薪酬设计

薪酬设计（共12篇）

薪酬设计 篇1

摘要：薪酬激励能够很好地激励员工的工作积极性。本文从五个方面论述了企业如何建立合理薪酬激励体系,以期对发挥薪酬的最佳激励功能有所裨益。

关键词：薪酬,激励功能,企业

激励是管理的重要职能之一。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。激励的方法很多,但是薪酬激励可以说是一种应用最广、最重要、最易运用的方法。

薪酬是企业对员工所做贡献的相应回报和答谢。从对员工的激励角度讲,薪酬可分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上还代表着员工自身的价值、代表企业对员工的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。它既是对其过去工作的肯定和补偿,也是未来努力工作得到报酬的预期。所以,薪酬激励不仅仅是金钱激励,事实上它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。他能够从多角度激发员工强烈的工作欲望和工作热情,使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,体验到所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦。企业如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工的“双赢”。

一、提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人

随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善。人才作为资源要素之一,其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲,企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才,薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量使企业的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的各类优秀人才。

二、企业内部应遵循“公平与公正”的原则

企业中不同部门之间或同一个部门不同人员之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。如果不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,感觉有失公平,造成心理失衡。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,做好企业内部的岗位评价,针对岗位本身,从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,从根本上解决薪酬内部的不公平问题。

三、建立合理的工作评估体系,实现薪酬与工作绩效挂钩,使员工所得与其贡献成正比

单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。从薪酬结构上看,绩效工资的出现,丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬体系。

四、企业在设计薪酬时应该有针对性地了解员工的需求,适时满足员工合理的需要

员工需求和满意度调查是企业制定员工薪酬激励方案的前提条件,只有做好了这两项工作,企业才有可能提出针对性的计划和方案,达到激励员工的目的。举例来说,有的员工需要金钱奖励,有的员工需要提升,有的员工想要假期,有的员工需要工作更加丰富化和多样化等等,只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的,企业就应该尽量做到让员工各取所需。同时,员工满意度的调查也有助于企业了解近期在员工激励方面的工作是否完善,需要在哪些方面进行改进。因此,在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来。如果工资较高但是缺少培训和发展机会,对某些人来说仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有积极性,企业也相对受益。反之亦然。此外,将经济性和非经济性的薪酬有机结合,适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励的及时性,也有助于增强激励效果。薪酬并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。

五、逐步树立整体薪酬的概念

整体薪酬体系又称为自助餐式的薪酬方案,是一种在我国刚刚起步的薪酬方式。它是在企业和员工充分沟通的基础上来确定员工薪酬的形式,埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享、工资以技能为基础和雇员的参与,而是通过薪酬和福利(即现金和非现金手段),帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,最本质的理念是从雇主为核心转变为员工为中心,员工从一个薪水的接收者转变为薪水的客户。作为客户,就有选择的权利。由于员工的需求是多样的、动态的,所以员工的报酬也应该突破单一的现金形式。

总之,薪酬激励是现代企业管理中非常重要的问题,建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励功能,是一个企业健康发展的重要保证,也是企业充满生机、兴旺发达的必然。

参考文献

[1]文跃然主编.薪酬管理原理[M].北京:复旦大学出版社.

[2]杨剑主编.激励导向的薪酬设计[M].北京:中国纺织出版社.

薪酬设计 篇2

——基层员工薪酬福利设计特训营

2012年4月20--21日（深-圳）

2012年4月27--28日（上 海）

2012年6月9--10日（深-圳）

2012年6月16--17日（上-海）

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【主-办-单-位】

【学-员-对-象】企业董事长、总经理、人力资源总监、经理、主管、专员；薪资福利经理、专员；厂长、生产管理部门经理、生产管理人员及负责计件型薪酬设计相关人士等。

【费-------用】2800元/2天/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

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【课--程--背--景】

---基层员工薪酬与福利设计，企业基业长青的保障！

当下人力资源已是稀缺资源，如何满足企业的人力需求成为人力资源管理者迫在眉睫的难题。然而薪酬设计问题没有解决，必然导致在招聘上的盲目和低效或人力成本偏高。

在众多的实证案例中，我们了解到占据员工多数的工人，其薪酬体系，并没有得到应有的重视，科学性合理性不强。通过薪酬设计来提升员工的工作效率方面往往非常缺乏，更多的企业采取的是简单的计时发放，所以磨洋工现象非常严重。

◆这些情况，大多数企业都曾出现：

---工人薪酬在计时与计件中徘徊；

---一个工价，不知人力成本几何；

---工人工资如坐山车，旺季时老板心跳，淡季时工人造反；

---干活的挑三拣四，分工的顾虑重重；

---一张单价调整申请单，难倒多少英雄汉；

---企业总感觉给得太多，工人总感觉不满足......◆工人工资没有得到科学的设计，必然是员工与企业的矛盾重重：

---工序、岗位之间薪酬分配没有体现公平原则；

---工作量没有得到清晰的测算，工资或产品单价不合理；

---单价与工人薪酬水平之间的联系没有经过评估，工人薪酬波动过大；

---品类与单价的关系错乱,产品销售一波动,则薪酬水平失控；

---薪酬没有测算，以至于薪酬总额失控......工人的薪酬体系得不到科学的设计，企业的运营效率将会受到比较大的制约。薪酬激励模式的选择从很大层面上决定了工人积极性的发挥。如何真正意义上做到富有激励性的按劳分配成为每个企业经常性思考的问题。━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【 课--程--目--标 】

◆全面破解基层员工计件型薪酬设计难题；

◆让老板清晰：利润、工人工资、员工积极性应如何才能做到最好的兼顾；

◆让人力资源从业者系统的掌握基层员工薪酬福利设计的相关技术；

◆让生产管理者掌握如何通过对单价的掌握，从而提高工人的积极性......━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

【课--程--大--纲】

第一讲：计件型薪酬设计的基础理论1、6D薪酬设计理论的内涵与外延

□什么是6D薪酬设计理论

□6D薪酬设计模型分析

□6D薪酬设计技术在计件型薪酬设计的应用

□如何确定薪酬设计的方向

□基于战略导向的薪酬设计

□基于激励导向的薪酬设计

□基于效率导向的薪酬设计

□基于公平导向的薪酬设计

□基于成本导向的薪酬设计

□基于环境导向的薪酬设计

□基于综合型导向的薪酬设计

2、标准工时的测定

2.1时间研究与薪酬管理

□时间研究与标准工时

□标准工时的三大内涵

□标准工时的用途

2.2标准工时研究的方法与步骤

□秒表法与抽样技术

□标准工时研究的工具及应用

□测时方法

2.3标准工时研究的步骤

□如何划分作业单元

□评比尺度

□款放时间

2.3时间研究应用实例

3、标准工时在工人薪酬设计中的应用

3.1标准工时与单价的关系

3.2标准工时与薪酬总额的关系

3.3标准工时与工人薪等薪级的关系

4、某制造业标准工时应用案例分析

5、各类定岗定员方法介绍

6、如何确定标准定额

7、标准定额与单价的关系

8、计件型薪酬适应的范围及实施的前提条件

第二讲：操作类岗位评估

1、如何选择工人岗位的评估系统；

2、操作类标杆岗位的选择技术；

□基于岗位梯度的先择

□基于通用岗位的选择

□基于特殊岗位的选择

3、岗位评价数据分析与处理技术

□回归分析技术

□标准差分析技术

□中位值分析技术

□常规分析技术

4、基于岗位评价的薪等薪级设计技术

□如何划定分数期间

□分数期间与企业特性的关系

□分数期间与薪等薪级的关系

5、工人岗位评价要素

□劳动技能、劳动责任

□劳动强度、劳动环境

6、操作类岗位评价的程序及方法

7、某五金加工业计件类岗位评估案例分析

第三讲：基层员工计时型薪酬设计

1、基层员工计时型薪酬设计的基本工具与方法

2、如何将基层员工计时型薪酬设计得多元化

3、基层员工计时型薪酬如何兼顾效率与公平

4、基员工计时型薪酬的利弊分析

5、基层员工计时型薪酬如何与计件型薪酬结合6、基层员工复合型薪酬的提出与应用领域

第四讲：计件型薪酬设计相关环节

1、工人薪酬的结构设计

1.1 什么样的结构才更具有激励性

1.2 工人薪酬的结构都有哪些内容

1.3如何设定保底工资

1.4劳动法当中明确规定的薪酬部分

2、工人薪酬等级设计

2.1如何划分薪等薪级

2.2薪等薪级与单价应如何对接

2.3某制造业工人薪等薪级表实例分析

3、计件方式的设计

3.1集体计件

3.2个人计件

3.3综合计件

4、如何设定工人的计件单价

4.1总额测算法

4.2标准工时劳动定额法

4.3成本测算法

4.4品类分析法

4.4计件工资系数分配法

4.5劳动法对计件单价的设定要求

5、计件单价的调整

5.1计件单价调整的前提条件

5.2计件单价调整的程序

5.3人力资源部门在单价调整中所扮演的角色

6、如何测算工人薪酬总额

第五讲：计件型薪酬的实施

1、新旧单价如何调整与对套

2、单价调整中如何与工人协商

3、当计件型薪酬丧失激励性时的对策

4、如何平衡淡旺季给工人薪酬水平带来的波动

5、计件型薪酬实施过程中的劳动法律风险规避

6、如何规避计件薪酬所带来的其它负面影响

7、如何定期对工人计件单价开展评估

8、劳动生产效率变化后劳动定额该如何调整

第六讲：计件型薪酬关联性问题的处理

1、工人薪酬设计风险的规避

2、劳动法如何影响单价测算

3、符合劳动法下的单价利弊分析

4、推式生产下计件型薪酬设计的注意要点

5、拉式生产下计件型薪酬设计的注意要点

6、品质系统如何与计件型薪酬对接

7、实行薪点制的企业如何明确单价

8、如何通过单价设定工人薪酬的上下限

9、敏捷制造下的工人薪酬设计

10、均衡生产与计件型薪酬的关系

11、由工人流动率过大对劳动效率及单价的影响分析

12、品类过多下的单价处理

13、薪酬解决不了的企业三大问题

第七讲：经典案例分析与答疑

1、计时与计件复合型薪酬设计案例

2、某日化企业计件型薪酬案例分析

3、某印刷企业计件型薪酬案例分析

4、某制衣企业计件型薪酬案例分析

5、某食品业企业计件型薪酬案例分析

6、现场就企业某部分关注的热点问题进行答疑

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导师介绍:陈啸语

陈啸语---原上汽某事业部管理部经理、尚德机构副总裁兼首席顾问，工商管理硕士，经济师，英国剑桥CIE人力资源中国区培训导师，中国商业企业管理协会天津考试中心主任，广东中小企业管理局培训示范基地客座教授，注册人力资源管理师认证讲师，清华大学研究院企业成长研究中心特聘专家，北京科技大学等多家知名院校总裁班特邀培训导师，多家知名管理咨询公司技术指导顾问。陈老师具有丰富的企业实战工作经验，其在组织运营及人力资源管理方面颇有造诣，深受企业及学员的好评。代表性著作：《高效组织运营》、《职场薪酬战略规划》等。

