全面薪酬

全面薪酬（精选11篇）

全面薪酬 篇1

1 全面薪酬模型的演化过程

1.1 第一代三要素全面薪酬模型

第一代模型于2000年正式提出, 其核心要素分为:薪酬、福利和工作体验三个维度, 其中, 工作体验主要是指对员工来说非常重要, 但是却不像薪酬和福利那样容易触及的一些报酬要素, 其可进一步划分为:认可与赏识、工作与生活的平衡、组织文化、发展机会及环境等五个主要方面的因素。

相较于传统薪酬模型 (仅包含货币报酬和福利待遇) , 第一代全面薪酬模型虽然还是以货币报酬和福利为主要组要部分, 但是其从理论层面实现了以下两点突破:第一, 在薪酬模型中引入工作体验作为系统辅助手段, 第一次从理论层面将员工报酬划分为外部性报酬和内部性报酬, 或有形性报酬和无形性报酬;第二, 在薪酬模型中引入环境变量, 强调企业在组合三核心要素时应该具体考虑到其所处的外部宏观环境和企业内部微观环境的影响, 包括短期环境影响和长期环境影响, 从而为全面薪酬模型进一步拓展奠定了良好的基础。

实际上, 作为一种创新型的薪酬模型, 全面薪酬模型一经发布后, 就在世界范围内获得了广泛的推崇、应用和进一步的研究, 各种各样的拓展模型层出不穷。但是, 随着研究和实践的不断深入, 第一代全面薪酬模型的缺陷也逐步被发现, 表现在:第一, 全面薪酬模型有效发挥作用的内外环境仅被笼统的称为外部影响因素和内部影响因素, 并未对这些因素进行具体细分, 使得模型的应用缺乏稳定性;第二, 工作体验这一唯一的非货币性报酬在模型中仅仅处于辅助地位, 还未上升到战略高度, 这同企业知识型员工比例日益增大的现实是不相匹配的;第三, 模型未对全面薪酬如何有效激励员工、促进组织绩效的机理进行详细研究, 还属于一种概念性的描述, 使得模型的应用缺乏操作性和可靠性。

1.2 第二代五要素全面薪酬模型

2000年至2005年, 随着企业管理者对整合战略重要性认知不断深入, 全面报酬体系也变得益发成熟起来, 新的模型框架呼之欲出。Worldat Work在与诸多企业的决策者和人力资源专业人士就全面薪酬模型作为企业战略核心的先进性和日益重要性进行广泛交流后, 经过一段时间的酝酿, 由组织战略委员会2004~2005届主席贝尔 (Bell) 首次提出了范围更广的、作为组织经营战略的一个重要组成部分的新的全面薪酬模型, 即第二代全面薪酬模型, 其包含薪酬、福利、工作和生活的平衡、绩效管理与赏识和认可、发展和职业机会五个核心要素, 其中:报酬, 指雇主给与员工工作的报酬 (时间、努力和技能等) , 包括固定薪酬、可变薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬;福利:指补充员工现金收入的计划, 以保护员工及其家庭免受金融风险, 包括社会保险和与工作无关的报酬;工作—生活, 指帮助员工取得生活和工作平衡和双赢, 例如:工作场所的灵活性、带薪或不带薪休假、健康支持等;绩效—赏识, 指通过组织, 团队和个人共同努力、完成业务目标, 并实现组织的成功, 以及工作人员的赞赏行动, 努力, 行为或表现;发展—职业机会, 通过发展让员工表现出更好的绩效, 也可以使得领导者改进本组织的人力资源战略。

同2000年提出的第一代全面薪酬模型相比, 改进后的第二代模型的优越性体现在以下几点:第一, 将一代模型中提出的企业内部环境明确定义为:组织文化、经营战略和人力资源战略三个维度, 即全面薪酬必须支持组织文化的发育和发展, 必须与支持业务战略落地, 必须与人力资源战略相匹配, 使得模型更加适应企业全球化竞争的大环境;第二, 将一代模型中的工作体验这个要素具体化为工作与生活的平衡、绩效或赏识及发展和事业机会等三个要素, 使得非货币性报酬在模型中的地位由辅助地位提升到战略高度, 从而克服了原模型的局限性, 变得更具先进性;第三, 新一代的模型从企业生命周期的角度具体化五个核心要素, 使得不同的企业或同一企业的不同阶段可以通过不同要素组合, 获得薪酬制度的灵活性, 使得模型根据操作性;第四, 从而进一步阐释了全面薪酬模型有效激励员工、促进组织绩效的机理, 即通过吸引、保留和激励员工, 充分满足员工多样化、差异化的价值需求, 以激发员工的满意感和敬业感, 从而为完成组织目标贡献更多的时间、精力、努力和结果。

2 全面薪酬模型演化过程的启示

2.1 制定薪酬体系要同企业不同发展阶段相匹配

企业从其创业到衰退的整个过程中, 有着一个完整的生命周期。由于企业在每个时期所面对的内、外部环境和战略目标都会有所不同, 因此, 企业在设计薪酬模式时应充分结合不同阶段的特点对薪酬模式的总体要求有一个合理的定位, 以便于制定整个薪酬制度, 并有效支撑其相应阶段战略目标的实现, 从而有效激励每一名员工, 调动员工积极性, 推动整个企业发展。据相关研究显示, 随着企业逐步从初创期进入成熟稳定期, 企业薪酬结构将会由有形报酬占据统治地位逐步向有形报酬和无形报酬并重的结构发展。而这正是一代全面薪酬模型过渡到二代全面薪酬模型的重要突破之一。

2.2 制定薪酬体系要同企业发展战略相匹

在制定或调整薪酬体系前应根据企业战略设定好薪酬目标, 否则容易产生短视行为, 这正是二代全面薪酬体系将企业经营战略和人力资源战略作为企业内部环境因素的初衷。一般而言, 在这传统薪酬模式下, 若企业通过诊断发现薪酬结构不合理, 企业做出的决定往往是调整公司的薪酬结构, 但是修改后却发现:虽然解决当时了的薪酬结构问题, 却又产生了薪酬成本过高的问题 (许多企业在调整薪酬结构时往往是只增不减) 。有鉴于此, 在二代全面薪酬模型下, 企业薪酬调整必须在企业经营战略框架和人力资源战略框架内制定薪酬目标, 只有这样才能使得制定出的薪酬结构符合企业内部环境, 薪酬目标才能实现。

2.3 制定薪酬体系必须体现全面性

从传统薪酬模式, 到一代薪酬模式, 再到二代薪酬模式无不体现了一个个重要理念:薪酬体系的全面性, 即强调薪酬模型必须实现有形性报酬和无形性报酬相结合, 外部性报酬和内部性报酬相结合的系统设计理念。究其原因主要是:一是出于节约企业人力成本的考虑, 毕竟企业的人力成本投入是有限的, 而员工的需求则是无限, 为了有效地平衡员工在付出与所得之间的落差, 企业必须寻求一些非货币的报酬支付方式, 以求能够使员工获得心灵安慰, 从而吸引、挽留和激励企业所需的人才资源;二是出于紧跟时代发展的考虑, 随着知识经济时代的到来, 知识型员工益发成为企业人力资源的主体。传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此, 企业在制定全面报酬体系时, 应综合考虑这些因素, 在以货币报酬为主的同时, 采取非货币报酬方式来吸引、保留和激励企业中的知识型人才资源。

2.4 制定薪酬体系必须体现系统性

薪酬体系的系统性, 即通过将全面薪酬模型作为一个系统看待, 跳出了其作为单一管理实践的视角, 强调不仅要对全面薪酬本身精心设计, 还要对全面薪酬运行的两端——运行背景、运行环境和作用过程进行有效管理, 具体表现在:首先, 整体薪酬体系的设计不仅仅由公司的人力资源部或薪酬和福利小组负责, 其他部门, 例如流程管理、团队管理、员工招聘、财务等都应参与;其次, 整体薪酬体系的设计必须同企业文化相结合, 因为企业文化对全面薪酬体系的设计和实施具有至关重要的影响力和规范性, 在一个崇尚创新和变革、倡导高绩效文化的企业中, 全面薪酬体系会运行得较为顺畅, 反之则会遇到重重障碍, 甚至寸步难行;最后, 整体薪酬体系运行必须建立在有效沟通和满意度调查的基础上, 因为有效的沟通不仅是获得作用过程信息的最佳来源, 也是决定全面薪酬战略成败与否很重要的因素。任何一个战略最终的成败与否, 起到多大的作用都与员工是否了解和接受这个战略有很大关系。

2.5 制定薪酬体系必须体现层次性

实际上, 不论是一代全面薪酬模型还是二代全面薪酬模型, 其重要的基础理论之一都是马斯洛的层次激励理论。因而, 应该分层次的从低层的物质奖励逐步过渡到高层次的精神奖励, 只有这样才能最大化企业薪酬投入和产出的边际收益。首先, 纵向等级结构, 即根据各职位的岗位分析、岗位评价和绩效考核, 决定薪酬的等级, 这有利于将岗位之间的差别细化, 更加明确按职位付薪的原则, 同时通过各类薪酬等级的适当交叉, 可以有效提高薪酬管理的灵活性, 增强员工的创造性和全面发展, 抑制员工仅为获取高一等级的薪酬而努力工作的倾向;其次, 薪酬要素组合的横向结构, 即员工总体薪酬结构中低层要素、中间层要素和高层要素的配比情况, 一般而言, 随着职位的不同, 薪酬结构的配比也各不相同。

摘要：全面薪酬模型是知识时代企业最为重要的人力资源管理工具。本文通过对全面薪酬模型演化过程的分析, 揭示了第一代和第二代全面薪酬模型的优缺点和发展轨迹, 进而提出了其对企业人力资源战略的启示, 包括:同企业发展周期相匹配, 同企业发展战略相匹配, 注重薪酬体系的全面性、系统性和层次性等。

关键词：全面薪酬模型,发展

参考文献

[1]冯洁, 马凯.微软全面薪酬体系解析[J].科技信息, 2009, (7) :373~375.

[2]谭安洛.全面薪酬理论与员工激励的有效模式[J].求是, 2009, (1) :130~132.

[3]何伟平.关于国有资产经营有限公司实施全面薪酬管理的若干思考[J].经济研究导刊, 2008, (8) :165~166.

全面薪酬 篇2

世界步入知识经济时代，知识在企业价值创造中发挥主导作用，员工成为知识生产力的载体。企业管理者越来越认识到，吸引、保留和激励员工是企业获取竞争优势的关键因素。没有一个好的薪酬体系，企业就不能获取人力资源方面的竞争优势。因此，在知识经济时代，薪酬作为激励的关键要素，具备了前所未有的功能与特征。全面薪酬战略应运而生。

随环境而动

当代西方企业的薪酬管理变革，是以20世纪70年代末80年代初欧美的“新薪酬”运动为开端，而后经历90年代的激励薪酬管理，20世纪末的战略薪酬管理，直至21世纪初的全面薪酬管理。企业管理者由此可以意识到，薪酬管理必须随企业内外环境的演化而变革，否则会丧失人力资源方面的竞争优势。

“新薪酬”是对传统薪酬的变革。传统薪酬以岗位等级结构和职位价值为依据，基本假设是由于岗位间价值不同，在不同岗位上的员工的贡献和报酬也不同。企业薪酬结构是由不同价值的岗位等级和职位等级组成，也即职位等级工资制。这一薪酬结构与科层制或官僚制企业组织相适应，也与相对稳定的外部环境、细化的工作分工、直线的管理模式等相匹配。

传统薪酬在内外环境动态化情况下，暴露出致命缺陷：缺乏弹性和反应迟钝。与传统劳动分工相配合，岗位间的固定工资差异，决定了员工按照岗位职责而工作和相应获得报酬，报酬与员工能力、绩效及市场变化的关系脱节。例如，工作描述是岗位工资制的基础，为任职者明确指出应当做什么，同时也隐含地表明，哪些职责不必履行，或干得好与不好都与报酬无关。强化自上而下的决策和信息传递机制，固化员工的地位差别。一旦这种管理被制度化，具有很强的路径依赖，转换成本很高。最后激励的可能不是组织所需的行为和绩效，而是鼓励员工向传统职位阶梯努力。

传统岗位薪酬制的弊端，唤起企业管理者的思考：员工的报酬支付应以什么为依据？薪酬可以激励和约束员工哪些行为？当时有两个选择：一是构建可变薪酬体系；另一个是淡化精细的等级工资制。前者降低基本薪酬在付薪中的权重；后者则是推行“宽带化薪酬”。

可变薪酬的目的，是将员工报酬由单一地建立在岗位和职位价值基础上，转向针对不同的员工群体或员工特征。企业可以依据职位价值、员工技能、资历、业绩或市场工资变动付薪。所谓薪酬支付的“4Pay”(PayforPosition,PayforPerson,PayforPerformanceandPayforPrice)原则，就是对这一薪酬模式的经典概括。

