保障核心员工基本生活的报酬,主要功能是为核心员工提供收入方面的“保险服务”。在确定核心员工的基本工资时,应充分建立在绩效评估的基础上,通过科学的职位分析和职位评价,结合客观可靠的市场薪酬行情来支付薪资,从而来保证内部公平与外部公平的统一。

(2)弹性福利制度

核心员工的需求在不同阶段、不同时期有显著的差异,在控制薪酬总成本的前提下,如果设计出更灵活的福利方案,将会有更好的激励效果。而弹性福利制度允许员工从企业提供的一份列有各种福利项目(包括住房福利、购车福利、带薪假期、医疗补贴、子女教育辅助计划、金色降落伞计划等)的“菜单”中自由选择其所需要的福利。在参与福利方案的设计过程中,可以提高员工对福利的认识以及工作满足感,从而起到更好的激励效果。

2、激励型薪酬——奖金

奖金是为核心员工超额完成了任务,或取得优秀工作成绩而支付的额外薪酬,在年薪制中体现为风险收入。比起其他报酬形式,奖金具有更强的灵活性和针对性。核心员工的奖金应与其绩效充分挂钩,以体现公平、奖罚分明,并减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。另外,也能让员工看到,努力同回报紧密联系在一起,更能激励员工不断提高工作效率、不断追求优良的业绩。

3、成长型薪酬

由于核心员工具有强烈的个人成长需求,对未来的事业发展具有很高的预期,因此,成长型薪酬对于他们具有相当大的吸引力与激励作用。并且,核心员工的成长过程,也是企业的核心竞争力不断提升的过程。

(1)培训

由于核心员工具有很高的主动学习愿望,对于他们而言,有时良好的培训机会比薪水更具有吸引力。因为工作不仅为他们提供了经济上的保障,也是个人发展和提升的一种媒介。因此企业应该为核心员工创造良好的培训学习环境,根据其个人职业发展计划,为他们提供改进与工作有关的知识、技能、态度与行为的机会,不断提高员工的核心竞争力和对企业目标的贡献。

(2)晋升

晋升一方面表明了企业对核心员工的价值认同,实现了他们的成就感;另一方面,赋予了核心员工一定的管理权与控制权,使其可以支配更多的企业资源,发挥更大的作用。因此,职位的晋升对核心员工具有极强的激励效果。

需要注意的是:在对核心员工进行职位晋升时,要根据自身特点为他们打通不同的上升渠道,以免遭遇彼得原理的陷阱。因为将不合适的员工提拔到其不合适的职务上任职,尤其是专业技术人员被不恰当地提升到管理职务,本意是更好地激励人才,但是专业优秀的人才未必就适合管理工作,往往没有做到人尽其才,对企业、对个人都是损失。

4、忠诚型薪酬——长期产权激励

研究证明:长期产权激励在建立核心员工忠诚度的过程中起着关键性和决定性的作用。其目的在于:为公司的长期发展和繁荣激励并奖励核心员工,并使高层管理人员在决策时更注重公司的长期发展,此其一;其二,在企业长期成功发展的基础上,通过为核心员工提供积累财富的机会鼓励他们与企业共同奋斗,起到长期留任的作用。针对企业核心员工的长期产权激励主要包括以下几个方面:

(1)股票期权

股票期权(Stock Option)往往被授予高级管理人员(Executive),也就是Executive Stock Option(ESO),即经理人持股计划,更准确的说法应该是公司核心员工持股计划。这种方法增强了企业与员工的利益联系,降低了核心员工跳槽的可能,他们以所有者的身份者参与企业的生产经营,有利于企业的稳定和工作效率的提高。

(2)虚拟股票

虚拟股票奖励通常是对核心员工直接赠送“虚拟”股份,作为激励其成为公司的员工或继续在公司服务的手段。虚拟股票的发放不会影响公司的总股本和所有权结构,持有者可以享受分红权和股票价格上涨带来的价差收益。

(3)股票升值权(SAR)

被授予股票升值权以后,核心员工可以获得在规定时间内规定数量的股票价格上升的收益,但他们没有这些股票的所有权。即在有利的条件下,核心员工行权时不用支付任何现金,公司也只以现金形式支付核心员工拥有的期权股份的增值部分。

除此之外,还有管理层收购、延期支付、分红权、业绩股票和强制性持股等长期激励方式。这些方式不同程度地满足了核心员工自我实现的需要,有效激励了核心员工,保障了企业的长远发展。企业在应用的时候应根据企业内、外部环境条件和激励对象的特点,选择适合本企业的、有效的激励方法。

四、结论与展望

由上文对核心员工的研究可知,核心员工是形成企业核心竞争力并保持竞争优势持续增长的源泉。核心员工的作用如此重要,那么企业就应该从核心员工的需求出发,在通过不同的薪酬激励措施满足需求的基础上发挥核心员工的价值和潜能,提高对企业的忠诚度,并带动企业员工队伍素质和竞争力的整体提升,为企业的长远发展做出贡献。

本文的目的是通过发现核心员工的需求特点,从而构建出企业对于核心员工的薪酬激励模型,为企业的人力资源管理部门提供一定的借鉴意义。但是,由于不同的核心员工对组织而言具有不同的价值,对于核心员工的差异化激励问题,本文认为有必要进行深入的研究。笔者也相信,随着理论的发展和实践的进一步深化,日后的人力资源激励工作必将不断细化,针对不同类型的核心员工,企业势必采取不同的激励措施。