授课特色:

◆特有的5+1培训模式：前沿理论知识讲授，互动式经典案例分析，辅导式方案设计，现场问题诊断、精辟点评，加上NLP教练技术，独特的“5+1”授课模式可彻底杜绝空头理论，全面提升管理者的实战能力。◆课堂学习与企业体验相结合学员将课堂所学知识，结合所在企业实际情况，进行体验式消化，边学习边研讨，不断提升和完善自身的知识结构与管理能力。◆理论与行动相结合老师讲解，结合行动学习法，学员现场开展设计，老师点评，在讲解中掌握，在动手中深化与巩固。

怎样设计业务人员薪酬 篇3

（1）低底薪+高提成

“低”是指在本行业、本地区最低标准。“高”是指本地区、本行业最高。底薪很高，提成很低，他的焦点就在底薪部分。底薪很低，而提成很高，他焦点就是提成，他每天想的是：完成业绩就有提成，完不成就没有提成；完成得多，提成就高，完成得少，提成就少。“优秀的人才最优惠，平庸之人最昂贵。”总之，要让业务人员的焦点集中在提成上。

（2）阶梯式升降

一成不变的工资提成制度不可能刺激业务人员拼命销售。而要升降有序。“升”就要“越多越高”，“降”就要“越少越降”。如果当月业绩为0，给他三个月时间，不能突破，就开除。此外，要制订基本任务值。如以10万元为准，往上的开始高，往下的开始降。很多业务人员缺少目标，甚至根本没有想过这个月要创造多少成果，结果一遇到点困难就放弃。所以，有了基本任务值，等于就是帮这些人制定了一个目标。我曾给很多公司做过阶梯式的提成制度的设计，使其薪酬体系具有灵活性，从而调动同仁工作的积极性，使业绩迅速提升。

（3）季度奖金

无论普通业务人员，还是部门领导，都需要经常给他们刺激，才能激励他们更好的创造价值。季度奖金就是一个很好刺激方法，每过三个月就让他们冲刺一下。怎样设置季度奖金呢？一个季度是三个月，每个月都有固定的基本任务值，我们可以在三个月之后再设立一个基本任务值的超额部分。这个超额部分有两种方案：

A方案：假设每个月的基本任务值是1万元，那三个月的基本任务值就是3万元，超过3万元以上的部分再奖一次。比如某个业务人员季度末完成了9万元，除了给他9万元应得的提成外，超额的6万元拿出4‰作为奖励，也就是多给他240元。

B方案：在每个月的固定任务值基础上再定一个任务值，这里要特别提醒是，这个任务之一定要比每个月的基本值高，不能低，低的话就是连任务都没有完成！比如说每个月的基本值是1万元，你可以跟他们说，如果这个月你的业绩达到3万元，除了给他3万元的提成外，再拿出5‰作为奖励，也就是多给他150元。

如果你没有这样的季度奖金，同仁也就没有这样的概念；有了这样的制度，假设基本任务值是5万元，超过10万元另有奖励的话，当业务人员做到6万元的时候，他会不会想办法努力在剩余的时间完成另外的4万元？肯定会，要不然他会觉得这6万元亏掉了。当然，这个超额部分还是由你自己根据实际情况来定。

（4）领导级差奖金

什么是领导级差奖金？假设业务经理领导20个业务人员，这个月做了50万元的业绩，给他500元的奖金；如果做了100万元，给他1500元的奖金；超过100万元以上的部分，每增加20万元再奖励他500元。通过这样的奖金模式，业务经理才会拼命帮助业务人员做业绩，协助他成交，而且跟着业务人员一起跑，签大单。

如果没有领导级差奖金，会有什么结果呢？我们可以看到很多公司有这样的业务人员：自己做得很好，但让他当业务主管甚至业务经理都不干，宁愿自己当业务人员。为什么会这样？因为这些人觉得自己当业务人员提成拿得多，还自由，也不用管别人，也不用去帮别人。

薪酬设计 篇4

(一) 薪酬与薪酬管理

薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。清华大学教授张德先生在其《人力资源开发与管理》一书中认为:薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。他认为, 薪酬可以分为直接薪酬和间接薪酬, 直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴和股权, 间接薪酬即福利。薪酬是员工激励中的一个最重要的因素, 它不仅关乎个人利益, 也关系到组织与社会的经济发展问题。

薪酬的重要性决定了薪酬管理在组织中的重要性。所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额、报酬结构和报酬形式的一个过程。随着互联网的迅猛发展, 传统的薪酬管理受到不断地撞击、迸发。各行业的薪酬管理都产生了变革性的创新, 学校的管理运营同企业的管理运营在表层上有其不同之处, 但实质上是相同的, 因此薪酬管理的创新与变革对学校的人事管理也有着积极、重要的意义。

(二) 薪酬设计的考虑因素与一般步骤

薪酬的设计需要考虑到对外具有竞争性, 对内具有公平性, 对社会具有合法性, 对员工具有激励性, 对企业具有合理性。学校的薪酬设计与企业一样, 也必须遵循这些设计原则。

通常情况下, 薪酬的设计需要按以下几个步骤进行, 比如:工作分析与岗位设计, 进行薪酬调查, 找出适合的薪酬定位, 进行学校的薪酬结构设计, 最后建设相应的配套体系。不同的经营机构根据自身的发展时期与管理的成熟度, 可就某些步骤进行简化或者深入, 其最终目的都在于促成一个科学有效的薪酬方案的设计出台。

(三) 宽带薪酬的说明

宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。宽带薪酬最大的特点是压缩纵向级别, 将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别, 并将每个级别横向对应的薪酬范围拉大, 从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程, 以便适应新的竞争环境和业务发展需要。

二、DH学校原有的薪酬背景与内容

D H学校为私立初中校, 已建校十余年, 现行薪酬管理制度的使用已超过5年。近年来, 学校教职工总数比较稳定, 但人员进出流动带来了教职工结构的变化, 并由于优质师资的竞争加剧, 使得原有的薪酬管理呈现出其局限性。

(一) DH学校原有薪酬管理的主要内容

D H学校教职员工原有的工资主要由基本工资、课时补贴、职务补贴、其他补贴等项目构成。教职工福利项目包括:教师节慰问金, “元旦”“元宵”“五一”“国庆 (含中秋) ”等节日过节费, “三八”节女教工过节费等。绩效部分主要是课时的超额奖励与缺课倒扣, 师德、出勤、工作量的月考核与年考核, 以及参加竞赛或者学生竞赛获奖的奖励。

(二) DH原有薪酬的满意度调查

为了更好地了解与把握教职工对原有薪酬制度的意见及对新制度的期望, 笔者运用薪酬满意度问卷调查的方式, 进行意见收集。调查问卷下发180份, 收回168份, 有效问卷168份。笔者就有效问卷中的部分问题的调查结果做了专项统计:在公平性问题上认为不公平和非常不公平的占到了35%, 说明薪酬的公允性在教职工心目中已经缺失;在激励性的反馈上, 仅激励性不足的选项占比就达到了55%, 说明薪酬的激励性的功能已经明显不足;福利配套的反馈也不太令人满意, 不确定与福利不足两个选项的加总占比达到了86%;关于绩效管理的反馈数据也极其不乐观, 认为有匹配绩效与基本可以的教职工仅占到了4%。

从薪酬满意度调查结果来看, 教职工的反馈显示原有的薪酬规定并不能够发挥其应有的作用, 薪酬方案的重新设计成为必须的工作。

三、DH学校薪酬管理再设计

针对原有的薪酬制度的分析与满意度调查结果的分析, 新方案的设计可以从薪酬管理的动态性、宽带薪酬的运用、福利项目的丰富化与个性化、薪酬信息与程序的公开等几个方面来考虑。

(一) 结构上的调整设计

在薪酬结构上, 形成主体比较简洁、相对固定的结构模式, 适当补充部分个性因子。教职工根据各自的岗位不同, 演变出具体适用的构成公式, 如教学岗位的工资主要由:基本工资、绩效工资、课时津贴等项目构成;非教学岗位工资主要由:基本工资、绩效工资、职务/技能津贴等构成;其他津贴应需适用。

(二) 职等梳理、薪酬构成与薪酬预算

新方案的设计将全校的所有岗位纳入同一职等体系, 教学岗位以教师职称级别晋升, 非教学岗位以内部专业评估晋升。

在薪酬的构成中, 基础工资部分, 教学与非教学岗位根据职等适用;在浮动工资部分, 教学岗位适用课时津贴, 非教学岗位适用职务津贴或者技能津贴。

鉴于原有的薪酬水平已经偏低, 此次的薪酬再设计中, 将年薪资的总预算以增长30%的幅度进行投入, 其中福利改善占比5%, 绩效改善占比10%, 其他均用于月度工资的调整。

(三) 各类标准表的设计

1. 基本工资与绩效工资叙薪表设计

与传统的叙薪表有所不同, 本次设计将基本工资固化, 宽带薪酬的特点体现在绩效工资进行宽幅延伸, 而绩效工资的评估, 则根据每学期的个人评估与团队述职进行定级。

2. 职务/技能津贴设计

职务/技能津贴的设计, 对适用的情况做更明确细致的说明, 使得使用者与适用者都清晰明了, 这是对信息公开与程序公开的一个支持, 能够让教职员工在公平性的感受度上有所提升。