宽带薪酬是上世纪80年代末兴起的薪酬等级结构，主要特征是将企业工资等级数量减少、等级幅度加宽和上下等级边界模糊或者交叉。目前对其尚有诸多争议，但工资等级扁平化和员工激励弹性化被认为是其本质特征。其主要功能优势为：弥补职位描述的缺陷，鼓励员工超越岗位要求的绩效；适应新团队、项目组等管理需要，鼓励员工技能扩展与横向流动；将晋升激励与报酬激励有机结合，解决在组织扁平化基础上两者的激励互补；促进薪酬赋权，扩大一线经理的管理职责等。

这些薪酬模式，尽管有所转变，但还是以物质薪酬为主，侧重点仍是货币性或物质性激励。全面薪酬概念，就是企业管理者和研究者对物质激励的局限性进行全面反思后提出的。

全面薪酬的五大要素

全面薪酬(TotalCompensation)是20世纪80年代末提出的新管理范畴。自20世纪90年代中期开始，世界薪酬协会WAW(WorldatWork)开始致力于倡导和推进这一模式。WAW主要职能之一，是研究组织如何通过恰当方式更有效地吸引、激励和保留员工。

WAW于在吸纳众多企业实践经验基础上，由专业人士设计一个企业全面薪酬模式。而后，经过众多企业认同与实践，WAW又推出更加完整的企业整体薪酬回报模式（见图1）。

该模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。每个要素都具有自身的项目、实践、元素以及维度，共同构成并定义组织吸引、激励和保留员工的战略：

●薪酬是指雇主为雇员所提供的服务而支付的报酬，包括四个部分：第一，固定工资，也称基本工资，指无差异、无歧视性的报酬，即不针对绩效和成果而变化，通常由组织薪酬理念和组织结构来决定。第二，浮动薪酬，也称风险报酬，直接随绩效和成果水平的变化而变化，一般是在绩效考核之后一次性确定和支付。第三，短期薪酬激励，是可变薪酬的形式之一。设计重点在于奖励不超过一年或以下期间的员工绩效表现。第四，长期薪酬激励，也是可变薪酬的形式之一。旨在集中对一个较长时间（超过一年）员工绩效表现的奖励。典型形式包括股票期权、限制性股票、业绩股票、绩效单元和现金等。

●福利是指企业补充员工现金报酬的项目或支付计划。其旨在保护员工及其家庭抵御财务风险，可分三个类别：第一，社会保险，包括失业保险、社会保障、工伤保险等。第二，团体保险，包括医疗、牙科、视觉、处方药、心理健康、人寿、残疾、退休、储蓄等方面的保险，

第三，为不工作时期支付的薪酬(PayforTimenotWorked)，以保障员工在没有参与工作时间的收入流，包括工作中（休息、休整时间、统一变更时间等）和工作外（休假、公司假期、私人时间等）的收入保障。

●工作与生活是指组织通过政策引导、具体方案实施等手段，帮助员工实现工作和家庭双赢的一项员工管理活动。组织支持员工高效的工作与生活的活动内容包括七项，涉及工作场所的灵活性、有偿和无偿休假、健康和福祉、家属关怀、财政支持、社区参与、参与管理、文化变革干预等。

●绩效与认可。绩效是评价一个组织成功的关键部分。绩效管理涉及到为实现企业目标而对组织、团队和个人努力进行的整合。包括三方面：第一，绩效计划，即在个人、团队和组织绩效目标期望之间实现连接的建立过程。在过程中需采取审慎态度，以确保在所有层级上目标的一致。第二，绩效表现，即员工展示其技能或能力的方式。第三，绩效反馈，即对于员工绩效与期望、绩效标准以及目标相比之间的差距进行有效沟通。绩效反馈可以激励员工提高绩效。

认可是指对于员工的行动、努力、行为或表现给予承认或特别关注。它有助于支持企业战略实施，以及提高和持续促进员工的绩效改善。对员工认可的奖励可以是现金或非现金形式（例如，口头承认、奖杯、证书、牌匾、晚餐、门票等）。

●职业发展机会。发展是指组织推进人才开发的策略。它通过设置一系列旨在提高员工应用技能和能力的学习和经历，实现其绩效水平的提高。职业机会是指员工促进自己整体职业生涯目标的计划，包括了在组织中的晋升。职业发展机会包括：第一，学习机会：学费援助、企业大学、新技术培训、研讨会、网络教育、在职学习、岗位轮训、脱产学习等。第二，辅导/管理：领导力培训、访问专家/信息网、参与自己专业领域的活动、组织内部或外部专家正式或非正式指导等。第三，晋升机会：在整个职业生涯周期中提供明确且认可的“开放或封闭式上升通道”。

五个元素形成企业特有的薪酬“工具箱”。企业管理者可以从中进行选择，以提供并调整自身的薪酬管理理念，形成依靠组织和员工共同创造价值的具有竞争力的整体薪酬战略，促进高满意度、高参与度和高生产率的员工队伍的建设。元素之间不是相互排斥的，而是具有多功能性和适合多种组织的管理需要。例如，绩效管理可以是一种薪酬驱动性活动，也可以分散于直线型组织内，成为正式的或非正式的管理工具。同样，认可也可以作为薪酬、福利和工作与生活的元素。

朝着员工认同的方向努力

各企业实施条件不同，但朝着员工认同的激励方式努力，是现代薪酬管理的本质与核心所在。像推行全面质量管理一样实施全面薪酬管理，也许可以收到较好的效果。

●全面性与体系化：运用多种手段，系统保证和控制过程

相对于传统薪酬，全面薪酬战略是一个为达到组织战略目标而构建的多层面的激励系统。这个系统具有全面性与体系化的特征，综合运用多种手段，形成完整的系统保证，并从企业战略出发对整个全面薪酬管理模式的激励过程实施控制。

全面薪酬，必须实现有形性与无形性薪酬的有机结合，并针对员工需求做到外部性回报和内部性回报兼顾的系统设计理念。

首先，为了控制人力成本，以最小投入满足员工最大需求，就必须寻求一些非货币的报酬支付方式，以此来有效地平衡员工在付出与物质方面回报之间的落差。这就体现了全面薪酬对于员工精神需求的重视。

其次，知识经济时代的不断发展深入，知识型员工已发展成为企业人力资源的主体，传统单一的薪酬支付已不能满足知识型员工的多样化、多层次的需求。因此，企业在制定全面薪酬体系时，应综合考虑这些因素。

全面薪酬强调集中调动企业分散的激励源，不是从单一管理实践入手，而是从企业战略高度出发，形成一个可以实现有效控制的管理系统，保证其激励效果的实现，并不断更新优化。体系化还强调关注对该模式整体运行的背景环境与实施过程的有效管理。

●人性化与内在激励：通过员工行为、态度和薪酬满意度来印证管理有效性，提倡对员工多样性需求的满足与激励

企业发展的动力之一在于选择适合本企业发展的员工管理机制。有效的管理机制不仅要促进企业的发展，还要兼顾员工的需求。即从薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五个方面，给予员工有效激励。

●提倡共同责任和全员参与，上至最高决策者，下至一线员工，都参与到全面薪酬管理过程中

全面薪酬倡导合作机制──强化责任感和参与意识。强调员工报酬与企业效益及团队绩效的紧密结合，让雇员参与企业利润分享，适当弱化报酬的个人竞争行为，强化团队合作精神等。这一战略的效果是要企业从上到下共同努力才能得以实现和巩固的。在其具体实施过程中，需要全员参与，成为管理者和员工共同的使命和责任。

全面薪酬管理的运行，必须建立在员工间有效沟通和满意度调查基础上。其实施要以员工为主体，从员工需要出发，综合考虑员工与企业的共同发展，针对企业和员工愿意为之奋斗的共同目标，进行合理适度的激励。其实施不再是被动接受，而是积极主动的自我管理。只有员工成为真正的主人翁，管理效果才能得到最大发挥。全面薪酬同样如此。

在知识经济继续发展的今天，企业管理对象日益成为具有更多更高需求的知识员工，全面薪酬将成为一种发展趋势，以实现员工与企业双赢的目标。

全面薪酬构成因素的实证分析 篇3

摘要:全面薪酬作为目前人力资源管理领域的热点之一,正在被越来越多的企业践行,也是未来薪酬管理的趋势。因此,深刻认识全面薪酬的构成因素,使它们能够有效地结合起来,构成完整的薪酬体系,无疑具有非常重要的意义。本文主要以中国的经济、社会为背景,对全面薪酬的构成要素进行分析,从中得出一些最基本的结论,为企业实行全面薪酬管理提供理论上的支持。

关键词:全面薪酬;外在薪酬;内在薪酬

全面薪酬兴起于20世纪70年代,其最大特点是不仅包括传统的货币薪酬——基本薪酬、短期激励、长期激励、福利等,还包括如培训、工作认可、晋升机会、发展机会、心理收入等非货币报酬,涉及到员工需要的各个层次。因此,从某种程度上讲,全面薪酬就是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位的薪酬战略,着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面,最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。在现实社会中,如何科学地把握全面薪酬的各个构成因素,并将它们有效地结合起来,构成完整的薪酬体系,是企业管理者面临的难题,也是我们本文研究的主要内容。

一、 全面薪酬战略构成因素的研究综述

全面薪酬也称为整体薪酬、弹性薪酬、自助式薪酬,最早由密歇根大学商学院的教授约翰•E•特鲁普曼提出,他认为,全面薪酬主要由基本工资、附加工资、间接工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量、私人因素等要素构成。

美国的薪酬协会也十分强调“全面薪酬”这个概念,而且特别强调薪水和福利以外的薪酬要素。他们认为“全面薪酬”这一概念包含三个主要成份:(1)薪水(约翰•E•特鲁普曼称之为基本工资、附加工资);(2)福利;(3)工作经验。其中工作经验主要由五个主要部分组成:确认、欣赏和重视;工作与生活的平衡;文化;发展;环境。

乔治•米尔科维奇和杰里•纽曼在其《薪酬管理》一书中指出,全面薪酬战略主要由薪酬(工资、佣金、奖金)、福利、社会交往、保障、地位和认可、工作多样性、工作任务、工作重要性、权利和控制、晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等因素构成。

综上所述,对于全面薪酬战略构成因素的研究,国外学者主要是依据薪酬发生作用的机理,将其划分为外在薪酬和内在薪酬两个部分。其中外在薪酬主要指企业以货币、实物支出的部分,即传统意义上的“薪酬”和福利性薪酬两大部分;而内在薪酬则是产生于工作本身的报酬,如参与决策的权利、能够发挥潜力的工作机会、自主安排自己工作时间的程度、较多的职权、有兴趣的工作、个人发展机会、多元化的活动等。

二、 研究方法

1.被试

本项调查选取郑州、西安、南宁、深圳等地区的21家企业,通过面访、邮寄、网络调查等方式共发出问卷180份,回收问卷163份,其中有效问卷147份,有效回收率81.7%。样本的年龄分布为30岁以下34人,占总调查人数的23.1%;30—40岁67人,占总人数的45.6%;40—50岁的32人,占总人数的21.8%;50岁以上的14人,占总人数的9.5%。性别分布为男性89人,女性58人,各占总人数的60.5%和39.5%,学历分布为高中以下12人,占总人数的8.2%;大专54人,占总人数的36.7%;本科62人,占总人数的42.2%;研究生及以上19人,占总人数的12.9%。工作年限的分布为3年以下36人,占总人数的24.5%;3—6年53人,占总人数的36.1%;6—10年45人,占总人数的30.6%;10年以上13人,占总人数的8.8%。

2.测量工具

本文在充分研究文献的基础上设计了全面薪酬的调查问卷,问卷主要分为两部分,第一部分为外在薪酬因素问卷,共8个变量,分别为基本工资、奖金、员工持股计划、股票期权奖励、津贴、工作用品补贴、法定福利、附加福利;第二部分为内在薪酬因素,共8个变量,分别为晋升机会、发展机会、能力发挥、心理收入、工作满意、生活质量、和谐的氛围、工作条件。调查问卷主要采用李克特量表,选项设计为非常同意、同意、一般、不同意、非常不同意,分别赋予5、4、3、2、1分。

3.统计方法说明

对问卷调查的数据采用SPSS15.0软件包进行统计分析。

三、研究结果分析

1.外在薪酬问卷的实证分析

(1)外在薪酬问卷的效度分析

问卷的效度是指测量的有效性,是问卷能否真实地测量出要反映的结果的一个依据。为了能更好地将外在薪酬的构成因素加以归类,本文主要采用因子分析的方法。在因子分析中,首先对量表各个项目是否适合进行因子分析要进行KMO和Bartlett检验,检验结果显示,KMO检验的值为0.820,Bartlett球形度检验的近似卡方值为1294.515,显著性概率为0.000,适合进行因子分析。

使用主成分分析法对外在薪酬问卷的8个项目进行因素分析,并以正交法进行因子旋转,具体结果如表1、表2所示。

从表2可以看出,使用主成分分析法进行因子分析,大于1的特征值共有4个,因此,可以把外在薪酬的所有要素归纳为四个,共可以解释总变异的82.299%。

从表3和表4中可以发现:

第一个因素的特征值为3.252,能够解释总变异的36.163%,所聚积的项目为奖金、员工持股计划和股票期权奖励,这三个要素与员工的绩效有关,体现的是对员工激励的薪酬部分,命名为激励薪酬。

第二个因素的特征值为2.585,能够解释总变异的27.718%,所聚积的项目为附加福利和法定福利,命名为福利。

第三个因素的特征值为1.180,能够解释总变异的13.107%,由津贴和工作用品补贴两个项目组成,体现的是组织对员工工作的支持,命名为附加薪酬。

第四个因素的特征值为1.020,能够解释总变异的11.339%,由基本工资项目组成,命名为基本薪酬。

(2)外在薪酬问卷的信度分析

信度分析,主要是考查问卷测量的可靠性或稳定性,指测量所得结果的内部一致性程度。本研究采用内部一致性系数(Cronbach′s α系数)来检验其信度。通过计算这4个因素的内部一致性系数,得到这4个因素的Cronbach′s α值分别为了0.810,0.764,0.731,0.719,说明测量内部一致性程度很高且内部结构良好,测量的信度达到了研究要求。

2.内在薪酬问卷的实证分析

(1)内在薪酬问卷的效度分析

首先对所收集的内在薪酬数据是否合适进行因子分析进行检验,其中,KMO检验的值为0.768,Bartlett球形度检验的近似卡方值为1027.189,显著性概率为0.000,适合进行因子分析。

使用主成分分析法对内在薪酬问卷的8个项目进行因素分析,并以正交法进行因子旋转,具体结果如表3、表4所示。

从表4可以看出,使用主成分分析法进行因素分析,大于1的特征值共有两个,因此,可以把内在薪酬的关键因素共为两个,共可以解释总变异的76.257%。

从表4和表5可以看出,第一个因素的特征值为2.495,能够解释总变异的41.580%,所聚积的项目为晋升机会、发展机会、能力发挥、工作满意,这些要素与员工的发展相关,命名为工作发展报酬。

第二个因素的特征值为2.081,能够解释总变异的34.677%,所聚积的项目为心理收入、和谐的氛围、工作条件、生活质量,这些要素与员工的生活质量有关,命名为生活质量报酬。

(2)内在薪酬问卷的信度分析

通过计算内在薪酬因素的内部一致性系数,得到这2个因素的Cronbach′s α值分别为了0.825、0.736,问卷具有较高的信度。

四、结论

根据因子分析的结果,我们将全面薪酬的构成因素主要分为6个,其中外在薪酬要素4个,分别为基本薪酬、激励薪酬、附加薪酬和福利;内在薪酬要素2个,分别为工作发展报酬和生活质量报酬。

基本薪酬是指员工完成工作而获得的基本现金报酬,通常包括基础薪酬、工龄薪酬、职位薪酬、技能薪酬、工龄薪酬等形式。

激励薪酬包含三个项目,主要体现了薪酬的激励作用。其中奖金是对员工绩效短期激励,员工持股计划和股票期权奖励是对员工绩效的长期激励。

附加薪酬包含津贴和工作用品补贴两个项目,是员工薪酬的补充形式,体现了企业对员工的关注。

福利是包括法定福利和附加福利两个项目,是用人单位为改善和提高员工的生活水平,增加员工的生活便利度而对员工予以免费给付的经济待遇。

工作发展报酬包括晋升机会、发展机会、能力发挥、工作满意四个项目,是指企业为员工提供的晋升机会、发展空间以及由此而带来的成就感和满足感。

生活质量报酬包括心理收入、和谐的氛围、工作条件、生活质量四个项目。通常情况下,良好的工作条件、上下级和同事之间融洽的工作氛围、员工工作与生活的良好平衡等都可以给员工带来身心的愉悦,提高员工绩效。

随着经济社会的不断发展,员工对企业的需求也在不断变化,因此,企业在设计薪酬体系的时候,不仅要重视员工的物质需求,还要重视员工的精神需求,而全面薪酬管理正好满足了员工各方面的需要,是实现对员工激励的一种有效的薪酬管理模式。本文希望通过对全面薪酬构成要素归纳和分析,为企业实行全面薪酬战略提供理论上的帮助。

参考文献:

[1][美]诺伊等著,刘昕译:人力资源管理,羸得竞争优势(第三版)[M].北京:中国人民大学出版社,2001.

[2][美]加里•德斯勒著,刘昕等译:人力资源管理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,1999.

[3][美]约翰•特鲁普曼著,胡零,刘智勇译:薪酬方案: 如何制定员工激励机制 [M].上海: 上海交通大学出版社, 2002.

全面薪酬 篇4

在山西省旅游业迅速发展的同时, 导游人员的劳动却常常被忽略, 很多游客对导游人员产生偏见, 认为导游工作的主要内容就是导购、拿回扣。

山西省内旅游景点分散, 交通也不很便利, 许多景点位于深山、峡谷之中, 在各景点间往返少则一两个小时, 多则十几个小时, 导游员工作十分辛苦。而在山西的旅游景区, 专门的旅游购物商店或娱乐消费场所少之又少, 这种情况使导游员想拿回扣都不可能。导游员带一趟团下来, 除去交通和通信等开支费用, 所得收入寥寥无几, 有的甚至还会倒贴。在这种情况下, 导游员的服务水平和质量达不到预想的目标, 甚至出现服务质量差的现象也不足为奇。导游的薪水低, 在旅行社得不到公平合理的待遇, 就会跳槽甚至转行。

通过分析思考我们会发现影响导游服务质量、损害旅行社企业形象, 甚至影响旅游业健康发展的根源在于目前山西省导游的薪酬体系不合理。旅行社要想提高竞争力、吸引和留住人才, 设立合理的薪酬体系是关键。

一、山西省导游薪酬现状分析

1.薪酬水平普遍较低。在山西省境内导游员的薪酬构成主要包含以下几个部分:基本工资、带团补助、回扣及小费。笔者对其进行逐一分析。

(1) 基本工资。只有部分旅行社给导游提供很低的基本工资, 一般为200元~500元, 不足山西省的最低工资水平, 还有很大一部分旅行社不给导游发放基本工资。山西省境内的旅游业季节性很强, 到了旅游淡季 (一般为10月至次年3月) , 许多旅行社就给导游员放假, 放假后导游连基本工资都没有了。

(2) 带团补助。导游只有在作全陪时, 或带一些不含餐的客人才给发少量误餐补助意义的带团津贴, 而且只有少数旅行社发放, 外语导游略高, 大部分汉语导游一般只有每天15~30元左右的补助。

(3) 回扣。在山西境内的旅游景区没有专门的、形成规模的旅游购物商店, 其他娱乐消费场所也不存在, 所以游客眼中导游导购、拿回扣、“挣大钱”的情况在山西省基本不可能发生。

(4) 小费。游客对导游员的服务感到满意时, 为了表示感谢和奖励而付给导游员的费用。山西导游员只有在接待境外旅游团时才可能收到小费, 而很少见国内游客付小费。

此外, 一些旅行社还向导游收取数量不等的“人头费”。所谓“人头费”是指部分旅行社根据旅游团人数向导游收取一定费用, 导游拒付则得不到带团的机会, 旅行社以此来弥补为了竞争而实行低团费甚至零、负团费带来的损失。

通过以上情况可以看出山西省导游员的薪酬水平普遍较低, 收入没有保障。

2.没有进入社会保障体系。旅行社为了降低运营成本, 一般不会给导游人员缴纳保险费。山西省的导游员享受不到政府要求企业给职工上的养老保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等劳动和社会保障待遇。有些旅行社在导游带团时连最基本的旅游意外保险也不给买。因此, 可以说导游员没有进入社会保障体系。

3.导游薪酬激励机制不健全。在山西, 旅游从业者的流动性特别大。尤其是导游人员跳槽和转行的现象很普遍, 主要原因, 一方面是导游工资待遇没保障, 另一方面因素是旅行社追求短线效益, 不愿对导游进行事业激励方面的投入。很多旅行社在旅游旺季招一批导游, 到了淡季不愿养人, 就把他们遣散, 来年再招人。这种情况使导游员享受不到企业的培训、各种福利、事业发展等激励, 没有成就感和归属感。

要想改变导游薪酬不合理现象以及由此引发的导游服务质量下降、旅行社人才流失等问题, 保障导游收入、稳定导游队伍, 同时有效抑制导游宰客现象, 就应该设计出合理的导游薪酬体系。针对山西省导游薪酬构成的具体情况, 笔者认为采用“全面薪酬”理论构建新的导游薪酬体系较为合适。

二、全面薪酬理论

全面薪酬是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式, 它源自上世纪80年代中期的美国。当时, 许多企业将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略, 使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

全面薪酬的构成可分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两部分。外在薪酬主要是指企业为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬, 股票期权等长期激励薪酬, 失业保险金、医疗保险等货币性的福利, 以及由企业支付的其他各种货币性的开支, 如住房津贴、俱乐部成员卡、企业配车等等。内在薪酬则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如, 对工作的满意度、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的企业文化、相互配合的工作环境、以及企业对个人的表彰、谢意等等。外在薪酬与内在薪酬各自具有不同的功能, 它们相互补充, 缺一不可。

三、导游人员全面薪酬体系构建

导游薪酬设计要结合导游工作的特点。导游工作与其他服务行业相比有其特殊性。导游带团在旅行社外部, 独立性较强, 工作量较大;导游既要陪同游客爬山涉水, 还要讲解景点知识、传递民俗文化, 因此要脑体高度结合;导游在给游客提供向导讲解服务时, 还要安排游客的交通、住宿、餐饮等事项, 有时还要解决一些游览时的突发事件, 因此导游工作内容复杂。此外, 导游长期独立在外工作, 管理和评估较为困难。针对上述情况, 应建立多元化的薪酬体系才更符合导游员的实际需要。

(一) 导游人员外部薪酬体系

1.以导游等级和综合能力为依据设定导游的基本工资。在山西, 旅游的季节性很强, 导游的薪酬也随着旅游的淡旺季而变化。在旅游淡季, 导游无团可带, 但也应该获得基本工资。所谓养兵千日, 用兵一时。导游是旅行社最核心的人力资源, 淡季得“养”, 旺季才能“用”。导游人员的基本工资应立足导游等级和综合能力决定。导游分为特级、高级、中级、初级四个等级, 综合能力表现在学历、职务级别、工作表现和执业经验上。通过综合评定来确定导游员的基本工资, 扩大收入差距。

2.根据导游人员创造的效益来确定导游人员的绩效工资。在设定导游人员的绩效工资时, 应充分考虑导游人员在进行导游服务过程中通过自己的努力给企业创造的效益。比如, 因导游人员突出的工作表现招徕回头客, 以及在保证服务质量的前提下为旅行社节省费用开支等情况。导游员在带团时给企业创造了较好的效益, 就应相应地给予经济奖励。

3.根据游客的满意度和工作量设定导游人员的带团补助。带团补助是旅行社在导游外出带团时, 对其户外超时间、高负荷工作的补偿。带团补助与导游带团时间长度、艰苦程度、使用语言以及团队客人特征等因素密切相关。与此同时, 游客对导游服务质量的满意度直接影响旅行社的企业形象和经济利益, 应是衡量导游人员工作成果的主要标准。因此, 制定带团补助的标准时要综合考虑游客满意程度、带团人数、游程时间等因素来确定。

4.根据政府规定和导游员需要确定福利激励。在现代企业的激励体系中福利已成为必不可少的组成部分。福利待遇吸引、保留、凝聚着员工, 能够加强员工的归属感和忠诚度, 提高企业的长远效益。员工福利一般不纳税, 与等量现金的支付相比, 对于员工有更实际的意义。

企业提供给员工的福利可以有不同的项目, 根据福利选择的强制性不同可以将福利分为基础性福利和弹性福利。

(1) 基础性福利。为了保障员工的合法权益, 我国政府规定企业必须给员工提供养老保险、医疗保险、工伤保险等, 这是员工工作付出后应得的基本福利, 也是员工权益的重要组成部分, 因此对导游来说必不可少。

(2) 弹性福利。可供企业选择的福利形式多种多样, 但企业支付于福利的成本有限, 因此, 不会提供给员工所有福利项目;而导游人员由于年龄、性别、家庭情况、兴趣爱好等的不同, 福利需求也会千差万别, 企业也无法代其进行福利选择。基于这种情况, 旅行社可提供给导游一些福利选项, 导游人员可根据自己的需求, 在不超过一定总费用上限的基础上, 选择不同的福利项目进行组合, 来满足自己个性化的需要。弹性福利可以较好地满足导游员独立性、差异性强的特点, 以相同的福利成本换取最大的激励效果。弹性福利项目可以包括:定期体检、带薪休假、话费补助、娱乐设施、集体旅游等。