参考文献

[1]迟玉东．企业留住核心员工的对策[J]．石油化工管理干部学院学报，2004，(6)：25-27．

[2]林海霞，陈天荣．核心员工薪酬激励研究[J]．市场周刊·理论研究，2007，(8)：133-135．

[3]赵静杰，史娜．企业核心员工的激励研究[J]．工业技术经济，2006，(8)：26-28．

[4]刘力．企业核心员工特质、差异化需求及其管理[J]．对外经济贸易大学．2007．

薪酬模型 篇3

(一) 经济增加值概念

经济增加值 (Economic Value Added, 简称EVA) , 是指税后净营运利润扣除包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后所得, 其本质是经济利润而不再是传统的会计利润。经济增加值通过引入资本成本率, 不仅体现了债务成本, 还反映了股东投入的机会成本, 综合考量资本的使用效率。同时, 也可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业之间不同所造成的不可比性, 可以更加全面地评价企业经营者“有效使用企业资本”和“为股东创造价值”的能力, 体现企业最终经营目标。企业的经济增加值持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长, 从而实现股东价值最大化的管理目标

(二) 经济增加值计算方法

经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。计算公式:

EVA=税后净营业利润-资本成本

其中:资本成本=资本占用×加权平均资本成本率;加权平均资本成本率= (股权资本/全部资本占用) ×股权资本成本率+ (债务资本/全部资本占用) ×债务资本成本率 (税后)

经济增加值的计算是以传统的财务报表为基础, 通过进行相应的会计调整, 消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩的部分, 突出核心业务, 促使企业更关注其长期价值创造能力。一般情况下, 根据企业所处风险不同, 计算股本成本时可使用不同的收益率。

(1) 基本EVA值。基本标准要求是企业的税后净营业利润大于或等于股本资本的时间价值。计算公式为:

式中是NOPAT税后净营业利润, IC是总资本, D是债务资本, E是权益资本, KD是债务资本成本率 (税后) , RF是无风险投资报酬率, 一般以3~5年期国债收益率为基本标准。

(2) 正常EVA值。在计算企业权益资本成本时, 要在无风险报酬率的基础上, 结合行业风险和平均收益情况, 加上适当的风险补偿成本RP。此时权益资本成本率为:RF+RP。

(3) 理想EVA值。则是参照证券市场的风险指数 (Beta值) 与市场风险溢价 (MRP, 股票市场预期回报率与无风险报酬率的差值) 的乘积或资本资产定价模型确定权益资本成本。鉴于目前我国资本市场变动剧烈, 且绝大多数所企业距上市公司的赢利水平相差悬殊, 暂未采用。

二、高层管理人员薪酬激励模型

(一) 薪酬激励涵义

所谓薪酬激励, 就是通过对高级管理人员外在的报酬机制设计, 促使高管利益与股东利益或企业价值保持高度一致, 实现企业价值创造最大化。公司高管与股东利益之间的矛盾是客观存在的, 管理人员作为企业的内部人, 拥有比股东更多的信息, 对企业短期效益的调整也存在着可能性。如果激励不当, 可能会造成管理人员人为调整业绩, 为短期效益而损害公司长期发展。传统观点总是将管理人员激励性薪酬作为人工成本, 而不是作为人力资本来看待, 没有考虑收益的风险因素, 会给股东利益造成损失。

(二) 薪酬激励方式

股东在对管理层进行激励时, 也必定要付出成本。这些成本包括激励成本、监管成本和损失成本。有效的激励机制必须控制成本, 使上述三者成本之和最小。因为股东的目标是股东价值的最大化, 而不是员工和股东总收益的最大化。如果激励成本过高, 对管理者过于激励, 会损失股东的利益;同样, 如果激励成本低, 对管理者激励不足, 就会发生管理人员离职问题, 也会给股东造成损失。因此, 在建立激励机制时, 应采取适当的平衡性措施。常用的薪酬激励措施有以下几种:

(1) 基于EVA的原始奖金计划模型。具体分为:

第一, EVA固定比例奖金计划模型。该种奖金计划通过提供固定比例的奖金, 取消管理人员奖金的最大限额, 可以产生巨大杠杆作用。其模型较为简单, 公式表示为:

奖金=x%×EVA

其中, x%为EVA值的固定比例

固定比例奖金计划模型消除了负面动机, 使管理人员与股东之间在近期和未来EVA值的利益方面保持一致。因为只有公司有正值的EVA, 管理人员和股东才持有固定比例的收益。固定比例奖金计划模型存在以下问题:一是对负值EVA没有惩罚措施。该奖金计划下, 只有EVA为正时才有奖金, 由此管理人员有可能将收入和费用开支进行年度转换而使其所获得的奖金额最大化。二是该奖金计划所规定的固定比例份额由股东确定, 会导致激励强度与激励机制中股东成本之间的权衡无效率。比例过大时, 股东成本也加大, 比例过小时, 不能有效激发管理者的积极性。三是该模型没有对预期EVA增量作出任何规定。由于奖金计划中奖金占EVA的比例是固定的, 因而即便EVA下降, 股东预期利益遭到损失时, 公司可能还要支付数量可观的奖金;同时为了自身短期利益, 管理人员会采取损害公司长期利益的行为。

