公平薪酬（精选12篇）
公平薪酬 篇1
公平正义是社会主义社会和谐和进步的重要前提和保障, 现阶段我国社会公平的核心与焦点是经济利益分配的公平性问题。伴随着收入分配制度的改革, 居民收入分配的差距呈现出逐步扩大的趋势, 两极分化越来越严重, 形成了对社会发展、稳定大局的潜在威胁。
从微观的角度出发, 经济利益分配公平是社会企业组织公平的重要组成部分, 而薪酬的分配却是经济利益分配的主要方式, 因此薪酬分配与组织公平两者之间也就存在着千丝万缕的联系。学术界对组织公平理论的研究, 已经进入了“巩固与融通”阶段, 因而以组织公平理论作为薪酬管理公平性的研究基础, 有其理论和实际意义。
一、组织公平的构成
1.结果公平。薪酬管理结果公平是指员工对薪酬水平、增薪幅度是否公平的评价。它依据外部公平、内部公平和员工个人公平三大原则。
2.程序公平。薪酬管理程序公平是指员工对企业的薪酬管理程序与方法是否公平的评价, 也是员工对用来确定结果的程序和方法的公平性的知觉, 包括员工的参与、一致性、公正性和合理性等。
3.交往公平。薪酬管理交往公平是指在薪酬管理的过程中管理者如何对待员工。它主要表现在管理人员是否真心实意坚持公平的薪酬管理程序;管理人员在薪酬制度决策与实施工作中, 是否充分尊重员工的意愿, 是否善于与员工之间的沟通。
4.信息公平。薪酬管理信息公平是指管理人员为员工提供薪酬信息, 解释薪酬管理的过程和结果。信息公平包括了发布信息的种类、信息公开的程度以及信息渠道通畅等方面, 让员工能够感受到管理者充分考虑员工的意见和看法, 能够为员工提供及时的信息反馈和最大满意度。
二、薪酬管理公平性的内涵
1.薪酬管理公平性的对象。公平是一个客观的标准, 在一个企业内, 这个标准对每个员工都是适用的, 上至董事长, 下至普通员工。各对象之间的利益总是对立统一的, 因而需要在公平的前提下找到各个对象之间的利益平衡点。在不同的薪酬分配活动中又有主次之分。
2.薪酬管理公平性的形式。薪酬管理公平性的形式多种多样, 最常见的同工同酬、按劳分配, 除此之外还有参与决策、监督执行等。这些形式也依不同的对象, 有所差异。
三、薪酬管理公平性研究之数据分析
本次分析数据是在对长沙市高新开发区6家企业408名员工充分调研的基础上生成, 主要是评估企业员工感知的薪酬公平感、满意度, 采取问卷调查的方法进行原始数据采集。在有效数据收集的基础上, 运用统计软件, 对调研数据分别进行因子分析、分层回归分析、相关性分析, 找出薪酬管理公平性的潜在规律。
(一) 因子分析
利用因子分析的方法验证员工认为的薪酬管理公平性的归类以及各类公平所包含的要素。统计结果发现, 管理者感知的薪酬管理公平性可归纳为四个因子:因子1包含了内部公平、外部公平以及个人公平, 可以称为结果公平;因子2包含了修订周期、决策合理, 可以称为程序公平;因子3包含了尊重权利、申述机会, 可以称为交往公平;因子4包含了信息公开、信息渠道, 可以称为信息公平。
(二) 分层回归分析
分层回归分析是对两个或多个回归模型进行比较。我们可以根据两个模型所解释的变异量的差异来比较所建立的两个模型。
1.薪酬满意感、结果公平、程序公平、交往公平、信息公平与员工自身之间的相关关系 (见表1) 。
从表2可以看出, 员工认为结果不公平现象与薪酬制度、绩效考核相关;程序不公平现象与人际关系、领导偏好、绩效考核相关;交往不公平现象与人际关系相关;信息不公平现象与企业文化、薪酬制度、绩效考核相关。
(三) 相关性分析
相关性分析是指能够有效地揭示事物之间统计关系的强弱程度的统计分析方法。员工认为四类薪酬管理公平性自身以及它们与薪酬满意感的相关关系如下表所示 (见表3) 。
从表3可以看出, 员工认为信息公平和程序公平、交往公平相关性较高, 程序公平与信息公平、程序公平、交往公平高度相关, 结果公平与程序公平、信息公平相关性较高, 交往公平与信息公平、程序公平、结果公平高度相关。薪酬满意感与程序公平的相关性最强。
四、薪酬管理公平性研究之成果分析
(一) 四类薪酬管理公平之间的内在联系
1.程序公平对员工感知的结果公平具有较大的影响, 员工认为, 在薪酬管理的工作中, 管理者做到了实质程序上的公平, 那么即使在结果上并不令人满意, 员工仍然会认为是公平合理的。
2.程序公平与信息公平、交往公平之间是紧密相连的。在薪酬管理的过程中, 程序公平影响到了信息公平和交往公平, 比如员工参与决策一方面体现了管理者主动征询员工意见, 另一方面也表现出了管理者尊重员工权利的姿态。
3.信息公平与交往公平是共存关系。从调研的情况发现, 某些企业注重信息上的公开透明, 那么体现在交往过程中, 管理者更加尊重员工的权利, 注重沟通。其实在某种意义上来说, 信息公平也是对员工权利的尊重, 因而, 信息公平与交往公平互为影响。
(二) 薪酬满意感与四类薪酬管理公平之间的关系
薪酬满意感与结果公平的关系最密切, 大多数员工的感受是只要结果公平了, 满意感都会大幅提升;而管理者认为在程序公平基础上的结果公平, 对薪酬满意感影响较大。相对而言, 交往公平和信息公平对薪酬满意感具有一定的影响, 但影响程度较小。
(三) 薪酬管理公平中存在的问题
1.企业薪酬制度仍不健全, 存在以下问题: (1) 有些薪酬制度对所有员工都不公平。例如, 有些企业实施免费加班制度, 不付加班费。 (2) 有些薪酬制度对部分员工不公平。例如, 在不少企业里, 合同工、临时工与正式工没有同工同酬。 (3) 企业即使有薪酬制度, 但企业领导却不执行, 或者对不同员工采取不同的做法。
2.企业员工身份问题。企业正式员工与非正式员工几乎是不可能同工同酬的, 尤其是在国有企业, 即使基本工资的标准相同, 但在福利、奖金等薪酬待遇上差距较大。同一单位的员工没有相同的薪酬标准, 这是薪酬制度的问题, 同时更深层次是用工身份问题。
3.权利不对称问题。企业领导与员工的权力不对称是引起员工不公平感的一个重要原因。在企业领导与员工的关系中, 员工往往处于弱势地位。例如, 某些企业在工资构成上做文章, 基本工资只占全额工资的一小部分, 企业按照员工基本工资支付员工法定假日双薪、加班费和劳动保险费;按照员工的全额薪酬而不是基本工资, 扣减病事假工资。
4.企业文化导向问题。企业文化明确了企业倡导什么、反对什么, 是进行薪酬决策的基点, 因而它对薪酬管理产生了巨大的影响。例如, 有的企业文化偏重集权, 那么领导决策就很少考虑员工需求、征询员工的意见。
5.亲疏有别的处事方式问题。虽然企业的薪酬制度往往明确规定了员工薪酬升降的标准, 管理人员较难偏袒亲近者, 但是企业通常缺乏明确、详细的员工晋升标准, 晋升必然伴随着加薪, 从而间接影响到薪酬分配。
参考文献
[1].Patrick, D.D., Kibeom L..Workplace deviance, organizational citizenship behavior, and business unit performance:the bad apples do spoil the whole barrel.Journal of Organizational Behavior, 2004
[2].Robinson, S.L, Bennett, R.J.A typology of deviant workplace behaviors:A multidimensional scaling study’s.Academy of Management Journal, 1995
[3].杨剑, 白云, 朱晓红等.激励导向的薪酬设计.中国纺织出版社, 2002
[4].Heneman, H.G (2000) :Compensation in Organizations P91San francisco, CA Jossey
公平薪酬 篇2
1、外部要有竞争力，就要了解你所处在什么行业，你的人才从哪里来，会往哪里去，所处的行业人才的薪酬状况是什么。
2、每个公司的定位不一样，你要根据市场情况确定薪酬定位。
定位的时候，要根据自己公司的财务状况、竞争力水平、公司所处的发展阶段等相关的要素来确定。薪酬定位跟自己所处的发展阶段是非常有关联的，比如公司刚刚起步，在短期的现金收入上可能不高，可以设置一些股权等长期的激励，引导人员跟你一起发展。企业发展到比较成熟的稳定的阶段，你不可能每年加薪加的非常快，但可以考虑增加一些福利。
3、内部公平，就是有一个内部的薪酬等级框架，什么人、什么岗位需要拿到高水准，你要经过对业务的分析，岗位的评估，
其次采取非工资激励手段。有些公司的工资并不是在市场中处于高位，但是他们的员工仍然比较稳定，或者满意度比较高，其中原因之一就是根据员工的需求建立相应的激励手段。管理者要了解自己的公司是什么类型的公司，我的员工是什么层次、什么年龄段、什么类型，他们喜欢的东西是什么。只要把激励的手段跟他们的需求匹配上，也是可以达到留才效果的。
调研表明，为员工创建职业发展通道有时比工资更容易留才，如果在这家公司有更快速更好的发展，员工也会因此接受短期内工资比较低的状况，另外就是文化，特别是80后90后的员工会喜欢某一种文化，比如宽松的、弹性的、像家庭一样的工作的环境，或者在同事中找到很多很好的朋友，上级会给你更宽松的环境或对你的态度也比较温和，对你以鼓励和发展为主。第三，还会有一些公司，投资对员工进行培训，注重员工能力的发展，发展有时候是位置的提升，有时候是能力的发展，如果公司内部有很多机制，让员工发展各种技能，都可以对员工有激励性。
走出薪酬内部不公平的困境 篇3
一、困惑企业的薪酬内部不公平
“不患寡，而患不均”，中国人长期以来形成的这种观念根深蒂固。企业在薪酬分配过程中能否体现薪酬的内部公平性，会影响到员工的工作积极性和创造性，甚者会造成优秀员工的大量流失，从而很大程度上决定了企业经营绩效的好坏。亚当斯的公平理论也给我们很好的启示，当员工将自己的收入的比值同其他人进行比较时，感觉到不公平的话，将可能会消极怠工、甚者破坏工作工具或是愤然离开公司。因此，企业的薪酬体系要解决好内部的公平性问题，才能很好激励人并留住优秀人员。但是，我们在企业实际工作中，薪酬内部不公平的现象屡见不鲜，下面4种甚为常见。
案例1——活干得多，反而收入少
某老牌国有企业，员工近2000人，企业的薪酬分配主要依据行政级别来定，其中占较大比例的科员主要依据学历、职称来套薪酬等级。此外，该企业还出台一系列的惩罚制度，员工越是拼命，活干得越多，错也可能会越多，挨批评多，工资被扣得也多。
案例2——能者多劳，多劳没多得
某民营咨询公司，人员规模不大，约30人，薪酬分配方面，管理人员主要采取固定工资制，没有其他提成，且管理人员的工资基本相同。尽管公司在3位管理精英的努力下取得了好的业绩，而他们没有得到相应回报。
案例3——只要学历高，即可拿高工资
某市级电视台，事业单位性质。在薪酬分配方面，台长、部门负责人和科室负责人的工资水平由所属的行政级别来决定，而一般员工薪酬的绝大部分取决于个人学历高低、职称的高低，最后造成占较大比例低学历和低职称的人员工作积极性不高。
案例4——谁同老板的关系好，收入就高
某民营制药企业，企业规模不大，约300人，薪酬分配方面公司并没有成型的薪酬制度。进入公司时，如果老板对你的印象不错，你就可以拿到较高的工资，反之工资不会得到提升，甚至有些还会被降工资。管理人员的流动率非常高，即使能留下来的，拿了相对低工资的人员，“当一天和尚撞一天钟”，主要是混日子，不愿意为老板卖命!