山西省导游员现阶段薪酬水平较低, 收入结构不稳定, 此外经常外出工作, 各种费用开支也较大, 这些都决定了对导游员进行物质激励会是行之有效的。所以, 高薪不仅能满足导游人员的物质需求, 在一定程度上也能满足其自我实现的需求。导游员在有较高物质需求的同时也有很强的精神需求, 因此旅行社还应做好导游员内部薪酬体系的设计。

(二) 导游人员内部薪酬体系

1.做好导游的职业规划与管理给予事业激励。导游工作的特殊性和不稳定性使许多人认为导游是吃“青春饭”的, 许多在职的导游人员也由于得不到企业的关心与重视, 感觉自己的职业没有前途, 做几年有机会就转岗或转行了。针对这种情况, 旅行社应结合企业和导游的特点为导游员做好职业生涯规划, 对导游进行业务培训、提供可行的激励和晋升机会, 使导游员在为旅游企业发展做贡献的同时, 实现自我的人生价值, 让事业留住人才。

2.结合导游员的工作成绩给予荣誉激励。旅行社对于导游员在工作中取得的成绩, 除了给予物质上的奖励外, 还应授予一定的荣誉, 使其在旅行社中树立威信, 受到其他员工的尊重。旅行社可以在企业内部建立“品牌”导游战略, 培养树立一批“金牌导游”、“明星导游”, 以他们为榜样, 影响和带动身边的其他导游。

3.立足企业自身条件和特色给予文化激励。旅行社可以结合自身条件, 创建具有特色的旅游企业文化, 增强企业的凝聚力。比如定期举办管理层与员工交流会, 让导游人员与企业领导层能够全面坦诚的交流;创办内部刊物将企业的经营理念传递给员工, 也可以成为员工发表意见、袒露心声的园地;设立总经理信箱, 鼓励导游为企业出谋划策、参与企业管理;举行各种文娱、体育活动, 增进员工间的团结。旅行社通过一系列的文化激励可以加强导游人员对企业的认同感、归属感和忠诚度, 从而促进旅行社与导游员共同健康地发展。

参考文献

[1].周燕凌.基于人力资源开发的导游人员创新管理{J}.桂林旅游高等专科学校学报, 2006 (3)

[2].潘海颖.基于理念创新的导游“全面薪酬体系”构建{J}.经济论坛, 2006 (19)

[3].许丽君, 江可申.导游薪酬构成指标体系研究{J}.旅游科学, 2006 (6)

全面薪酬 篇5

一、强化企业员工整体工作分析

企业实践发展中，创建优质的工作分析系统尤为重要，其不仅为企业定岗定编、实施人员管理的科学依据，同时还可为企业的考核管理、招聘引进提供有效参考。因此企业在培训管理工作中应将工作分析体系作为重要基础，组织业务专精的专项人员利用科学工具软件进行系统分析，令其良好地辅助福利政策的科学制定，进而为企业的管理经营提供重要科学的指导。

二、优化企业形象及文化建设

如果说企业薪酬管理多停留在物资层面，那么企业文化建设则是基于精神层面的发展推进。一个优秀的企业必须要有鲜明文化的支撑，可有效引导企业创建具有核心竞争力的各类薪酬管理体制，并令其全面执行与实施薪酬管理宏观战略。因此企业首先应依据员工不同需求及自身发展特点开展文化建设，打造企业品牌形象，制定人性化的薪酬激励体制，同时应有效结合非现金与现金薪酬激励管理手段。另外企业应确保激励管理的有效性与及时性，最佳化实现良好的激励管理效果，面向企业全员发放员工手册，树立长远发展目标，例如构建世界五百强、国内一流企业等，配套建设管理薪酬体系，以战略化目标为指导，促进企业的全面持续发展。

三、完善建立薪酬激励管理制度，强化绩效考核

企业在对内部员工制定薪酬管理制度阶段中，应全面充分做好前期调研工作，同时应参考同类区域或企业的各项薪酬管理政策，展开积极对比。应科学考量员工面临风险的承受限度与能力，满足人才风险规避的综合需求，并令企业劳动成本、总体薪酬额度有效降低。同时，企业应完善开展间接薪酬管理，依据员工个性化需求提升福利待遇，满足员工物质层面综合需求，例如企业可科学培育知识型员工，令其成为对员工建设发展的福利模式之一。再者，企业应充分关注薪酬体制结构中各类能长期发挥激励效用的成分，紧密结合企业综合发展战略，令不利因素被消退、遏制及淘汰，促进企业各级管理人员同长期利益有机联系。另外，企业应科学构建绩效工资管理评估体系，针对单一的考核指标现状，多元化应用构成策略、结构水平策略、支付调整策略构建考核体系。例如定期开展岗位技能比拼、履行督导核查体制、竞争上岗、定期轮岗、阶段考核制度，实施绩效薪酬、浮动薪酬管理，依据员工成绩履行奖惩激励措施，确保各项评估标准及管理的公正、公平。应全面尊重企业全员的参与权与知情权，切实提升企业绩效管理激励工作的水平与综合质量。企业还应合理利用内在薪酬与外在薪酬手段，令两环节相互补充。薪酬外在激励具有可量化特征，可基于市场竞争令企业上升到平均水平，企业应科学掌握及了解行业中各个技能岗位薪酬方式的管理平均水平，避免待遇薪酬等级制定缺乏有效依据。另外企业还应集中注意力开展内在薪酬管理，合理提升员工综合积极性，广泛吸引行业优秀人才，并抑制人力成本的不良升高。

四、合理调整薪酬管理方案，提升激励作用

企业在制定薪酬管理方案中，不应一成不变，令制度管理处于被动滞后的不良状态，而应顺应社会与企业的实际发展趋势，与时俱进，勇于创新，令薪资标准受到企业全员的拥护与广泛支持，有效实现激励管理预期目标。对于内部企业不同层级与不同职位员工应区别对待，进而有效激发员工实践工作的主动性与积极性，提升企业开展人力资源实践管理的综合水平。在企业的不同发展提升阶段，还应强化对各类市场信息的综合分析，进而确保企业管理薪酬策略可充分满足市场竞争现实需求，进而充分激发薪酬管理激励效用。一旦企业现实状况同薪酬方案存在不适应性，我们则应对成因及时分析，衡量实际存在的问题，进而应用有效积极的科学措施及时进行薪酬方案的全面调整，做足充分的准备，良好应对瞬息万变的企业外部与内部环境。

总之，基于企业薪酬管理的现实重要性及科学作用，企业实践发展中只有充分重视并优化薪酬管理，强化整体工作分析，优化企业文化建设，完善薪酬激励体制创立，调整实践管理方案策略，才能全面提升激励作用，令企业在员工的积极努力、共同奋进中实现全面发展与提升。

全面薪酬 篇6

【关键词】薪酬理论；企业员工；激励

经济社会的不断发展，企业员工的生活水平得到提升，知识技能等也在不断提高，需求发生了深层次的变化，从先前的生存需要转化为自我价值的实现和被尊重等方面延伸[1]。全面薪酬理论的研究对研究企业员工具有重要的意义。

一、全面薪酬理论介绍

从传统意义上来讲，薪酬是员工实际上拿到的或雇主支付的劳动报酬。上世纪七十年代，埃德·劳勒提出全面薪酬的概念，将员工薪酬和企业发展紧密联系起来。后来随着经济全球化的发展，企业间的竞争越来越激烈，企业在发展中也越来越重视对员工的培养和关注，包括企业员工的个人成长、幸福指数、职业规划等内容。

全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵，如基本工资、奖金等短期激励；股票期权、利润分享等长期激励；退休金、医疗保险及公司支付的其他形式的福利等。非经济性报酬主要指工作与组织环境，为员工提供的培训学习等发展机会，组织管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。内在薪酬对员工而言是内在的心理收益，表现为社会和心理方面的回报。员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈都得到满足时，其心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感；挑战性的工作带来的成就感；领导与主管的赞美和肯定得到的荣誉感等。两者都具有不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，构成完整的全面薪酬体系，对员工个人和企业的发展都有很大的影响。

二、全面薪酬理论研究对员工激励作用

社会在不断进步和发展，对科学技术和知识的需求与日俱增，新技术的进步对企业员工的知识和技能要求也不断提高，员工需要向纵深层次发展转化，才能保证其满足企业发展的要求。此外，在基本生存需要得到满足之后，员工的自我价值、情感需求等也逐渐表现出来，因此，新的薪酬激励制度需要考虑多方面的综合需求，而不是单一的薪资需要。

（一）物质方面的激励要求

即狭义的薪酬，它是不仅是员工谋生的手段，也是对其工作价值最基本的肯定。我国目前还处于高速发展时期，对很多企业员工来讲，物质方面的报酬仍然是激励员工的最直接的因素之一，从工作态度、个人情绪及能力的提升等多方面都对企业员工有重要影响。

物质方面的激励，主要是收入分配方面进行调整，将按劳分配与按生产要素分配相结合，考虑技术及管理等要素的作用。在基本薪酬的分配方面，除了考虑岗位特殊要求外，还要考虑员工的年龄、技术水平、能力等，保证基本的薪金水平与市场要求的相对应，技术要求高的岗位薪金报酬要高于一般水平，对有突出贡献的进行奖励，注重员工的长期成长。由于员工的需求结构不同，以灵活的支付形式满足员工个性化的需求，最大程度上提高他们对薪酬的满意度。物质激励的主要形式有：短期货币薪酬激励、长期货币薪酬激励、弹性福利薪酬激励等。

（二）重视员工行为激励机制

在企业的发展中，会出现员工个人价值与企业价值不一致，这时就需要对员工进行价值观等方面的引导。企业在建立激励机制时，需要考虑几个方面的要求：一要有明确的发展目标；二是建立竞争机制；三是示范激励；四要做好量化激励。

（三）物质激励与精神激励相结合

在激励机制的研究中，要结合企业的实际发展情况，将物质激励与精神激励同时考虑进去。精神激励主要方式有：1.工作自主与参与激励。企业管理者以向導、协调者和支持者的角色出现，对员工的激励体现在给予较大的工作自主权，充分授权，委以重任，提高员工的参与程度，满足其当家作主的要求和愿望，有效地调动他们的积极性；2.荣誉感激励。现代员工受教育程度、社会关系、工作性质、价值观念等与传统员工不同，他们更需要荣誉感，包括正面表扬、嘉奖、鼓励、授予荣誉称号等；3.尊重激励。通过尊重下级的意见、需要及尊重有功之臣的做法，使职工感到自己对组织的重要性，促使其向先进者学习的一种激励方法。总之，要根据企业的发展变化及不同工作岗位和个人的不同需求，综合运用不同种类的激励方式，制定相应的制度，创建合理的企业文化，就能激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

（四）为员工创建和谐的环境

文化建设也是企业长久发展的不竭动力，为员工创建良好、和谐、轻松的工作环境，不仅能带给其身心的愉悦，也能提高工作效率。而弹性工作时间的应用，能保证员工合理安排时间，顾全工作和生活。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。同时，还要重视企业的组织和文化建设，将企业管理与相关制度层面的建设相结合，通过多方面的努力为员工创建良好的组织环境，保证其处于积极的工作状态中。

（五）将企业发展与员工的职业生涯结合

员工在为企业发展贡献能力的同时，更多考虑的是自身的长远发展，希望获得培训和学习深造的机会，不断提升自己的知识水平和技能，以适应当前竞争激烈的就业环境。因此，企业要建立完善的培训制度，为员工提供培训机会，这样既能满足员工不被专业淘汰，长期保持竞争力与选择权，又能满足企业绩效不断提升需求。同时，根据岗位的特殊要求培养符合岗位特性的人才，考虑员工的职业生涯规划和个人的长远发展，让员工根据自身的爱好和特长等，选择合适的职业发展道路。这样不仅能为企业的长远发展储备一定的人才，也满足员工追求上进、事业成功的需求，激励员工更加努力工作。

结语

综上所述，知识经济时代的到来和发展，企业的发展也面临更多的挑战机遇，要重视对员工薪酬激励制度的研究，综合考虑员工的物质需求和精神需求，实现全面薪酬战略，不断提升企业的竞争力，重视建立全面薪酬体系，保证员工个人发展和企业的长远发展实现共赢的局面。这也是现代企业在发展中需要重视解决的问题。

参考文献

全面薪酬理论及其实施策略 篇7

一、全面薪酬的构成因素

全面薪酬，也称全面报酬、薪酬福利包、弹性薪酬、自助式薪酬等。埃德·劳勒于1971年提出全面薪酬的概念，将员工薪酬与组织发展密切联系起来，明确组织所有的资金和奖励计划作为一种激励手段其目的是为了让员工变得更有朝气、有干劲。美国的薪酬协会也十分重视、强调“全面薪酬”这个概念，甚至将其名称改为“全面薪酬协会”。它将全面薪酬定义为：所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。2006年它又将全面薪酬进一步归纳为五个部分：货币报酬、福利、工作—生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会。

乔治·米尔科维奇和杰里·纽曼于2002年在其《薪酬管理》一书中指出：全面薪酬体系主要由薪酬(工资、佣金、奖金)、福利、社会交往、保障、地位和认可、工作多样性、工作任务、工作重要性、权利和控制、晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等因素构成。