第二, 改进的原始EVA奖金计划模型。由于原始的EVA奖金计划模型存在以上问题, 因此该奖金计划被不断创新。一个主要的创新成果是将EVA增量部分作为一个重要业绩指标, 设定奖金等于EVA值固定比例部分与EVA增量的固定比例部分之和, 即xy奖金计划。xy奖金计划模型为:

奖金= (x%×EVA) + (y%×△EVA)

其中, x%为EVA值的固定比例;y%为EVA增量的固定比例。

xy奖金计划对于EVA为正数或者负数的企业来说, 比纯x的奖金计划更加有效。具体来说:对于EVA是正数的企业, 公式中的x值可以为企业提供竞争性薪酬标准, 加大EVA增量的分配比例将具有更强的激励作用;对于EVA为负数的企业, 虽然x值不起任何作用, 但y值仍可使管理人员有提高EVA的动机。

(2) 现代EVA奖金计划模型。现代EVA奖金计划模型对y奖金计划模式进行了两个方面的改进:一是用目标奖金代替xy计划中的x%×EVA;二是用超额EVA增量 (△EVA-预期△EVA) 代替了xy计划中△EVA, 公式如下:

奖金=目标奖金+y% (△EVA-EI)

该奖金计划模型以超额的EVA增量作为激励的关键变量, 当取得了预期的EVA增量 (△EVA-EI=O) 时, 管理者完成了正常的和预期的业绩, 获得目标奖金额。当实际EVA增量超过预期EVA增加值 (△EVA-EI>O) 时, 管理者超额完成预期业绩目标, 获得大于目标奖金额的奖励, 超出部分是超额完成EVA增加值的一个固定比例。当没有完成预期业绩 (△EVA-EI<0) 时, 则奖金按照某一固定比例变化, 且小于目标奖金。由此可以看出, 现代EVA奖金计划模型具有如下特点:首先, 该奖金计划适用于所有企业。原始的EVA激励计划只适用于EVA为正值的企业, 而现代EVA奖励计划模型则适用于所有企业, 适用范围更加广阔。其次, 以EVA的增量作为激励变量, 可以在股东合理成本方位内最大限度调动管理者的积极性, 激励效果更加突出。再次, “奖金库”的设置。奖金库中留置了部分超额EVA奖金:只有EVA在未来数年内维持原有增长水平, 这些奖金才发还给经营者。如果EVA下降了, 滚入下一年度的奖金就会被取消, 这就像当企业业绩滑坡时, 股价会下跌一样。奖金库使经营者承担奖金被取消的风险, 能鼓励其做出有利于企业长期发展的决策, 并谨慎权衡收益与风险, 从而有效地打破了短期行为, 保障了业绩的可持续性 (图1) 。

在实际操作中, 通常采用即期支付和延期支付相结合的方式兑现公司高管奖金, 一则是为了平抑高管奖金的波峰与波谷, 使之相对均衡;二则是为了激励经营层从公司长期视角来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。具体是公司设立专门账号来处理奖金, 前面计算得到的奖金存入奖金库的银行账户, 奖金发放额根据奖金库的收支平衡状况而定, 当奖金库当前余额为负数时, 不发放奖金额, 这样奖金发放将不仅仅依据当年挣得奖金额确定。计算公式为:

发放额=目标奖金+z% (奖金库当前余额-目标奖金)

式中:奖金库当前余额为上年度奖金库余额加当年奖金额;z为提取比例, 一般取值为1/3。

由此看出, 当年经营业绩越好, 超额实现的EVA增量越大, 则奖金超出目标奖金越多, 存入银行奖金库的奖金也就越多, 发放到个人手中的奖金也就越多。

(3) 基于EVA的股票期权激励模型。基于EVA的股票期权激励模型, 通过以下方式调整和确定股票期权影响的主要因素:

其一, 设立EVA基准。利用EVA作为激励计划的基准, 首先就是设定赠与股票期权的EVA下界。根据EVA的原理, EVA值为正才是真正创造了财富。因此, 合理的基准下限指标应该是EVA≥0。

其二, 股票期权授予范围。股票期权计划应规定授予范围, 一般仅限于公司决策层成员、核心技术和管理骨干。具体人员由董事会选择, 董事会有权在有效期内任一时间以适宜的方式向其选择的雇员授予期权, 期权的授予数目和行使价格均由董事会决定。董事会决定向雇员授予期权时须以信函形式通知获受人, 获受人自授予之日起在一定的时间确定是否接受期权授予, 如果是在有效期失效或方案终止之后接受, 则不予受理。期权是否被获受人接纳以获受人在通知单上签字为证。

其三, 用EVA对授予股票期权中所包含的股票数量进行调整。具体的调整方法是:设本期值EVAt, 和上一个授予期EVAt-1的比值作为增加率, 对本期赋予股票期权的数量进行调整, 也就是本期末赠与的股票期权所包含的股票数量为:

经理人一般在每年一次的业绩评定的情况下获赠EVA股票期权, EVA期权为获受人所私有, 不得转让, 获受人不得以任何形式出售、交换、记账、抵押、偿还债务或以利息支付给第三方。除经理个人死亡、完全丧失行为能力等情况, 该经理人的家属或朋友都无权代表其本人行权。