3. 课时津贴与其他津贴设计

课时津贴是最能体现教师工作量的部分, 课时津贴的设计以职称级别为标准, 对课时津贴的水平进行增长。其他津贴是对各类相对固定又个性化的项目进行补贴, 明晰适用原则。

(四) 支撑体系的配套设计

薪酬管理的完善, 并不是单纯一个薪资管理规定就能实现的, 它还必须有配套的支持体系。薪酬体系文件中的各项制度之间有着密不可分的关系, 薪资管理规定与福利管理规定界定了教职工在经济性报酬上的状况, 考勤管理规定与教师工作量管理则为评估教师收入明确规则与实际核算。教师的职称评聘结合教师已取得的职称级别进行内部聘任, 根据学期述职与评估指导下的实际表现, 进行低职高聘与高职低聘, 以促进教师关注教学绩效的产生。

四、再设计薪酬体系实施分析

(一) 宽带薪酬设计带来的促进与改善

再设计薪酬体系规整了全校教职工的职等关系, 使得全体教职工在同一系统下进行平衡, 把教师职称、职员的专业水平与职等一一对应, 有利于教职工的职业生涯规划。

运用宽带薪酬设计, 使得同级别的晋升宽度的加大, 使得优秀的教职工在同一职称级别上短期内不能实现跨级申评或者跨级内聘时, 能够在横向薪酬上予在肯定。宽带薪酬的运用, 在此次再设计中运用于绩效工资的适用创新。目的是引导教职工在定薪的认知上, 同级别同基本工资水平, 是作为资格的基本认定, 同级别不同的绩效工资增长, 是作为绩效表现的认定。

(二) 实施过程中出现的障碍

薪酬的再设计由于整个设计过程的专业认知、参与限制以及信息披露的有限性, 以及变革本身会带来不适应性, 使得方案投入实施后会出现一定的障碍。

其次, 薪酬的再设计适用过程, 同时也是全体教职工重新评估定位的过程。重新评估的结果可能带来部分教职工定位的调整, 晋升加薪的皆大欢喜;定薪减少或者幅度有限的, 可能产生新的不满意。

再次, 引进宽带薪酬的设计运用, 并对全校性的岗位进行梳理统一, 对于学校管理人员来讲, 也是新工具运用, 是否能够真正发挥其价值与意义, 也待磨合评估。

(三) 继续完善与发展的探讨

D H学校薪酬体系通过再设计之后与原有的薪酬规定相比, 在结构标准、薪酬水平、执行程序、配套制度等方面都有较大的改善。但由于管理体制的设计都是基于当前管理现状加之承接历史原因而设计的, 因此再好的设计方案都需要持续改善。

在此次薪酬再设计中, 有关绩效的管理与评估只在学校的学期述职中进行体现, 但具体实施过程中, 如何评估述职结果, 并未做深入的探究。另外, 薪酬的年度增长如何与社会自然增长及学校经营发展结合, 实现动态管理, 也需要拟定科学适宜的规则。

最后, 在本次薪酬再设计中, 对福利建设部分通过建立福利管理规定, 进行相应的明晰化与固定化, 但在个性化方面的投入较少, 还可以探讨出更有效的办法。

五、结束语:

通过此次薪酬管理的再设计, 将企业管理工具引入学校的管理, 让科学的管理工具对学校的管理进行激活、创新, 是一次很有意义的尝试。并且, 我们可以看到通过再设计后的薪酬管理方案对学校的实际运用起到积极的促进作用。

同企业一样, 薪酬管理在学校的人力资源管理工作中也扮演举足轻重的作用。由于其具有较强的刚性特质, 它就像一把双刃剑, 用得好, 促进学校的人才引进, 绩效激发;用得不好, 也将带来教职工满意度下降与负面感受。

参考文献

[1]张德主编.人力资源开发与管理 (第三版) .北京:清华大学出版社, 2007.214-244

[2]杨辛.员工薪酬与福利设计实操细节 (人力资源管理系列) .广东经济出版社, 2008

[3]赵公民, 刘爽英.教师的评价与教师队伍的管理.华北工学院学报 (社科版) , 2002年第3期

[4]樊敏.TE学校新的薪酬激励方案设计:[硕士学位论文].郑州大学, 2012

制造工厂薪酬设计 篇5

—以深圳盛和兴实业有限公司为例

摘要：本文运用理论联系实际的方法,通过对深圳盛和兴实业有限公司现有普通员工薪酬设计的分析，找出造成公司人才流失问题的原因，通过对比分析，提出合理的公平的有激励作用的薪酬结构。

关键字：制造工厂，薪酬设计，对比分析

1.问题的提出

1.1公司背景

盛和兴实业(深圳)有限公司属台资企业,公司占地面积52000平方米,目前在职人数2600余人,主要生产旅行箱,旅行包.产品全部远销欧美地区.公司成立至今已有18年,在台湾泰国都有兄弟公司,公司2002年进入深圳。

1.2薪酬设计

薪酬设计是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。何为薪酬，薪酬是指员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳。狭义的薪酬指货币和可以转化为货币的报酬。广义的薪酬除了包括狭义的薪酬以外，还包括获得的各种非货币形式的满足。

盛和兴公司普通工人薪酬结构有二种第一种是：薪酬＝基本工资（900）+加班工资+岗位津贴+全勤奖；第二种是计件工资，在计件工资超计时工资时采用计件工资，这样看上去很合理的薪酬设计，但是人才的流失却非常的严重，每到月末辞职的工人很多，每个月月初现有工人很难满足生产的需求，而且一时间要招聘这么多的技术工人对人力资源部门来说也非常的困难，那么对于制造工厂来说什么样的薪酬结构才是合理的？怎么才能留住真正的技术人员？

2.文献综述

黄毅等人运用全面薪酬理论和宽带薪酬理论, 吸收其他先进的薪酬设计技术和方法, 设计了一套与K 公司相符合, 并适应现代市场经济环境的薪酬方案。任志强、陈恺认为企业的管理机制、技术优势、给员工成长发展的机会、内部企业文化氛围等也是吸引优秀人才的关键因子，薪酬不是起决定性的因素。企业还应该学会平衡实际薪酬、行业市场平均薪酬及企业人力资源成本三者间的关系，关键要提高[1]

企业工艺技术及装备水平，从而提高劳动生产率。只有精简编制、精干人员才是真正的人力资源竞争优势。在现代企业人力资源开发与管理中，员工薪酬管理是一项重要的内容。企业管理者树立和贯彻薪酬设计与管理的“权变”、“公平”、“制度”与“整体”理念，不仅是准确把握薪酬的本质，选择合理的薪酬策略，建立科学合理的薪酬制度，使薪酬真正成为引领企业发展的前提条件；也是转变传统薪酬观念，有效实施薪酬管理，避免各种认识与实践误区的根本要求。束庄健、阮文彪利用动态博弈模型，运用经济学的闲暇理论，分析了企业的薪酬设计对员工劳动[3][2]力供给、企业产出以及企业收益的影响，提出了企业薪酬不仅要建立最低生活保障制度、体现公平性，还要注重激励方式的多样性以及更新设计理念。许嘉平提出薪酬政策的制定本质上是一个不同利益方之间的博弈过程。企业与企业之间为争夺优秀人才而推出不同的薪酬策略;企业与员工之间为实现各自利益最大化而选取不同的策略;员工与员工之间为了共同的利益或个人的利益而选取联合或分裂策略。郭志刚等人在基于交换关系的视角对薪酬设计进行了解释，并提出企业与雇员之间本质上是一种交换关系，交换的对象主要体现为经济因素和社会因素。从行为科为，科学管理的方面分析探讨了企业薪酬的内涵、历史变迁，提出了企业如何加强薪酬管理的原则。孙群义、胡宗万将不同的国家不同的人群进行了横向和纵向的比较。邓雪等人对宽带薪酬进行了论述，并将宽带薪酬与传统薪酬制度进行比较，并提出基于宽带的薪酬体系设计的流程和实施宽带薪酬需要注意的几个问题。

[9][8][7][6][5][4]1964年亚当斯和雅各布森提出公平理论，公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。[10]

3.问题的分析与假设

薪酬是是人力资源管理中一种重要的物质激励。薪酬作为一种安全保障和工作回报是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的动因。[11]由此企业制定公平合理的薪酬结构，对于员工的激励，对于技术员工人才流失问题的解决，对于人才的招聘，具有深远的意义。

在实际的调查研究中深圳盛和兴公司技术员工大都以第一种形式拿工资，也就是薪酬＝基本工资+加班费+岗位津贴+全勤奖。对于体力劳动者来说这样的薪

酬设计就毫无意义，丝毫没有激励的作用，也不能将优秀技工和劣质技工区分开来，建立在这种平均主义的“大锅饭”制度下，员工的积极性受挫。经调查分析造成此问题的原因主要有：

①．计件工资太低。员工经过努力按照计件工资也只能拿到与第一种方式计酬的工资或比第一种方式计酬稍微多一点的工资，那么就存在这样的问题，既然经过努力也只能拿到与第一种计酬差不多的工资，这样肯定会影响员工的积极性。

②．单位内部公平问题，在薪酬分配中员工关心的不公是自己的工资水平，更关心的是与他人工资之间的比较，[10]认为同样的工作应该得到同样的报酬，那么在盛和兴公司以现在的薪酬设计就存在这样的问题，做的工作比别人多得到的劳动报酬却是一样的，导致许多员工互相攀比，消极怠工。由此对薪酬产生的不公平感，员工通常采用降低努力水平与企业“扯平”，不利于组织目标的实施。

③．公司内部没有职位提升发展空间。盛和兴公司的技术员工包括高级工，中级工和初级工，这些工种大都都是招聘当初就确定的，企业内部提升的机会较少，比如说公司某个月由于定单的变化需要高级工5名，那么很大的可能就是通过人力资源部门通过招聘5名高级工填补空缺，而三种工种之间的薪酬差别很大。