当然，除了以上的几个案例外，我们还会经常碰到其他一些不公平现象，但是以上4种现象甚为典型。这几个典型案例描述的问题追根溯源是薪酬内部不公平。但是，很多企业经营者或老板在面对员工出现由于薪酬内部不公平造成的员工积极性不高，人浮于事现象严重，核心员工频频“炒老板鱿鱼”等负面影响时，百思不得其解，也常常在思考：企业在人力成本方面投入不少，员工的收入水平与同行业或同地区的就业人员来说并不低，但为什么大家都觉得薪酬分配不公平?
二、破解薪酬内部不公平的DNA
薪酬内部不公平对企业造成的负面影响是如此之大，我们只有解决好该问题，才能有效调动员工的积极性，才能让员工自觉、自发地为实现企业目标而努力奋斗。然而，我们只有很好把握造成薪酬内部不公平的根本原因，才能对症下药，该问题才会迎刃而解。那么，造成企业薪酬内部不公平都有哪些主要原因呢?归纳起来，主要有以下几点：
1，没有明确岗位职责
有了岗位的梳理，并明确岗位职责的基础工作，薪酬的公平分配才能有基础。否则就缺少一个衡量判断价值和贡献的标准，更容易造成员工主观判断上觉得不公平。我们不难发现该部分的基础工作，在很多企业中是不完整的，甚至是缺失的。我们通过企业内部部门与部门之间，人员与人员之间的互相扯皮、互相推诿责任的现象足以可见。
2，没有合理评估岗位的价值
在明确岗位职责和任职资格条件的基础上，应用科学合理的测评工具对岗位价值进行评估，是制定公平、公正的薪酬体系的基础，是解决薪酬内部不公平的一种重要手段。但是，我们发现很多企业在确定岗位或人员的薪酬等级时，主观性很强，没有科学的判断依据。这是造成薪酬分配内部不公平的重要原因之一。由于缺乏依据，随意性强，没有给员工一个合理的理由，甚至薪酬分配出现“倒挂”现象，造成员工经常愤愤不平，有合适机会的就另谋出路。
3，没有对包含较多人员的同一岗位进行等级划分，打通薪酬晋升通道
有的企业由于行业特点不同，有些岗位人员非常多，但是并没有根据个人的能力素质、工作业绩表现在薪酬等级上区分开来，而把所有人员都套同一薪酬等级，造成很大程度的内部不公平，很大程度上打击了员工的工作积极性。
4，没有建立薪酬分配与绩效考核结果紧密挂钩的调整机制
由于薪酬分配与绩效考核没有紧密挂钩，干多干少一个样，干与不干一个样，甚至有的干多错多，拿的反而少，这是造成薪酬内部不公平的另一个主要原因。只有建立合理的薪酬与绩效考核结果紧密挂钩的动态调整机制，干好干坏不一样，多劳多得，才能更好体现分配的内部公平性。
5，没有明确薪酬的动态管理机制，薪酬调整的随意性太大
薪酬的动态调整需要有明确的规定，才能确保薪酬调整的合理性和合法性。但是我们发现很多企业的薪酬调整随意性很大，而且缺乏依据，经常打破分配的平衡，造成内部分配的不公。
三、走出薪酬内部不公平的困境
我们对薪酬内部不公平的原因进行深入剖析，并找出根源所在，那么我们应该如何应对，才能走出薪酬内部不公平的困境呢?最佳的实践途径就是对企业的薪酬体系进行重新系统设计，打破基于科层制的工资制度，构建基于以岗位价值为基础，综合考虑员工绩效表现和员工能力素质的薪酬体系。(见图1)薪酬体系的系统设计是一项庞大的系统工程，且要循序渐进逐步开展工作，才能取得好的效果。
1，对企业战略进行梳理，选择合适的企业管控模式，并梳理核心流程，奠定结构基础
在薪酬体系的设计过程中，要对企业的发展战略进行梳理，明确企业的发展战略目标，才能选择与企业相适应的管控模式(集团化公司才需要管控模式的选择，单体公司不存在该项工作)，进而对企业核心业务和管理流程进行梳理，明确关键流程在企业内部的运作，为下一步组织结构的设置奠定坚实的基础。著名管理学家钱德勒在其《战略与结构》中明确提出“战略要适应环境，结构要跟随战略”，所以，我们只有明确企业的发展战略，结合所选择的企业管控模式和合理的核心流程运作，才能设计出匹配的组织结构，为实现企业的战略目标奠定结构基础。
2，对组织结构进行调整或重新设计，与企业战略相匹配
组织结构的调整或设计要跟随战略，与企业发展战略相匹配。第一步工作是明确子公司、分公司、部门等的设置，对子公司、分公司进行定位，并对部门的职能优化，剥离某些部门的职能，而一些部门要增加职能等，具体例子详
见表1。然后，根据部门新的职能，按照专业化分工的原则进行优化岗位设置，具体例子详见图2。
3，对专业化分工后的岗位进行工作分析，明确岗位职责
对依据专业化分工设置的岗位进行分析，并明确岗位的职责和任职资格等，这是薪酬体系系统设计的基础工作，主要工作包括岗位的基本信息、岗位工作的内容、岗位工作的汇报关系、岗位工作权限、岗位工作的绩效标准、岗位工作的任职资格条件等6个主要方面。岗位职责和任职资格条件的明确，这为薪酬体系系统设计过程中的岗位分层分类、岗位价值测评、绩效考核标准的制定，薪酬与绩效的挂钩办法奠定了良好的基础。(见图3)
4，对企业的岗位进行价值评估，为薪酬的等级划分奠定基础
岗位价值测评的作用就是为了建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具有公平性的薪酬体系提供重要依据。只有通过科学的方法进行岗位价值的测评，依据测评结果划分薪酬的等级，才能更好地体现薪酬的内部公平性。该部分工作是薪酬体系设计过程中最为核心的工作，也是技术含量的最高工作，企业在实际工作中可以借助第三方协助来完成。在岗位价值测评过程中，尽可能地让更多的企业员工参与进来，确保薪酬方案的过程公平。因为解决薪酬体系的公平问题，不但要关注结果的公平，同时要关注过程的公平，员工能参与到薪酬体系的设计过程来，为今后的方案实施能奠定很好的群众基础。(见图4)
5，明确薪酬策略、薪酬结构、薪酬水平，完善薪酬体系设计的其他基本要素
在企业发展的不同阶段，薪酬策略会有所不同，所以要结合企业的实际情况明确薪酬的策略。薪酬结构的设计包括薪酬的组成部分和不同组成部分的比例结构，针对不同岗位的特点和工作性质的不同进行分层分类，针对不同层级和类别的岗位设计不同的薪酬比例结构，在有限的人力成本情况下，可以有效发挥薪酬的保障功能和激励功能。薪酬设计有3种策略可以选择：领先策略、跟随策略和落后策略，企业可以依据岗位的独特性和价值创造特点分类区别采用不同的薪酬水平策略，并确定薪酬的实际金额数。具体例子见表2。至此，已完成了薪酬体系所有基本要素的设计。
6，确定薪酬分配与绩效考核结果挂钩的办法
薪酬结构一般来说主要包括基础工资、岗位固定工资和岗位绩效工资3个部分，基础工资主要取决于员工的学历、职称和工龄等体现能力方面指标，岗位固定工资为每月固定发放的部分，只要满勤都可能拿到，而岗位绩效工资为浮动部分，岗位绩效工资要依据员工的业绩表现来发放，干多干少不一样，干好干坏不一样，才能体现薪酬的内部公平性。所以，要明确薪酬绩效工资与绩效考核结果的挂钩办法，并结合长期的绩效表现明确薪酬的动态调整机制。我们平时所倡导的“同工同酬”是员工从事同一岗位的工作，岗位的工资标准相同，但是员工能否实际拿到，还要看绩效表现，干得好有可能拿到高于该标准的工资，做得不好可能会低于该工资标准。
7，制定薪酬管理的流程和制度，从制度上保证薪酬的公平分配
完成薪酬体系的主体工程后，要把薪酬的主体设计内容变成相应薪酬管理制度，包括薪酬的动态调整机制等，并明确薪酬的管理流程，只有这样才能从制度上保证薪酬制度的顺利实施，避免人为的随意性变动，从而能大大减少人为因素造成薪酬的内部不公平。
8，薪酬方案的合法化，并付诸实施
当然，薪酬制度出来后要对薪酬方案进行合法化，如党委会的讨论、职工代表大会的通过等，从而确保该项规章制度在企业中的合法地位，然后才付诸实施。薪酬的改革是一项大的变革，涉及每个人的切身利益，所以在实施新的方案前需要进行大面积的宣讲，才能有利于新的方案的顺利导入。
如何保证员工的薪酬公平感 篇4
我们经常看到这样的现象:有些公司的薪酬水平远高于同行业的平均水平, 可是员工仍旧对薪酬有很大的报怨, 甚至有些骨干员工觉得受到不公平待遇, 纷纷离开公司, 另谋高就。老板百思不得其解:钱没少花, 怎么就留不住人呢?原因在于他忽视了薪酬设计的一个关键性问题:薪酬设计必须体现公平性。
根据亚当斯的公平理论, 人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较, 并对公平与否做出判断。人们基于自己所感受到的产出/投入之比与他人的该项的明显评价, 来判断自己所得工资的公平程度[1]。如果员工发现自己投入与收益的比例与别人的投入收益比例相等时, 便认为是应该的、正常的, 因而心情舒畅, 工作努力。反之, 就会产生不公平感。当员工感受到不公平时, 通常会采取行动来消除或缩小这种不公平所带来的差距。主要体现在: (1) 改变自己的投入, 如更加努力工作或消极怠工; (2) 争取改变自己的产出; (3) 变换比较对象; (4) 争取改变自己所处的岗位, 向更有利的岗位转变, 如单位内部转岗或者辞职。可见, 薪酬的不公平会对员工造成消极影响, 从而影响企业的发展。给企业带来不良后果, 因此, 进行薪酬设计注重公平, 重视和保证员工的薪酬公平感是每个企业不可忽视的任务。
二、员工薪酬公平感的内涵
(一) 薪酬公平感的含义
薪酬公平感是指员工对于企业薪酬管理系统和管理过程的公平性、公正性的感知及看法, 是一种主观感受[2], 是对企业薪酬公平的评价和感觉。
(二) 薪酬公平感的来源
导致员工产生薪酬公平与否的主观感受的因素来自于两个方面, 分别是包括外部公平感和内部公平感。而内部公平感又分为横向公平感和纵向公平感。外部公平即薪酬的外部竞争性。这种比较体现为员工将本人的薪酬与在类似企业中从事类似工作的员工所获得的薪酬之间的比较产生的公平感;纵向公平感是员工与企业内其他不同职等职级的岗位相比所产生的公平感。具体来说, 员工们常常把自己的薪酬与比自己等级低的职位、等级相同的职位可能属于不同的技能类别或不同的部门以及等级更高的职位上的人所获得的薪酬加以对比, 从而判断企业对其所支付的薪酬是否公平合理[3]横向公平感来自于员工与企业内与自身相同职等职级的类似岗位相比而产生。纵向公平感强调的重点是工作本身对薪酬决定的作用, 横向公平感强调的是员工个人特征方面的差异对薪酬决定的影响。
三、保证员工薪酬公平感的途径
由以上分析可知, 员工薪酬公平感来自于外部比较, 企业内部纵向比较和企业内部横向比较。因此, 要保证员工薪酬公平感, 必须从外部、纵向和横向三方面满足员工的薪酬公平感。也就是说, 企业薪酬设计的过程中, 必须同时做好外部公平、纵向公平和横向公平, 才能保证员工的薪酬公平感。
(一) 外部公平
由于员工的外部公平感来自于与市场类似企业类似职位的员工相比而来, 因此, 要保证员工的外部公平感, 就必须做好充分而准确的市场薪酬调查, 为企业薪酬设计提供参考, 增强企业薪酬制度的合理性, 从而满足员工的薪酬外部公平感。解决方法是在薪酬体系设计之前进行详细的市场薪酬调查, 结合企业内部情况, 确定合理的薪酬结构和水平。市场薪酬调查为企业确定薪酬薪酬水平和薪酬结构提供参考, 确保企业薪酬的对外公平性。
