公平激励（精选8篇）
公平激励 篇1
组织在建立竞争优势和实现战略目标的过程中, 为了提高员工的工作积极性和创造性, 促使员工认为自己在教育经历、技能水平、工作经验和贡献度等方面的投入与所获得的薪酬福利以及工作成就感、受认同感和职业前景等回报能达到期望水平的平衡, 公平理论的有效应用具有十分重要的作用。
1 公平理论的基本原理
公平理论认为员工会将自己与他人的收入付出比进行比较, 如果认为自己与他人的比率相同, 则感到公平;如果认为两者的比率不同, 则产生不公平感, 即他们会感到自己的收入偏低或偏高。公平理论阐明, 每一个人不仅关心自己在工作中通过努力所得到的绝对薪酬, 而且还关心自己的薪酬与他人之间相对薪酬的比较。
员工如果认为自己的投入与所得回报公平合理, 就会产生积极正面的影响, 日常工作中就能爱岗敬业, 刻苦钻研, 勤奋工作, 乐于奉献;相反, 如果发现自己付出与所得之比相较于其他人不平等尤其是低于他人的收入付出比时, 就可能产生负面消极的影响, 导致员工降低生产效率, 降低产品质量或数量, 同时为了追求外部公平的机会, 缺勤率或自动离职率会上升。因此, 要调动员工的工作积极性, 组织在设计薪酬体系时不仅要实行按劳分配, 还要进行同类型、相似性工作岗位薪酬的相对比较, 另外还要考虑外部市场相似组织的薪酬平均水平, 尽量使薪酬分配制度公平合理, 确保组织能实现既定的战略目标。
2 公平的表现形式
公平理论运用于薪酬管理有三种表现形式:内部公平、外部公平和员工个人公平。
2.1 内部公平
薪酬管理的内部公平指内部一致性, 即决定组织薪酬的依据是工作本身, 这意味着组织内部工作岗位的具体内容或以完成工作所需要的知识和技能要求的程度决定薪酬水平的高低。简言之, 内部公平强调依据工作岗位对组织实现整体战略目标的重要性和贡献率大小来制定薪酬体系。
组织的薪酬体系要保证内部公平, 应考虑三个基本要素:一是考虑完成岗位工作所需要的知识和技能水平的高低, 要求的知识和技能越多, 所得到的薪酬也应越多;二是考虑从事岗位工作时所处的外部客观环境, 外部环境越不利, 工作越艰苦危险, 所得到的薪酬也应越高;三是考虑工作对实现组织战略目标的重要性和贡献度, 工作越重要, 做出的贡献越大, 这种工作得到的薪酬也应越多。然而实际工作中, 很多组织的薪酬结构并不合理, 不利于组织有效实现战略目标。
2.2 外部公平
所谓外部公平, 强调组织之间薪酬水平比较时的相对高低, 关注的是组织在整个外部市场薪酬水平的竞争力。员工不仅会比较组织内部自己与他人的收入情况, 同时也会比较在整个市场中本组织与其他类似组织的收入情况, 以此判断自己的收入是否公平合理。为了保证本组织薪酬水平的外部竞争力, 应确保核心员工的薪酬水平高于其他组织中同岗位员工, 或至少与其他组织能够保持基本一致, 否则就失去了本组织薪酬的外部竞争力, 将难以避免面临人才流失和面临竞争危机。
2.3 员工个人公平
员工个人公平指同一个组织内部从事相同或相似性质岗位工作的员工之间进行薪酬水平的比较, 以此判断是否公平合理。员工个人之间的公平性要求组织中每个员工得到的薪酬应与员工个人的资历条件以及对组织的贡献相一致。内部公平即内部一致性强调工作本身对薪酬高低的决定作用, 而员工个人公平则强调员工个人的资历特征对薪酬水平的影响程度。
3 公平理论对薪酬分配提供的建议
3.1按时间付酬时, 员工如果感觉个人收入超过应得薪酬, 其生产率水平将高于感觉收入公平的员工, 按时间付酬能够促使员工提高产品的质量和数量。
3.2按产量付酬, 员工会为实现薪酬公平而加倍努力, 力求使产品的质量或数量得到提高。然而, 数量的提高却会导致更严重的不公平, 因此, 理想的方法是提高产品的质量而不是数量。
3.3按时间付酬, 对于感觉个人收入低于应得薪酬的员工来说, 将影响员工的工作积极性, 导致员工降低工作努力程度, 减少生产的数量或质量。
3.4按产量付酬, 感觉个人收入低于应得薪酬的员工与感觉收入公平的员工相比, 员工的产量高而质量却低。在按产量付酬时, 对于只求数量不求质量员工的做法, 不给予任何奖励, 才能够产生公平性。
公平理论是员工个人在心理上对自身的工作投入和实际获得的薪酬进行比较, 并对结果是否公平加以判断。这既包括员工自己与组织内外其他相同或相似岗位工作人员之间薪酬水平的横向比较, 同时也包括员工自己现在与过去的纵向比较, 这是多方面、全方位的比较和判断, 组织应尽力创造一个良好的工作环境, 构建一套公平合理的薪酬体系, 有效激励员工的工作积极性。
4 公平理论在人力资源管理中的激励作用
人力资源管理是指运用现代化的科学方法, 对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配, 使人力、物力经常保持最佳比例, 同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 充分发挥员工的主观能动性, 使人尽其才, 事得其人, 人事相宜, 以实现组织的目标。公平理论表明, 提高公平感可以有效增强员工积极性, 从而提高员工的绩效, 提高员工工作满意度和对组织的忠诚度。公平理论可以从以下几方面对人力资源管理产生激励作用。
4.1 建立科学的绩效考评体系
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为, 这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。对组织而言, 绩效就是工作在数量、质量及效率方面完成的情况, 对个人而言, 绩效是上级和同事对自己工作状况的评价。目前, 应用较多的的绩效考评方法是360°评估法, 该考评方法由被考评人员的上级、同事、下级和 (或) 内部客户、外部客户及本人担任考评者, 从四面八方对被考评者进行全方位的评价, 再通过反馈程序, 达到改变行为、提高绩效等目的。
员工的投入主要体现在德、能、勤、绩四个方面, 360°评估法既避免单一评估者的主观片面行为, 又可增强绩效考评的信度和效度。如果员工认考评结果正确、符合实际, 并且考评结果能够与薪酬挂钩, 员工就会产生公平感, 从而提高工作的积极性。
4.2构建公平合理的薪酬体系, 确保分配政策的一贯性、稳定性和可完善性
实际工作中, 没有绝对公平的薪酬体系, 作为组织, 可以采用多种标准综合使用的方法, 力求构建一套适合本组织特征的薪酬体系。对于构建薪酬体系需要考虑的内部公平、外部公平和员工个人公平三种形式, 根据不同岗位的特点和对人员基本资质的要求, 某些岗位需要重点考虑如何保证内部公平, 让员工在相互比较时, 感受到分配公平;某些岗位则需要突出外部公平, 参照同行业标准, 使行业内相同的、可比的岗位具有相似的薪酬;而个别岗位却要求重视员工个人公平, 如能把三者有效结合在一起则是最佳方案。
4.3建立申诉制度和上下级沟通制度
为了使组织能够良性发展, 需要建立一套循环的沟通制度。组织与员工之间的沟通是双向的, 组织对员工有通知或评价可以向下传达, 同时, 员工如果受到了不公平的待遇, 可以采取申诉的方法, 主动向组织反映自己的问题, 寻求一种好的解决办法。为了保证申诉制度的有效使用, 可以通过设立上级领导接待日的方法, 让下属有机会与上级面对面沟通, 下级能够畅所欲言, 发表自己对组织和上级的意见和期望, 这样可以缩小上级与下级的情感距离, 减少误会与隔阂的产生。
4.4 建立正确的公平观, 培育公平文化
公平不是平均主义, 绝对的公平反而是最大的不公平, 任何一项制度都无法让人人满意。组织和个人都应当正确认识公平的涵义, 不要误认为追求公平就是制造平均主义, 要让员工学会合理评价自己的收入付出比, 认识到自己除了获得薪酬福利这些物质收益, 还应该看到组织为自己提供的发展空间、晋升机会及荣誉, 树立正确的公平观, 将客观合理的公平观念融入组织文化和员工的价值观。
5 公平理论在薪酬管理中的具体体现
公平理念只有贯穿整个薪酬体系, 才能构建真正公平的薪酬方案, 作为组织需要关注以下方面。
5.1工作分析和员工绩效考核评价成为员工抽象的“参照者”。员工需要认真对照工作分析中自己的岗位职责指标和实际工作完成情况, 来评价自己的成绩和贡献;作为组织, 在对员工的工作表现进行考评后, 应及时将考评结果反馈给员工本人, 以便其改进工作。同时员工也应参考绩效考核优异员工的工作表现, 取长补短, 激励自己不断进步。
5.2员工在选择参照人时, 一般先就近比较相同岗位且能力相近的人, 然后再进行更广泛的社会比较。实际工作中, 如果将资历和能力都有差异的人员安排在相同或相似的岗位上, 则会产生不公平感。在这种情况下, 能力强的员工觉得付出赶不上回报, 自己才华没有充分发挥;能力差的人感到岗位竞争处于劣势的心理压力而怀有负疚感, 反而影响员工积极性和潜力的发挥。因此组织为了保证公平, 正确的做法应是尽可能把能力相近的人配置在相同的岗位上。
5.3扩大员工收益的内涵以增加公平比值员工的狭义收益包括工资、奖金、福利等实物, 广义则在满足员工基本需求的物质所得以外, 员工个人对职称晋升、工作环境、组织文化、集体荣誉感、学习晋升和职务升迁的机会等精神需求也越来越重视。组织如将精神需求因素融合进员工收益的范畴并加以规范, 可更好更全面的提高员工的公平感和归属感。