④．外部公平性问题，员工拿到工资不仅会与自己的同事相比，而且还会跟别的厂同样工种员工工资进行比较，因为薪酬是个人成就和得到社会承认的象征。当员工认为他的工资与外部同行、同地区的人员工资相差很大时，他们的不满意情绪就会由然而生。[11]

4.问题的研究解决

薪酬作为一种制造工厂最为有效的物质激励手段，薪酬设计理应成为制造工厂重视的因素，针对盛和兴公司现有薪酬设计中存在的问题，解决的办法有，提高效率，兼顾公平。由于企业每一个工种生产的东西大多类似，根据公司每一工种的人数，然后每个月的这一工种所生产产品的总和除以这一层次员工的数量，得到一个平均数，然后将每个员工的计件数与此平均数进行比较，多劳多得，少劳少得，同时保证最低的工资水平，以保证员工的基本生活需求，对于高于计件数不同阶段的数量可以采取不同的激励工资，比如说1月份公司初级工生产的产

品平均数量为1000件，那么1000-1200件每件0.5元，1200-1400每件1元„„ 这样就能起到一定的激励作用，做得多的多拿工资做得少的只能满足基本的生活需求，对于低于每个月平均数量20%到80%的员工，班长做工作，帮他们分析原因，以鼓励为主，最后的20%非但工资比别人低，而且要加以警告。这样就解决了计件工资太低和单位内部公平问题。

对于高级工种和中级工种人员的需求，更多的可以通过企业内部培训完成，这样虽然增加了培训的成本，但是这样降低了招聘的成本，而且培训的成本比招聘的成本要低，更重要的是通过这样的方式能更加激励企业员工向上爬，给每一个员工有发展的空间比如说企业规定每个季度初级员工的前20名员工有机会接受企业中级工种员工的培训，中级工种前20名员工有接受企业高级员工培训的机会，而高级员工则有季度奖，并颁发证书，这样一来不仅解决了企业内部员工流失严重的问题，而且对每一个员工来说在企业上班都是一种机会。

第三从表面上做文章，通过对比和盛和兴公司处于同一地区的另一箱包厂，深圳上野有限公司采用的是完全计件工资，工资表面上看起来很高，但是通过调查公司食堂伙食在差不多的情况下，比盛和兴公司食堂要高1倍左右，但是他们的工资高，那么盛和兴公司也可以采取这样的方式提高表面的工资最大的满足员工的攀比心理和虚荣心。

5.本文存在的问题

本文问题的解决方案都是基于假设的基础上，缺少数据的支持，下一步的工作就是取得数据和更多理论的支持。

参考文献

[1] 黄毅.K公司薪酬方案设计与研究[J].英才高职论坛, 2008(02).[2] 任志强，陈恺.薪酬规划如何设计[J].人力资源管理, 2009(12).[3] 姚德超.企业薪酬设计与管理的核心理念[J].湖北社会科学, 2009(09).[4] 束庄健，阮文彪.基于动态博弈模型的企业薪酬设计分析[J].企业经济, 2009(08).[5] 许嘉平.博弈论在企业薪酬决策中的应用[J].中南财经政法大学研究生学报, 2007(02).[6] 郭志刚.基于交换关系的薪酬解释[J].新资本, 2006(01).[7] 白秀君，张莉萍.浅析企业薪酬管理[J].丹东海工, 2009(00).[8] 孙群义，胡宗万.中外薪酬比较[J].科学决策, 2006(09).[9] 邓雪.论宽带薪酬的比较优势[J].商业时代, 2004(15).[10] Adams J S, Jacobsen P R.Effects of wage inequities on work quality[J].Journal of Abnormal and

Social Psychology, 1964, 69(1): 19-25.[11] 于淑霞，曹艳.如何加强薪酬的激励作用[J].国土资源高等职业教育研究, 2006(04).点评：这是一篇课程论文，感觉写得不错。

问题提出→文献综述→问题分析与假设→问题研究→本文的不足。思路清晰、环环相扣，符合做学问的规范。

论文从××公司的现实问题（高离职率）出发，揭示出薪酬机制的问题。然后阅读文献寻找理论依据，得到宽带薪酬、晋升空间、公平理论等理论根据。接着利用这些工具剖析××公司的现实问题，提出理论假设（相当于病因诊断）。此后，提出针对该公司的解决方案（开出药方）。最后客观评价自己的研究。

写研究论文像不像医生看病呀？

1张三来了说“我牙疼”，“好，我看看”，排除了蛀牙，基本判断是上火。

2.看书，查找关于上火的各门派的理论。

3.用理论分析张三的个案，判定其可能的病因

4.开出药方。

5.做出预后分析：此药按理说应该是有效的，但也不能打保票，万一不奏效有可能是什么原因等等。

你们经常需要写课程论文，按照这种套路就可以了。

三点定位全面薪酬设计 篇6

目前，有相当多的企业仍未建立起完整的薪酬管理体系架构，仅仅是在实行最基础的工资管理制度，如岗位工资制和职能工资制。前者是依据任职者在组织中的岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度;后者是一种基于员工胜任能力的薪酬体系，根据员工的能力差异向其支付报酬。根据员工能力支付报酬，必须先区分出员工之间的能力差异。因此，实行职能工资制的企业，首先要建立起职业化任职资格体系和职业化素质与能力评价体系。笔者认为，科学合理的薪酬体系应该综合岗位工资制与职能工资制两者的特点，建立以岗位价值为基准、以任职资格为调

节、以绩效考核为导向的全面的薪酬体系。

以岗位价值为基准，为岗位付薪

岗位价值决定薪酬的基准，岗位工资是任职者正常完成该岗位工作时应得的工资报酬总和。通常咨询公司会采用序列法、分类法、因素比较法、评分法等科学的价值评估方法确定岗位的相对价值。不同的岗位价值评估方法各有特点，需要根据企业的规模、文化、岗位分布特点加以选择。目前，笔者所在公司使用内部开发的“职位评估系统”软件（如图1），帮助企业进行岗位价值评估，确保公开、公正、合理，最大限度地避免了人为因素的干扰。

以任职资格为调节，为能力付薪

为能力付薪是以任职资格为调节，任职者的工资在岗位工资的基础上还要能够体现出个人的能力。任职能力主要包含两方面：一方面是任职者的技能因素，另一方面是任职者的素质因素。以任职资格为调节，根据任职者的任职资格等级，其薪酬可以在岗位工资基准等级的基础上浮动一定等级;在薪酬变革实施中，也可根据任职者任职资格等级的升降对其薪酬等级进行调整。薪酬之所以要考虑任职者的个人因素，是为了更好地实现内部公平。

任职资格体系即在岗位职责清晰的基础上，将所有岗位按业务性质横向分为若干职类、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干职级、职等，任职资格需要匹配专业级别的任职资格标准。任职资格管理体系实质上是一套职业化技能提升的方法论，通过对员工职业化技能进行系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使企业各类员工职业化技能的发展能更加系统高效。

以绩效为导向，为业绩付薪

一般的薪酬结构都是由固定工资和绩效工资两部分构成，固定工资以岗位价值为基准，以任职资格为调节;绩效工资则需要通过绩效考核结果进一步确定。既要降低运作成本、增加利润率，又要使经营绩效能够合理地分解到部门及个人并确保其有效性，这是每一个企业家都在思考的问题。较为有效的对策是将岗位工资与绩效工资结合起来，在薪酬设计中，通过绩效考核来实现企业责任与利益挂钩，建立权责分明、管理科学、协调运转、有效可控的薪酬管理体系，使员工收入与个人绩效挂钩。例如，员工绩效考核结果等级连续优秀，可以对其进行薪酬晋级激励;如果员工绩效考核结果不合格或连续待改进，企业可以对其进行薪级降级处理，如此，员工才能与企业的发展休戚与共。

薪酬管理体系作为人力资源管理的重要组成部分，也是企业高层管理者以及员工最为关注的内容，对企业的整体效益产生巨大影响。因此，当企业由于种种原因需要搭建更为科学合理的薪酬管理体系时，借助咨询公司等专业的外部智囊也是个不错的考量。咨询公司通常有专业的管理分析工具和丰富的行业经验，可以根据企业的发展规划、运营情况和企业文化等因素进行个性化的薪酬管理体系设计，帮助企业尽可能地吸引和留住人才，适当控制成本，使人才发挥出更大的作用，创造出更多的效益。

宽带薪酬设计研究 篇7

随着市场经济不断的深入,企业之间的竞争从原来“产品竞争”、“技术竞争”、“管理竞争”发展到现在的“人才竞争”。企业在设计薪酬体系时,越来越多地考虑到其对员工的激励性和吸引力。只有构建一个科学的、完善的、能够发挥激励作用的薪酬制度,才能为企业吸引人才、留住人才,并且更好的调动员工的积极性,提高企业的竞争力。

1 宽带薪酬设计的含义和实质

宽带薪酬设计是一种新型的、适应市场经济发展的薪酬体系设计方式。它是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”指的是薪酬等级,宽带就是说薪酬变动范围比较大。简而言之就是薪酬等级少了,级别内部差异大了。典型的宽带可能只有不超过4个等级的薪酬级别,每个薪酬级别中的最高值与最低值之间的区间变动范围比率有时能达到200%～300%;而传统的薪酬结构通常超过20个等级,每个等级的区间变动比率通常只有40%～50%。宽带薪酬设计将企业原来十几甚至二十几,三十几个薪酬等级压缩成几个级别,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬设计的实质就是从原来注重岗位薪酬转变为注重绩效薪酬。[1]

2 宽带薪酬体系与传统薪酬体系的比较优势

传统的薪酬体系是企业内部的管理体制以垂直型结构为主导,在职位设置上也是三六九等层级分明。同样在员工福利领域也大都实行与垂直管理相对应的薪点制结构,其薪酬福利严格与岗位、职级挂钩。传统的薪酬体系在外观上看来是达到了“以岗定薪”的目的,但是只要岗位、职位不变,即使工作年限再多、技能再好,薪酬待遇也得不到提高。随着知识经济时代的到来,管理环境的变化带来了企业内部管理的一系列变革,其中组织结构的调整更倾向以扁平化为主导。企业组织结构的扁平化,致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现——员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫,薪酬的激励性也就大打折扣了。新型适应市场变化的薪酬管理体系是“以人为本”的管理薪酬设计模式。宽带薪酬体系就是“以人为本”的管理薪酬设计模式的一种,宽带薪酬体系带来的优势,主要体现在以下六个方面:

1)宽带薪酬体系支持企业组织结构扁平化,有利于实现组织结构的灵活性和高效性。宽带薪酬打破传统薪酬结构所维护和强化的岗位等级观念,减少了工作之间的等级差别。将与薪酬级别相对应的组织级别进一步压缩,使传统的多层金字塔型的组织结构进一步扁平化,消除了组织臃肿层级,抑制官僚作风,有利于企业提高工作效率。同时营造一种积极向上的、民主型的文化氛围,有助于企业提高适应外部环境的能力。

2)宽带薪酬有利于企业员工提高个人技能与能力,从而增加企业效益。在传统的薪酬结构下,员工的薪酬水平的高低取决于其职位、学历及资历等因素,与员工本身能力关系不大,员工提高其薪酬水平的途径只能是职位的提升。如果组织目前没有较高职位的空缺,员工的能力即使很高也无法提高薪酬,这样无疑打击了员工进取的积极性。而在宽带薪酬结构下,即使在同一个薪酬宽带内,企业为员工提供的薪酬变化范围就很大。员工无需提升职位而通过提高个人能力与技能就能提高薪酬,有时薪酬的浮动范围可能会超过职位提升所增加的薪酬。此时员工的薪酬就不为职位所限了,使其精力更容易放在工作上,更注重工作效益。

3)宽带薪酬有利于企业内部员工职位的轮换,培育复合型企业人才。在宽带薪酬体系中,由于企业将多个薪酬等级进行重新组合,将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中。这样,对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时,遇到的阻力就小得多,从而有利于企业内部员工职位的轮换。另外,企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。

4)宽带薪酬有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转变。实施宽带薪酬体系,部门经理对薪酬的决策方面拥有更多的权利和责任,可以对下属的薪酬提出更多的意见和建议。同时也有利于人力资源管理人员从一些附加值不高的事务性工作中脱身,转向其他一些高级管理活动。

5)宽带薪酬有利于企业提升整体绩效,提高企业的竞争力,推动良好的工作绩效,对突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。宽带薪酬体系可以在企业内部树立一种正确面对工作和职位的观念和风气。通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作,使组织内的员工在一种平等的环境下进行协作和创造。它能帮助企业培育积极的团队精神,建立一种集体凝聚力,进而提高企业的整体绩效,提升企业在行业中的竞争力。

由于在宽带薪酬中,各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存在交叉。每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多。这就会出现这样一个现象:一个普通岗位的员工,由于它的专业技能特别优秀,管理部门经过评价定位,在职位得不到晋升时,他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。

3 宽带薪酬的设计的步骤

3.1 以企业战略为依据确定薪酬战略

薪酬战略是企业人力资源战略的重要组成部分,而企业人力资源战略是企业基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。要推行宽带薪酬的企业应该分析企业的核心竞争能力,明晰企业的核心价值观,并将它们量化为指标,在此基础上建立企业总体战略。

宽带薪酬体系设计应以企业总体发展战略为依据,根据不同的经营战略、发展阶段选择不同的薪酬策略[2]。这样建立起来的薪酬体系才能有清晰的目的性——根据企业战略,借助薪酬激励,强化员工作为,推动企业战略实施,具体见表1。

3.2 公平性原则,兼顾外部、内部、个人三个公平

企业员工对薪酬的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的认识与判断,是设计宽带薪酬制度和进行薪酬管理时考虑的重要因素之一。

一般说来,宽带薪酬的公平性可以分为以下三个层次:①外部公平性。即同一行业同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同。因为此类职务对员工的知识、技能与经验要求相似,付出的脑力和体力也相似,薪酬水平应大致相同。②内部公平性。即同一企业中,不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,使员工不致产生薪酬不公平的感觉。③个人公平性。即同一个企业中占据相同职位的员工,其所获得的薪酬应与其贡献成正比。同样,不同企业中职位相近的员工,其薪酬水平也应基本相同。

3.3 引入宽带技术建立宽带薪酬体系

1)确定宽带的数量。

企业可以根据自身的、行业的、员工的、岗位分布的特点来确定。薪酬带的数量。在这些薪酬带之间通常有一个分界点,每一个薪酬带对员工的技能、能力的要求都是不同的。表2是以通用电气零售商学院财务服务企业的一个薪酬带的实例。[3]

2)设定宽带的带宽。

在岗位分析和职位评价的基础上,结合外部市场薪酬调研来确定每个薪酬带的浮动范围以及级差。图3是一个有4 个等级薪酬带的企业的实例。

3)对同一宽带内部定价。

对于一个薪酬带中的每个职能部门,在岗位分析和职位评价的基础上,结合外部市场薪酬调研来确定每个部门不同等级与水平。[2]

4)宽带内横向职位轮换。

同一薪酬带的部门之间存在着薪酬差异。员工无需提升职位,而通过职位转换就能提高薪酬。因而,在同一薪酬带中鼓励不同职能部门的员工跨部门流动,以增强其对组织的适应性。并且以此提高员工个人的技术、能力和工作绩效,提高员工多角度思考问题的能力,进而提高员工的综合素质。所以,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低薪酬带向高薪酬带的流动则会很少。

5)做好任职资格及薪酬评级工作。

人力资源专业人员应根据企业的实际情况,有效的控制人力资源成本,避免宽带薪酬所带来的人力资源成本过高。同时,建立宽带薪酬管理模式的企业还必须构建相应的任职资格体系,明确工资评级标准及办法,营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。[4]

根本上说,传统薪酬体系受到挑战是因为绝大多数企业所面对的外部环境,与以往相比发生了很大的变化,许多企业都开始了通过改变内部环境来应对外部环境的变化。其中最大的改变就是由传统的金字塔式的组织结构向扁平式组织结构的转变。而宽带薪酬正是与企业扁平化相适宜的薪酬体系,也是企业适应环境变化的一种调整,可以说宽带薪酬的流行是企业适应环境的一种变化。宽带薪酬是对个人能力和业绩的尊重和重视。这就对应了企业比较尊重个人贡献,强调个人差异,激励个人努力的文化特征。

4 实施宽带薪酬应注意的问题

1)宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的,脱离这些工作,宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位,会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。

2)宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系,取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间,但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护。若没有一套有效绩效评价体系作支撑,这种提升也将没有很好的操作性,还会影响员工的工作积极性。

3)若企业有了一套完整的绩效评价体系,虽然能够保证员工薪酬提升的公平性,业务上的好操作性。但随之而来,将是企业薪酬成本的快速上升,而且这种上升的幅度将远远大于传统薪酬制带来的薪酬成本上升的幅度,即薪酬的管理成本也将随之上升。

4)宽带薪酬并不适应于所有企业。经过有关专家学者的研究发现,采用宽带薪酬的企业应该具备一些基本的条件:①技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用,员工的创造性、主动性与企业绩效正相关;②人力资源管理体系健全,用工制度和薪酬制度市场化程度较高;③企业管理基础工作比较扎实,具备推行宽带薪酬的技术条件。

由此可见,宽带薪酬是一种适应市场经济变化、以人为本的新型薪酬体系。

参考文献

[1]吴定玉.宽带薪酬管理模式探析[J].北京工业大学学报,2005(07).

[2]特鲁普曼.薪酬管理[M].董克用,译.6版.北京:中国人民大学出版社,2001.

[3]周颖.宽带薪酬改革因企而异[N].中国经营报,2007—06—16.

[4]冉斌.薪酬设计与管理[M].广州:海天出版社,2002.

酒店薪酬模式设计 篇8

关键词：酒店,薪酬管理,设计,薪酬模式

薪酬管理作为酒店管理的一部分, 对酒店的生存和发展起着举足轻重的作用。随着知识经济时代的来临和全球一体化的加速, 酒店之间的竞争更多地表现为经营管理方面的人才之间的竞争, 吸引、留住酒店所需的人才以及充分发挥现有人才的潜力成为现代酒店兴衰成败的关键。

一、目前酒店薪酬管理存在的问题

1、薪酬结构整体比例失调, 保障功能有余, 激励功能不足

员工的工资由基本工资、岗位工资和津贴构成, 在整个薪酬结构中, 可以说没有可变薪酬, 固定薪酬占到100%, 个人薪酬没有跟整个企业的效益及个人对企业的贡献大小挂钩。这样就不能激发员工的服务热情, 以致员工出现求稳心态, 导致工作推诿, 没有积极性, 干好干坏一个样, 干多干少一个样, 对酒店经营状况漠不关心, 甚至为了工作轻松, 盼望没有宾客上门的现象存在。激励功能没有体现, 在薪酬的功能中, 激励是个相当重要的部分, 对于酒店来说, 通过薪酬系统对员工的激励是最持久和根本的。

2、薪酬分配模式过于单一

酒店对所有岗位采取的是单一模式的薪酬制度, 这显然是不合理的。对于一线部门 (营销部、康乐部、房务部) 而言, 这种模式带有“大锅饭”的色彩, 薪酬的公平性和激励性都难以保证。对于营销部而言, 他们的收入可以体现一部分业绩, 但就激励性而言, 则远远不够, 从而导致的就是酒店优秀业务人员的流失和平庸业务人员的“沉淀”。而对于其它的一线部门, 有的月份工作相对清闲, 有的月份工作会非常紧张, 压力也会变大, 对工作质量的要求也会提高, 工作非常辛苦。但是根据酒店的薪酬制度, 淡旺季薪酬相差无几, 这样就会导致员工在繁忙的月份中产生不满情绪, 以致影响工作, 由于他们是企业的一线服务部门, 因此他们的表现将直接影响顾客的满意度, 从而影响企业的效益。

3、薪酬管理透明度小

由于公司员工的薪酬和绩效考评成绩一般都是保密的, 员工无法从正式渠道得到真实的详细的信息。出于对别人薪酬及考评的兴趣, 员工往往会根据一些道听途说加以猜测。这种猜测往往会高估他人的薪酬, 而低估他人的绩效, 从而感到薪酬的不公, 对自己的薪酬产生了不满。