其四, 设置执行价格股票期权行权价的确定一般有三种方法:一是现值有利法, 即行使价低于当前股价;二是等现值法, 即行使价等于当前市价:三是现值不利法, 即行使价高于当前股价。而EVA行权价格采用递增的方式, 而不是固定的行权价格。在授予时等于公司股票的市场价格或公允价值, 授予日后每年的行权价格递增, 增加的比例为当年的加权平均资本成本率减去股息率。由此得到股票期权执行价格为:

Pt=Pt-1×[1+ (当期加权平均资本成本率一股息率) ]

其五, 基于EVA的股票期权激励模型。根据前面对股票期权数量和执行价格的调整, 假设t为股票期权执行期, 股票执行价格为Pt, 股票数量为Nt, 股票当前价格为S, 则基于EVA调整后高管的股票期权激励财富为:

一般地, 如果公司高管的经营能力越强, 则公司的加权平均资本成本率将会越低, 此时实现的EVA将会比较大, 股票期权执行价格也将比较低。由于EVA的增加, 将通过相关信息传导机制, 实现股票价格S的提升, 这样股票当前价格与执行价格的差值将越大, 即S-Pt较大;同时公司加权资本成本较低, 通过EVA调整后的股票期权数量也将较多, 由此, 公司高管通过股票期权得到的财富将会很大, 所起到的激励作用将非常强大。另一方面, 由于实现了较大的EVA, 股东的财富也将实现较大的增长。这样就实现了股东和经营者之间的利益捆绑机制。

经济增加值能通过财务报表数据直接计算而得, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司 (包括国有企业和民营/私营企业) 。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励。对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的EVA奖金方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核、奖励。

参考文献

[1]王炜:《基于EVA的企业价值评估方法》, 《价值工程》2003年第4期。

[2]陈琳、王平心:《传统绩效评价体系与EVA的整合研究》, 《科技进步与对策》2005年第6期。

薪酬模型 篇4

一、面向知识型员工提出的全面薪酬激励理论

前人对知识型员工做了不同定义, 他们的共同特点是突出知识创新能力。知识型员工的主要工作是思维性活动, 兼具创造性、灵活性等方面的特征。对于知识型员工薪酬激励应基于全面薪酬战略理论。全面薪酬战略分为可量化的外在薪酬和不能量化的内在薪酬两部分, 两者相互联系、互为补充, 构成完整的薪酬体系。全面薪酬战略主张:知识型员工对企业的需求是全面的, 应鼓励创新和持续的绩效改进, 并对娴熟的专业技能提供奖励, 在员工和企业间营造出一种双赢的工作环境。

二、A公司知识型员工薪酬激励现状

根据知识型员工特征, 笔者以A公司为背景, 把该企业的研发人员、管理人员和营销人员等视为知识型员工, 作为主要研究对象。

A公司为知识型员工建立了一套薪酬激励机制。总体而言, 该激励机制有较科学和人性化的员工福利制度和有较高竞争性的薪酬激励水平。但也存在一些问题, 主要体现在:A公司没有针对知识型员工的个性特点进行富于个性化的内在薪酬设计。显然, 这种薪酬激励机制很难对具有全面需求的知识型员工进行更为有效的激励。A公司现有薪酬制度尤其在内在薪酬方面还存在诸多缺陷, 需要得到进一步完善。

三、基于全面薪酬战略的知识型员工内在薪酬激励模型构建

知识型员工的激励因素主要贯穿于自身欲望的激励和外界条件的激励两个对应关系。自身欲望的激励包括创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲;外界条件的激励包括薪酬体系、群体环境。知识型员工需求结构是混合交替的, 决定了对知识型员工应采用内在薪酬和外在薪酬相结合的全面薪酬战略。以往的研究多数以外在薪酬研究为主, 而内在薪酬方面的研究相对较少, 还没有一个成熟的结构体系。坦姆仆对知识型员工激励因素研究论证得出的重要结论是:内在薪酬对知识型员工的激励作用远超过外在薪酬带来的激励。对知识型员工创造欲、成就欲、尊重欲和自我发展欲的满足是激发其潜能并得以创造价值的重要方面。

在借鉴国内外相关研究成果的前提下, 笔者归纳出一套按照流程循环管理理念来提升知识型员工内在薪酬满意度的“PSAIR五环模型”。此模型将提升知识型员工内在薪酬满意度看作一个系统工程, 以制定战略计划 (Plan) 为起点, 进而实施知识型员工内在薪酬满意度调查 (Survey) 、分析调查结果 (Analyze) , 并对存在的问题提出改进措施 (Improve) , 直至信息反馈 (Review) 五个环节结束一个循环, 使知识型员工内在薪酬满意度提升到一个新水平。一轮循环后得到的改进结果构成下一轮循环的起点, 从而使得知识型员工内在薪酬满意度获得持续提升。

1. Survey——对A公司知识型员工内在薪酬满意度调查设计。

根据国际上普遍采用的“员工满意度调查”的工作要素总和评分法和企业员工满意度综合评估模型计算法, 在企业内随机邀请50位知识型员工展开问卷调查。将因素集U分成s个子因素集, 记为U1, U2, U3, ……US, U满足Ui∩Uj=φ, i≠j。本次调查问卷表设计中s=4, 分别从创造欲、成就欲、尊重欲、自我发展欲等四个方面展开了设计调查。