5.4机会公平比结果公平和形式公平更重要员工往往从主观的角度进行自我比较, 不同的人对“得到”与“付出”的理解不同, 标准不同, 能接纳的差异程度也不尽相同。想获得绝对公平、人人公平在现实中是不可能的。必须重视机会公平, 机会公平让员工容易接受即使是不太公平的现实, 做到程序合理, 过程、标准和结果公开, 才能真正提高员工的公平感。
5.5营造良好的组织文化和环境氛围一个组织的文化是组织的全体成员在长期的工作中经过不断磨合和探索而逐步形成的, 是组织的精神和灵魂。组织文化的建设要多征求员工意见, 充分体现公开和民主。
公平理论在薪酬管理中具有重要的作用, 其内涵简单明了, 但实际应用非常广泛, 且博大精深。只有在深入研究其内涵的基础上, 灵活运用, 才能充分调动员工的积极性, 发挥员工的潜力, 从而为组织发展贡献更多的力量。
企业股权激励中的公平问题分析 篇2
关键词：股权激励；分配公平；程序公平；互动公平
越来越多的企业将股权激励看做能为提供企业持久动力和竞争力的灵丹妙药，却忽视了在实践操作中面临的种种困难、问题和风险。其中，公平问题是股权激励中最为关键的问题之一。如果企业不能很好地解决公平问题，将带来灾难性的后果。
1 公平的内容
关于公平的内容，学术界存在着不同的观点和看法，形成了多种关于公平维度的理论。Thibaut&Walker;(1975)提出了程序公平理论，形成了分配公平和程序公平的双维度结构；Bies&Moag; (1986)介绍了“互动公平”的概念，提出了分配公平、程序公平和互动公平的三维度构造；Colquitt(2001)的实证研究得出了分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四因素组成。
由于目前大多数学者认可公平的三维度构造，本文运用分配公平、程序公平和互动公平三维度理论对股权激励进行分析。
（1）分配公平。分配公平是指人们对分配结果的公平感受，是基于最终结果的公平。
（2）程序公平。程序公平关注的是决策程序或工具的公平性，关注的焦点从“决策的结果”转到了“决策的方式过程”上，是基于过程的公平。
（3）互动公平。包含人际公平和信息公平两层面。人际公平指在执行程序或决定结果时，上司对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严和是否尊重对方等；信息公平是指在程序执行过程或分配过程中信息的传递和解释。
2 股权激励中的公平问题
企业在推行股权激励计划的过程中也带来了较多的公平问题，这些具体的公平问题存在于公平内容的三个组成部分之中。本文从分配公平、程序公平和互动公平三方面着手，提出并分析了股权激励中存在的具体公平问题。
2.1 分配公平问题
（1）企业高管与核心技术人才、核心业务人员股权分配不公平。企业在股权分配中存在着重视高管而严重轻视核心技术和业务人员的问题。绝大多数企业侧重于对企业高管实施股权激励，基本上没有针对核心专业人才的股权激励安排。虽然也有一部分企业推行更为全面的股权激励计划，但是针对专业人才的股权激励也存在着激励不足，涉及人员少等问题。
（2）管理层内部股权分配不公平问题。一方面，高管团队内部存在分配不公平的问题。具体来讲，就是如何确定高管之间的差异，按照什么标准来确定，也就是如何把握激励水平的内部差异和结构控制的问题。现在大部分企业一般按照职务价值来确定高管人员的股权分配比例，但是这样就会对曾经做出过巨大贡献但现在职务不太高的管理者不公平。另一方面，高管与普通管理者存在分配不公平问题。股权激励计划着重激励高层管理者，忽视了对整个管理层的同步激励，造成了整个管理层的股权分配和收入严重畸形，使中基层管理者产生强烈的不公平感，尤其会使那些具有潜能和天赋成为企业的高管并能对企业未来发展产生重大影响的普通管理者极为不满。
（3）企业高管的收益和风险、责任不平衡问题。作为理性人的企业高管倾向于凭借自身掌握的巨大资源和力量，追求自身利益的最大化，尽量使自己可以获得的收益大于自己承担的风险和责任。于是，在许多企业的股权激励实施中，我们会经常看到企业的高管可以轻而易举的获得高额的回报，而自身却不用承担相应的约束、责任和风险，特别是在上市公司中，股权激励很容易演变成内部管理者获取更多个人利益的一种工具。
（4）忽视其他员工的贡献和努力。这个是时代已经不是仅靠某个人或某几个人的努力就可以使企业取得成功的时代了，企业的发展与成功越来越依靠团队和集体的力量和努力。企业的每一位员工都与企业的生存和发展息息相关，而企业对少数的高管团队和核心人才的股权激励，会使其他对企业的发展做出过努力的员工认为自己的努力被忽略，感到非常不公平。
2.2 程序公平问题
（1）股权激励的决策者与受激励对象重合问题。由于缺乏足够和有效地外部监管，企业股权激励中经常出现受激励对象恰恰是股权激励计划的主要提出者、制定者和决定者的问题。我国大多数企业的股权激励主要是针对董事、监事和企业高管，而这些人员又大多掌握着公司重权，在这种状态下，股权激励就成了“分赃制”或内部自我激励制。
（2）核心技术与业务人员的认定标准和程序混乱。如何界定哪些人属于核心人才，哪些人才应该受到股权激励是一个非常关键的问题。企业之中的技术和业务人员一般比较多，同一岗位上可能会有许多的员工，如何挑选和识别其中的核心人才给予股权奖励，而且使其他的技术和业务人员不会感觉到不公平，这是一个非常复杂的问题。由于技术和业务工作所特有的难以被具体量化的特性以及评价测定手段和方法的落后，技术和业务人员的贡献难以被全面衡量和评估，造成了我国多数企业确定核心和业务人员的标准不统一，程序混乱的问题。
（3）缺乏有效地业绩考核。要发挥股权激励计划的激励约束作用，必须建立完善有效地考核机制，制定合理的业绩指标。2006年我国颁布的《上市公司股权激励管理办法》要求以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。但是，许多公司的股权激励中所设立的业绩指标往往不具有“挑战性”，甚至有借股权激励之名行利益输送之实的嫌疑，企业高管可以非常轻松地完成规定的业绩指标，这就造成了无法对股权激励的对象进行有效地业绩考核。
2.3 互动公平问题
（1）企业高管与股东之间的信息不对称。企业高管对企业未来的规划思路和增长潜力了解之深非他人能比，他们设计的激励方案可能不会将未来的利好预期包含在内，这正是某些高管可以轻易实现授予权益的秘密武器；另一方面企业高管作为股东的代理人实际拥有了整个企业经营的运作权力，投资决策时更倾向于短期内可以获得高收益的项目，但这样的项目往往都是高风险的，从而很可能侵害股东出资人权益，损害公司的长期发展。
（2）企业高管和核心技术与业务人员之间的信息不对称。与核心技术和业务人员相比，企业高管凭借自身的能力、权位以及与大股东的密切关系，可以得到许多的重要信息。在股权激励计划的制定和推行过程中，核心技术与业务人员一般很少获得信息，很少参与计划之中，而企业高管则是其主要推行者，往往导致对企业高管过度激励却忽视核心技术与业务人员的问题。
3 股权激励目的与公平问题
3.1 股权激励目的
目前，管理界对股权激励的目的认识比较一致，笔者将企业股权激励的目的归结如下：第一，通过实行股权激励，使经理层与股东的的利益一致，约束经理层的短期行为，进而降低委托代理风险；第二，激励企业的高管人员、核心技术和业务人员，使其能够积极、自觉地为实现企业目标而努力工作，释放出其专有人力资本的潜在价值；第三，留住企业的高管人员、核心技术和业务人员，股权激励对于稳定“关键员工”的作用比较明显。
另外，股权激励还有一个非常重要的目的：通过公平、公正地实施股权激励计划，可以为企业所有员工树立良好的榜样，使广大员工都看到通过自己的努力获得股权的希望，进而提高广大员工的的公平感、忠诚度和动力。
3.2 公平问题阻碍股权激励目标的实现
企业之所以制定和推行股权激励就是为了实现股权激励的目的，以促进企业的长期、快速、持久和健康的发展壮大。但是，现在企业股权激励中存在的分配公平问题、程序公平问题和互动公平问题将会严重阻碍股权激励目标的实现，通过图（1）公平问题影响股权激励目的实现示意图，我们可以清晰地认识到公平问题对股权激励目标的消极影响。
通过示意图我们可以清晰地看到，股权激励中的不公平问题将会使整个企业产生和弥漫不公和不满的情绪，最终导致企业各阶层人员的普遍工作消极甚至流失，企业士气涣散，企业形象遭到破坏，股东和所有者利益受损的灾难性后果。
4 结论与启示
通过股权激励中公平问题的分析，我们可以发现：“公平”在管理中起着巨大作用，股权激励中的分配公平问题、程序公平问题和互动公平问题都会影响股权激励的效果，公平问题是阻碍企业股权激励目标实现的巨大障碍。
我们还可以获得一些能使我们更好地实施股权激励的启示：首先，推行股权激励过程中，企业必须引入强有力的、独立的外部力量进行全程监管，还要制定出可度量的、富有挑战性的业绩考核指标并坚决有效地实施考核；其次，确定企业的核心和骨干人员时，标准和程序必须统一和规范；再次，也必须考虑到如何留住和激励其他的普通员工和普通管理者，尽可能的保证股权激励计划的公正性和公平性,让他们能够获得所需要的信息并对自己的未来和企业充满信心；最后，在对部分人员进行股权激励的同时，一定要强调和鼓励团队合作，努力在企业内创造出通过集体努力取得成功的氛围.
参考文献
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［5］叶檀.股权激励脱靶［J］.商界（评论），2008，（6）.