首先, 薪酬调查的对象是与本公司有竞争关系的同行业公司及其它类似公司。薪酬调查的数据包括上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势等[5]。市场薪酬调查可通过正式调查和非正式调查实现。正式调查指企业自行或通过专业中介机构, 采取科学的方法进行调查。非正式调查企业通过报纸、网络和企业之间关于员工薪酬的一些非正式交流等途径获得。其次, 在市场薪酬调查的基础上, 企业结合自身的状况确定本公司的薪酬水平与同行业相比处的位置。企业要结合自身所处的发展阶段和当前的竞争战略, 选择高于、低于或者与社会平均工资持平的工薪酬水平, 也就是选择领先策略、落后策略或者跟进策略。企业内部影响公司薪酬水平和结构的关键因素主要包括企业规模、支付能力、企业发展阶段、人力资源策略、人员的素质等。最后, 在市场薪酬调查数据分析研究和企业自身情况综合的基础上, 确定企业合理的整体薪酬水平, 合理的薪酬结构以及合理的各岗位薪酬水平。
因此, 通过准确的市场薪酬调研, 企业把握了市场薪酬结构以及薪酬水平, 以此为参考依据制定本企业的薪酬体系。从而在一定程度上消除了企业薪酬制度的盲目性和不合理性, 缩小与市场水平的差距, 保证员工的薪酬外部公平感。
(二) 纵向公平
员工的内部纵向公平感源于员工将自身与企业内部不同职等职级的岗位相比所产生, 因此要实现员工的纵向公平感, 企业必须对不同岗位的岗位价值进行明确清晰的界定, 使得以岗定薪有明确的依据, 避免主观和随意性, 保证员工的内部纵向公平感。解决方法主要通过岗位分析和岗位评价。在科学的岗位分析的基础上, 依据岗位说明书, 运用科学的方法进行岗位价值评估, 使员工的薪酬与所在岗位承担的责任和应具备的技能、知识、经验等相结合体现按劳分配和同工同酬, 为薪酬分配的纵向公平性建立基础。纵向公平主要通过岗位分析和职位评价两个步骤来完成。
1.岗位分析
首先, 必须对岗位进行科学而严谨的岗位分析。在以岗位为基础的薪酬体系设计中, 岗位分析是非常重要的一项工作。结合公司的经营目标, 在业务分析和人员分析的基础上, 明确公司治理结构、组织结构、部门职能和岗位设置, 由人力资源和各部门主管、员工合作编写岗位说明书。具体来说是确定企业内各个岗位完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。常用的方法有资料分析法、问卷调查法、观察法、参与法、关键事件法和人员访谈法等, 最终形成岗位说明书。
2.岗位评价
在以岗位为基础的薪酬体系设计过程中, 岗位评价能在很大程度上解决薪酬的内部纵向公平性问题。把岗位价值作为员工取得一定薪酬等级的重要依据, 薪酬水平与岗位价值直接相关, 高岗位价值对应较高的薪酬水平, 低岗位价值对应较低的薪酬水平,
在岗位说明书的基础上进行岗位价值评价, 比较企业内部各个岗位的相对重要性, 得出岗位价值序列, 使不同岗位之间具有纵向的可比性。运用科学的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件等特性进行评价, 确定岗位在组织中的相对价值。目前, 比较成熟的岗位评价方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和因素计点法。不同方法的利弊、成本、要求和适应范围各不相同。企业要根据实际情况选择最适合自身的方法。
3.岗位等级与薪酬等级对应
在市场薪酬调查的基础上, 确定不同职等职级的薪酬水平、薪酬幅度和薪酬差距, 从而确定薪酬分级与定价。同时, 通过岗位评价得出岗位价值序列, 与薪酬等级表相对应, 从而确定每一个岗位的具体薪酬水平。
可见, 通过岗位分析和岗位评价确定不同岗位的价值, 从而确定不同岗位的薪酬水平, 使得在企业内部员工因岗位要求不同导致获得的薪酬不同有了明确和清晰的依据, 提供了公平的程序和评定方法, 保证员工的薪酬纵向公平感。
(三) 横向公平
员工的薪酬横向公平感来自于员工与企业内和自身相同职等职级的类似岗位相比而产生。因此, 要保证员工的横向公平感, 必须建立科学的绩效考核体系, 对员工工作绩效进行科学的考核, 确保员工的薪酬与其绩效一致, 杜绝分配的平均主义和大搞特权的不正之风, 保证员工的横向公平感。
重视员工个人绩效, 实行绩效工资和各种形式的绩效认可计划, 建立科学的绩效评估体系。按照按劳分配的付酬原则, 论功行赏必须以绩效考核结果为依据, 科学合理的薪酬制度和与之配套的健全的绩效考核制度与措施, 能普遍提高员工的公平感, 尤其是内部横向公平感。企业内同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别, 而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上, 这种差别就越明显, 因此对员工工作绩效进行科学的考核对薪酬的内部横向公平分配至关重要。在工作说明书的基础上, 选取合适的的考核方法、考核指标和考评者, 对员工作工绩效进行考核, 划分等级, 依据考核结果评定绩效薪酬, 使员工信服, 满足其薪酬横向公平感。
通过对员工工作绩效的科学考核, 公平地评价员工是否真正创造了价值, 创造了多少价值。避免干好干坏一个样, 干多干少一个样, 实现有多少付出就会获得多少回报的公平竞争环境, 保证了员工的横向公平感。
根据以上分析, 对员工薪酬公平感的分类、来源以及其保证措施加以汇总, 如表1所示。
除此之外, 员工对薪酬的公平感是一种心理感受, 在薪酬保密的情况下, 多数员工都倾向于低估别人的投入和高估别人的产出, 从而使自己的内心产生无根据的不公平感, 造成士气低落、效率低下的结果。因此, 在保证公平性原则的前提下, 还需要适当增加薪酬体系的透明度。企业出于一些方面的考虑, 对于各个员工具体的薪酬数据有必要采取一定的保密措施, 但薪酬政策, 薪酬制度, 薪酬分配的决策过程以及员工自己的薪酬标准、数额、结构构成, 薪酬水平与绩效表现之间的联系、加薪的资格条件、时间、频率等都可以而且应该向员工公开。一种相对公开、透明的薪资制度能传递出一种积极信息, 表明这个制度是公平的、自信的, 这个组织对人是信任的, 能很好地增强员工的薪酬公平感。
参考文献
[1]王荻.几种激励理论在薪酬管理中的应用[J].商业研究.2005/24
[2]孙伟.工作组织中的薪酬公平感研究[D].华南理工大学, 2005
公平薪酬 篇5
(袁小平/湖南长沙师范专科学校)
，M幼儿园仍在实行传统的带有浓厚平均主义色彩的薪酬政策。小学高级职称的老师月薪约1600元，小学一级职称约1400元，小学二级职称约1200元。高级教师特别是年轻的高级教师心中忿忿不平，满腹牢骚。到底.该园40岁以下的10位年轻高级教师中有5人跳槽，流失率高达50%。M幼儿园迫不得已，在初实行薪酬改革，同时花重金从湖南、湖北等地聘请学术骨干。对于新引进的高级教师和特级教师，学校除了给予二室一厅的配套住房、0-5万元的科研启动资金。并且月薪也大幅度提高到2600元。与此同时，幼儿园原有的高级教师的工资也得到大幅度增加，月薪约2100元.小学一级约1900元，小学二级为1600元。
但是。新的薪酬政策出台以后，年轻高级教师的流失反而加快了。到20底.原先剩下的5名年轻高级教师又流失3人。巧合的是，在这3人当中，没有一名身兼幼儿园的管理职务。结果，一方面幼儿园的骨干教师锐减.另一方面管理队伍却在不断膨胀。M幼儿园园长为年轻高级教师的流失和管理层的膨胀而头疼不已。
为什么M幼儿园会出现大量年轻高级教师的流失?从上述案例看，是M幼儿园的薪酬设计出了问题。
M幼儿园的薪酬设计出现公平缺失。M幼儿园20至20的薪酬设计是一种平均化的薪酬设计，每个人的收入水平大致相当，“干多干少一个样.干好干坏一个样”。平均化的薪酬设计缺乏对教师的激励，难以持久地调动教师的积极性。更为严重的是，平均化薪酬不利于核心骨干教师的脱颖而出和进一步发展。它可能使得真正有能力、有抱负的教师失却了希望，或变得平庸.或跳槽人。M幼儿园的高级教师的流失很大程度上由此原因造成;即使年轻高级教师没有流失，其积极性和潜力也难以得到充分发挥。
而M幼儿园从年开始的薪酬设计属于刺激性薪酬政策。它希望通过薪酬调动教师的积极性和挖掘其潜力。有利于骨干教师的脱颖而出。但是，我们也应当看到刺激性薪酬政策有其前提条件：其一，教师必须有心理准备，能够接受较大的薪酬差异，并能够正视和正确对待这种差异;其二，幼儿园必须具备健全的绩效评价机制，并把绩效评价的结果和教师的薪酬联系在一起;其三.幼儿园必须营造积极向上的团队精神。不因教师薪酬差异而损害团队协作。
但是.2002年底M幼儿园呈现出来的情况是：长期习惯于平均化薪酬的教师。难以接受薪酬的差异;幼儿园尚未建立起健全的绩效评价机制，薪酬差异更多地基于主观判断而缺乏说服力;幼儿园组织氛围也不利于刺激性薪酬政策，人们过多地关注收入而少谈论贡献。显然，当时的M幼儿园并不具备这些条件，由此导致新一轮的教师流失。
薪酬制度设计和实施，是幼儿园整个人力资源管理中最复杂的工作，无论是薪酬数量的确定，还是薪酬类型的选择.都应遵循一个最基本的理念――公平。只有建立在公平基础上的薪酬政策才是有效的，才能确实起到激励教师的作用。而基于公平理念的教师薪酬设计应实现三种公平的有机统一。
外部公平
所谓的外部公平，强调的是本幼儿园薪酬水平同其他幼儿园的薪酬水平相比较应具有竞争力。这种外部竞争力关注的是幼儿园组织之间薪酬水平的相对高低。很显然，外部市场环境是影响薪酬的一个重要因素。为了保持幼儿园薪酬政策的外部竞争力，幼儿园核心骨干教师的薪酬水平应该高于其他幼儿园。或与其他幼儿园保持一致，否则幼儿园就难以避免人才流失和幼儿园的生存危机。M幼儿园年轻高级教师的第一次流失，很大程度上是教师把自己的收入和外部同类工作所得比较而感到不公平的结果。解决M幼儿园年轻高级教师的第一次流失的.关键在于，幼儿园领导要善于运用薪酬调查，在幼儿园经济条件许可的前提下，保证该幼儿园的薪酬水平具有相对的竞争力。
内部公平
所谓的内部公平，就是薪酬政策中的内部一致性。这里讲的决定报酬的内部公平准则，依据的不是从事这一工作的教师个人特征，而是工作本身。这意味着幼儿园内部报酬水平的相对高低，应该以工作的内容为基础，或者以工作所需要的技能要求进行某种组合。总之.内部公平强调的重点，是根据各种工作对组织整体目标实现的相对贡献大小来支付报酬。
薪酬设计要实现内部公平的目标，应该至少具备以下三个特征：
(1)完成这一工作所需的知识和技能越多。得到的报酬也越多。
(2)从事这种工作时所处的环境越不好。这种工作得到的报酬应该越高。
(3)工作中对实现组织整体目标的贡献越大，这种工作得到的报酬也应该越多。
职位评价可以解决薪酬的内部公平性同一.通过职位评价来比较幼儿园内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。目前，国际上行业薪水的趋势是.高层员工与普通员工之间的薪金距离在加大。例如在美国，高层职员的薪金是底层职员的20倍。这种由职务差带来的收入差，中国也在效仿。但中国的绝大多数幼儿园，职务差所对应的薪酬差仍然不大，总体水平偏低，激励力度不够。这势必造成关键领导岗位、教学岗位的吸引力不够，无法吸引和保留优秀人才，不能很好地进行绩效激动。M幼儿园年至年的年轻高级教师的流失，与不同职称的收入差太小相关。同时，高级教师流失还有一个重要原因，相对于幼儿园管理层，高级教师的收入要低得多，教师们认为自己的工作业绩与自身价值没有在薪酬上得到体现。