我们对全面薪酬((Total Compensation)的理解如图所示。

1．外在薪酬

外在薪酬主要是指为员工提供的能量化的一些货币性收入，它主要是满足员工低层次的生存需要和安全需要等。它一般包括四个部分：一是基本工资。组织以当前市场的基本薪酬水平为依据，按照员工工作的价值和市场竞争情况给予员工的具有市场竞争力的、公平合理的工资。二是短期奖励。它是根据过去一定时期内员工的综合表现，以及组织经营业绩情况给予员工的现金或物质奖励。它一般包括季度或年度奖金、收益或利润分享计划等。三是长期的股权收益激励。股权收益是让员工作为组织一部分产权的拥有者分享的一种剩余收益。主要包括组织的股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬等。四是一些显性或隐性的福利，即员工以组织成员的身份而享受的优惠待遇，这种待遇与员工的工作业绩无关。这种福利一般包括法定福利和企业福利两种。法定福利是根据国家政策而支付的福利，这种福利具有强制性和保障性，例如养老保险、失业保险、医疗保险，以及工伤保险等。企业福利是企业根据自身情况而支付的福利项目，具有个性化和激励性的特点，它一般包括基金补助型福利、带薪休假型福利及生活福利型福利等。

2．内在薪酬

内在薪酬指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值或更多的机会，它主要是满足员工高层次的自我实现等方面的需求。它主要包括三个部分：一是工作体验，是指富有意义的工作所带来的好处，具体包括：工作富有挑战性和趣味性，创造力的发挥，能够参与决策而有的权威感、责任感及成就感等。二是自我实现，主要包括晋升机会，表彰与嘉奖，个人的成长与发展和培训学习等。三是文化氛围，主要包括上下级之间、同级之间令人愉悦的协作氛围，具有良好办公设施的舒适的物理工作环境;可以平衡工作和家庭的富有弹性的工作时间等。

二、组织实施全面薪酬理论的策略

全面薪酬作为一种全新的报酬机制，是组织吸引、保留和激励员工的一种战略性工具，它不仅有利于节约组织的经营成本、帮助组织用最小的投入实现最大限度地调动员工工作积极性、提升员工敬业度的人才管理目标，而且还有利于促进组织和员工之间从单纯的雇佣关系转变为相互依存、相互承诺的合作伙伴式的“双赢”关系。组织在实施全面薪酬时，必须要注意以下几点：

1．全面薪酬的设计必须要坚持内外兼顾的原则

外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的全面薪酬体系。因此全面薪酬的设计必须要注重员工的外在薪酬与内在薪酬的完美结合，偏重任何一方都是不平衡的。为此一方面在外在薪酬的设计上要注意保持酬薪水平的市场竞争力。组织要确保自身薪酬足以吸引和留住员工，因为较高的薪酬一般会带来更高的满意度。如果员工发现他们的薪酬水平低于业内同行，就有可能会跳槽离开。因此组织要定时监测市场薪酬变化趋势，并根据市场趋势及时作出相应调整，从而保持自身薪酬体系的竞争力。此外，在组织收益或利润大幅增加的前提下，要适当提高员工的薪酬，以减少员工的不公平感，否则可能会打击员工的工作积极性，降低组织承诺。另一方面组织要重视内在薪酬。著名的哈佛企业管理顾问公司曾做过一项员工离职原因调查，结果显示：个人成长、对薪水不满、公司没有提供成长学习的环境和公司福利不佳是员工离职的几个最主要的原因。这说明随着社会的进步，员工由只重视物质需求向重视物质和精神双向需求发展，同时也表明内在薪酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此，组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策等来执行内在报酬，让员工从工作本身中获得最大的满足。

2．全面薪酬的实施必须要以组织的文化建设为前提

实施全面薪酬是一项复杂的系统工程，其成功要以和谐、吸引人的组织文化建设为前提。如果没有相适应的组织文化，全面薪酬就会因缺乏适宜的“土壤”而难以“生存”。正如伦敦商学院教授杰伊·康戈尔对组织文化的比喻一样，“文化非常像鱼缸里的水，尽管它在相当大的程度上是不易被人重视的，但是它的化学成分，以及其中能够支持生命的元素却深深地影响着鱼缸里的生物。”如果没有适宜的组织文化，全面薪酬中的内在薪酬对于文化氛围及环境等的相关要求就根本无法实现，全面薪酬也就不可能取得成功。因此一个组织要想实施全面薪酬制度，就必须首先建设一个符合组织自身发展的和谐文化。

3．全面薪酬的建设必须要与组织的战略相匹配

全面薪酬作为战略性人力资源管理的重要内容，不仅可以满足员工的需求，提高员工的工作积极性，还可以增加组织的竞争能力，提高组织绩效。但并不是所有组织都可以随时实施全面薪酬制度。全面薪酬的有效实施必须要与组织的战略相匹配。因为全面薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的物质报酬，它还包括内在的精神激励等方面的内容，比如表彰与嘉奖、个人的成长与发展、晋升和培训机会等。现实中并不是所有的组织都具备上述条件，例如一些初创企业或处于危机中的企业。如果企业不顾组织的发展櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅櫅战略, 贸然实施全面薪酬制度, 则会大大提升组织的运作成本, 最终会严重影响组织的进一步发展。因此全面薪酬的实施不仅要与组织的文化相适应, 还要与组织的业务、人力资源等战略相匹配, 最终通过实施全面薪酬, 发挥其对员工的吸引、激励及保留作用, 使得员工产生满意和敬业, 进而促成组织获得期望的绩效和结果。

4．全面薪酬的应用必须要与组织的员工进行有效沟通

全面薪酬是一个复杂的系统，组织实施全面薪酬的目的就是为了吸引、留住和有效地激励员工，因此员工是否了解组织的薪酬体系，是决定其实施是否成功的关键因素之一。组织在具体实施推广的过程中如果只是简单地给员工提供一份薪酬单子，注明企业的全面薪酬都有哪些项目，那么大多数员工都会难以理解其真实用意，同时也就失去了实施全面薪酬的重大意义。而有效的沟通不仅可以帮助员工解惑，告诉他们组织都提供了哪些对他们有益的报酬，以及达到什么绩效标准就能获得这些报酬，而且还能强化员工对组织实施全面薪酬的原因有了进一步的认识，从而起到更好的激励作用。

无数组织的实践已经证明：只要恰当运用全面薪酬体系，就会提高员工对组织的满意度，进而提升组织的经营效益。

参考文献

[1][美]劳埃德.拜厄斯.莱斯利.鲁著, 李业昆译.人力资源管理[M].北京:人民邮电出版社, 2005.59.

[2]薛琴.全面薪酬理论及其对企业员工激励的启示[J].企业经济, 2007, (8) :27～29.

全面薪酬 篇8

随着信息技术和经济全球化的进一步发展, 企业之间的竞争更加激烈。要想在激烈的竞争中保持市场份额并有所发展, 企业就必须有自己的核心竞争力。而企业核心竞争力的拥有和发挥以及企业的所有工作, 都是由企业的员工进行并完成的, 尤其是关键性的员工也成为企业核心竞争力的组成部分, 对企业更加重要。但是, 近几年从企业高管的突然辞职到普通员工的集体跳槽频频发生, 企业员工的流失率呈现出增长的态势。根据美世人力资源咨询公司对大中华区的100多家企业的调查, 2005年度各行业平均离职率为12.8%, 各行业分别为:制造业8.8%, 化工业9.0%, 消费品行业11%, 高科技行业13.2%, 医药行业17.6%。员工尤其是核心员工的流失, 不仅会造成企业经营成本的增加, 而且可能使商业秘密和技术秘密的泄露以及企业核心竞争力的丧失, 对企业的生存和发展产生威胁。因此, 如何留住员工并激发其工作的积极性, 成为企业所面临的一个急需解决的问题。

员工的流失根源在于企业的激励乏力, 由此造成员工需要无法满足, 而员工需要的复杂性又决定了单纯的财务激励因素的作用十分有限。但财务激励因素作为非财务激励因素的前提条件, 在很多情况下却成为员工离职的直接原因;这时, 财务性薪酬不再是简单的收入分配问题, 而是员工价值实现的一种形式, 在某种程度上是衡量员工价值大小和成就高低的尺度, 标志着员工在企业和社会上的地位。因此, 要取得对员工激励的最大化效果, 就需要结合使用财务激励因素和非财务激励因素———全面薪酬战略。

全面薪酬战略是指企业将支付给员工的薪酬分为“外在薪酬”和“内在薪酬”两大类, 两者结合使用。“外在薪酬”主要是为员工提供的可量化的货币性价值, 如基本工资、股权等;“内在薪酬”是指为员工提供的不能够量化的货币性价值, 如培训的机会、吸引人的企业文化等。

二、外在薪酬要素及其作用

以财务要素为代表的外在薪酬要素对企业员工的主要激励作用虽然被一些学者否定, 但李维安等人的研究表明, 我国企业的员工 (主要是指管理者) 更加看重激励的实现, 更加关注自己真正能得到的报酬收入。因此, 外在薪酬要素对于企业员工仍然是重要的激励因素。外在薪酬要素主要包括岗位工资和绩效奖金、实物分配和货币性福利、股票和股权等。

1. 岗位工资和绩效奖金

岗位工资是指由于员工具有一定技能而处于某个工作岗位而由企业支付给员工的相对固定的报酬。绩效奖金有时又称绩效工资, 是指企业依据员工的业绩和企业的财务状况支付给员工的相对变动的报酬。

岗位工资是相对稳定的, 不随员工工作业绩的变化而变化, 起到保险的作用。绩效奖金是相对变动的, 直接与员工的工作业绩挂钩, 对员工起到直接的激励作用。然而绩效奖金的激励作用既有正面的也有反面的, 正面的作用表现为使员工的积极性短期内有较大的提高, 反面作用的表现是员工产生短期行为。

当前, 我国企业的总体绩效不高, 其主要原因就是没有很好的实行绩效奖金制度。在员工总体报酬水平较低的情况下, 又存在着岗位工资在总报酬中比例偏大, 甚至没有绩效奖金制度的问题, 使员工的薪酬和业绩脱钩, 企业的绩效与员工个人的业绩没有有效的联系。这就使企业形成保守的作风, 缺乏创新的动力, 使有上进心的员工离开企业。因此, 企业应该提高员工的总体报酬水平, 降低岗位工资在总报酬中的比例和提高绩效奖金的比重, 使其达到较合理的水平 (比如, 岗位工资占到30%;销售和科研开发等岗位的绩效奖金占50%或大于50%, 其它岗位的绩效奖金占25%) ;同时, 应保持岗位工资一定时期基本不变, 对于绩效奖金, 企业应合理确定发放标准和发放的频率, 使岗位工资可以有效保证员工的生活水平、绩效奖金对员工的工作积极性起到有效的激励作用, 以使员工留在企业中为企业的发展做出贡献。

2. 实物分配和货币性福利

实物分配和货币性福利包括企业因特殊事件或因责任和义务应该承担的保险费、退休金等而给予员工的以实物形式或货币性质的福利性薪酬, 是企业提供给员工的, 由于其作为企业的一员, 或者与工作有关, 或者与工作无关的报酬, 对于员工起到保障和提高其待遇水平的作用。同时, 也体现了企业对员工的重视程度。

因责任和义务而存在的货币性福利是企业必须提供的, 因此也就具有一定的稳定性;但因特殊事件而向员工提供的福利性待遇则会受到企业财务状况和管理层决策的影响, 具有一定的变动性。而在工资等薪酬差距不是十分悬殊的情况下, 福利性待遇往往成为决定员工去留的一个主要原因。

当前我国企业往往故意忽略对员工的实物分配和货币性福利, 比如不为员工办理保险或延迟办理等, 致使员工对企业缺乏感情, 工作积极性不高;企业的向心力和吸引力不强, 员工离职率较高。针对这些情况, 企业应该很好的审视福利待遇的作用, 从企业的财务中拿出一定比例的资金为员工发放福利, 并且利用好福利发放的时间、地点和方式等, 以使其起到最大的激励作用, 留住员工为企业积极工作。

3. 股票和股权

股票和股权是企业有偿或无偿给予员工的, 使其拥有到期收益或获得收益的权力的报酬形式。这种报酬形式属于长期激励方式的一种, 能够使员工的利益与企业的利益协调一致, 促使员工长期留在企业中并关注企业的长期发展。

当前, 我国企业的薪酬结构不尽合理, 更加强调了对员工的短期激励, 长期激励措施 (如股票和股权) 很少。这种情况一方面使员工更加关注短期利益, 产生更多短期行为, 一旦其利益受损, 就会离企业而去;另一方面也使企业的长期生存、发展困难重重。针对这种情况, 企业应合理调整员工的薪酬构成, 减小短期激励的比例, 增加长期激励的比重。具体在股票和股权方面, 企业可以从以下方面入手:企业可以无偿为员工配发一定数量的股票或有偿的让员工购买一定数量有优惠政策的股票, 比如业绩股票、虚拟股票;企业也可以无偿或有偿的授予员工一定数量的股权, 比如股票期权、股票增值权等。