薪酬体系设计应注重公平与激励 篇3
关键词：薪酬体系,公平,激励
为做大做强烟草企业, 理顺烟草行业资产管理体制, 提高行业整体竞争力, 促进烟草行业持续健康发展, 依据《国务院办公厅转发发展改革委等部门关于进一步理顺烟草行业资产管理体制深化烟草企业改革意见的通知》 (国办发 (2005) 57号) 精神, 国家烟草专卖局推进卷烟工业企业联合重组。2006年12月, 江苏烟草工业企业完成了省内三家卷烟厂合并重组工作, 重组后的江苏中烟工业公司, 成为一个法人实体下运作的大型企业集团。合并重组后, 徐州卷烟厂作为江苏中烟生产制造工厂, 其法人资格被取消, 企业的组织体系、运作模式、管理机制都发生了根本性转变。为建立一个既能符合江苏中烟工业公司整体发展要求, 又能符合徐州卷烟厂组织、管理模式和激励要求的薪酬管理体系, 徐州卷烟厂围绕为公平与激励进行薪酬体系设计, 充分发挥了薪酬在生产经营中激励作用, 使企业员工所获得薪酬与其贡献成正比, 使岗位之间的晋升或降级有科学的考核依据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来。
一、薪酬体系设计应注重其外部公平与激励
———员工获得的报酬比得上其他公司完成类似工作的员工的报酬。
徐州卷烟厂地处江苏省徐州市, 经调查, 2007年江苏省在岗职工平均工资为27374元;徐州市在岗职工平均工资为23711元, 其中徐州市市区在岗职工平均工资为30652元, 月最低工资标准为700元。徐州卷烟厂属于垄断性企业, 薪酬发放采取年度工资计划制管理, 职工年度收入明显高于徐州市市区平均工资, 具有较强地方竞争优势, 相对地方一些企业员工薪酬水平满意度也较高。但是由于烟草企业相对垄断, 员工更愿意同行业内其他企业, 尤其省内另两家卷烟厂相比, 比较其薪酬水平是否公平, 是否具有竞争力。为保证徐州卷烟厂薪酬体系设计具有较强外部公平和激励性, 在充分调研的基础上, 企业岗位效益工资设计时, 不仅将员工历年来工资增长放入其中, 还将员工的年功工资也纳入其中, 适当加大员工固定工资发放比例, 保证员工工资收入相对稳定, 增强企业的凝聚力和亲和力。使企业内部员工感觉到自己的薪酬水平与外部同类行业的类似职位的薪酬水平相比较为公平。
二、薪酬体系设计应注重其内部公平与激励
———企业内部应依照员工所从事工作的相对价值而支付报酬。
每个企业内部都有许多不同的职位, 每个职位的工作内容、工作环境、所需技能、岗位责任等都是不同的。为体现企业内员工的公平, 就必须通过科学的方法, 分析出不同岗位之间的相对价值以体现薪酬的内部公平性。
徐州卷烟厂实行岗位绩效工资制, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬。岗位绩效工资由岗位工资、绩效工资两个工资单元构成。各个工资单元既有其独立职能, 又相互联系, 互为补充, 发挥整体效能。
岗位工资, 体现了岗位工作责任、岗位工作技能、岗位工作强度、岗位工作环境等劳动差别的工资单元, 是岗位绩效工资制的主体部分。按岗位工作性质, 将企业所有岗位分为管理、专业技术、生产操作、业务、服务岗位五个序列。每个序列根据工作性质、岗位责任、工作量、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分不同的岗级。
实行绩效工资制度, 实现了员工的报酬与业绩相挂钩, 从而体现企业内部公平性。徐州卷烟厂绩效考核体系设计时, 尽可能改变那些流于形式走过程的“考核”, 各项考核指标应可能量化、易操作, 避免人为主观因素, 让员工的能力和业绩在考核中得到体现, 依据业绩来提升工资, 用事实说话。考核中对不同类别岗位要实施相应其工作特点的考核办法, 比如高级管理人员实施年薪制, 年度考核;一般管理人员实施月度、季度与年度考核相结合的办法。此外, 关键岗位的单项奖励可以根据项目或工作的完成情况直接挂钩。
徐州卷烟厂以岗位绩效为核心的薪酬体系设计, 以员工岗位价值及在岗位上的贡献为基本依据, 依靠科学的岗位价值评价工具, 对各岗位的价值和绩效进行客观公正的评价, 将薪酬与岗位和绩效密切结合, 依 (下转第139页) (上接第142页) 据考核结果和岗位价值的变化进行薪酬调整, 给员工相应的报酬。通过建立在岗位价值基础上的薪酬结构, 增强薪酬调整的科学性和灵活性, 强化薪酬的激励机制, 使企业的薪酬体系设计更加符合企业发展的需要。
三、薪酬体系设计应注重个人公平与激励
———企业根据在既定岗位上工作的个人贡献大小的评价而支付薪酬。
按贡献分配的企业内部分配制度是人力资本价值和知识在企业或经济增长中贡献的认可, 也充分体现了我国目前实行的“按劳分配、效率优先”这一分配大原则。徐州卷烟厂薪酬设计注重拓宽员工晋升通道, 企业在专业管理、专业技术、生产操作等岗位设置了高级职称、中级职称、技师、一 (二) 科员职务岗位, 员工除了职务晋升外, 还通过上述岗位职务竞聘, 实现自我发展, 拓宽了员工职业生涯的晋升通道。此外, 企业员工还可以通过年终综合测评正常晋升工资, 对已获得专业技术职称和专业技能资格证书的员工发放技术岗位津贴, 促进员工加强学习, 提高业务技能。
公平激励 篇4
随着社会的进步, 不论是行业间还是企业间的竞争, 都已经抛弃了最初的成本竞争模式, 现在的竞争逐渐转向管理竞争、技术竞争等, 而团队管理理论在市场竞争中发挥的作用越来越明显, 并且竞争不再是以往个体间的技能竞争, 而是整个团队的整合力和协作力的竞争, 因此, 如何提高团队的合作效率, 已经成为了企业生存与发展的关键。但是, 由于团队是一个整体, 不在是单个人, 从而使对团队的管理有一定的难度。传统团队管理论认为, 由于在团队生产中信息的严重不对称, 使得团队员工常常缺乏对团队目标的承诺, 从而造成努力程度不足, 使得团队目标难以实现;其次, 由于团队制度的不健全, 加上团队员工的努力水平不可观测, 导致搭便车现象的存在, 破坏了团队合作, 损害了团队整体利益和其他员工个人利益。如霍姆斯特姆 (Holmstrom, 1982) [1]指出预算不平衡的团队惩罚和团队奖励激励合约能够在风险中性和确定性生产条件下解决搭便车问题。雷宏振、李垣和廖貅武[2]提出通过建立一种包括团队成员知识共享与创造并参与收益分享的知识性合约, 可以有效解决自我激励的难题, 从而提高团队生产力等等。但是, 上述研究对于团队成员内部收益的横向比较如何影响团队整体业绩却缺乏关注, 显而易见, 研究团队成员内部收益这一至关重要的变量的横向比较如何影响团队业绩是十分重要和必要的, 近年发展起来的行为经济学公平偏好理论为这种研究思路提供了可能。
在行为经济学理论中一个重要方面就是公平偏好理论, 行为经济学认为:人的公平偏好是普遍、客观存在的, 并且人的公平偏好能够影响人的行为[3]。因此, 员工的公平偏好是不容忽视的重要因素。在公平偏好理论的研究上, 主要以Fehr和Schmidt[4]的“收入差距厌恶”模型为代表 (简称F-S模型) , 他们认为人不仅仅是纯粹自利的, 而且关注自己与其他人的收益差距, 这些人既厌恶别人的收入高于自己 (即嫉妒偏好) , 也厌恶别人的收入低于自己 (即同情偏好) , 但是也有一些人具有喜欢别人的收入低于自己的偏好 (即自豪偏好) 。由于该理论模型能够解释许多博弈实验和许多社会经济现象, 而基于人的纯粹自利偏好的假说却无法给出合理的解释, 同时该模型具有易操作性, 越来越受到人们的重视。许多学者开始把该理论模型引入到激励理论的研究之中, 但是, 国内以公平偏好理论尤其是F-S理论模型为基础对团队激励问题进行深入研究的却很少。
本文就是将Fehr和Schmidt的公平偏好理论模型引入到团队激励问题的研究之中, 分析能否通过员工内在的公平偏好, 寻找到合适的措施来激励员工, 促进团队的合作, 从而影响团队整体业绩。
2 建立模型
本文假设团队员工是具有公平偏好的, 即在关注自身收入的同时也会关注其他人的收入。为了便于论述, 同时为了必要的数学简化, 不失一般性地做出了如下假设:
假设1:博弈关系中只有两个同质的且具有公平偏好的团队员工A和团队员工B, 工资制度为分享制, 并且团队员工都是风险中性的。
假设2:团队员工A和B为企业付出各种形式的努力 (包括体力劳动、脑力劳动、知识共享等) 进行工作, 努力程度的大小决定了努力成本的大小。
假设3:企业员工付出努力得到产出, 产出的单价等于1。
假设4:企业员工判断收益分配是否公平的标准是两人之间的净收益。
应用Axtell, Robert在《The Emergence of Firms in a Populationof Agents》一文中的设定来分析团队激励效应【5】, 根据文中假设, 团队的总努力水平是各团队成员努力水平的累加, 每个团队成员可自主决定努力水平。用公式表示为:
其中, ei∈[0, 1], 表示团队中每一个团队成员的努力水平, i∈{1, 2}, E∈[0, N];同时根据上述文中假设, 设团队产出期望函数为:
其中, a≥0, b≥0且a+b>0, b表示团队成员间的协同系数 (当b为0时, 说明团队成员之间无协同作用) ;设二人工作努力的成本分别为:
假设工资制度为分享制, β (0<β<1) 为分享系数 (即报酬激励系数) , 固定工资为m。
因此, 由以上可以得出团队成员A和B的预期净收入分别为:
由于团队员工A和B具有公平偏好, 他们的实际净收入分别为:
其中, k1≥0, k3≥0对应团队员工的嫉妒偏好, k2≥0, k4≥0对应团队员工的自豪偏好。为了简化运算, 假设k1=k2=kA≥0, k3=k4=kB≥0, 即这两种不公平产生的边际效用相等, 这里kA, kB统称为公平偏好系数, 表示团队员工的公平偏好程度。所以, 团队员工的实际净收入分别为:
鉴于现实中员工关注对方高收益比低收益更普遍, 因此在本文中, 对于T1只讨论t2≥t1, T2只讨论t1≥t2的一种情况;由于团队员工A和B具有同质性, 所以令kA=kB=k, 实际净收入分别为:
由于团队员工都希望自己的利益最大化, 所以有:
3 模型求解
在工作中, 团队员工都期望付出劳动的同时, 获取最大的利益, 所以, 令式 (10) 中团队员工A和B的期望效用分别对e1和e2的导数为0, 有:
由式 (11) , (12) 得:
式 (13) 表明, 如果不考虑其他影响因素, 团队成员A的努力水平将随着公平偏好程度的增大而减小, 可以解释为具有公平偏好的团队员工, 如果在工作强度和工作量基本相同的情况下, 团队员工A的收入与团队员工B的收入差距很大, 会使员工心理上产生不公平感, 收入差距越大, 不公平感越强, 从而影响员工的工作积极性。即具有公平偏好 (包括嫉妒偏好和自豪偏好) 的团队员工A, 当自己的收益低于团队员工B时产生嫉妒心理, 此时团队员工A具有嫉妒偏好, 产生嫉妒负效用, 可能以后选择不再像以前那样努力工作, 影响了团队员工A的努力水平;当团队员工A的收益高于团队员工B时产生自豪心理, 此时团队员工A具有自豪偏好, 产生自豪正效用, 可能以后会比以前更加努力工作, 争取获得更高的工资。总之, 员工的种种行为, 最终影响了团队的合作, 不利于团队的整体利益。
4 结束语
本文将行为经济学中的公平偏好理论引入到现有的模型中, 研究员工在关注自身收入的同时也关注其他人收入情况的问题。结果表明员工对收入的公平偏好是一个不容忽视的重要因素, 团队内部成员收益公平性比较能够通过影响团队合作机制, 从而影响团队整体业绩, 这在一定程度上弥补了传统团队管理理论只关注团队整体业绩设计激励机制所存在的不足。在团队管理中, 必须采取一定的措施, 使员工的收入尽可能的公平, 不至于影响团队合作。
摘要：为了研究团队成员具有公平性偏好行为下如何影响团队整体业绩, 在传统团队模型基础上, 吸收公平偏好理论合理内核, 建构含公平偏好的团队管理激励新模型, 结果显示:团队内部成员收益公平性较能影响团队合作机制, 从而影响团队整体业绩, 这在一定程度上弥补了传统团队管理理论只关注团队整体业绩设计激励机制所存在的不足。
关键词：公平偏好,团队合作,激励机制
参考文献
[1]B Holmstrom.Moral Hazard in Team[J].Bell Journal of Economics, 1982, 13 (2) :324-340.
[2]雷宏振, 李垣, 廖貅武.激励扭曲与基于知识合约的团队生产力[J].中国工业经济, 2005 (6) :98-104.
[3]李训.基于公平偏好理论的知识型团队合作研究[J].科学学与科学技术管理, 2007 (7) :182-186.
[4]E Fehr, K Schmidt.A Theory of Fairness, Competition and Cooperation.[J].Quarterly Journal of Economics, 1999, 114 (3) :817-868.
公平激励 篇5
近年来, 在对一些高科技企业或企业内研发部门激励机制考察中, 一家中型金融软件公司的现象引起笔者注意。该企业2003 年成立, 当时拥有23 名研发人员。前几年, 研发人员干劲十足, 公司发展很快, 员工扩展为86名, 收入也随之增高。但是近两年, 员工没有了当初创业的激情, 努力大不如前, 企业效益开始下降。公司经理分析说, 最初几年, 公司创业阶段的研发人员像一个大家庭, 有福同享有难同当, 大家尽力发挥所特长、贡献才智。但随着收入的增多, 反而偷懒的越来越多。另外, 两个他十分中意的新人提出辞职, 给公司带来损失, 让他倍觉可惜。其间, 公司也尝试让研发人员加入公司持股计划, 希以提高他们的工作士气, 但效果不佳。公司经理感到疑惑:薪酬待遇越来越高, 员工们不适应该越干越有劲儿吗?为什么反不如从前?
类似企业, 特别是咨询、IT等高知识企业, 经营前景较好, 但普遍存在激励手段匮乏、员工跳槽频繁、管理成本上升等问题, 传统激励模式难以达到良好的激励效果。企业面临与上述软件公司相同的疑惑:薪酬福利高员工就一定有激情吗?知识型员工激励问题已成为国内外学者研究热点。
如何激励知识型员工?我国学者从不同视角进行了研究:林阿妙 (2010) 从双因素理论角度, 对知识型员工激励进行研究认为, 对知识型员工的激励应注重外在激励和内在激励相结合[4]。孙国学 (2010) 从期望理论角度指出, 最大限度激发企业技术研发人员内在潜能, 应设立合理的激励目标, 采取有效措施提高目标期望值, 充分调动知识型员工积极性和创造性, 提高科技创新能力[5]。淦未宇 (2011) 从社会偏好角度, 提出企业应该强化对知识型员工的合作、认同、信任等社会偏好方面的激励[6]。郝冬梅 (2013) 从心理契约理论角度, 提出针对如何有效激励虚拟人力资源管理中的知识型员工, 构建以报酬、事业和情感相结合的激励模型及激励措施[7]。
通过对上述文献分析, 笔者发现应用公平理论对知识型员工激励的研究较少。而在对案例中的金融软件公司进一步考察发现, 正是公司不太重视公平:招聘时往往通过面试时的表现, 较主观进行筛选, 没有针对员工背景性格等, 认真考量。一位较自信的员工说:“我1985 毕业, 刚进来时发现, 与我干同一职位的员工毕业于普通三本院校, 我期待领导给我更多重视, 但并没有, 心里很不舒服。”安排进修及培训也较随意。一般是经理决定, 对员工不多做解释。一个曾经出国参加过培训的员工说:“本来出国是件高兴的事, 但在其他员工面前我不敢太声张。我认为领导应该公布选拔标准。”还有一个部门的员工抱怨:“为什么其他部门可以按时下班, 我们却需要加班。工资都一样, 难道只是因为我们团队经理是从微软美国总部调过来的, 习惯于加班吗?”
由此可见, 知识型员工个人素质较高、自我意识、自尊心较强, 对企业公平非常看重。他们会通过比较自己和别的员工, 来判断是否公平。不只是薪酬的公平, 还包括自己和别的员工的能力水平、工作投入、所获得的机会等各方面是否公平。因此, 应用公平理论对知识型员工的激励进行分析非常重要。
此外, 本文还试图从人力资本投资视角进行公平分析。因为知识型员工比普通员工更重视自身价值的提高。这一点从对知识型员工激励因素的实证研究中可以看出。美国学者玛汉·坦姆仆 (1989) 在异乡一项研究中指出, 对知识型员工起激励作用的因素“个体成长”排第一位 (33.74%) [1];张望军和彭剑锋 (2001) 在对中国高科技企业实证研究时得出“个人成长与发展”排名第二 (23.91%) 仅次于“薪酬”[2]。这些都说明知识型员工对提高自身价值的重视程度远高于普通员工, 他们参加工作更看重这份工作能否提高自己的能力, 增加自己的人力资本含量。本文认为, 在人力资本投资视角下研究公平对知识型员工的激励, 更有利于站在员工的角度理解其需求, 更有利于企业从资本投资角度进行公平的量化分析, 也更契合知识型员工自身特点。
因此, 本文根据知识型员工特点, 基于公平理论和人力资本投资理论, 构建数学模型, 分析人力资本投资中的不公平因素对知识型员工的效用的影响, 以期丰富知识型员工的激励理论, 对企业人力资源管理提供有益的启示。
二、模型建立与分析
1.理论基础
(1) 知识型员工理论。知识型员工的定义没有统一的共识, 一般是指主要从事思维活动的职业脑力劳动者。他们拥有知识资本和知识创新能力, 利用知识进行创造性工作, 为组织带来巨大的知识资本增值。屈静晓 (2013) 指出, 我国知识型员工具有以下特点:掌握一定的专业知识和技能, 具有较强的学习创造能力和较高的个人素质;具有明显的独立自主意识和自我管理倾向;渴望挑战, 拥有强烈的自我实现需求等[14]。
基于知识型员工的特点, 对知识型员工的激励不能仅以金钱刺激为主, 更应注重他们的个体发展、工作自主和业务成就。国内外学者对此进行了大量实证研究。美国学者玛汉·坦姆仆 (1989) 经过实证研究得出, 知识型员工的主要激励因素排名前5 位的依次为:个体成长 (33.74%) 、工作自主 (30.51%) 、业务成就 (28.69%) 、金钱财富 (7.07%) [1];张望军和彭剑锋 (2001) 经过实证研究得出我国高技术企业知识型员工的主要激励因素前5位排名依次为:工资报酬与奖励 (31.88%) 、个人成长与发展 (23.91%) 、有挑战性的工作 (10.14%) 、公司的前途 (7.97%) 、有保障而稳定的工作 (6.52%) 等[2];张术霞 (2011) 以东莞市5 家电子材料有限公司的知识型员工为研究分析对象, 得出知识型员工最重要的五项激励因素为:薪酬福利 (27.10%) 、能力发挥 (18.80%) 、公司前景 (12.90%) 、工作保障 (10.50%) 和领导素质 (7.10%) [3]。
(2) 人力资本投资理论。关于人力资本投资的概念, 贝克尔在《人力资本》一书中描述道:“这一学科研究的是通过增加人的资源而影响未来的货币和物质收入的各种活动。这种活动就叫人力资本投资。”即凡是有利于形成与改善劳动力素质结构、提高人力资本利用效率的费用与行为都可以认为是人力资本投资范畴[16]。关于人力资本的投资形式, 根据舒尔茨等人的概括分析, 至少包含以下几个方面:保健投资、教育投资、职业培训、人力迁移投资、信息投资[15], 此外还包括感情投资[16]等。