教师个人公平
所谓的教师个人公平，指的是对同一个幼儿园组织中从事相同工作的教师的薪酬进行相互比较时，公平性是否成立。教师个人之间的公平性要求幼儿园组织中每个教师得到的薪酬，与他们各自对组织的贡献相匹配。内部一致性强调的重点是工作本身对薪酬的决定作用，而教师个人贡献因素强调的则是教师个人特征对薪酬决定的影响。因此.幼儿园的薪酬政策还应该反映教师个人方面的差异在薪酬中的决定性影响。在人才竞争激烈的今天，这一点尤其重要。M幼儿园2002年后高级教师的流失。原因之一就是因为原有的高级教师把自己的薪酬与引进的高级教师(同类工作)的薪酬相比较，感觉到非常不公平。
总之,教师的公平感包括外部公平、内部公平和教师个人公平。幼儿园在进行教师薪酬设计时，必须兼顾三种公平.不能顾此失彼。漠视任何一种公平.都可能导致教师的积极性受挫，不利于调动教师的积极性，甚至导致教师的流失。
从公平理论看国有企业的薪酬设计 篇6
关键词：公平理论；类型；原因；实现
公平理论是由美国的心理学家和行为科学学家亚当斯在本世纪60年代提出，又称为社会比较理论。公平理论作为一种过程型激励理论，对于企业激励机制的建立具有重要的作用。而组织的薪酬体系对实现组织的目标和获取组织的竞争优势具有不可替代的作用，薪酬的设计是组织的人力资源管理中最重要也是最复杂的一环，一个良好的具有激励性的薪酬设计必须遵循的最基本的一条原则就是公平。
一、亚当斯的公平理论
公平理论的基本观点是：当一个人做出了贡献并取得了报酬以后，他不但关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。个人对工作的贡献即体力和脑力的消耗，包括技术水平、经验、智慧和工作态度，而他所得的报酬既包括物质方面的又包括精神方面，如：工资、奖金、津贴、职务的升迁、名誉、地位等。报酬对人们行为的影响，不仅在于能满足人们的生理需求，而且通过工作的报酬人们可以知道自己在某一段时期工作的成果及自己得到组织的认可和承认的程度以获得心理上的满足，而这种满足取决人们对公平的认识，即取决与人们对报酬公平与否的评价。这种评价既有横向的评价也有纵向的评价，所谓横向的比较指员工以自己的亲戚、朋友、同事、同行业的职业标准作为参照物的比较，而纵向的比较是他以自己以前做过的工作或担任过的角色作为比较的依据。通过比较员工获得公平与否的感觉从而决定自己的投入，而企业的薪酬设计人员最大的职能就是保证员工的投入和产出基本保持一致，减少员工的不公平感。根据亚当斯的理论，不公平感主要表现为两种形式：一是报酬过低；二是报酬过高。亚当斯将职工产生公平——不公平的具体过程建立了一个模型，即公平关系方程式，见下图。
从公平模式我们可知公平是一种平衡的状态，报酬过高或者过低都会使人产生心理上的紧张和不安，从而采取行动以消除或减少心理上的不公平感，如果报酬过低会使人们通过自我安慰法、消极怠工法或者干脆辞职另谋高就以换取心理上的公平感。如果报酬过高，员工要么安自窃喜，要么更加努力工作以换取心理上平衡，这种薪酬设计都不能真正的反映员工的实际劳动产出，对企业的整体发展不利。
二、薪酬设计中公平的类型
将公平理论应用于企业中的薪酬设计可得到三种形式的公平：内部的公平、外部的公平和员工自身的公平。
1．内部的公平指决定员工的报酬主要是根据员工的工作表现，报酬的高低主要以工作的内 容为基础，以工作的性质即工作所需的技能和复杂程度为依据，一般来说，对实现组织总体目标的贡献越大所得到的报酬越多，工作的条件越差、环境越艰苦，得到的报酬应当越多，完成工作所需知识和技能的要求越高得到的报酬也相应的有所增加以体现内部的公平。
2．外部的公平强调本企业的薪酬水平和其他组织的薪酬水平具有较大的竞争力，当前企业的竞争激烈，但其核心竞争是企业人才的竞争，一个企业如不能吸收人才挽留住人才，企业的生存和发展就会受到严重的威胁，为保持企业的竞争力，企业的薪资应略高于和最起码的等于其他企业的薪资水平，当前国有企业人才的大量流失，一条重要的原因就在于企业在薪酬设计中缺乏公平性。
3．员工自身的公平指组织中从事同样的工作付出同样努力的员工应得到同样的报酬，同时员工个人能力学识的升降在其薪酬中应有所反映。
一个好的薪酬设计时时处处应体现公平的原则，对内应拉开员工之间报酬的差距，对外应具有竞争性，面对激烈的人才竞争，公平性的薪酬设计对组织的生存与发展越来越重要。
三、薪酬设计中不公平感产生的原因
公平性的薪酬设计对企业具有重要的作用，但在我国当前国有企业的人力资源管理中，公平的薪酬设计不是一种普遍的现象而只是一种偶然的现象，造成这种尴尬现象的原因是多种的。
1． 平均主义的“大锅饭”的心理是产生不公平的最主要的原因，平均主义以表面上的合理、公正、公平和所谓的调动员工的积极性，掩饰实质上的“分配不公”和对员工积极性的极大破坏，这是一种奖懒罚勤的现象，遏止了员工的首创精神，必然导致无效率和组织目标的难以达成。与平均主义相对应的另一种极端模式是收入上的极端悬殊，甚至超过了必然的限度，这引起员工的不满和积极性的减低，企业中人际关系的紧张，企业效益的下滑，严重的会引起企业的瓦解。在计划经济向市场经济的转变过程中，由于体制、法律和其他各种机制的不健全，这种分配不公应越来越引起人们的重视。
2． 需求层次的递增性也是产生不公平的重要原因，根据马斯诺的需求层次理论人的需求从高到低依次为生理需求、安全需求、社交需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求，这些需求由高到低依次排列，当低的需求得到满足后又会产生高的需求，所以人的需求是无止境的，特别在当前社会处于转轨时期，多种思想进行碰撞，生产资料是共有制为基础的多种所有制共处，一个人如不能对自身有一个清醒的认识，很难把握住方向，容易产生攀比心理，国有企业的员工和三资企业、私营企业的员工相比，传统行业的员工和高科技行业的员工相比，心理上的不公平感由然而生。
3． 管理者官僚主义的作风。由于长期以来我国处于计划经济的体制之下，管理者高高在上，不能面向群众，深入基层了解情况，与职工缺乏沟通，不能对员工的实际成绩进行客观的评价。在对员工的成绩进行测评时无量化的标准，完全凭经验，凭主观感觉定报酬，这使得员工的投入和产出之间严重的失衡，造成人为的不公平，挫伤了员工的积极性和主动性。另外由于管理者的贪污受贿、以权谋私、权钱交易和任人为亲而让员工感到不公平的现象也非常普遍。
四、实现公平的薪酬设计
薪酬设计中公平是如此的重要，但怎样才能做到公平，公平的度是在哪里，这一直是人们争论不休的问题。
1． 将报酬、投入量化是一种可行途径也是正确实行公平原则的必由之路。这里所说的量化，既有数字上的，也有心理上的，具体的有指标量化、示范量化、换位量化三种方式。指标量化，即选取若干相互独立的指标，组成有机关联的指标体系，规定各个指标的测试办法以及汇总法则，对公平理论的报酬尤其是投入量作出客观判断。企业操作人员的计件工资、管理人员的指标加权测分评估，用的都是这种办法。示范量化主要通过知识型员工的示范作用，无可争辩地证实了高质量劳动投入的巨大效益，高报酬理所当然。这种方法虽运用心理学的原理，却简单易行，且行之有效，使员工心安理得地继续干本行。换位量化是让员工进行换位思考的方法换取公平感，解释了看似分配不公的表象，低收入者由此获得了心理平衡。
2．职务分析和个人绩效考核也是在薪酬设计中体现公平性的一条重要的原则，它给每个员工提出了一个抽象的“参照人”即系统参照人。员工无须与实际的他人进行比较,而是对照自己职务分析中的职责、工作内容、待遇等来衡量自己的成果,调整和控制自己的行为,达到一种满意的状态。职务分析是收集与工作有关的重要信息,并对某一特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必须具备的知识、技能、权限、报酬加以详细说明,即制定职务说明与职务规范的系统方法。职务分析是现代人力资源管理的基础。职务分析作为系统参考人的效果还需要个人绩效考评来保证。如果某员工长期达不到职务分析内容的要求，而没有任何来自企业管理者的反应,必将使其他员工怀疑系统参照人的真实性和权威性，从而产生不公平感。个人绩效考核就是人力资源部门根据职务分析中的工作标准,对个人工作任务成效和行为表现做出考核，并对员工绩效反馈，以便改进工作，同时给管理者提供奖罚和培训依据。
3．同时薪酬设计中的公平只能是相对而不可能的绝对的公平，因此要想实现公平，一个重要的途径就在于建立较好的企业文化，企业文化是企业员工群体在实现企业宗旨的活动中形成的共同价值观、行为规范和思维方式，是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神和企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力，使员工与公司同呼吸共命运。如果员工缺少奉献精神，没把自身目标同组织目标结合起来，而是片面强调个人报酬，个人收益最大化、盲目的攀比心理和不切实际的需求，背离了组织财富最大化这个根本。良好的企业文化则能让员工意识到个人收益是建立在组织的良性发展的基础上的。大家共同努力把蛋糕做大，个人期望才能实现。
薪酬设计作为企业人力资源管理重要的一环，对企业的生存与发展具有决定性的意义，但一个具有激励性的体现公平理论的薪酬设计不是一蹴而就的事，需要耐心细致的工作和实事求实的精神。但其根本来说在于要以人为本，实行人本主义的管理。
参考文献：
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3．王悦，周长群．公平理论在薪酬管理中的应用．科技与管理，2002，（1）．
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公平薪酬 篇7
一、传统的薪酬模式
无责任薪酬是企业薪酬管理中一种较为传统的薪酬模式, 其酬劳支付模式对员工的工作效率及创造能力没有过高的要求, 只要员工保证工作时的出勤及时长, 就可以获得相应的酬劳, 其所体现出的无责任性使员工在工作中没有太高的积极性。
这种无责任薪酬没有体现出薪酬应有的公平性, 一些员工认为无论付出多少劳动还是与其他人获得同等的薪酬, 因此在实际的工作中没有相应的动力, 这种不公平的薪酬模式使员工即使具有相应的能力也不愿意付出劳动, 再加上企业员工结构基本处于固定形态, 晋升机制不完整, 造成企业员工内部没有形成一种竞争意识。传统的无责任薪酬既不能满足员工对薪酬的期许, 又抑制了员工的发展, 致使企业出现员工工作积极性不高甚至是人才流失的情况发生。
二、薪酬管理的公平性
1. 薪酬管理目标应与企业目标保持一致。