三、内在薪酬要素及其作用

根据马斯洛的需要层次理论, 当员工的生活随着经济的发展和社会的进步已得到有效保证的前提下, 员工开始强调生活的质量, 表现在对薪酬的要求上就是, 更加注重精神需要的满足。内在薪酬要素就是从满足员工的精神需要出发, 以期使员工对企业和工作更加认同和具有热情, 自愿、积极地工作。内在薪酬要素主要包括对工作的满意度、良好便利的工作环境、培训和晋升的机会、吸引人的企业文化等。

1. 对工作的满意度

随着社会的进步和生活水平的提高, 员工的需要已从较低的层次转向了较高的层次, 他们更加注重自我价值的实现, 表现在工作中就是:更加注重工作的自主性而不是完全被动的工作;喜欢挑战性的工作以发挥自己的特长和创造力, 把工作的成果看作是工作效率和能力的证明, 并从工作和工作结果中获得快乐感、成就感和满足感;希望在工作或工作结果上得到领导和同事以及企业和社会的认可和尊重。一旦员工有了这种追求而企业又忽视或不能满足这种需求时, 他们便会离企业而去;另外, 员工对自身才能是否得到充分发挥, 自我价值是否得到承认, 往往十分敏感, 也更容易因组织评价和自我评价不一致而产生挫折感, 离开企业。

当前我国企业已开始注意员工的需要和工作积极性的关系, 并采取了一定措施对这种需要进行满足, 比如实行了工作丰富化、工作扩大化和轮岗制度等。但由于我们接触科学管理的时间比较晚等原因造成了企业管理的落后, 导致以上所提措施的表面化, 而且在员工工作自主性、工作的挑战性及对员工的认可和尊重等方面也有很大的欠缺, 导致了员工的高离职率。

对此, 企业应学会授权的艺术, 在保证企业或项目目标可以实现的前提下, 给予员工工作的自主性, 让他们可以按照自己的思路和方式进行具体的工作;在设置工作目标时, 让员工参与其中, 并注意挑战性和可实现性的结合, 使工作既具有可实现性, 又需要员工付出一定的努力;当员工实现目标时, 应及时地认可和表扬, 当员工未完成目标时, 也应及时对其鼓励, 以防止员工挫折感的产生。实践证明, 管理者的充分授权和员工在自己的职责范围内的自主工作以及管理者及时的认可和鼓励等可以使员工对企业更加认同, 也更愿意为企业积极的工作。

2. 良好便利的工作环境

良好便利的工作环境, 既包括了硬环境的便利性, 也包括了软环境的适合性和便利性。硬环境主要是指工作环境条件和办公条件。工作环境条件的便利性包括企业所在区域的环境是否适宜、交通是否便利等;工作条件的便利性包括内部办公环境是否舒适, 办公设施是否齐备并先进便利等。软环境主要是指宽松的、比较自主的工作制度环境, 具体包括灵活的工作时间、地点的规定, 方便自主的工作方式的安排等。

工作环境是影响员工满意度的一个重要因素。良好便利的工作环境在影响员工满意度方面主要有两方面的作用:一方面是为工作提供支持, 另一方面使员工产生愉悦感和自豪感 (愉悦感是由于享受到美好的环境, 自豪感是因为受到尊重) , 而这两方面都会对员工产生激励作用。实践证明, 在其它条件相差不大时, 工作环境的差距往往是员工舍弃一家企业而选择另一家企业的主要原因。

当前, 我国企业对硬环境的建设已经给予了足够的重视, 员工的工作环境和办公条件有了较大的改变;但在软环境方面, 却由于管理理念和管理制度的原因和影响, 和世界一流公司还有很大差距, 这也造成许多高素质员工选择外资公司而离开我国企业的现象时有发生。对此, 我国企业应学习西方先进的管理理念, 加大管理制度进步的步伐, 在此基础上做好软环境要素工作, 使其更适合员工对工作环境的要求, 进而使员工留下为企业服务。

3. 培训和晋升的机会

由于竞争的加剧, 员工感觉到越来越多的压力, 这种压力既来源于由于整体就业压力的增大而产生的就业竞争压力, 也来源于出于职业发展的需要而由工作产生的压力。这种压力促使员工不得不连续不断的增强自己的就业能力和对工作的胜任能力, 因此, 员工就需要不断的学习和接受培训。知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究得出激励员工的最主要的因素为个体成长;个体成长的一个表现是得到晋升;管理大师彼得·德鲁克认为, 员工的培训是促使员工不断成长的动力和源泉。因此, 培训和晋升是企业吸引人才、留住人才的重要条件。

当前, 我国企业已经认识到员工的发展和企业有着紧密的联系, 因此在提供员工培训的机会方面比以前有较大的改善。但由于这种改善的程度和速度与社会经济的发展还有较大的差距, 就表现为员工的培训机会和内容的缺乏和稀少, 满足不了员工成长的需要, 进而造成员工的离开;而当有职位空缺时, 企业又习惯于从外部招聘, 又进一步加剧了员工离职的倾向。因此, 企业应该完善培训和晋升制度建设, 具体应做好以下工作:一是通过加强职业培训对员工进行全面培养, 以提高员工的综合能力, 使之与企业的发展同步成长。职业培训至少应包括企业文化和企业忠诚培训、能力培训和适应性培训三个方面:企业文化和企业忠诚培训主要是增强员工对企业文化和企业的了解, 提高员工对企业的忠诚度;能力培训主要是专业技术和技能的培训;适应性培训就是要提高员工对工作及其发展的适应性。二是完善内部晋升制度, 在优先考虑内部员工的前提下, 使合适的员工能够以恰当的速度升迁到适合的岗位, 以保持职位对员工的吸引力和激励作用。三是参与员工的职业生涯规划与管理, 把员工的职业发展纳入企业管理的范畴, 并采取一些积极措施帮助员工实现职业发展目标, 以满足员工成长的需要。

4. 吸引人的企业文化

企业文化作为企业价值观、企业精神和企业道德规范的结合体, 是一个企业与别的企业差别之所在。良好的企业文化, 可以吸引有抱负的员工, 增强员工的认同感和凝聚力, 形成和谐的人际关系, 满足员工的人际需求;良好的企业文化, 可以引导员工将个人目标与企业目标结合在一起, 正确处理个人目标与企业目标之间的关系;良好的企业文化, 有利于调动员工的进取精神和创新热情。研究表明, 一个缺少自己特有文化的企业, 员工就会缺乏信仰、缺少目标, 更多地追求短期利益。

我国企业在文化建设方面还有很大欠缺, 具体表现在:企业文化制度建设不完善, 流于形式, 甚至很多企业对企业文化一无所知;企业文化与企业使命和目标不相适应, 对企业发展带来负作用;企业文化对员工激励乏力, 不能起到应有的激励作用等。针对这种状况, 企业应该认真领悟企业文化的内涵和本质, 由企业最高层领导建设一种适合企业的特有的文化氛围, 并具体落实在企业制度和员工行为上, 进而使企业文化渗透到员工的内心深处, 成为激励员工的内在因素。

四、结语

著名的哈佛企业管理顾问公司曾做过一项员工离职原因调查, 结果显示, 个人成长、对薪水不满、公司没有提供成长学习的环境和公司福利不佳是员工离职的几个最主要的原因。这一方面说明随着社会的进步, 员工由只重视物质需求向重视物质和精神双向需要发展;另一方面则表明企业在满足员工的需要方面还有不足。要满足员工的这种需要并对其进行有效的激励, 全面薪酬战略就是一种有效的模式。在具体应用时, 企业应使内在薪酬和外在薪酬有效结合, 互相补充, 形成完整的激励策略, 以最大限度的留住员工为企业积极地服务。

参考文献

[1]冀县卿.我国上市公司经理层激励缺失及其矫正[J].管理世界, 2007, (4) .

[2]周斌, 陈宏伟.股权激励的种类和方式[J].人才资源开发, 2007, (2) .

[3]万希.非财务激励的几种方法[J].人才资源开发, 2007, (2) .

[4]时清扬.面对员工跳槽的N个理由[J].人力资源开发与管理, 2007, (2) .

浅析施工企业薪酬管理的全面创新 篇9

一、传统企业薪酬管理存在的问题

1. 对企业薪酬管理理论认识不足。

长期以来, 理论界对薪酬的含义存在着一些模糊的甚至错误的认识。如认为在薪酬管理中, 用金钱和物质就可以激励员工, 简单的将薪酬看作工资福利加奖金, 一味追求物质报酬。这种错误的看法严重妨碍着薪酬管理的有效实施。薪酬管理还包含了精神方面的激励, 它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 需要管理者高度重视并深入研究。因此, 如何正确的认识薪酬管理, 创新薪酬管理体系已成为中国企业当前的重要课题。

2. 传统企业薪酬管理模式陈旧, 结构不合理。

传统的企业薪酬管理模式以传统人事管理为基础, 它是在经济体制改革过程中形成的, 带有浓重的计划体制的色彩, 远不能适应激烈的市场竞争的需要, 更不能适应知识经济的挑战。另外, 传统的薪酬管理结构也存在诸多不合理因素, 如注重个人不注重团队。为了强化激励, 企业往往过分强调员工个人英雄主义, 这严重影响了员工之间的协作精神, 从而影响组织整体的运作能力, 最终导致企业经营管理的衔接不畅。

3. 薪酬体系与企业发展战略不匹配。

目前多数企业为了刺激员工的当前贡献, 通过短期激励的方法强化员工的工作行为。以成败论英雄, 使得部分员工急功近利, 只关注眼前结果。然而这样做的结果必然会忽视有些不易很快见效但对企业长远发展至关重要的工作, 如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革, 这些工作往往在短时间内难以呈现效果, 但对企业的长远发展却有决定性的影响。

4. 薪酬管理缺乏公开性、透明性。

很多企业在薪酬发放上有一个误区, 认为采取公开付薪的方式, 有可能导致优秀员工降低收入, 从而脱离原来的团队, 同时还可能造成普通员工自尊心的伤害, 产生自卑感或嫉妒等不良心理, 不利于搞好企业内部人际关系。因此采取发“红包”等秘密发放薪酬的方式, 其实大可不必。秘密发放薪酬实际是在暗示该企业有事情需要隐瞒或不信任掌握信息的人。同时, 隐秘薪资可能产生“暗箱操作”, 并导致腐败, 使员工对于企业薪酬制度不信任, 这些无疑对组织凝聚力损害更大。

二、企业薪酬管理全面创新的必要性

1. 薪酬管理全面创新有助于吸引和保留优秀的员工。

企业支付的薪酬是员工主要的经济来源。在企业各类人员所关注的问题中, 薪酬问题排在第一或第二的位置。新型灵活的企业运作方式强调员工的积极性、创造性、解决问题的能力以及适应环境变化的能力。薪酬管理的有效实施, 能够给员工提供可靠的经济保障, 从而有助于吸引和保留优秀的员工, 使他们帮助企业实现目标和使命。

2. 薪酬管理的全面创新有助于实现对员工的激励。

有效的薪酬管理能够不同程度地满足员工的多元需要, 从而实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源, 没有一定的经济收入, 员工就不可能有安全感, 也不可能有与他人进行交往的物质基础。要想使员工发挥最佳的工作状态, 企业应提高员工的工作生活质量, 即安全舒适的工作环境、足够的薪资和福利、有保障的就业状态、在工作中学习和发展的机会等等。

3. 薪酬管理的全面创新可以增强团队凝聚力。

薪酬管理的全面创新可以促进企业员工增加凝聚力, 使其以更饱满的工作热情, 更高涨的情绪投入到企业的发展中去。例如, 一般高素质人才都具有较强的个性和自己独立的价值观念。因此, 在企业的运作中, 如何将有着各种不同个性的人才团结起来, 形成团队合力, 需要新的理念和新的管理方式。这又是人力资源管理特别是薪酬管理面临的崭新课题。

4. 薪酬管理的全面创新有助于塑造良好的企业文化。

优秀的企业文化对强化企业的竞争力具有非常重要的作用, 然而企业文化也是最难管理的一项内容。薪酬管理是企业发展的根本, 是企业文化形成的重要基础。薪酬管理若处理不好, 最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内体制不平等的境地。因此, 薪酬管理的全面创新将为企业营造出良好的文化氛围和心理环境, 使员工认同企业文化, 进而亲身融入到氛围之中。

三、企业薪酬管理进行全面创新的策略

1. 实现薪酬管理结构的创新。

薪酬管理的核心目的在于充分利用经济调节作用调动员工的积极性。目前我国许多企业的薪酬结构不合理, 是因为没有“以人为本”来设计薪酬结构, 注重外在薪酬而忽视了内在薪酬。这种情况下, 员工往往就表现出缺乏价值取向和企业精神。因此, 可以尝试使用宽带薪酬制度, 为员工拓展发展的空间。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家, 并逐渐为国内一些企业所认识和实践。它采用将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别的方式, 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。