(3) 公平理论。中国古来就有“不患寡而患不均”的说法。在现在, 无论心理学还是经济学都承认人的公平偏好是普遍存在的, 并且影响人的行为。企业中的公平对员工工作积极性的影响毋庸置疑。Rabin (1993) 指出, 人们会报答那些公平对待他们的人, 会惩罚那些伤害他们的人[8]。 Agell and Lundborg (1995) [9], Clark and Oswald (1996) [10], and Bewley (1998) [11]强调了相对报酬的重要性, 指出相对收入对员工整体工作满意度有十分显著地影响。
1956 年, 美国心理学家Adams首先提出公平理论, 研究报酬公平性对员工劳动积极性的影响, 认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉, 人们会自觉不自觉地把自己获得的报酬和投入的比率与他人的报酬和投入的比率进行比较, 即 (O/I) A↔ (O/I) B两者进行比较, 如果不相等时往往感到紧张, 会采取各种办法消除这种紧张。
近年来, Fehr和Schmidt (1999) [12]的公平理论定量分析模型受到人们的重视。他认为, 人并不是像标准经济学假设的那样纯粹自利, 人在关注自己的收益同时, 也关注自己与其他人的收益差距, 进而提出理论模型:Ui (x) =xi - α i max{ xj -xi, 0 }-β i max{xi- xj, 0 }, i≠j (αi≥βi, 0≤βi<1) (x代表收入) 。认为不公平带来的效用减少由两部分组成:一是别人收入比自己收入高的嫉妒心理带来的效用减少;二是自己收入高过别人收入的歉疚心理带来的效用减少。这里歉疚心理的效用减少是存在的, 但数值较小, 小于嫉妒心理带来的效用减少。如同文章开头的案例, 出国员工对自己得到参加培训的机会不敢在别的员工面前太声张, 是因为存在歉疚心理。
根据上述理论研究, 本文认为对知识型员工起激励作用的因素最重要的有:薪酬、能力发挥和发展前景。从人力资本投资角度看, 这些激励因素都对应企业对员工的人力资本投资 (详见表1) , 正是这些人力资本投资的公平有效地激励着知识型员工, 带来知识型员工效用的增加。它们的不公平也必定会带来知识型员工效用的减少。
综上所述, 针对知识型员工素质较高、自我实现意识较强等特点, 应用公平理论对其激励进行研究非常重要, 而从人力资本投资角度进行公平理论的探讨, 又进一步契合了知识型员工自我增值、自我实现的这种特质, 使研究更量化和直观。这些理论基础为本文进一步的模型讨论提供了重要依据。
2.模型的建立与分析
结合以上讨论, 借鉴Adams (1956) 、Fehr和Schmidt (1999) 的公平理论模型, 建立人力资本投资视角下的公平理论模型。
模型建立。首先进行如下假设:
①知识型员工总是通过可以量化的人力资本投资指标来比较;②知识型员工公平偏好中, 比起自己的利益最大化更注重公平 (αi≥βi, 0≤βi<1) ;
企业的不公平给知识型员工 (i) 带来效用的减少, 如表2所示:
说明:①借鉴Adams (1956) 公平理论模型, 从人力资本投资视角, 知识型员工把企业对自己的人力资本投资和自己对自己的人力资本投资之间的比值同其他员工进行比较, 判断是否公平: () i- () j (i表示自身j表示其他员工, i≠j)
值为0 表示公平, 值不为0 表示存在不公平。
其中ω1+ω2+ω3=1, ω4+ω5+ω6=1, ωi>0 (i=1, 2, …, 6) 。ωi是各个因素在企业对员工人力资本投资和员工对自身人力资本投资中分别所占的权数, 不同企业可根据不同特点调节。
②借鉴Fehr和Schmidt (1999) 的公平理论模型, 知识型员工综合考虑各种人力资本投资的公平程度:不公平带来的总效用减少可以表示为,
其中ω1+ω2+ω3=1, ω4+ω5+ω6=1, ωi>0 (i=1, 2, …, 6) 。ωi是各个因素在企业对员工人力资本投资和员工对自身人力资本投资中分别所占的权数, 不同企业可根据不同特点调节。
③表2 第三列表示:其他条件基本相同情况下, 员工会分别比较每种因素和别的员工相同程度判断是否公平。如同一岗位同一薪酬的员工相互之间会通过比较毕业的学校档次判断是否公平。
(2) 模型分析。①知识型员工关心的公平不仅局限于薪酬, 还包括表2所列的其他方面。比如, 在这个职位上自己的能力是不是和别人一样充分发挥 (企业的人力迁移投资公平) , 自己的能力是不是能公平得到提高发展 (企业的培训投资公平) , 自己对自己的人力资本投资和别人的工作时间长短、学历、工作经验比较等。例如, 劳动时间比别的员工长 (被要求加班) ;学历较高、出身名校、工作经验多的员工和学历较低、出身一般学校、工作经验少的员工从事一样工作得到一样赏识;别的员工被安排的工作充分展示了才能, 自己从事的工作没有挑战性或没有机会展示自己;别的员工有更多机会培训进修, 增加人力资本, 而自己的机会很少。这些都会使知识型员工感到不公平, 产生负面情绪。
正如文章开头所讲的案例, 公司处于创业阶段, 招聘的员工基本处在同一水平, 在同一起跑点为企业发展共同努力, 大家像一个大家庭, 感受到企业的氛围是公平的。但随着企业的扩大, 暴露出对公平不够重视的一些问题。员工抱怨学历不公平或工作时间不平等, 甚至有的员工因为自己比别的员工多得到了出国进修机会而感到不自在。这些都会在潜移默化中, 使员工工作态度发生微妙变化, 进而影响工作效率。因此, 企业应针对上述问题, 注意保持公平。
②知识型员工发现不公平, 效用会降低。心理产生的不平衡会用各种方法消除。比如, 减少隐性工作投入, 工作中偷懒、消极怠工、工作质量下降、甚至辞职等。这些损失雇主很难控制, 也很难对其进行惩罚;而如果员工认为企业有非常公平的环境, 个人素质较高的知识型员工会提高劳动率, 甚至主动提高对自身人力资本的投资, 作为对这种公平的回报, 鼓励企业继续保持公平。综上分析, 对知识型员工尽量维持企业公平形象尤为重要。
③ωi是各因素在人力资本投资中所占权数, 不同企业可根据不同特点调节。知识型员工会综合考虑各种因素, 看自己是否得到公平对待。但每个知识型员工对每个因素的看重程度不同, 进而对公平的判断不同。一个部门甚至一个企业招聘的知识型员工一般具有相似特点, 比如, 研究院员工一般都具有较高学历, 薪酬较稳定, 他们对薪酬公平看重程度相对较小, 而对是否有进修机会较为敏感。
三、管理启示
以上模型研究发现, 高薪酬、好福利并不是激励的唯一法宝。对于知识型企业公平尤为重要, 营造企业的公平氛围, 有利于知识型员工的士气增加。要解决篇首案例中软件公司和一些知识型企业出现的员工激励困惑, 企业应从以下方面注意保持公平:
一是招聘和岗位安排上应保持公平, 增加企业对员工的人力迁移投资, 努力提高每个员工的适岗程度。招聘中应对知识型员工的人力资本含量进行全面了解, 不只是员工的学历、工作经验, 还包括性格、兴趣爱好、员工自己对自己的定位等, 安排岗位应尽量保持匹配, 人尽其才;同级别岗位安排的人员应保持能力相似, 即人力资本含量相似。例如, 学历相似, 包括学历档次和学校档次, 尽量不要有大差别;安排岗位时, 告知其岗位的前景和晋升模式, 使知识型员工感到岗位的发展公平透明, 可以使他们明确自己的努力方向, 增加工作成就感, 甚至主动提高自己的人力资本含量。
二是员工培训、进修机会应保持公平, 增加企业对员工职业培训投资。不仅要在上岗前向知识型员工明确本职位可能有的培训进修机会, 使员工感受到公平透明, 还应该在入职后尽可能多地增加培训或进修机会, 让每个知识型员工都有机会参与, 即使名额有限, 也应采取公平选拔方法。比如, 考试等定量手段。
三是在绩效考核和薪酬制定上保持公平。公示绩效考核方法、薪酬制定方法, 让员工拥有对这些方法进行改进的权利。做到程序公平透明, 让知识型员工感到自己的绩效考核和薪酬制定有理有据、有法可依。
四是上级领导、人力资源管理部门等管理者对待员工应注重公平, 使管理者对员工的感情投资保持公平。管理者对待员工的态度或关怀程度应一视同仁, 不要让员工感觉有差异, 即使有差异也要明确理由;并且不能没有根据地做出任何决策, 包括对员工有利或不利的决策, 都应该向员工解释清楚缘由。
公平激励 篇6
企业在获取竞争优势和实现发展战略目标时, 需要依靠内部员工的人才优势。因此, 企业应了解公平激励对员工的影响, 分析新老员工公平激励的差异性, 将公平的三维度——分配公平、程序公平、互动公平, 与不同情境的员工——新老员工、基层管理、中高层管理员工的激励相结合, 建立与之相匹配的员工激励机制。
公平理论对员工激励的启示
美国心理学家Adams于1967年提出的公平理论, 把激励过程与社会比较直接联系在一起, 侧重研究组织中工作报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响, 从而产生激励意义。而之后发展的程序公平、互动公平反映出员工对公平及其相关的感知, 所以对员工激励也能起到一定的作用。由此, 从公平激励的内容和公平激励对员工的影响, 应从两个方面探讨。
1. 员工公平激励的内容