在市场经济下, 企业的发展方向大都盲目地定义为利益的最大化, 这是一种目光短浅的做法, 也是十分不正确的做法。企业应该对于员工薪酬有正确的认识, 员工对于薪酬的满意程度直接关系到员工在企业内部有效价值的体现, 以及对于企业归属感的建立。如果因为薪酬不公平性的存在, 会导致员工有很大的流动性, 导致企业不仅留不住人才, 也因为人员的过多流动, 需要专门成立一个培训的部门对于常有的新员工进行培训。这不仅会导致整个工作流程衔接的不顺畅, 也会因为培训部门的增加而支出不必要的开支。对此, 企业应该将自己的发展目标与薪酬管理的目标保持高度的一致性, 这才是一个企业长远发展的最明智选择。
2. 完善整个薪酬管理系统并添加绩效薪酬。
根据企业内部的经济情况及经济体系建立一套适合的薪酬管理制度, 并且根据需要对员工绩效进行评估, 在规范的薪酬管理系统下对员工所产生的绩效给予相应的薪酬, 这样可以保证员工的积极性与竞争性, 可以促使企业内部工作高效的开展。通过相关制度的健全与完善, 使企业内部薪酬公平公开, 从而提升企业员工薪酬满意感。
3. 根据性质不同对薪酬的规划也有所不同。
企业内部岗位多种多样, 一些岗位在实际只需要进行一些基础工作, 例如内勤、文职工作等, 其并不具备价值与效益的创造性, 因此在薪酬管理公平性上的要求并不多, 其中绩效管理就无法应用于这些工作中, 因此在实际的薪酬管理中, 需要根据岗位性质不同对薪酬的规划进行设计。
三、企业在不同发展阶段薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响
根据企业发展的趋势, 薪酬管理中公平性所起到的作用也有所不同, 依据薪酬管理的内容可以将其分为内部公平性与外部公平性, 而企业也可以分为四个阶段, 分别为创始时期、发展时期、成熟时期及衰退时期, 以下是根据这四个时期薪酬管理公平性对员工薪酬满意感影响的分析。
1. 创始时期。
这个时期需要注重的是企业薪酬管理外部公平性的作用, 此时企业正处于起步阶段, 需要公平的薪资待遇来吸引人才的加入, 而内部公平性的作用并不明显。
2. 发展时期。
这个时期主要是企业成熟与完善的过渡时期, 此时企业经营活动及员工工作基本已经步入正轨, 但是企业处于成长阶段, 仍然需要优秀人才的加入, 因此就需要完善的企业内部薪酬公平性的管理, 并且其外部公平性也不能忽略。
3. 成熟时期。
此时企业内部员工结构已经基本处于稳定状态, 为了留住企业内优秀的员工, 需要加强薪酬管理公平性来保证员工的工作质量及工作效率, 其主要重点倾向于内部公平性。
4. 衰退时期。
一些企业在发展的过程中难免会遇到衰退时期, 这个时期员工对企业的认同感及归属感都会降到最低, 如果不能维持员工对薪酬的满意感, 将会出现人才流失的情况, 因此在这一时期可以通过调整薪酬管理结构, 在维持其应有的公平性的基础上, 根据员工所需提升其满意度。
四、结语
员工薪酬满意度对员工工作的积极性、创新性以及高效性有着直接的影响, 提升员工对薪酬的满意感可以有效促进企业的发展, 而薪酬管理的公平性就是其中重要的影响部分。薪酬管理的公平性在实际的实施过程中具有一定的复杂性, 其需要根据企业的发展需要及目标作为导向基础, 并建立完善管理制度, 实现多层次的薪酬管理, 使其体现出公平性的特点。
摘要：公平性一直是薪酬管理工作中的重点, 根据市场经济的需求, 企业之间的竞争愈发激烈, 为了保证企业可以在市场经济中占有一席之地, 避免人才流失是保证企业实力的重要基础。薪酬是员工工作的基础, 也是员工工作的动力, 员工对薪酬的满意度直接影响了其工作效率, 而薪酬管理公平性就是为了保证员工对薪酬满意感的重要条件。
关键词：薪酬管理,公平性,满意度
参考文献
公平薪酬 篇8
1 薪酬管理公平性和薪酬满意感的含义
1.1 薪酬管理公平性的具体含义。
很多人都把薪酬管定义为职工工作以后获得的补偿和肯定, 另外, 也是事业单位的职工对那些即将要进行的工作所获得报酬的期望。从这些人的想法中我们可以了解, 薪酬不仅仅是职工在工作以后所得到的劳动报酬, 还显示着职工存在的价值, 是一个单位对职工的认可。薪酬还表现出一个职工自身的品德行为、工作能力还有发展的前景。所以, 薪酬对事业单位和员工的发展都有着重要的作用。一旦薪酬管理出现不公平, 不仅仅会得到职工的关注, 还会伤害职工的心理, 产生不好的影响。在保证事业单位的薪酬管理的公平性时, 一般要从以下四个方面入手。一个是, 保证薪酬的结果的公平性。这方面主要是指职工会衡量自己的薪酬还有加薪状态是不是与自己的付出相一致, 是不是公平。第二是, 薪酬程序是否公平。员工会评价事业单位采取管理薪酬的方法, 还有薪酬管理的程序是不是达到公平、公正。第三是, 薪酬交往要保证公平。职工会对事业单位的管理者还有职工之间是否交往公平做成评价。第四是, 与薪酬有关的信息是否公平。事业单位的管理者要对薪酬的管理做成合理的解释, 还要为职工提供薪酬管理相关信息。所以, 我们要从这四点入手, 加强事业单位职工薪酬管理的公平性, 使事业单位的薪酬管理更科学, 更能够使员工满意, 这样对事业单位的发展会起到很大的推动作用。
1.2 薪酬满意感的具体含义。
薪酬的满意感具体指的是, 事业单位的员工通过比较自己对薪酬的期望和实际获得的单位的经济性报酬和非经济性报酬以后产生的心理状态。它反映了职工是否满意现有的薪酬, 还有员工对薪酬的态度。通过总体的分析, 我们了解了, 薪酬的满意感反映出了一个职工对待他获得的报酬的态度;而从市场分析上来看, 薪酬的满意程度是职工对待现在的人力资源价格的判断和心理态度。从分配方面来分析, 薪酬的满意程度是职工对自己付出的劳动要素回报的预期。一般对职工的加薪状况、奖金数额、福利水平、薪酬管理状况还有相关的薪酬管理制度和薪酬的水平都会在一定程度上影响职工薪酬的满意度。
2 国内外对薪酬管理公平性的研究
对事业单位来说, 企业职工薪酬的满意感发挥着重要的作用。所以, 对于这个问题, 国内外都进行了详细的研究。在研究的过程中, 相当多的学者都把薪酬管理是否具有公平性作为影响事业单位职工薪酬满意感的最重要的因素进行分析。但是, 国外学者只对薪酬管理的公平性是否对职工在薪酬水平上的满意感产生影响进行研究, 而不去研究薪酬管理的公平性是否对职工在薪酬满意感的其他方面产生的影响进行研究;国外学者还将大部分精力放在结果是否公平、程序是否公正对职工在薪酬满意感上的影响方面, 而很少去研究交往与信息是否公正对于薪酬满意感的作用。因此, 在薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的主要影响方面还存在一定的分歧。这是国内外学者对待薪酬公平性存在的差异。对比发现, 国外相当多的专家与学者都对薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的主要影响进行过认真的分析和研究, 而我国, 在这个方面的研究成果却相当少见。所以, 我国在事业单位薪酬管理时一般都采用不科学的方式, 这样就使得我国的事业单位的职工对薪酬的满意感普遍很低, 在工作中热情很低, 工作效率很低, 这样就直接导致我国事业单位工作效率很低, 不能够得到更好的发展, 也不能够满足人民的需求。在我国, 相当多的事业单位在薪酬管理的过程中没有规则可循, 有的事业单位存在着拖欠、克扣职工工资的现象, 还有一些事业单位根本不按照最低工资标准支付职工工资, 严重侵犯了广大职工的利益。事业单位的这种严重违反劳动法的现象, 肯定会使职工产生不公平的感觉, 从而引发他们的不满情绪, 激化事业单位和职工之间的矛盾, 甚至会影响事业单位的正常工作, 导致事业单位效益降低。
3 薪酬管理的公平性对事业单位职工薪酬满意感的影响
3.1 薪酬管理公平性的四个方面对职工薪酬满意感的影响。
专家研究表明, 结果的公平性可以对职工薪酬的各类薪酬满意感产生最明显的影响;程序的公平性对职工的奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况这两项薪酬满意感产生明显的影响;交往的公平性对职工的各项薪酬满意感都没有太明显的影响;信息的公平性对企业职工薪酬的各类满意感也都有明显的影响。在管理过程中, 事业单位按照公平、公正、平等以及需要等各项原则对职工进行公平发放薪酬, 可以增加职工薪酬的各类满意感;事业单位通过各项决策, 发动职工参与薪酬的有关制度的制定, 可以大大增加职工对奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况的满意感。从而提高员工的工作热情, 使事业单位更好的发展。
3.2 各类法律法规对事业单位职工薪酬满意感的影响。
研究表明, 事业单位如果能够按照《劳动法》、《最低工资标准》进行薪酬管理, 可以大大提高事业单位职工对薪酬的满意感。在对待薪酬管理的态度上, 职工普遍具有渴望事业单位遵纪守法, 能够按照国家相关法律法规的规定提高薪酬管理公平性的要求, 在这种情况下, 事业单位按照相关法律法规进行薪酬管理就能够大大提高职工薪酬的满意感。但是如果事业单位没有按照相关的薪酬规范进行薪酬管理, 就会造成员工的不满, 甚至会出现纠纷, 激化单位与员工之间的矛盾。这不利于事业单位的正常工作, 还会给事业单位造成不利的外界影响。所以, 事业单位要按照相关的标准来进行薪酬的管理工作。
总之, 薪酬管理的公平性是一件相当复杂的事情。事业单位的管理人员必须认真研究分析, 提高薪酬管理的公平性, 提高职工的薪酬满意感, 只有这样, 才能充分调动职工的积极性, 才能实现事业单位的快速发展。
结束语
通过本文, 我们了解了职工薪酬管理的公平性和职工薪酬的满意度之间的关系。我们知道, 只有科学的进行薪酬管理, 提高薪酬管理的科学性才能够使职工对薪酬的满意程度更高。这样才能够满足员工对于薪酬的要求, 充分的调动起员工的工作激情, 更加热情的投入到事业单位的工作中去, 这样才能够事业单位的经营更加稳定, 工作效率有效的提高。使事业单位能够仍然能够顺利的发展。所以, 增强事业单位薪酬管理的公平性直接关系着一个企业的存亡, 必须要得到足够的重视。希望各个企业能够采取科学的管理办法, 使员工的满意度更高。
摘要：随着经济全球化的步伐逐渐加快和政府职能的不断增加。各个事业单位也要面对更多的挑战。面对这样的问题, 事业单位要想得到更好的发展, 就要重视职工的态度。要制定合理的薪酬制度, 保证薪酬的公平性, 使职工薪酬满意感高, 这样才能够激发起员工的工作热情, 更好的工作, 使事业单位的竞争力更强, 能够更好的为人民服务。所以, 我们更要重视薪酬管理工作的公平性。接下来我们就来分析一下薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的影响。
关键词：薪酬管理,公平性,职工薪酬满意感,影响
参考文献
[1]伍晓奕, 汪纯孝, 张秀娟.宾馆职工薪酬满意感影响因素的实证研究[J].旅游科学, 2006, 2.
[2]谢宣正.企业人力资源管理人员薪酬满意度研究[D].广州:暨南大学学位论文, 2009, 4.