4、绩效工资不能兑现

即便是有些酒店薪酬中含有了绩效工资部分, 但是所占比例很少, 难以发挥真正的作用, 调动员工的积极性。甚至效益不好的时候扣发工资, 效益好的时候并不奖励, 致使效益工资形同虚设。

5、技能考核难以实现

不能实现工资与能力挂钩, 缺乏技能考核机制, 员工服务态度、服务质量不能在薪酬中得以体现。有些企业, 虽然也有考核, 但缺乏科学考核的方法。酒店行业是典型的服务行业, 由于服务产品的生产和销售同时进行这一特殊性, 人力资源部门对于员工的真实技能和绩效的准确判断存在较大的难度, 导致对员工的技能考核成了走形式, 不能真正反映员工的业绩和贡献, 也不能与收入挂钩, 极大地挫伤了员工的积极性。

二、现代化酒店薪酬设计原则与思路

1、打破传统的单一式薪酬模式, 根据酒店各岗位设置和工作性质不同, 实现不同岗位不同的薪酬核算办法。

比如房务部实行计件工资, 餐饮部实行计时工资, 营销部实行业绩工资等。

2、改变陈旧的薪酬结构, 薪酬分为两大部分, 由固定工资和浮动工资构成。

3、体现“能者优薪”的价值导向, 增设绩效工资, 将薪酬分配和月度、全年经营状况直接挂钩。

4、实行技能工资。将个人工作能力及服务水平每月或每季度进行考核, 实现能者夺得。

5、建立有效的绩效评估体系。

薪酬方案的顺利实施必须要建立完善的绩效评估制度, 把绩效的评估结果与薪酬分配联系起来, 建立起薪酬分配系统与绩效评估系统的积极互动机制。

三、酒店薪酬设计

1、高层管理人员的年薪制

薪酬结构为月度基本工资+年度绩效奖金, 其中基本工资为每月所发固定工资, 绩效

奖金根据酒店每年经济效益实现情况及各项其他考核指标而定, 年终发放。

2、中层管理人员薪酬设计

薪酬结构为月度基本工资+月度绩效工资, 绩效工资根据每月所领导部门业绩完成情况而定。

3、技术人员薪酬设计

原则:精通所聘岗位技术技能;一专多能, 独挡一面完成工作任务;与技能服务、效益挂勾。

薪酬结构:基本工资+技能工资+绩效工资

具体核算:专业技能+工作质量 (数量+质量) 。其中专业技能, 由相关技术人员考核, 定期评定;技能分为初级、Ⅰ级Ⅱ级Ш级四个等级, 等级不同, 技能工资不同。

工作数量:由部门经理严格根据维修人员的工作数量按月给予统计

工作质量:由服务部门严格根据维修人员的维修效果、服务态度、节约意识等按月给予评定。

绩效工资根据酒店整体经营状况计算。技能等级评定办法:

初级:熟悉本岗位工作技能, 能按基本要求完成所在岗位的工作任务。

Ⅰ级:能独立承担所聘岗位的技术技能要求, 熟悉设备的使用、维护、维修, 确保正常运营, 并能够协助承担其他专业方面的工作。

Ⅱ级:精通所从事岗位业务, 提高设备使用效益, 延长设备使用寿命, 节约费用经费。能独立承担一至多方面专业技术工作。

Ш级:在所从事的岗位业务精通, 在所属行业中具有较高权威, 高效节能, 成绩显著。

4、服务人员薪酬设计

(1) 餐厅服务员薪酬设计

原则:按服务技能、工作量和营业额计算, 多劳多得, 与经营效益挂勾。

工资结构:基本工资+技能工资+绩效工资

技能工资:部门每季度对员工进行一次技能考核, 考核内容分为:理论考试、技能考试和日常工作表现等。技能工资等级为:一档;二档;三档。等级分配比例分别为30%、

40%、30%。

绩效工资:由人均营业额、当月工作量和当月经营额, 核定当月绩效工资。

绩效工资=当月营业收入总额/总工作量 (总工时) 确定。

每月由餐厅组织领班以上管理人员对员工进行考评, 对每位员工的工作量、出勤情况、工作表现等进行考评, 根据考核分值计算每位员工效益工资。

(2) 客房服务岗位工资实施办法

原则:房务部工资按计件工资形式发放。工资结构:基本工资+计件工资

基本工资:根据岗位技能分为三个等级, 技能工资的等级标准为:一档;二档;三档。所占比例分别为30%、40%、

30%。

A每季度对员工进行《员工手册》《质量检查制度》《岗位服务技能》等进行培训, 由人事部统一组织笔试, 统计成绩。

B根据《客房部员工考核细则》, 由部门安排时间, 人事部对其技能考核、部门主管及以上要参与考核, 根据明细打分, 由行政部统计成绩。

C由班组领班、主管、经理把握当日的工作量、服务质量等考核指标, 每日对员工进行日常考核, 将原始考核记录和汇总表上报人事部进行统计, 核算成绩。

计件工资:根据入住率指标确认客房作业计提标准, 部门汇总员工的日常工作明细, 上报财务, 财务进行核算计件工资。房务部楼层服务员执行计件工资, 计件标准分为空房、住客房、退房、长租房四个标准计算。

5、后勤人员薪酬设计

原则:薪酬与岗位与效益挂钩。

薪酬结构:基本工资+岗位补贴+绩效工资

岗位补贴根据所在岗位不同而有所区别, 绩效工资根据酒店每月经营情况计算。

6、营销人员薪酬设计

薪酬结构:基本工资+业绩工资

基本工资:根据当月实际指标完成比率发放

业绩工资分为客房业绩工资和餐饮业绩工资两部分。

业绩工资考核办法:

(1) 营销人员全额完成当月客房计划营业指标, 计得当月全额客房业绩工资;完成90-100%, 计得个人当月客房业绩工资80%的业绩工资;完成80-90%, 计得个人当月客房业绩工资70%的业绩工资;完成70-80%, 计得个人当月客房业绩工资60%的业绩工资;完成60%~70%, 计得个人当月客房业绩工资40%的业绩工资;完成50%~60%, 计得个人当月客房业绩工资20%的业绩工资;完成50%, 不得个人业绩工资。

超额完成客房计划营业指标, 均按以下百分比提成:超额4万以内按3%计提;超额4-8万按4%计提 (实行分段式计提) ;超额8万以上按6%计提 (实行分段式计提) 。

(2) 营销人员全额完成当月餐饮计划营业指标, 计得个人当月全额餐饮业绩工资;完成70%以上的, 计得个人当月全额餐饮业绩工资相对应的业绩工资;完成70%以下的不得个人当月餐饮业绩工资。超额部分按2%计提。

参考文献

[1]张宇键.金帝大酒店薪酬体系优化设计[D].大连理工大学硕士学位论文2005, (06) .

[2]董延慧.激励导向的A酒店薪酬体系改进研究[D].北京交通大学硕士学位论文2007, (06) .

[3]史丽.星级酒店薪酬体系优化设计研究[D].东北财经大学硕士学位论文2006, (12) .

宽带薪酬体系的设计要素 篇9

宽带薪酬的性质、特征和作用

为适应不断变化的市场环境, 克服传统薪酬制度的不足, 在过去三四十年中, 国际上许多大公司在薪酬领域进行了不懈探索, 宽带薪酬的诞生就反映了企业薪酬指导思想的变化。

宽带薪酬 (Broadbanding) 也称海氏薪酬制。根据美国管理学会的定义, 宽带薪酬, 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”是指薪酬级别, 宽带是指薪酬变动范围比较大。简单地说, 宽带薪酬就是薪酬级别少, 级别内部的差异大。

宽带薪酬制度的特征主要有以下几个方面:一是薪酬等级层次少, 浮动范围大。许多企业将原来十几甚至二三十个薪酬等级压缩成几个级别, 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如, IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个, 后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。二是薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。一般来说, 每个薪酬等级的变动比率要达到100%或更高;而在传统薪酬结构中, 同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%~50%。三是宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。在这种薪酬制度设计中, 员工的职业发展不再只是沿着公司唯一的薪酬等级层次垂直往上走, 他们在企业中的流动是横向的。随着他们获得新的技能和能力, 承担新的责任, 或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 他们就能够获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次工作岗位, 仍然有机会获得较高的薪酬。

与企业传统的薪酬制度相比, 宽带薪酬制度具有以下作用:一是可以支持扁平型组织结构;二是能够引导员工重视个人知识的积累和技能的提高;三是有利于职位的轮换;四是有利于推动良好的工作绩效;五是有助于企业形成集体凝聚力。

宽带薪酬的应用条件

宽带薪酬不是万能的, 它需要相应的适用条件, 主要包括以下几个方面:

1. 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础。

由于宽带薪酬的评估主要依据员工能力的高低和贡献大小, 绩效管理就成为公司管理的重要方面, 如果在绩效管理做不到位的情况下采用宽带薪酬制度, 会给员工的心理造成不稳定感, 对管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑, 造成企业团队内人际关系的紧张。

2.技术型、创新型的企业尤为适合。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式。因为这种类型的组织希望通过一种更具有综合性的方法, 将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起, 同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发, 宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织上的需求相吻合。

3.成熟的管理队伍必不可少。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍, 在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。

基于宽带思想的薪酬体系设计

1. 确定企业是否适合采用宽带薪酬体系。

企业薪酬管理体系的根本目标是支持企业战略目标的实现。在进行薪酬体系设计时, 从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计, 一直到薪酬的发放及沟通, 均应体现企业战略、竞争优势和价值导向对人力资源的要求。对于符合企业战略和价值趋向的行为, 在薪酬上应予以倾斜, 以强化员工的绩效行为。企业目前的组织结构、文化背景等也是确定企业薪酬体系的重要因素。宽带薪酬体系是与“扁平化”组织结构相匹配的, 它是建立在承认员工个人之间的能力差异, 对个人能力和组织的贡献充分尊重的企业文化的基础上的。