2. 不同阶段实行不同的薪酬管理。

任何企业的管理都要本着发展的原则, 薪酬管理也是如此。在企业发展的不同阶段实行不同的政策, 切莫一概而论。处于创业阶段的企业创业者多为管理者, 员工多为自己所热爱的事业和目标聚到一起。这时的薪酬管理只要多营造和谐氛围, 更为重要的是要考虑建立起未来与企业发展相匹配的管理结构。处于成长阶段的企业初具规模, 员工不断增加, 企业也需要各类专业人员。因此, 此时应逐步完善管理体系, 形成一个有竞争力的薪酬战略。处于成熟阶段的企业经营是以保持稳定性、维持利润和保护市场为目标。此时应充分利用现阶段现金流入多的特点, 在薪酬设计上花费一部分资金用于培训、学习进修等才能储备。当企业处于衰退阶段时, 就应该充分利用经营成熟期时的人力、物力和财力, 开放新的领域, 寻找新的增长点。

3. 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。

灵活的奖励制度可以给人们更多不需提高职位而增加报酬的机会, 让奖金真正起到激励广大员工力争上游的作用, 同时根据员工表现的变化随时调整奖金数额, 让员工有成就感更有危机感。另外, 秘密的薪酬支付方式只会导致员工的互相猜测, 引起员工之间的不和谐;公开化、透明化的薪酬支付制度才能让员工体会到平等, 并且这也会提高薪酬管理的有效性。因此, 建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度极为重要, 通过必要的奖励和合理支付, 管理者将正确的薪酬信息传达给员工, 形成对企业的薪酬的正确认识, 从而直接影响员工的工作状态。

综上所述, 企业薪酬管理的全面创新不但能有效激发员工的积极性与主动性, 促使员工努力实现组织的目标, 提高组织的效益, 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

摘要：随着我国企业经济的快速发展, 传统的薪酬管理已难以适应企业现代化管理的需要, 因此对传统的薪酬管理进行创新就成为一种必然。文章分析了传统企业薪酬管理存在的问题, 指出进行全面创新的必要性, 并提示现代企业薪酬管理制度的创新趋势。

关键词：企业,薪酬管理,创新

参考文献

[1].付有君, 万文军.论企业薪酬制度的完善与创新[J].科技咨询导报, 2007

[2].刘代友.我国企业薪酬管理制度的创新[J].湖湘论坛, 2007 (5)

[3].John M.Ivancevich著.赵曙明译.人力资源管理 (原书第9版) [M].北京:机械工业出版社, 2005

全面薪酬 篇10

关键词：研发人员,传统薪酬,全面薪酬战略,全面薪酬战略构建

美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现,在缺乏科学、有效激励的情况下,人的潜能只能发挥20%～30%,科学有效的激励机制能够让员工把另外70%～80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制,将直接影响到企业能否吸引、留住和激励员工,从而影响到企业的生存与发展。

随着经济全球化的深入,我国企业面临着更加激烈的市场竞争,归根到底是人才的竞争,谁拥有了高素质的人才,谁就能出奇制胜。对于高科技企业,由于它是知识密集、技术密集的经济实体,是不断创新的企业,依附于科学性的技术,所以研发人员对其尤为重要:他们是企业的核心人力资本,是企业的核心生产要素,也是企业生存发展的根本保证。由于研发人员有着不同于一般员工的个性特点:自主意识较强、较强的成就动机、不断学习的愿望、喜欢接受挑战性的工作、蔑视权威、流动意愿强,所以,如何激励研发人员已经成为人力资源部门的一大难题,也是管理者重点关注的问题。

研发人员的激励因素有很多,对研发人员激励的方法也有很多,但薪酬激励可以说是一种最重要、最易运用的方法,企业也多是强调从薪酬的角度来激励研发人员。薪酬不仅是员工的劳动所得,从中也体现了员工的价值和企业对他们的重视程度。很多学者进行了研发人员薪酬激励的研究,他们主要是从薪酬结构、薪酬水平、绩效考核等方面研究,也就是传统的薪酬激励模式,这些研究将薪酬局限在了物质报酬上。我们知道,研发人员是知识型员工,除了物质上需求,他们有着更高的追求,更看重精神上的收获,仅仅有物质上的激励是远远不够的。对此,本文将以研发人员需求为出发点,从全面薪酬战略的角度来研究如何激励研发人员,希望能对管理者有所启发。

1 传统薪酬激励的不足

企业传统薪酬构成是把员工薪酬分为基本工资、奖金和福利三部分,虽然很多企业意识到研发人员的重要性,为研发人员提供较高的薪酬水平,但与员工的心理期望还有很大差距,所以根本起不到激励作用。奖金的发放也因企业缺乏完备的考核体系,员工将其看成是自己的一种权利,而不是对自己工作表现好的奖励,使得奖金变成了激励效果不大的“大锅饭”。福利措施也没有从员工需求方面考虑,僵化的福利项目往往使企业花了很多钱却起不到很好的激励效果。

由此可见,企业虽然意识到薪酬激励的重要性,但实施效果并不理想,究其原因就是因为传统薪酬激励存在以下不足:

1.1 为研发人员提供的工资报酬偏低

与国外企业支付给研发人员的薪酬相比,我国企业研发人员获得的薪酬总体水平偏低,薪酬满意度不高。究其原因主要有:①薪酬分配中的平均主义倾向还很明显;②现行的分配方式还比较单一;③很多企业把薪酬分配中是否有矛盾作为薪酬分配是否合理的标准。据文魁、吴冬梅(2003)对北京高新技术产业发展的人才机制的调研,发现虽然高新技术企业知识员工的薪酬水平比其他许多行业明显要高,但薪酬水平仍然与员工认为应得的薪酬水平之间存在一定的差距。他们对企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查,结果发现,在这五个方面激励政策中,知识员工普遍最不满意的是金钱财富(得分为196.3),远低于工作自主(得分为327.2)、个体成长(得分为327.0)、业务成就(得分为328.7)和人际关系(得分为321.3)。

1.2 缺乏研发人员的长期激励措施

目前,我国企业支付给研发人员的薪酬主要由基本工资、奖金、津贴等组成,激励方式大都倾向于“即时性”、“一次性”,普遍对利润分享、延期支付等长期激励方式运用得还不充分,薪酬的长期激励效果甚微。员工没有主人翁感,对企业忠诚度较低,易导致研发人员的短期行为和道德风险。

1.3 没有将研发人员看成是资本,参与利润分配

许多企业虽然认识到研发人员是企业价值创造的核心资源,是企业生存发展的基础,但是支付给研发人员的报酬,往往只考虑了他们的劳动,实行按劳分配,并没有把研发人员看成是人力资本,等同于物质资本和货币资本参与企业利润分配,研发人员得到的报酬实际上比他们为企业创造的价值少得多。

1.4 注重物质报酬,忽略精神激励

传统薪酬激励往往注重对研发人员的物质激励,各个企业期望通过为研发人员提供较高的薪酬水平,达到对研发人员的吸引和保留,然而较高的薪酬水平不仅给企业带来了较高的成本,而且对研发人员激励效果不佳,研发人员跳槽现象依然严重。研发人员是知识创造和运用的主体,他们有着不同于一般员工的需求特点,有着更高自我成长和成就需求,但企业在激励研发人员过程中,忽略了对研发人员至关重要的精神激励。

1.5 对工作的内在激励重要性缺乏重视

研发人员拥有较高的素质,看重工作本身的激励性,希望能独立自主安排工作,喜欢承担有挑战性的任务,在完成任务的过程中获得一种满足感和成就感。然而,传统激励研发人员的手段过于单一,往往看重物质的重要性,缺乏合理的工作设计,无法从工作角度让员工感到满意,更不用说激励员工了。

1.6 不重视对员工的职业生涯规划

职业生涯规划既包括个人对自己进行的个体生涯规划,也包括企业对员工进行的职业规划管理体系。良好的职业生涯规划既能使员工获得成功,也能使企业在员工人力资本增值过程中达到企业价值最大化,它是留住人才、满足人才成长需要的有效手段。但许多企业还没有意识到它的重要性,没有为员工进行职业规划,在我国高科技企业中,此项工作几乎还是空白。

1.7 培训缺乏科学的分析

培训是开发人才潜能、让员工保持竞争力的关键。许多高新技术企业已经开始重视员工培训,但效果往往不能令人满意。首先,没有明确培训的目标,没有结合企业的实际,市场流行什么,企业就培训什么;其次,培训方法和手段单一,以课堂教学为主,缺乏实际操作训练,效率和效果都不佳。

鉴于传统薪酬激励存在着种种不足,不能最大限度调动研发人员工作的积极性和创造性的发挥,本文提出对研发人员激励的全面薪酬战略。

2 全面薪酬战略

全面薪酬又称“自助式薪酬”、“整体薪酬”,由美国密歇根大学约翰·特鲁普曼(John E.Tropman)博士于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定员工激励机制》一书中首先提出,全面薪酬是指企业在员工充分参与的基础上,建立起每个员工不同的薪酬组合系统,并定期根据他们的兴趣爱好和需求的变化做出相应的调整。这种以员工需求为导向而建立起来的薪酬组合模式,极好地解决了传统薪酬方案的不足。与传统薪酬相比,全面薪酬具有战略性、全面性、以人为本、沟通性、灵活性和激励性等特征,这也正是全面薪酬优于传统薪酬的地方。

全面薪酬将公司支付给员工的薪酬分为“ 外在” 和“ 内在”两大类(如表1所示)

“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。 “内在薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。

外在薪酬与内在薪酬相互补充,相互作用,缺一不可。外在薪酬注重对员工的货币性激励,这是基础,无论什么时候都不能忽视货币的激励作用,尤其是在我国还处于社会主义初级阶段,人民的收入水平还比较低的情况下,货币收入仍然是员工的首要需求。根据马斯洛的需要层次理论,当低层次的需要得到满足时,就会激发员工的更高层次的需要。由于研发人员的个性特点,使得他们更加看重工作的挑战性、自主性、参与性等内在激励。

所以,为企业员工,尤其是有着多样化需求的研发人员设计合理的全面薪酬体系,科学把握外在薪酬与内在薪酬两个方面,达到保留、激励研发人员就显得至关重要。

3 研发人员全面薪酬战略的构建

依据研发人员的个性特征,按照“以人为本”的管理思想,笔者提出从物质薪激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励方面构建囊括物质薪酬与精神薪酬的全面薪酬战略。

3.1 物质薪酬

3.1.1 建立公平合理的工资报酬。

虽然知识型员工不同于普通员工,他们有着更高的追求,但工资报酬依然重要,它不仅是对员工付出的回报,满足员工生存需要,也是对员工价值的体现,因此,要建立公平合理的报酬体系。这里要遵循的原则有:薪酬政策的战略导向性、薪酬水平的外部竞争性、薪酬结构的内部一致性以及计酬方式的个人公平性。报酬支付既要考虑到岗位和职位差别,又要与绩效挂钩,还要体现研发人员的人力资本价值。

3.1.2 实施股票期权。

股票期权是指公司给予核心员工的一种权利,期权持有者可以凭借此权利在一定时期内以一定价格购买一定数量公司股票。由于研发人员往往是以团队形式开展工作,工作过程又难以控制,在企业内部存在信息不对称问题,研发人员处于信息优势,对他们实行股票期权,将他们的收益与企业业绩挂钩,可以有效避免“短期行为”与“道德风险”,是一种长期激励方式。

3.1.3 实行技术入股,参与企业利润分配。

研发人员不仅是企业的劳动者,参与按劳分配,同时也是企业创新和价值创造的主体,是企业的人力资本,应当与物质资本、货币资本一样,参与利润分配。研发人员通过技术入股可以获得其技术创新和知识贡献的永久收益,对持续调动研发人员积极性有重要作用。

3.2 精神薪酬

企业中往往有一个有趣的现象,许多管理者慷慨地给予员工良好的福利待遇,以此来增加企业的凝聚力,结果却发现员工离职率一点儿也没下降。这是因为人的需求是多种多样的,物质需求只是一种较低层次的需求,物质上的满足不一定能够有效激励员工,对于研发人员尤其如此。只有真正激发出员工的归属感、成就感和驾驭工作的权利感,他们的工作积极性才会达到最高,才会更忠诚于职业使命。下面主要从工作、组织、情感和文化四个方面来谈谈对研发人员的精神激励措施。

3.2.1 工作激励。

(1)授以挑战性的工作。研发人员不同于一般的员工,他们都受过良好的教育和培训,对自身有着较高的期望值,渴望挑战自我,超越自我,接受有难度的工作,在工作中进步,在完成工作后有着强烈的满足感,实现人身价值。正是出于研发人员的这种较高的需求,所以企业应为他们设计有挑战性的工作,以最大限度激发他们的创造力。(2)授权——委以重任。研发人员有着强烈的工作自主性,他们希望能够参与到管理中来,传统的命令式管理手段不能调动研发人员的积极性,甚至会挫伤他们的工作热情。因此,对研发人员适当授权,让员工才参与管理,可以形成员工对企业的归属感、认同感和责任感,最终产生内心的满足感,最大化激励员工。