公平理论视角下的薪酬管理 篇9
组织对所属员工给予薪酬，其目的就是为了吸引、保留和激励其组织所属的人力资源。组织的薪酬体系对于企业实现组织的目标和获取组织的竞争优势具有不可替代的作用，薪酬的设计是组织行为管理中最重要也是最复杂的一环，一个良好的具有激励性的薪酬设计必须遵循的最基本的一条原则就是公平。于是，就回到了组织行为学中的公平理论问题。组织怎样才可在激励中保持公平，以使其薪酬设计行之有效，以使组织效用得以改进?基于此，本文将围绕公平理论展开薪酬管理的系列分析。
一、公平理论及其不公平表现
亚当斯(J.S.Adams) 1962年在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》中提出了公平理论，也称社会比较理论，该理论的基本观点是：当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
人们主要通过两个方面的比较来判断其所获得的报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，是将自己获得的“报酬” (包括金钱、工作安排以及获得的赏识等) 与自己的“投入” (包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其他无形损耗等) 的比值与组织内其他人的报酬和投入比值作比较，比较的具体情况可用以下公式表示：
(1)
(2)
(3)
式中:为自己对所获报酬的感觉
为对自己所作投入的感觉
为自己对他人所获报酬的感觉
为自己对他人所作投入的感觉
如果 (1) 式成立，员工感觉报酬是公平，可能会保持现有的工作积极性。
如果 (2) 式成立，员工会产生不平或抑郁感，有可能抗议要求增加报酬或自动减少投入来达到心理上的平衡;如果长时间感觉不公平，此人也许会离职或跳槽。
如果 (3) 式成立，员工开始会觉得比较负疚，会自动增加部分投入来减少这种不适感，但久而久之，比较者会变得比较麻木而心安理得。
纵向比较是把自己目前所获得报酬的感觉与目前投入的感觉 (分别用和表示) 的比值，同自己过去所获报酬的感觉与过去投入的感觉 (分别用和表示) 的比值进行比较，也有三种比较结果：
(1)
(2)
(3)
如果 (1) 成立, 员工会认同现在的分配模式，尝试积极的努力。
如果 (2) 式成立，员工会认为管理者忽视了自己的努力和成绩，会挫伤他们的积极性，此时，如果不能很好地疏导和解决，员工可能会怠工或寻找其他的报酬途径。
如果 (3) 式成立，员工一般不会觉得自己的报酬太高，因他们可能会觉得自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此提高多少。
麻烦的是，由于缺乏一致的客观标准和量化尺度，人们往往过高估计自己的投入，过低估计自己所得报酬，而对别人的投入及报酬的估计则恰恰相反。这样的估计其客观性和准确度必然大打折扣，最后也会影响到公平理论的实用价值或者可操作性。所导致的不公平在组织薪酬中的具体表现如下：
1. 人员差距不公平。
从企业内部来看，员工关心薪酬差别的程度高于薪酬本身的水平。然而员工个人工作态度、能力，以及其岗位职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进、又能被大多数员工所接受，对薪酬管理来说非常重要。很大情况下，员工对薪酬的绝多数满意，但在相对于其他同级同事的薪酬时感到不公平。这种“同辈不公平感”往往是最难的环节，也是部分企业实行“保密薪酬制度”的原因。
2. 模糊工资不公平。
目前许多企业乐意将隐形收入和灰色收入作为薪酬的一次补充。这种补充的表现形式多为临时性补贴、一次性福利或年度性的奖金等。不少隐形收入的初衷是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上由于收入是隐性的、临时性的，没有明文规定来保障，因而中间的差异反而加重了员工对公平性的质疑。同时由于给付标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑，最终薪酬给付的公平性恐怕只有薪酬设计者自己说了算。
二、影响薪酬公平性的因素
薪酬的公平性对于一个企业的发展是至关重要的，但是，目前我国企业中具有良好薪酬管理制度的企业还是少数，只是一种个别的现象。由上述公平理论的比较中可看到，造成这种现象的原因是多方面的。主要表现如下：
1. 薪酬制度本身才是引起员工不公平感的最主要原因。
薪酬制度本身的不合理、不完善造成分配的不公平。解决的方法当然是修正和完善相关的薪酬管理制度，但是这项工作十分复杂，不仅要求很细，而且还要求切合实际，同时还要照顾到不同部门、不同岗位之间的平衡。因此，管理者还得提高自身水平，克服主观偏见和个人感情，进行科学考评、合理奖励。要求他们善于创造条件，坚持绩效与奖酬挂钩的分配奖励制度。公平合理地处理职工提职、提薪、发奖金、分配住房等问题，尽量减少职工产生不公平感的主观因素。
2. 平均主义大锅饭是产生不公平心理的主要原因。
公平理论告诉我们：人人都有一种追求公平的需要。这种需要一旦受到挫折，其奖酬的绝对值再多也会失去激励作用。平均主义则以表面上的合理、公正、公平和所谓的调动员工的积极性，掩饰着本质上的“分配不公”和对员工积极性的极大破坏，这是一种奖懒罚勤的现象，极大地遏制了企业员工的创造精神，必然导致企业效率低下和组织目标的难以实现。这种现象不仅在国有企业普遍存在，在外企和合资企业也一定程度上存在。相对于平均主义大锅饭，内部收入差距大还不是导致员工产生不公平感的主要因素，原因就在于这个差距大家都是有目共睹的，这种分配的差别也就不会有多大的负面影响。
3. 员工个人主观判断失误也是很重要的原因。
公平理论认为不论是员工与他人作比较，还是与自己过去作比较，往往带有较强的主观色彩，倾向于高估自己的投入，而低估自己的报酬，对别人则相反，尤其是在企业员工信息不对称情况下，更容易造成员工对自己和其他人的比较结果失真。这是一种误会，在相当程度上是可以消除掉的。管理者要及时体察职工的不公平心理，并认真分析，教育职工正确认识自己和对待他人。同时，引导他们以大局为重，多比贡献大小、少比报酬多少，克服追求绝对公平、斤斤计较的思想。
三、投入——产出模型下的薪酬管理
综上所见，薪酬管理中诸多不公平，很大程度上是由于量化得不够，在投入与报酬间权衡不当造成的。我们要将公平理论的“投入”、“报酬”等因素由主观估计转向客观衡量，由模糊变为清晰，就必须从“量”这个角度来探求薪酬管理的内涵。
Lazear (1999)的实证研究表明，激励对一般员工的生产效率有着直接影响。同时以员工业绩为依据发放薪酬的策略在管理中有广泛的基础，也说明了投入——产出模型在薪酬管理中的研究具有理论和实践的意义。为此，借用计量经济学中列昂剔夫投人——产出模型来分析企业中的薪酬管理。但考虑到该模型对薪酬因素外生化的处理方法有悖于实际情况，在此就对基础模型加以改进，排除了员工努力外的投入因素，构建投入——产出“薪酬内生型模型”。其具体演示如下：
这里：dij:员工的投入。fi:员工最终需求。ei:员工给其他人带来的绩效。xi:组织总产出。:员工得到的变动薪酬。:组织给员工的固定薪酬。n:工作任务。这里假定员工投入与总产出是比例关系，即定义工作中投入系数为： (2)
把 (2) 式代入 (1) 式，并用wi=表示员工总薪酬可得以下 (3) 式：
以矩阵和行列表示为：
这里：
x:组织总产出列向量。A:工作间投入系数矩阵。
f:最终需求列向量。e:员工给他人带来绩效的列向量。
:变动薪酬列向量。:固定薪酬列向量。
:以变动薪酬系数为对角元素的对角矩阵。
:以固定薪酬系数为对角元素的对角矩阵。
对 (4) 式求解可得到以下列投入——产出“薪酬内生型模型”。
这里:投入——产出“薪酬内生型模型”逆矩阵为，其元素为bij。
该模型较好地分配了变动薪酬，既考虑了变动薪酬的波及效用，又能准确地反映薪酬变动对总产出的影响。而且，如果变动薪酬系数是稳定的，则薪酬激励系数也是稳定的。在固定薪酬不变时，通过管理变动薪酬，以使薪酬与投入更加对等与公平，是薪酬量化所要考虑的。
四、结论与建议
在企业薪酬管理中，提高一般员工薪酬的公平性可以提升员工的劳动生产积极性，进而提高企业的劳动生产率，符合企业提高总产出的需求。因此，对员工进行激励，就要尽量减少主观误判，多依据客观准则，提高分配报酬的公平性。这样，建立“薪酬内生型模型”，采用业绩报酬方案，也就具有非常重要的现实意义。将员工的工作业绩与变动薪酬结合起来，可以大大地提升员工劳动的积极性。但要看到激励的运用是系统的，保障激励的有效性不应该只考虑到员工的效益，还应该全面综合考虑企业的效益，也就是在考虑职工薪酬策略时，不能只重视个体积极性的提升，而忽视了组织在激励过程中的效益损失，单向思考的激励方式很可能会导致组织效益的严重损失，这样表面的公平说到底是不公平。
由此可见，组织中对公平理论的运用，需要正确的指导，科学地测量员工个体差异与员工薪酬、劳动生产率、劳动效益等经济指标的关系。最后，合适的薪酬管理将会使个体效益与组织效益都得到帕累托改进。
摘要：公平理论的运用一直备受企业界的注意, 尤其是今天, 随着组织行为的日益复杂, 企业薪酬管理中的问题日益凸显, 不公平现象时常可见。不论是管理者在设计薪酬时还是员工在经历、评价薪酬时, 都遭遇到很大的瓶颈。主观上与客观上的比较果真相差甚远?公平理论提供了关于员工投入与报酬均衡的有用思路。该理论指引下的投入——产出模型为企业关注员工供给与需求资源和企业产出提供了便利, 并为弥补中间的落差提供了客观依据。本文正是从上述方面分析公平理论对指导企业组织薪酬管理的贡献, 并提出构建“薪酬内生型模型”的现实意义。
关键词：公平理论,组织行为,薪酬管理,投入——产出模型
参考文献
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[6]黄培伦:组织行为学[M].华南理工大学出版社, 2003 (3) :0-55
薪酬体系设计应注重公平与激励 篇10
关键词：薪酬体系,公平,激励
为做大做强烟草企业, 理顺烟草行业资产管理体制, 提高行业整体竞争力, 促进烟草行业持续健康发展, 依据《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革意见的通知》 (国办发 (2005) 57号) 精神, 国家烟草专卖局推进卷烟工业企业联合重组。2006年12月, 江苏烟草工业企业完成了省内三家卷烟厂合并重组工作, 重组后的江苏中烟工业公司, 成为一个法人实体下运作的大型企业集团。合并重组后, 徐州卷烟厂作为江苏中烟生产制造工厂, 其法人资格被取消, 企业的组织体系、运作模式、管理机制都发生了根本性转变。为建立一个既能符合江苏中烟工业公司整体发展要求, 又能符合徐州卷烟厂组织、管理模式和激励要求的薪酬管理体系, 徐州卷烟厂围绕为公平与激励进行薪酬体系设计, 充分发挥了薪酬在生产经营中激励作用, 使企业员工所获得薪酬与其贡献成正比, 使岗位之间的晋升或降级有科学的考核依据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。
一、薪酬体系设计应注重其外部公平与激励
———员工获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。