2. 进行薪资调查和确定职位的相对价值。

薪酬调查的主要内容应包括:了解同行业其他企业的薪酬水平;调查本地区的薪资水平;对工资结构进行调查, 包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查等等。企业要通过职位评价来确定职位的相对价值。职位评价的基本程序是, 对每一个职位所包含的内容进行相互比较, 进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包括:排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。

3. 确定级别基础和宽带数量。

经过薪酬调查和职位相对价值的确定, 我们可以根据这些数据形成自然级别, 以此作为设计企业工资级别的基础, 将各个职位归入同一工资等级, 并决定工资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如在评价时使用的是要素计点法, 一个工资等级包括的是点值相同的职位;如使用的是排序法, 那就包括两到三个等级的职位;如使用的是职位分类法, 那就包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的工资等级以后, 接下来还需要把若干个工资等级进一步合并, 使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带应包括几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。因此, 宽带内的职位性质具有更大的模糊性。

4. 确定宽带内的薪资浮动范围。

宽带内薪资的浮动范围应当建立在前两步中确定的工资等级的薪资水平基础上。即根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果以确定不同的薪资水平。一种可行的做法是将宽带内的最低薪资水平作为薪资浮动的下限, 将宽带内的最高薪资水平作为薪资浮动的上限。

5.做好任职资格及工资评级工作。美国联邦政府的调查表明, 在宽带结构下, 薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。为了有效地控制人力成本, 抑制宽带薪酬的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

6.做好薪酬方案的控制与调整。根据企业内外各方面条件的变化, 要及时控制和合理调整薪酬方案, 即要对薪酬水平和结构进行调整。宽带薪酬自身的灵活性特征增强了其对内外变化的应对能力, 但同时潜藏了巨大的危险, 即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施过程中对细微环节反馈的重视, 及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息, 进行有效的控制、调整并及时化解可能的危机。

实施宽带薪酬应注意的问题

1.明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理, 从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业, 首先应该系统地梳理企业战略, 分析企业的核心竞争力, 明晰企业的核心价值观, 并尽可能将它们量化, 在此基础上建立起适合于本企业的人力资源战略。

2.认清形势, 深入了解行业特点与竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现, 这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬。

3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。在直线职能制下, 金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级, 强调团队协作, 需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬, 结果恐怕不会理想。因此, 要引入宽带薪酬, 就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革, 为其准备适宜的土壤。

4.确定合理的工资带, 明确级别特点, 设计理想薪酬模式。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略, 合理确定一个薪酬体系需要设计多少工资带, 工资带之间要设计分界点。在企业中, 每个工资带均应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标, 不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有所区别, 以体现个性需求。而每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定, 级差标准则应充分体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。

5. 新的薪酬模式出台前必须广泛

征求意见, 并在试用期和过渡期里不断修正与完善。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见, 反复征求意见, 让员工参与薪酬体系的设计和评价。在推行时应该有试用期和过渡期, 对试用中反映出的问题及时得到修正, 使其日臻完善。

6. 要做好任职资格及工资评级工作。

宽带薪酬体系的运用, 会使人力成本在短期内有较大幅度的上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。所以, 引入宽带薪酬时, 须及时构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 同时通过采取拉大薪酬差距、制订惩罚性措施、对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减等措施, 限制平庸员工的薪酬上涨, 从而从整体上限制薪酬成本的扩张。

7. 传统薪酬体系运行不正常的企业不宜引入宽带薪酬。

薪酬设计 篇10

一、高校后勤非事业编制员工薪酬管理存在的问题

1. 薪酬水平不高。

第一, 近几年教育行业在19个行业中的收入水平仅仅处于第11-12位。高校属于公益性质事业单位, 并非和企业一样以营利为目的。高校的经费主要来源于财政拨款、学费及社会创收等, 渠道来源太少, 自身经费有限, 并且大部分经费都投入到学校的发展建设当中, 很少会投入经费来提升非事业编制员工的收入待遇。第二, 非事业编制员工文化层次水平普遍偏低, 在高校中处于辅助性岗位, 市场供大于求, 岗位具有较强的可替代性, 收入水平更加难以提高。第三, 高校每年有近3个月的寒暑假, 非事业编制员工工作量明显少于企业工作人员, 高校为了降低用工成本, 寒暑假给非在编员工的工资打折, 这无形中也降低了他们的收入水平。

2. 薪酬结构单一。

高校后勤非在编员工薪酬结构相对单一, 大部分非在编员工每月只有基本工资, 除此之外校内鲜有其他收入来源。他们的基本工资大多根据所聘岗位按标准发放, 收入只有在聘上新的岗位后, 才能发生变化。非在编员工即使技能或能力提升了, 收入也无法增长。虽然部分非在编员工有年终绩效考核奖, 但由于考核奖在全年收入中所占的比例非常低, 因此激励作用有限。

3. 缺乏正常增长机制。

党的十八大报告首次提出了居民收入倍增计划, 非在编员工作为低收入人群, 理应享受到改革开放的红利, 实现收入倍增的计划。然而高校后勤大部分非在编员工处于收入金字塔的最底端, 他们的基本工资大都按法定最低工资标准制定, 只有每年政府调整最低工资标准时, 他们的收入才会随之增长。由于各省市经济发展水平不一, 非在编员工提高最低工资标准的额度及调整标准的时间也各不相同, 他们的收入增长机制也就得不到保障。

二、相关理论基础

1.2006年国家基本工资结构介绍。

2006年机关事业单位工资制度改革后, 事业单位工资体系是根据工作人员所聘的职务 (岗位) 、任职年限和套改年限三要素来进行套改的, 既体现了岗位的重要性, 又考虑到工作人员的学历、技能及工龄等因素。事业单位基本工资分为岗位工资和薪级工资两部分, 教职工根据所聘基础岗位对应岗位等级, 并由此确定岗位工资, 同时按岗位和任职资历确定薪级工资等级。岗位工资分别按专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位设置等级, 其中专业技术岗位设置13个等级, 管理岗位设置10个等级, 工勤技能岗位分为技术工岗位和普通工岗位, 技术工岗位设置5个等级, 普通工岗位不分等级。薪级工资分别按专业技术岗位、管理岗位和工勤技能岗位设置等级, 其中专业技术岗位设置65个薪级, 管理岗位设置65个薪级, 工勤技能岗位设置40个薪级。教职工年度考核合格及以上的, 每年晋升一级薪级工资, 并从第二年一月起执行。

2. 宽带薪酬管理。

宽带薪酬是对传统的带有众多垂直等级层次的薪酬结构的一种替代或改进。按照美国薪酬管理学会的定义, 宽带薪酬指对多个薪酬等级和薪酬变动范围重新组合, 使之只有相对较少的薪酬等级和相应较宽的薪酬变动范围。典型的宽带薪酬可能不超过4个薪酬等级, 每个薪酬等级区间的薪酬变动比率可能达到200%至300%, 而传统的薪酬结构中, 这个值可能只有40%至50%。宽带型薪酬结构的最大特点就是压缩等级, 并拉大每个等级的薪酬范围, 通过将员工的能力或绩效表现与薪酬紧密关联来激励员工, 从而提升企业的整体业绩。在宽带薪酬体系设计中, 员工大部分职业生涯里都可能只是处于某一个薪酬宽带之内, 但即使他们处于低层次的岗位, 随着他们个人能力的提升, 通过不断地改善自己的绩效, 他们也能获取高额的薪酬。运用宽带技术设计薪酬结构主要包括:1.确定宽带的数量。2.根据不同的岗位性质和不同层级的员工需求来设计不同的薪酬结构, 以更好地调动各类人员的积极性。3.根据市场薪酬调查结果及岗位评价的结果来确定每一个宽带内的浮动范围及级差。4.增加宽带内横向职位轮换, 以加强组织的适应性。5.做好任职资格与工资评级工作, 节省人力资本, 抑制宽带薪酬模式的缺点。

三、基于宽带薪酬模式创新的高校后勤非在编员工薪酬结构的设计

1. 市场调查。

成本分析与薪酬调查是薪酬管理体系设计中应收集的数据和考虑的因素。在设计高校后勤薪酬结构时首先要了解周边高校后勤非在编员工的市场薪酬水平, 将调查的平均薪酬作为本校各个岗位等级的薪酬区间中值, 然后确认薪酬管理模型的人力成本, 再结合高校的财力进行设计调整。同时考虑到高校每年有两个假期, 收入水平可以适当低于社会同行业水平。

2. 岗位分析和岗位评价。

做好市场调查的同时, 还应对高校后勤岗位进行岗位分析和岗位评价, 明确每一个后勤岗位的工作职责并选择一种岗位评价方法, 以体现高校后勤内部级别系统的合理性和公平性。缺乏有效的岗位评价, 即使薪酬水平再高, 也难以维持内部的公平性。

3. 薪酬结构模型设计。

我们可以学习宽带薪酬模式, 模拟国家基本工资中岗位工资+薪级工资的构成结构, 来重新设计高校后勤非在编员工的薪酬结构。管理和工勤岗位中三级、四级岗位的任职要求、岗位职责及对高校后勤的贡献度相对有限, 因此相对较低的区间变动率既可降低单位用工成本, 又可激励非在编员工努力提高自身技能, 突破薪酬上限往上晋升;较高岗位等级的任职要求、责任及对高校后勤的贡献度相对要高, 而且岗位等级越高, 岗位职数越少, 晋升的难度就越大, 因此增加区间变动率可以保持高等级岗位薪酬增长的可能性, 更好地激励非在编员工保持工作的积极性。基于上述考虑, 高校后勤在设置管理和工勤岗位等级时, 可在每个岗位等级中增设“岗位薪级”, 实行“岗位津贴”和“薪级津贴”相结合的模式。初定“岗位薪级”时, 可模拟2006工改薪级套改办法, 结合任职年限和工龄进行模拟套改。“岗位薪级”确定后, 如果员工年度考核优秀, 可晋升一级“岗位薪级”。如果员工岗位等级晋升了, 岗位津贴执行新的岗位等级标准, “薪级津贴”仍执行原来的标准, 但就近套到新岗位等级对应的“岗位薪级”。比如, 原工勤岗四级, “岗位薪级”5级, 聘到工勤岗三级, 岗位津贴分就从20分调至25分, “薪级津贴”原来执行“岗位薪级”5级8分, 现仍执行8分, 但“岗位薪级”变成4级。这种设置既使得因岗位限制无法晋升的优秀员工, 每年都有机会调薪, 也能使有能力往上晋升的员工, 在新的岗位上预留足够的调薪空间。

4. 设置合理的考核体系。

丰田如何设计薪酬福利制度? 篇11

我为什么要上班?我为什么要那么准时的辛苦地工作?在别人没有发现问题之前,我为什么要主动让别人知道?我为什么要帮助别人?