3.2.2 组织激励。

(1)培训和发展激励。如今科技变化速度越来越快,研发人员的知识也在迅速贬值,他们面临着巨大压力,为了跟上时代发展,保持自身竞争力,他们有着强烈的学习动机。企业对此应积极创造条件,对他们采取交流指导、访问学习、专业和技能培训等激励措施,以提高他们的能力,给他们提供进一步发展的机会,以满足他们自我实现的需要。(2)职业生涯路径。研发人员希望通过职业生涯规划一步步走向成功,而他们有着不同的愿景,有的希望走上管理的道路,而另一些则希望在自己的专业领域有所突破,有所成就。企业传统做法是将表现突出的研发人员晋升到管理岗位,由于他们并不擅长管理员工,这给企业带来了管理上的问题,同时浪费了这些研发人员多年积累的经验,阻碍了他们在技术上的进一步发展。我们可以引入发达国家企业组织激励和留住专业技术人员的一种普遍做法——多重职业生涯路径,对研发人员提供管理路径与研发路径并行的两条发展通道(如图1)。

在实施中,要保证研发路径与管理路径的层级结构是平等的,每一个研发等级都享有与管理等级相同的地位和报酬,以达到公平。这样就肯定了研发人员对企业的重要价值,实现了对研发人员的激励。

3.2.3 情感激励。

“人非草木,孰能无情”。在快节奏、高压力、强竞争的现代社会,管理者的真情关怀,尊重爱护,能使员工感到温暖,产生自豪感、使命感和归属感,进而激发出其主动性和积极性,不断推动其努力工作。情感激励就是要加强与员工的感情沟通,尊重、信任和及时肯定他们,使他们保持高昂的情绪和工作热情。这种情感激励对研发人员尤其重要,他们自认为对企业的贡献较大,更加渴望被尊重。管理者应多与他们沟通,在工作中给予鼓励和支持,在生活上给予关心,缩小员工与企业间的心理距离,建立良好的企业氛围,提高员工对企业的认同感和工作积极性。

3.2.4 文化激励。

创新是高科技企业的生存之本,是企业发展的灵魂。在市场竞争日益激烈的今天,没有创新,企业必然失去前进的动力,甚至会被淘汰出局。研发人员是创新的主体,一个成功的研发活动必然要经历许多次失败的尝试,企业应容忍失败,鼓励研发人员进行创新,失败并不可怕,可怕的是没有尝试的勇气。建立这样的一种宽容失败的文化氛围,才能激励员工的创新行为,最大限度地激发员工的创造潜能。索尼的创始人盛田昭夫告诉同仁:“放手去做你认为对的事,纵使失败了,你也可以由此学到经验,只要不再犯同样的错误就好。”员工在这种观念的引导下,放手去做,大胆尝试,不断摸索,总会有成功的时候,在实现自我价值的时候也实现了企业的价值。

4 结束语

本文针对传统薪酬对研发人员激励存在的不足,提出了从“全面薪酬”理念出发,把“外在薪酬”和“内在薪酬”完美结合起来,通过物质激励、工作激励、组织激励、情感激励和文化激励的系统实施,为高科技企业通过薪酬设计激励研发人员提供参考思路。由于本文只是在理论上进行阐述,得出的结论还需实践的进一步检验。

参考文献

[1]邓金堂.基于自主创新目标的国有高技术企业激励机制研究[M].北京:经济科学出版社,2007.

[2]顾建平.战略薪酬[M].南京:南京大学出版社,2006.

[3]李健,王璇.企业员工工作动机实证分析[M].北京:中国经济出版社,2008.

[4]张鹤.精神薪酬[M].北京:机械工业出版社,2005.

[5]刘爱东.全面薪酬体系初探[J].中国人力资源开发,2006(3):20-22.

[6]蒋春燕,赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学,2001(2):85-88.

[7]孙利辉,万迪?.企业研究与开发人员报酬激励研究[J].系统工程学报,2002,17(1):14-18.

[8]孙理军,聂鸣.高新技术企业研究开发人员的激励机制[J].科研管理,2002(4):114-119.

全面薪酬 篇11

一、知识型员工的特征

1. 知识型人才本身的专业素质和个人素质都很强。

在现在社会中, 知识型员工一般都接受过高等的教育, 自身的素质都非常的良好, 眼光长远, 求知欲望比较强烈、自身的知识素养非常的丰富、思维创新能力很强、道德素养也很出色。

2. 流动性比较强。

知识型员工在获取报酬的时候, 主要依靠的便是自身的知识。这部分人往往在个人能力实现方面有着非常强烈的愿望, 并且还会对自己的职业生涯进行合理的规划。这部分人愿意接受新的挑战和工作, 所以其稳定性比较差。随着竞争的不断加剧, 企业在人才方面的需求和竞争也在不断的增加, 这也给知识型人才流动提供了便利, 若是本身的工作对其失去了吸引力, 那么知识型人才很容易会有找新工作的欲望。这些知识型员工, 本身对职业的承诺比较忠诚, 对组织的承诺意识比较淡薄。

3. 知识型人才渴望实现自我价值, 让社会尊重和认可自己。

知识型人才在工作的时候比较追求工作的质量和成果, 愿意主动的去发现问题和寻找问题, 希望自己能够给企业做出自己的贡献, 也希望能够得到企业对自己的认可。对于大多数知识型人才而言, 社会认可和尊重才是首要的, 金钱和物质等则要在社会认可之下。

4. 自主性比较强。

知识型员工工作的时候, 大都愿意从事技术性比较强的劳动, 希望在工作的时候自由度比较强, 有一定的刺激, 不喜欢自己的上司安排好自己工作的每一步, 这样会让员工觉得自主性比较差, 无法发挥自己的特点, 在工作的时候, 这些员工希望能够安排的比较灵活, 工作氛围也应该比较轻松。

5. 参与意识比较强。

根据研究表明, 知识型员工本身都会有一定的参与到管理中去的愿望。在企业中, 若是让知识型员工参与到决策中来, 能够让他们觉得自己受到了尊重和信任, 知识型员工自身的专业技能比较强, 也能够比较真实的知道客户的一些想法, 若是让员工参与到决策中去, 员工自身的信心便会大大的提高, 能够真正的把自己的潜力发挥出来。

二、企业目前普遍采取的薪酬策略

在企业中, 薪酬制度是非常重要的, 若是薪酬制度制定的不够合理和科学, 很容易打消员工的工作积极性。根据研究表明, 在我国, 大多数的企业都很重视货币性的薪酬待遇, 这样无法真正的把知识型人才的特点显现出来, 知识型员工很难得到特殊的重视, 这对其工作积极性和对企业的认同感都是一种很大的打击。

薪酬体系普遍存在以下四个方面的问题:首先是薪酬的总量失衡, 局部发力;其次是企业本身的薪酬体系无法真正的和企业文化以及战略结合在一起;再次, 薪酬体系并没有实现和外部市场的接轨;最后则是, 企业领导不够重视对员工的激励, 没有完善的升迁措施。

三、企业知识型员工实行全面薪酬激励的重要性

全面薪酬激励, 可以理解成, 企业在支付员工薪酬的时候把内在和外在完美的组合在一起, 给员工提供货币的同时也提供一些不能直接用货币衡量的奖励。这种制度在很多发达国家的企业中已经运用的十分广泛。

现在社会已经慢慢的进入了知识经济时代, 知识就是力量, 在给员工提供薪酬的时候, 不能仅仅提供货币, 还应该提供其他方面的奖励, 更好的满足知识型人才各个方面的需求。这种制度的实施, 不但可以成功的吸引优秀人才的加入, 也能够提高企业自身的人力资本情况。分配形式的不同, 会直接影响到实际的效果, 若是企业在进行分配的时候, 能够根据实际的需要将各种方式结合起来, 这样便很容易让企业的员工齐心协力, 更好的促进企业的长远发展, 而若是做的不到位, 则很容易直接毁掉一个企业。现在在进行调查留在现有企业原因的时候, 知识型人才更加看重的是将来的发展前景、福利以及工作自由度方面的问题, 很少有知识型人才会考虑到钱的问题。这也能够看出, 想要让企业员工真正的满意, 高额的货币收入并不是最重要的, 人们在物质方面取得满足之后, 往往会更加重视精神方面的需求, 获得社会和他人的尊重和认可。

四、企业知识型员工全面薪酬激励策略的运用

在以往, 企业对待知识型员工和普通员工一样, 奖励的时候采取金钱或者升职的办法, 用优厚的奖金来吸引员工。但是随着市场经济的不断发展, 企业面临的竞争也更加的严峻, 以上的奖励制度已经很难真正的满足知识型员工的需要, 怎样更好的把知识型员工本身的工作积极性充分调动起来, 让其更好的为企业创造更多的财富, 是很多企业都面临的问题。将企业自身的利益和知识型员工的利益绑到一起, 不但能够将其积极性调动起来, 还能够吸引更多的高素质人才加入。

1. 建立新的薪酬结构来对知识型员工进行合理的激励。

现在很多企业都喜欢采用“二叉树”结构的薪酬方式来对员工进行激励。在支付薪酬的时候, 使用货币性和非货币性两种方式, 货币性主要包括了直接的工资和保险福利等各个方面, 而非货币性的则包含了工作和工作环境两个方面, 努力使员工的工作更加的有趣和有挑战性, 给员工提供更好的环境让其进行工作。但是在对这种模式进行把握的时候, 一定要科学合理, 确保其有效性和激励性, 由于在企业中, 员工的贡献是有一定区别的, 所以在激励的时候, 对不同的员工也应该采取不同的办法和措施。

2. 更好地把货币和非货币两个方面结合起来。

在企业中, 往往是知识型员工更加注意非货币方面, 对于一个企业而言, 若是仅仅靠货币来吸引员工, 则很容易失去吸引力。所以企业在选择薪酬方式的时候, 应该着重的认识到知识型员工本身的一些特点, 不但要有物质方面的鼓励还应该有精神方面的激励。企业应该根据知识型人才工作的成绩, 将其利益和企业的前景结合在一起。现在已经有很多企业采用了股票期权、购股权以及工资谈判制度、让知识型员工参与到企业决策中去、制定系统的培养方法, 提高知识型人才待遇的同时, 也提高了企业对其的吸引力。这些措施都能够让知识型员工感受到企业对其的重视程度, 物质利益虽然也非常的重要, 但是精神方面的享受却能够提高员工的满足感, 让其更好的投入到企业的工作中去。

3. 将组织激励和个人成就激励结合在一起。

对知识型员工进行个人成就激励能够更好的将其潜力激发出来, 给知识型员工的一些经费进行报销能够让员工感受到企业的对自己的重视, 让员工参与到决策中去, 能够提高员工对企业的归属感, 此外企业还应该进行一定的投资, 对自身的人才培养机制进行健全, 给员工提供更多的机会, 让其充分的将自己的才能发挥出来。

4. 在薪酬激励的同时还必须注意人才培养的长期性。

企业在激发知识型员工自身的积极性时, 还必须注意对员工的长期培养, 不能够为了当前的利益而耽误了知识型人才的长远发展, 知识型人才只有不断的学习才能更好的掌握新的形势和技术, 对自己进行合理的完善, 所以企业还必须出一定的资金, 建立相关的培养制度和机构, 确保其长期发展。

五、结语

对于我国的大多数企业而言, 薪酬结构都存在一定的不足, 在这个知识经济时代, 若是没有给知识型人才足够的重视, 无法将其工作积极性激发出来, 在面临市场竞争的时候, 很容易处于劣势。现在知识型员工已经不仅仅是追求物质上的需求, 更加重视的是精神方面的待遇, 全面薪酬激烈策略恰恰能够满足员工这方面的需求, 能够让其更好的为企业服务。

摘要：企业的知识型员工指的便是本身素质高、专业素质强、流动性强、参与意识和自主意识都很强, 希望能够在社会中实现自己的价值, 并得到社会认可的员工。现在我们国家, 大多数企业都比较重视货币方面的薪酬, 而没有重视其他方面的一些薪酬待遇, 无法将知识型员工自身的特殊性显现出来, 若是在企业中进行全面薪酬激励的实施, 便能够很好的把对员工的尊重和员工自我价值的实现结合起来。企业在进行全面薪酬实施的时候, 应该进行新的薪酬模式建立, 将货币薪酬以及非货币薪酬结合起来, 重视企业利益和个人成就的结合。

关键词：知识型员工,全面薪酬,激励策略

参考文献

[1]蒋凌玲, 郭敏“.涟漪式”全面薪酬战略对知识型员工激励策略研究[J].现代商业, 2012 (24) .

[2]闫萍.高新技术企业知识型员工薪酬激励研究[J].现代企业教育, 2010 (17) .