对于每个子因素集Ui=其中n表示组成Ui元素的个数。

j=1要求aij满足∑aij=1。

设Ui上的权重分配为ai=ai1, ai2, ……, ain

R是U1, U2, ……US的单因素评判矩阵。

设该评判集V=V1, V2, ……, Vm, 如果取m=4, 则V=V1, V2, V3, V4=很满意, 较满意, 一般满意, 不满意, 4个V的分值分别为:很满意=4, 较满意=3, 一般满意=2, 不满意=1。

第一级的综合评判为bi=aiRi=bi1, bi2, ……, bim, i=1, 2, 3……, s

第二级的综合评判为B=B1B2B3B4=a×R

2. Analyze——分析调查结果。

(1) A企业知识型员工内在薪酬满意度有待进一步提高。根据计算得出, A公司知识型员工满意度综合得分为:

表明A企业知识型员工内在薪酬满意度达到一般偏上水平, 有待进一步提高。 (2) 进一步计算分析各子因素得分。处一般偏上水平的各子因素为:“接触新知识新技术”=2.50;“工作富有挑战性”=2.58;“自主的工作环境”=2.54;“有一定的组织地位”=2.38;“目标达成后的奖励”=2.3;“有欣赏自己的上司”=2.48;“人情味的工作环境”=2.7;“业绩能力被认可”=2.68;“培训晋升机会”=2.20;“良好的学习氛围”=2.36。处较为不满意水平的各子因素为:“参与决策的权利”=1.86;“重视职业生涯规划”=1.9。

3. Improve——提升知识型员工满意度措施。

(1) 针对调查中两个突出问题提出改进措施。根据本次调查分析看出:企业在“决策权下放”和“员工职业生涯规划”方面需要大力改进以提高知识型员工满意度, 同时企业应在重要的决策方面体现出对他们的信任。这种权力能直接反映知识型员工最关心的事——运用和发展他们的知识和能力, 能帮助员工们感到自己与公司的命运休戚相关, 并对公司前途充满兴趣。在员工职业生涯规划方面, 在科学评估每位知识型员工的自身价值和潜在能力的基础上, 建立和完善职业生涯规划体系, 帮助个人完成其期望达到的目标, 将个人成功与组织发展结合。让每个人有机会自由发挥潜能并使个人职业生涯有一个跳跃。 (2) 其他提升知识型员工内在薪酬满意度的措施。满意度须有个适度水平, 达不到基本满意水平不但发挥不了员工积极性还可能引发消极作用, 但满意度也并非越高越好。因此有必要对员工满意度进行管理。第一, 降低员工的预期, 引导员工对需求指标权重的确立。企业可通过宣传教育引导员工重新分配权重系数, 尽可能使员工的需求与企业目标的实现相一致, 比如提高得分较高的因素的权重来提高总体满意度。第二, 实施长期化的全程管理, 即开始于员工被录用前, 持续到员工离职后的过程, 根据各时期特点及企业实际情况, 制定不同的侧重点, 企业就可找到员工表现出的各种心态和行为的根源, 发现管理中存在的漏洞, 及时采取预防和补救措施, 最终帮助提高员工的满意度和忠诚度, 使企业在激烈的市场竞争中不断前进。

参考文献

[1].王焕霞.知识型员工的薪酬激励模式研究——S咨询公司薪酬激励体系设计[D].西南交通大学, 2005

[2].谭利芬, 曾向荣.面向知识型员工的全面薪酬体系设计[J].法制与社会, 2007 (2)

[3].屠海群.知识型员工激励的四个对应关系[J].企业改革与管理, 2001 (4)

薪酬模型 篇5

中国旅游业出现了导游热衷“导购”和“宰客”等现象,惠州也不例外,其中导游薪酬问题是最主要原因。薪酬制度再设计则是解决“黑导”、“宰客”问题的重要环节。本研究将亚当斯公平理论与Heneman提出的四个维度,即员工薪酬满意度可以被划为对薪酬水平、结构、体系和形式的满意[1]相结合,并根据赵静[2]提出的构成薪酬结构满意度的因素,认为薪酬结构也是涉及到相同或不同职位间薪酬水平的异同,故将薪酬结构归纳入薪酬水平范围内,并认为导游对薪酬只有在感到具有外部、内部和员工个人公平性的基础上,才会对薪酬水平、体系和形式满意。因此本研究提出以下假设:(1)假设H1:惠州导游薪酬满意度是由薪酬水平、薪酬体系和薪酬形式三个维度构成。(2)假设H2:三个维度之间具有强相关性。

2 研究对象与方法

本研究将问卷样本量确定为120份,调查每群体各60份,主要采取抽样调查,通过惠州多家旅行社以及惠州导游网等相关网站进行。最后回收问卷80份,回收率66.7%;其中有效问卷75份,问卷有效率为93.75%。被调查导游基本特征:男37人(49.3%),女38人(50.7%);职业类型:专职37人(49.3%),兼职38人(50.7%);从业时间:一年以下13人、一至四年46人、四至七年13人、七至十年3人、十年以上0人;学历:中专9人、高中5人、大专27人、本科34人。调查采用自编的《惠州市导游薪酬满意度调查表》,选用李克特氏量表五点评分、描述性统计、相关分析等方法,问卷结果用SPSS13.0进行统计分析。信度系数a=0.988>0.7,表明量表可信。