徐州卷烟厂地处江苏省徐州市, 经调查, 2007年江苏省在岗职工平均工资为27374元;徐州市在岗职工平均工资为23711元, 其中徐州市市区在岗职工平均工资为30652元, 月最低工资标准为700元。徐州卷烟厂属于垄断性企业, 薪酬发放采取年度工资计划制管理, 职工年度收入明显高于徐州市市区平均工资, 具有较强地方竞争优势, 相对地方一些企业员工薪酬水平满意度也较高。但是由于烟草企业相对垄断, 员工更愿意同行业内其他企业, 尤其省内另两家卷烟厂相比, 比较其薪酬水平是否公平, 是否具有竞争力。为保证徐州卷烟厂薪酬体系设计具有较强外部公平和激励性, 在充分调研的基础上, 企业岗位效益工资设计时, 不仅将员工历年来工资增长放入其中, 还将员工的年功工资也纳入其中, 适当加大员工固定工资发放比例, 保证员工工资收入相对稳定, 增强企业的凝聚力和亲和力。使企业内部员工感觉到自己的薪酬水平与外部同类行业的类似职位的薪酬水平相比较为公平。
二、薪酬体系设计应注重其内部公平与激励
———企业内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。
每个企业内部都有许多不同的职位, 每个职位的工作内容、工作环境、所需技能、岗位责任等都是不同的。为体现企业内员工的公平, 就必须通过科学的方法, 分析出不同岗位之间的相对价值以体现薪酬的内部公平性。
徐州卷烟厂实行岗位绩效工资制, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。岗位绩效工资由岗位工资、绩效工资两个工资单元构成。各个工资单元既有其独立职能, 又相互联系, 互为补充, 发挥整体效能。
岗位工资, 体现了岗位工作责任、岗位工作技能、岗位工作强度、岗位工作环境等劳动差别的工资单元, 是岗位绩效工资制的主体部分。按岗位工作性质, 将企业所有岗位分为管理、专业技术、生产操作、业务、服务岗位五个序列。每个序列根据工作性质、岗位责任、工作量、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分不同的岗级。
实行绩效工资制度, 实现了员工的报酬与业绩相挂钩, 从而体现企业内部公平性。徐州卷烟厂绩效考核体系设计时, 尽可能改变那些流于形式走过程的“考核”, 各项考核指标应可能量化、易操作, 避免人为主观因素, 让员工的能力和业绩在考核中得到体现, 依据业绩来提升工资, 用事实说话。考核中对不同类别岗位要实施相应其工作特点的考核办法, 比如高级管理人员实施年薪制, 年度考核;一般管理人员实施月度、季度与年度考核相结合的办法。此外, 关键岗位的单项奖励可以根据项目或工作的完成情况直接挂钩。
徐州卷烟厂以岗位绩效为核心的薪酬体系设计, 以员工岗位价值及在岗位上的贡献为基本依据, 依靠科学的岗位价值评价工具, 对各岗位的价值和绩效进行客观公正的评价, 将薪酬与岗位和绩效密切结合, 依 (下转第139页) (上接第142页) 据考核结果和岗位价值的变化进行薪酬调整, 给员工相应的报酬。通过建立在岗位价值基础上的薪酬结构, 增强薪酬调整的科学性和灵活性, 强化薪酬的激励机制, 使企业的薪酬体系设计更加符合企业发展的需要。
三、薪酬体系设计应注重个人公平与激励
———企业根据在既定岗位上工作的个人贡献大小的评价而支付薪酬。
按贡献分配的企业内部分配制度是人力资本价值和知识在企业或经济增长中贡献的认可, 也充分体现了我国目前实行的“按劳分配、效率优先”这一分配大原则。徐州卷烟厂薪酬设计注重拓宽员工晋升通道, 企业在专业管理、专业技术、生产操作等岗位设置了高级职称、中级职称、技师、一 (二) 科员职务岗位, 员工除了职务晋升外, 还通过上述岗位职务竞聘, 实现自我发展, 拓宽了员工职业生涯的晋升通道。此外, 企业员工还可以通过年终综合测评正常晋升工资, 对已获得专业技术职称和专业技能资格证书的员工发放技术岗位津贴, 促进员工加强学习, 提高业务技能。
薪酬的外部竞争性和内部公平性 篇11
薪酬持续走高，员工贡献度持续走低
2012年8月30日，Hay（合益）集团在上海发布了最新的中国市场薪酬预测报告，报告指出，在充分考虑通货膨胀因素和物价上涨指数的前提下，2012年，中国市场的薪酬增长达到9.44%，略高于2011年的实际平均薪酬增长水平。若排除物价上涨因素（CPI）的影响，2012年，中国雇员的实际薪酬增长率将达到6.24%，为4年来最高增长。报告预计2013年薪酬增长为9.28%，与2012年基本持平。调研结果显示，2013年涨薪趋势明显，二三线城市薪酬增长率更是略高于一线城市。而从不同岗位层级连续两年（2012/2013）薪酬涨幅的比例上看，中低级岗位获得的薪酬增长比例要略高于高层管理者岗位。随着全球劳动力成本的上升、行业转型升级、人才能力的普遍提高等一系列因素的变化，企业内基层员工和高层员工之间的薪酬差距会逐步缩小。这一趋势或许意味着对人才的争夺战已经弥漫到了低层级员工，毫无疑问将推动薪酬市场继续走高。而居高不下的员工流动率也使得企业卷入到高薪留人的战争中。
值得注意的是，和乐观的薪酬增长前景形成强烈对比的是中国员工的低敬业度。2012年7月，Hay（合益）集团发布的最新全球员工敬业度调研报告显示，中国员工的敬业度水平相较于本就不理想的全球平均水平，更是低了将近15个百分点，而中国企业为员工工作提供的支持也远远不足。这值得让那些正疲于应付高人力资源成本的企业管理者们反思。Hay（合益）集团全球高级顾问MarkRoyal说：“我们看到员工付出额外努力的意愿和他们能够获得的支持之间有着巨大的鸿沟。对于希望激发员工效能使业绩最大化的组织而言，不充分开发利用这部分动机，就是在浪费机会。”这句话更是印证了中国员工敬业度与企业支持度的“双低”是扼制企业快速发展的重要原因之一。但目前的“双低”也同时意味着员工的贡献存在巨大的挖掘与提升空间。
所以，在应对这种薪酬持续走高，员工贡献度持续走低的情况，我们必须反思，涨薪是否对绩效的提高和员工满意度的提高有效，怎样的涨薪才能够有效，有效地涨薪需要平衡怎样的关系。于是下面两个问题就浮出水面：薪酬的外部竞争性，及薪酬的内部公平性。
外部竞争性对策
制定薪酬策略要考虑的一个方面就是薪酬的外部竞争力，强调薪酬支付与外部同行业的薪酬之间的联系。对于每一个职位，社会都有一个平均薪酬，这是人才接受工作的下限。如果企业的薪酬普遍高于这个水平，会极大地增加企业的经营成本，而如果低于这个水平，又会造成人才的大量流失。因此，建议尽可能采取领先型薪酬策略，要让员工过上体面的生活，这样才能保持企业的稳定发展。
薪金尽管不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个重要的方法。达到或者高于同行业平均水平的薪金是员工的保障，可起到安定人心的作用，也是防止员工流失的必要条件之一。另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
薪酬外部竞争性的四种决策类型值得一提的是，虽然中小企业在确定薪酬水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是他们仍然存在一些选择余地。这个选择余地的大小取决于组织所面临的特定的竞争环境：在存在较大选择余地的情况下，企业需要做出的一个重要战略性决策就是到底是将薪酬水平定在高于市场平均薪酬水平之上，还是将其定在与市场平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。举例来说，将企业的薪酬水平定位在高于市场水平这样一种位置上，其好处在于能够吸引和留住一流的高素质人才，进而确保企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍；当然，这种战略也有缺点，很明显的就在于它带来了成本的增加。市场上主要的策略有：薪酬领袖策略，市场追随策略，拖后策略，混合策略。在此，针对竞争性策略，我们主要介绍薪酬领袖策略。
薪酬领袖策略又称为领先型薪酬策略，采用这种策略的企业通常具有这样的特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比率较低、产品市场上的竞争者少。
首先，投资回报率高的企业之所以能够向员工提供较高薪酬，一方面在于他们往往具有更多的资金和相应的实力，因而不会因为员工薪酬水平高而造成周转资金不灵。另一方面，这种做法能够提高组织吸引和保留高质量劳动力的能力，同时还可以利用较高的薪酬水平来抵消工作本身所具有的种种不利特征，比如工作压力大或者工作条件差等等。其次，在薪酬成本在企业总成本中占到的比率较低时，薪酬支出实际上只是企业成本支出中一个相对不那么重要的项目。在这种情况下，企业很可能会很乐．意通过提供高水平的薪酬来减少各种相关劳动问题的出现，从而把更多的精力投入到那些较薪酬成本控制更为重要和更有价值的事情中去。最后，产品市场上的竞争者少，一般意味着企业面临的产品或服务需求曲线是弹性较小的甚至是无弹性的，企业可以提高产品价格，而不用担心消费者会减少对自己的产品或者服务的消费。换言之，这种企业实际上可以通过提高产品价格的方式将较高的薪酬成本转嫁给消费者。在这种情况下，企业支付较高的薪酬水平自然就是可行的了。
在实践中，像惠普、摩托罗拉这样的大型跨国企业充当薪酬领袖的做法已经是尽人皆知了。在我国，许多企业也在开始向这方面发展，其中较早采用这种薪酬领袖战略的企业之一是位于深圳的民营企业华为公司，这家以电话程控交换机及其相关产品的研发、生产以及营销为支柱的民营企业，在发展初期以及之后的相当长一段时间内，就明确地提出了让公司员工拿到与在外企甚至国外工作的同类员工等值的收入。实践证明，高薪政策帮助该公司获得了大量的创造性人才，从而为公司在产品市场上与同类外资企业抗衡起到了重要的作用。
当然，充当薪酬领袖的企业并非是为了出风头而去充当薪酬领袖，它们往往都期望从自己的高成本文出中获得相应的收益，较高薪酬水平的可能收益包括：
高水平的薪酬往往能够很快为企业吸引来大批可供选择的求职者，因此，高薪一方面有利于企业在较短时间内获得大量需要的人才，解决比较紧急的人员需求，另一方面还使得企业可以提高他们的招募标准，从而提高自己所能够招募到和雇佣到的员工的质量。
高薪还能减少企业在员工甄选方面所支出的费用，这是因为求职者通常清楚，较高的薪水往往意味着企业对员工的能力有较高要求，或者是末来工作的压力会比较大，因此，那些低素质的和达不到任职资格要求的求职者往往会通过自我选择而避免选择这种支付较高薪酬的企业。这样，企业在甄选方面所需要花费的人力物力就可以相应减少。
较高的薪酬水平提高了员工离职的机会成本，有助于改进员工的工作绩效（努力工作以防止被解雇），从而降低员工的离职率以及减少对员工的工作过程进行监督而产生的费用。
较高的薪酬水平使得企业不必跟随市场水平经常性地为员工加薪加酬，从而节省薪酬管理的成本。
较高的薪酬有利于减少因为薪酬问题引起的劳动纠纷，同时有利于提高公司的形象和知名度。
不过，充当薪酬领袖的企业往往都有很大的管理压力，这是因为，企业支付较高的薪酬雇用来了大批有能力的员工，但是，企业如果不能通过工作的组织与设计以及对员工的管理实现较高水平的利润，即将高投入转化为高回报，那么高薪给企业带来的就不是资本，而是一种负担了。事实上，我国在外企工作的白领尽管获得令人羡慕的高工资，但是他们所付出的代价也是很大的，其原因就在于此。
内部公平性对策
内部公平是薪酬管理的一个重要目标。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度，进而影响着员工工作的积极性、进取心甚至员工的去留。从企业服务价值链的角度看，如果薪酬没有体现内部公平，员工满意度会降低，必然影响由员工向客户提供的、决定客户满意度的服务价值，进而影响客户的忠诚度。因此，在薪酬管理中，内部公平是管理者必须高度关注的问题。
薪酬的内部公平，是指员工对自身工作在企业内部的相对价值认可。根据亚当斯的公平理论，员工将自己的付出、所得与企业内其他员工的付出、所得进行比较，进而判断自己所获薪酬是否具有内部公平性。当员工发现自己的“收入——付出比”与其他员工的“收入——付出比”相同时，他就会获得薪酬的内部公平感；反之，则产生内部不公平感。