(1) 分配公平。亚当斯 (1965) 的公平理论认为, 人们的工作积极性既与个人所得到的实际报酬的数量有关, 而且与人们认为所得的报酬分配是否公平也有密切关系, 也就是分配公平 (distributive justice) 的定义。人们的公平感将直接影响到他们的工作动机和行为。而后, 组织怎样管理薪酬方案和如何解决组织中的不满情绪等问题, 促使学者开始关心组织决策过程的公平问题, 即应如何制定组织决策以保证公平性。
(2) 程序公平。由于分配公平只涉及了结果, 而未将过程考虑在内, 这对公平而言, 是不全面的, 而且企业管理者较难以将分配公平展现给员工, 使其感知到公平性。所以, 在公平理论的基础上, 1975年Thibaut和Walker把过程管制看作程序公平, 提出程序公平 (procedural justice) 是人们感受到的报酬制定过程的公平。
(3) 互动公平。随着对企业内部员工的进一步关注, 从对公平本身及其过程 (分配公平和程序公平) 的测量逐渐转移到员工对于公平的整体感知的测量。由此, Bies和Moag于1986年开始研究分配结果实施时人际互动对公平感的影响, 称为“互动公平 (interactional justice) 。随后Greenberg将互动公平分为两种形式:“人际公平” (interpersonal justice) 和“信息公平” (informational justice) 。
2.公平激励对员工的影响
Adams于1965年提出的公平理论, 是研究人的动机和知觉关系的一种激励理论。该理论认为, 公平是激励的动力, 分配合理性常是激发人在组织中工作动机的因素和动力。
(1) 分配公平对员工激励的影响。学者俞文钊认为:在分配公平维度上, 分配公平将会使员工感受到自己所付出的和得到的报酬是相一致的, 而且和别人比, 在某种水平上, 具有一致性;反之, 不公平会引起个体以及个体之间的紧张焦虑。由于紧张焦虑是不愉快的体验, 因而人们会力图将其减弱到可以容忍的水平, 个体可能会采取下列几种行为:个体可以通过增加或减少投入以达到其所认为的水平公平;个体可以通过改变其产出以恢复公平感;个体可以对自己的投入和产出进行心理曲解;个体可以离职或要求调到其他部门工作, 以此希望恢复心理平衡。笔者认为, 在分配公平上, 员工的敏感程度很高, 若企业没有满足员工对于分配公平的需要, 则会引起员工的抱怨和做出损害企业内部效率的事情。所以这是企业应做到的最基础的公平。
(2) 程序公平对员工激励的影响。在程序公平维度上, 程序公平是研究决策过程形成的影响。员工不仅关注最终的分配结果, 更关注的是分配期间的过程, 在确定过程公平之后, 就算员工认为分配公平是不够合理的, 也会较为从容地接受, 也就不容易引起情绪上的较大变化。进一步说, 个体尽管不能够直接控制决策的过程, 但却在得知决策过程之后会产生一定的反应。而这反应也就是员工对企业公平程度的感知。即使最终的决策成果对于员工有不利因素存在, 但得知公平的程序仍然会使个体感受到了他的利益受到了保护。学者张利增的研究结果表明:不论薪酬的决定程序如何, 人们总是把高薪酬水平看成是公平的, 只有运用了公平的程序才会使人把低水平的薪酬也看成是公平的。而且员工们对于程序公平性的判断也与他们对于管理层的信任度、自己的离职意向、对上司的评价、员工偷窃以及满意度相关。在组织背景下, 相互作用公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门间的协调。如果员工认为组织在进行决策时做到程序公平, 则会使得员工会形成一种意识:组织对自身的付出是给予一定程度的尊重。这种尊重则体现在程序公平上, 如加薪、升职。张利增的研究结果还表明, 员工对于加薪的反应主要取决于其对于加薪程序公平与否的认知判断:如果员工们认为加薪程序是公平的, 那么员工们对于这次加薪会更满意, 即员工对于加薪的满意度主要取决于其对程序公平的认知判断而非其金额的大小。通过对企业程序公平的感知的提升, 会带动员工对于企业的满意度提升。而员工对于企业的满意度是提高工作积极性和增加对企业奉献的内部驱动力, 从而以更好的状态提高工作绩效。
(3) 互动公平对员工激励的影响。学者王重鸣认为:在组织管理中, 人们在相互的人际社会交往和信息沟通中体验到的公平性是相互作用式公平。在组织背景下, 相互作用公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门间的协调在互动公平维度上, 又分为信息公平和人际公平。在互动公平上, 特别是决策者和执行者在进行政策传达时, 对于员工的双向沟通显得特别重要。在传达的过程中, 不仅要全面清晰地将政策所包含的全部信息都传达到位 (也就是既要将信息发出也要保证信息能够被接受与理解) , 而且还要充分尊重员工及其想法, 当员工提出疑惑时要进行耐心细致的解答与解释。管理人员的真诚、礼貌、平等地与员工交往, 对提高员工的情感承诺与周边绩效具有重要影响。在管理者能够做到互动公平时, 员工会感受到被尊重, 从而能够更好地理解与落实企业的政策。更进一步, 若是企业能够赋予员工参与决策过程的权力, 让员工参与到其中, 则能够更好地提升互动公平。这样, 员工的激励性通过自重感的实现也就会更高。
新老员工公平激励的差异性分析
企业需要采取更具针对性的激励机制才能充分发挥员工作用, 而公平理论的三个维度对不同类型员工所形成的影响是不一样的, 所以需要对员工类型和公平维度进行匹配, 从而制定相应的差别性激励机制。
笔者将员工类型划分为新员工和老员工。新老员工的界定是依据员工在进入企业后是否完成社会化的过程, 也就是能否接受企业文化, 融入自身所在部门, 与其他部门的人协调好工作等各个方面指标来进行划分的。新员工指的是刚入企业不久, 对企业各方面制度文化等都不熟悉, 对于同一部门及其他部门的事务与人员协调合作欠缺的员工;老员工指的是对于企业各方面很熟悉, 并且对自己做的较好之处与不足之处有较充分认识, 能够和本部门及其他部门的人员进行较为熟悉的协调合作的员工。由于职位在企业中的区分明显, 而且其对于公平的感知有较大影响, 故又将老员工根据职务大小细分为中高层管理人员和基层管理人员。两者主要区别在于中高层管理人员为企业决策的主要制定者, 与企业内部员工交流较少, 与企业外部利益相关者交流较多;基层管理者为企业决策的主要执行者与监督者, 与企业内部员工交流较多, 相当于企业沟通中高层和基层员工的桥梁。
国外学者提出的公平的三个维度分别对应着不同的适用情景与员工, 对于组织中的新员工和老员工而言, 公平的三个维度的影响存在较大差异。
1. 新员工公平激励的特点分析
新员工作为企业的新加入者, 一般较为年轻, 把握企业动态信息的敏感度更高, 期望从各个方面了解相关信息以尽快适应工作, 获得的新信息量较大, 但由于其工作不久, 对企业核心分配理念和制度了解不够深入, 自身对企业的价值不够了解, 因而对企业没有较为全面的认识, 所以在刚进入企业的时候不会过于计较薪酬, 而是更看重自身的发展与职业晋升空间, 而且把主要精力放在了业务技能的掌握和合作关系的建立上, 对于分配结果, 只按制度索取其规定所得部分, 较少与个人工作量或贡献程度进行比较, 对分配结果的感受较为公平。加之对于行业内以及企业内的同事的工资水平并不是十分熟悉, 所以在相对薪酬的合理性方面并没有很明确的概念。根据以上分析得出的结论就是, 新员工的分配公平和程序公平相对较高, 所以这两个维度对其影响较低。
而关于信息公平与人际公平, 由于新员工从业时间不长, 这两个维度公平较低, 新员工多为年轻人, 他们把更多的经历放在婚恋、成家、生子等问题上, 获得的分配信息量相对于生活中的各类信息获取量而言相对较少, 所以感受到的信息公平较低。
所以笔者认为, 新员工组织公平感还是较高的。在分配公平上, 新员工的分配公平较高, 一方面是由于新员工对自身的认识还不清晰;另一方面, 也是相对于发展而言, 并没有那么关注分配。在程序公平上, 刚入职或入职不久的员工对于所得薪酬并不是非常在意, 更加关注自己的成长与今后的发展, 所以程序公平较高;但信息公平与人际公平较低, 因为新员工多为一线工人, 较少有机会接触到除基层领导之外的其他领导层, 也很少有机会与领导交流沟通, 特别是中高层管理者, 而且平时对于企业的关注也不多。
2. 老员工公平激励的特点分析
由于老员工大部分是企业的资深员工, 经验丰富, 一直遵循着按部就班的工作程序和从业环境, 因而捕捉信息的敏感度降低。但另一方面, 由于熟知企业分类分配规则, 对不合理之处有清晰的认识, 会积累不满情绪, 容易产生不公平感。但又有一定的职务和相对比较可观的薪酬, 通过所在职位获得的信息和薪酬增加获得的信息比较丰富, 公平感受较高。
对老员工而言, 总体来说由于基层和中层管理者居多, 程序公平和分配公平较低, 而信息公平和人际公平较高。30~40岁的员工程序公平显著低于30岁以下的员工。公平理论中的程序公平出现了显著差异, 低工龄员工的分配公平感显著低于高工龄员工。在这里表现为中基层管理人员低于高层管理人员。
(1) 公平的三个维度对作为基层管理者的老员工的影响分析。对基层管理者而言, 因其与高层管理者的沟通相对较少, 造成信息公平较低, 但能够较为清晰地得知企业制度和政策, 因而对于其不完善和不合理之处考虑的更加全面。也就造成了知道问题但不能及时得到回应的现象。基层管理者的分配公平、程序公平与信息公平较低。企业对于基层管理者的老员工, 应更关注其对于企业的期望, 因为老员工更加全面客观地看待组织制度, 对其不合理之处也更清楚, 对于企业而言, 这些都是值得改进的地方。企业经过深入调查分析, 能够进一步完善企业的各个方面, 也更好地激励老员工。