3 研究结果与分析

3.1 惠州导游薪酬满意度的总体状况

3.1.1 基本描述统计数据分析

由表1知,惠州导游对薪酬总体感觉的均值是2.79,表明对薪酬的满意度不高;其次,影响薪酬满意度的三个维度十二个指标当中,均值低于3的有七个,等于3的有一个,略高于3的有四个。统计发现,被调查者对薪酬水平方面的感觉多选“不清楚”,表明导游薪水和企业内部薪酬信息不透明;被调查者对薪酬体系方面的感觉多选“比较同意”和“不清楚”,表明旅行社对导游这一职位的重要性和价值的认识、评价较正确;被调查者对薪酬形式方面的感觉多选“比较同意”和“比较不同意”两个相反的选项,对薪酬较满意者多选前者,对薪酬较不满意者多选后者,但总体满意度较低。

3.1.2 因子分析

问卷中设计影响薪酬“水平、体系和形式”满意度三个方面的12个影响指标,为提高指标代表性和可靠性,运用了方差最大正交旋转主成分因子分析法和信度分析法。

全部方差解释的输出结果如表3所示,特征值>1的主成分有三个。根据每个因子载荷矩阵的含义,将因子1命名为薪酬水平满意度,因子2命名为薪酬形式满意度,因子3命名为薪酬体系满意度,很好的支持了理论假设H1。

3.2 惠州导游薪酬满意度现状

根据以上数据分析:薪酬总体感觉的均值是2.79,惠州导游对总体薪酬满意度不高。

3.2.1结果中被调查者对因子1薪酬水平满意度看似较高,但造成该假象的原因是多数被调查者,由于旅行社内部薪酬信息和导游薪酬的构成要素(薪酬来源)不透明,使得导游员无法清楚本社、其他社或是整个市场同职位人员的薪酬水平。

3.2.2结果中被调查者对因子2薪酬体系的满意度不高。多数导游认为旅行社能正确认识导游的位置,并能对导游所作贡献给予较合理的评价。但在调查结果中显示旅行社只是在观念上,而非行动上认同,故多数被调查(特别是专职导游员)认为他们在旅行社里没有晋升机会、旅行社支付薪酬构成要素的比例也不合理。

3.2.3结果中被调查者对因子3薪酬形式的满意度不高。被调查者多数认为所得的薪酬与预期所得薪酬不一致、薪酬各部分比例不合理。

4 惠州导游薪酬满意度调研现实意义分析—基于亚当斯公平理论

4.1 公平薪酬设计原则

4.1.1 差别性原则

同组织同岗位,不同导游的投入(学历、努力程度、贡献等)是不同的,因此薪酬水平应有差异。被调查者对此措施认同感的均值达到4.05,因此很有必要。

4.1.2 突出先进和激励后进原则

旅行社应合理评价导游员绩效,对优绩导游要及时给予相应的奖励,对后进员工也要设法调动其积极性。但此举要能体现公平,并被大多数员工所接受。

4.1.3 端正意识原则

首先,旅行社管理者应对员工薪酬满意的重要性有正确认识。其次,旅行社业应帮助导游员合理预期自身所得,树立正确的公平观。被调查者对这两个措施认同感均值分别达到4.27和4.25。

4.2 公平薪酬的构建

4.2.1 薪酬内部公平性的构建

一是进行工作评价,分析导游岗位的价值和重要性,准确评估其对旅行社的相对价值,并结合实际提供对内具有一致性的薪酬,被调查者对此项的认同感达到4.31,故非常可行。二是划分薪酬等级,体现差别。

4.2.2 薪酬外部公平性的构建

外部公平要求旅行社根据行业的特点和自身的发展阶段,充分考虑市场的整体薪酬水平和薪酬实践趋势,制定对外具有竞争力的薪酬。

4.2.3 薪酬个人公平性的构建

在旅行社中从事同样工作、付出同样努力的导游应得到同样的报酬,同时导游个人能力、学识、资历、绩效等也应在薪酬中得到体现,就是薪酬体系与形式的公平合理性。

摘要：本文利用影响薪酬满意度的三个维度:薪酬水平、体系、形式来制定调查表,以惠州导游为样本进行问卷调查,了解其薪酬满意度现状,在使用spss13.0进行分析之后,首次将亚当斯公平理论与导游薪酬实践相结合,并提出改进的措施。得出只有制定公平的薪酬设计原则,并构建良好的薪酬内部、外部及个人公平性,才能提高导游薪酬满意度的结论。

关键词：导游,薪酬满意度,亚当斯公平理论

参考文献

[1]金延平,薪酬管理[M].大连:东北财经大学出版社,2008.

[2]赵静,薪酬满意度影响因素的量化分析[J].山东经济,2007,(5):41-44.

薪酬模型 篇6

一、激励的作用及员工激励的“四力模型”

(一) 激励的定义及作用

激励, 一般定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿, 而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。激励员工, 就是要设法让员工看到自己需要的满足与组织目标实现之间的关系, 调动人的积极性, 发挥人的主观能动性和创造性, 提高绩效, 使他们自觉地为实现组织目标努力工作, 增强组织凝聚力。

根据管理经验, 绝大多数管理者都相信激励是有作用的, 心理学家奥格登曾于1963年做过一个“警觉性试验”来研究这个问题。试验表明个人竞赛组和奖惩组成绩最好, 没有激励措施的控制组成绩最差。这说明有无激励, 用哪种方式进行激励对人们的行为表现影响非常明显。