根据薪酬的内部公平特点，实现薪酬的内部公平必须关注如下几个方面的内容：
关注员工薪酬内部公平观的建设。既然公平观念深刻地影响着员工对公平性的判断，企业在薪酬管理过程中就必须大力建设与企业文化和薪酬制度相一致的内部公平观。要致力于引导员工树立合理的评价标准，建立内部一致的薪酬公平观，避免由于不合理的公平标准引起的不合理的薪酬内部不公感。
薪酬制度建设应体现员工劳动的多样性和能动性。
◆关注职位相对价值，同工同酬，不同工则不同酬。这里的“同酬”不是指相同的薪酬绝对值，而是指相同的薪资带。企业内部各个职位在工作要求、工作责任等方面是各不相同的。在制定薪酬的过程中要充分关注员工劳动的多样性，公平确定企业内部各职位的相对价值。不同职位的薪酬水平的排列形式必须保持公平性和一致性，在薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的大小以及确定薪酬级差的标准等方面体现出公平。
◆关注个人绩效，按绩分配。区别同一职位上的胜任者、合格者和不合格者，将这些差异在薪酬制度中加以体现。确保员工的薪酬与其绩效一致，也就是与其单个生产周期的劳动边际效益等值。研究表明，同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且在越是需要高层次知识和技能的工作岗位上，这种差别就越明显。
基于员工公平感的绩效薪酬浅析 篇12
一、基于员工公平感的绩效薪酬设计理念
绩效薪酬是指与绩效管理相关的薪酬, 即以员工的绩效评价结果为依据, 采取相应的薪酬手段, 以激励员工、使组织绩效增长的薪酬形式。尽管绩效薪酬的实施有助于强化组织规范、激励员工调整自己的行为, 并且有利于公司目标的实现, 然而随着绩效薪酬在企业中的广泛应用, 其弊端也逐渐暴露。本文所谓的“基于员工公平感的绩效薪酬”, 简单地讲, 就是将员工的公平感作为绩效薪酬设计的基础, 即绩效薪酬的设计至少要体现以下两个基本理念:
(一) 员工公平感是比真实的公平更重要的促进绩效的手段
首先, 真实的公平是难以衡量的。现实中并不存在既定的标准可以对绩效薪酬的公平性做出完全合理的判断, 事实上由于主观因素的干扰, 也不具备相应的条件可以建立完全合理的公平评价体系。其次, 员工公平感是与员工绩效直接相关的因素。在绩效薪酬的实施中, 如果员工感觉到不公平, 就会影响工作的积极性, 导致工作效率下降, 甚至出现逆反行为, 也就无法产生预期的绩效。因而, 如果绩效薪酬的设计没有让员工产生公平的感觉, 即使员工暂时得到了绩效加薪, 也不会以绩效来回报企业, 从而可以认为员工公平感是绩效薪酬发挥激励作用的重要条件。最后, 员工的公平感与真实的公平并不存在完全的对等关系, 即绩效薪酬的真实公平并不一定意味着员工的公平感。
由以上分析不难看出, 对员工而言, 绩效薪酬的公平性在很大程度上是员工的心理感受。如果员工认为薪酬水平是合理的、符合自己利益的, 或者薪酬分配形式符合自己的道德标准, 就可能产生公平感, 即员工主要从主观判断的角度来理解绩效薪酬公平性, 并以此为基础决定对企业的绩效产出。因而, 综合地讲, 员工公平感是比实际的、真实的公平更加重要的促进绩效的手段。
(二) 绩效薪酬要以公平感为桥梁塑造绩效与薪酬的良性互动关系
首先, 从绩效与薪酬的关系来看, 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系, 绩效是员工对组织的承诺, 而薪酬是组织对员工所做出的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则, 而等价交换的原则就是市场运行的基本规律, 只有符合这一基本规律二者才可以产生互补互动效应, 反之就是恶性循环。因此, 绩效和薪酬之间存在显然的互动关系。然而, 绩效与薪酬之间良性互动关系的建立决不能简单地把薪酬分配作为绩效评价结果的等价物, 也不能简单地把绩效评价作为单纯的薪酬分配的依据。建立绩效与薪酬之间的互动关系不仅要以等价交换原则为基础, 更要从战略角度出发, 综合考虑如何使二者产生互动效应, 从而使个人和组织绩效不断得到改善。因而, 可以认为, 如何从战略高度上实现绩效与薪酬的互动关系是绩效薪酬的重要目标之一。
其次, 从绩效的影响因素来看, 正如之前分析过的, 公平感是促进员工绩效的重要条件, 并且公平感比实际的公平更为重要。这在某种程度上为从战略高度上实现绩效与薪酬的良性互动关系提供了重要的启示, 即可以以员工公平感为桥梁, 搭建绩效与薪酬的良性互动关系, 或者说, 绩效薪酬的设计应致力于实现员工的公平感, 这是实现绩效与薪酬互动关系的重要条件和桥梁。
由此可见, 基于员工公平感的绩效薪酬强调绩效薪酬的设计要以实现员工的公平感为条件, 即公平感是比公平更重要的促进绩效的因素, 而由于员工公平感与实际的公平并不完全一致, 因而也导致具体实施策略的不同。简言之, 绩效薪酬的设计要以员工公平感为桥梁, 并最终实现绩效与薪酬的良性互动。
二、基于员工公平感的绩效薪酬设计原则
基于以上分析, 不难看出, 绩效薪酬的设计应更多地体现对员工公平感的重视, 或者说, 对于企业既有的绩效薪酬体系, 员工的公平感是比实际的公平更重要的因素, 也是促进员工绩效、发挥绩效薪酬的激励作用的重要因素。笔者认为, 实现员工对于绩效薪酬的公平感至少要实现以下三方面的原则:
(一) 绩效评价的过程公平原则
绩效评价的过程公平原则, 主要指应保证绩效计划制定、绩效监控、绩效考核、绩效反馈与改进这一系列环节的过程公平, 进而使员工感觉到绩效薪酬是公平的, 或者说在塑造员工公平感的过程中, 过程公平比实际的结果公平更为重要。
(二) 绩效薪酬的动态公平原则
所谓绩效薪酬的动态公平原则主要是指要用动态的、与时俱进的观点来看待员工的绩效和薪酬的对等关系, 这也是让员工感觉绩效薪酬比较公平的重要原则。
(三) 绩效薪酬的战略导向原则
绩效薪酬的战略导向原则体现了绩效薪酬成功实施的重要前提, 该原则体现了企业应在绩效薪酬支付的同时引导员工理解企业的价值观和战略方向, 即将企业文化渗透到绩效薪酬体系之中。
三、基于员工公平感的绩效薪酬的实现途径
(一) 绩效评价的过程公平的实现途径
从塑造员工公平感的角度来说, 绩效评价的过程公平是比结果公平更为重要的因素。总的来说, 绩效评价的过程公平并不是要实现过程的绝对公平, 而是要通过员工参与绩效评价的过程以及此过程中管理者与员工的交往公平来使员工产生对于绩效评价结果的公平感。
(1) 完善员工参与制度。研究表明, 不管最终的分配结果是否公平, 只要员工有参与的权利, 而且实际参与了, 公平感就会增强。因此应该将员工参与作为体现绩效评价公平感的有力措施, 如:绩效评价体系要吸收员工代表参与, 要给予员工充分的发言权。要适当考虑让员工自主选择绩效加薪的具体形式等。
(2) 实现绩效评价过程的交往公平。所谓绩效评价过程的交往公平, 是指绩效评价过程中管理人员与员工相互交往过程的公平。首先, 在整个绩效评价的过程中, 管理人员应该关心、尊重员工, 尽量创造一种公开、互动的氛围, 礼貌对待员工, 合理解释自己的决策依据, 论证自己决策的合理性, 这会使员工感觉到公平;其次, 及时、准确地为员工传递绩效评价和薪酬分配的相关信息, 允许员工对于感觉不公平的信息给予申诉。总之, 绩效评价过程的交往公平是保证绩效评价的过程公平的重要推动力量, 也是保证员工参与制度顺利实施的重要条件。
(二) 绩效薪酬的动态公平的实现途径
简言之, 绩效薪酬的动态公平是一种与时俱进的公平, 它随着员工绩效、员工需求的变化而不断发展, 以维持员工动态变化的公平感。
(1) 体现绩效与薪酬的动态对等。正如之前分析过的, 绩效与薪酬的互动关系建立在二者的等价交换基础之上, 现实中必须实现员工绩效与薪酬之间的动态对等关系。首先, 要及时根据员工的绩效变化来调整薪酬支付, 员工在不同的时期其绩效产出也是变化的, 因此绩效薪酬的支付必须及时反应员工绩效的变化, 即员工的新的绩效必须及时予以确认, 以使员工感觉到公平性, 从而更好的激励其绩效产出;其次, 要注意绩效薪酬的支付形式, 这也是保证薪酬与绩效更好的对等的方式, 即要及时根据员工需求的变化调整绩效薪酬的支付方式, 员工在不同时期偏好的不同决定了员工对于加薪方式的偏好也有所不同, 因此企业应通过双向的沟通及时了解员工的偏好变化, 选择最容易满足员工偏好的加薪方式, 由于自身的偏好得到了尊重, 员工往往会觉得更加公平。
(2) 注意绩效薪酬横向公平的动态性。首先, 之所以强调横向公平是因为横向公平比纵向公平更容易影响员工的公平感, 如果员工认为他人所付出努力与自己相同但是所获得的报酬却更多, 或是他人的努力比自己少但是报酬却相同, 则会觉得不公平, 从而可能采取负面行动 (比如消极怠工) 来找回双方在投入产出比上的平衡, 因而这种关于横向公平的感知更能够影响员工的绩效产出。其次, 由于员工绩效的动态变化, 员工之间的绩效差距也处在动态变化之中, 因而关于绩效薪酬横向公平的标准就不可避免的出于动态发展之中, 现实中必须注意到绩效薪酬横向公平的动态变化, 不断根据员工绩效的变化调整员工之间的薪酬差距, 来使员工产生公平的感觉。
(三) 绩效薪酬的战略导向的实现途径
具体内容如下:
(1) 引导员工建立合理的公平观。建立合理的公平观是企业对员工观念引导的重要方式。首先, 从主观上来说, 是否公平是员工的一种感觉, 无论是自己的或他人的投入和报偿多少的判断都是个人感觉, 而一般人总是对自己的投入估计过高, 对别人的投入估计过低, 所以公平与否与个人的主观判断有关。为了使员工产生公平的感觉, 企业应通过培训、双向沟通等方式对员工的公平心理进行引导, 树立正确的公平观, 并力求以企业战略和企业文化为导向, 在企业内部塑造一种较为一致的公平观。其次, 根据亚当斯的公平理论, 当一者挑选另一者进行比较时, 选择对象的不同也会影响公平的结果, 只有当比较对象是同一组织内部的个体时, 主动比较者才会强烈的感觉到公平或不公平, 因为此时双方对彼此的投入及获得的报酬情况比较清楚, 对组织内部的考核奖惩制度也比较了解, 所以员工在进行比较时, 要引导其选择合适的比较对象, 而不是盲目的进行攀比。
(2) 将特殊的企业文化渗透到绩效薪酬体系。首先, 将特殊的企业文化融入绩效薪酬保证了薪酬体系的不可模仿性, 从而增加了员工与外界薪酬比较的难度, 这就保证了员工与外界的盲目比较, 也有利于员工更加信任企业的绩效薪酬体系, 从而更容易产生公平感, 进而以个人绩效来回报企业的薪酬支付, 使绩效薪酬的意义得以实现;其次, 企业文化的渗透使员工更加接受企业的价值观, 从而更容易产生有利于企业的长期行为, 这些长期行为也就是对企业的有效的绩效回报。总的来说, 企业文化, 尤其是特殊的企业文化的渗透使员工对企业产生信任感和依赖感, 从而更容易感到公平, 这种公平感的存在会使绩效薪酬真正具有了战略导向意义, 而不仅仅停留在支付阶段, 也就真正实现了绩效薪酬的激励作用。
总的来说, 基于员工公平感的绩效薪酬强调员工的公平感是比实际的、真实的公平更加重要的促进员工绩效的手段, 因而在绩效薪酬的实施过程中, 应以员工公平感为核心建立绩效与薪酬之间的战略互动关系, 即无论是绩效评价还是绩效薪酬的支付都要致力于使员工产生公平感, 以此来促进员工对企业进行绩效回报, 从而充分发挥绩效薪酬的激励作用。为了实现以员工公平感为基础的绩效薪酬, 必须保证绩效评价的过程公平, 绩效薪酬的动态公平以及绩效薪酬的战略导向, 以使员工感觉到公平并进而促进绩效。简言之, 既然在绩效薪酬体系中难以保证绝对的公平, 那么基于员工公平感的绩效薪酬不失为对现有绩效薪酬的有效改进。
参考文献
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