所有这一切,如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价,而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励,那么没有问题,每个人都会努力。

不幸的是,公司不可能做到对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的,但丰田希望做到,丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望,在没有监督的情况下,员工也能够为公司尽心尽力,那么长期下来,公司能够获得更大的成功,员工也因此受益。

但这一切可能吗?员工真的能够相信企业吗?企业能够相信员工吗?

尽管60年代丰田经历了高速增长,但是大部分员工并没有因此获得提升,而是在自己的本职工作岗位上干到了退休。丰田为了不让员工失望,选择了横向调动与跨岗位培训,通过横向与纵向的培训,丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中大受欢迎。T型管理人才——横向发展人才,先有某一专业的知识,然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才——纵向发展人才,先有丰富的工作经验,然后再纵向发展。这样做的目的是:拓宽职业空间,让员工获得自我满足,尽量留住员工。

丰田美国工厂的员工工资包括三个部分:基本工资、绩效奖金与业绩红包。基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件,每半年调整一次基本工资,三年的“成长期”结束,所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。绩效奖金表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入,比如,如果整个工厂达到了安全、质量、生产率、成本以及出勤率等KPI指标,员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标,与销售不挂钩,完全在员工的掌控之中,所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次,主要是由销售业绩决定。管理人员红包,管理人员会根据其制定的个人发展计划,而享受业绩红包奖励。

丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置,为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工,这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件,丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名,并形象地体现在“薪酬文件库”中。

丰田在美国建厂二十多年,目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦,于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主,而不是最高工资雇主。丰田相信,选择高工资对于长期而言,对员工与对公司都不是最好的。

丰田的基本工资中,工龄工资是重要的一部分,这样可以鼓励员工长期留下,但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其他公司。在这样的情况下,丰田选择了通过福利来留住员工。

丰田人力资源管理手册对福利的描述如下:福利是一种保障员工稳定性的方式,可以进一步丰富员工的生活,提高公司形象。以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面:休假、带薪休假、短期与长期病假、退休计划、提供进修学费、提供灵活工作时间、为员工提供购车折扣、提供无息贷款等,丰田每两年调整一次福利计划。

最后,丰田还有一次特殊的福利,比如完美出勤仪式,奖励那些出勤率百分百的员工,一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工,邀请他们到当地体育馆或剧院,为他们举办大型晚会,公司往往会邀请一些明星,在晚会上,包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐。

地勘单位薪酬设计思路探究 篇12

一、内部劳动工资分配制度改革的必要性

2006年7月, 机关事业单位再次进行了工资改革, 事业单位实行岗位绩效工资制。此举旨在建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制, 以岗定薪、岗变薪变, 加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。但是, 笔者认为, 这套工资改革方案不是对于每个行业、每个单位都适用, 尤其是对我们这样的地勘事业单位而言, 这套工资制度就不利于调动管理层、经营者、技术英才等一些关键性岗位人员的工作积极性。分析其中原因我们不难发现, 岗位绩效工资制度有以下四个方面不适合地勘单位发展的需要。

1. 职务和岗位的概念混淆。

职务和岗位本来是两个不同的概念, 而在岗位绩效工资制度中这两个概念表达的基本是同一个意义。岗位依据的是行政职务、技术职务、技术等级, 用职务代替了岗位。

2. 体现行政责任的岗位报酬太低。

岗位绩效工资制度向技术职务岗位的倾斜程度远远大于向行政岗位的倾斜程度, 而在地勘单位一个科级建制的分队, 人数多的在100人以上, 少的也十几人, 其中高级工程师、工程师最多也超不过二三十人。

3. 难以打破技术职务聘任的终身制。

在岗位绩效工资制度中, 专业技术人员取得专业技术任职资格, 经聘任后, 其岗位工资就会有较大幅度地增长。由于当前地勘单位技术职务聘任存在着实质意义上的终身制, 一经聘任就很难解聘, 这又形成新的“大锅饭”局面。

4. 工资制度与单位总体经济效益脱节。

一般来说, 工资总额的增长速度应低于经济效益的增长速度, 但工资的调整是按国家政策执行, 当单位经济效益差时, 不能按标准支付员工的工资, 导致了员工情绪上的不满和工作中的懈怠。当单位经济效益较好时, 受工资标准的限制, 不允许多发给员工工资作为奖励, 因此也就不能实现更为有效的激励, 在一定程度上也就挫伤了员工工作的积极性。

二、劳动分配制度改革的目的和原则

改革的目的就是要进一步强化激励, 充分调动大多数员工特别是经营者、管理者、业务技术骨干的积极性和创造性, 实现单位的快速、稳定、健康发展。

1. 强化效益优先, 坚持按劳取酬、多劳多得。

社会主义的分配原则是按劳分配、多劳多得, 我们必须坚持, 但是这里所强调的“劳”是“有用的劳动”, 是能从效益体现出来的劳动, 劳而无效的劳动是不能参与分配的, 只有创造了较大的经济效益, 才能得到丰厚的利益回报。

2. 坚持岗位责任、目标业绩与利益分配相结合。

淡化职称、资历, 强化责任大小、业绩多少的区别;加大岗位、业绩在工资构成中的比例, 岗位责任和业绩与个人利益直接挂钩。

3. 坚持向科研岗位、经营岗位倾斜。

坚持向科研岗位、经营岗位倾斜, 体现简单劳动与复杂劳动的差异。为了调动作为地勘单位工作主体的工程技术人员的积极性, 在利益分配上应适当向他们倾斜。

4. 充分考虑单位的总体经济情况。

坚持员工平均工资的增长速度低于劳动生产率的增长速度, 工资总额的增长速度低于经济效益的增长速度。因此, 制定工资标准时, 要充分考虑单位的总体经济情况。

5. 改革要以稳定、和谐为前提。

坚持稳定, 充分考虑到绝大多数员工的利益和思想的承受力。内部分配制度的改革就是要进一步打破平均主义, 充分激励地勘单位的骨干力量, 在具体操作中, 坚持让专业技术骨干、重要经营管理者等关键岗位的员工满意, 让绝大多数员工能够接受。

三、几种劳动分配制度分析

1. 年薪分配制度。

年薪分配制度旨在薪金与领导干部年度目标业绩挂钩, 完成目标就兑现年薪, 完不成目标就扣罚年薪, 它适用于大企业高、中层管理人员, 并不适用于在全体员工中推广。

2. 宽带薪酬。

宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式。所谓宽带薪酬, 就是根据岗位测评将原来十几个或更多的薪酬等级压缩成几个级别, 同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种崭新的薪酬管理系统。与传统的薪酬设计方法相比, 这种新型的设计体系, 使得员工有可能在很长一段时间内, 虽然职位相同, 但在同一个薪酬级别上, 由于个人能力的提高, 或者个人业绩的提升等原因, 收入得到显著的提高。

3. 岗位效益工资分配制度。

岗位效益工资首先体现的是岗位责任 (这里的岗位是指员工实际工作的岗位, 不是“档案工资”中指的职务、技术职务、技术等级岗位) , 旨在建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系和鼓励创新的分配激励机制, 并以岗定薪、岗变薪变, 加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。

四、岗位效益工资的构成

岗位效益工资是由身份工资、岗位工资和效益工资三部分构成。

1. 身份工资。

身份工资由学历津贴、技术职务津贴、年功能津贴组成, 它的设定旨在考虑员工知识层次、技术资历、经验贡献, 有利于保证高学历、高技术人才以及为单位效力多年的老员工的利益, 更是保证单位和谐、稳定的基础。身份工资在工资中起到的是保健作用, 因此它占的分量不宜过大, 占工资总额的20%为宜。

2. 岗位工资。

岗位工资设定得合理与否, 关系到工资制度改革的成败, 因此, 必须慎重, 严格按岗位责任大小、重要程度、繁简程度等因素确定。为了把握准确, 需要进行必要的岗位测评, 以测评的分值划分等级, 进而给定不同的工资标准。

3. 效益工资。

效益工资是保障员工按月正常支付工资之外的额外报酬, 它是根据经济效益确定的, 是随经济效益浮动的一个变量。具体分配时要突出员工的业绩贡献, 并体现劳动状态和岗位责任的大小, 拉大分配的差距, 只有这样才能实现有效的激励, 才能真正调动员工的劳动积极性。

五、设计岗位效益工资方案需要注意的问题

首先, 岗位效益工资政策的制定要充分考虑单位的经济实力。岗位工资标准制定高了, 单位经济利益跟不上, 导致该工资制度难以正常运行;岗位工资标准制定低了, 岗位之间差别不大, 难以达到调动职工积极性的目的。其次, 把握住内部分配政策的改革时机。当经济实力难以正常支付员工的岗位身份工资时, 不宜改革, 否则改革的结果可能是大部分员工工资水平降低, 少部分员工工资水平增高, 这就会遭到多数员工的反对, 难以保持队伍的稳定。第三, 建立工资底线。第四, 保留员工的档案工资。按国家政策调整的工资虽说不再执行, 但要如实填表装入本人档案, 以备员工调动、退休等使用, 以免除员工的后顾之忧。

六、结束语

众所周知, 薪酬变革会涉及每个人的利益, 而且这种变革的效果是立竿见影的, 操作不慎就会引发始料不及的后果。通过宣传, 使员工认识到, 改革有利于单位的发展, 也有利于自身的长远利益, 从而正确认识改革的目的, 得到处于改革弱势、对改革有偏见的学历层次较低, 经营、技术能力差的老员工的认可和接受, 使改革得以顺利推进。

参考文献

[1]陈树文主编.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社, 2010

[2]颜爱民著.人力资源管理经济分析[M].北京:北京大学出版社, 2010