哈佛大学的威廉·詹姆斯教授在一次员工激励的调查研究中也发现:按时计酬的员工只要发挥20%~30%的能力, 就可保牢饭碗。如果给予充分激励, 詹姆斯认为他们的能力可发挥至80%~90%。问题是如何有效运用激励理论和手段, 真正挖掘出人们的内在潜力, 这是管理中最关键、最困难的课题。

(二) 激励员工的“四力模型”

尼廷·诺里亚 (Nitin Nohria) 、鲍里斯·格鲁斯伯格 (Boris Groysberg) 、琳达-埃琳·李 (Linda-Eling Lee) 在《哈佛商业评论》发表了《员工激励的“四力模型”》。他们通过“神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究告诉我们, 人类具有四种基本的情感需求或驱动力, 而这些驱动力正是我们一切行为的基础。”四种基本需求包括:

获取———人们总是设法去获取一些稀缺的东西, 以增加自己的幸福感。当这个驱动力得到满足时, 我们会感到高兴;反之, 则会觉得不满意。这个驱动力往往是相对的 (我们总是拿自己与别人进行比较) , 而且是难以满足的 (我们总是想得到更多) 。

结合———许多动物都与自己的父母、亲属或种群建立密切关系, 但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体, 如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足, 人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之, 则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中, 当员工为自己是组织的一员而感到自豪时, 他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛了他们时, 他们就会士气低落。

理解———我们都渴望了解周围的世界, 于是提出各种理论去解释各种事情, 并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时, 我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战, 一般会让我们充满激情。在工作环境中, 员工所做的工作如果具有挑战性, 并能让他们成长和学习, 他们就会受到激励;而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时, 则会士气低落。

防御———在面对外来威胁时, 保护自己, 保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰, 是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的基本反应中, 这种反应是大多数动物所共有的, 但对于人类来说, 它不仅表现为攻击性或防御性的行为, 还表现为寻求建立一系列制度来推动正义, 明确目标和意图, 并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后, 人们会觉得安全和自信, 否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。

(三) 简析员工激励的“四力模型”

《员工激励的“四力模型”》的作者从生物学和心理学的角度, 综合分析了发挥激励作用的四个驱动力, 这四个驱动力确实是任何行业任何职位的员工最根本的情感需求, 是“放之四海皆准”的激励驱动力。但笔者认为这个模型存在两个不足:其一, 作者在阐述“四力模型”理论时, 认为这四个驱动力是独立的, 没有主次之分, 然而, 从作者对四个驱动力的解析看, “获取”和“理解”有重合部分。员工在“理解”需求上的满足, 其实也是一种精神上的“获取”, 他通过被理解、被承认价值, 获得了心理上的满足, 也产生了幸福感。所以笔者认为, 若要将两者完全区分开, 可以将“获取”限于物质上的满足感, 而“理解”更注重的是一种精神方面的承认和激励。其二, 第四个驱动力“防御”一词概括不全面。作者认为“防御”是人在面对外来威胁时保护自己的天性, 从而期待建立一系列制度来推动正义, 这其实是对员工的一种保障, 即让员工在“斗不过”的时候有制度的保护, 不至于“逃”, 而这种针对员工的恐惧、不安全感和憎恨所建立起来的制度, 不仅只出于动物本性的防御, 更是基于员工心理需求的制度保障, 所以用“保障”更为恰当。

二、我国私营企业现有薪酬体系在激励方面存在的缺陷

我国私营企业由于自身规模及人才方面的限制, 一向对薪酬管理重视不够, 使得薪酬激励未能发挥其应有的作用, 目前私营企业的薪酬激励存在诸多缺陷, 主要表现在以下几个方面:

首先, 薪酬激励缺乏合理的模式, 与绩效之间挂钩不明显, 员工缺少“获取”的满足。私营企业存在人才流失、效率低下的问题在于缺乏一套适合自身发展的激励机制。很多私营企业的管理者由于自身素质的局限, 在企业管理中很少有自己独立的思想, 习惯于照抄一些大公司的管理模式。刻意模仿的激励机制没有结合企业的实际情况, 很多也没有与绩效真正挂钩, 不能留住优秀人才, 从而阻碍企业的发展, 甚至被淘汰出局。其次, 企业内部团体协作不足, 员工没有“结合”的归属感。私营企业员工的薪酬往往是独立的, 与团队、部门没有太大关系, 是非透明化的薪酬, 容易使员工互相猜忌, 心里对薪酬的不公平感转化成对其他成员本人的不满, 影响员工间的友好关系, 没人愿意分享成功经验, 内部凝聚力不足, 没有团队气氛, 员工在企业内部常常感到沮丧与压力, 没有归属感。第三, 薪酬管理不到位, 岗位设计不合理, 员工得不到“理解”, 失去动力。我国私营企业经常出现一次性激励的现象, 但这只能满足员工眼前的利益, 而不能着眼于长期利益, 而且, 不同岗位的薪酬差距不大, 对优秀人才的激励不足, 不利于私营企业人才梯队的建设。第四, 缺乏客观的绩效考核体系, 员工易产生“防御”的消极情绪。考核制度在实际中流于形式, 直接影响到企业薪酬激励效果。另外, 在一些私营企业经理们看来, 只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当, 或与他们对企业的贡献相当, 至于薪酬框架的设计与运作如何制订, 以及员工是否知晓并不重要。因此, 相当一部分私营企业老总往往实施“暗箱操作”的薪酬框架, 员工事前或事后对整个薪酬的制定过程和制定原则并不知晓, 导致企业员工对自己的报酬感到怀疑。这时的薪酬不但无法起到激励作用, 更由于员工对薪酬分配的不满而丧失工作积极性。