(2) 公平的三个维度对作为中高层管理者的老员工的影响分析。中高层管理者, 作为企业政策的制定者, 对企业的控制程度相对较高, 由经济学“理性人”的概念可知, 企业在较大程度上归属于管理者, 特别是高层管理者, 其在企业文化中处于核心人物, 是信息的发出者, 在与内部员工的交流过程中占主导地位。因而笔者认为, 高层管理者在分配公平、程序公平、信息公平、人际公平、总体公平感都较高, 所以对于高层管理者来说, 激励方面的措施可相对较少, 以减轻企业的成本支出。高层领导公平感高, 可能的原因是这说明高层领导认为分配结果是恰当的, 分配信息能够得到及时的共享。这可能是由于高层领导直接决定利益分配的原则和方法, 有权决定分配结果是按贡献分配还是按工作量分配, 他们通常对自己所作的决定较为肯定, 若能得到下属的拥护则更加相信决策的公平。此外, 下属随时向高层领导汇报企业动态, 部分下属报喜不报忧, 这也更加强化了高层领导的分配公平感、程序公平感和信息公平感。一些学者的研究表明, 职务在组织公平感及各维度上的差异均达统计显著水平, 且呈现员工的职务级别越高, 组织公平感越高的趋势。中层管理者相对而言, 其他三个维度上, 包括信息公平、分配公平和人际公平没有高层管理者那么高。针对中层管理者, 由于其承担的任务为基层管理者和员工及高层管理者的沟通, 在政策的实施方面, 执行过程熟悉, 与上级有较多接触。虽然与其他基层员工会造成信息隔离, 缺乏沟通。但这并不影响自身感到的信息公平和人际公平, 因为中层管理者这两个维度的公平主要来自于高层管理者。由此可知, 公平的三个维度对于新老员工, 基层与中高层管理型员工的影响存在较大的差异性, 所以通过充分了解公平维度与员工类型的匹配性才能够更好地应用。采用公平理论的最终的目的是要从公平的不同维度, 对员工的行为起到强化作用从而产生激励的效果。
企业如何建立新老员工差异性公平激励机制
企业应分析公平三个维度对员工的影响, 根据不同员工公平维度的差异性, 将不同员工类型的三种情况与公平理论相结合, 建立新老员工差异性公平激励机制。
1.新员工的激励机制
针对以上对于新员工的激励机制分析, 在信息公平和人际公平上较为薄弱, 而且也不能忽略了分配公平和程序公平。故企业应当做的就是针对不同的员工的性格特征和其在企业的成长特点, 依据新员工需求, 增强其对自身的认识和制定合适的职业规划方案及晋升路径, 让新员工能够有一个对自身的详细了解之后进行有目标的努力, 感受到企业对其较高重视程度, 以期能够达到激励的效果。
(1) 以职业发展激励为主, 薪酬激励为辅的激励机制。由于新员工正值事业发展的前期, 对于自己的工作要求较高, 对于个人未来发展十分看重, 所以企业应通过职业发展来增强新员工的信息公平与人际公平。职业发展包括员工的职业生涯规划、建立人才信息库、合理安排员工培训、完善晋升机制等。通过主动与员工进行个人发展的沟通, 根据企业对员工所在职位的设定和发展途径, 基于员工个人兴趣、技能和潜质的基础上, 制定符合员工本身的规划和设计。与之相对应的就是薪酬激励的辅助作用, 根据员工在规划中的表现, 进行适当的薪酬激励, 在薪酬方案的制定过程中, 也要与员工进行一定程度的交流, 以制定出能够创造最大效能的薪酬奖励。
(2) 薪酬激励与工作设计激励相结合的物质激励机制。薪酬是激励员工的最重要途径之一, 薪酬激励可以显著提升新员工在分配公平和程序公平, 这就要靠制定合理科学的薪酬制度与实施方案。工作设计激励表现出企业关注年轻员工的工作适应性, 通过更好的对工作所要求的完成的任务进行界定, 不仅能够提高组织绩效, 而且能够使新员工在分配公平的依据上有更好的感知, 分配公平的客观性更强。
(3) 尊重激励与沟通激励相结合的非物质激励机制。由于新员工的信息公平和人际公平较低, 这两个维度的提升空间较大, 对其影响也较大, 尊重激励在于企业管理人员与员工的日常交往过程中, 以平等的姿态与员工相处, 特别是在员工对于企业政策的公平性方面有疑惑的时候, 能够尊重员工的想法, 理解员工的行为;沟通激励在于企业管理人员主动了解员工的需求与想法, 特别是能够在员工想要获得关于信息的时候给予及时的答复。尊重激励与沟通激励往往是结合在一起进行实施的, 有助于新员工通过企业管理人员增进对企业的忠诚度, 更深一步融入企业中, 同时提升信息与人际公平。
2. 老员工的激励机制
(1) 作为中高层管理者的老员工的激励机制。第一, 建立以内在激励为主, 外在激励为辅的激励机制。对于企业的中高层管理者而言, 公平的三维度较其他员工而言, 已经达到较高的水平, 但更应该考虑的是如何通过激励维持甚至提高已产生的公平感。在这样的激励机制下, 外酬所引起的是工作任务完成后的满足感, 与工作任务不同步的外在激励, 而内酬所引起的工作本身的激励, 即工作中获得的满足感, 与工作任务是同步的。较之外酬, 内酬的实施成本更低, 效果更好。在内在激励中, 目标与绩效激励可以有效提升分配公平, 情感与沟通激励可以提高人际公平, 参与激励可以提升程序公平等。第二, 建立以股权激励为主, 福利激励为辅的物质激励机制。对企业而言, 中高层管理者, 特别是高层管理者和未来能够发展为高层管理者的中层管理者的工作绩效能够带来十分积极的影响。要保持高水平的公平感, 通过员工持股计划等股权激励, 能够增强分配公平和程序公平, 而福利激励作为人性化的措施, 通过与中高层管理交流满足他们的需求, 进而提升信息公平和人际公平。
(2) 作为基层管理者的老员工的激励机制。第一, 建立以物质激励为主, 精神激励为辅的激励机制。对基层管理者而言, 由于分配公平较低, 物质激励对于提升这个维度的公平是很有效的, 由于基层管理者处于中高层管理者与一般员工之间, 主要是传达以及监督政策的执行, 来自中高层管理者的精神激励可以提高信息公平。第二, 参与激励和授权激励相结合的非物质激励机制。通过对于基层管理者的老员工公平的三维度差异分析可知, 基层管理者的程序公平、分配公平、信息公平较低。参与激励的作用在于让基层管理者在决策过程中有甚至更多的发言权, 尤其在诸如薪酬设计、绩效标准制定等重要的管理措施的决策中有参与的机会, 而授权激励在于管理政策或措施的实施过程中, 使基层管理者根据政策实际实施情况, 有修正程序或改正差错的机会, 从而使他们体验到程序的公平, 可以在更大程度上让他们把对于企业的不满通过合理的方式表达出来, 对于企业也是一份宝贵的资源。第三, 建立薪酬激励和福利激励相结合的物质激励机制。由于基层管理者对于自身的分配公平较为看重, 所以薪酬激励的公平性原则和个性化原则能够保证较好的分配公平, 而福利激励更关注基层管理者的人际公平, 中高层管理者通过对基层管理者的沟通与需求了解, 制定出灵活合理的福利措施。
公平激励 篇7
关键词：担保集团,公司治理,激励约束
公司治理作为一种制度性的安排, 它是在法律保障的条件下, 处理因公司中股东所有权与经营权分离而产生的委托代理关系的负效应而设计的一整套制度安排, 包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有厉害相关者之间的利益关系, 以保证公司决策的科学化, 从而最终维护公司各方面的利益。建立在决策科学观念上的公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构, 更需要若干具体的超越结构的治理机制, 治理机制是比治理结构更为广泛、更深层次的公司治理观念。
担保集团运营公司的治理机制可以简化为集团与子公司高管人员的利益协调机制 (The Incentive Issue) 及其与集团的外部投资者、债权人利益和社会利益的兼容问题, 回答如何确保投资者在集团中的资产得到应有的保护和获得合理投资回报以及金融风险如何降到最低。因此, 从利益协调机制的角度, 担保集团运营公司的治理问题既包括经理层的激励控制问题, 也包括公司的社会责任问题。担保集团运营公司治理机制的设计, 必须从这两个角度去探讨。
担保集团运营公司高层管理人员的职责是保证运营公司良好的信誉和完善的内部风险管理系统。集团公司庞杂的组织结构, 过长的委托代理链, 很容易导致运营公司高层管理人员的道德风险。本问从担保集团较为特有的问题和高层管理人员的人力特征来设计担保集团运营公司治理机制:针对由于母子公司之间目标利益不一致而引起的集团内部利益冲突, 采用了多目标的激励契约设计母子公司治理机制。
虽然从整个集团公司角度来看, 集团与其子公司在利益和业务上应有一致性, 但是, 由于集团和各个子公司之间在利益的形成与分配过程中所处的地位不同, 因此有着不同的利益追求。子公司必须服从集团公司的管理并遵循集团公司的指示, 但集团公司的指示往往是为了整个集团公司的利益, 而子公司作为独立的法人, 又有本公司利润最大化的目标。在信息不对称的情况下就会不可避免地产生集团利益冲突。
对那些具有相同能力并分别在不同的运营公司工作的高管人员所接受的不同激励机制将直接影响到这些管理人员的工作积极性和道德自律程度。然而, 在一个担保公司内部, 激励机制的不同可能在不同的运营公司高管人员之间产生不公平的感觉, 从而很有可能降低其工作积极性, 并破坏运营公司之间潜在的互动和合作关系。我们可以用公平理论来分析金融控股公司内部高层高管人员报酬的公平性对他们劳动积极性的影响。人们通过“横向”、“纵向”两种形式的比较, 来判断其所得报酬的公平程度。在担保集团运营公司高层管理人员所感觉到的不公平, 是来自于他们的横向比较, 即把“自己”与“他人”相比, 判断自己所获报酬的公平性, 并对此结果做出相应反应, 我们用下面的公式来表示两个不同运营公司的高管人员 (P和X) 横向比较:
式中:为自己对所获报酬的感觉, 为自己对他人所获报酬的感觉, Ip为对自己所投入量的感觉, IX为对他人所投入量的感觉。
如果P觉得等式基本成立, 即认为报酬是公平的, 可能会保持现有劳动积极性。如果 , 说明P得到了过高报酬或付出相应努力较少。一般而言, 他不会主动要求减少报酬, 而受“良心”驱使, 有可能增加劳动投入量, 但往往不能持久, 而且趋向于认为分配是公平的。如果 , 意味着此人感到报酬不公, 从而忿忿不平。他既有可能要求增加报酬, 又有可能自动减少投入, 或者不配合公司的工作, 以达心理平衡。
公式中的Q、I诸量均是担保公司高层管理人员自己感觉或估计的, 缺乏一致的客观标准和量化尺度, 同时他们总是倾向于过高估计自己的投入量, 过低估计自己所得报酬, 对别人的投入量及报酬的估计又恰恰相反。而且不同运营公司的高层管理人员的报酬机制是不一样的, 这就更容易使得这些高管人员产生横向比较的不公平感了。
担保公司无法控制其高管人员的想法, 但作为一个有效的组织, 首先应该建立一个科学、客观的责权利对称的可操作性强的工资、福利、奖惩等制度、建立科学合理的工作绩效评估方法和奖惩制度体系, 做到结果公平。当然, 不能仅仅局限在经济性的结果分配公平上, 担保公司在制定决策的过程中, 更要注意程序的公平性。如果担保公司高管人员得到有利的分配结果, 不管分配程序是否公平。他们都会倾向认为分配程序是公平的。但是, 如果这些高管人员在得不到公平的分配结果时, 他们就会对分配程序进行审查。一旦认为分配结果不公平是由于组织的分配程序不公平所致, 他们就会产生对组织的不满意, 如组织承诺感降低, 工作效率降低, 合作程度降低, 甚至可能造成员工的离职行为。相反, 如果他们认为分配程序是公平的, 即使暂时分配结果对他不利, 他们也会认同组织的分配结果, 并且, 相信组织的分配结果是公平的, 进而增强员工对组织的承诺和信任, 也会促进其与其他人的合作。因为, 他们认为只要分配程序是公平的, 从长远来看, 最终的分配结果是会对自己有利的。这样即使这些高管人员感到分配结果不公平, 他们也会接受并认同这个结果, 从而减少员工消极情绪的产生, 赢得员工对组织的忠诚。
公平激励 篇8
1.1 公平理论概念
公平理论又称为社会比较理论,它是由美国行为科学家斯塔西·亚当斯在20世纪60年代提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。
1.2 公平理论的主要内容
公平理论认为,当员工做出了成绩并取得了报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对量,而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说当员工取得报酬以后要将其进行横向和纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理,从而产生公平感或不公平感。
1.2.1 横向比较
员工的横向比较是指员工得到薪酬等收入时,会将自己的投入所得比与他人的相比较,可以通过以下方程式来表示:
式中I是投入,是指个人对他人努力、资历、知识、能力、经验、过去成绩贡献的主观估计,也就是参与者认为自己所做出的值得或应该获取的回报的贡献。
O是所得的结果,是指投入后所得的奖酬,如地位、工资、奖金、福利待遇、晋升、表扬、进修机会等。p是当事者。r是参照者,即所选择的比较对象。
方程式(1)是等式,表示当进行比较的员工发现自己的投入所得比例与他人的投入所得比例相同,便会产生公平感,因而拥有好的工作精神状态,努力工作。
方程式(2)表示当事者p感到自己的收付比例小于r,于是感觉不公平,产生了吃亏感。便会产生心理挫伤,导致工作积极性减退,工作效率下降,甚至通过实际行动去纠正这种“不公平”感。甚至可能会直接找到领导部门,要求改变自己或他人的收支比率,进而实现“公平待遇”。
方程式(3)同样是不等式,同样对当事人会产生不公平感,但不同的是当事人所获得的不公平是对自己有利的,即当事者的投入所得比大于参照对象的。此时的当事者p会感到内心不安有一种负疚感。有可能表现为受到激励而努力工作,以减少负疚感;或者是通过寻找各种各样的理由说服自己,在主观上营造公平假像,达到自我安慰的目的;或者直接把多得的收益全部归结于好运来回避心里不安。
1.2.2 纵向比较
纵向比较是指员工得到收益后会将其与过去的收益进行对比,如果现在的劳动报酬比现在的劳动投入等于的劳动报酬比过去的劳动投入则员工感到公平,员工现在的劳动报酬比现在的劳动投入大于或小于酬比过去的劳动投入则员工感到不公平。纵向比较的结果如横向比较,当员工感到公平就会精神愉悦的投入工作,如果感到不公平则会影响工作效率。
由此看来,只有使员工感到公平,员工才能以最佳的工作状态努力工作,所以企业管理者,必须充分认识公平的重要作用,将公平理论融入到企业员工激励管理之中,从而更好地调动员工的积极性,实现企业与员工的双赢。
2 公平的特性
2.1 公平的客观性
客观存在决定意识的产生,由于公平这一客观现象的存在决定了公平理论和公平观念的产生,公平作为一种被反映的现实对象,它是具有客观性的。公平的客观性表现为以下几点:首先,公平的标准具有客观性。公平的客观标准是处理员工利益分配问题的关键,是组织的发展目标和工作侧重点的要求的具体体现。如果没有客观标准激励就无法可依、无章可循,就谈不上公平。其次,公平机会具有的客观性。公平机会是指管理者要一视同仁,要给每个员工提供一种客观条件基本相同的奋斗环境。第三,员工权利与义务具有客观性。由于员工享受权利的同时也要承担应尽的义务,在完成相应的任务的客观条件下会得到相应的激励。这种权利和义务是客观存在的是公平的,所以权利与义务对等是公平的客观性的具体体现。
2.2 公平的相对性
公平具有相对性是由于公平本身源于个人的感受,不同的人会有不同的公平标准,而客观标准本身也只能是一种相对的公平标准。公平的机会、相同的奋斗环境、客观现实的权利和明确的义务与责任,也可能因时、因地、因人的不同而转换为不公平。何况组织的状况不同、员工的能力各异、员工的需要差别等,都使得任何规章制度的公平、决策的公平及分配的公平等显示出相对性。
2.3 公平的历史性
不同的时代有不同的公平现象和不同的公平观。在原始社会,公平观就是在对必需的物质生活资料进行分配上的平均主义公平观。在奴隶社会和封建社会,阶级产生了,就出现了把社会中的利益分配不平等固定化、合法化的等级主义公平观。随着资本主义社会的产生,一种坚决反对等级主义公平观的人道主义公平观产生了,该公平观认为:既然人天生是平等的,他们就应该无条件地享有平等的政治权利、经济权利、从业权利等。
3 公平理论在激励中的应用
在人力资源管理中,公平理论所要解决的主要问题是处理好员工之间的利益关系,使员工感到公平。员工之间的利益关系如果处理的公平,就能充分调动员工的积极性和创造性,努力为实现组织的目标而奋斗,如果处理的不公平,员工就可能会消极怠工、发牢骚,甚至放弃工作等方式与组织对抗。因此,作为企业的管理者,要高度重视研究公平理论在激励员工中的应用问题,重视公平的作用,从而使员工得到有效激励,企业得到良好发展。
3.1 制定公平的制度,在源头上定义公平
一些企业在激励过程中无章可循,下发奖励没有考虑到绩效等,这便造成了一些员工在受到激励后感到不公平,认为自己的付出没有应得的回报,这种“搭便车”现象长久以来便会打消一部分员工的积极性,变得散漫、消极,影响了组织整体效率。为了避免这一现象,企业在激励员工之前应制定相关的制度,明确权利、义务和责任,即限定什么是公平。这一制度要得到员工的广泛认可和接受,要在公平的基础上划分绩效的等级,做到奖罚分明。制定了公平的激励制度在员工就会有奋斗的目标,达到目标后得到激励时便会觉得一切按章办事,会感到公平。
3.2 及时兑现激励,使员工感受到公平
当制定了公平的制度后,员工就会按照自己的目标努力工作,员工一旦达到应得到激励的目标,企业应给予及时的激励作为反馈,这样才能达到良好的激励效果,员工会及时的感受到公平,从而进一步的努力工作。另外,在进行激励时要按照员工的需要进行激励才会使员工感受到公平的激励。如果不了解员工的真正需要,盲目的、一致的奖励会使一部分员工感受不到激励的效果,而这些感觉不到激励的员工便会感觉到不公平。
3.3 与时俱进,加强沟通,不断修正公平因素
公平具有历史性,不同时期关于公平的理解和定义不同。从社会宏观角度看,不同的时代有不同的公平现象和不同的公平观;从物质利益分配的角度看,每一种公平观的产生总是与当时社会生产力的发展水平相适应。因此,企业在制定的激励的相关政策后一定时期内员工会感觉到公平,但是由于时间的不同,这种公平感会逐渐演变,所以企业管理者要加强与员工的沟通,不断修正制度中的不公平因素。另外,对于员工因能力不同而导致的收益不同,组织应积极引导,鼓励员工学习、培训和创新等,帮助员工获得多种工作经验,从而缩小员工之间的差距。
参考文献
[1]余凯成.组织行为学[M].大连:大连理工大学出版社,2006.4.
[2]斯蒂芬.P.罗宾斯.管理学(第四版)[M].北京:中国人民大学出版社,2002.