三、建立基于“四力模型”激励导向薪酬体系的思考

薪酬激励是激励内容的重要组成部分, 是一种最容易控制和衡量的激励的制度。按照员工激励的“四力模型”理论, “获取”、“结合”、“理解”、“防御”这四个驱动力都是相互独立的, 没有主次之分, 也不能相互替代。要想充分激励员工, 管理者就必须同时满足所有四个驱动力, 才能起到对员工的激励效果。因而, 要根据企业不同生命周期确定战略性激励薪酬体系, 充分发挥薪酬的激励作用, 可以从以下几个方面入手:

(一) 建立合理的薪酬激励模式, 保证薪酬与绩效明确挂钩

根据马斯洛的需求层次理论, 只有满足了低层次的需求之后, 才能考虑高层次的需求。工资作为满足最低层次需求的保障条件, 对私营企业中绝大多数人来说, 仍是个硬道理。但如果只是单纯增资, 很难起到调动员工积极性的作用, 要创造性地增加非经济性的精神激励因素。所以, 要根据私营企业的实际情况, 合理组合薪酬, 由于私营企业员工人数少, 组织构造简单, 企业可以灵活地调整激励制度以适应战略的需要, 既能使薪酬制度具有激励性, 又能让员工有安全感。

根据企业的实际情况, 可以选择和确定不同的因素进行评价, 例如对企业规模 (年度主营业务收入) 、效益贡献 (年度总利润指标) 、经营难度 (由于市场化程度、行业条件以及自身条件等内外部因素差异导致的企业经营管理的相对难度差异) 、战略重要性等因素进行评价, 然后采用Delphi法 (专家意见法) , 借用统计工具确定不同因素的权重, 从而确定出不同类别、不同档级的薪酬标准水平, 尽力做到薪酬与绩效明确挂钩。

(二) 重视团队精神和企业文化的培育, 力求团队气氛和谐

要满足“结合”驱动力, 在员工之间培养出良好的合作精神, 就要在薪酬增长上建立良好的企业文化, 让大家知道企业关注什么, 大家就该关注什么, 什么是企业的价值所在。团队精神在薪酬上的体现, 就是建立与团队其他成员相关的薪酬结构, 如团体奖金、部门分红等, 让员工以团队的目标为个人目标, 最终以企业的目标为个人目标, 相互帮助, 协作成长, 塑造良好的团队精神, 留住企业真正需要的、符合企业价值观和发展的人才, 这样才有利于私营企业的长远发展。

(三) 岗位设计要具有独特性, 适当拉开工资差距

在激励导向的薪酬设计中, 需要一种科学的方法来衡量岗位间的价值, 从而确定公平合理的并对员工有良好激励作用的薪酬结构, 即要实现内部公平、外部公平和自我公平。在企业内部, 如果薪酬增量拉不开差距, 势必起不到激励作用, 员工工作的积极性也不高。每个人的知识、技能、贡献大小不一样, 这些理应反映在薪酬上, 所以, 要合理确定企业内部不同岗位的相对价值, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估, 从根本上解决内部薪酬不公平。

在企业经营困难的情况下, 不要承诺员工太多的薪资, 但可以保证与员工共同成长, 转变以往过多关注短期效益的做法, 着眼于长期利益, 将短期利益和长期利益相结合, 留住人才、激发人才潜能, 使企业和员工共同抵抗风险。

(四) 建立科学的绩效考评体系, 增加绩效管理的透明度和公平性

根据“四力模型”, 公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程, 有助于满足人们的“防御”驱动力。绩效考核是对员工在一个既定时期内对企业的贡献做出评价的过程。科学的绩效考评体系是薪酬激励的基础, 好的薪酬制度的关键是建立在绩效考核基础上的, 伴随着工作业绩增长或员工贡献加大的薪酬激励才是真正有效的激励。薪酬管理是人力资源中最为敏感的部分, 我国私营企业的薪酬管理者认为员工参与薪酬管理会使管理增加矛盾, 尽管大部分员工清楚企业薪酬评定标准, 但仍有部分员工不了解自己薪酬水平评定的依据。所以, 扩大员工的参与程度, 增加绩效管理的透明度, 从长远来看, 可以提高职工的工作积极性和主动性, 增加员工的凝聚力和归属感, 从而有利于提高企业的产品质量、服务质量, 使得企业销量提高、利润增加, 从而实现企业与员工的“双赢”。

著名的管理大师彼得·德鲁克曾经说过:“企业只有一项真正的资源———人, 管理就是充分开发人力资源以做好工作。”因此, 私营企业的发展离不开人力资源。而员工的情感是一个复杂的过程, 不能将“四力模型”的四种因素简单孤立起来, 应随着企业不断发展逐步建立完整的、科学化的薪酬体系, 通过薪酬调查、岗位评价等一系列的薪酬工具制定具有激励导向的薪酬制度, 还应结合企业的实际情况和承受能力不断修订和完善。

参考文献

[1]尼廷·诺里亚, 鲍里斯·格鲁斯伯格, 琳达-埃琳·李.员工激励的“四力模型”[J].商业评论, 2008 (8) .

[2]周心元, 夏小莉.薪酬设计:从战略到执行[J].经济论坛, 2005 (18) .